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中環在線：星「記者」嚇親金融才俊 李華華

類似泓鋒的可換股債-中國金融租賃(2312)

渣打为何在金融危机中幸存

　　渣打银行是欧美大型银行中唯一能够在金融危机中独善其身者。2008年，欧美大型银行纷纷出现巨额 亏损，而渣打营业收入增长了26%，达到140亿美元，经营利润增长13%，达到45.7亿美元，使其一跃成为英国市值第二大的金融机构，超越了苏格兰皇 家银行、巴克莱银行等许多规模比它大得多的金融机构。
与花旗、汇丰、瑞士银行、德意志银行等拥有万亿美元资产的金融巨头相比，渣打并不是一家 大银行。2008年底，渣打总资产为4350亿美元，是苏格兰皇家银行的12%、巴克莱银行的14%、德意志银行的15%、汇丰的17%、花旗的22%、 瑞士银行的25%、工商银行的30%（表1）。而且，渣打的主要业务在亚太、中东和非洲等新兴市场地区，在欧美等发达国家的业务较少。从这个意义上讲，渣 打是全球化市场上的一家地区性银行，而且是新兴地区的银行。那么，面对众多金融巨头，渣打如何在完全市场化环境中找到自己的独特定位？研究表明，渣打寻求 和确立自身发展模式的经验值得中国地区性商业银行借鉴。

　　地区性银行躲不过零售业务的天花板
　　分析渣打银行的发展历程，我们发现，地区性银行在全球化的竞争中，必然面临零售业务的增长天花板。

　　从快速增长到问题频出
　　自1993年转型以后，到2000年，渣打零售业务在并购的推动下快速增长，利润贡献比重从30%上升到58%（1999年68%的高比例是对公业务拨备政策调整的非正常结果），达到了顶峰。
但此后，零售业务的增速就开始减缓，对集团的利润贡献比例也下降到30%（图1）。尽管公司进行了多次并购，大力引入各种创新产品，但占总客户贷款额45%（图2）、占总客户贷款拨备额42%（图3）的零售贷款却只贡献了总经营利润的30%。

