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中國大潤發拼過家樂福 尹衍梁量販業稱王

2009-04-30  TNextMagazine





 

全球經濟陷入負成長,民生消費縮水,量販店跟著皮皮剉,包括家樂福、大潤發等量販店在內,今年第一季營收下滑三%到一○%,近日市場更盛傳,家樂福總公司將調整海外策略。

知情人士說:「家樂福去年在全球大舉擴張,但獲利成長趨緩,總裁換人後,預料新人會有新政,亞洲將以中國與印尼等市場為重心。」

展店 家樂福太沖

家樂福為世界第二大量販業,早在一九八七年與統一集團合作,不到十年便在台灣稱王;同時,家樂福也耕耘中國市場,拚上中國量販業第一大,表現不錯。

這幾年,台灣家樂福以搶攻市占率為主軸,迅速擴充,○六年併入特易購在台的八個點,去年下半年更一口氣開店十二家,總共六十家,比大潤發的二十六家、愛買的十五家,多出一到二倍。

「家樂福這種左打大潤發右打全聯社、為開店而開店的策略,遇上這波金融海嘯,挑戰更大。」市場人士分析,「去年家樂福新任總裁上任,針對公司營運有些新策略,應該有整頓動作。」

目前,潤泰集團已投資國內排名第二的大潤發,在「競業條款」的限制下,尹衍梁不可能出手搶市場;遠東集團總裁徐旭東近日親自為愛買站台沖買氣,自顧不暇。

統一集團目前仍持有台灣家樂福四成股權,統一企業表示,台灣家樂福去年仍有獲利,並未接獲家樂福調整策略通知,公司內部也未針對此事開會討論。

超越 大潤發上位

無論家樂福總公司如何盤算,量販二軍的中國大潤發今年將超越稱冠多年的家樂福,而台灣與中國二地大潤發背後最大股東尹衍梁,成了新出爐的量販業大王。

五 十九歲的尹衍梁,家族本業原與量販業無關,他的父親尹書田創辦潤泰紡織,尹衍梁接手紡織後,另創辦「潤泰創新」,踏入營建業,鑽研工法,擁有二百多項專 利,去年獲頒俄羅斯國家工程榮譽院士,還引來DISCOVERY頻道拍攝,預計六月首播。而營造是尹衍梁的興趣,也是引他入量販業的「貴人」。

西進 切入量販業

一九九六年,潤泰蓋了不少商場,究竟要開發商場或出租,尹衍梁找了五人小組研議,最後拍版切入量販業,成立「大潤發」。

當時,對尹衍梁來說,家樂福已切入十年的量販業,卻是潤泰的「全新事業」,他卻啓用「新人」潤泰紡織總經理黃明端從零開始,九七年還進軍大陸,大潤發可說是在台灣「土生土長」。

中國與台灣量販業歷史雷同,世界第一大沃爾瑪、第二大家樂福,早在八○年代就插旗,但都遇上瓶頸,另一家法商歐尚也不例外,因而想轉戰台灣。二○○一年間,歐尚轉而找上尹衍梁,雙方一拍即合。

歐 尚原本提議,雙邊持股各五成,尹衍梁不以為然,「吵架時,你聽我的,還是我聽你的?」最後協議,歐尚持有台灣大潤發六七%及經營權,潤泰則持股三三%;中 國部分則分二塊,潤泰及尹衍梁持有中國大潤發六七%,歐尚則是三三%,而歐尚在中國的自有品牌歐尚量販店,潤泰持有三三%。

拓點 開店不增資

有了資金挹注後,尹衍梁全力加碼中國大潤發。「外資量販店總經理多是老外,老外放假要打高爾夫球、渡假,Peter Hung(黃明端)為達成尹老闆設定的十年百店目標,周末假日不但巡店,還勤跑農村鄉鎮,下鄉開發新據點。」一位業者說。

去 年,中國大潤發共一百零二家,比第一大家樂福少了三十三家,但營收人民幣三百三十六億元(約新台幣一千六百多億元),只差人民幣三億元,就追上家樂福。以 三成增幅計算,中國大潤發今年營收將破人民幣四百億元,光是第一季營收人民幣一百一十五億元就已超過家樂福,成為第一大。

值得注意的是,外 界鮮少知道,中國大潤發股本只有一.一億美元(約新台幣三十七億元),十多年來從來沒有增資過,開店展業全用保留盈餘,每一股都是「原汁雞湯」,外資曾評 估,以每股市價約五十美元計,尹衍梁個人持股就高達二八%,換算即超過新台幣五百億元,可說是尹衍梁的金雞母。

