ZKIZ Archives


陳年眼中的凡客

http://content.businessvalue.com.cn/post/5193.html

Q最早我們談論凡客模式的時候,你舉的一個例子讓我印象很深刻。你說可以用很便宜的價格做出傑尼亞品質的襯衫。現在凡客的廣告都是李宇春和29元T恤,你認為凡客偏離當初的方向了嗎?

A我覺得你剛才說的這個問題,肯定是一個錯誤的判斷,因為凡客根本沒有當初的方向,凡客的方向是一步一步的摸索出來的。為什麼凡客的2010年未遭 質疑,因為2010年沒有人搞清楚凡客發生了什麼。其實就是我前面說的,凡客的2010年與2009年和2008年已經有天壤之別,是用戶群劇烈的改變和 產品的改變。

凡客的2009年複合增長150%,2010年增長300%,這裡面發生什麼變化呢?是產品試錯,用戶巨量的增長,在2010年,用戶的增長是 2007~2009年3年加在一起的2倍。為什麼?是因為我們不再討論我當初和你討論的傑尼亞問題,促使這些變化的是T恤、是帆布鞋。我們的T恤上線當 天,T恤一個產品,當天帶來的新用戶就過萬。2010年我和別人吃飯的時候,有一個小女孩,非要跟我合影,說是我的用戶。我說是你媽媽或者是你爸爸幫著下 單吧,她說不是,是用零花錢買帆布鞋。那天我吃完飯出來一路上都在打電話,打給我們鞋廠事業部的人,我說你們一定要做全碼,毫不猶豫地做全碼,不再分什麼 成人碼什麼童鞋之類的,做全碼。

Q凡客的未來是想做成便宜的沃爾瑪還是想做時尚有品質的優衣庫呢?

A你對優衣庫的定義肯定是錯的,優衣庫就是做便宜品牌起家的。你去日本看看,優衣庫牛仔褲就是最便宜的,圓領衫也是最便宜的,這就是優衣庫的理想。 但是為什麼優衣庫會在你們這裡有這麼一個印象呢?第一是時間,第二是規模。還有Zara,今天提起Zara你不覺得它是一個成功的品牌嗎?而且後期 Zara和H&M又做了一個很重要的事情,它們開始和大牌設計師一起合作,吸引時尚人士的注意,這是品牌操縱的一個過程。凡客起家於互聯網,互聯 網的理想就是平民化。如果有一天讓全中國中下層的人們都穿了凡客,我覺得凡客也是最牛的,這個和我的價值觀和趣味觀沒有衝突。

所以你提出那個觀點是我反對的,其實在2009年,來找我的人非常多,說品牌溢價很重要,說你看凡客現在這麼多用戶了,成長又這麼快,應該談溢價 了。但是當時我提了一個觀點,我說品牌溢價可能是中國過去傳統品牌走的彎路,開始的時候農村包圍城市,本來是平民的品牌,一旦在農村掙了點錢以後,就開始 打扮自己,要高端,結果全都失敗。他們沒有真實地看到這個世界的變化。為什麼Zara、H&M和優衣庫是我們今天稱道的,一個更加久遠的品牌那就 是GAP、拉夫勞倫,拉夫勞倫最開始把昂貴的馬球服變成平民服。在20世紀60年代,整個美國文化的變遷,反對資產階級、倡導平民,這才有了GAP和 Levis。

Q現在他們不是平民品牌了。

A不,這就說明後來Zara和優衣庫對全世界的影響力更大了,因為它們更加徹底地平民化。你看過去20年,勝利的品牌全是這樣的品牌。所以,我是絕 對反對你那個觀點的。凡客今天絕對不是檢討這個問題,否則沒法解釋凡客怎麼從2009年成長10倍到今天。為什麼我們堅持,今年堅持賣1000萬件T恤還 是賣29塊呢?我當時跟他們說,這個價格誰也幹不了,我幹,2012年照樣。這種打法,最後打下去就是優衣庫。全中國的T恤一年不過銷售5000萬件,當 我的T恤賣到3000萬件的時候,中國就沒人做T恤了。

Q你怎麼看凡客對周邊生態環境的影響?

A我們已經連續4年成為互聯網上第一廣告投放客戶,從2008年大家都不願意投互聯網廣告的時候,凡客就用互聯網。凡客如果2012年在這方面有所 退步的話,對中國互聯網是打擊。至於中國製造,在我進入這個行業的時候,我知道一個最大的服裝生產廠,一年生產大概7000多萬件,有大概7萬多工人。凡 客誠品2011年賣掉產品的件數不止這個數,如果有5個凡客的話,那中國前5大生產廠基本上就有著落了。

中國製造業非常辛苦,而且中國製造業在2011年遇到的挫折是要比電商行業大很多倍的,從2008年到2011年,中國製造就一直在遭遇挫折,這時 候應該鼓勵中國本土的一些品牌,給他們更多的鼓勵和掌聲,因為中國製造需要中國本土的品牌來支撐。製造業需要的是什麼?製造業需要是2012年的訂單。製 造業的信心來自哪裡?也是2012年的訂單。我們的一個帆布鞋廠從前給回力生產,後來給軍工,裡面只有幾十個人,本來快關門了。但是凡客進入以後,完全變 了樣子,凡客的幾百萬雙帆布鞋大部分是在那兒生產的。

Q凡客對未來做了哪些佈局呢?

A物流上的佈局,比如說倉庫,我們現在已經是做的最多的一個公司了,我們現在開了28個倉庫,有一級的,比如說像北上廣深,北上廣,尤其是北上廣, 還有成都西安,這算我們一級,還有二級的,比如說一些交通樞紐,比如說武漢、杭州,還有像比較稠密的地區,比如說江浙一帶,訂單量非常大,這一帶庫房就會 比較多,還有一部分是我們作為推廣實驗的,比如像瀋陽的,像哈爾濱的,像蘭州的,像濟南的,這些地方其實我們有點推廣實驗的性質,我們在看,到底是當地的 用戶不夠活躍,還是因為當地的服務不夠好,當我們把庫房建到那裡的時候,我們發現,他的訂單量的成長超出了我們的想像。這就說明,過去我們可能是因為服務 不夠好,而導致的當地的用戶不夠活躍。

Q談談F輪融資吧。

AF輪融資的投資者,其中三個投資者是非常傳統的投資者,就是淡馬錫,中信產業基金和嘉裡集團,他們都是非常傳統的投資者,跟這些投資者的接觸,也 讓我的確接觸到了一個我過去沒有接觸到的境界。這個讓我還是感受很深的,他們對公司的長期關注真的出乎我的意料。而且大家在F輪融資的名單裡面其實還忽略 了一個投資者,那就是IDG,他們從頭跟到尾。他對凡客的瞭解,對凡客4年發生的事情,我想可能比每一輪單獨進入的投資者更加瞭解得多,而且我也挺感謝林 棟樑,林棟樑從我初做就開始和我一起合作。

Q怎麼看待外界的質疑?

A如果今天還是2011年5月份的那個股市,所有的問題都是一樣的問題,我們會坐下來討論嗎?你可能會說,凡客成長的還不夠快,對不對?我有時候 想,一個巨變是通過漫長的積累發生的。一場深刻的社會變遷或者企業變革,都不是靠微博1秒鐘去做的判斷,為什麼我們今天要這麼著急呢?

Q你覺得凡客和其他電商最大的區別在哪裡?

A我有規模、品牌和製造,所以可以把價格定在29元。如果賣手機就不行,沒有那麼大的空間。我覺得這是最簡單的道理,這是最大的區別。

Q凡客的文化會不會做一些調整?1萬多人的公司大家還在成王敗寇,會不會有問題?

A這個問題還真不是個問題,我認為任何一個公司,最後的激勵體制,永遠改不了,他永遠是這樣子。這個我們就不要理論化地討論了,因為其實最後赤裸裸的都是這樣。

陳年 眼中 的凡 凡客
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=30643

陳年的「春天」來了?

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-5/5MNDE5XzQxNDU5Mw.html

備受爭議的凡客與備受爭議的韓寒站在一起,意味著什麼?凡客創始人陳年大概會告訴你,這是「春天來了」。

3月底他便開始賣關子。當時,他在微博上說,4月3日凡客會有些事。有人猜測或與併購、IPO有關。

上週末答案揭曉,凡客與著名作家、車手韓寒續簽代言合約。同時,凡客在京、滬等10個重點城市發起一波猛烈的戶外廣告推廣,燈箱遍佈街頭、地鐵,韓寒在上面略帶微笑地說「有春天,無所畏」。

凡客糾錯

這恍惚讓人想起2年前的光景。當時「凡客體」初出江湖一片大紅,首度簽下韓寒,凡客投入千萬元戶外推廣費,直接將年銷售額從5億元推到20億元。

新的宣傳語裡,凡客似在自述。因為,幾個月來,這家中國最大自有品牌電商企業被許多人唱衰。

去年,因資本市場走冷,凡客將預定IPO時間表提前一年,試圖加速登陸。但美國資本市場環境惡化、國內同業競爭激化等多重原因,它又無奈推遲並暫時中止了IPO進程。前不久,凡客CFO和財務總監已雙雙離職。

更大打擊在去年12月到來。系列爆料說它庫存積壓嚴重,資金鏈緊繃,累計虧損嚴重。

陳 年不得不站出來打氣。他透露,去年7月F輪融資2.3億美元。隨後又在公司年會上坦陳,凡客犯過錯,尤其品類擴張上,比如拖把、電飯鍋兩種產品,進了一些 不該進的品類;而大規模SKU(庫存單品量)擴張,又造成庫存水位太高。他說這是「試錯的代價」,但倒閉或出售的消息,都是謠言。

原來為衝刺IPO落實的政策還帶來膨脹後果,凡客開始遭遇管理病痛。

此前,凡客最重要的職能部門分為營銷中心和產品中心。產品中心直接掌握著向供應商下單權限,幾年來相對穩定的架構與一路高漲的業績使得其中逐漸形成一定利益鏈條,下單和庫存管理往往缺少集約統籌,基層擁有過大裁量權的「權限倒置」現象。

這使得基層管理出現微觀失控跡象。熟悉凡客的人士說,當時產品中心的中下層員工一夜之間甚至可發出標的幾千萬元訂單。

陳年自己說,去年8月起,已意識到出了問題,「高層心浮氣躁,基層驕橫腐敗。」

這也成為了去年凡客創立以來最大規模組織架構調整的驅動力。凡客將產品中心拆分為男裝、女裝等5個,其間品類管理人員進行了大規模的調崗,更為重要的是,在產品中心與供應商之間,另設三個生產中心負責供應鏈管理。

凡客內部人士說,架構調整後,公司內部普遍反映協作效率已有明顯提升。

同時,另一好消息是,凡客正逐步推動應付賬款的清償。此前,曾有眾多供應商反映凡客賬款已拖欠許久,這些工廠遍佈江蘇、浙江、福建等地。

一家互聯網廣告服務商的銷售人員從去年底就開始幾乎天天上門催賬,數月之後幾近抓狂。但好消息終於到來,3月18日凡客開始向他們支付部分賬款。與此同時,為收賬發愁的數位服裝、鞋帽供應商也告訴《第一財經日報》,從3月中旬起凡客終於開始陸續還錢了。

或有多重原因。熟悉凡客的人士說,大調整後,凡客一直反思過往、揣摩今年規劃,經歷較長的「關賬期」,不少部門甚至直到3月底才最終確定今年預算。

此外,凡客的庫存煩惱或也有化解苗頭。日前曝光的凡客誠品上市材料顯示,截至去年9月30日,凡客的總庫存高達14.45億元,派代網分析師李成東說,如果真是如此,第四季度旺季大概佔到全年銷售的40%到50%,意味著庫存還不夠第四季度消化。

「不差錢」?

近期也曾有消息說,華東地區凡客的供應商倉庫中凡客品牌庫存積壓嚴重。對此,幾位凡客供應商對本報說,這一消息很大程度上可能存在誤讀,一些庫存水位上升現象緣於夏季備貨的提前準備所致。

大概這些讓凡客感覺,有點春來的跡象,於是有了續約韓寒這波號稱規模空前的新線下推廣的動作。

凡客官方拒絕透露此番推廣的具體花費,但據接近凡客的知情人士說,今年線下的戶外投放(其中不小份額為LED燈箱)預算為8000萬元。

這還僅僅是凡客2012年整體推廣計劃中的一小部分。前述知情人士說,凡客今年在百度的投放框架就高達7500萬元,居於百度大客戶榜第四位,僅少於蘇寧易購、平安集團和e龍。

在百度搜索引擎投放和凡客網盟之外,它還準備了5億元的互聯網投放計劃。而整體廣告投放總盤將會在去年10億元的基礎上有所增加。

這些投入並非單純燒錢造勢。據知情人士透露,凡客在百度投放的ROI為1:5,其中品牌詞ROI更高達約1:16,而行業平均水平不過1:3左右。

這說明多年精心運營之後,凡客品牌價值凸顯已充分明確,就不難理解2012年重整旗鼓後的凡客何以再度出手於4月3日開始發力新一波品牌推廣。

此外,凡客再啟大規模線下推廣也傳達出運營節奏改弦更張的意味。

一位業內觀察人士說,凡客現階段取消IPO計劃,是果而非因。上一階段的調整暫且按下,現在催動新一輪品牌推廣動作,看起來像是一個信號:它展現出耐心,將跳過當下糟糕的資本市場週期,等待下一次機會。

李成東也表示,凡客此時取消IPO說明了它並不差錢,也可以借這個時間練好內功,待財務數據更漂亮時擇機上市。

3月31日,陳年在上海一處論壇上作了一番嶄露信心的講話。他說,市場熱的時候,大家比較狂熱,市場冷的時候,真正「牛X」公司才會顯示出優越性。有意思的是,陳年也會說「牛X」一次,倒是讓業內吃了一驚。

他說,凡客真正的優越性在於「是品牌,是有態度、有精神的中國互聯網時尚品牌,不是人云亦云、用價格戰求生存的平台」。

他還說,每個人都能夠感覺到「春天來了,春天真的來了」。而一名內部人士也樂觀透露,目前凡客T恤銷量已突破1億件。


陳年 春天 來了
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32458

陳年的「計劃經濟」:凡客庫存病是怎麼形成的

http://www.eeo.com.cn/2012/0428/225657.shtml

經濟觀察報 記者 劉丹 遲有雷 如果你問陳年,凡客誠品的短板是什麼,這位CEO會告訴你,是對數據的分析和應用能力。

陳年說,凡客越來越像是一家數學公司,需要對大量的訂單和用戶信息進行分析,進而更好地指導生產工作,減少高庫存。

這個經驗總結,是凡客用血的代價換來的。

整個2011年,凡客全面擴張,不斷試錯,結果是屢屢犯錯。

凡客的庫存積壓究竟有多嚴重?有數據稱,截至去年三季度末時,凡客的總庫存量高達14.45億元,且凡客在商品品類方面的擴展,加速了庫存的積壓。

這個春天,凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之後,凡客再次啟動了廣告大戰。以凡客代言人韓寒的「有春天,無所謂」廣告片為代表,凡客新一輪的廣告投放全面啟動。

自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之後,凡客暫時放棄了產品驅動的方式來完成增長的道路,再次選擇通過廣告的方式來驅動公司增長。

關鍵是,這些足夠解決問題嗎?

庫存之痛

陳年說,凡客的庫存問題並不嚴重,是服裝業普遍的問題。在他看來,庫存問題的產生,跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發展步伐,肯定沒有庫存問題,但那不是凡客要走的路。

傳統服裝企業都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季,6個月後才知道渠道的數據。並且,他們存貨必須保持在1.4的比例,也就是說,要保障不缺貨,賣1件衣服,要1.4件存貨。

對於庫存難題,凡客採取的互聯網快時尚的模式,能打破一年兩季的限制,但凡客本質上依然是一家服裝品牌公司,這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。

凡客沒有消化的庫存,要麼是趕在春節前打折促銷掉,要麼是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經典款,衣服上除了領子,其他地方沒有什麼LOGO,第二年還可以接著賣。

但問題是,留著明年再賣的衣服是否能有市場。

服裝的季節性和週期性已過,凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說,最糟糕的是製造商告訴他,去年下的訂單還沒拿走。

生產鏈吃緊

2007年底,凡客成立。剛開始,凡客給自己制定的目標是,初期學習PPG,中期學習無印良品,最後是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。

2008年3月份,一個偶然的機會,凡客嘗試了網上營銷,訂單迅速增長。凡客的商業模式得以重新確立:拋棄電話直銷模式,轉做互聯網品牌。

這之後,凡客開始大規模地投放互聯網廣告。

2010年5月,凡客買了一些路牌,準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發現路牌廣告的畫面有一大片空白,於是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的 字幕,刪減之後放了上去。然後韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來,跟眾多網友一起,發酵出了凡客體。然後網民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇 春。

凡客體的成功,極大的拉動了凡客訂單的增長,這點連陳年也沒有想到。

2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%,但實際上2010年凡客增長了300%。

訂單的迅速增長,直接導致設計問題。

凡客開始改變設計模式,從設計師做設計為主的模式,向設計外包方向轉變,即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產品的能力得以提升。

設計能力難題解決之後,凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現了:即生產能力不足。

當時,一款產品賣完後,凡客立刻逼著供應鏈重新生產,導致整個供應鏈都緊張起來。

比如一款T恤售罄,再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨,那麼就將打亂其他款式的生產週期,而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產工作。而且,產能取決於原材料的採購等諸多因素,沒法人為提速。

陳年坦陳,訂單的變化對製造商的衝擊非常大,對於小工廠來說是關係生死存亡的大事,而對於大工廠來說,則擾亂生產流程。過去凡客的計劃性很差,而加工製造業對於計劃性的要求很高,不管是多小的產品,工廠也需要有計劃,尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。

前一段時間,陳年在珠三角地區瞭解代工廠的情況。其中有一家工廠,凡客的訂單佔到其產能的70%,工廠的主人非常生氣地對陳年說,由於你們沒有計劃好,中間一個月讓我閒著。「他很激動我們去了。但是說著說著,就為浪費了一個月,眼淚都掉下來了。」陳年說。

試錯

當時的凡客,無法預測在2周以後某個產品的銷量規模能有多少量級,只能是憑著感覺去預測哪個產品會火,哪個產品能賣多少。也就是說,凡客當時只能是憑著感覺,給代工廠下訂單。

「過去因為低估了增長規模,把運營體系搞得暈頭轉向,每天都提心吊膽,肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。」陳年說。

沒計劃的生產,對於凡客來說非常容易產生庫存積壓。「根據今天的銷量來翻半個月以後的單,預測往往是不准的,因為半個月以後,也許你翻多了,也許你翻少了,但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。」陳年對本報記者說。

2011年凡客的發展表明,這種預測,對的情況很少,錯的時候很多。

整個2011年,是凡客擴充品類的一年。2011年1月份,凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發熱,認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。

為了擴大銷售額,陳年放權了。員工們開始狂熱,覺得什麼都能做,開始做男女裝,鞋子、家紡,甚至還做了化妝品。

有些品類的試錯成功了,比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件,一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯,他去義烏轉了一圈,回來力排眾議說做絲襪,結果絲襪賣得很好。但有些品類,比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。

一些不該開拓的品類開拓了,直接的後果就是帶來了錯誤的庫存。有一次,陳年去倉庫查看,發現堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。

