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美特斯邦威與森馬之戰,中國休閑服江湖角鬥傳奇

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0907/145515.html

i黑馬:美特斯邦威和森馬,同樣發軔於溫州,相繼“遷都”上海,也都在謀求制霸全國。休閑服江湖風雲際會,美特斯·邦威和森馬的江湖角鬥史可謂精彩紛呈。十余年混戰,誰也不能扳倒誰,卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。
 

第一階段港資先鋒

追風者們

上個世紀90年代初,風雲際會之時。

美國人羅傑·內格爾提出“虛擬企業”概念;梅艷芳、張國榮、陳慧嫻等明星兼潮流先驅穿著T恤、修腰裙、牛仔褲出席各種活動的鏡頭傳入內地;在溫州,裁縫周成建的生意一蹶不振。

周成建會做中山裝、列寧裝,也會做西裝,喇叭褲,但顧客都去哪兒了?

這是中國休閑裝第一代的“香港品牌”時代。佐丹奴、堡獅龍等港資品牌憑著一些基本的、街頭樣式的休閑裝,輕而易舉地占領了市場。

做了十幾年裁縫的周成建驚訝之余,也眼前一亮。

1995年第一家“美特斯·邦威”專賣店在溫州公園路開業。但周成建苦於小作坊式生產太吃緊,裁縫店加班加點都滿足不了突飛猛進的消費需求。若要開廠,手上僅有的400萬元實在杯水車薪。

與佐丹奴的一個零售員聊天,為周成建打開新天地:在內地一年銷售額達到12億港元的佐丹奴竟然沒有一家生產工廠,所有的銷售都是靠加盟店完成。周成建心頭一震。

盡管不懂得“輕資產”和“虛擬經營”概念,他仍把這種學來的模式用自己的話翻譯了一遍:借雞下蛋,借網捕魚,並靠著這生動的比喻很快與廣東10多家加工廠建立合作關系。美邦隨後在浙江、江蘇等地開出10多家專賣店。

短短三年,周成建賺得盆滿缽滿,美邦年銷售額2000多萬元,引來不少追隨者,一定程度上促使中國休閑服版圖的幾股勢力形成:來自香港的堡獅龍、班尼路、佐丹奴、真維斯被習慣性稱為港派,仍享受先行的紅利,市場份額絕對領先;來自珠三角的以純、阿依蓮為廣派,正在努力求生;而同處寧波、溫州地區的美邦、森馬、唐獅為浙派,發展迅猛。

這其中,就有美邦日後最大的對手——森馬。

同處溫州小城,年過不惑的邱光和無法忽視周成建的成功。邱光和悄悄在美邦周圍轉了幾天後,創立了自己的品牌——森馬。從款式到消費定位,再到找人代工、開專賣店,邱光和全部現學活用。

1997年,森馬賺了2000多萬元,美邦在溫州損失了近兩成的市場份額。

請君入甕

對於森馬的崛起,周成建不再放任。很快,外套、T恤衫、毛衫、牛仔褲、內褲、襪子、皮帶、皮包、襯衣數百個規格和品種的新款被推向市場,直逼森馬。

邱光和並不驚慌。此時的森馬早已在美邦的貨源地廣州建立起了自己的供應商隊伍,剛剛賺來的2000多萬元,很快轉變成足以對壘美邦的數百個規格的產品。

春夏之交,一場毫無懸念的同質化產品爭奪戰悄悄拉開序幕,甚至佐丹奴、真維斯、唐獅等各派都準備了大量的促銷品和價格策略應對兩個冤家的死磕。

出乎意料!周成建虛晃一槍,亮出了兩款誰也沒見過的新產品:圓筒形休閑褲和卷起大邊的花紋短褲。這是當時從歐美引進的最為流行的款式,半個月前就被悄悄隱匿在倉庫。

當時的休閑裝市場,盡管品牌已經數十個,但無不是相互模仿多,新東西少。美邦的新款一亮相,立刻轟動,美邦各店人滿為患。

森馬慌忙迎戰。設計師加班熬夜,緊急從廣州定制了5萬條最新款休閑褲。為了超越對手,邱光和要求代工廠用最好的棉紡材質。

天氣越來越熱,趕制的褲子終於送到森馬各個專賣店,一場聲勢浩大的反攻就要開始。沒想到,因為加入滌綸較少的棉質面料天生具有縮水特性,森馬的新款褲裝被消費者洗後幾乎全部短了一截,消費者紛紛要求退貨。森馬可謂馬失前蹄!