為規劃下個十年的發展,尹衍 梁計畫今年在香港申請IPO(初次上市),順便母雞帶小雞,把在大陸積極擴展的超商C-STORE(喜士多)帶上來。而IPO前,他也論功行賞,「尹老闆 前年掏出個人口袋持股,給經理人以面額認購,光是配息分紅,當初投入的資金早就回收,光是去年分紅就分了投資金額的三成。」一位集團高層透露。

由於香港證交所認為,中國大潤發的另一大股東歐尚在大陸也經營量販店,涉及競業條款,因此潤泰及歐尚打算設立控股公司,現正洽談換股比例,再以控股公司上市。

 

關切 買回經營權

相對的,台灣大潤發這幾年較為保守。○二年,尹衍梁將經營權交給歐尚後,大潤發展店有限,過去五年只開了一家新店,目前為二十六家;期間,歐尚也找另一家法商佳喜樂一向聯合採購,但佳喜樂投資吉安愛買的另一大股東∣遠東徐旭東不同意。

尹衍梁雖不插手經營,但仍是台灣大潤發的大股東,對他一手打造、親自命名的大潤發,就近關切。例如去年春節期間,大潤發賣場被踢爆賣假海參,竟然是蒟蒻做的。當時人在八德路上潤泰總部大樓的尹衍梁,氣憤地要帶著幕僚到大潤發內湖總部「興師問罪」,把大潤發經理人嚇得半死。

去年九月間,又爆發毒奶粉事件,大潤發外籍總經理放假回國,對毒奶粉流入一事先是強硬否認,最後才招了,沒搶在第一時間道歉善後、做好危機處理,看得尹衍梁心急如焚。

事實上,前陣子大潤發要賣給遠東集團徐旭東的傳聞,也傳入尹衍梁的耳朵里,在中國量販業即將稱王的他十分關心。「尹老闆念茲在茲,若哪天大潤發回鍋潤泰,不會令人意外。」業界人士說。

尹衍梁小檔案

現職:潤泰集團總裁

生日:1950年8月16日

學歷:文化大學歷史系、政大企管博士

經歷:1975年接掌潤泰紡織等家族企業;1977年跨足營建業,設潤泰營建;1994年透過名下光華教育基金會,與北大共設光華管理學院;1996年跨足零售百貨業,創大潤發;2001年在中國設喜士多便利店,攻超商通路。

家庭:妻子王綺帆為潤泰全球董事長,育有2子女

事業:集團下有潤泰全球、潤泰創新2上市公司,另投資營建、流通量販(大潤發)、醫療教育(尹書田紀念醫院、書田泌尿科)等事業,2008年集團資產規模約500億元。

回應

就家樂福調整海外策略一事,家樂福罕見地以5張存證信函回應,指台灣家樂福去年仍獲利,股權未有變動,集團總部對台灣市場相當重視,新上任總裁從未對外宣稱亞洲地區未來經營策略將以中國、印尼等地為主。



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隱形冠軍 打敗中國家樂福 穩坐兩岸量販店龍頭 大潤發搭上消費狂潮水漲船高

2010-05-10  今周刊





中國大潤發在二○○九年正式超越家樂福,成為中國第一大量販龍頭,若排進「兩岸三地上市通路五十強」排行榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第五名的通路明 星企業。潤泰總裁尹衍樑表示,未來二十年全世界經濟發展最快的仍是中國,所有的人都應搭上這股浪潮。

撰文‧黃玉禎

尚未上市的中國大潤發去年營收再創新高,成為兩岸三地量販店的隱形冠軍,大潤發有多強?中國大潤發最大股東潤泰集團總裁尹衍樑接受︽今周刊︾專訪指出,過 去五年來,台北的大潤發平均發票金額(總消費金額除以發票張數)從新台幣一千三百元掉到一千一百五十元,同期間,上海大潤發卻是從新台幣五百元攀升至七百 五十元,五年成長五○%,「這就是中國強勁的消費成長力道,未來只會再成長!」在被尹衍樑定位為「中國崛起元年」的二○○九年,潤泰集團旗下的中國大潤發 營收超過人民幣四百億元,獲利突破人民幣十億元大關,首度超越中國家樂福,坐上中國第一大量販賣場的龍頭寶座,如果排進「兩岸三地上市通路五十強」排行 榜,大潤發輕易打敗神州數碼,成為第六名的通路明星企業。

力拚展店

內需力量大,平均兩周開一家大潤發「內需市場的大小,和民眾所擁有的財富以及花錢意願有關。」尹衍樑分析,中國人民越來越有錢,年所得上萬美元可能有三到 四億人,「幾乎可以說,中國有將近三分之一的人口是高所得!」隨著財富增加,現在中國內需市場的想像空間無限大,而大潤發也隨著這個趨勢成長,十年內展店 超過百家,如今平均每天都有三百萬名顧客走進大潤發。