陳年大怒,同時意識到了庫存問題的嚴峻。這就有了2011年下半年凡客的「急剎車」和裁員。同時,對於沒效率的倉庫,凡客選擇關掉,或者關閉一段時間試試,如果影響小,那麼凡客就把它關了,影響很大,凡客就再開啟。

在回憶那段日子時,陳年反思道:「因為凡客發展得非常快,所以大家有一陣子衝動到用計劃經濟的方式,去搞生產,這是不對的。」陳年說,他漸漸明白了 一個道理:「一個本應該做2萬件的產品只做了200件,這還不算什麼,真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。」

反思

2012春節前,凡客內部開了一個多星期的管理層封閉會議,給凡客做了一次自我體檢和規劃。得出了一個重要結論,即凡客要回歸快時尚的定位:斷款斷貨不翻單,繼續進新款,多款少量。

按照快時尚的做法,今年凡客的T恤將分批推出,目前到貨量還不到計劃的1/10,而剩下也都將排期排好,一週上一批新款,斷貨後不補貨。而去年的這個時候,凡客差不多一上來就有2/3的新款,所有的款式全部到齊。

分了批次後,就給調整留出了時間。當一款產品的銷量不如它的預期,可以馬上調整下面的生產。在一個時間範圍內,凡客要把是否生產以及最終的訂貨量確定,比如5月到貨的產品都可以調整。

在允許的時間之內,凡客有做調整的餘地,否則就必須承擔這個庫存了。所以現在凡客一般情況下不翻單,怕打亂生產流程。

4月中旬,陳年開始在其微博上曬VT(vancl 的T恤)大量斷貨的截圖。但跟去年相比,凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露,當產品週期加快讓 庫存周轉速度提高了一倍多,去年的周轉速度大概在100天,現在是50天到30天。陳年還告訴記者,去年這個時候賣T恤,庫房裡得堆上700多萬件,今年 的T恤總量增大了,但是庫房裡可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。

拍腦袋做決定,不得不服從公司本身運營的規律了,這個規律是傳統行業摸索過來的:決定庫存的,是銷量的平均數,而不是最高銷量。

陳年說:「我覺得我們公司老是遇見數學難題,你問我庫存多少合適,去年這個時候真回答不了,但是今年,庫房的人跑過來告訴我,你不能低於3000萬件產品。」

但凡客回歸做快時尚,遇到的最大一個問題是,凡客需要改變設計外包為主的設計模式,以及建立起一個後台數據系統。

設計師隊伍的建立,需要資金。後台系統的建立,需要時間。這兩點,對陳年來說,都是新的挑戰。

更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業內人士向本報表達同樣觀點:陳年對內搞「一言堂」且「杯酒釋兵權」的管理風格讓諸多高管萌生退意。

另外,因為犯下錯誤導致的資金缺口,也將是一個非常棘手的問題。4月17日,旗下全資快遞公司如風達被爆出裁員的消息,且多個站點將要被關閉。另外,一位接近凡客的人士稱,凡客去年已經欠了巨額廣告費。


陳年 計劃 經濟 凡客 庫存 病是 怎麼 形成
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=33135

陳年的醒悟:凡客大手術

http://www.eeo.com.cn/2012/0806/231369.shtml

經濟觀察報 記者 楊陽 王凡 從兩個事業部到五個事業部,再到六個事業部、7條產品線,從簡單地追求銷售額 到三個更具理性的硬指標——毛利率、售罄率和庫存周轉率,從數百家供應商中砍掉一半,從虧損經營到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動了一次傷筋 動骨的大手術——因為2012年陳年要凡客必須盈利。

這個互聯網電子商務領域裡摸爬滾打12年的老兵,從2011年7月開始思考如何改變凡客——「那個時候很多事情已經說不清楚了,我的同事搞不清楚為什麼要招那麼多人,一些產品做得莫名其妙,讓公司看不清楚未來,我知道是到了必須要變的時候了。」陳年說。

也正是這個時候,陳年開始醒悟,企業要回歸商業本質。

於是,在凡客創立四年後,陳年開始動手「大修」凡客的體系架構,從各管一段的條塊模式的管理向事業部制過渡。他下達的任務是:回歸產品。各事業部負責人的KPI考核也發生了根本性的改變。

這次傷筋動骨的大調整到2012年的6月份,以確立了六大事業部七小事業部為標誌終於告一段落,現在的凡客剛剛進入第二階段的精細化階段。

陳年沒想到的是,在2011年7月做出的這次被他稱為「回歸商業本質」的自我變革在今天正好符合了資本界的轉變——2012年上半年,投資界再也不相信「市夢率」,投資者們都在注重被投公司是否真的能夠盈利。

決心變革

陳年對本報稱,2011年7月之前,凡客一直在品類擴張。凡客的員工心裡充滿了膨脹和自滿,以為凡客自己什麼都能做,倉庫塞得滿滿的。凡客內部條塊 化的管理模式是大家各管一段,不能做到責權利的統一,事情做得好不知道獎勵誰,誰都覺得自己有功勞,做得不好就互相推諉。當時生產部門、營銷部門之間的衝 突和矛盾已經不可調和,經常互相指責。

必須變革還有一個原因:在舊的凡客內部組織架構調整前,生產、質檢、銷售、營銷全在一條線上,個別線的個別環節出現了腐敗。

凡客這場大躍進式的高速發展在年初是瘋狂招聘,但到了8月份卻變成了以硬任務大規模裁員告終。

事實上陳年在決心改革時也不知道就應該實行事業部制,而且在推行之初還遇到了很大阻礙。公司內部很多人不讚成,他也不知道應該怎樣應對事業部制對人才需求的要求,管理人員是否能跟得上是個很大的挑戰——但他必須「刮骨療毒」。

杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力,這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程,重新打亂所有環節。由於陳年當時並不能說清楚他要怎樣改變凡客,於是公司內部開始發生各種意見。

面對來自各方的阻力,陳年果斷地採取了「一刀切」的方式掀起了這次凡客歷史上最大規模的改組。他先把原先的兩大部門——基礎產品部和新產品部分為5個事業部,後來再根據產品的上下游特性逐步增加事業部。

供應鏈再造

事實上,凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。儘管都是時尚品牌,但凡客和Zara、H&M不同,Zara這樣的公司一 個基本邏輯是不補貨、不追單,以對商品不斷地推陳出新來達到大的銷售規模降低成本,它們對每一款商品數量的控制實際上比較嚴。這種商業模式決定了,它們產 生尾貨的可能性要小。但凡客賣得好的產品卻會追單,也有尾貨產生的可能,因此把控庫存就成了大問題。

凡客的供應鏈中心現在由曾經在亞馬遜、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責,他2010年時加入凡客。賈加稱,他最主要的工作就是將整個供應鏈的流程理順。

理順的過程從實行事業部制度開始。從2011年7月開始,凡客開始嘗試事業部制,當時只劃分了5個事業部。五大事業部與營銷中心和生產中心全部獨立,幾大機構並行。同時讓質檢中心獨立,不再與供應商發生關係,成為凡客內部的獨立監督機構。

不過,這樣的架構只實行了4個月就發現了問題,主要集中在營銷中心和事業部之間權責不清——當某個產品銷量下滑時,營銷中心指責事業部的產品設計有問題,而事業部的產品設計就會指責營銷中心沒有把圖片拍好,或者認為沒有能夠把營銷時機把握好,跨部門的溝通成本很高。

10月份,陳年決定再次調整,將剛剛分出來的營銷中心放進各個事業部裡,這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動怎麼搞;事業部向凡客的四大生產中心下訂單。這些生產中心按照鞋、服裝、配飾的生產基地不同主要在上海、廣東幾個製造基地。

陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉時間。原來從收貨、質檢、入庫貨管再到發送到6個主庫,凡客大約要用12到14天。但賈加把質檢提 前放到廠家那裡,最終形成三道質檢:廠家自檢、凡客派駐在廠家的質檢員,以及入庫前的質檢,有效地杜絕了腐敗。再經過對城際運輸配送的改造,現在凡客的入 庫到發主庫時間縮短到了5天,庫存周轉率提高了兩到三倍。

庫存上的改造對凡客意義非凡,因為這意味著凡客要佔用多少現金流。

不過,現在凡客在供應鏈上最大的挑戰就是如何做好銷售預期。在2007年和2008年前後,這部分工作基本是靠陳年一個人來預測。但是現在,已經有了很多成熟的數學模型可以參考。但賈加認為這不僅是數學模型能夠解決的問題,還要有專家的意見,甚至是專家來修正模型。

削減供應商

凡客自從改為事業部制後,陳年把盈利的壓力也壓到了各個事業部頭上。

負責鞋類的凡客副總裁、第一事業部負責人周強透露,該事業部的產品經理們從產品規劃到產品營銷都獨立負責,工作積極性顯著提高。但現在陳年對產品本 身的要求比較多,考核各個事業部負責人的KPI主要是毛利率、銷售額、產品周轉率等幾個方面。周強感覺,今年要完成銷售額要求還很有挑戰——今年的消費明 顯疲軟,他走訪的供應商有個別小公司由於接不到訂單已經倒閉。

但是,一個健康的凡客正在頑強地長大,例如第一事業部目前的毛利率能夠維持在42%、43%,這其實高於凡客對外公佈的各事業部的平均毛利率,這個事業部大概為凡客貢獻總收入的20%左右。

而陳年要求周強達到的另一個目標則是周轉率,陳年給鞋類事業部提出的周轉要求是90天,這包括了一個產品從進貨到達到90%售罄率之間的天數,但目前周強還沒達到。

事實上,今年整個鞋品的行業,包括整個服裝行業面臨的壓力都很大,這跟經濟狀況不佳、消費者整體需求下降都有關。一個明顯的現象是,周強今年清倉的速度明顯不如去年,比如一款鞋,去年清倉的時候可能每天能清100雙,而今年只能清50雙到60雙。

為了達到毛利率的指標,凡客各個事業部都在儘量縮減成本——減少供應商數量,集中工廠,每條生產線都只跟固定的兩三家工廠合作,集中採購大單。周強 透露,鞋類事業部原來有六七十家供應商,現在正在慢慢淘汰,他理想中的供應商數量應該在三四十家左右。目前凡客的退換貨比例各個事業部的平均值大約為 5%。

與此同時,由於生產成本的增加,凡客鞋類的平均價格僅比去年的八九十元上漲了10元,大概100元左右。

各個事業部在凡客內部也在PK一些資源,例如凡客官網首頁的推薦位,各個部門都為自己的成本核算、毛利率負責。

當然,在全球、全國經濟形勢並不那麼樂觀的情形下,在團購燒錢燒到成批倒閉,淘寶、京東價格戰如火如荼的時刻,要實現下半年開始盈利的目標,凡客的內部運營面臨著巨大挑戰。

凡客市場推廣中心副總經理趙曉明透露,現在凡客進行市場推廣的新興渠道並不多,目前在嘗試運營新浪微博,期望能夠將微博的流量變現,變成一個可持續 經營的門店,但是到目前為止,新浪微博以及其他微博並沒有一個很好的變現模式,凡客仍舊在探索。而人人網凡客的運營效果還不錯,凡客也正在探討如何將校園 更多地聯合在一起做些推廣。

而看著凡客一天天變得更健康、毛利率已經處於行業裡領先水平的陳年仍然說:「我對現在的凡客還很不滿意!」


陳年 醒悟 凡客 大手
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35739

凡客明年一定會盈利?陳年組合拳砍凡客成本

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/04/232017.html

凡客的調整又下一城。這一次,凡客CEO陳年選擇對旗下自有物流服務公司如風達下手。

上週末,有業內人士爆料,如風達大幅裁員2000人,覆蓋城市由26個收縮為6個。儘管凡客官方回應稱實際裁員人數並無傳聞之多,但如風達這次的「瘦身」還是被業內解讀為凡客意圖進一步縮減成本。

事實上,為了實現陳年此前提出「今年一定會盈利」的口號,凡客今年動作頻頻,但就目前來看,在四季度實現盈利,凡客離這個目標依然有點遠。

削減物流成本

據瞭解,如風達作為凡客旗下的物流公司,由凡客元老級人物李紅義負責,自2008年籌辦以來快速壯大;而陳年也曾對如風達寄予厚望,希望其能做到凡客業務100%配送。

可惜事與願違。

儘管凡客誠品媒體公關部總監焦宏宇告訴《每日經濟新聞》記者,凡客將對如風達進行優化結構、整合資源。但根據凡客方面公佈的如風達發展規劃,未來除一線城市仍繼續加強自建物流體系以外,凡客在二、三線城市將更多與第三方物流合作。

對於如風達這樣的結局,電子商務研究員魯振旺表示,如風達的很多架構和人員配備是按照凡客去年的訂單量來設計的,隨著訂單減少,配送員訂單量不飽和情況很普遍,特別是二、三線城市。

根據魯振旺提供的數據,凡客去年的訂單量遠高於今年,但即使如此,去年凡客如風達的配送成本還是比當地第三方配送費用要高。去年,凡客一個訂單倉儲加配送的成本要超過25元,而當地第三方配送費一單不超過7元。

「訂單量減少的情況下,讓當地第三方去配送可以減少成本,而北京、上海等6個目前不取消如風達配送的區域由於訂單比較大,由凡客自己配送更加合適。」魯振旺告訴《每日經濟新聞》記者。

今年7月份,凡客減少了四大門戶和部分垂直網站廣告投入,線下也減少了公交車等廣告站牌等投放。凡客方面強調這一調整主要緣於眼下正是服裝銷售淡季,但在魯振旺看來,減少廣告投放對凡客的影響著實不小。

「今年7、8月份,凡客開展夏季促銷使得流量攀升,但距離4月份平均值相差非常大,現在凡客的流量只是當時的60%。」魯振旺表示。

而Alexa提供的數據顯示,從今年5月份開始,凡客官網的日平均訪問量出現下滑。

頻頻調整

從去年7月份開始,陳年不斷地對凡客進行調整。

當時的凡客開始嘗試事業部制,劃分5大事業部,這些事業部與營銷中心和生產中心全部獨立,幾大機構並行。但隨後陳年再次調整架構,將剛剛分出來的營 銷中心放進各個事業部裡,這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動,事業部向凡客的4大生產中心下訂單。

與此同時,凡客還成立了數據中心,給每個事業部建立一套複雜的標準,數據部門對運營部門進行採樣和分析,有異常就要求業務部門解釋。

2012年,陳年開始一系列縮減成本的行動。先是在供應鏈上整合供應商數量,精選優化供應商的資源。有消息稱,今年凡客的供應商將從200家縮減到100多家。與此同時,凡客也開始試水海外代工,在孟加拉國製造襯衫降低生產成本。

除了一系列節流動作,凡客也在開源方面動了腦筋。

日前,有業內人士透露,凡客正在醞釀與蘇寧易購展開合作,凡客極有可能入駐易購開放平台。對於這一合作,蘇寧易購方面並未給出正面回應,其市場管理中心常務副總監閔涓清只是告訴記者一切以公告為準。

在魯振旺看來,凡客這次與蘇寧易購合作,可能性比較大,此前凡客與聚划算也有所合作。

不過,在深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥看來,合作只能在一定程度上提高凡客的銷售額,不能解決凡客深層次問題。

庫存壓力大?

龔文祥所強調的深層次問題是凡客的庫存。

魯振旺也強調,當下凡客的訪問量和訂單量幾乎距離高峰減半,想砍品類和提高品質都很難,庫存成了凡客的巨大包袱。不管是聚划算還是蘇寧易購,凡客都是想利用合作渠道快速低價甩積壓貨。

有業內人士指出,目前凡客陷入這樣一個僵局:廣告投放減少導致訂單減少,這加劇了庫存消化壓力,隨著大量應付賬款到期,凡客的供應鏈會更加緊張。

值得注意的是,在今年3月,凡客的規劃會上,陳年一再強調:「今年一定會盈利。」

在龔文祥看來,凡客的成功更多緣於其強大的互聯網營銷,而凡客最大的問題是對服裝供應鏈的把控,凡客沒有融入傳統服裝行業供應鏈裡面來,這一塊需要大力加強甚至要脫胎換骨。

龔文祥認為,凡客目前定位偏低,賣39元的T恤肯定不賺錢,凡客需要向真正的時尚人群扭轉。

對於今年年底能否實現盈利,龔文祥給出的答案是,按照行業規律,一般9月份到年底,服裝的銷量可以達到全年的2/3,如果凡客抓住這個機會,銷量上應該有個比較明顯的上揚。但是實現盈利是不可能的。通過調整,兩三年內實現盈利還是有希望的。

而魯振旺也強調,目前凡客處於一個惡性循環當中,沒有走出來。現在不是談盈利的時候,當下主要還是大力消化庫存。


凡客 明年 一定 盈利 陳年 組合拳 組合 砍凡 成本
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=36976

陳年回顧凡客5年:回到原點,尋找初心

http://www.yicai.com/news/2012/12/2309798.html

年對凡客這家公司5年起伏最大的反思,就在於一個創業企業需要不斷追尋自己的初心,才能在變幻的外部環境中不會迷失自己的方向。

9月,凡客各個部門的員工終於將辦公地點彙總遷至雍貴大廈。陳年幾乎包下了大廈東邊的一整棟,「之前運營、技術等很多部分被分散在北京的各個地方,現在最重要的,是大家終於能在一起了。」陳年說。

5年的時間,從南六環的亦莊到西四環,從東三環到現在接近二環的雍貴大廈,一路的遷徙不僅僅是一家公司地理位置的變化,從十幾人賣襯衫起家,到擁有幾千人的團隊和幾十億的銷售規模,凡客和陳年獲得的更多是在商業位置上的起伏轉變。

陳年說,這5年裡,成功的是,對他和凡客來說都幸運地找到了一個可以長期做下去的事業。除了堅持,還有一點點運氣。不成功的是在這份事業面前,他和凡客都還很幼稚。隨著規模的不斷擴大,太多無法做到精細化的地方,帶來了很多更大的損失。

在剛剛結束的凡客5週年大會上,陳年沒有像之前的一次一樣宴請明星和名流,而是通過最真實的數據庫,找到了在互聯網上第一批甚至第一個購買凡客襯衫的老用戶,請他們來聊聊凡客的變化以及他們希望看到的改進。其實近期很多跟著陳年多年的創始元老也都感到,陳年總是和大家說:我們從前就是一個賣襯衫的。

歷經了這些商業的峰谷,陳年正在開始經常回看過去5年的創業,希望「回到原點,尋找初心」。


初心

追溯凡客之初,不得不提到陳年之前兩次創業的經歷。

2000年的春節前,陳年還在紙媒,雷軍找到陳年希望一起通過互聯網賣書。當時Ebay、亞馬遜在兩三年之間造就的財富神話讓電子商務的模式看似風生水起。「我當時想得很簡單,都是賣書嘛,只是換了一個渠道」,那個時候,陳年依舊覺得自己是 「一個文人」,從事的也是文化行業,甚至說還是在做媒體,因為在互聯網上依舊可以呈現很多的內容。「儘管我也感到用戶交付速度更快了,但也以為只是換一種眼界而已,對商業的感覺毫不突出。」陳年這樣回憶。

