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實體唱片難活 華研憑什麼興櫃?

2012-11-26  TCW  
 

 

十月下旬,女子天團S.H.E成立十一週年記者會,場中少了娛樂八卦,被追問的是入股成為自家公司股東的「財經事」。因為其幕後推手——華研國際音樂,在十月二十六日成為第一家上興櫃的唱片公司。

去年,華研在國語唱片市場銷售量總排名第四,緊追華納、新力與環球之後,是本土唱片業第一大。成立十三年,當許多本土唱片公司紛紛消失之餘,旗下藝人從一組S.H.E增加到二十五組,其藝人續約率約九成,是同業的三倍,也是台灣最會賺錢的本土唱片公司。

當業界因盜版而萎縮》它搶先跨入藝人經紀市場

今年,台灣線上音樂總產值(約十二億元)將出現超越實體唱片市場(約十四億元)黃金交叉線的當刻,當實體唱片不再是主要營收來源,越來越多唱片公司求售下。華研董事長呂燕清反決定挺進資本市場。

翻開華研財報,二○○八年金融海嘯期間,每股盈餘(EPS)仍有○.四一元,去年營收三億四千五百萬元,每股盈餘突破兩元,截至今年八月止,母公司營收已超過三億,每股盈餘預估可望突破新高。

二○○一年產業低谷時,華研如何擺脫唱片市場萎縮的陰影,突圍而出?

關鍵是華研從唱片公司,比別人早一步轉型成全方位的娛樂公司。

二○○三年,當唱片業因為數位盜版猖獗而嚴重萎縮,哀鴻遍野時,呂燕清將剛到任的華研總經理何燕玲,派駐到上海。由於常駐且又是一級主管,半年時間,何燕玲從來自商演邀約增加,感受到是未來商機;且從韓國SM經紀公司看見成功模式,眼見實體唱片賺不了錢,而來自數位版權營收又不見長,於是建議公司切入演藝經紀市場。

當同業忽略新人定位》它找郎祖筠來教媒體應對

華研決定將歌手品牌概念融入產銷之中。種子音樂執行長田定豐表示,過去台灣唱片業者多以製作為考量,偶像歌手、創作歌手有一套固定包裝模式,「發片就發片,賣得好就賣得好,賣不好也就賣不好,」他說。

如果說,當時唱片公司發展歌手,就是不同包裝的標準品概念,華研等於是把歌手當作品牌來經營,從娛樂產業角度,從藝人定位、歌曲製作、演唱會到演藝經紀進行全方面經營思考。現在看來可能是稀鬆平常,但在當時的台灣,卻是第一個。

但,要成為先行者,利基與風險兼具,要做全方位生意,玩得是資本賽。從新人培訓開始就要大規模投資,以S.H.E為例,光第一張專輯企畫行銷預算達一千五百萬元,在當時景氣慘澹景況下,是一般新人的三倍成本。那一年,華研的營收不過五千萬元,最後是企宣部門以五年攤提成本概念,說服老闆大膽投資才得以進行。

這是必要的投資,因為,要從線型的唱片經營思維轉到娛樂產業思維,產品力還是第一優先。「唱片產業價值結構正在改變中,藝人經紀和版權經紀兩大獲利來源增加,但前提是歌手、藝人唱片銷售量佳,經紀談的空間才有,」資誠聯合會計師事務所營運長郭宗銘指出。

相信音樂執行長陳勇志進一步觀察,建立個人品牌的歌手,實體唱片銷售才能穩住,這方面,華研動作很快。以S.H.E為例,光找定位,就花了一年半。在這期間,除唱歌、跳舞等基本訓練外,華研還會請像是郎祖筠、孫翠鳳等資深藝人教導媒體應對學,強化其心理素質,如果這段期間,新人定位仍找不出來,那麼契約將結束,「一年半時間是期限,找不出定位與特色,就不要浪費彼此時間,」何燕玲說得坦白。

一旦通過試煉期,準備發片前會先進行SWOT分析。以當年的S.H.E為例,優勢是:三個人個性鮮明、會唱歌,威脅點是沒有成功先例,且市場不景氣;接著,歷經消費者、上下游業者等上千人調查整合,再經過一年時間,才產生出「女生的好朋友,男生的女朋友」定位。