贏得滿堂彩的美邦直接威脅到了港資品牌的市場地位。以老大自居的班尼路為搶救失去大半的年輕市場,專門細分出針對16到28歲消費者的“生活幾何”。佐丹奴無奈之下推出面向中低齡的平價產品Blue Star Exchange系列。只有堡獅龍沒有動作。

美邦的連鎖效應不止於此:港派的產品調整讓定位於16到22歲年輕人的森馬壓力巨大。

不過經此一役,邱光和意識到,簡單模仿有落入敵手圈套的兇險,把握材質和流行趨勢很關鍵。他把產品開發中心搬進上海,與美邦相隔不到十里。很快7個系列256個款式的休閑服飾擺在了消費者面前,近百家森馬專賣店也在全國開花。

對手們都在產品開發方面下功夫,周成建卻開始研究消費者心理。

年輕是時尚潮流的代名詞,能讓年輕人趨之若鶩的,不是時尚的服裝,而是通過服裝,使他們的社會認同需求得到滿足。無論是老對手森馬還是港派,好像都沒踩準這個鼓點。

第二階段內資雄起

港派的黃昏

一句“不走尋常路”的鮮明口號,被美邦提了出來。美邦還邀請在年輕人中極有心理認同感的四大天王之一的郭富城代言。

更多的消費者通過郭富城認識了美邦。美邦銷售額陡然由此前的不足幾千萬元突破5億元,銷量增長了600%。

明星代言可謂開內資休閑企業營銷之先,美邦銷售的井噴再次震撼了市場。很快,以純攜香港影星張柏芝、古天樂,唐獅邀請S.H.E,紛紛加入這場形象戰。

正是這個時段,中國內地猛然增加了2000多種休閑品牌,浙派的唐獅、高邦、拜麗德,廣派的以純、依米奴、衣之純、柏仙多格等紛紛走出當地,進軍全國。至此,中國的休閑服裝浪潮正式解構顛覆了之前傳統的正裝襯衫、西服,以山呼海嘯之勢席卷全國。

森馬危矣!

迅猛生長擴張的其他品牌讓森馬隨時有被“包餃子”的危險。而與年銷量超過800萬件的美邦相比,森馬年銷量僅300多萬件。美邦可掏出1600多萬元的代言費,森馬卻囊中羞澀。

重壓之下,邱光和仍保持了清醒,森馬還有機會——渠道突圍。

調查美邦模式的報告擺在邱光和案頭:美邦放給加盟商的利潤空間僅25%左右,而且每年要交5萬到30萬元的品牌加盟費,加盟條件要求苛刻繁瑣。

邱光和很快有了對策:既然實力比不上美邦,那不如幹脆放下身段,放松條件——森馬放權給區域代理,讓他們自己發展下線,利潤由發展商自己抽取;直線加盟商品牌使用費可以分批付清;介紹下線,減免品牌使用費。幾招下來,森馬不但收獲了一大批一級代理商,這些一級商又很快為森馬帶來大量的二三級加盟商。到2000年底,森馬門店猛然增加到320家,銷售額接近2億元。

森馬終於有錢了。趁熱打鐵,邱光和大手筆聘請香港小天王謝霆鋒作為森馬代言人,桀驁不馴地一句“穿什麽,就是什麽”,讓森馬立刻在年輕人中風靡,銷售甚至一度超越美邦。

美邦邀請了周傑倫助陣,無數歌迷又被拉進美邦的消費陣營。為了更好地運用資源,美邦甚至將設在溫州的總部也搬遷到了明星資源、信息流更活躍的上海。

放眼全國市場,雙方戰事陷入膠著。羅誌祥、Super Junior-M、張韶涵、潘瑋柏等紛紛加入雙方陣營。在巨大的明星效應帶動下,2010年,森馬銷售額猛然增加到56億元,美邦則順勢超越70億元。代言人營銷成為行業標配,此時的中國內地休閑裝也在美邦和森馬的交鋒中走向成熟,唯有港派們星光不再。

洗牌之戰

在美邦的絞殺中站穩腳跟的邱光和發現,如果一味踩著對手的節奏,很難超越美邦。有人建議,美邦此時沒有童裝,休閑童裝卻正在國內興起。如果抓住這股風潮,森馬可一舉超越美邦。於是,森馬的第一個定位城市中等收入家庭的童裝品牌——巴拉巴拉問世。