直到2002年,整個互聯網第一次泡沫的破滅,讓陳年終於意識到自己在做一個企業。「就是每天關心銷售額,關心毛利,關心這些遠遠比關心書的內容更重要。」據說在最困難的時候,卓越的賬上只剩一萬多元錢,那一刻,似乎是陳年對於企業的生死的初體驗。

陳年並不否認,事業的起初他主要獲得的是一種文人的樂趣,到後半段,尤其是企業在非常危險的邊緣的時候,如何讓企業活下去,就變成了他工作的主題。

在賣掉卓越之後,陳年二次創業的我有網項目也遭遇了失敗。當時PPG的模式是一個投資機會。「就是想證明一下自己。」陳年形容自己的初心非常簡單,當時大家算計了一下,肯定不會比賣掉卓越的7500萬美元賺得更少了——似乎誰也沒有想到,凡客會大到如今的局面。

為了證明自己,陳年帶著一個小團隊,將兩件傑尼亞襯衫研究透了,上面別了近百個別針;為了證明自己,把凡客僅有的兩種產品牛津紡和小翻領介紹給互聯網圈的朋友,一個文人願意下定決心開始推銷,並接受意見拿回來不斷的修改。那時候,賣襯衫送剃鬚刀的促銷讓很多人印象深刻。

時至今日,陳年仍然帶著文人的氣質。那句著名的「有春天無所畏」依然是他路過政法大學和十三陵水庫時頓生的文人情感。不過這5年,陳年經歷了屬於他的改變與被改變。如果這是一篇文章,寫完了畫上句號就結束了,但文人習慣的階段性寫作方式顯然不適合商業世界,想給凡客畫上句號是不太可能的,只有持續不斷地跑下去。而這個時候,對於一個公司和領袖而言,才是真正的較量。

2008年2月是一個重要的時間點,陳年開始把主要的精力放在互聯網上,當時凡客還有一些電話銷售,沒想到發展之快速開始讓陳年驚訝,「我做卓越6年,而且是標準化的產品,第6年的時候公司也就1億,做凡客第一年就過億了,一個非標準化的品牌實實在在帶給我很多意外。」

更意外的是,凡客就此開始了風馳電掣般的增長。

迷失

2009年,陳年在MSN上和剛剛創業的另一位朋友說,「創業公司都是撐死的,沒有餓死的。」 據說這個話其實也是說給當時他自己的。尤其在金融危機之後,經歷了2008年最壞的經濟環境並2009年依然飛速增長,陳年不斷和自己說:「能成、別膨脹別膨脹、我能控制、我要冷靜。」不過凡客的規模已經達到3個多億,這當真是陳年完全沒有想到的,「那時候,凡客已經超過了我以前做過的所有事情。」在巨大的成就感面前,人難免是另一種心境。

接著的2010年,投資人開始堵在凡客的門口。「原來這麼容易嗎?」當投資人一遍一遍的告訴陳年,不行你得融資了,趕緊融資吧,陳年的狂妄開始被資本催化。「那個時候前3年老虎基金都沒有找過我,儘管我跟他們很熟。但是2010年二三月老虎基金就非常著急地找我們。」出於對老虎基金的瞭解,陳年知道這家基金的習慣是只投中晚期。

那一刻,陳年覺得凡客成了。

2010年,凡客簡直以閃電般的速度發展。陳年清楚地記得,當年的「十一」他和老虎基金的幾個合夥人在美國聊天,他們問:今年能做到多少,陳年說:怎麼也過10個億了吧,對方都不相信。實際上回過頭看,當年凡客稅後超過12億,收定額近19個億。

那個時候,有人問陳年最大的挑戰是什麼?陳年說,「我怕自己不夠聰明。」

這個「不夠聰明」在後來被他解釋為保守,生怕自己有什麼更大的機會沒有抓住,生怕因此後悔。投資人都對他說,「你這個人太保守了」。一個小例子就是當時凡客所租用的寫字樓雙井樂成。大家都說租3層,陳年冷靜地減了一層,沒想到迅速就擠滿了。「早知道租5層了」陳年開始意識到自己確實太過謹慎,不由自主地開始加大步伐。從2008到2010年,從1億、3億一下到了10幾億的台階,陳年並不否認,他的心態肯定是變了。

狂妄的情緒從此而來。

「那時候整個中國製造都開始堆到我門口,除了那些大傢伙,汽車家電沒有,基本上其他東西我們都照單全收,貼上凡客牌就敢賣。」2011年,凡客的快速品類擴張讓整個公司迅速虛胖了起來。在企業快速膨脹的時候,海量的品類早就讓陳年對自己的產品和整個公司失去控制。

失控是可怕的。陳年當時問相關負責人,咱們有多少個庫房,負責人說要打幾個電話才知道;陳年問事業部負責人大,你這個部門SKU多少,對方立馬說您給我3個小時我才能告訴您,陳年知道,可能給他3天都弄不清楚。

修正

「目前修正得至少我會管也能管了。」陳年說。過去修正的一年,他把凡客變成了一家數據公司。

數據中心的負責人姜曉怡告訴記者,數據中心嚴格意義上說沒有觀點,最大的意義是用統一的口徑和標準,客觀的看待數字,看到異常他們會給予標紅。「他們真正的擦亮了我的眼睛。」陳年也這樣評價。

一個發生不久的小故事:棉線衫部門的員工發現,今年的棉線衫銷售不如近幾年同期。大家盡快找到數據中心提數據,在數據中心拿出準確數字之前,棉線衫團隊士氣十分低落,大家都在分析說,我們這一批年輕化的用戶不喜歡棉線衫,已經沒人買了。可是第二天,數據中心的數據顯示,沒有這種現象,尤其是年輕新用戶,選擇棉線衫的比例超過30%,和之前的分析大相逕庭。直到又過了一週,棉線衫的銷售急速飆升,大家才意識到是「天氣問題」。

可以說,數據中心讓陳年尋找到了一種透明管理的方法。只要數據一出,有人直接說需要多少時間調整,有人直接說「老闆我做不了了」。團隊的績效被清晰地體現出來,倒逼每個人檢討自己,不必浪費那麼多精力做協調。據瞭解,可能下一步凡客內部的事業部結構,會在去年8月調整之後再做調整,但是這個變化完全依賴數據。

也是由於2011年巨大的庫存壓力,陳年最近關注的數據主要是從供應鏈的角度,比如產品的進貨週期,是否有明確的進貨週期,是否做到快速反應;每一個銷售的節點,能夠達到的毛利率水平;庫存周轉售罄,要提前把存貨點計算出來。「庫存壓力太可怕了,這個是我們迄今為止遇到最大的壓力。」每天掙的一點錢,全都用來還之前做錯的債。

在去年的採訪中,陳年表示凡客是時候盈利了。目前看來這個時間表被安排在至少11、12月才能完成。而如今凡客的庫房從2011年的近30個,收減到了6個。SKU也由2011年的20多萬收縮到6萬——當然這場剎車還包括剛剛拿下牌照的快遞公司如風達。

凡客這麼多年的變化,放在廣義來講,其實就是陳年內心變化的一個影射。一個創始人心裡一點小波動都會有很大的波瀾。「我必須承認這一點,當我狂熱的時候,公司就會非常瘋狂;當我嚇一跳的時候,整個公司就嚇了一跳;當我冷靜下來,整個公司就會冷靜下來。不過這兩者之間的關係,通常會被誇張的演繹。這個過程中,所謂的自我確定變得很重要。」

今天有人反問陳年,如果凡客一直採用保守策略,只賣少數品類,按部就班的增長,會和現在有多大的不同。陳年仍舊堅持凡客的選擇,他認為凡客正是依靠這樣的試錯成長起來的。在很短的時間內,凡客到達了一個規模,這個規模在過去一年加以調整,如今也是得益於此,「假如在一個小規模下犯錯,調整一下就沒了。如果僅僅是把襯衫做透了,我覺得凡客根本沒有今天的影響力。」他說。

回歸

如果說陳年這一年來最專注的事情,一定是產品。

安踏的總裁丁志忠2012年帶著自己的一個團隊來凡客拜訪。因為他的團隊內部都在告訴他說凡客的營銷做得如何好。丁志忠說,凡客營銷再好不還是要賣帆布鞋嗎?所以還是產品好才行。不久後陳年到廈門,看到丁志忠的辦公室裡擺著很多凡客的產品。

他似乎在尋找一種初心,團隊的人近期甚至已有抱怨:總是聽陳總提起我們最初就是個做襯衫的,起家的時候只有兩種產品:牛津紡和小翻領——「這個不能停,我就要年年提月月提,天天提。」和記者說這話的時候,陳年臉上有一種領悟和堅持。

有點戲劇化的巧合是,凡客5週年的時候,陳年在微博上主推的一款產品是法蘭絨襯衫。從最初起家主打商務襯衫,到5年後重推法蘭絨休閒襯衫。一場襯衫的回歸,也見證了凡客的起承轉合和用戶結構的巨大變化。

襯衫時代的凡客,主要用戶集中在30歲左右,而從2010年開始,凡客提供的產品第一次向互聯網主流用戶大幅度靠近,比如以帆布鞋和VT為代表的年輕化產品。現在凡客的年齡結構集中在25歲以下。陳年比喻這正如同凡客的員工年齡一樣,越來越年輕化。而在這個過程中,難免因為產品的屬性的變化,流失了大量的用戶。

以襯衫部為例,曾經在前3年很風光,直到帆布鞋和VT的風生水起,襯衫團隊忽然迷失了。整個團隊唉聲嘆氣,甚至覺得「我們只負責給公司貢獻毛利就好」,直到按照年輕、態度的理念打造了法蘭絨。據法蘭絨事業部負責人姚婷表示,從供應商處瞭解到的,優衣庫2011年法蘭絨全球採購量是1000萬件。巨大的市場和準確的定位足夠支撐凡客做這件事,2011年法蘭絨售罄率達到了98%,共賣出60萬件。這讓他們開始更加注重,用戶年齡結構與產品之間發生的作用與反作用關係。

陳年也經常和內部一起討論,5年來凡客能力提高在哪裡?大家公認的觀點是,如果某一塊是用錢堆出來的提高,就不叫提高。明確提高的比如技術系統和運營系統,和5年之前有天壤之別,近1年對產品的專注也逐漸回歸,但供應鏈系統就沒有做好,甚至還沒有方法論,營銷也不能是靠大規模推廣得到的,而應該建立和2000萬用戶的關聯。

「我覺得凡客有一個東西還沒有用好,就是凡客其實是前所未有的和用戶互動的關係最強烈的一個品牌。」陳年覺得目前公司最需要補課的地方,正是在於如何盡快地建立起來一個哪怕粗糙的數據模型,搭建起一種和用戶深度互動的主動關係。他說,國內的B2C在這一方面普遍缺失,很多相關推薦還不是精髓,沒有用戶特質在裡面。

其實凡客在每一次改變產品的時候,用戶結構都會改變,而用戶結構恰恰會反過來作用於產品,組織結構調整、運營體系效率提升可以用一年的時間改變,但是和用戶建立產品之間真正的互動還需要更長的時間。雖然短期看未必一下子發揮很大的作用,長遠勢必是凡客的核心競爭力。「在大家都還在用傳統商務來看待電商缺陷的今天,這才是電子商務真正能區分開傳統商務的根本性力量。」他說。

創業本身就是一場冒險,失敗的概率遠遠比成功高。這段陳年的舊事,見證了這家創業公司的起伏和初心,有時候企業需要回頭看一看,才能不會被外部環境過分影響,並尋找到在原點的時候最想要的東西。在5週年給全體員工寫信的時候,陳年特別用了「不畏流言忍辱負重」幾個字。他直言這是內心的真實寫照。


陳年 回顧 凡客 回到 原點 尋找 初心
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=40767

資本江湖的陳年舊事 他只想做個業務幹部 Sino-V投資

http://xueqiu.com/9561846530/22684356
N年前(N >15年),我在券商做投行。那時候公司一級市場兵強馬壯,當然市場競爭也十分慘烈。一天,部門老總介紹了一名新員工Z君,高高瘦瘦戴眼鏡,見到誰都是「不笑不說話」,走路四平八穩。因為和Z君和我是老鄉,又坐在我旁邊,因此就和我分在了一組。從那時起我們在資本市場的風風雨雨中並肩「打殺」了多年。    Z君對人和善,是超級的「內秀男」。和陌生人說話會臉紅,還不敢對視你的目光,在一桌上吃幾次飯你也絕對不會注意這個人。但是當寫投行的申報材料時,他過人的天賦就展露出來了,一般人基本上很難對他寫的材料做出實質性的修改。他對局面的判斷全面、深刻。缺點是從來不會當眾講出他的看法來。由於合作多年我深知他的這些特點,多數重要的決策前我們都會私下商量一下。那年我在重組人員創辦新業務的時候選擇了他,所以他也是我們團隊創始成員之一。

當年探索券商投資業務轉型的過程中,是非常的艱辛以及痛苦的。大家都是一樣的學習背景,成長經歷,吃一樣的地溝油喝一樣的塑化劑,你憑什麼就比別人牛逼?我們苦苦摸索了很久,很偶然的一次,我的一位新加坡籍好友,也是我請的獨立董事,給我了一份英文版的哈佛投資課案例:關於耶魯大學捐贈基金投資管理的案例,同時送了我一本英文版的耶魯大學捐贈基金管理人的傳記。我看了之後如獲至寶,匯報老闆後馬上組織大家翻譯總結,反覆討論學習(當然翻譯過程中冒出了另外一位後來成為業內耀眼明星的文曲星,今後有機會再講他)。Z君在這個過程中發揮了重要作用,把學習資料提煉到了一個我們最初沒有意識到的高度,基本上這份資料成為團隊日後統一思想,指導業務的綱領,同時也備受客戶以及*監會領導認同的一份核心性資料。

那年國內最大的金主招標資產管理人,我們嘗試用新的業務模式進行投標。投標的材料也是大家集體徹夜討論,Z君主筆完成。當我表面信心滿滿但內心戰戰兢兢的在競標會上講完,沒想到得到了客戶領導們的高度認同。結果出來後,我們打敗了風頭強勁*信證券,*金證券以及地頭蛇*安證券,*通證券,成為我們業務的突破口,幾年後成為這個領域中全國的最大資產管理人。

 在這個過程中不管我是在全國各地的機構客戶的報告會上、*監會行業管理文件的專家討論會上、以及高校的學術研討會上、我誇誇其談的每一份報告上面,除了有這個優秀投資團隊集體智慧的結晶外,基本上都有Z君心血的凝結。我在幾次場合中說,只要你把你腦海中的想法給Z君講清楚,你就可以去安心睡覺了,Z君最後寫出來的東西一定會超越你最初認識的高度。

當然Z君的才能不僅僅是舞文弄墨的一介書生,在公司幾個關鍵的交易、台賬、風控的崗位也發揮了重要的作用。他也是個資本市場「殺人如麻的快刀手」,也曾經決策過股債的配置比例和股債的基金經理人選;一筆打滿過中國*通股票的持倉上限;年報最後一個交易日把幾個重倉股持倉量戰術性降到十大流通股東之下等等。

 一次我和老闆聊天時候,我高度評價Z君,老闆問WHY?我說:「其實他是對我們證券市場本質規律認識比較深刻的人,你看著好像是我們在用他的稿子講我們自己。其實是他自己深刻、務實、連續的投資思想借助我們的稿子給講出來,拔高的那部分其實是他自己的東西」。老闆想了半天,說了那句著名的話:「其實一線員工比老闆聰明」。

 幾年後公司內外政治環境突變,我們這個團隊如何應對下一步的「激流險灘」?公司十幾個核心成員,在深圳著名的*藤茶社徹夜大會後,決定戰略性的撤退。和Z君做最後交辦事情的時候,我問他下一步的打算。他非常平靜的告訴我:「他認為以後幾年是證券市場大清算的幾年,股票行情沒戲,他計劃「離線不離行」。離開一線業務、一線城市、一線券商。呆在行業,但不到聚光燈下」。現在回頭看,他還是多麼有前瞻性。

 後來,他去了一家BASE在內地的券商,做了債券投資經理。多年之後我們再次相見,他告訴我他管得基金取得了連續幾年業內第二名的好成績,個人財富也迴避了股市的大跌。我問他為何不乘勢而上,進步一下?他說:「不懂政治,我就是一個業務幹部,不適合做官。像債券久期,最怕錯配,你本來適合做管理,去做業務,最多業務成績不好。但如果你本來適合做業務,你去做管理。很大可能的下場是你會死的很慘。多年來做業務,從來不和別人爭利益,大家可能覺得我很軟弱,我內心是強大的,自信的。」我很高興他的成績,當然也不覺得意外。但是我還是提醒他,中國是政治經濟學,要學一些政治,不能死靠業務。

 果然2012年他到我辦公室來找我。說公司內鬥,欣賞他的老董事長被逼退休,新人上來之後要洗牌了,挑釁不斷,很是困擾。

我大笑:「原來那樣血雨腥風都看過、渡過,現在何必和他們計較?」

Z君也說:「是啊,所以我打算掛印回家帶娃了。」

「為什麼沒有去找其他的工作?」我問

他無奈:「我也去試了,面試我的人都很年輕,看完簡歷談完經歷後都感覺對我怕怕的,我說我要做業務,人家硬是不信,怕我搶位置。」

我安慰他可以找找瞭解自己的老同事,很多人都做得很大很好。再一個,一流的人才都是在自己做,就是自己做也沒什麼大不了的。反過來說,如果市場連你這樣的業務幹部都無法容身的話,「講故事、講政治」的人都大行其道,這個市場也沒什麼前途,離開也罷!

                      2013年聖誕前的大雪天於北美回憶Z君
資本 江湖 陳年 舊事 他只 只想 想做 做個 業務 幹部 Sino-V 投資
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41862

陳年買初刻只花了100萬元現金!

http://www.iheima.com/archives/34535.html

成立兩年來,初刻用戶總共約30萬,日均IP在2萬5,日均PV在7萬。有點可憐。

可憐是個什麼概念?凡客的用戶數超過1000萬,日均IP為93萬,日均PV在1432萬。也就是說,凡客的用戶數是初刻的30倍,日均IP是初刻的37倍,日均PV是初刻的205倍。

可憐的數據還有,初刻在2012年的全年銷售額約1500萬元人民幣(該數據比較可靠。雖然2011年下半年,許曉輝對媒體稱初刻日均訂單量過千,客單價200元,照此計算,初刻12個月能達到7300萬元的銷售,可惜的是,許曉輝為了融資,數字有很多吹噓的成分)。「淘品牌」韓都衣舍呢?2012年銷售額6-7億元。比不上「淘品牌」,就更別和凡客比了,凡客去年銷售額65億。

看到這,你也許會驚詫,初刻還有什麼價值?陳年為什麼還要收他?

