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五個關鍵思考 一口氣學會麥肯錫精髓集大成》12本工作祕笈 超濃縮學習

2015-11-02  TWM

美國擁有許多高科技創新公司,不只支持經濟,又讓投資者獲利。中國下一步可能培養自己的龍頭科技公司,這是值得留意的投資方向。

為什麼要向麥肯錫人學習?因為這家全球一流企管顧問公司賣的是「思考」、「邏輯」、「解決方法」與「好點子」,這些無形的資產不僅幫助企業克服種種難關,還開拓了商機。更因為,麥肯錫兼顧速度與品質的工作態度,贏得了眾多大老闆的信賴。

不僅如此,麥肯錫人的薪資也令人羨慕。擁有大學學士的人進入麥肯錫是擔任分析師職位,在麥肯錫美國所有分公司, 這個職位的平均年薪是八萬美元(約新台幣二百四十萬元),約是大企業要幹個六到八年,做到副理級或經理級以上才拿得到的薪水。依正常升遷時間,在麥肯錫約 三年後可升至專員(associate)職位,這個職位平均薪水是十三•八萬美元(約新台幣四百多萬元),大約等同是做了十年以上,在大企業爬到部門主管 才能領的薪水。

坐享高薪要有什麼本事?具備怎樣的工作態度?在《為什麼世界頂尖人士都重視這樣的基本功?》一書中,作者戶塚隆將有生動的描述。

大部分從大學剛畢業的職場新鮮人,企業前輩總是告誡他們,少開口、多做事,最好做一個沒有意見,耐操耐勞的沉默命令執行者。但麥肯錫就是不一樣!

培養好工作習慣

會議中不發言 視同缺席

取得哈佛大學MBA(企管碩士)學位後,曾經進入麥肯錫負責跨國企業戰略規畫與組織改革的戶塚以自身經驗指出,麥肯錫要求大學剛畢業新人一定要在會議上發 言。執行專案的過程中,也會像念經般不斷念著:「請發言,拿出你的價值(value)出來。」因為麥肯錫認為,會議上的「價值」,無非就是發言,針對課題 發表有建設性的意見才算是有「價值」,不只是說幾句話就好。麥肯錫的主管會把在會議中沒有發言的人,當作缺席一樣看待。

戶塚也承認,要求新人在會議中發言,的確會讓他們感到壓力龐大而且害怕,但他建議:「不要擔心自己無法講出一針見血的意見,這往後可多努力充實。」「但是 與其害怕失敗發言,不如勇往直前!」許多職場新鮮人也大多秉持著「水牛精神」(指抽一鞭,走一步),等到主管詢問工作進度,才會開嘴回答,但在麥肯錫則是 要把握住不等主管開口,就主動回報進度的「先發制人」原則。戶塚認為:「主動報告便能事先整理重點,有條不紊地傳達,也因為準備充分,也能較信心滿滿地回 答!」曾在麥肯錫紐約分公司任職過,著有《我在哈佛、麥肯錫學到的一流工作術》作者富坂 美織則認為,「善用他人力量」也是麥肯錫人聰明工作的長項。她指出,麥肯錫內有許多美工功力一流的簡報製作專家,把資料交給他們製作成圖表,不僅省時省 力,效果更好。麥肯錫內更有許多資深的老前輩,遇到不了解的產業,他們就可以給你最精闢的分析,不像日本職場中,普遍視「顧慮」為美德,怕麻煩人家、怕人 家沒空、怕人家不理你,而不願開口詢問。

富坂說:「手腳慢的人,往往獨自承擔所有一切工作,因為他們害怕工作被別人搶走,以致無法放手!」

運用批判性思考

不崇尚直覺 厭惡打安全牌在問題的思考上,許多人士容易犯一個通病就是:直線式地(或淺層式地)思考,用迂迴式(婉轉地)的表達。認為要在職場上步步為營,所以,每打出的一張牌,都要是安全牌。