2001年，渣打零售金融业务开始出现问题，随着马来西亚经济的下滑和香港个人破产的增 加，抵押贷款业务的坏账快速攀升。2002年，信用卡业务也开始出现问题，公司把信用卡的正常计息天数从150天缩短到120天，以加强风险监控，但坏账 拨备支出还是从2000年的1.2亿美元上升到2001年的3.3亿美元，2002年进一步上升到6亿美元。其中香港地区的坏账拨备支出从2000年的 8300万美元上升到2001年的2.6亿美元，2002年进一步上升为4.3亿美元。坏账的上升抵消了收入的扩张，利润几乎没变，2002年还较 2001年略有下降，从6.38亿美元减少到6.23亿美元。2003年，为渣打贡献了1/3利润的香港市场，更是出现了十年来收入的首次下降。
尤其是信用卡业务，自2001年发卡量达到600万张以后，渣打的这一业务就进入了缓慢增长阶段。从2001-2004年，年均收入增长仅为3%，此后 渣打虽然通过并购使信用卡收入规模得到扩张，但内生增长依然缓慢，回报率也在降低。公司的抵押贷款业务也是如此，在一些地区还出现了下降趋势。
为了挽回市场，渣打于2004年开始了新一轮扩张，以33亿美元收购韩国第七大银行“韩国第一银行”，同时收购的还有泰国Nakornthon银行 25%的权益和印尼Permata银行，并成为中国渤海银行的战略投资人。这些收购使公司零售业务的利润贡献比重回升到47%。
但并购并没能 改变公司零售金融业务的命运。2005年，渣打信用卡业务依然停滞，收入按年仅增长3%，新加坡的零售金融业务也开始出现问题，随着地产泡沫的破灭，抵押 贷款大幅下降。此外，其在中国台湾的坏账率大幅攀升，坏账拨备支出从上年的2600万美元上升到9800万美元。公司在印度抵押贷款和信用卡市场的收益也 在下降，除了竞争导致的利差下降外，个人信用贷款本身的增速也在下降。只有在零售金融业务拓展较晚的马来西亚、中东、非洲等国，其零售金融业务仍在上涨。 但从总体看，如果剔除新收购的韩国银行，抵押贷款业务的收入从上年的6.4亿美元下降到5.6亿美元，总零售金融业务的坏账拨备支出从2004年的 2.42亿美元上升到了4.25亿美元，其中包括中国大陆和台湾地区在内的亚太其他地区（香港、新加坡、马来西亚和韩国之外的亚太市场）的坏账支出从 6600万美元上升到1.66亿美元，印度的坏账拨备支出从2700万美元增加到5600万美元，还有新收购的韩国银行也使坏账拨备增加了5600万美 元。
2006年，渣打启动了新的零售金融业务战，包括新运通卡推广，并在泰国、韩国、印度等地开展消费信贷业务，在中国台湾和巴基斯坦各收购 了一家银行，希望通过新的资本投入来改善信用卡和住房抵押贷款的不佳表现。但是，收购“贡献”了更多坏账，2006年渣打台湾地区的收入下降了27%，坏 账拨备支出进一步上升到2.45亿美元；泰国、印尼的个人信用贷款也都处于警戒状态，结果，亚太其他地区（不含香港、新加坡、马来西亚和韩国）的坏账拨备 上升到3.9亿美元，较上年大增135%，并出现了1.06亿美元的经营亏损。在渣打的主要市场上，香港的信用卡和抵押贷款出现双降，即使加上财富管理业 务和中小企业金融业务，零售金融部门的整体收入也仅增长4%；新加坡抵押贷款下降13%，信用卡增长停滞；马来西亚增长停滞；印度抵押贷款下降8%，渣打 开始退出一些不盈利的零售业务；韩国坏账呈上升趋势，坏账拨备支出增加了3200万美元。
2007年，台湾地区、马来西亚等地终于从信用危机 中复苏，但危机开始在新的地区蔓延。韩国的信用危机进一步深化，渣打韩国的零售金融业务收入仅增长3%，利润却下降46%，并被迫食言，放弃了当初并购韩 国第一银行时“不更换原来管理团队”的承诺，决定对韩国业务进行重组；泰国的坏账支出上升了1800万美元，个人信用贷款的违约率大幅上升—渣打亚太其他 地区的零售金融业务在2007年再次遭遇亏损，税前亏损额高达1.15亿美元；而在中东和巴基斯坦地区，由于个人信用贷款坏账率的上升，导致坏账拨备支出 从6800万美元上升到1.29亿美元。
2008年，情况进一步恶化，渣打零售金融业务的收入按年仅增长3%，其中，信用卡、个人信用贷款的 收入增长1%，抵押贷款和汽车金融业务的收入增长2%，财富管理业务收入增长6%，中小企业融资业务增长8%。但坏账拨备支出却从上年的7.36亿美元增 加到9.37亿美元，增加了27%，导致经营利润下降33%。而随着信用风险在亚洲各市场重新蔓延，渣打在泰国的个人信用贷款收益下降；在台湾地区的财富 管理业务快速下降，刚下降的不良贷款率在出口下降的压力下可能重新抬头；在中国大陆的零售业务则持续亏损，并且亏损额从上年的2500万美元上升到1.1 亿美元；在新加坡、马来西亚的个人信用贷款不良率上升；韩国重组过程中整体的坏账拨备从9600万美元上升到1.61亿美元，上升了68%；香港零售业务 的坏账拨备增加了一倍，经营利润下降32%。中东和巴基斯坦地区的信用风险也在上升，尤其是巴基斯坦，渣打在这一地区的零售金融业务坏账拨备从1.29亿 美元上升到1.78亿美元，上升38%，致使经营利润下降51%。
总之，无论是并购还是引进新产品，都无法扭转渣打的信用卡和个人住房抵押贷款业务遭遇增长天花板的事实。