森馬的異動,當然瞞不過周成建,美邦立刻成立童裝研發部,組織大隊人馬遠赴歐洲考察童裝流行趨勢。老成的邱光和趕忙示弱:“森馬從來沒把美邦當對手。”幸好,周成建很快調整了註意力,他瞄準了一個新的群體——職場達人。此前,美邦的產品主要是賣給16到22歲的學生。一晃十年,這些穿美邦的孩子,已成長為擁有購買力的職場人。

沒有最大對手的威脅,邱光和的心從嗓子眼落到肚子里。

巴拉巴拉借助森馬積累下的人脈網絡,繞開其他童裝品牌占據的一線城市,直取溫州、徐州等二三線市場,並全盤複制了森馬“虛擬經營、品牌連鎖”模式。2005年巴拉巴拉童裝銷售額達到3億元,森馬總體銷售額17億元,三年後迅速躍升至33億元。

另一邊,憑借著在深圳上市的機會,美邦於2008年推出定位於職業達人的高端休閑品牌——米什提(Me&city)。周成建給證監會送去一個鍍金小縫紉機,表示美邦要做全球的服裝品牌。

果然,上市的熱度,加上“全球裁縫”被媒體熱炒,米什提知名度大漲,美邦整體占有率迅速提升,銷售額一舉超越進軍童裝的森馬10多億元。

市場競爭發展到一定階段,就一定會出現價格戰,並促使市場洗牌。

2008年夏天,森馬在全國範圍內掀起一場聲勢浩大的促銷活動,一時間,各派紛紛跟進。那些原本觀望中的消費者爆發出購買熱情,內陸休閑品牌整體銷售比例猛然上升到70%。

群雄的促銷成功讓周成建也心動了。米什提全場4折起,店鋪內當季款5折。

但是,折扣促銷的結果並不如意,大量消費者再也不回頭。原來大幅度的折扣損害了職場類消費者對品牌高貴、高質的印象,甚至對米什提有了品質上的疑慮。美邦恍然大悟,急忙剎車。

一時間,森馬領先了美邦數個百分點。直到美邦推出VIP卡這個既能打折又不至於損傷品牌的辦法,才抵制住了森馬的逼人攻勢。

激烈的價格戰最終硝煙散去,卻深刻改變了業內格局。

一是休閑裝利潤轉薄;二是港派的黃金時代徹底終結。班尼路被迫改變以往只賣高端產品的理念,一件T恤只賣29.9元;佐丹奴利潤一路下滑,隨後內地門市減少36家;堡獅龍內地業務從占其收入近兩成到小幅虧損,開始逐步調配資源重點發展相對高端的女性專用休閑品,以規避這種局部引發的全面流血戰爭;三是導致全行業開始了聲勢浩大的企業戰略轉型、產品升級換代行動。內資品牌以純將國內的市場向馬來西亞、泰國轉移;諾曼琦、阿依蓮則全力備戰女裝,力求在細分市場取得優勢。
 

第三階段“狼”來了

大店風雲

殘酷的市場永遠不乏新冒頭的勢力。港派潰敗後,中國休閑服裝市場另一股力量開始嶄露頭角:外資品牌搶灘中國。領頭的ZARA在中國的店鋪幾乎全部集中上海北京等地最昂貴的商圈,且全部以2000平方米以上的大店為主。

美邦已經成為名副其實的內陸老大,周成建不願局限於與森馬內鬥。定位在中高收入家庭的ZARA,自然成了美邦瞄準的目標。

美邦摒棄傳統的小店模式,率先開啟內地品牌的大店時代。美邦不怕燒錢。周成建憑借著上市融來的資金,快速跟進上海淮海路,隨即拓展至南京路,然後進軍北京,美邦甚至宣布要在全國推出68家大型旗艦、形象店。

休閑裝品牌中有跟風大店模式的,如希望翻身的佐丹奴,班尼路等,也有暫時按兵不動的,如森馬。

邱光和有自己的打算。2011年,森馬上市融資46億元,借助飛來的資金和美邦無暇顧及的機會擴展地盤。森馬終端店覆蓋超越了美邦將近2000多家。借助絕對優勢的占有規模,森馬成人裝銷售50多億元,童裝銷售20億多元,營收增長近40%,一躍成為休閑童裝老大。森馬的腰板硬了起來,一貫低調的邱光和毫不避諱地宣布:在5年內再造一個森馬。