當對手只管發專輯》它連代言、演唱會都想好

在製作時就先想著怎麼賣。舉凡藝人頭髮、服裝、設計風格、相關代言到通路,其實早在一年前的製作籌備就已經底定,「品牌接觸點管理越清楚,保持產銷風格一致性,開發藝人經紀目標族群就更精準,」何燕玲說。

為了打好基樁,前後就花了兩年半時間,相對過去唱片業一張專輯定位包裝時間,通常只有一年,因為只想到專輯就打住,而非將後續的演唱會等衍生商機計算進去。

前端定位精準,後端產生的槓桿效應自然大。以S.H.E為例,前期製作費與行銷費用雖都在千萬以上,但因為精準敲中市場取向,第一張專輯大賣十八萬張,是同期新人的四倍。截至目前十一年共發十三張專輯,三人年產值約三億元,簽約華研期間十一年,共創造超過三十億元的商機。

華研懂得定位品牌,也懂得讓品牌多角化經營。如站穩歌唱事業後,S.H.E也開始往個人藝涯多角化發展,如Selina往主持發展,Ella朝戲劇走。

「培養新人,可減少單壓一個藝人的風險,保持活水,而藝人多角化經營是演藝壽命延長必備之路,」何燕玲表示,藝人品牌先慢慢「養」,同時從新人培訓,可掌握唱片和演藝全經紀約,做完整規畫,不會唱歌時是情歌王子,到了演戲成了一個大反派,不容易聚焦形象,而有了知名度,先垂直整合歌唱資源,再橫向布局演藝版圖。

在預算上,華研也控制得謹慎。唱片產業固定成本低、變動成本高是產業特性,而企畫與宣傳預算占變動成本極大部分,華研國際音樂副總經理李首賢指出,財務部光是處理機票一年就達一萬人次,若依傳統方式,先代墊或口頭申報,到了年底,就易產生財務差距。

因此,在華研,從年度計畫、專案計畫,切分到每場表演,都要填寫預算申請表,「有預算概念,是為了讓經費花得更有效益,」他指著桌上的檔案夾表示,光是近兩個月的預算申請表就高達三百多張。從製作方向定位,小到場次預算拿捏,環環相扣出華研今日版圖。

一個抉擇影響華研未來十年發展。當後續其他本土唱片公司礙於預算,減少歌手,經營陷入泥淖時,華研卻跑在光譜另一端,經營邁向正面循環。即便其他人後續想複製這套模式,但因差距已遠,面臨的資本挑戰更大。

今年十月底,華研登上興櫃,承銷價為六十元,試圖透過公開市場的資金,再墊起競爭門檻。「由於沒有文創業上市櫃範例,此承銷價是參考生技等新興產業而來,」李首賢表示,由於會計法則限定,其一千二百首歌曲智財權價值無併入產值中,一旦法令開放,滾利效益將高過目前。

目前華研主要營收來自實體唱片、演藝經紀、數位版權經紀三方面,其中演藝經紀超過四成,約實體唱片的兩倍,將歌手當作品牌經營的綜效顯然已顯現。但根據法人觀察,其未來也有兩大難題。一為:數位音樂總值即將超越實體唱片,但新的遊戲規則尚未明朗,如何拉高數位版權經紀,強化因創作而衍生出的營收是一個挑戰;另外,藝人跳槽是產業常態,怎麼預防天價版稅搶人,也是華研未來放眼華人流行音樂市場須面對的課題!