相較而言,《麥肯錫新人邏輯思考五堂課》的作者大嶋祥譽指出,麥肯錫人所受的訓練反而與一般人背道而馳,不崇尚直覺、更厭惡打安全牌,而是被期許面對每一個問題時要發揮「批判性地思考、邏輯性的發展」原則。

大嶋舉一個案例說明,有一家購物中心某天收到的幾十件客訴,大多集中在以下幾個問題:一、咖啡廳客滿、一位難求;二、廁所數量太少要等很久;三、自動販賣機熱飲賣光不補充;四、館內的門冰冷,碰觸時被靜電電到;五、希望餐飲店能提供蓋膝蓋的毛毯。

乍看之下,客訴五花八門,許多管理人員面對這種情況最常的反應是:先處理比較不花成本,或比較容易辦到的客訴吧!至於增建廁所、提供毛毯是要做,但可能得從長計議吧(打安全牌)!

但是擁有「批判性思考」的人可能會更深入去思考:明明來客數較往昔沒成長啊,為何咖啡廳會爆滿,是什麼原因導致咖啡廳爆滿?現在不冷啊,為何熱飲賣光了,冷飲卻沒賣光?金屬把手靜電問題不是冬天常發生的事嗎?

從這些相關性的推測,就能夠作出假設,比如說,會不會隱藏在一連串客訴背後的問題,是館內空調溫度開得太低了。說不定基於這種假設,去採取行動(調高空調溫度),問題就能夠得到改善。

在鍛鍊批判性思考力方面,戶塚隆將則建議:「不要取巧使用網路,而是自己想出答案。」他指出,「思考」與「調查」截然不同,「調查」可詢問過來人、利用網路查資訊。但「思考」最好不要依賴過去經驗,從零思考,反而能創造出新的計畫與服務。

麥肯錫分析法

套公式進行 解決問題更輕鬆麥肯錫式的批判思考講究的是有深度、有新意的思考,這種思惟過程沒有固定規則可循。不過,針對問題的分析,麥肯錫的公式卻是多到族繁不及備 載。我們針對大部分上班族中的企畫人員、行銷人員以及業務人員介紹最常用到的麥肯錫問題分析公式:首先介紹的是有助於進行策略分析與思考,向長官或老闆簡 報的「3C分析法」。3C的架構是由Company(自家公司)、競爭對手(Competitor)與顧客暨市場(Customer)三大區塊組成,視情況還可加入通路(Channel)與政府決策者(Controller)。

在發現問題階段,為了掌握情況,應該把重心放在蒐集事實,例如自家公司與競爭對手的營業額、利潤消長、市占率變化、成本結構、通路狀況、近期策略或戰術等資訊蒐集起來。接著,思考這些事實的意義,同時理解自家公司與競爭對手的強項與弱項。(參見上頁附圖)學會這種分析方法,有助於企劃人員掌握企業所面對的處境,更有效率地產生概觀性地了解,並判斷出問題出現的地方。

行銷人員最重要的分析架構是4P:即產品(Product)、價格(Pricing)、推廣(Promotion)與通路(Place)。遵循著以這四個 P的項目來擬定策略,就能在行銷課題上達到不遺漏、不重複的效果。如果將這四個要素組合運用,還能創造出極佳的行銷成效。

《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝指出,行銷4P可與3C合併使用,來比較自家公司與競爭對手的4P,或從顧客角度來分析4P,形成前後一貫的行銷策略。

學會消費決策流程模型「AIDMA」,則是可讓業務人員更精準地掌握業績問題的環節。顧客從知道產品存在到進行消費的整個流程為:注意 (Attention)、興趣(Interest)、慾望(Desire)、記憶或動機(Memory/Motivate)以及行動(Action)。使 用這套分析工具,可以從消費的流程中,具體檢討消費者所呈現的心理狀態與消費行動之間的連結。