再看美邦,日子可不好過。美邦和米什提兩大品牌,產品不過幾百個型號,擺在數千平方米空蕩蕩的店里顯得呆板單一。美邦不得不大規模開發新產品,款式猛然增加至1.4萬多款。門店滿了,但在聚攏人氣方面美邦並未有有效作為,於是成本壓力立刻顯現。

大店的年租金都在2000萬元以上,巨大的租金和裝修費用導致美邦銷售費用率年年暴漲,2009年高達27%——森馬只有3.39%。

知道美邦財務狀況後,森馬為了占據更大的成本優勢將上海總部遷回溫州,甚至傳言與同處溫州的高邦聯手,共用物流、供應,來謀求更大的資源優勢。

美邦終於驚醒。2012年4月,費用昂貴的上海淮海路美邦大店率先關閉。

應該說,大店模式是迎合消費者心理變化而出現的一種銷售形式。人們對服裝消費已從初期的物質需求轉向精神需求。要滿足這些精神需求必須要有一定的空間和氣派。理論上,位於繁華商圈的大店,得益於旺盛的人流,往往能提升銷售額,更能對其三級市場的招商形成拉動作用。

但是大店的高額成本造成坪效偏低,又對公司在產品種類、庫存管理、貨品周轉率、零售技術管理等方面提出更高要求,協調不好就有庫存爆倉的兇險。美邦吃足了苦頭。

同為大店模式的ZARA仍在繁華商圈被追捧,還帶動了其他外資品牌在中國快速複制。瑞典的H&M、日本的優衣庫們像比賽一樣將6000平方米、8000平方米,1萬平方米的大店從上海開到北京,再從一線城市橫掃二、三、四線城市,從核心商圈擴張到非核心商圈,氣勢之磅礴令人咋舌。

曾經重創港資品牌的美邦,則需面對世界頂級快時尚品牌陣營擠壓的陣痛。

硝煙彌漫時代曲

單挑ZARA失利的美邦急需盤點失地。大量的資金被用於新系列產品開發,上海的淪陷又造成產品積壓,美邦存貨超過20多億元。美邦當務之急是快速甩貨,清理庫存,回籠資金。

消息很快傳到森馬,邱光和也差錢:溫州總部的建設需要大量資金,森馬庫存雖比美邦少,也接近紅線,何況童裝也需要投入。童裝市場已經有數十個品牌成長起來,除了港資的佐丹奴、真維斯等,本土有派克蘭帝、加菲貓、水孩兒、樂鯊,甚至安踏、特步等運動服飾都開始搶食童裝市場。

中國線上市場的發展為服裝業提供了一個新的清庫存途徑。從2013年雙十一開始,森馬率先開炮,包郵、免單、送禮……雙十一當天森馬以及巴拉巴拉成交定單70萬個,線上銷售額破1億元。

美邦在京東、天貓等大電商專賣店紛紛上線,訂單滿 249元立刻減50。上海、天津、西安、沈陽等12個區域倉庫同時發貨。當天交易額突破5000萬元。

半年之後,美邦的存貨從20億元降到10多億元,森馬也由之前的15億元下降到合理區間。回籠了大量資金的美邦再次有了挑戰ZARA的想法。讓周成建啼笑皆非的是,市場又有了新變化。

快時尚本身的問題開始暴露:因產品多,更新快,導致面料差、做工粗糙,連款式的抄襲問題也頻繁引起風波。一度將美邦壓制得遍體鱗傷的ZARA陷入貨品積壓增多,年度業績增長乏力,全年凈利潤增長不到1%的困境。

風水輪流轉,內資品牌再次擡頭,打擂的主角仍是美邦和森馬。

2014年3月,美邦快速推出四海為家、幸福都市、城市先鋒、都市極簡四大主題成人休閑裝;在童裝戰線,首度與金鷹衛視展開潮童大賽,同時推出孫悟空、黑貓警長等中國經典動漫形象的創意童裝,全力主打米喜迪和哞哞兩大品牌,全方位參與童裝競爭。

作為老對手的森馬毫不相讓,在14個城市及視頻網站展開森馬熱力狂歡派對,贏門票贏刮刮卡的成人休閑裝夏季攻勢;在童裝市場,森馬則高調宣布將在動漫、親子體驗、教育多個領域全產業鏈發展兒童產業。

新一輪的競賽又拉開了序幕。回首過往,美邦、森馬兩個出身溫州的休閑服裝大佬,總是在港資、外資群雄包圍的混戰中,見招拆招、左擋右突,又相互學習、彼此成就。十余年混戰,誰也不能扳倒誰,卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。

美特 邦威 森馬 之戰 中國 休閑 閑服 江湖 角鬥 傳奇
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森馬服飾處境尷尬,國內休閑服行業龍頭寶座還能坐穩嗎?