陳年不傻,陳年是文人,更是商人。準確的說,陳年是一個商人,兼半個文人。情誼歸情誼,面子歸面子,商業歸商業,陳年分的很清。

初刻的融資簡歷並不豐厚,僅有一輪。2011年初上線時,許曉輝從江南做鞋底的老闆那裡拿了不到2000萬元人民幣,以作為天使融資,股份被吃掉了20%多。2011年6-7月,許曉輝打算再融一輪,但融資風向急轉直下,未能如願。

2011年底,初刻錢已不多,許曉輝找到了陳年。

許曉輝來找陳年,陳年當然不會拒絕。自己的舊部要出去獨闖,現在又回來找自己了,這給其他凡客高管看到,也有助於陳年自身在凡客中的地位形象。熟悉陳年的人知道,陳年內心是敏感的,獨立的,也是愛面子的。更何況,這個時候,凡客內部剛剛決定拖延IPO,正處於內部的改組與換血中,要樹些新風。

但不拒絕,並不等於接受。要出錢給初刻,得看價格,況且,2012年初的凡客,正處在反省和思考該如何收縮的內部憂鬱中,初刻到底能給凡客帶來哪些能量?陳年還看不到,也沒精力看。於是,許曉輝與陳年的再次握手就這麼拖了一年。

陳年對許曉輝並不排斥。當年許曉輝進入凡客,是雷軍介紹的。雷軍當年在金山要做卓越,經王樹彤請來陳年的事,眾所周知。雷軍和劉韌也是凡客的天使投資人。雷軍為凡客找來的是許曉輝,而劉韌找來的是吳聲。2010年底,許曉輝離開凡客,多少帶著一些無奈,其中,也有和吳聲爭位置的緣故。

而兩年過後,吳聲,及另一位市場營銷副總楊芳都先後離開了凡客,陳年也需要許曉輝這樣一個營銷擅長的人,並且是懂他的「老人」回歸凡客。而且,經過2012年的調整,凡客的狀況有了明顯的改善,陳年也有空間去通過收購初刻,在凡客之外去試錯、嘗試新的東西。

不過,陳年畢竟是半個文人,整個商人。價格上的事,越是熟人就越是知己知彼,陳年就越善於運用他文化流氓式的技能去往下壓,而且他還有本身弄得你還沒脾氣。

初刻在2012年銷售額不到1500萬元,庫存400萬元,銷售額扣掉些債務,凡客公關稿說給初刻估值1000多萬元。為什麼這樣估?因為初刻其它的東西對凡客來說並無價值,除了能夠產生銷售額的存貨外,能打動陳年付錢的就是許曉輝本人了。當然,話這樣說,初刻所剩下的40名員工肯定不會高興。

更不客氣的是,陳年只付給初刻100萬人民幣現金,也就是說,1000多萬其它部分全填的是凡客的股票吧(Update,本稿最早發在微信上,知情人看到後說,凡客公關稿給初刻估值1000多萬是誇大,實際沒多少股票)。這就相當於,100萬是還些債務,給40名員工發些工資,其它的都併入過來,給凡客幹活吧。

許曉輝說,初刻品牌獨立化運營,但初刻的供應鏈、貨品、采銷都將全部併入凡客。實際上,這與庫巴整合進國美在線是同一個邏輯:什麼都是別人的,就是門臉兒不一樣。而許曉輝干的就是這個門臉兒的掌櫃。至於未來凡客會不會把更多的品牌營銷交給許曉輝來做?那得看後續許曉輝和陳年的磨合。

而許曉輝和初刻的投資人之所以能接受陳年這個條件,也釋放出另一個信號:凡客要上市了,股票馬上能變現,也相當於初刻的投資人投資初刻3年後,能靠凡客IPO取得些回報了。

【楠哥消息】:

1、上週和林軍、樂逗遊戲CEO陳湘宇一起吃了飯。林軍組的局,陳湘宇請的客。林軍說,雷軍對他是食之無味,棄之可惜。看林校長這自嘲的功力,到哪都那麼謙虛。

陳湘宇說,360的確找了他們,但目前樂逗還想再找VC先挺個一年,不想太早站隊,但移動互聯網,站隊是遲早的。站隊,你懂的,一邊是360,一邊是騰訊。

樂逗遊戲?就是拿下《神廟逃亡》、《憤怒的小鳥》、《水果忍者》在中國獨家代理權的那家公司。

2、還是繞不開雷軍。雷軍的小米手機已是安卓遊戲應用轉化率最高的手機,用戶付費能力是安卓系統平均用戶付費水平的4倍,但仍然趕不上蘋果。

為啥?小米手機用戶質量好,尤其是那頭50萬發燒友。從這個角度看,終於明白小米並不是一家手機硬件公司了吧,對,他是用戶入口公司。

有高人給雷軍出了一招,把MIUI的遊戲應用中心拆出去單獨運營,沒必要非得和MIUI捆在一塊。


陳年 買初 初刻 刻只 只花 花了 100 萬元 現金
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53325

垂直電商愈發迷茫:陳年在想什麼?

http://www.iheima.com/archives/36109.html

【i黑馬導讀】垂直電商曾經被業界追捧,現在又被業績質疑,究竟垂直電商的出路在何方?當事者迷,旁觀者也迷。樂淘想通過推自有品牌產品走出困境,而凡客現在想走上服裝電商平台之路。昨日,有媒體報導凡客上已經開始出售第三方服裝品牌的產品,其實這並非新聞,早在2月份《財經》雜誌就爆料出,從今年1月起V+產品已全部接入到凡客上。凡客這麼做讓很多人大跌眼鏡,凡客究竟想幹嘛?

凡客關鍵詞「調整」 V+要被拋棄?

凡客用了6年時間,從0做到60億的交易額,創造了服裝業的奇蹟,但奇蹟的背後是不斷的調整,從品牌,到全品類,再到品牌,又到平台,一次次的調整意味著凡客在不斷尋找發展方向。

這兩年凡客的關鍵詞毫無疑問是「調整」。2011年在調整品類結構與組織架構,砍掉那些膨脹時期的非服裝類產品,並重塑公司組織架構;2012年在調整庫存與優化供應鏈,清理庫存回籠資金,優化供應鏈注重打造凡客品牌;2013年初,凡客又開始調整公司的發展戰略了。

當年初陳年強調凡客將回歸理性,依靠時尚品牌經營之道,用庫存周轉效率來平衡規模和利潤,注重打造品牌而非電商平台時,得到了業界的認可。這也意味著凡客將專注品牌而非電商,陳年也開始不斷對外表態凡客是品牌不是電商。然而,時過不久,第三方服裝品牌已經在凡客開賣,這不由的讓人產生疑問,陳年到底在想什麼?

《財經》雜誌曾報導稱:據凡客內部人士介紹,今年1月起,V+產品已全部接入到凡客上。最近,有部分員工調入到一個類似「唯品會」模式的新項目組,預示著凡客有可能嘗試做商品閃購。此類做法都是為了讓凡客流量變現,也是傳統電商的運作模式。

V+首席運營官崔曉琦曾就此寫郵件問陳年:如果這麼做,凡客的價值是什麼?V+的價值又是什麼?凡客是否仍然在亞馬遜模式和自主品牌模式之間游移?陳年回應說,凡客將堅定不移做自有品牌,V+只是盈利補充,「但它明明掙錢,我又不花精力,沒有必要為了保持我模式的純潔性而放棄它」。 陳年透露,V+平台已連續四個月實現盈利,令他大感意外。

如今,凡客做了V+的工作,開始出售第三方品牌的服裝產品,那V+對於凡客究竟還有何價值?只是為了流量的變現?以目前的情況來看,凡客與V+之間存在矛盾衝突,有矛盾衝突的雙品牌戰略已經被認證不可行,庫巴與國美整合了,QQ網購與QQ商城整合了,那陳年是在幹什麼?

V+現在有三種宿命。第一種是品牌消失,完全由凡客取代,但這種可能性比較小,畢竟V+仍有價值;第二種是轉型品牌特賣,就像上文說的V+將會專注負責陳年密謀的閃購業務;第三種是打包出售,V+有著豐富的服裝品牌運營經驗,把V+獨立出來打包出售給其他綜合電商能賣個好價錢,對蘇寧易購、國美、1號店都有一定誘惑力。

但估計第二種的可能性更大一些,畢竟V+的人也都是凡客人,賣了影響凡客士氣、關了又是損失。專注做服裝閃購是最好的結果,同時以獨立的網站做閃購還不會影響凡客的正常銷售,又能提高流量轉化。

補充SKU?流量變現?為上市做準備?

但就算凡客要做閃購,也可以再成立個子站,為什麼要用凡客主站銷售第三方產品,V+做閃購呢?

有分析稱,凡客去年專注於清庫存,新品上線比較少,而凡客又需要有新品支撐,所以大量上線第三方服裝品牌產品。但這種做法對消費者認知有著極大的影響,凡客缺乏新品到什麼程度才會採用這種做法?

另外,還有可能是凡客急著流量變現,凡客的流量要遠高於V+,流量變現能力也強於V+,這一點也得到了已經在凡客上開售的品牌商韓都衣舍方面的肯定。但在財務上,陳年稱去年第四季度實現盈利,現金流情況也非常好。那陳年為什麼幹這種飲鴆止渴的變現的事?銷售其他品牌的服裝產品不僅會對消費者認知產生影響,同時還會對自身業務造成衝擊?既然有資金周轉又何必急於變現?難道凡客要美化一下業績做好今年上市準備?

凡客不僅要做「優衣庫+ZARA」 還要做百麗?

年初,凡客發出信號要做「優衣庫+ZARA」,將重點打造兩條供應鏈:以基本款服飾生產為主的低成本、大規模供應鏈,和以多款少量、快時尚風格服飾生產為主的快速反應供應鏈。

凡客在試圖形成優衣庫+ZARA的模式,這是兩種不同的供應鏈管理模式,但去年凡客的架構調整為此提供了可能。陳年說,12個事業部就如12個獨立公司,各個事業部都有自己的生產中心和供應商,抽出不同事業部運營兩條供應鏈即可,不必擔心左右手互搏。

做平台注重規模,而做品牌要注重供應鏈管理。控制好供應鏈是做好品牌的基礎,凡客有能力通過數據中心,建立環形的信息反饋機制,並以消費為導向,打造推動式供應鏈管理模式,根據數據定產定量,保持高效的庫存周轉,同時還可以嘗試C2B運轉模式。這種供應鏈管理的方式才能與優衣庫、ZARA等成熟的服裝品牌比肩。

過去凡客以優衣庫為模仿對象,以生產大量的基本款服裝為主,而在1月21日,凡客時尚女裝頻道上線,這意味著女裝頻道要學習的是H&M、ZARA等國際快時尚女裝品牌:把握時尚,反應快速,多款少量,客單價也相應提升。

陳年要做的不僅如此,他還要做成服裝界的百麗。在品牌建設與供應鏈管理是凡客以優衣庫和ZARA為參照,而在品牌與平台共融的問題上陳年要向百麗學習。百麗的模式為自主品牌加渠道平台雙線發展,旗下擁有十個自主品牌,並代理十多個國際大牌,如耐克、阿迪達斯、新百倫等。

但凡客目前的處境與百麗也有著不同,在電商平台層面百麗是整合出了優購,而優購從誕生之日起就是平台,百麗作為優購的母體有著豐富的自主品牌與代理品牌,無論是最開始的淘秀網還是後來整合的優購,都是平台基因。而現在凡客是想把品牌轉換成平台,凡客這是在用生命做模仿。

凡客已經歷過大風大浪了,相信他們對品牌的理解肯定高於筆者,在凡客網站上賣其他品牌產品對凡客品牌造成的傷害,陳年必然了然於胸,最後品牌與平台在消費者心智中會變得不倫不類。那陳年在想什麼?凡客是否還有後招?準備打造更多子品牌,凡客作為總平台?最後形成百麗模式?

結語

陳年年初的表態已經很清楚的表明凡客要專注品牌了,而現在陳年又要把凡客做成平台,陳年究竟要做什麼?

最後梳理下凡客目前的情況,陳年想將凡客打造成「平台+品牌」模式,類似百麗。在平台層面,「凡客」將作為服裝平台,「V+」將被打造成服裝類閃購平台。在品牌層面,凡客可能會推出更多子品牌,包括剛收購的初刻,以及VT,或者正在構思中的其他子品牌,在品牌運作與供應鏈管理上走優衣庫+ZARA這兩種模式。

陳年的格局不會侷限在品牌上,平台才是他最想要的,看來陳年已經想的很清楚了,但真要這麼做,凡客還有很長的路要走。

垂直 電商 愈發 迷茫 陳年 在想 什麼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=54087

陳年內幕:盛大錯過與樂視網一樁160億元大買賣

http://www.iheima.com/archives/39863.html

今天說個比較震撼的陳年往事。沒有被披露過,只有內部人員才知悉的。

在2009年收購視頻網站酷六網之前,盛大曾經和國內多家視頻網站進行過收購或者投資的談判,其中一家是樂視網,現在在A股上市。

盛大給樂視網開的收購價格是3-4億元人民幣,但樂視網的老闆賈躍亭堅持要6-8億元的價格。在這個拉鋸戰上,雙方始終沒有相互說服,最後交易沒有達成。

後來的故事大家都看到了,盛大以4400萬美金收購了李善友創辦的酷六網,樂視網在A股上市了,成為一支奇葩妖股。

酷六網是通過盛大旗下收購的華友世紀換殼上市的,現在股價1美金,市值5000萬美金,長期徘徊在被納斯達克摘牌的生死線上。股價低於1美金的時候,就採取合股,或者宣佈與國內某某公司達成合作,股價必定暴漲。你看,去年5月宣佈與開心網達成視頻合作協議,盤前漲逾40%,年底與網易微博達成戰略合作,早盤暴漲20.43%。。。。。。。

這太搞笑了。美國股市真是讓人啼笑皆非。

團隊更換也如走馬燈,最密集的新聞不是離職就是換帥。最新的一次是在4月1日宣佈的。劉文博任總裁,陸堅任CTO。不熟。每次發財報後的電話會議都沒一個分析師提問的。

酷六網的理想是Youtube這樣的UGC,夢想非常高端。截至去年年底現金流1307萬美元,季度營收與虧損均在300-400萬美元。盛大總裁邱文友最近表態不會放棄酷6,還將加大投資。

原話是,盛大會不斷投資酷6,投入到有一天中國的市場成熟,能夠容許至少有一家視頻網站能像YouTube在美國生存的那麼好時,確保酷6就是到時候的YouTube。

這也是一種堅持和夢想。

我們再來看看樂視網,真的是妖股。現在股價38元,一個月前也就在24元左右,各種漲停。市值你猜到了多少,160億元。

什麼概念?優酷土豆現在市值32億美金,折算後是196億人民幣左右。樂視網在市值上快趕上中國網絡視頻的no.1了。

樂視網Q1財報數據顯示,第一季度實現營業收入3.42億元,比上年同期增長23.96%,淨利潤為7112萬元。

優酷土豆2012年四季度營收6.358億元,同比增長30%,淨虧損1.136億元。

營收是優酷土豆的一半,市值相當於4/5,淨利潤甩出好幾條街。。。

樂視網的收入包括廣告收入和網視頻版權分銷。版權分銷一直是主力營收點。2012年報顯示,網視頻版權分銷收入5.55億元,約佔全年總營收的47%,而廣告收入佔35%。其他視頻網站收入主要是廣告收入。

這又說到了樂視集團另一個牛逼閃閃的業務,樂視影業。拍出來的好劇,他能搞到,再決定是否分銷還是獨家給樂視網。正版內容可是網絡視頻網站的上游,沒有內容就沒有關注度,樂視網作為其中一個分銷商。

這可能還不足以構成妖股的全部因素。樂視還畫了一個大餅,他們還要進軍硬件產業!所謂的娛樂全產業鏈,實現從內容版權、網絡分銷,再到硬件佈局,有市夢率嗎?

資本市場相信故事。

樂視網4月1日宣佈,生產硬件的子公司樂視致新獲得富士康1.3億元注資,出讓20%股份,IT代工巨頭進來無疑是一次超級背書。

這種場景突然變得很熟悉。數年前,盛大陳天橋力推的家庭娛樂盒子戰略,意圖跨界整合,玩轉內容與硬件產業,實現盛大Inside夢想。

很遺憾很遺憾,這個計劃很快因為太超前而變得無法實現。但現在我們在樂視身上卻看到了盒子的計劃。如果在與樂視網談判的時候,盛大能提高3億的報價,盒子計劃捲土重來未可知啊。

都是命,也都是淚。

樂視TV將在5月7日發佈超級電視,家庭娛樂戰略的夢想會由他們去完成麼。事在人為,路在腳下,但資本市場卻是相信故事的。


陳年 內幕 盛大 錯過 與樂 視網 一樁 160 億元 元大 買賣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=55431

陳年舊事(上)

http://www.iheima.com/archives/43485.html

凡客誠品,或許會成為中國互聯網發展史上新一個「十億美金的教訓」的經典案例。可惜,我沒有林校長(雷鋒網創始人林軍的圈內暱稱,其公眾號請見本文結尾處)那樣的文筆和大開大合的寫作氣勢,只能從中擇出幾個八卦小故事,供大家品賞。

————開八分割線————

凡客剛起步時,有人問陳年:「你現在是凡客誠品的CEO?」陳年答:「對,沒錯。」人問:「這麼說,凡客的事兒都歸你管?」陳年答:「應該算是吧。」人問:「好,那我問你,凡客首頁的大小是多少k?放了多少個SKU?」陳年一時語塞。人笑:「那你這個CEO到底管什麼呢?」

陳年頓了頓,答道:「我有九個副總。我就只管好這九個人就可以了。」

用人有方,是周圍人對陳年的一致評價。曾有凡客高管這樣評價:「儘管在招人時,能力可能並不是陳年考慮的唯一因素,但如果招進來了之後發現你幹不了活,他分分鐘都不會猶豫,要麼轉崗再給一次機會,要麼直接走人。」

而在陳年在凡客時期手下管過的「兵」裡,吳聲大概算是最廣為人知的一個。作為凡客的早期員工之一,吳聲在凡客內部曾歷任公關總監、V+負責人、凡客副總裁等職務,人稱「吳老師」。但在有三分之一是原卓越人馬組成的28人總裁辦裡,吳聲卻是「外來客」之一。

據說,吳聲是劉韌介紹給陳年的。至於吳聲和劉韌是怎麼認識的,不得而知。只是和劉韌一樣,吳聲也曾遭遇過牢獄之災,就連吳聲這個名字也是他在出獄之後改的。而坐牢的原因則眾口不一,有說是經濟犯罪的,也有說是刑事案件。

無論如何,陳年應該算是吳聲的貴人,因為正是在凡客的這幾年間,藉著凡客體的勢頭,吳聲老師在互聯網圈和媒體圈裡聲名鵲起。也正是因為這樣,2011年底,當國內資本市場的氣候急轉直下,電商行業在畢勝等人的叫囂聲中被越來越多人看衰,陳年正打算以「好戲還沒開始,挺住就意味著一切」的姿態扮演樂觀的少數派,卻冷不丁被吳聲的離職殺得個措手不及。

說到吳聲離職的原因,當時正值凡客期權發放不久,因此有人猜測吳聲是因為對自己所拿到的期權不滿而離職的。但也有人說,早在期權發放之前,吳聲對外的一些言論就傳到了凡客投資人的耳朵裡,隨後又轉而傳到了陳年那裡,引起了陳年的不快。

無論如何,我相信導致一個人離職的原因往往不是單一的,而這些複雜的原因,歸根結底,正如馬云所說,只有兩點是最真實的:1、錢,沒給到位;2、心,委屈了。說白了,就是干得不爽。

不過,對於做公關總監起步的吳聲來說,選擇什麼樣的時機離職,可能會對公司造成什麼樣的影響,應該比你我更精通瞭解。因此,他選擇在電商進入冬天之際,棄舊主而換新家,無論在這之前,他與陳年的關係如何,在這之後,兩者間間隙漸生的猜測我相信是有理由的。