高杉提醒,企業在考慮打廣告時,要把AIDMA模型謹記在心。如果所打的廣告只能引起消費者「注意」或「興趣」,無法激起「慾望」,這極可能是無效的廣告。

行銷人員可配合AIDMA模型,在對的時機、對的地方推出促銷手段,達到相輔相乘效果。

用SCAMPER奔馳法

腦力激盪如四則運算 生出好點子你是否常有一種感覺,每天都在想點子,頭腦快被榨乾了。如果是這樣的話,《麥肯錫.史丹佛都在用的思考筆記》作者松島準矢建議你用SCAMPER奔馳思考法來動動腦,或許可以想出新的好點子。

SCAMPER第一個原則是「代替」(Substitute),想一想同一種商品或服務,如果換了時間、地點、方法、形狀或品質,會變得怎樣。比如說,LG今年推出摺疊式的智慧型手機,顛覆了智慧型手機的外形,企圖搶攻對摺疊式手機念舊的消費者以及熟齡市場。

第二是結合(Combine)。思考以其他組合方式創造出新的市場。比如說,智慧型手機結合手錶,就成了新的穿戴科技新產品。第三是調整(Adapt)。 最有名的產品是台灣啤酒加葡萄汁,出現了一個全新的啤酒飲品線。第四是修正(Modify)。把外形、功能等特點進行修正可能出現新產品,比如說筆電修正 成無鍵盤的觸控方式,就出現了平板電腦。

第五是轉為其他用途(Put to other use)。把木炭用在除臭或過濾上,就變成身價翻漲數倍的「備長炭」。第六、刪除(Eliminate)。比如說把煩人電線刪除後,無線鍵盤、無線滑鼠紛 紛問世。第七、重新排列(Rearrange) 。最有名的例子是樂高玩具,把原本的玩具打散,再重新組合的概念,使積木玩具大行其道。

松島認為,找出好點子的腦力激盪基本原則就如同四則運算,也就是思考要將那些東西「加」、「減」、「乘」、「除」。

這個SCAMPER方法不僅適用於新產品開發,在籌備活動或業務工作上也能派上用場。

麥肯錫採導師制,導師不僅給予徒弟專業上的訓練,還是職涯發展的諮詢者。這種制度,更是麥肯錫人面對高壓工作環境,情緒紓解的重要管道。

問題是大部分的企業並沒有實施導師制。《麥肯錫精英最重視的三十九個工作習慣》一書的作者大嶋祥譽建議,每個職場菜鳥應該想辦法在公司中尋找到一位「導師」。

情緒管理很重要

找到自己的導師 提升工作動機大嶋認為,導師並不必限於一人,不同的煩惱與問題可與不同的導師商量。重點在於找到一位「好想成為這樣的人」當你的導師,然後,懷著敬意,直 率地找對方商量。要謹記的是,找導師商量時,要刻意地示弱,敞開心胸尋求他人的幫助。不過,也要了解到的一個現實是,還年輕、資歷尚淺的時候,才能具有越 多「被疼愛」的特權。一個好的導師,最重要的是能夠給你解決煩惱的提示,為你開啟「幹勁的開關」。

學習並活用麥肯錫顧問經常運用的工作技巧,有助於當我們處在「不知該怎麼辦?」、「要從哪裡做起?」、「問題到底出在哪裡?」困境時,更有效率地找到一個施力點。想要做起事來更有效率,就先學習聰明的工作方法吧!

撰文 / 謝富旭


五個 關鍵 思考 口氣 學會 麥肯錫 麥肯 精髓 集大成 12 工作 祕笈 濃縮 學習
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自大的王健林,正是自大的中國電影的集大成者

來源: http://www.iheima.com/promote/2016/1020/159335.shtml

自大的王健林,正是自大的中國電影的集大成者
壹娛觀察 壹娛觀察

自大的王健林,正是自大的中國電影的集大成者

把一個生意做到你死我活、敵我對立的地步,真的是中國人生意經的進步嗎?