　　规模效应和来自大型银行的竞争
形成零售业务天花板
　　零售金融业务遭遇天花板的根本原因之一，是作为地区性商业银行，渣打面临来自国际金融巨头的竞争压力。
渣打是最早布局新兴市场的银行之一，它在香港、新加坡等地区已经有着上百年的发展历史，是最早将信用卡、抵押贷款、消费信贷引入这些市场的外资银行。作 为先驱者，它享受了这些市场上零售金融业务早期成长的喜悦，在香港信用卡市场上的份额曾一度达到30%以上。但作为先驱，它也无可避免地承受了这些市场第 一轮信用泡沫破灭的冲击，自2001年以来就不断遭遇来自香港地区、新加坡、中国台湾、韩国、印度等地的信用危机冲击。尽管今天在中国大陆、中东、非洲等 地的零售金融业务仍在快速成长，但这主要是由于上述市场的零售金融业务起步较晚，还处于风险积累的过程—一般来说，一国或一地区的信用卡、抵押贷款业务， 在推出7-8年后才进入风险释放的高危时期，而这些地区正逐步步入这一“危险地带”。
渣打的业务范围遍及亚太、非洲、中东上百个国家地区，可 以用分散的地域组合来对抗风险。因此，个别国家地区的信用危机还不至于对公司整体生存构成威胁。但对于那些集中于单一地区的中小银行来说就没那么幸运了， 很多银行成为零售业务创新的牺牲品，这在亚洲金融危机中已得到充分证明，韩国、泰国、菲律宾都有大批银行倒闭、接管或被出售。
同时，能够挺过 信用危机的渣打，也并不代表它能在危机过后分享市场成熟的果实。研究显示，危机过后，花旗、汇丰等国际金融巨头都开始盯准新兴市场—危机的爆发使新兴市场 消费者更加成熟，零售业务的风险得到初步释放，达到了大型金融机构规模化进军的标准。而这些大银行虽是后来者，却因其享誉全球的声誉、更强的产品设计能力 及更广阔的成本分摊网络而后来居上，逐步侵蚀渣打等银行的市场份额。结果，作为这些市场最早的进入者，渣打用十年时间耕耘了市场，完成了消费者的普及教 育，承受了信用卡泡沫和抵押贷款泡沫破灭的首次冲击，而当市场逐步成熟后，其市场份额却被瓜分，逐步下降。
零售金融业务是一项规模效应显著的 业务，大银行可以把营销费用、产品设计费用、网络维护费用在更广泛的客户基础上分摊，而更低的成本收入比也使它们敢于进行更激烈的价格战，将很多地区的零 售金融业务利差和手续费收入推低到地区性商业银行的盈亏平衡点以下，从而迫使地区性银行主动退出—渣打就是这样被迫从印度等地的抵押贷款市场退出的。结果 是，从2000年到2003年，渣打零售金融业务在集团整体的利润贡献比重从58%下降到44%。
所以说，对于地区性银行，无论是一国之内的 地区性银行，还是像渣打这样全球范围内的地区性银行，在面临规模更大的竞争对手时，除非有政策保护，否则必将遭遇零售业务的天花板。当然，这一天花板并不 会在业务开展初期显现，但这种隐蔽性使“天花板”的危害更大，因为在成长的初期，地区性银行通常会被高增长所吸引而忽视了原来的优势业务，全力投入零售业 务，甚至完全放弃一些优势业务，当天花板开始显示时，再想回头为时已晚。
实际上，渣打在1993-2005年间把大部分金融资源配给了零售业 务，但幸好它一直都没有放弃资金管理、贸易融资、现金托管等核心业务的发展。2001年，渣打正式成立财富管理部门，启动了针对中小企业的资金管理和融资 服务。为了寻找新的增长点，2005年渣打重启中小企业融资业务，加速零售贷款的增长。但即使如此，在过去4年中，零售信用贷款（含中小企业信用贷款）的 年均收入增速也只有17.2%，零售抵押贷款（含中小企业抵押贷款）的年均收入增速为9.8%（图4），显著低于资金管理、托管等对公业务30%以上的增 速，如果剔除并购因素，内生增速更低。