所以,2012年9月,當吳聲加盟京東近十個月之後,突然被媒體曝出「食京鏈」的醜聞時,有人猜測整個事件的背後是陳年在指使,但也有人說,是吳聲的妻子因與其在處理離婚問題上談崩了才告密揭發。當然,至於真假,從來都不得而知。

9月底,不堪輿論重壓的吳聲再度從京東離職,這一次,他「消失」了將近四個月,直到2013年1月23日,被爆重出江湖,擔任東方風行傳媒總顧問。隨後,在2013年3月27日,吳聲又以「商務部中國電子商務委員會秘書長」的身份開始出席各類活動,並在接受一家媒體的深度採訪時表示,「這一年,除了你自己,沒人能夠傷害你」。

能夠說出這樣的話,足以說明吳聲對中國互聯網和媒體圈的理解之透徹。很顯然,在這個圈子裡,最大的特點就是健忘。只要你自己放下了,就會發現其他的人早已放下。這正是中國互聯網和媒體圈的大幸,也是大不幸。

所幸的是,正因如此,才會有大批大批的年輕人前赴後繼地湧入這個圈子,成為新鮮的血液;但不幸的是,正因為健忘,這個圈子裡其實「看不到人」,只看得到事。

扯遠了,但又一時扯不回凡客上去了。今天先到這裡吧~~下周再接著繼續八卦~~

陳年 舊事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=60281

陳年往事(中)

http://www.iheima.com/archives/43869.html

好吧,如果諸位只是衝著猛料來的,那麼醬油君只能說,本賬號推送的文章十之七八會讓你們失望。米蘭達和丁丁的手裡真的沒有那麼多猛料能夠伺候給各位,也真心做不到天天推送。我們只不過是把自己看到的、聽到的、想到的,以及做過的、正在做的和將來打算做的一些事情,打著趣兒地講給諸位聽。講得好,博你一笑;講得不好,你閱後即焚好了。

——好了,醜話講完了,繼續開八——

張小軍,現任優購網COO。在此之前,他曾歷任成格風尚CEO、凡客誠品助理副總裁和卓越亞馬遜總裁助理等職,算起來也是一個「老」電商人了。但他與陳年的交情,卻早在卓越之前就存在了。

據醬油君線報,張小軍與陳年結識多年,張家曾對陳年有恩,因此,無論是在卓越亞馬遜,還是後來到了凡客,陳年都對張小軍提拔有加。2007年年底,凡客拿到第二輪由軟銀賽富、聯創策源和IDG共同投資的融資之後,張小軍隨即從卓越來到凡客,而陳年也給出了助理副總裁的職位以示歡迎(儘管在凡客內部,副總裁級別還分高級副總裁、副總裁、助理副總裁三個層級)。

無奈,事實證明,張小軍卻是一個理論能力強過實幹之人。在一次次的內部轉崗過程中,他的地位一再被邊緣化。直到2010年,一個特別戲劇性的機會讓張小軍最終與陳年分道揚鑣。

2010年,正是國內電子商務發展最狂熱的一年。一個最明顯的標誌,即是圈外熱錢的瘋狂湧入。當時的「金蛋」非常多,張小軍也有幸被當頭砸中。

2010年年中,一位「金主」號稱要投資1億元人民幣,強勢殺入當時已混亂不堪的電商行業,並相中了張小軍做主力操盤手。這讓當時在凡客被幾度邊緣化的張小軍,突然有了一種重新被賞識的快感。但他不知道的是,這個人同時還相中了另一個電商操盤手,並且也在極力將她招致麾下。而這個操盤手竟然還是張小軍在卓越時的同事。

這個財大氣粗的投資人和他相中的另一位操盤手是誰呢?

說到這裡,不能不先插入另一個故事。前陣子,太美的胡世輝在廣州貝塔介紹了他新進投資的高端大氣上檔次的商務社交項目「得脈」,並號稱在這一人脈「阿里巴巴」的App平台上,已經匯聚了無數的富豪、大佬和各種「X二代」。

其中,當他提到一個名叫「吳志陽」的富二代時,有一位在場的女嘉賓無比景仰地向在座其他人介紹到,「你們知道僑興集團麼?他們可厲害了,全中國的IP、IC電話都是他們家造的」。而吳志陽,恰是僑興的少公子。

好了,關於僑興,醬油君不想花太多筆墨,有興趣的諸位可以自行搜索,簡單地介紹一句,這是一家老牌的電話機生產商,但隨著技術的快速變革,近幾年已鮮在媒體上露面。但這位吳志陽,正是前文中那位財大氣粗的互聯網圈外金主。而吳志陽當時相中的另一位操盤手,則是早年在卓越亞馬遜擔任過總裁助理、後來去了阿里巴巴的李靖。

說回到主角張小軍。當時,在被吳志陽挖角之後,張小軍顯得很興奮,並主動跑到陳年那裡,一面表忠心,一面想借此再度引起他對自己的重視。

可惜,在這一點上,張小軍卻打錯了算盤。因為在陳年心目中,「天下互聯網公司何其多,卻無一能與凡客媲美」,於是,當張小軍告訴陳年,有人在挖自己時,陳年卻擺出一副全程綠燈放行的無所謂姿態,讓一時下不來台的張小軍,最終只得離開凡客。

但直到他接受了吳志陽的邀約,才發現李靖已經早他一步,成了成格風尚的董事長。張小軍只能屈居CEO一職。即便是這樣,按照當時那個過熱市場的邏輯,這也算是組了一個夢幻團隊了。但出乎所有人意料的是,這個一上來就來勢洶洶,號稱有1億元投資的B2C女裝電商,僅僅支撐了不到半年時間,就因資金鏈斷裂而銷聲匿跡。

事實上,作為曾經去成格風尚位於北京東北三環霄云路鵬潤大廈採訪過的媒體人之一,醬油君毫不誇張地說,從當時李靖那間霸氣側漏地足足佔據了一層樓中1/4面積並裝修奢華的巨型辦公室就可以對這家創業公司「短命」的原因知悉一二。

在成格關張之後,張小軍去了優購,李靖經過短暫的休整之後,也去了另一家電商公司。而吳志陽,據胡世輝的介紹,顯然也找到了自己的下一個新玩具,比如「得脈」。

醬油君寫這個故事,並非是要替吳志陽或是他老爹可惜那砸進電商圈裡連個聲響都沒有的1億元人民幣。只是感嘆,在陳年舊事(上)中陳年所說的,「我有九個副總。我就只管好這九個人就可以了」這句話背後的不易。因為這九個人,必定每一個的身後都有N條退路,要讓他們專心一致地向著一個目標埋頭努力,心無旁騖,絕對是對領導力最高的考驗。

而在這一點上,文人出身的陳年儘管意識非常清晰,但在做法上卻未必能勝過另一些「劍走偏鋒」的人。好吧,最後一篇陳年舊事,醬油君就來八一八那幾個「劍走偏鋒」的奇才吧。

陳年 往事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=61839

陳年:改走小米路線,不要庫存,要盈利!

http://www.iheima.com/archives/54278.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社近日深陷各種風波的陳年在亦莊辦公樓接受了鳳凰科技的採訪,年已不惑的他面對記者追問投資方是否下「最後通牒」時,陳年回道:投資方壓力一直都有,如果我們是被動地改變,我現在就不會坐在這兒。

風波背後凡客的「突變」

全體搬到亦莊是凡客前段時間做的變革之一,這幾排幾層高的小樓是凡客原來呼叫中心和如風達辦公地,偏遠又有些荒涼。

搬家是凡客突變的表象之一,其背後是凡客部門精簡、人事變動、公司變革的重大調整。

「凡客如果不搬家,不做出部門調整,就不會出這樣的事(拖欠供應商貸款),可是,我們原來的思路做不下去了。」陳年坦言,自己過去太「虛榮」了。

凡客的部門結構調整動作很大,主要是原有三個部門,第七事業部(特賣),第三事業部(聯合品牌)以及V+事業部合併成一個大的部門。而人員變動上,自9月份以來就已陸續裁員20%。

陳年並不否認人員的調整,在他看來,有些崗位並不需要那麼多人。「我們確實對人員進行了優化,公司現在已經沒有副總裁,原來凡客有些像官僚機構,光副總裁、助理總裁就有20幾個。」

改變背後凡客的問題是當公司把銷售額、增長率當作目標的時候,意味著只能倒逼產品。而瘋狂的追求規模和增長率帶來了SKU過多,庫存積壓。「去年的這個時候,我們的庫存量是今天的5倍,春節前我們把倉清完了。但也付出了代價,對品牌也造成了傷害。」

陳年的這些調整是為了重新「調船」。

和雷軍密談的60多個小時

有外界猜測,凡客的第七輪融資與雷軍有關,而雷軍也將入主凡客做董事長並將推動凡客「小米化」,對此陳年的回應是與雷軍有溝通、有觸動,但不會是誰改造誰。

「在過去三四個月裡,我和雷軍溝通非常多,外界有報導描寫得挺生動,有一些真實的成分,但過於生動的我就不評論了」,陳年稱與雷軍在過去談了七八次,每次都有六個多小時,「我和雷軍很認真地談過小米產品思路和品牌思路,他對小米的一些理解對我觸動挺大。」

陳年認為這幾場談話深刻地影響到了自己對凡客接下來做的事情要有所改變,「必須立刻做改變,但不是改造誰。」

公司改變之前,思想的改變才是最痛苦的

雷軍最開始的建議是凡客去KPI,去毛利率,去組織化,而在陳年看來這是行不通的,「雷軍提供了一套完全不是這樣的思路,他是倒過來思考。」

「雷軍講了去KPI,去毛利率,去組織結構,他這幾個對我們過去管理方法是徹底的顛覆。比如去KPI,大家經常愛講KPI,當我們把這些產品分到這些線的就是KPI。他提出一個觀點誰能真正承擔這個KPI,實際是承擔不了的,這個給我的刺激特別大」,陳年甚至開始認為雷軍是在信口胡說。「後來我覺得他說得有道理。比如去毛利率,你是達到一個量級之後,利潤自然會出來,而不是上來就規定一個毛利率,應該是反過來用戶從什麼程度接受它,這也是小米定價的理論。」

前後交談60多個小時後,陳年決定用小米的思維改造凡客,一是沒有庫存,二是要盈利

在陳年看來,庫存是吞噬一切的可怕問題,凡客最好的時候是07到10年,那是一段沒有庫存的時代。「我們在前四年根本沒想過有庫存的問題,因為永遠是沒貨賣、斷貨。2011年當頭一棒把我們打暈,凡客現在才剛剛消化了那當頭一棒。」而盈利則是凡客要做的第二步。早在年初,陳年曾公開表示凡客2013年將實現年盈利,但經過風波和調整後,這一時間點被他推遲到了2014年。

顯然,雷軍和小米的成功給陳年帶來了不小的觸動,但凡客能否在「小米化」後真正重樹品牌,做到盈利,一切還是未知數。

「這些年,我越來越尊重那些大起大落的品牌,現在我明白大家都在這個過程中不斷調整自己,找到正確的下一步。凡客在經歷一段調整期,我們先不去想怎麼重新樹立品牌,先把產品做好再說吧。」 陳年最後感慨道。


陳年 改走 小米 路線 不要 庫存 盈利
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=77732

雷軍與陳年是真愛,凡客即將「小米化」改造

http://www.iheima.com/archives/53915.html

凡客每年總能抖弄點風頭來。去年5週年慶,凡客用「拉閘斷電」停服務器來炒作;今年6週年時候將到,供應商揚言跳樓又成了新的噱頭。新的噱頭,還有雷軍,他與凡客創始人陳年亦師亦友,從卓越開始。

這家曾經風光無限的互聯網原生品牌公司,最近兩年來,人們始終看到他似乎都在懸崖邊上。

它過得不好。2011年底之前,它是行業明星,上市近在咫尺。不知道凡客和它的股東們會不會感到後悔,如果時光倒流,也許他們當時就選擇IPO了,畢竟有著40億美元的估值,儘管彼時不是好的窗口期,儘管那會自營B2C第一巨頭的主要投資人私下裡寫信群發給北美的基金經理們意圖狙擊,但凡客上了也就上了,或許日子會比現在好過很多。

那一年,包括阿里系在內,凡客全行業第四,如今,只能堪堪排在第十,下一季,估計就不在前十之列了。

時也,命也。

其實,凡客過得也沒有外界傳得那麼糟。它的投資人知道,凡客已經過去了最艱難的時刻——那是去年底,所有凡客才有史無前例的超級大甩賣清庫存動作,CEO陳年自己說,這是生死存亡、死裡逃生。

活下來的凡客2013年當了大半年的「中國庫存清理專家」。在去年甩庫存甩出心得,甩出風格之後,凡客成了一大批同病相憐服裝品牌的甩貨平台。

不過,凡客真的要如此下去麼?我們很多次說過,凡客數年來最深沉的「天問」——凡客真正的面目到底是什麼?它到底是產品品牌還是渠道品牌?

甩貨平台,以目前的規模做業內第十,品類前三,但價值並不大,至少,投資人會這樣以為。

種種跡象看起來,凡客曾有搖擺。一兩個月前,曾有凡客的供應商告訴ZenNew,凡客已打算徹底放棄自有品牌,跟供應商的訂單只下到今年秋冬款…

不過,一切又很快便會反轉。

凡客不再搖擺了。它還是做產品品牌,這一次是破釜沉舟。

凡客的一位重要投資人前段時間問ZenNew,你覺得凡客最大的問題是什麼?我們答:策略搖擺,面孔模糊;又問:陳年如何?ZenNew答:為凡客提供的情懷足夠甚至溢出,但對產品關注還未證明。

我們反問,凡客還會搖擺多久?這位投資人很肯定地回答:不會再搖擺了,重回產品,重回品牌。

他這麼說,是因為從6月開始,一連串的董事會會議上,凡客的命運、出路被反覆審奪。

5月,凡客還在試圖引進第三方品牌,那會真在考慮做「品牌+唯品會」的模式。但效果並不如預期,那套混搭模式看來並無甚希望,董事會開始介入要求陳年為首的管理層重找方向。

凡客的新方向,源於一次酒局。

6月中旬,陳年和雷軍喝酒。局至半酣,雷軍突然問,陳年,我們還是不是兄弟。是兄弟,就把話說明白,凡客的產品不行,凡客對待產品的態度不行。

陳年第一反應很委屈,做了6年服裝,做過那麼多產品,怎麼能說自己和凡客的兄弟們不行呢?你做小米做得好,不就是因為運氣好,趕上智能手機出貨和移動互聯網的大爆發嗎?

這段對話,以陳年喝醉終局。陳年後來說,自己酒量比雷軍大,先倒下是那晚受的刺激很大,羞愧又憤懣所致,這是他和雷軍第一次聊到如此尖銳的敏感的話題。即便是卓越時,他也未曾遭遇到雷軍如此的拷問。

差不多同時,凡客開始啟動G輪融資。董事會和投資人們對凡客和陳年不斷提出拷問挑戰。

凡客的投資人發現,公司費用太高,固定費用和變動費用加起來基本等於銷售收入,如果持續如此,凡客將是家沒有未來的公司。股東們只可能為新的機會投資,而不可能只是為了挽救它。

董事會希望看到陳年拿出實質性的變化。雷軍的談話讓陳年想到了小米的經驗,他邀請雷軍幫忙診斷。

從6月中旬到8月,即便在發佈紅米、準備小米年度發佈會最忙碌的階段,雷軍和陳年仍密集進行了累計超過60小時的個人交流。其中話題非常尖銳,毫無掩飾:凡客做的就是工廠貨、凡客不專注、凡客對產品沒有好的態度。

雷軍向陳年介紹小米的「七字訣」——「專注、極致、口碑、快」。陳年開始疑惑:小米做的是手機,可以單款突進,但凡客做的是服裝,這個行業一直都是每個品類都有大量SKU,有可比性嗎?

雷軍反問:蘋果為什麼就憑一款手機做成功?諾基亞的老闆一下能說出這些年諾基亞到底出過多少款手機嗎?

介紹凡客產品時,陳年說,這些都是優衣庫和GAP的代工廠做的。雷軍說,這本身並不說明什麼,關鍵是面料、工藝、設計凡客自己能掌握多少?對蘋果和小米而言,代工廠只提供產能,以上那些都是牢牢抓在自己手中嚴格控制。而凡客之前,打版甚至面料都是靠代工廠。

與雷軍聊完這60小時,陳年自己說,口服心服了。他邀請雷軍到凡客跟凡客的高管們交流。

在凡客,雷軍重點問到了兩個品類。第一個是衝鋒衣,雷軍自己是滑雪愛好者,他問袖子上的魔術貼在零下20度還能不能緊密貼合。但品類負責人的回答卻讓他大搖其頭:「不知道。這款產品是賣給那些不出去旅遊的都市居民的,所以不存在這個問題」。

雷軍又問到了凡客去年力推的輕薄羽絨服,和優衣庫相比,有什麼優點?回答是,比優衣庫的克數重一點點,用料多。雷軍轉達了小米的同事評價時的疑問,輕薄羽絨服克數重是優點嗎?

陳年說,這兩個問題應該成為公司最深刻的教訓。

雷軍這次到訪前,凡客方面曾準備了一封精美的PPT,但他沒有看,而是直接開始問。聊完一圈產品,陳年說,他覺得凡客之前犯了大錯,「錯得太TMD離譜了」!