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0614/163598.shtml

森馬服飾處境尷尬,國內休閑服行業龍頭寶座還能坐穩嗎?
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森馬服飾處境尷尬,國內休閑服行業龍頭寶座還能坐穩嗎?

在整個零售終端銷售的競爭已經空前激烈。

近日,中國休閑裝企業浙江森馬服飾股份有限公司發布公告稱,鄭洪偉因個人原因申請辭去公司副總經理、董事長秘書職務,辭職自董事會審議通過之日起生效。鄭洪偉辭去公司副總經理、董事長秘書職務後,不再擔任公司其他任何職務。

在此之前,鄭洪偉曾公開表示:森馬品牌正由過去的期貨正在朝著期貨+現貨的快反模式轉型。如今這個變革還沒有結束,鄭洪偉卻選擇了辭職,這出乎很多人的意料。

在整個零售終端銷售低迷等環境的趨勢下,國際品牌陸續殺入、國內競爭對手虎視眈眈,整個行業的競爭已經空前激烈,而森馬服飾還能穩坐國內休閑服行業領軍品牌寶座嗎?

森馬的尷尬:營收主力成人服飾將被兒童業務趕超

森馬創立二十多年以來,森馬成人服飾一直是集團的營收的主力軍,近幾年由於受供應鏈模式的影響,森馬成人服飾可能會被後起之秀兒童服飾巴拉巴拉趕超。

從2011年開始巴拉巴拉童裝,就開始呈不斷上升的趨勢發展,而森馬服飾在這幾年期間的業績卻表現不夠理想,受休閑裝市場整體下滑的影響,從2012年開始到2013年一直處在業績下降的低谷時期。

從森馬2012年、2013年年報也可以看出,其休閑服飾主營收入已經連續兩年下降。2012年財報顯示,休閑服飾主營收入為48.8億元,同比下降12.64%;2013年,休閑服飾實現主營收入46.83億元,同比下降4.04%。和其他業績迅速下降的服裝集團一樣,難逃關店的命運,2013年森馬從全國4420家門店,衰減到4029家。

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於是,業績下滑的森馬不得不采取措施。從2014年內開始,推出了主打“高質平價”的線上專享品牌“哥來買”。 2014年開始恢複個位數的增長,2015年“雙十一”森馬以3.96億銷售額實現近乎翻倍的同比增長。2016年上半年,森馬的總體營業收入為38.79億元,較上年同期增長15.13%。

其中,主要是休閑服飾和兒童服飾業務持續發展促進公司的銷售增長,兒童服飾業務主營收17.98億元,同比增長26.23%;休閑服飾業務實現主營收20.41億元,同比增長7.4%。不過,森馬集團銷售持續增長離不開電商營收的發力。2016年森馬的財報也顯示,集團107億的總收入其中32億來自電商營收,電商在這一年的營收增速超過了80%。

根據預測,森馬從2014年開始回複增長之後,今年有望達到10%的增速;而巴拉巴拉作為國內第一的童裝品牌,2017年有望達到 20%以上的收入增長。單從發展的角度看,在未來森馬服飾的銷售業績將很快被巴拉巴拉童裝趕超。

供應鏈遭受沖擊,終端零售低迷,強敵環伺的森馬前路艱辛

目前,國內海外品牌的供應商服裝出口關稅為10%左右,而東南亞服裝出口歐美不需要交納關稅,因此國內供應商的訂單大量轉走,造成了國內優秀供應商無訂單的窘境。若森馬能抓住機會,與這些優秀供應商合作,產品質量將會有質的飛躍。很遺憾,森馬還沒有看到這樣快速發展的機會,或許森馬正忙著解決其他威脅服裝品牌龍頭位置的問題。