 
零售业务的出路:借助对公平台，
拓展财富管理业务与中小企业金融
　　在信用卡和住房抵押贷款遭遇增长瓶颈的背景下，渣打的策略之一是，拓展新的零售金融业务，借助对公业务平台，大力发展财富管理和中小企业金融业务。
作为亚太、中东和非洲地区资金管理业务的领袖，渣打为许多富有的家族企业（相当部分来自于其对公业务部门的家族企业客户）提供服务。2005年，通过与 家族财富管理组织Fleming Family & Partners Limited (FF&P)的合作，渣打将对公服务延伸到私人银行部门，从而推动了财富管理业务的进一步拓展。此外，虽然公司将中小企业金融划入零售业务部门， 但无论是资金管理服务、结算托管服务，还是中小企业融资服务，它都更多借助对公业务的核心能力，并因此获得了强有力支持。于是借助对公业务平台，公司的财 富管理业务和中小企业金融业务快速成长起来。
2006年，渣打推出230个新的财富管理产品，使财富管理部门收入按年增长34%，其中香港的 财富管理业务收入增长18%，新加坡财富管理业务收入增长30%，理财产品销售增长了40%。2007年，公司将私人银行业务推广到7个市场，建立了11 个分支机构共118名客户经理，资产管理额增长28%达到100亿美元。2007年9月收购美国运通银行后，渣打的资产管理额从100亿美元增加320亿 美元，客户经理则增加到238名。结果，到2007年末，财富管理业务已取代信用卡业务成为公司零售银行部门的第一大子业务，贡献了部门收入的45%。
在中小企业金融方面，2006年渣打开始为亚洲、非洲和中东地区的中小企业提供“快递融资”，这一创新使印度和中东地区的中小企业金融业务增长强劲，其 中中东地区中小企业账户的增速是目标增速的3倍，而香港地区的中小企业金融也增长41%。2007年，公司又在香港设立了两个中小企业金融中心，在迪拜设 立了中小企业银行，在马来西亚设立了7个中小企业金融中心，而其香港地区的中小企业金融业务逆市再增36%。
实际上，仅2007年一年，渣打 就在财富管理和中小企业金融方面推出了1500多个新产品，推动了这两项新业务的快速成长。数据显示，过去几年，渣打的财富管理业务和中小企业金融业务得 到了快速发展，截至2008年底，财富管理业务仍然是其零售金融部门的第一大子业务（图5）。

不过，2008年，渣打财富管理业务遭遇次贷冲击，部分地区中小企业融资业务的不良贷款率 也大幅上升，未来这两项业务能否健康发展，仍取决于它们能在多大程度上借力对公业务平台。但幸运的是，渣打银行对公业务部门贡献了稳定的收益，充实了银行 的资本金，增强了客户信心，使公司的存款额非但没有减少，还因为其他银行客户纷纷涌入而大幅增加，财富管理业务也因此逃过了一场客户大规模赎回的灾难。至 于中小企业金融业务，则更多是借助公司的王牌业务资金管理、贸易融资、现金管理和托管的能力，它是零售客户与对公平台对接的产物。

　　另辟蹊径，发展对公中间业务
　　渣打的另一个策略是，逐步将战略重心重新转向了对公业务。对公业务在渣打的新兴市场扩张中起到了重要作用，在新兴市场不良贷款率高和资本市场直接融资渠道挤压的双重威胁下，渣打专注于那些大型金融机构难以超越的对公中间业务，不断强化自身优势。

　　聚焦策略下
发展核心优势业务
　　分析显示，渣打的对公业务并非全面扩张，而是聚焦于三个领域：贸易融资、以资金管理为主的资本市场业务、现金管理及托管业务（其中托管主要指为其他金融机构提供代理行服务，它是由前两项业务优势派生出来的）。
作为公司的基础业务，渣打一直很注意维护自身在贸易融资上的优势。如2004年，渣打收购了一家印度银行以打通印度与日本之间的贸易融资通路，并在中东 和非洲地区进一步放大贸易杠杆。2006年，渣打注意到中国加入世贸组织后，亚洲内部的贸易大幅上升，已经达到亚洲－美国贸易的两倍，于是公司一方面将贸 易融资部门的重心转向整合供应链融资，以支持亚洲内部的贸易往来，一方面积极建立中非贸易融资通道，并把握“金砖四国”崛起的机会，拓展在印度的对公金融 业务。结果，2006年公司对公业务收入增长29%，其中，贸易融资增长14%。
除贸易融资外，其他两项业务都属于服务客户的中间业务。2001年时，渣打对公中间业务占到对公业务总收入的60%，而到2008年时，这一比例已经上升到80%。发展对公中间业务是渣打得以稳健成长的关键（图6、图7）。