後來,在一次凡客內部管理層會議上,陳年對一眾同僚說,凡客之前迷失得太久了,他本人從2007年盯襯衣之後,就沒有再認真具體地盯產品,自己的產品也都沒有全部用過,「實在令人羞愧」。「七字訣」之前一項都沒做到,太習慣給自己的鬆懈找藉口,「自我辯護、敷衍用戶」是凡客最大也是最根本的陷阱。

這是陳年最新的反思。

實際上,從2011年底開始,陳年開始反思。這場反思匪夷所思地創下了一項業內紀錄:持續至今將近24個月。只不過,在2012年底之前,是反思了過快擴張的貪慾,而現在對產品的反思,是更深的延續。

雷軍給陳年了總結了小米十條經驗,當我們得到這份簡短文本時,也發現這的確是目前對「小米模式」最精簡的詳細描述:

一、大市場。做一個產品需要有足夠大的市場。

二、單品。做單品,而不是做品類。

三、制高點。態度要足夠的好,做不了蘋果,但態度要比蘋果更好。

四、專家。一定要有專家顧問,但不要讓他們背任務,只出點子。

五、真材實料。尤其注重產品細節。

六、成本價。銷售價就是成本價,先做行業的成本價,然後做到摧毀行業的成本價,不要用毛利率來欺騙自己,靠著現在的毛利來賺錢是做不到優秀的。

七、用戶是朋友。

八、設計思路從開始就要追求讓用戶參與。只有把用戶當成朋友,他們才會主動為你做營銷。

九、你做的產品你都用過。

十、尖叫。超出用戶預期。

雷軍還給陳年了三點建議:去管理層,陳年也不叫總裁了,就叫創始人,公司內部以後也不安排那麼副總、助理總裁了;去KPI,讓各事業部專心做好產品;去貪婪,產品沒必要做多。

凡客最後確定的方向是,徹底重新開始全力研究產品,建立口碑,精簡產品線,做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄,集中精力專注有限的核心品類。

所以,童裝等不少雞肋品類被放棄,最後確立了T恤、襯衫、褲裝、帆布鞋、超輕薄羽絨服、POLO衫等有限的七八個品類,而最多時凡客的大品類曾多達19類。伴隨著以過程,因而有了裁員動作,目前凡客員工人數1000多人(不包括如風達與客服),而2011年時頂峰人數曾有一萬多人。期間,凡客從南二環搬遷至北京市郊的亦莊,租金成本也大幅降低,從每平米6元降到了1元。在管理方面,讓各產品事業部丟掉KPI,全力做,依靠一個個優秀單品打開市場。

陳年最近數月開始足不出戶守在公司,不斷與各項目組不斷密集過產品,凡客內部的聲音也說,這一次變得空前的嚴苛。同時,凡客明確提出,設計師團隊制定統一的品牌調性規劃;工藝師、面料師統一服裝的面輔料規格和工藝標準;並成立版房,招募建立自己的版師團隊,不再依賴代工廠,把產品設計、用料、工藝統一在自己掌控中,對產品品質才有足夠的把握。

在接受「小米化改造」思維之後,陳年最優先的想法是做出能引爆市場的產品,他特別在公司做了番解釋,不是淘寶生態中的爆款,而是基本款裡面的極致款,要「一發布就能橫掃市場」。

這是重建品牌,重做口碑的路數。撥亂反正、重回初心,也確有過先例。比如無印良品,由於過度追求銷售業績,忽視設計開發理念,門店擴張過快,遭遇平價對手的阻擊,MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產,接手的第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌,破釜沉舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬,後來引向重新輝煌的改革核心就是回歸商品品質,改進設計。

有意思的是,去年時任凡客CFO也曾提出,大量的死庫存應該一把火燒掉,公司重頭再來。晚是晚了點,better later than never。

凡客股東之一中信的一位高層幾乎買過所有國內服裝上市公司的股票。陳年問他,你投過的這些公司中,有哪家是你會特別想去買東西的?對方沉思半晌說,不知道會去哪家。

陳年由此發了通感慨,工廠貨思路是所有中國服裝品牌的問題。過去5年,全行業大踏步成長,就有了日後集團貪婪陷入困境。凡客上代銷了一大把19塊的國內品牌甩貨產品,賣這麼慘的價就說明上一代品牌的不作為被新一代消費者唾棄。

陳年在內部會上說,凡客的問題主要責任都在公司一幫所謂的老大身上,也主要在他自己身上。只是從現在開始,時間已經不多了,全公司要轉向做一個「專注、極致、口碑、快」的凡客。

聽起來有意思,夢很美。

ZenNew對此也有著強烈的觀察興趣,不僅事關中國第一個規模化互聯網原生品牌的出路,也是「小米模式」是否有著可移植性的一項關鍵實驗,何況這還是雷軍與陳年的前緣再續。

這一次,凡客的調整,有置之死地,破釜沉舟的決絕,雖千萬人吾往矣。

祝福凡客。

雷軍 陳年 真愛 凡客 即將 小米 改造
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=77740

陳年:我在凡客初創的那一年

http://new.iheima.com/detail/2013/1107/56190.html

【導讀】事業有勝敗,人生無輸贏,在凡客過去5、6年的基本路線圖,從無到有,立足於互聯網,做互聯網營銷,期間都經歷了什麼,從毫無經驗,連鈕子都看不明白,連線也看不明白,為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。在此黑馬分享這篇李善友新浪博客的文章,這些年初創的凡客是怎麼走過來的。

陳年:

大家都知道,其實在VANCL2007年5、6月份,大概我們有這個想法的時候,當時在市場上有一個公司叫做PPG。我們當時在2007年的春節左右的時候,一個偶然的機會,有一個過去我的同事,告訴我說有這麼一家公司,希望我能夠關心一下這家公司。當時就是非常偶然的機會,所以我們大概在春節左右的時候有一個同事說,如果你要做這件事情的話,是比較有戲的,因為在那之前,2004年8月,我們是把卓越網賣給亞馬遜,2005年5月,我離開亞馬遜,中間其實是有一個失敗的創業經歷,就是做了一個遊戲道具的公司叫做我有網,到了2007年左右的時候,這個公司基本上沒戲了。

所以2007年當這個同事提出來說,也許你看一看PPG這個模式,是不是有可能,你也做這件事情。我看到PPG,對我來說還是很陌生的,因為當時賣襯衫的,這件事離我過去在卓越網賣書還有賣音像、賣碟什麼的,其實還是比較遙遠的,所以開始我還是有點兒打怵,也搞不太清楚這件事情,我們到底從哪裡著手開始做。但是從創業的角度來說,PPG當時在投資業,整個資本市場非常地受歡迎、也非常地受關注,再加上他又是有網絡零售,跟我過去的經歷其實是有關聯的。所以我說從創業的角度來說,尋找一個切入點,其實PPG對我來說,應該算是對我或者我的團隊來說,應該是一個合適的切入點,因為有做卓越網的經歷,其實是極度關聯的。所以對投資者來說其實是有說服力的,當時那個時間點的時候,我跟善友的交流還是比較多的,後來因為他做酷六做得非常成功,就不怎麼見我了。然後好不容易把酷六賣了才見了我一面,因為這個課。其實在2007年5、6月份當時那個時間點上,對我來說是一個非常痛苦的過程,就是要關掉我有網,重新來做VANCL。

我們當時其實對凡客兩個字是沒有信心的,不像今天我們可以就凡客兩個字,圍繞凡客兩個字講很多很多的話題。當時我們主要的就是VANCL這麼一個,就是希望說有一點南歐的風情,這也是說明中國品牌一般一上來的時候,都是非常非常不自信的。我記得當時一開始出現的時候,第一次的廣告還說是歐洲風情,集合了什麼著名的歐美設計師,其實當時我們沒有設計師,但是我們需要編這麼一個故事

2007年的7月份,當我們拿到第一筆錢的時候,就是想做PPG。所以我們當時的切入點就是完完全全地圍繞PPG展開。其實當時關於我們名字的時候,我們還有一個股東說,如果我們想跟PPG更像的話,是不是可以叫做PPT,我後來發現還真有一個公司叫PPT,也是做同樣的事情。前段時間我還發現有一家公司叫PPZ,也是做同樣的事情,也大概是在那個時間點做起來的。所以回想起來起名字要起錯了,還挺災難的,如果我們當時真的叫了PPT的話,恐怕後來會被大家唾棄,我們當時很堅定地叫了VANCL,而且還寫下了中文的名字,凡客誠品。

當時關於投資的時候,大家說那你這個團隊裡面,做B2C網站的人好像很齊備,做營銷的人好像也很齊備,但是誰做衣服呢?其實我當時是沒有資源也沒有說服力去找一個有背景的做服裝類的人才的,所以當時我也就緊著找了一個朋友,他在蘇州工作,說你們蘇州那邊加工工廠比較多,能不能給我找一個服裝廠的人,他非常快的速度就給我找了一個人,說這個人有20年的服裝經驗。

當然他非常地好,但是事後我們深聊起來,其實他就是那個工廠看倉庫的,就是從他開始,我們尋找到了無錫的紅豆,我們做了第一批襯衫。第一批襯衫我們做了10萬件,這10萬件主要是純棉的小方領。我還記得我帶了一個同事去了無錫,第一次去了紅豆,去了他們第七分廠和他們的廠長討論,我們要用最好的鈕子、我們要用最好的線,那時候我知道了有貝殼扣,有塑料扣,這些區別其實肉眼都看不出來。然後線我知道了有一種線說是世界上最好的線。其實那個廠長還告訴我說,如果你只想賣100塊錢左右的話,你根本沒必要用貝殼扣,也根本沒必要用好線。但是當時我認為我們就應該用這個,因為我當時有一個很虛榮的理想,我是想知道我過去穿的傑尼亞的襯衫到底是多少錢一件做出來的。

當然隨後緊接著他又帶我去了生產線,然後我在生產線上就看到了阿瑪尼、看到了無數的我們過去買的奢侈品,然後和凡客的襯衫一樣,堆在那個生產線的盡頭,那時候我心裡還是難過了一下子,覺得過去我們買衣服的時候,我們進到奢侈品店的那種緊張感,覺得好像對不起美女服務員,被那些光照著的時候,我們恨不得低著頭像做賊一樣,趕快挑了一件襯衫,連試也不敢試,離開的時候那種心情,在工廠的那一剎那我覺得我超越了,因為原來不重要。後來我再進這些地方的時候就是去挑樣品了,但是我不知道今天在座的還有沒有。

比如說你在香奈兒去給自己的情人買一個腕錶,或者說去哪兒給大家買一個圍巾的時候你那種緊張感,其實在工廠轉一圈兒以後,這些東西就灰飛煙滅了。我當時真的看到一堆堆襯衫,看著一堆堆褲子,看著一堆堆Polo,我當時感受還是很深的。但是與此同時也帶給了我一個信心,就是說如果我們認真地這樣子去對待襯衫的話,我們應該有信心做一個品牌出來,至少做一個襯衫的品牌出來,而且在100塊錢左右是我們可以得到一個非常非常好的品質。

我今天還記得,最後我結束在無錫的那個第一次的訪問的時候,是和那個廠商喝了一晚上酒,廠長覺得我們這幫人太不靠譜了,從來沒有做過衣服,連鈕子都看不明白,連線也看不明白,為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。當然那天晚上我把那個廠長喝到什麼地步了,喝到了他最後出來的時候,扶著一棵樹在那兒撒尿,我覺得這也是創業的代價,我也不知道為什麼那天晚上,為什麼自己就那麼神勇,把那個人喝成那樣了。最後他還說去上海玩兒,當然我覺得那是不可能的,因為他還要騎著摩托帶我去上海玩兒,那這個就太可怕了,這是凡客創業開始的時候的故事。

2007年的7月30號,我的團隊的成員才第一次坐在金山的辦公室裡面,我們當時實在沒有辦公室,坐在金山的一個會議室裡邊,看了我們成立的第一次會,9月份我在無錫喝了那次酒,10月10號左右的時候,我們拿到了第一批衣服,想想當時我們的速度真的非常非常地快,然後10月18號,我們在讀者上面作出了第一期廣告,這就是為什麼我們把10月18號,一直作為我們正式運營的時間點的原因,其實10月18號我們的網站還沒有上線,我們只是在讀者上面做了第一期廣告,這期廣告我還記得是我自己在那兒畫的,我和設計在那兒畫的,畫了一件襯衫,因為我們拍的襯衫都不好看,拍不出那個質感來,拍不到PPG的那個水平。所以我後來和編輯、設計一起畫了一件襯衫,畫了所有的細節,那期廣告的賣點不是襯衫,那期廣告的賣點是買兩件襯衫送一個飛利浦剃鬚刀,然後我們第一天開張以後,賣了11件襯衫,送了11個剃鬚刀。

我們當時想用讀者,其實也是學習PPG,讀者、青年文摘,我們還看到了PPG在一系列的報紙,都市報紙上出現。在這個時候呢,其實我們是沒有認真地思考互聯網的,我們是把互聯網放在了一邊,因為我們發現PPG所有主要的手段都是在傳統的報紙、雜誌上面,用報紙雜誌來形成電話訂單,並不是形成網絡訂單,其實直到PPG關門的時候,他的網絡訂單我相信也不到他的10%,主要的訂單還是來自於電話訂單。但是當我們再往下一步看的時候,發現PPG投了很多電視廣告的,我們發現這個事情好像我們幹不了,因為我們第一筆融資其實只有200萬美金,我們想做電視廣告的話,肯定是不可以的。到了2007年的冬天,我們發現冬天實在是沒有人買襯衫。大家有人說凡客會出棉服嗎?我們當時沒有棉服的計劃。所以到了那一年冬天,尤其是那一年春節前後的時候,大家如果稍有回憶的話,那年是一個特別特別寒冷的冬天,尤其是南方的大雪。當時訂單幾乎就沒有了,但是很幸運的是在12月左右的時候,凡客完成了第二筆融資,因為凡客每天賣到了大概是700單,然後投資者說,這個不錯,我們就拿到了第二筆融資,第二筆融資是1000萬美金。所以第二筆融資對我們非常非常地重要,其實當時我們是陷入了一個僵局,大概在春節後的時候,我們提出來一點說,我們是不是可以試一試過去的互聯網的模式,就是我們做卓越的時候的互聯網模式,所以對凡客來說,特別特別重要的一個時間點是2008年的2月份,我們第一次嘗試了互聯網,嘗試了互聯網以後,我們其實是買了一些剩餘流量,但是那個剩餘流量,立刻就讓凡客的訂單從大概700多單,一下子變成了2000單,那個時候點其實奠定了直到今天凡客最基本的營銷方式,就是立足於互聯網,完全做互聯網營銷。在那個時間點,我們超越了PPG。

我覺得這個事兒其實今天想起來,真正的模式的奠定其實也就是那個時間點,到今天為止回過頭去看,今天的凡客的主要營銷模式,主要的銷售模式其實跟那個時間點沒有太大的差別。然後我們2008年開始做了一些Polo。我記得我們做的第一批Polo來了以後,用戶在網上的評論是這樣的,說這個衣服洗完以後掛在陽台上,乍一看以為姚明住在我們家,就是我們那個衣服洗完以後就特別特別長,基本上就是一個裙子了,這時候其實對我們提出了新的問題,就是當你從一個品類到另外一個品類的時候,還是有困難的。

當然我們那個時候嘗試了很多很多的,開始就嘗試很多很多的品類,但是這時候凡客的人才不一樣了,因為我們從2008年、2009年,就大批地從傳統的品牌業來挖人。所以在2009年的時候,其實我們嘗試了更多的品類,比如說今天的T恤、褲子、毛衫、羽絨服,其實大概都是在那個時間點嘗試的。後來到了2010年,我們才真正地大規模地進軍我們今天穿的T,還有我穿的帆布鞋,凡客這兩個已經是巨大量的產品了,然後2010年我們成立了一個V 。實這基本上概括來說,就是過去5、6年凡客基本的路線圖。

陳年 我在 在凡 凡客 初創 的那 那一 一年
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80947

站在風口上卻折翼了的凡客:反思陳年三大失誤

http://new.iheima.com/detail/2014/0321/59732.html

「他說他只想要一件最好的白襯衫,2013年6月的那個夜晚。於是,我不停的問,我不停的找,不停的想。300支,今天夢想成真。」2月11日晚,凡客誠品創始人兼CEO陳年在新浪微博上,用散文詩的方式寫下了這麼一句話。

那個「他」是凡客的投資人雷軍。第二天早上,雷軍在陳年的微博上回應道:「作為凡客老用戶,我的要求其實很簡單,就是一件真正好的白襯衣!把產品做好了,才會有凡客的品牌和用戶忠誠度!」

3月20日,當你看到這篇文章的時候,凡客應該已經推出了陳年所說的「最好的白襯衫」。據說,這種襯衫達到了300支紗線,要知道,目前市面上的襯衫最多做 到120支。襯衫的原料採用了新疆阿瓦提特長絨棉花,超越了一般的埃及棉和美國皮馬棉的水平,採用了緊密賽絡紡技術進行紡織。根據宣傳資料,材料還包括德 國科德寶水溶襯、英國高士縫紉線,原產自所羅門群島的海水貝殼紐扣,並在專業版房中生產。

顯然,陳年希望通過這麼一款「碉堡」到極點的白襯 衫,重新喚回老用戶的信任。他還希望喚起投資人的信心。就在2月11日下午,一條消息不脛而走:凡客獲得了雷軍領銜,IDG、聯創策源、賽富、啟明創投、 淡馬錫等老股東的1億美元融資,這也是凡客獲得的第七輪融資。融資是個好消息,但與之前淡馬錫和嘉裡集團2.3億美元第六輪融資相比,這輪融資明顯縮水了 不少,而且據說雷軍拿了2500萬美元。

三年前,陳年曾經說過這麼一段話:「金錢是遊戲規則,更多的金錢意味著你可以做更多的事情,你也可以讓更多的人過得富足,金錢是最公平的。」如今,他也必須 遵守這個遊戲規則,接受金錢的冷遇。沒辦法,他沒有抓住金錢創造的機會。自從2007年10月18日凡客網站上線,他已經帶領這家公司走過了6年多的時 間,拿到了累計七輪超過5億美元的融資,在很多投資人眼中,凡客是比小米更早站在風口上的公司,可是現在的它仍然在苦苦掙扎,上市更是遙遙無期,這究竟是 為什麼?為此,我們有必要梳理一下過去這幾年發生了什麼,反思陳年犯下的錯。

品牌之惑

如今的陳年正在馬不停蹄地穿梭於重慶、越南等凡客的代工廠之間,從源頭開始抓令人詬病的產品質量,他希望通過自己的實際行動讓凡客這個品牌東山再起。不過, 如今的凡客其實已經淡出人們的視野很長時間了,如果不是去年針對《中國好聲音》學員投放的那次戶外廣告,很多人可能已經想不起這個服裝品牌了。

他本來有希望做成一家卓爾不凡的服裝品牌,猶豫之間,卻眼睜睜看著這個機會從自己身邊溜走。在過去幾年裡,陳年一直都在兩極之間來回搖擺:他一會兒希望凡客能夠成為像優衣庫那樣的服裝品牌電商,一會兒又改變了主意,想把凡客改造成賣所有品牌服裝的平台電商。

2007 年10月18日凡客網站正式運營之時,上線的只有兩款襯衫。當天,他們在《讀者》雜誌上打了第一個廣告,賣出了十多件襯衫,主要都是經典的白襯衫。通過模 仿更早的PPG經營模式,加上鋪天蓋地的網絡營銷,凡客在不長的時間裡就成為了一二線城市白領們家喻戶曉的服裝品牌,並將自己的產品線拓展到了T恤、帆布 鞋、女裝等其它品類。那個時候的陳年,仍然懷著做成一家人民快時尚品牌的理想。

實際上,這個理想一直都存在。讀書人出身、做過編輯的陳年對 各種產品有著很挑剔的口味。2000年他和雷軍、王樹彤創辦卓越網,通過網上銷售的主要產品就是圖書。與老對手噹噹網的品種全不同,陳年一直堅持品類少而 精路線,他堅持發掘精品書和暢銷書,依靠只有噹噹網幾分之一的圖書品類,竟然能夠與噹噹網打成平手。當2004年8月卓越網以7500萬美元的價格賣給了 亞馬遜6個月之後,陳年離職,過了一段神仙的日子。當時他對服裝名牌上了癮,每次逛街看到自己中意的奢侈服裝品牌,總是毫不猶豫地當場買下。經過了一次短 暫的不成功創業之後,陳年結了婚,開始了第二次創業,而「凡客」這個名字,據說也是通曉法語的妻子想出來的。

凡客很快步入了正軌,銷售額每年翻番增長。到了2010年,已經實現了20億元的銷售額。那時候,陳年的凡客如日中天,雷軍的小米卻仍然籍籍無名。

2010年底的陳年,已經被烈火烹油的前景沖昏了頭腦。在做2011年計劃的時候,他和管理團隊們已經非常「保守」地拍腦袋拍出了60億元這麼個增長200%的數字。而到了2011年3月,在接受路透社採訪時,他自己又將這個數字「修正」成了100億元。

「其實陳總比較順,沒有經歷過經濟週期的起伏,所以他對風險和企業規模的理解不夠深。」一位前凡客高管深有感觸地說道,「反正當時感覺自己什麼都能賣。」僅有 襯衫和T恤,甚至僅有服裝顯然都無法實現這個目標,於是從100億元倒推回去,凡客開始了瘋狂的擴張,幾個80後小孩就能夠開一條新產品線,最多的時候凡 客有30多條產品線,不僅僅有服裝,還有家電、數碼、百貨,甚至就連拖把都賣。反正開一條產品線就能夠增加5000萬元的銷售額,為什麼不開呢?