本文由微信公眾號壹娛觀察(ID:yiyuguancha)授權i黑馬發布,作者陳昌業

18日,王健林先生在洛杉磯用“尊敬的洛杉磯市長、尊敬的美國奧斯卡學院主席” 開頭的那番演講,坦白說,我完全感受不到 “尊敬”,相反看著發言稿,我真切感受到的是一個富豪舉著鈔票教訓人的自大——教你該怎麽在中國賺錢,甚至教你怎麽拍電影。

“我還要(告誡)所謂的有些政治人士的觀點,還要保持我的電影所謂的獨立性,這個不符合商業規律。所以如果想賺錢,就研究怎麽賺錢的事情,最好不要和政治掛鉤。”

什麽是商業規律?商業規律就是產品不該有對社會、對人的立場表達嗎?商業規律就是埋頭賺錢,不要關註企業所處社會的前途、所服務人群的命運嗎?

不碰政治的萬達今年制作、投資的是《快手快槍快槍手》《爵跡》。如果《湄公河行動》《烈日灼心》《我不是潘金蓮》《一九四二》這些關涉主旋律、犯罪、維穩、民族災難的政治主題電影擺在王健林先生的桌上,是不是在萬達的生意經里就不會碰呢?

“首先我在這里聲明,我完全是從純商業的角度出發,不帶有任何政治觀點。因為是做商業,要掙錢的,所以我從純粹賺錢的角度來講,既然你看到中國電影市場未來會是一個持續增長的市場,肯定會成為全球最大的市場,那麽你想在中國市場上分一杯羹,去賺到錢,你就一定要了解中國觀眾,你就要想辦法討好中國觀眾。”

我舉雙手同意好萊塢應該更尊重中國觀眾,更關切中國觀眾的審美偏好,但不與政治掛鉤的電影真的是中國觀眾的需求嗎——中國觀眾很關註自己的生存環境,比如房價高壓下的生活艱難,比如入學難逼仄下的階層固化,比如醫療資源匱乏折射下的社會分配不公,這些都是普通人該關註的政治吧。我們既然人人都身處在公共事務中,又怎能不涉及政治呢?

恐怕政治在王健林先生那里被理解狹隘了,可世界並不狹隘地去理解您說的政治——中國觀眾不該被您狹隘地定義了、看扁了,中國觀眾不應該總是沒心沒肺捧著爆米花、可樂去看一場鬧劇、雜耍一樣的電影。

誠然,我們有特殊的國情和行業管理方法,但電影終究是一門藝術,而非絕對純粹的生意。

電影是藝術家或是藝術工作者的表達,在一個13億人口的社會里,人與人的關系就是一種政治,社會的公平正義(價值觀)也是一種政治,在中國如此,在世界亦是如此,不與政治掛鉤的電影,不知道王健林先生理想中的電影是什麽樣的呢?是像影院一樣無需表達的搖錢樹嗎?

至於中國觀眾,比您想的對電影有更高的訴求,他們絕非只是為了享受視聽奇觀或者是哈哈大笑來的,他們生活在這個13億人口的社會和60億人口的世界上,他們想追問一些關於自己、社會乃至國家的問題,他們想與世界共享文明——絕不止是生意。

“你想在中國市場上分一杯羹,你就要想辦法討好中國觀眾。”

王健林先生曾經還說過,“親近政府,遠離政治。”所以,您說的不與政治掛鉤恐怕並不是用來討好中國觀眾的吧…… 

當天王健林還用自己中國首富(最會中國生意的人)和50億元補貼(對青島東方影都的招商計劃)的光環更進一步地在現場教訓起了好萊塢——

“最近一些年,也許是好萊塢的公司過分的控制風險,防止虧損,所以創新的故事是很少,很多都是過去IP的延續,之一之二之三之四,甚至之八之九之十都出來了,我都覺得很奇怪,最會講故事的好萊塢怎麽變成一個過度重視技術和場面的地方了。是不是好萊塢不太會講故事了?所以完全靠IP的延續,靠場面,靠技術。到中國前幾年可以,現在中國人逐漸逐漸變得聰明一點了,所以就不太好騙了。”