過去是台灣製造業在中國開花結果的時代,隨著這一波中國市場的崛起,尹衍樑認為,接下來則是服務業登場的時刻,「台灣在這塊還有優勢。」當中國變成世界工 廠時,台商曾經扮演很重要的角色,不過現在,「要跟內需有關才能抓到機會。」而以往中國大陸內需市場的消費力主要是在「吃」的部分,賣方便麵的康師傅和賣 米菓的中國旺旺,就是靠著內需市場加持,從沒沒無聞的台商,短時間內大爆發,成為市值破千億港元和七百多億港元的大企業。尹衍樑說,如今這股能量更擴張到 「食」以外的「衣、住、行」,現在大陸人消費不再只是為了填飽肚子。「內需的力量很大,像家電下鄉,帶動多少產業發展?另外就是服務業,像是通路百貨這一 類。」大潤發緊緊抓準這股力量,過去十年來,全力展店,「阿端他們很拚的!」尹衍樑口中的「阿端」,就是大潤發中國區首席執行官黃明端,有著力拚成為中國 沃爾瑪決心的他曾經發下豪語:「大潤發要開的是超過一千家的店!」每天手上握的是一百五十億元的現金,「當然是趕快買地開店啊!」大潤發目前在全中國有一 百二十七家店,去年展店數超過二十五家,平均每兩周就要開一家大潤發,比便利商店拓點的速度還快。

年初市場曾經傳出消息,光是今年一、二月,大潤發的獲利已達人民幣六.五億元,和去年相比,大潤發用了兩個月的時間就達到幾乎是去年半年的努力成果,這樣 的成果可說來自於尹衍樑對大潤發「每一個點都要賺錢」的要求,從他滿臉笑容和讚不絕口,可見得尹衍樑對大潤發的表現十分滿意。

帶來機會

各省都歡迎,配合政策帶動城市發展在「每一個點都要賺錢」的前提下,大潤發從選點上就開始審慎作業,「我們是一個錢當十個錢,這麼小心地在用,假如我像沃 爾瑪這樣有錢的話,我也到處亂開啊!」而過去「以鄉村包圍城市」的展店計畫已經開始進入豐收時期,隨著這些二、三線城市的消費力崛起,大潤發的平均單店年 營業額超過人民幣三.三億元,高於同業許多。反觀過去搶先獨占一線大城市市場的其他外商量販賣場,卻陷入了瓶頸,已經難以打入競爭激烈的二、三線城市。

除了是超級印鈔機之外,尹衍樑表示,大潤發現在還變成了觀光景點,當地官員接待外賓,都要帶外賓參觀大潤發,他自信地說,大潤發在中國是「政府喜歡、人民 歡迎」的企業,「一家店可以帶來一千兩百到一千四百個就業機會,還帶動城市發展、土地漲價,大家都鼓掌歡迎啊!」尹衍樑說,大潤發是民族主義的企業,「我 們配合政府做事情,東西短缺時不漲價,發生急難時,我們開倉賑災,都給你拿不要錢的,反正兩個禮拜就過了,困難過了客人又回來消費,給我們的回饋更多,看 遠一點嘛!」很明顯的,這當中當然不會只是「做善事」,還包含了許多更深一層的經營智慧。尹衍樑強調,企業家不要賺機會財,「機會財是不會長遠的,要賺的 是管理財、進步財。」

善用科技

電腦系統強,準確掌握各店經營績效進一步分析大潤發成功的原因,尹衍樑說,其實是贏在最強的電腦系統。整個潤泰集團不論是營建或紡織系統,都有超強的電腦 系統支持,尹衍樑自信地說:「我們是世界級的!」他接著說:「我們看待電腦,不是說你家裡有一個沙發所以我也要有,很多人買電腦系統是用來當裝潢的,我們 的電腦是當成競爭武器在用,非常重度依賴!」而電腦系統厲害之處就在於,可以即時且正確地掌握經營狀況與經營績效,快速做出品項等的調整。

透過電腦系統分析,尹衍樑對中國消費市場狀況也有第一手的觀察,他指出,從大潤發貨品的銷售狀況可以發現,中國南方如成都、福建、廣東等地的消費者,在生 活品質以及舒適性上,都要比北方人講究,「越往南方的人,飲料和菸酒消費越多,而北方人,比方說大連,就會花比較多錢在穿的上面。」就因為摸透了當地人的 消費習性,大潤發交出比同業更漂亮的成績單,尹衍樑說,同一地區,家樂福的營收是大潤發的七成,沃爾瑪(Wal-Mart)更只有五成,「若兩店之間距離 只有兩公里,那遭遇又不一樣了,沃爾瑪的營收是大潤發的五分之一,甚至在蘇州、昆山等地,沃爾瑪的營業額幾乎是大潤發的十分之一以下!」大潤發因為抓準了 中國市場的趨勢與商機,如今成了中國的量販店龍頭。若翻開全球的富豪名單瀏覽,會發現經營通路事業的家族或個人經常是榜上有名。當中國成為世界工廠時,造 就了鴻海董事長郭台銘成為台灣首富,不難想像,當中國成為世界市場時,也許再過幾年,台灣的首富可能會是尹衍樑。