此時的資本市場也是火上澆油,給電商股很高估值,而且這個估值不像大部分行業公司那樣根據市盈率來計算,而是通過市銷率來計算。這也意味著盈不盈利無所謂,只要能夠擴張規模,就能夠獲得更高估值。

一 邊開新的產品線,一邊組建物流公司如風達,凡客就像一台瘋狂運轉的機器,不停地進人,最多時竟然已達到12000人規模。此時的陳年談笑風生,目高於頂, 他已經忘記了做服裝品牌的初衷,開始熱衷於做一個大的電商平台。2007年創辦凡客時,陳年的目標是2010年銷售額能有兩三億元,他很輕鬆地就遠遠超過 了這個目標,於是在2011年4月,他已經把2015年的銷售收入定到了1500億元。

這是陳年的第一次大的搖擺,造成的後果也很嚴重。2012年電商和服裝行業同時進入寒冬,他第一次發現,凡客竟然積壓了如此之大的庫存。從2012年4月份開始,陳年一直頑強地與庫存做鬥爭,到了年底甚至通過傾銷方式來清庫存,而陳年自己還親自上陣去倉庫幫忙。

清醒過來的陳年決定重拾品牌之路。他帶領著凡客瘋狂地削減產品線,裁掉了很多與服裝無關的家電、數碼、百貨等產品線。陳年在當年對組織架構進行了重組,將過 去負責產品規劃兩大事業部分拆成了以產品為中心的12大事業部和產品線,讓他們承擔從產品規劃、開發到營銷的全部職能,而對事業部的考核指標也從過去的銷 售額變成了銷售額、毛利率、售罄率、庫存周轉率等多項指標,其中毛利率被提到了更高的權重,以迫使各個事業部一方面提升產品品質,另一方面提升產品售價。 受此影響,第一事業部在2011年秋季推出復古運動鞋大受歡迎之後,在2012年秋季出新款復古運動鞋的時候也就順勢提高了售價;第五事業部襯衫過去售價 較低,通過在細節上多加處理並增加了輔件之後,也提高了售價。

「我們確實已經做好準備了,畢竟去年已經折騰了那麼久,不過關鍵還是看資本市場情況。」到了2012年10月陳年說道,「我現在最關心的還是利潤,凡客今年第四季度將能夠盈利,雖然今年全年我們還做不到盈利,但是明年我們會朝著這個方向努力。」

不過,2013年上半年中概股仍然處在寒流之中,又重重地打擊了陳年信心,讓他對品牌之路產生了懷疑。2012年集中拜訪了品牌服裝企業之後,他確實也感到無論是在設計能力還是產品能力上面,凡客與國內這些品牌的差距仍然巨大。

2013 年3月幫助李寧成功消化庫存之後,陳年又將2012年底要做品牌的想法拋在了腦後,開始了做品牌之路:他先是決定學習唯品會做特賣平台,幫助李寧等傳統服 裝企業消化庫存;將三個事業部合併,專心做平台業務;還將凡客網站很多好位置讓給其它服裝品牌。不過,這次搖擺遭到了董事會的及時制止。據說2013年6 月中旬,有一天雷軍約陳年喝酒,酒至半酣的時候,雷軍突然說:「我們還是不是兄弟?是兄弟就要把話說明白:凡客的產品不行,凡客對待產品的態度不行!」這 些話讓陳年很受刺激,以至於當天晚上,酒量比雷軍要大的他卻首先喝醉。

此時的陳年正在忙著凡客的第七次融資,接受著投資人嚴厲的拷問,這也 促使他跟雷軍先後聊了七八次,每次都聊了七八個小時,這種掏出心窩子的交流讓陳年受到了極大的震動,也讓他意識到:小米的成功在偶然中蘊藏著很多的必然。 到了2013年9月,他終於下定決心,重回品牌之路。只不過,這一次的陳年還對公司做了大幅度的精簡:凡客從北京地價昂貴的南二環內雍貴中心搬到了南五環 外的亦莊,員工人數也從2000多人減少了一半以上。由於大幅度地削減產品品類和款式,使得很多部門整建制被裁掉。

做好一件白襯衫,也許還能夠贏回一位曾經失去的用戶,而重建正在失去的品牌,卻遠遠不是那麼容易的事情。

產品之痛

所謂品牌,是需要足夠優秀的產品來承載的。以陳年的學習對象優衣庫為例,在公司創立初期,優衣庫在日本也是質次價低的服裝品牌。而到了2004年9月1日, 優衣庫召開每年例行的「事業戰略說明會」之際,優衣庫創始人柳井正上台大聲宣告,「以往的優衣庫做的是『相對較好的服裝』,但今後優衣庫將致力於打造『絕 對好的服裝』……我們將打造人人認可的、全球最高水平的服裝,進軍世界。」

優衣庫每個季度投放的新商品數不超過500種,卻都是精品,這在 很大程度上得益於優衣庫與日本最大的合成纖維製造商東麗公司建立了異常緊密的合作關係。2003年,雙方一起開發出了採用陽離子易染異型截面聚酯與中空紡 絲的保暖內衣HEAT TECH,一直暢銷至今。不過,雙方為了開發這款產品也整整花了9年的時間。此外,雙方還共同開發出了AIR TECH、Dry T-Shirt、BRA TOP、ULTRA LIGHT DOWN等眾多有著非常高技術含量的服裝,並廣受消費者的追捧。

陳年也曾經拜訪 過東麗公司,希望尋求合作,這次拜訪也讓他深受觸動。剛剛走進東麗公司的大門,他以為對方會向他展示服裝,結果卻看到了一輛非常獨特的自行車。大惑不解的 他用手掂量了一下,發現這輛自行車竟然比一台iPad還要輕!緊接著,他又見識了比一張紙還要輕的網球拍。「這下子我知道優衣庫的核心競爭力是什麼了。」 他發現,歐美和日本服裝企業對原材料的研究是中國同行們根本無法匹敵的,這也使得他們的產品遠遠超出了中國同行。

而在過去幾年裡,陳年專注於打造凡客的品牌,忙著找投資人融資;相對而言,他對產品關注就少了。他已經有很長時間沒有親自試穿和體驗凡客的服裝了。

消費者發現,凡客的產品問題多了起來:有人買了一件背心,洗過一次就大得巨人姚明都能穿得下;還有的人買了凡客的帆布鞋,也是僅僅穿了幾次之後,鞋幫和鞋底 就分家了……而作為一個純互聯網品牌,負面口碑的傳播速度又是異常的快。漸漸地,消費者對凡客產品的認知,從有理想有餘錢的文藝青年,轉變成了沒錢的純屌 絲,這也讓大批凡客老用戶遠離了凡客。

到了2012年,醒悟過來的陳年花了一個月的時間,集中拜訪了安踏、森馬、九牧王等國內知名的服裝品牌,「傳統品牌廠商值得我們借鑑的實在是太多了,比如對品質的注重、對供應鏈的整合。我們要取他們之長,補自己之短。」

安踏董事長丁志忠給了他一記棒喝。當時在陳年的辦公室裡,安踏的高管們正在給丁志忠介紹凡客品牌營銷做得如何好的時候,丁志忠卻冷不丁來了一句:「難道凡客 賣的不是產品嗎?」這讓2012年的陳年深有感觸:「我覺得他說的非常對,我們的品牌核心還是產品,高品質的產品加上好的服務才是品牌的核心。沒有這些, 品牌什麼都不是。」

通過與傳統服裝品牌的接觸,陳年漸漸發現,凡客在產品方面的能力差異是非常巨大的。

先說服裝設計。

無論是 安踏、李寧還是雅戈爾,這些中國的服裝企業均有一支龐大的設計團隊,無論是從概念的導入,還是到產品實現,均有很多創新想法,像當年李寧推出的帶有減震功 能的「李寧弓」慢跑鞋中就有很多好的設計。而凡客的設計力量卻非常薄弱,除了帆布鞋上有一支成型的設計團隊之外,其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙 伴那裡採購現成的產品。即使是帆布鞋,凡客也只能做一些鞋面的圖案設計等初級的設計,而不可能去設計全新的鞋楦樣式。

「大的服裝品牌商都會 自己設計、自己打版,有自己專門的版房。」服裝電商專家狄鐵成透露。而據說凡客過去一直都沒有自己的版房,一直到了去年的6月份才匆忙建起了這個服裝設計 之後、批量生產之前的必要基礎設施。由於缺乏設計能力,從產品的角度來看,凡客的服裝沒有什麼特點,甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等 「淘品牌」。

圍繞在陳年周圍的高管,大多是他從卓越網拉出來的,或從其它互聯網公司投奔而來,而來自傳統服裝行業的人才則少之又少,這也使得凡客對服裝整個流程都缺乏足夠的控制。

沒有設計,依靠不怎麼懂服裝趨勢的買手定下產品之後,接下來還要把產品批量生產出來,而凡客對於代工廠商控制力卻非常弱。「他們的人來了之後,就憑肉眼看一 下生產有沒有問題,而對於服裝的材質、專業檢測這些東西一概不懂。」一位凡客代工廠商高管透露。凡客在服裝製造產業鏈云集的珠三角和長三角根本就沒有設立 專門的採購部門,大部分採購和生產管理人員都是常駐北京,只是到了要量產的時候才會飛到工廠,草草看上一眼,這樣的產品不出質量問題才怪。

「凡 客是有質檢環節,但是產品質量依然沒有控制住。有各種原因:一個是互聯網的人跟服裝行業的人融合不好,從來沒有服裝行業的人融入進去。互聯網人真正理解並 做好服裝是有學習成本的,長期是互聯網人在把持,不是他不努力,而是需要時間,再加上公司整天都是銷售、銷售,也就難免走形。而且從陳年開始,沒有人真正 把服裝質量作為高壓線。」一位已經離職的凡客高管認為。

「電商不是走走流量和發發帖子的互聯網公司那麼簡單,它需要回到商務本身,這就需要 對供應鏈、銷售端和消費者行為都有足夠的把控,而很多電商恰恰都沒有做到。」淘寶商城首任副總裁、前噹噹網COO黃若在傳統零售行業待過多年,他深深地感 覺到,一些電商企業對商業基本規則缺乏足夠的尊重。

那些傳統服裝企業則對產品質量高度重視。以優衣庫為例,優衣庫專門在上海和深圳成立了 「生產管理事務所」,有一百多位員工常駐當地,頻頻造訪夥伴工廠,監督產品的品質及交貨期。此外,優衣庫還從日本派來30多位被稱為「能工巧匠小隊」的技 術專家,他們在染色、紡織、編織、縫製、工廠管理等方面擁有30-45年的從業經驗,每週都要去夥伴工廠指導數次。即使是國內服裝企業安踏,雖然已經將大 部分製造外包給了代工廠,卻仍然保留了檢測設施完備的工廠,並定期將自己工廠的產品與代工廠的進行比對,以督促代工廠進一步提高產品質量。

凡客在產品上的問題,陳年恐怕要花很長時間才能意識到。雖然過去他也曾經做過卓越網這樣的電商,但是當時賣的是書這種幾乎不存在質量差異的標準商品,他對服裝這種產品的理解仍有較大的差距。

氣量之惑

令人費解的是,不僅僅是傳統服裝行業的高管在凡客沒有留下來,就連與陳年一起創業的一些元老級高管也選擇了離開。

從2011年下半年開始,CFO朱紀文、營銷副總裁楊芳、公關副總裁吳聲等高管先後離職。到了2013年4月,就連負責營銷的高級副總裁王春煥也宣佈離職, 他是與陳年最早一起創業的11人中的一員。王春煥最早負責過凡客的營銷部門,後來被邊緣化,2011年8月楊芳離職之後又重新負責營銷。2012年11月 見到《中國企業家》記者的時候,他小心翼翼卻又花了很長時間去解釋一件事情,那就是當年轟動一時的「凡客體」既不是他的功勞,也不完全是已經離職的副總裁 許曉輝、楊芳和吳聲的功勞,而要首先歸功於陳年。

如果說凡客的管理團隊中有明星,那顆最亮的星星只能是陳年。有離職高管說,對於任何可能超越他的人,陳年一直都保持高度的警惕,而這或許與他過去的生活經歷有一定的關係。

陳 年其實只是他的筆名,他的真名叫王瑋。1969年4月,陳年出生於山西省聞喜縣薛店鎮豐樂莊,當時他的父親還在武漢接受知識分子再教育,出身北京高幹家庭 的母親在生下他25天後也離開了他。一直到19歲的時候,他才在北京再次見到了母親。從小在山西,他是在奶奶的撫養下長大的。

也許與童年經歷相關,讓陳年變得非常敏感,而此後多年的記者編輯和文字工作經歷,也讓他的敏感氣質進一步放大。創辦凡客之後,他非常注重高管的忠誠,卻又不太捨得分給他們太多的股份。當然,另一個原因也是凡客已經融資多輪,他自己的股份也已經被稀釋了不少。

很多離職的凡客高管都坦言,陳年的身邊有個小圈子,他非常信任這個小圈子裡的人,也很享受這種眾星捧月的感覺。當然,如果沒有進入這個小圈子,即使你已經做到了副總裁甚至高級副總裁,也不會感覺自己有多大的決策權。

與吳聲的過節,或許也反映了陳年的某些特質。凡客剛成立不久,吳聲就一個人從南京來到了北京並加入公司。他開始負責凡客的公關,後來還管過V+平台業務。由於他頭腦清楚、博聞強記、出口成章,很受陳年的賞識,幾年內就被擢升為副總裁。

不過,兩人的關係後來漸趨冷淡。而說起這個變化,很多前凡客人也不明就裡。「陳年跟吳聲可能有一些個人恩怨?具體情況就不太清楚了。也許是他作為一個文人,從內心來講不希望另一個文人比他還強吧?」一位前凡客高管回憶道。

2011 年11月,吳聲離職,並隨即就任京東商城高級副總裁,而京東一直是陳年不太喜歡的一家公司,況且京東與凡客在業務上也有一些競爭。據說當聽到吳聲加盟京東 消息的時候,陳年顯得頗為惱怒。2012年9月開始,一些關於吳聲損害京東利益、構建「食京鏈」的內幕報導大規模見諸於媒體,這也使得剛剛加盟京東不到一 年的吳聲被迫辭職。2012年10月18日,在凡客五週年的答謝會上,談起吳聲從京東辭職的事情,端著酒杯的陳年頗為得意。而京東商城董事長兼CEO劉強 東則在吳聲提出辭呈後反覆慰留,後來還聘請吳聲擔任顧問,並表示歡迎吳聲隨時回來。

2012年年初,凡客增長受阻的時候曾經召開過一次總結大會。在那次大會上,陳年要求每位高管都要上台發言,並在眾目睽睽之下做深刻檢討。由於現場氣氛極度壓抑,某些女高管差點哭出來了。而在這次大會上,對於自己頭腦發熱所犯的錯誤,陳年卻只是輕輕帶過。

陳年與雷軍合作過多年,兩人是很好的朋友。雖然兩人都很喜歡讀《毛選》,不過在其它方面卻有著很大的不同。談到這兩位領導,一位曾經先後在金山和凡客工作過 的員工說道:「我跟過雷總(雷軍)一段時間,也跟過陳總(陳年)多年,陳總多少有點人文,雷總多少有點科技。但是,雷總走到了人文和科技的十字路口,而陳 總卻沒能邁過去。」在凡客苦熬了多年之後,他最終還是選擇了離去。

對於如今的陳年來說,「破山中賊」也就是盡快完成凡客的業務調整已屬不易,而要「破心中賊」,恐怕只會更難。在過去幾年,他每年都要做深刻的反思,緊接著還是犯錯誤。而這一次,留給他的機會和時間都已經不多了,他還能夠將凡客拉出泥沼嗎?



站在 風口 上卻 卻折 折翼 翼了 了的 的凡 凡客 反思 陳年 三大 失誤
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=93915

陳年自我救贖:凡客重操舊業開賣襯衫

來源: http://www.yicai.com/news/2014/08/4013139.html

去年5月份的那次酒局3個月後,雷軍來凡客看產品,彼時正值凡客2013秋冬新品發布,公司里面幾百個衣架掛滿了當季的秋冬新品。

寂一年多之後,這一次,陳年終於願意主動開口。(更多獨家財經新聞,請加微信號cbn-yicai)

昨日(8月28日),許久沒有公開亮相的陳年宣布重操凡客7年前的起家業務——賣襯衫。

然而,啟動“小米化”改造之後,這場以“一件襯衫”為主題的2014新品發布會現場,從牛仔褲、帆布鞋、黑T恤,標準某布斯打扮的陳年身上可以看到雷軍甚至是羅永浩的影子。

對於陳年而言,當然不會避諱與雷軍的關系。

“大量事實證明,以雷軍為首的董事會推動了凡客最近一年的變革。”昨日發布會剛開場,陳年就給出了這樣的總結。

事實上,這場發布會也從雷軍青睞的300支襯衫開始。

除了使用了“支數”等紡織業術語,並冠以“只有奢侈品才敢用”,“一件挑戰極限的白襯衣”等宣傳詞,為了解釋如何才能做出一件好襯衫,陳年從襯衫的原料棉花開講,連中國棉產量都不放過,更別提在袖口設計6個褶皺細節。

“他是日本最好的襯衫匠,35年職業生涯中,第一次與中國品牌合作。他的公司叫HITOYOSHI,已經有120年的歷史,一直只做一件事:襯衫。”在介紹凡客的合作夥伴吉國武時,陳年選擇了和羅永浩如出一轍的路數。

有意思的是,凡客學習小米的經驗,不僅是單品爆款這一招,也包括“工程衣的試穿與評測”。

據了解,在凡客襯衫正式發布前,陳年通過微博招募銀行、公務員、4S店和保險業、IT項目男、老師、新浪和發型師,讓他們試穿。而在銷售環節,也借用了小米的“饑餓營銷”。

去年5月份的那次酒局3個月後,雷軍來凡客看產品,彼時正值凡客2013秋冬新品發布,公司里面幾百個衣架掛滿了當季的秋冬新品。

“雷軍來了後沒有看我們準備好的PPT,而是翻了半天那些衣架上的產品,最終給出的結論是,這不是來到一個品牌店,而是來到一個百貨市場。”陳年這樣回憶道。

此後,重新回歸產品的陳年和凡客都在瘦身。

相比當年擁有1萬3千多人的龐大團隊,陳年更願意強調現在的凡客只是一個300多人的小公司,如果算上倉儲和客服人員,也就五六百人。

而凡客最高峰的時候擁有超過19萬的SKU,50多個頻道。如今,凡客規劃中新品按照不同尺碼和尺寸計算也只有200~300個SKU,此前接近30個倉庫現在也只剩下3個。

事實上,從去年8月份開始,砸車、辦公室被堵、跳樓等,各種關於凡客和陳年的各種傳言四起。

“怎麽熬過來的?我只想說今天我站在這里,讓過去的事情都過去吧。當時的凡客非常快的速度吸收了中國服裝業所有的毛病,而現在凡客就是一個重新創業的公司。”陳年解釋道。

而這背後,陳年將這款標榜超高性價比的襯衫定價為129元,試圖用來給用戶一個交代,讓重新挽回用戶的心。

但業界擔心的是,這樣一個相當“小米”的定價,沒有類似MIUI這樣的內容產品,凡客如何保證營收?