王健林先生,您在房地產生意方面是行家,特別是在中國這個領域的生意上,美國人一定不如您,聽您教誨是應當的。可是,在用電影講故事這件事情上我們跟好萊塢比起來還只是學生——正如您自己說的“學生怎麽在這里告訴老師要提高產品質量呢”

學生給老師提意見其實正常,兩種結果,一個是老師聽你的,因為學生變厲害了,不教點新本事不行了;另一個是老師不聽你的,因為學生現在連這點皮毛都沒學會呢,我就算是糊弄也仍然吃得開。

那麽,是中國電影變厲害了嗎?在奧斯卡的舞臺上,咱們拿出什麽能跟世界電影角逐的商業電影了嗎?除了李安這位對岸的華人之外,我們的內地電影人走上過那個領獎臺嗎?又或者咱們近十年在戛納、柏林、威尼斯有什麽令世界像看到當年第五代導演一樣驚喜的傑作了嗎?再補一句,《活著》《霸王別姬》《紅高粱》《黃土地》《秋菊打官司》可都是與政治關聯頗深的啊。

今年票房排名前十的影片里,有哪部國產片是能與《瘋狂動物城》一樣可以給不同層次觀眾以多層次內容享受的呢?即便是搞笑,它的技巧亦純熟到我們必須拜服,更何況動畫技術以及豐富的政治表達——不是嗎,zootopia的英文名譯成《瘋狂動物城》就沒有政治意涵了嗎?還有《美國隊長3》,王健林先生怕是只看到英雄群架,沒看到英雄們在政治上的主義分歧,而那個主題才是這些超級英雄血肉之軀里的人性啊。

王健林先生在好萊塢面前的優越感其實代表了近幾年中國電影的優越感——他和他的萬達正是中國電影這幾年“成功”之後自大的集大成者,這種自大感何嘗不洋溢在這兩年中國電影的方方面面呢?

在票補、銀幕數紅利掩飾之下的這幾年,我們完全忘記了自己在電影本體上的稚嫩根本不匹配目前直奔全球第一大市場的願景——王健林先生亦承認,去年50億的票補以及資本過熱後國產電影的“粗制濫造”是此輪降速的原因——而王健林先生治下萬達影視的《快槍快手快槍手》也恰是這一輪粗制濫造的典型,盡管或許不是年度最爛,但正是大量類似狀況的糟糕國產片構成了今年被王健林先生輕描淡寫的“小年”。

我們自己還沒精通這門手藝,卻已經自大地在別人的場子里舉著鈔票告訴“老師”該怎麽拍電影,該怎麽做中國電影的生意?這種令壹娛觀察頗感慚愧的自大是哪里來的呢?是買買買的壕情使然嗎?

6月的上海電影節,我們還在妄想做全球老大,在盤算還差幾步。無論如何,在電影本體上的缺鈣是我們無法忽視的基本功缺失,而這一步可能就是中國電影崛起之前的最後一公里。也正是這一步直接讓我們今年的500億目標瀕臨失守。

從2010年的100億到2015年的440億,五年的時間票房翻了兩番——中國電影市場成就的巨大財富讓王健林們有了奔向好萊塢的雄心壯誌,甚至要買下六大之一,甚至敢高喊讓上海的迪士尼主題公園虧損二十年。

把一個生意做到你死我活、敵我對立的地步,真的是中國人生意經的進步嗎?

電影是生意,但這門生意不是造房子,不是捂地塊,這生意是文化——文化是關於人的,是關於思想的,在洛杉磯傳授的萬達電影生意經尊重中國觀眾了嗎,尊重中國觀眾追求思考的需求了嗎?

既然萬達在做文化產品,就該以創作能與世界比肩的代表中國當代文明的作品為己任——這比利稅、慈善對於社會、民族、國家更功在千秋。

“能力有多大,責任就有多大。”出自《蜘蛛俠》,這部系列片正是王健林先生說的已經之八之九之十的好萊塢系列片,但就這一句臺詞已經滋養了一代又一代的年輕人長大成人,不知道是不是能滋養到王健林和他的公子

王健林 萬達院線
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自大 王健 正是 中國 電影 集大成
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