面對中國的世界市場,尹衍樑說,現在台灣還有的機會是品牌和通路,「這是最好的東西,也是最大的機會!」他鼓勵年輕人一定要去中國發展,「我要是年輕人一 定去!你要服務兩千三百萬人,還是十三億人?」尹衍樑覺得中國現在的成長和發展,就如同漲潮一般,只要不是太差的,跟著做就可以跟著漲,台灣最多的就是中 小企業,融入有競爭氣息的中國大陸社會以後,比較容易有爭出頭的機會,「現在人民幣幾乎成為『準亞元』,而美國已經垮了,全世界人才、錢財都將往這裡流 入,我想,未來二十年全世界經濟發展最快速的,還會是中國!」

尹衍樑

出生:1950年

現職:潤泰集團總裁

學歷:政治大學氣管博士

台灣大學商學碩士

中國大潤發

成立:1997年 資本額:1.11億美元

主要業務:零售通路銷售

股東結構:潤泰集團持股67%法國歐尚集團(Auchan)持股33%



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以秦始皇之姿一統中國量販店市場 黃明端

2010-12-13  TWM




十二年前,黃明端揮軍西進,以量販新兵之姿迎戰老將沃爾瑪,小蝦米對抗大鯨魚;十二年後,小蝦米變身中國量販龍頭,黃明端這位小巨人,要繼續以秦始皇之姿,開疆闢土。

阿端啊,阿端了不起啊!如果只有一兩名能幹人,是可以撐起小小一片天;但範圍廣大,就一定要靠軍隊作戰了,這是一個組織的價值。

我看歷史中把組織力運用得最好的是秦朝軍隊,效率高,機動力大,所向披靡啊,而阿端就是秦始皇。因為從阿端開始,中國量販店市場開始留強汰弱,就像秦始皇統一六國;我們量販店也是一天到晚在爭霸主,但戰爭的目的其實也是為和平啊,消費者才有最好、最便宜的東西。

那時候阿端說他要做量販店,我說這怎麼能做,不懂技術又不懂管理。但他說,「總裁,調集所有成員投入,很快就可以建構起來,再不做,這個行業的timing︵時機︶就要過去了。」很幸運的,我們擠上最後一班車,還是最後一個客人。

我本來是想早點賺錢,先不要搞那麼大;但阿端的意思,大潤發要以快速發展為原則,所以先進行整併擴點。雖然剛開始賺得沒那麼多,但前五年大潤發迅速成長,才能獲得採購優勢。雖說策略執行順序有時見仁見智,但我現在的原則是,如果不一致,就以阿端的意見為意見。

現在我們有五個物流中心,物流中心後面就是「運輸經濟」;阿端做得很好,效率之高啊,讓他競爭力變得更大,物品周轉力快,大潤發沒有什麼存貨。

阿端很小的時候,母親就過世了,他跟著哥哥到魚市場賣魚,在台南西港鄉做小流氓,到賭場做保鑣;後來覺得這樣混不行,拚命念書,居然考進台北工專,噢,那個時候這是不容易的事情啊!

我進台大商研所的時候,阿端是那屆(第十屆)的狀元;他很厲害,會計學都考一百分! 這個人進研究所第一年就拿書卷獎,每個月有三千元的獎金;阿端窮,但每個月還把錢全部捐給班費,買啤酒、辦舞會啊,搞到自己得吃泡麵。

我看他很有義氣,研二那一年就找他進潤泰紡織工作,結果阿端掉到最後一名,讀了三年才畢業。

到潤紡,他跟著我父親,跟了十年吧。我父親對他沒有任何保留,他天天跟我父親在溝通,受我父親影響很大。我父親最後的十年,最接近他的人其實不是我,是阿端。

阿端不是一位大塊頭的人,是一位小巨人,很堅定,很溫和,操守無懈可擊,是很少見的一個人,而且他很有信心,自己有一套邏輯,做任何事情都是有條有理。他 比我聰明啊,我不是誇獎,這是事實,而且他去中國十幾年沒有改變,他還是他,還是一樣認真,作為一位夥伴,他接近十全十美了。

(口述.潤泰集團總裁尹衍樑 整理.黃筱雯)


秦始皇 之姿 一統 中國 量販店 量販 市場 黃明 明端
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量販店歹賺 它改伺候難纏客戶