不过，很多银行将对公中间业务简单理解为“资本市场业务”。为了回避企业贷款的高风险和重 资本，上世纪80年代以来欧美各大银行纷纷转向资本市场业务，资本市场业务也成为这一时期金融系统发展最快的业务。但正是这项业务最终导致富通银行、苏格 兰皇家银行爆出巨额损失。那么，同样发展了“资本市场业务”的渣打为什么能够躲过金融危机？
研究发现，渣打的资本市场业务与其他金融机构并非 一个概念。其业务范围相对狭窄，主要是通过汇率掉期产品、利率掉期产品帮助企业管理汇率风险、利率风险，以及实现资产负债结构的期限匹配。在公司持有的表 内金融资产中，客户贷款占了58%，加上银行间贷款，客户导向的贷款类资产占总金融资产的3/4，而自主投资性资产仅占1/4，从而限制了证券化投资的损 失（图8）；而在表外资产方面，在公司持有的衍生金融产品中，汇率产品占了名义金额的47%，利率产品占了名义金额的52%，信用衍生品和商品期货衍生品 的名义金额加起来只有450亿美元，不到总名义金额的2%，而股指类衍生品的名义金额更是只有10亿美元（表2）—本轮金融危机中贬值严重的信用衍生品和 证券化产品在渣打的资产结构中占比很小，这也是为什么渣打能够在金融危机中损失额较小的原因（2007年3亿美元，2008年5亿美元）。所以，渣打能够 躲过金融危机，原因很简单，就是它只聚焦于具有核心优势的少数业务，只持有与核心业务密切相关的资产和衍生品，而较少涉及其他复杂多样的金融产品。

2008年，渣打对其对公业务部门进行了重新组合，划归为三大业务集团：贷款和组合管理、 交易银行、全球市场部（表3）。其中贷款和组合管理业务主要是传统的对公业务，它在集团对公业务中的比重一般较低，在10%左右。而交易银行业务，包括贸 易融资业务和现金管理及托管业务，主要是面向渣打的长期往来客户，提供以贸易为主的金融服务，一般情况下这部分业务贡献了对公业务总收入的40%左右。新 组建的全球市场业务则包含所有与资本市场直接相关的业务，包括以汇率和利率风险管理为主的金融市场业务、资产负债管理业务、公司金融业务及自主投资业务， 这部分业务的共同特点是客户可能并非长期的，在正常情况下占对公业务总收入的50%左右，业务收入也会随金融市场变化而产生较大波动，如2008年，随着 次贷危机深化，全球金融市场的波动进一步加剧，公司的全球市场业务收入也从上年的27亿美元增加到43亿美元，增加了60%，其中金融市场业务和资产负债 管理业务都几乎翻了一倍。
在新的框架下，贸易融资、现金管理及托管、资金管理（金融市场和资产负债管理）业务仍是公司的核心业务，一般贷款和自主投资业务则是附属业务，收入贡献不到公司总收入的5%，而公司金融业务则是新发展的核心业务。

为了推动公司金融业务的发展，渣打曾先后收购项目融资公司、融资租赁公司，以强化自己在银团贷款安排、融资租赁、项目融资和结构化融资安排方面的能力（详见附文）。

　　对公中间业务，对抗危机的中流砥柱
　　除了业务聚焦 外，渣打对公业务有较好抗风险性的另一个重要原因是，其资本市场业务是以客户服务为主、自主交易为辅的中间业务，保障了其稳定性。渣打银行的金融负债中近 80%都是客户账户，包括客户存款和客户委托管理账户，12%是银行间存款，仅有10%是自主投资产生的金融负债，其收入的80%也都来自客户收入。以客 户服务为主的中间业务使得公司在历次危机中非但没有受到冲击，还总能获得更好的回报—每次金融市场波动加大时，客户管理风险的需求就会增大，结果公司风险 管理产品和风险管理服务的收入也就更高。在每次金融危机中，渣打对公业务整体利润贡献比例都要比平时高出10个百分点（图9）。