“我也還沒搞明白,但是我現在在做的就是把過去沒做的做好。”陳年這樣回答道。


(編輯:吉蕭彤)

陳年 自我 救贖 凡客 客重 重操 舊業 開賣 襯衫
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110018

凡客陳年:歸去來兮 像小米學習

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0826/145167.html

i黑馬:三年前,小米手機發布會上,陳年是嘉賓中最受矚目的。三年後,小米4的發布會上,陳年安靜地坐在臺下,學習著小米的路演發布。陳年說,過去的時間里,“幾乎滅頂之災,幾近身敗名裂”。凡客似乎成了敗局的常用案例,但凡客沒有放棄,陳年還在努力,學習小米模式,把好產品關。
 
\歲月是殺豬的刀,也是磨人的石。

三年前,小米手機發布會上,陳年是嘉賓中最受矚目的,那時候雷軍與他的朋友們穿著凡客的T恤、牛仔褲、樂淘的憤怒小鳥的鞋子。陳年與雷軍站在舞臺中央,拿著小米手機,砸著iPhone。

三年後,小米4的發布會上,陳年安靜地坐在臺下,學習著小米的路演發布。雷軍在臺上,穿著凡客的三件套,這個時候樂淘轉嫁他人,已是明日黃花,不過,凡客還在。也是這三年,YY與獵豹移動都上市了,李學淩悠閑的釣魚,傅盛在萬里長城指點江山,完成冰桶挑戰,欽點馬雲。陳年卻在忙著籌備發布會。

小米4的發布會後,陳年與同事在天臺安靜地抽著煙,煙沒有戒,陳年與凡客的理想也沒有戒。不過,周圍的記者似乎並不關心或留意到陳年。幾年前的發布會後,陳年也在抽煙,那時候熟或不熟的記者總會圍上來,聊各種話題。

陳年說,過去的時間里,“幾乎滅頂之災,幾近身敗名裂”。

無論過去的一年是如何兇險,凡客終究還是挺過來了,裁員精簡、新的股東加入、新的融資,也帶來了運營思路的改變。新的投資,新的運營思路,都與雷軍和小米有關。雷軍是凡客的天使投資人,也是陳年卓越時代的老搭檔。

卓越的經驗,造就了凡客早期的崛起,凡客的經驗也是小米手機的邏輯起點。與雷軍的一次酒局後,小米模式開始反哺凡客,陳年與凡客又回到原點。沒錯,還是牛仔褲,還是襯衫。

陳年與雷軍的那次酒局後,陳年不再像過去兩年一樣,沈在反思中,而是近乎瘋狂地跑遍中國,甚至是日本、越南。陳年一路看市場,拜訪客戶,查看代工廠。他的同事說,讀萬卷書,行萬里路,之前的反思是形而上的,這一年來,陳年的反思是行。

小米模式,概括起來就是單品爆款,性價比加口碑。

過去的一年,凡客最大的變化,是做減法——除了品類精簡、人員精簡,還有資產精簡,如風達剝離。品類精簡,其實是回歸凡客最初狀態,當然,這是以保證產品質量為前提的,無論是陳年亦或是雷軍,都曾說,凡客一度的迷失,表象是品類肆無忌憚的擴充,本質還是品質把控的不到位。

除了減法之外,陳年也在尋找讓凡客能夠重新聚集勢能的品類——企業運營,講究造勢,各類資源聚集形成“堰塞湖”,居高臨下,順勢而為。明星品類,便是勢能出口。譬如卓越時代,1塊錢的《大話西遊》光碟,譬如凡客2010年的29元T恤,又譬如小米公司的1999的小米手機與699的紅米。單點強壓,能夠快速占領市場,又能帶動周邊產品。

從凡客80支襯衫,到300支,陳年似乎找到了突圍的品類。當然,選好品類只是個開始。

過去一年里,陳年讓助理找來數十本關於服裝的書,有的是大學里服裝系的學生教材,也有的是服裝時尚史,也有服裝設計。看來看去,讀來讀去,陳年說,還是大學教材好,基礎、簡單,也豐富。幾個月下來,陳年介紹起布料、設計、做工等等,都是如數家珍,娓娓道來。凡客說到底還是人民時尚,陳年說,水井柳詞才是最高境界。

前陣子,陳年發了一條滿腹牢騷的長微博,說自己與某位供應商的對話,供應商說了許許多多的理由,從企業運營到KPI,再侃侃而談到了中日關系,目的是讓陳年相信,凡客應該下單。但陳年就是沒下單,只說是,“那款衣服,改來改去都不入我的眼”。

從與雷軍酒局的徹夜長談,曾經不是特別關註產品的陳年,變得越發挑剔產品。最近,他在找一位日本同聲翻譯,凡客的襯衫找到一個重量級的合作者,是個日本人,名字叫吉國武。

陳年介紹這個日本人說,他是日本最好的襯衫匠,35年職業生涯中,第一次與中國品牌合作。吉國武的公司叫,HITOYOSHI,已經有120年的歷史,一直只做一件事:襯衫。

襯衫,是陳年過去一年關註最多的,也是凡客與吉國武合作的內容。過去的一年里,陳年低調許多,凡客在喧囂的電商圈也是鬧中取靜,他們在反思,也在蓄勢。陳年說,“我就是希望節奏緩慢的,相對安靜的,說一件做了一年,才做明白的白襯衫”。

8月28日的發布會,陳年準備了一年,其實也可以說是,準備了7年。這也算是凡客的又一次轉折吧。凡客開始學習小米的經驗,不止是單品爆款的路子,也有“工程衣的試穿與評測”——8月28日襯衫發布前,陳年通過微博招募銀行、公務員、4S店和保險業、IT項目男、老師、新浪和發型師,讓他們試穿。陳年說,我的信心是,你穿上這件襯衫,肯定完爆那些千元以上的。千元以下的,更不在話下。

我並不清楚,服裝與手機,看似天壤有別的兩個生意,道理是否相通,小米的經驗是否能真正適合於凡客。清楚的是,凡客又回到了創業時的原點,2008年,那時候凡客也是賣白襯衫。

這的確是個輪回。

關於陳年,關於凡客,有許多想說,卻又提筆又止。辛棄疾說,“欲說還休,欲說還休,卻道天涼好個秋”。時間是殺豬的刀,也是磨人的石。

突然想起,曾放在陳年書桌上那本優衣庫創始人柳井正的傳,書名叫《一勝九敗》。

文似看山不喜平,幾度曲折才是真芳年。凡客的路,其實還長。

來源:移動吐槽


凡客 陳年 歸去 來兮 小米 學習
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=110363

台電壟斷近七十年 老舊《電業法》成綠能障礙 一套陳年法規 害Google無法更「綠」

2014-10-27  TWM  
 

 

撰文‧何欣潔

知道每天使用網路收發email、登入社群網路、觀看新聞與影片時,同時也耗費大量能源嗎?台灣《電業法》落後國際,正在讓台灣網路使用者的每一次「點擊」,都對地球造成沉重負擔。看似不耗紙張的各式網路雲端服務,背後其實都需要龐大的資料中心或機房支持其運作,耗電量相當可觀。

根據台灣綠色和平本月初發布的報告,目前全球有超過二十五億的網路使用人口,二○一一年全球雲端耗電量高達六千八百億度,超過德國一整年用電量,且仍在持續快速地增長中。

雲端中心龐大耗電量,與IT產業注重環保、綠能、乾淨的業界形象有所出入,因此Google(谷歌)、Facebook(臉書)與Apple(蘋果電腦)均提出資料中心將全數使用再生能源的承諾。但一向重視環保、承諾使用一○○%再生能源的Google,卻不幸在台灣踢到鐵板。

Google在台灣彰濱工業區建置亞洲最大資料中心,於二○一三年底正式啟用,但至一四年中,台灣綠色和平報告指出,Google在彰濱工業區資料中心再生能源使用僅占四.五%,尚有很大的努力空間。

綠色和平的點名,讓Google臉上無光,全球資料中心副總裁Joe Kava無奈地回應,「在遵守台灣現行法令情況下,無法直接購買再生能源供應資料中心使用」,但仍會積極找出解決方案。Joe Kava口中的法令限制,正是遲未大幅修正的《電業法》。Google在世界各國投資大量的太陽能設備供應自家能源所需,也積極自建綠能電廠。惟獨在台灣,同樣方法卻無法執行。

在目前台灣《電業法》框架下,即使有民間願意投資綠電,也必須把綠電輸送回台電,而台電把傳統發電與綠電「混合」後,再統一輸配給使用者。因此,無論Google多有誠意推動綠能發電,卻只能與大夥苦吞「台電大鍋飯」,與台灣所有用戶「共享」四.五%的綠電比率。目前雖有新加坡、美國數州替台灣墊底,但在法規限制較小狀況下,追過台灣也許指日可待。

事實上,《電業法》早已提出修正草案,欲打破近七十年來由台電獨家賣電現況,增加關於輸配電、電力調度中心、電網規定,讓未來有心興建綠能電廠與獨立電網的單位有法源依據。但政府修法工作進度遲緩,即將在年底舉行的「全國能源會議」也未把《電業法》修正視為重要議程。

當初Google選址在台灣設立資料中心,民眾莫不歡欣鼓舞,認為這是台灣高科技實力展現。但沒想到,Google承諾一○○%使用再生能源的目標,有可能因台灣《電業法》攔路而跳票。

用電不夠綠

Google台灣居後段班——Google全球資料中心使用綠電比率

美國愛荷華州 100%

美國奧克拉荷馬州 100%

芬蘭 100%

美國奧勒岡州 90%

智利 40%

愛爾蘭 20%

比利時 12%

荷蘭 12%

台灣 4.5%

新加坡 1%

美國喬治亞州 1%

美國北卡羅萊納州 1%

美國南卡羅萊納州 0.4%

資料來源:台灣綠色和平

臺電 壟斷 近七 七十 十年 老舊 電業 成綠 綠能 障礙 一套 陳年 法規 Google 無法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116653

陳年,“白襯衫”能讓凡客起死回生嗎?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0110/148839.html

i黑馬:當賣了十萬碗面條後,就不再考慮面條到底好不好吃了——這麽多人吃了,它必定是好吃的。結果大錯特錯,凡客前些年賣的所有東西都是加工廠思維的產品,包括很多網絡上所謂的淘品牌,出貨速度快到讓人難以想象。陳年要專註做一件襯衫,招來了各種的不解和不滿,來看被襯衫“勒死”的凡客這些年是怎麽走過來的?

打開凡客誠品的網站,以往五花八門的商品陳列出的眼花繚亂感已經沒有了,取而代之的是白色為大背景的清爽感。羽絨服、連褲襪、雪地靴、床上用品……網站首頁陳列的商品不多,看上去卻很有品質。對了,還有襯衫,這是陳年力圖將凡客拖出泥潭的主打產品。

可以說,凡客就是被襯衫“勒死”的,陳年將這種情況比作面條,當賣了十萬碗面條後,就不再考慮面條到底好不好吃了——這麽多人吃了,它必定是好吃的。結果大錯特錯,凡客前些年賣的所有東西都是加工廠思維的產品,包括很多網絡上所謂的淘品牌,出貨速度快到讓人難以想象。

凡客從繁華的西二環搬到了偏遠的亦莊,陳年吐了一口老血後,要開始學習日本人,一生只關註一件事,然後將它做到完美。

不夠專註,不夠極致

過去的六七年,凡客像是坐過山車一樣,“眼看他起朱樓,眼看他宴賓客,眼看他樓塌了。” 作為一個起初勢頭很猛,後期缺乏持續造血能力的電商企業,凡客過山車似的發展軌跡恰恰印證了一句話,盲目拓展版圖只會讓自己勞民傷財。

凡客風頭最盛時,從頭到腳共有十幾個種類的商品,價格基本在百元以內。王珞丹和韓寒為凡客代言的T恤中,最低售價僅有29元。但稍微有點常識的人都清楚,一件T恤的做工費在10元左右,要用1米的布料。也就是說,凡客T恤所用的布料只能是19元1米。既便是T恤大規模生產,做工費可以便宜,可以用來購買布料的成本也不會超過25元。在當前市場上,25元能夠買到什麽樣的布料呢?答案非常明顯,最廉價的布料。

這些陳年都不知道,在他的自述中,他還曾因此和小米雷軍置過氣,但當他帶著雷軍參觀凡客時,雷軍在幾百個衣架間走過,陳年感到狼狽,因為這也是他第一次看到這麽多真實的產品。“我挫敗地發現,沒有一件是拿得出手的。雷軍說,他感覺不是站在一個品牌店,而是百貨市場。”

如果在百度搜索“凡客+垃圾”,前十幾頁都是消費者在痛心疾首地回憶自己不愉快的購物經歷。不少人都深有同感,偶爾圖個便宜上凡客挑幾件,將一堆零零散散X9、XX9的產品放進購物車後,發現不到包郵標準,什麽?還要再花錢買一件自己不需要的、質量不好的衣服?果斷棄單。

就連被視為營銷經典的“凡客體”,也是最刺痛陳年的。在他眼里凡客體代表了凡客當時的輕浮,浮躁,炫耀,還有幼稚,他說到自己這一輩子也不會讓凡客再用凡客體,希望凡客以後每次出現的時候是耐心地說一個產品,說一件襯衫,說一件T 恤,說一條褲子。

“如果是在賣一碗面,就是特別渴望一天賣一百碗,一千碗,十萬碗。當我們賣十萬碗的時候,我們很少去想這碗面做得好不好吃了,我們只想在這個數字上再去加,因為這碗面賣了一萬碗就說他是好面,這是錯的。換句話說,你不要因為今天我有錢就尊敬你,這是錯的。”

敬畏之心

凡客最風光的時候,員工有一萬三千多人,現在剩下不到300人,在傳統意義上就是徹底的失敗。

凡客開始“瘦身”,決定搬離原先位於北京磁器口的十層辦公樓,將公司搬到相對偏遠的亦莊。那是2013年8月,凡客的舊辦公室租金交到了2014年7月,為此損失的房租成本就有幾千萬元。此事導致了大量的員工流失以及嚴重的公關危機,媒體報道說凡客遭遇嚴重資金危機,沒錢交房租。負面新聞開始包圍凡客和陳年。

事後,陳年自己解釋道,這是為了把“看熱鬧”的人清除出去,誰適應不了隨時走人。

陳年的“悟道”來自一趟越南之旅,據稱,陳年在日本遇上了一位老師傅。老師傅所服務的公司有120年的襯衫制作歷史,而他本人也有35年的從業經驗。領子、衣長、袖口、扣子,老師傅以日本職人特有的嚴謹和虔誠與陳年探討一件襯衫的所有。

回國後,陳年開始專心服裝,凡客一點點地“瘦身”。去年“雙十一”前夕,國家質檢總局公布了最新一次質量抽查公告,抽查結果顯示網絡銷售的兒童玩具、服裝、鞋類、背提包和小家電等,合格率只有73.9%。其中,凡客有鞋、服裝、提包等11批次產品登上“不合格榜”。

不合格的鞋子則分別是一款休閑工裝風男子都市戶外鞋、一款優雅格紋爵士正裝皮鞋、兩款複古氣質丁字帶女鞋、一款Concrete懷舊複古真皮男靴、一款Blake商務時尚男鞋。

但現在再登陸凡客的網站,發現這些產品都沒有了,凡客又回歸了老本行,開始做帆布鞋,在“鞋”的分類下,有且僅有一款帆布鞋。那些上榜的不合格產品以及未上榜的陳年眼中的“垃圾”的產品全被舍棄了。

重新出發

凡客想要站起來,陳年選擇了最大眾也是最有技術含量的襯衫最為開端。今年3月,陳年決定為“襯衫”開一個發布會,這個決定並沒有受到同事的贊成:一件襯衫有什麽好講的,難道凡客之前做的襯衫都是垃圾嗎?但是陳年還是開始訂場地,把自己往絕路上逼。

這時候的他,聽不見人們的嘲笑:陳年要學雷軍講手機一樣講襯衫。開會之前也不是沒有猶豫,但他還是決定走出這一步。他拆解了一件襯衫能夠受到消費者青睞的痛點,力求打造一件貼心的襯衫。

“好基友”雷軍也開始穿凡客的襯衣,一個活動的“軟廣告”天天出現在辦公室、非正式場合。雷軍曾直言不諱,說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法,未來的企業會像小米一樣,以用戶需求為導向,用產品來塑造品牌。很明顯,雷軍認可了這個產品。

4個月後的另一場“襯衫發布會”上,陳年“唬住”了供應商們,他們原本打算就聽15分鐘,然後出去喝茶,但他們沒有走。

去年,凡客開始線下體驗,在一次和甘家口大廈的一次聯手中,陳年一開始並沒有太重視,因為凡客產品展賣專區被放到了商場地下二層,比超市還低一層的偏僻區域。不過,首日16時,陳年在微博上發現凡客員工曬出的體驗會照片人氣不錯,並且有200多單交易,這讓陳年激動了起來,當即決定去體驗會現場看情況。他發現,他們的第一批顧客就是商場導購,這是凡客轉型一年的回報。

現在,陳年做線下體驗上了癮,就是這個周六(1月10日),他在微博上寫道:“北京,人大東門,當代。”

low不low

陳年要專註做一件襯衫,自然招來了品牌服裝領域的不解和不滿:缺乏品牌故事和時間內涵的凡客,做出來的產品再結實再好,終究上不了臺面。設計師不是凡客請來的什麽“做了27年襯衫的日本人吉國武”,一個國際頂級品牌時裝設計師要面對的壓力,是常年無休止地去設計全球四大時裝發布會。這種“高性價比” 能在短時間內滿足明確的“剛需”,但用戶購買力一旦上升,就會立刻被拋棄。

的確,土包子是永遠做不了時尚的,品味不是一時半會就能有的,但世界上有至少80%的人是沒有高超的時尚品鑒能力,我們只是想買一件便宜又好用的襯衫而已,管他時尚不時尚,這就是普通人的想法。

這個世界就是得屌絲者得天下,而且今天被精英階層看不上眼的屌絲,往往是最能左右網絡話語權的人,他們是高校生、IT男、碼農,十年過去後,當他們成為中產階級,或許會看中更高檔的品牌服裝,但誰說略有資產的人會不顧性價比買東西?這個時候,當他們再回過頭看凡客,是不是又有一種“情懷”體現在里面。

或許設計師都厭惡陳年,在陳年眼里,沒有設計師一說,只有可以銷售的產品。So what?有什麽問題嗎?既然花129能得到上千元的享受,為何不可?

正如陳年說的,對於經歷了大起大落的凡客來說,只要消費者在需要一件襯衫或羽絨服時,能想起凡客,這就夠了。


本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。

陳年 襯衫 能讓 讓凡 凡客 客起 起死 回生
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=126755

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019