2012-4-2  TCW



每天下午,統一超商、摩斯漢堡、 萊爾富的物流車都會來這裡收貨,同時,這裡也會開出去好幾輛物流車,把貨送到全聯社,以及鼎泰豐等台北幾家知名餐廳。這裡是位於嘉義縣的青松果菜生產合作 社,平均每日供應五十至七十公噸蔬菜水果到全台各地,是國內產值前十大的合作社。

「青松的規模雖然不是(全台)最大,但算是很先進的,走得比較快。」農委會農糧署署長李蒼郎說。

有多先進?青松除了與五百多位農民及產銷班進行契作,實行田間管理,掌握生產流程外,還具有調節收成後的農產品的能力,不受拍賣市場供需狀況影響;更重要 的,是對農產品品質的檢測與把關。

這也讓合作社的營收,在去年創下成立十多年的新高,達六億元,相當於一家中小企業的營業額。

離開量販店削價紅海:把客戶端移轉至餐飲通路

然而,今日成績的背後,其實有一段艱難的轉型期。

該合作社原本九成以上蔬果供應給量販店,「台灣第一家家樂福的生鮮就是我供應的!」總經理呂清涼說,最好的時候,一個週末可賣一百多噸蔬果,一次就好幾輛 卡車出去,光是量販店,一年就可以讓青松做到三億、四億元的生意。但近幾年,量販店開始式微,「以前一輛卡車載八公噸的產品出去,剛好是一家店的量,到後 來一輛車出去,跑六、七家才送完。」

他觀察到消費市場的移轉,除了外食人口增加,餐廳消費市場成長以外,一般民眾的蔬果需求,開始逐漸轉向傳統市場或社區超市購買。

他認為,這是量販店削價競爭的結果,量販店不斷壓低價格,供應商只能在市場上尋求更便宜的次級品。

最初量販店因為便宜的價格吸引消費者,久了之後,不好的品質反而趕走消費者。

「農民辛苦種了老半天,我們請員工來處理農產品,忙得一塌糊塗,最後可能還賺不到錢……,」呂清涼思考著,如果繼續做量販店生意,只看價格,容易被取代, 如果跟著一起價格競爭,最終根本賺不到錢。

有三十多年種菜、賣菜經驗的他,認為只有提高農產品價值,才不會輕易被取代,他決定幫農產品「加值」。而加值後的農產品,未必符合量販店所需,於是他同時 思考著客戶端的移轉。

三種採購控制品質:一個個談契作與用藥管理

鎖定餐廳通路後,為提升農產品價值,青松從計畫生產做起,和合作農民談契作,「契作兩字聽來很簡單,好像很多人都在講,但是要完全落實,真的很難。」呂清 涼的三子、合作社理事主席呂政諺說。

為此,他發展出三種主要模式,第一種是農民整塊田的作物,按照事先談好的同一價格收購,第二種則是照當時市場行情收購,還有一種即是只收購限定的規格品, 這種方式,農民的規格品能賣較好的價格,但是非規格品則需要自己處理掉。

光是契作,就要一個個和農民談,用他們可以接受的方式合作,青松必須拉大自己的彈性;而即使談定契作,市場價格好的時候,有的農民還是會把作物拿去市場上 偷賣。青松總共花了兩、三年的時間做出協調與管理,才得以穩定貨源及供貨。

另外,實施計畫生產同時也能掌握源頭並協助農民做田間管理、用藥管理,以保證品質,做出差異化。

砸兩億做集貨處理:截切到配送採一貫化作業

有了穩定、安全的產品來源,接下來是集貨處理,青松斥資兩億元打造生鮮截切暨物流廠以及蔬果冷藏庫,從預冷、截切、清洗、冷藏、包裝、物流配送,一貫化作 業,並設置品管室進行檢測。

雖然農委會有輔導及少部分補助,但是其屬於競爭型計畫,合作社要自己提案爭取,李蒼郎表示,敢做這樣的投資,主要還是和經營者的判斷和選擇有關。

做到一定程度的準備後,二○一○年起,青松逐步推掉量販店的訂單,同時拓展餐飲通路的新業務。

那一年,業績掉到剩一億多元,原約五十位員工砍掉一半,「沒辦法,要專心拚新的那一塊,有捨才有得。」呂清涼說,起初感覺落差很大,「以前都是一卡車一卡 車出去的,高麗菜一次是幾千顆在賣,現在餐廳一家十顆二十顆,反而比較囉唆,還有很多細節要注意……。」

剛開始,員工都不習慣,呂清涼跟他們說,「這是趨勢,以後生意一定會轉變,一定要這樣做。」呂政諺認為,食品安全日益受重視,尤其大企業或知名餐廳更是會 特別注重這一塊,所以當他們做好農產品供應鏈管理時,一定會有客戶有此需求。