2007年渣打对公业务的整体收入增长了34%（非利息收入增长37%），利润增长27%，其中，贸易融资收入增长23%，资金管理收入增长60%，现金管理和托管业务的收入增长31%。
其实，危机中，对公业务不仅贡献了业绩稳定性，还贡献了流动性。渣打通过现金管理和托管业务吸收了大量存款，到2008年底对公业务的存款额已达640 亿美元，比零售金融部门400亿美元的存款还多，其中，中小企业部门存款是贷款的两倍—与一般银行对公业务贷款需求大于存款吸收不同，以对公中间业务为主 的渣打吸收了大量存款。良好的流动性也为公司提供了更多逆市收购机会。2007年，次贷危机中，渣打逆市收购了美国运通银行，使公司的美元清算规模翻倍， 并可以直接进行日元与欧元之间的结算，公司的交易服务国家也从57个增加到70个。2008年，渣打收购了韩国的互惠储蓄银行、台湾地区的亚洲信托和投资 公司、雷曼的巴西分部、JP Morgan Cazenove的亚洲分支。
可以说，对公中间业务成为渣打转危为机的重要支撑。实际上，自2001年以来，渣打的对公业务比重逐步上升，到2008年，利润贡献比例已经达到70%，恢复到了上世纪90年代初的水平。
危机中的2008年，渣打再次调整业务战略，将金融资源配置重新向对公业务倾斜—公司在零售业务上的资本支出从上年的4.28亿美元降到3.75亿美 元，而对公业务的资本支出则从2亿多美元上升到12.07亿美元。结果是，2008年渣打对公业务收入继续保持43%的高增长，剔除成本费用后的运营利润 （Working Profit）增长53%，虽然坏账拨备和资产减值增加了近7亿美元（其中，不量贷款拨备增长3.59亿美元，私人股权投资的资产减值1.71亿美元，证 券化资产减值4100万美元，债券拨备6000万美元，其他策略性投资拨备5500万美元），但经营利润仍增长28%（同期零售金融业务的利润下降 33%）。其中，贸易融资的收入增长了46%—尽管全球贸易量萎缩，但渣打的市场份额却在上升，并在中非之间“贸易通道”中，为非洲的150家中小企业安 排了与中国企业沟通的直接通道。现金管理及托管业务的收入也增长了23%。新组建的全球市场部收入大增60%，增长主要来自于资金管理业务—在金融市场的 波动中，资金管理业务再次受到避险企业追捧；资产负债管理（ALM）业务的收入也大涨84%；只有自主投资部门的收入下降37%，计提了1.7亿美元的资 产减值损失。
总之，特色化对公中间业务，是渣打抵抗和度过危机的关键。上世纪90年代以前，特色化对公业务是渣打的核心竞争优势；在随后的多 元化过程中，这一业务几次成为对抗危机的中流砥柱；而在零售业务遭遇天花板时，它又成为推动新一轮增长的主力。实际上，对公中间业务不仅能够推动长期业绩 增长，还能够吸引其他大型金融机构的合作，就像渣打凭借自己在资金管理和贸易融资方面的优势成为众多大型金融机构的代理行一样。相比于金融杠杆，对公中间 业务的经营杠杆是一个更安全的优势放大器。

　　国内地区性银行向渣打学什么？
　　渣打展示的发展逻辑也适用于国内的地区性商业银行。在当前的零售业务拓展中，各城商行和股份制银行都尝到了“甜头”，大力发展信用卡和抵押贷款等零售业务，获得了快速发展。
从国内几家上市城商行2008年的分业务营业利润增长情况来看（表4），资金业务受降息后债券升值影响，普遍取得了100%以上的利润增长。剔除外部环 境影响后，在对公和零售业务方面，宁波银行和北京银行的零售业务都取得了40%以上的业绩增长，高于对公业务的利润增长；南京银行虽然零售业务利润下降， 但2008年零售业务资产增长了55%（表5），显示公司未来在零售业务上的重点布局。