森馬首先面對的問題是:訂單碎片化,供應鏈遭受沖擊。森馬服飾有一部分二級代理商的訂貨水平參次不齊,不了解訂貨和管理,對產品的把握能力很差,訂單出現碎片化現象,導致近兩個季度森馬服飾的營收出現明顯波動。

好在森馬及時發現這一問題,並作出相應的措施:梳理一二級關系進行平臺統一管理,將訂貨從50%控制到70%。這樣便很好的掌控大部分貨品,順便幫助消化庫存。渠道結構發生了變化,行業經營必將進一步分化。供應鏈將對品牌的發展提出新的挑戰,各品牌之間的競爭力也會進一步分化,推動行業的集中度。

另外,在新的消費趨勢下,消費者越來越傾向以購物中心為代表的體驗式消費渠道。越來越多的國際時裝品牌湧入中國市場,像ZARA、優衣庫等都會選擇萬達、華潤萬家、銀座這樣人流量比較大的購物商場“落戶”。不僅如此,這些品牌的設計、質量等實力都遠超國內品牌,供應鏈系統也遠超國內同行。

2017年以來終端零售數據還沒有顯著的改善,服裝市場的景氣度仍處在底層階段。由此可見,供應鏈遭受沖擊,終端零售低迷,行業競爭加劇都可能成為森馬服飾在國內休閑服領軍品牌繼續前行的絆腳石。

機遇與風險並存,森馬能否挑戰H&M、優衣庫還未可知

步入新零售的時代,國內服裝市場機遇和競爭共存。與其他國產服裝品牌一樣,森馬也會迎來的新的挑戰和機遇。不過,森馬是抓住機會成為服裝市場的龍頭老大,還是遇到阻礙走向沒落,很難判定。

之所以這樣講,有兩方面原因。一方面,品牌集中化趨勢,森馬可能會成為國內服裝市場龍頭品牌。隨著品牌分化和集中度提高,一些小眾的服裝品牌慢慢退出市場,森馬開始關註大眾市場,在二三四線城市獲得了較高的品牌影響力。

2016年,森馬從4季產品轉為8季,加強了中、短期產品的開發,在研發方面的投入也比2015年高出一倍,2017年的目標是要做到12季產品。森馬創始人邱光曾表示:高頻複購是未來的主流發展方向,森馬的發展路徑與ZARA相似,但會結合中國年輕人受日、韓服飾風格影響較多的特點來做本土時尚。

如此一來,中國服裝市場可能也會像國外市場一樣出現壟斷性巨頭,而森馬也許會成為中國版的優衣庫、H&M等快時尚品牌。目前國內服裝市場也在向著這個方向發展,若森馬同時關註中高端市場,為消費者提供全面產品,成為國產服裝市場的佼佼者也不是沒有可能。

另一方面,有機遇就會有挑戰,森馬對品牌的定位可能會影響市場分量。以森馬男裝為例,兩個子品牌“哥來買”和“GLM”,不要誤會“GLM”並不是“哥來買”的縮寫,實際上這是兩個分開的子品牌。而且定位也有所不同,“哥來買”的定位是:高品質簡潮男裝,“GLM”的定位是:時尚輕商務男裝。

雖然是兩個子品牌,但商品的整體款是個價位都非常接近,甚至單品種類還不如森馬的主品牌更多一些。值得註意的是,隨著最近幾年森馬集團旗下童裝品牌巴拉巴拉發展成為中國第一童裝品牌之後,森馬成人服飾的設計風格似乎也有些低齡化,連代言的小鮮肉都有點hold不住。

國內服裝市場是一把雙刃劍,品牌集中度的提高雖然有助於森馬成為服裝界的龍頭,但森馬對自家品牌的定位有些像從大學生到中學生,過於幼齡化。除此之外,像H&M、優衣庫等這樣的國際服裝品牌,也在中國市場不斷擴展。以此種種,都可能會影響森馬在國內服裝市場的地位。

總而言之,森馬的命運還掌握在自己手中。經過這幾年的發展,森馬服飾已經在三四線城市穩紮穩打。未來,森馬能否在一二線城市改天換地,與優衣庫、Zara、H&M等國際快時尚巨頭兵戎相見,成為國內服裝市場的壟斷性巨頭,還要拭目以待。

森馬 服裝業
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森馬 服飾 處境 尷尬 國內 休閑 閑服 行業 龍頭 寶座 還能 能坐 坐穩 穩嗎
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