果然,青松陸續打進鼎泰豐、摩斯漢堡的供應鏈,統一超商發展中的生鮮蔬果,也由青松供應。

許多廠商更慕名而來,在台北有十家分店的朱記餡餅粥店,去年主動找上門,等了半年多,青松才排出生產計畫,開始供貨。

朱記總經理周雪琴說,青松供應的蔬菜品質穩定,是經過一連串把關和挑選的,省去他們自己上市場採購和選貨的時間及人力。

青松觀察到市場消費趨勢轉變後,離開紅海市場,大膽做出改變,不但提升農產品價值,也打開新市場大門。

量販店 量販 歹賺 它改 伺候 難纏 客戶
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量販“老大”萬達大歌星KTV謝幕 80多家店下周全部關閉 0

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-07-17/930942.html

有業內人士表示,在王健林的商業帝國里,大歌星KTV只是為了配合商業地產所做的一個配套項目,違背量販KTV業態本身選址、運營管理等專業屬性。

不同於已經成為“院線第一股”的萬達院線,萬達集團旗下的大歌星KTV卻完全背道而馳,80多家門店下周將全面退出KTV領域,或被轉讓,或改變成餐飲、商鋪等其他業態。那麽,為什麽同屬文化娛樂板塊的院線和KTV卻有著冰火兩重天的局面?

80多家店關閉倒計時

大歌星KTV作為全國最大的連鎖量販式KTV,原屬於林氏投資集團,該集團董事長林寧實際上是萬達集團董事長王健林的夫人,2010年6月大歌星正式並入萬達集團,成為萬達集團旗下的全國大型文化連鎖企業,定位為集休閑娛樂、歡唱聚會、音樂美食於一體的文化娛樂場所。

截至2014年9月,大歌星已在全國各地開設89家量販式KTV門店,原計劃到2014年底,大歌星門店總數達到105家,願景做中國KTV行業領軍品牌。

但事與願違,去年9月,萬達大歌星13家KTV就因經營不善而關店,進入今年形勢變得更加嚴峻,據北京商報記者了解,下周萬達大歌星旗下80多家門店將全面退出KTV領域,或被轉讓,或改變成餐飲、商鋪等其他業態。

目前已收購了10家大歌星的北京糖潮KTV創始人楊虎告訴北京商報記者,“作為惟一一家與萬達總店直接大批量簽約的企業,糖潮已經於6月10日完成第一批6家店的收購,7月10日完成第二批4家店的收購,由南向北已經收購了廣州、成都、濟南、唐山、大連、石家莊、佳木斯等地的大歌星,其中,廣州、大連收購了2家。第三批將於下周之內完成,包括上海、無錫、東莞、南京等地”。

目前,北京2家萬達大歌星還在正常營業。但楊虎透露,“下周即將全面停業的大歌星也包括北京2家店。其中,大歌星石景山店因為所處區域比較成熟,將改成餐飲或其他經營方向。而通州店由於去年11月才開店,定價相對較高達到800萬元,目前還沒有完成轉讓”。

各地大歌星店轉讓費在500萬元/家,收購10家大歌星店就需要5000萬元以上,如果把每年的租金包括在內,至少超過了7000萬元,但是楊虎幫北京商報記者算了這樣一筆賬:在萬達商業圈內,一家3500平方米左右的KTV門店收購價在四五百萬元左右,但實際裝修需要1000萬元以上,而收購的門店內空調、防火等設備已經很完善,只需要小範圍完善超市、服務或者局部精裝。而且,多年運作的大歌星積累了一定的客戶群,接手後能夠把沈澱下來的會員再次吸收,地處綜合商業中心的萬達廣場內,也會為KTV帶來更多的家庭式消費。

既然有其他KTV同行能接受萬達大歌星店,那意味著KTV領域還是有收益的空間,對於萬達大歌星而言,在背後有萬達廣場支撐消費的情況下,為什麽會選擇關店呢?

盈利能力差成發展累贅

數據顯示,去年上半年大歌星新開業5家店,累計開業86家店,整體收入為4.04億元。同期,萬達院線收入24.8億元。與萬達其他兄弟品牌公司動輒上百億、千億規模發展相比,大歌星的盈利能力並不高。

在北京大學文化產業研究院副院長陳少峰看來,文娛市場正在經歷階段性的變化,目前來看,用戶社交形式已發生變化,只有一部分人選擇KTV,導致KTV市場逐漸萎縮,該行業也進入微利時代,未來只會留下1/3左右的數量。

而此前則有業內人士表示,在王健林的商業帝國里,大歌星KTV只是為了配合商業地產所做的一個配套項目,違背量販KTV業態本身選址、運營管理等專業屬性。

對此,楊虎表示了認同,“萬達退出KTV市場和企業轉型有關系,KTV並不是萬達的專場,只是作為萬達廣場建成後招商的方式之一,專業領域最好由專業人才來做,做得不好還不如只收租金”。