但这种高增长的时期不会很长，5-7年后中国也将经历一次零售业务的信用危机，这是各国信 用卡和抵押贷款等新兴业务发展的必然过程，而信用卡泡沫和住房抵押贷款泡沫的破灭将首先冲击地区性银行，因为它们的业务集中度更高，风险的分散度更低，并 且通常为了达到规模效应降低了贷款发放的门槛。
即使地区性银行能够挺过首轮冲击，随着工、农、中、建等全国性银行和外资银行的市场渗透，价格战将更加激烈，在零售业务上成本收入比更高的地区性银行也将面临无利可图的尴尬境地，甚至可能被迫撤出零售业务。
与渣打相比，目前大多数中资银行的对公业务仍集中于企业贷款，所谓创新也只是中小企业贷款和简单的贸易融资业务（信用证等）。但实际上，对公业务有着丰 富的内涵，尤其是对公中间业务，与零售中间业务一样有着广阔的成长空间，而且不受资本市场直接融资渠道的冲击，甚至会随资本市场的发展而拓展出更广泛的业 务空间。从渣打的发展历程不难看出，作为一家地区性银行，在信用卡、住房抵押贷款等零售创新业务面前，必须聚焦于少数可以形成持续竞争优势的核心业务，而 非四处拓展。跟随不是出路，地区银行需要在对公中间业务上走出自己的创新之路。
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　　公司的金融业务
地区银行的新亮点

　　除了传统的优势项目，为了满足企业更多样化和精细化的融资需求，渣打一直努力培育公司金融业务（财务顾问、银团贷款、结构融资、项目融资、债券 发行等）。2004年，渣打收购了ANZ项目融资公司，以加强结构化贷款能力；2006年又将新加坡对公业务的重点放到结构化融资上；2007年收购了飞 机融资公司Pembroke和石油天然气顾问公司Harrison Lovegrove，以进一步加强公司的对公特色化服务能力。2007年公司金融业务的客户收入增长70%，并计划在未来5年投入80-100亿美元用于 支持新能源产业发展。
多年的培育终于有了回报，2008年是渣打公司金融业务大发展的一年，收入大增64%，年内协助印度TATA化工以10 亿美元总价收购了美国的通用化学（General Chemicals）—渣打担当TATA的财务顾问和结构化融资安排的发起人；旗下飞机融资公司则参与安排了三架波音777飞机的融资租赁业务，总共安排 了10亿美元的飞机融资；公司还在非洲安排了几次大规模的银团贷款，在亚洲，渣打的银团贷款已跻身三甲。而这些标志着渣打的公司金融业务进入一个新的阶段 —新兴市场的公司金融业务有很强的本土化特色，它要求银行与当地企业客户和政府建立长期关系，而这些都是其他大型金融机构在短期内难以效仿的，这也是渣打 为什么在过去十年中一直着力培养公司金融业务的原因。未来，公司金融业务很可能成为渣打继资金管理业务之后的又一项王牌业务。