【延伸閱讀】今年營收可望創新高-華研營收、獲利變化

註:2012年數據為法人預估資料來源:公開資訊觀測站


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PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40248

李東生談平臺服務轉型:只做產品難活 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-09-30/950600.html

李東生透露,在不久前,TCL已明確了未來的企業定位,將是一家作為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務的企業集團。

◎每經實習記者 吳瞬 

“硬件廠商不是去做內容,而是做一個平臺,整合平臺。我們必須開放向所有的國內智能電視終端提供同等條件的服務,我相信在未來的某個時點,可能非TCL產品用戶將超過50%。”9月28日,TCL集團(000100,SZ)董事長李東生如是告訴《每日經濟新聞》記者。

李東生透露,在不久前,TCL已明確了未來的企業定位,將是一家作為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務的企業集團。

事實上,傳統彩電企業早已在做互聯網運營和服務。TCL互聯網應用及服務業務的歡網、全球播等平臺已有較大規模,創維集團今年宣布3年內互聯網運營收入要達到8000萬元,而海信的電視廣告業務則預計在2017年突破1億元。

整合內容、開放平臺

有觀點認為,在樂視、小米加入戰局的時候,目前出現一個有趣的現象是,互聯網企業在拼命地做硬件,而傳統企業卻在拼命地做內容。

但李東生表示,他並不認同這一觀點,“硬件廠商不是去做內容,而是做一個整合平臺,我們基本上不做內容。我們是整合內容,像歡網也好、全球播也好,我們其實不做內容,我們有很多內容的合作者。把內容通過我們的平臺,通過我們更有效的服務,提供給我們的終端用戶。”

“在智能互聯網時代,只做產品的企業未來是很難存活的,一定要有整合服務的能力,要有基於互聯網應用和服務的能力。”李東生說,為了讓用戶有更好的體驗,在整合中,應該由用戶選擇其所需要的不同服務內容,目前TCL正圍繞歡網、全球播、智能家居、科天智慧雲等項目進行推進。

相關數據顯示,TCL旗下的歡網已經成為國內最大的互聯網智能電視服務商之一,截至8月,其累計激活用戶已達1800萬,日活躍用戶500萬;截至9月21日,全球播業務累計激活用戶已突破300萬,院線日活躍用戶達25萬。

李東生表示,這些服務都不是閉環或者孤立的,而是一個開放的平臺,“我們的應用服務平臺,都是包括但不限於TCL終端。”

值得註意的是,歡網於5月份完成B輪融資,引進騰訊作為戰略投資者,將進一步推動TCL客廳經濟生態圈的建設。而據李東生透露,歡網的B輪融資估值超過了初始投資的10倍。

有一批傳統企業會淘汰

在互聯網時代,TCL作為一家老牌傳統彩電制造企業,其面臨的競爭對手也不再局限於創維、海信等彩電企業,他們還共同面臨樂視和小米等互聯網行業巨頭的擠壓。據不完全統計,目前互聯網電視品牌已超過12家。

“樂視、小米都是近幾年出來的,他們可能在很多方面比我們有優勢,他們的有些能力是我們不具備的。我們的企業雖然比原來更強大了,我們的財務數據看起來更好看,但是實際上競爭環境依然非常嚴峻。我們深刻感受到這一點,這幾年我們一直在探索轉型,探索一種突破的方向。”李東生表示,在類似TCL這樣源於傳統的制造業企業中,可能會有一部分在這種競爭中會淘汰出去。

面對互聯網企業的威脅和挑戰,除TCL外,其他幾家彩電企業都已在積極備戰。9月份,康佳宣布與阿里巴巴達成戰略合作,將共同進軍互聯網電視運營和服務,3年內康佳有望獲得10億元運營分成;而彩電業另一巨頭海信電器的智能電視激活數量已突破千萬,同時加多寶、蒙牛已向海信投放1000萬元廣告,其大屏變現價值凸顯,預計在2017年廣告收入突破1億元;創維集團總裁楊東文早前也表示,2015年堪稱智能電視廠商為用戶提供運營服務的元年,保守估計3年內創維的電視運營收入要達到8000萬元。

“這個轉型對於傳統企業來講,某種意義上有點像脫胎換骨。企業的整個商業模式、經營觀念,還有一些互聯網應用和服務的能力,都需要重新建立和探索。這個過程對傳統企業來講很不容易,可能要自我否定很多東西,要打破很多原來固有思維的禁錮。”李東生說。

 

  • 每日經濟新聞
  • 楊軍
  • 每經實習記者 吳瞬

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