除了自身定位的不明確,大歌星在運營管理中也存在不少問題。業內人士分析,“上市公司福利待遇高,人力支出大,從總部到區域,再到地方,管理層繁複,這種模式已經不適合現在的KTV盈利模式。而且,子公司餐飲、設備、系統等需要更新時還得層層審批,並不能快速精準的以市場為導向變革”。

無法機動更新、變革也造成大歌星自身的用戶體驗比較單一。很多網友抱怨,盡管大歌星被安置於高大上的萬達廣場內,但同等消費下,大歌星的點歌系統落後、音響效果一般、服務體驗感差,成為用戶放棄選擇大歌星的原因。

除了自身原因,外部環境也對大歌星形成了一定沖擊,定位於高大上的萬達大歌星並沒有網絡團購價格的優勢,而且很多新型互聯網、手機點歌方式等興起的同時,新興的主題、商務等多種形式的KTV已經對大歌星形成了強有力的競爭,多重困境下難以穩定發展的大歌星虧損也就成為了常態。

加速轉型成發展共性

從錢櫃大規模關店到大歌星的撤退,是否真如有些人所說,KTV已經成為了夕陽產業?在大歌星轉讓中,與萬達簽署了至少八年租約的楊虎並不這麽認為,“不能把KTV當做暴利行業,它的盈利應該是正常回報,和做餐飲一樣,要以實體產業的心態來看待”。

大歌星的落幕不應該代表整個行業陷入了困境。對於接手後大歌星如何規劃,楊虎表示,“首先要將品牌切換,然後最重要的是硬件的調整,從音響、點歌系統、超市貨物、內部裝修等都需要快速更新。而且,糖潮會對原先的人力進行合理配置,壓縮成本,並針對性做優惠方案及後期宣傳來吸引客戶”。

如何轉型是擺在傳統KTV面前最重要的一步戰略。一位KTV從業者認為,目前來看,尤其是北京,高大上的KTV模式已經不適合市場,以前擁有5000平方米甚至更大場地的錢櫃之所以能夠運營,是因為全城用戶都去支撐,而現在,隨機式的組團越來越多,KTV也越來越多,用戶更多會就近選擇。尤其是最近兩年發展起來的新店,在環境效果、房間數量,面積大小、系統新舊等方面都會形成很大的優勢,這就需要傳統KTV加速適應市場需求。

在整個行業加速競爭和發生變化時,傳統KTV要做的就是盡量抓住變革時機,目前互聯網已經進入KTV產業中,“糖潮KTV應用的系統就已經與《最美和聲》、《中國好聲音》等熱門音樂節目合作,可以從基層發現並輸送人才,這也成為吸引用戶的一種方式”,楊虎補充道,“此外,針對KTV自身的用戶定位,突出自己的文化,無論是選擇商務,還是主題式的KTV都要適應新興人群。而且,將面積縮小在2000-3000平方米的範圍內更適合,覆蓋兩三公里之內的用戶即可,因為超出範圍外又會有其他的KTV。”

原標題:《80多家店下周全部關閉 糖潮KTV已接手10家 量販“老大”萬達大歌星KTV謝幕》

  • 北京商報
  • 李怡
  • 盧揚 陳麗君

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量販 老大 萬達 歌星 KTV 謝幕 80 多家 下周 全部 關閉
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超商、量販店貨架 掀八國聯軍大戰


2015-09-07  NM

新「八國聯軍」正入侵,這次的戰場是你家附近的超市、便利商店和量販店。

泡麵是廝殺的第一個戰場。蘇迪勒颱風來襲,泡麵被搶購一空,今年大不同的是,已經不全然是本土泡麵的天下了。

走進超市量販店,不難發現新加坡、泰國、馬來西亞與日韓品牌逐漸占有一席之地。家樂福全國雜貨經理黃琪芬估算,進口泡麵銷售額年成長約一.五倍,全家便利商店(以下簡稱全家)與全聯超市進口泡麵都有三成到四成的成長。

尼爾森零售資訊追蹤,截至今年六月進口泡麵銷售額年成長二七%,成長最好的日本品牌銷售額成長七七%,同時本土泡麵銷售額卻下滑一四%。

尼爾森快速消費品產業資深總監王道平分析,去年油品食安風暴是本土泡麵品牌銷量下滑的主因,消費者願意花更多的錢轉向日韓品牌,意味著較相信日韓品牌的品質。王道平指出,本土泡麵品牌依舊掌控九成六的市場,比前一年僅下滑一個百分點,進口品並未撼動本土泡麵的地位。