　　渣打的发展历史 :
从聚焦到多元化到再度聚焦
　　在上世纪80年代，随着证券化、垃 圾债券的发展，西方世界的金融创新进入了一个新的阶段，为了适应这一过程，许多金融机构都在进行多元化扩张，渣打银行也不例外，到80年代末旗下子公司已 包括信托公司Standard Chartered International Trustee Limited、资产管理公司Scimitar Asset Management、本部位于瑞士的私人银行Standard Chartered Bank （Switzerland）AG、商人银行（投资银行）Chartered WestLB、汽车金融公司Charted Trust和商品期货交易公司Mocatta。
但是过度的多元化扩张让公司的风险控制开始失控，并在上世纪80年代末陷入了拉美国家债务危机 中，为此，公司累计计提了近10亿美元的损失，严重影响了盈利能力。1988年渣打开始转变战略，收缩战线、回归核心业务。这一时期，资金管理业务是公司 利润的主要贡献者。所谓资金管理，主要是帮助新兴市场国家的外贸企业或跨国公司，管理汇率风险，同时也通过利率掉期等产品为企业提供资产负债期限结构管理 的服务。
1991年公司进一步强化“聚焦战略”，明确公司的核心业务仅包括贸易融资、资金管理、银行代理三项，其他对公贷款业务、零售银行业 务、投资银行业务均被列入“非核心业务”，公司未来将“只经营自己熟悉的业务”。为了全面贯彻“聚焦”（Focus）理念，1990年渣打对300名高管 进行了集中培训和宣讲，要求他们把精力集中于资金管理、贸易融资等主要业务，1991年又开始对1200名中层管理者进行集中培训。在聚焦的同时，公司开 始剥离出售一些非核心业务，1992年先后出售了东南亚的一些地产投资项目、设在德国的商人银行Chartered WestLB和英国的资产管理公司Scimitar。
在剥离非核心业务的基础上，公司强大的资金管理主业为它吸引来了更多的合作机会。 1992年渣打与当时美国第十大银行First Interstate Bancorp签定合作协议，根据协议，渣打将收购First Interstate Bancorp在海外15个国家的20个分支，这些分支主要从事贸易融资和海外银行代理业务，协议还允许渣打在First Interstate Bancorp位于美国西部的1000多个分支机构内提供增值服务，而渣打则为First Interstate Bancorp提供亚太地区的代理服务。除了与欧美银行的合作外，渣打还与日本的14家银行也签定了合作协议，允许渣打为这些银行的公司客户提供补充服 务。在贸易融资方面，公司也开始研究以项目融资为代表的结构性贸易融资。
总之，聚焦战略强化了公司的资金管理和贸易融资主业，使它能够吸引众 多大银行合作，利用这个庞大的代理行网络，渣打将自己的核心能力进一步放大。从渣打后来的发展看，这一时期的聚焦战略具有重要意义，它巩固了公司在对公中 间业务上的核心优势，正是这一优势帮助公司多次对抗金融危机并保持持续增长。
聚焦战略一直持续到1992年，在这一年发生了一件影响公司战略 的重要事件，渣打在印度的证券交易业务发生了重大违规，为此公司计提了2.72亿英镑（相当于总头寸80%）的拨备，这一事件最终导致了时任董事局主席 Rodney Galpin的离职，而新任主席Patrick Gilliam对公司战略进行了重大调整。在印度事件后，一些从花旗、巴克莱跳槽过来的高管接替了原来的管理层，新任管理团队不再强调业务聚焦战略，转而 强调地域聚焦战略，提出要成为立足于新兴市场的金融集团。在新的业务战略下，渣打开始努力拓展零售银行业务，并在此后的七年中享受着来自于零售业务的高成 长。到1996年时，零售业务的利润贡献比例已从1993年的30%提升到50%。
2000年，渣打通过收购Grindlays在中东和南亚 的业务以及它的私人银行业务，成为印度最大的信用卡发卡行，并凭借240万零售客户成为当地最大的外资银行；然后又以13.2亿美元收购大通香港的零售金 融业务，成为香港地区最大的信用卡发卡行，并使信用卡部门利润上升40%，成为零售金融部门的最大利润贡献者。总之，并购使零售业务在集团总经营利润中的 比重上升到58%。
但是2000年以后公司的零售业务增长开始出现瓶颈，香港、韩国、台湾、印度等地相继爆发信用危机，尽管公司进行了多方努力，并尝试借助对公业务平台开展财富管理和中小企业金融业务，但零售业务的利润贡献比例仍在不断下降，到2008年时已下降到30%。
对公业务，尤其是对公中间业务再次成为公司的成长重心，并帮助公司顺利度过了次贷危机。■

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金融控股的尴尬

　　规模与形式重于实质
　　金融企业、实业集团和地方政府 主导下的准金融控股公司近年来频频攻城掠地，在规模上发展迅速，手中所掌握的金融牌照种类也日益增多，如平安集团（图1）。经过多年的发展，平安集团旗下 控股的金融企业涉及银行、保险、证券、信托等众多领域，而且，在规模上也不断壮大。截至2009年6月30日，按照国际财务报告准则（IFRS），其总资 产为8854.19亿元，权益总额为1017.93亿元。按中国会计准则，集团总资产为8302.20亿元，股东权益为966.83亿元。英国《金融时 报》公布其进入2009年度“全球500强”企业榜单，在全球寿险公司排名第二，在上榜的中国内地企业中，中国平安以426.629亿美元市值排名第八， 三度蝉联非国有企业第一名。
地方政府金融控股集团如泰达控股，通过各种途径，也将多张金融牌照收归旗下（图2）。

但这些仅仅是规模与形式，与谋求构建金融控股集团的根本目的相差甚远。首先，许多企业尤其 是民营企业难以对金融企业实现控股，更多是财务投资者角色，对金融资产的利用程度很低；其次，从目前来看，金融控股公司对旗下金融资源的整合能力较差，金 融控股集团的协同效应难以实现，这是最关键的。■