儘管如此,卻不難感受到消費風向球正在轉變,賣場的陳設就是最好的證明。

八年前全家僅有兩百項進口食品,現在數量成長一倍,貨架上有兩成都是進口食品。看好進口品的熱潮將成趨勢,今年起家樂福改裝賣場有三分之一的零售點都設立進口商品專區,黑色貨架標示各國國旗,營造逛國外高級超市的氣氛。

改變賣場,就是因應銷售量變化。帶動這股進口食品風潮的,不只食安訴求這麼簡單。

餿油效應×小確幸進口商品晉升搶客新招

全家便利商店公關部長林翠娟分析,便利商是「吃」新商品的大怪獸,進口食品是差異化貨架的最佳手段,時時上架新商品,讓消費者嘗鮮。

今年上半年全家最熱銷的商品是義大利能多益隨手杯(nutella),餅乾棒蘸榛果巧克力醬的零食,一杯要價新台幣四十九元,原本預計銷售期至少三個月,但五月中上架十五萬杯一週立即完售,讓網民跑十幾家通路才搶到貨,現在只能預購。

今年中元檔期家樂福首次把進口食品放上促銷DM,伊藤園茉莉蜜茶、日本進口綜合豆菓子,約以市價六折販售,讓好兄弟也吃進口好料。這股風潮也延燒到進口商品,韓國香水洗髮精今年營業額翻三倍。

黃琪芬指出,進口食品占雜貨部門僅五%營收,占全部營收的比率更小,但是有兩個作用,一來滿足一次購足需求,二來是吸引消費者週週來店報到的決勝點。

追求小確幸的心理也是進口食品熱賣的原因,去年東方線上趨勢研究調查,民眾買進口食品的前兩大原因是:「當我使用進口產品時,心理多少會有滿足感」、「為享受休閒,多花一些錢也是值得的」。

東方線上消費者研究集團行銷副總監李釧如指出,進口食品多為新台幣百元以下,又有網路名人掛保證,銅板買小幸福。對微利的零售業來說,管理進口食品是兩面刃,挑到秒殺商品讓採購上天堂,挑錯卻得背庫存。

全家商品本部副本部長黃君毅指出,每兩週就得推出新商品,但是能成為「定番品(指長銷商品)」並不多。黃琪芬統計,進口食品在貨架的壽命長則兩年,短則兩週,僅三成進口食品可能長留貨架。

情報×速度海外採購考驗通路反應力

為了挑出秒殺食品,通路間不時上演情報大戰。

綿密的情報網是第一決勝點。黃君毅指出,日韓市場食品排行榜前十名是基本情報,有國外排行榜加持,消費者更可能埋單。部落客分享文多寡,網拍代購賣家跟購物網站熱銷商品排行都是決策參考。

採購人員出國旅遊也得「公私不分」找商品,能多益隨手杯就是全家同事去義大利度蜜月,發現同行的人都在找這商品,回台立即去找貨源。

同業熱賣排行也極具參考性。COSTCO熱銷的豆菓子零食,過不了多久各家量販店也會擺出同類產品。彼此的熱門商品何時進貨?進貨量多少?採購主管電腦裡時時更新,諜對諜的好戲天天在賣場上演。

第二決勝點是速度,一發現熱賣馬上進貨,否則船期短則兩個月,長則四個月,等貨到港,熱潮已過,全部都是庫存。黃君毅指出,每天都會監控進口食品的銷售 量,一有熱潮稍退跡象,馬上停止進貨打入促銷,此外,進口商品中僅有五%是全家自己進口,其他由代理商進貨,分攤風險。

學著挑出秒殺進口品,也代表零售商得比過往更貼近市場,反應速度更快,才能在這一輪的競賽勝出。

【延伸閱讀】人氣夯食前三強!你吃過了嗎?—今年上半年家樂福、全聯、全家進口食品熱賣排行TOP 3

●家樂福韓國農心拉麵系列:熱賣150萬包模範生點心麵:熱賣50萬包格力高餅乾:熱賣35萬包

●全聯生活良好餅乾:一個月熱賣 5 萬包生活良好-起司脆片:一個月熱賣 3 萬包格力高番茄百利滋棒:一個月賣出6,000包

●全家能多益隨手杯:15 萬杯一週完售三矢蘇打飲料(15 週年紀念罐航海王彩色限定版):6 個月售出50 萬瓶,是同類商品平均銷售量的1倍以上板神巧克力:8 個月熱賣150 萬片,是同類商品平均銷售量的9倍

註:*格力高旗下產品有POCKY 、PRETZ 系列;全聯販售同品牌商品為9袋入包裝

資料來源:全家、家樂福、全聯整理:曾如瑩


超商 量販店 量販 貨架 掀八 國聯 大戰
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