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匯銀家電VS百思買:邊緣的力量


http://foreverchan.blogspot.com/2010/03/vs.html


 2009-04-23 14:39 《商界評論》4月刊

商界導讀:匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣
商界導讀:在家電零售領域,匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣營的邊緣,但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面,卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。


在家電零售領域,一個是地處中國一隅的區域性公司,一個是雄踞全球的第一大企業,匯銀家電與百思買都是蘇甯國美等主流陣營外的非主流力量。雖然身處主流陣 營的邊緣,但是匯銀家電與百思買在商業模式的重塑、產業鏈的修繕和管道的拓展方面,卻又顯現出執掌未來市場的雄心與機遇。

低下了頭的張大中終於將大中電器賣給了國美,換來36億元身價奔赴新理想;不肯低頭的張繼升在痛苦與無奈中失去三聯,被迫走上了路途遙遠的官司拉鋸戰;早已低頭多年的陳曉,終於有機會駕駛國美的命運之船,然而在其背後主掌大權的仍然是龐大的黃氏家族。

這些曾經在中國家電零售市場呼風喚雨的大腕,都在2008年中經歷了角色的切換。而作為始作俑者,在完成這一切謀劃之後的黃光裕,卻突然一個轉身,陷入無 邊黑暗的牢獄之災,只留下一個倉惶的國美。2008年,因為黃光裕一個人的率性而為,整個中國家電零售市場都在不斷劇烈震動。

在強悍者的主導下,家電零售市場正處於秩序崩塌和規則重建的進程中。而以國美電器“類金融”擴張為代表的舊有秩序,顯然不是這個行業的未來。

還好,有另外一種力量,雖然他們還不夠強大,他們還沒有在這個領域形成絕對的影響力,但是我們看得到他們正在進行的努力與嘗試,並且不斷地被整個產業鏈上的各個角色所認同。

江蘇匯銀電器連鎖有限公司(以下簡稱匯銀家電)和百思買,在家電零售領域,一個是地處中國一隅的區域性公司,一個是雄踞全球的第一大企業,不在一個量級而 少有人放在一起對比。然而它們之間卻有非常微妙的相同點和競爭關係,在主流電器連鎖企業和商業模式面前,它們都小心翼翼地扮演非主流革新者的角色。在對於 產業鏈的修繕和推動中,在對消費者的理解與關懷中,甚至是對於自身商業模式探索的節奏上,兩家企業所展現的姿態又是出奇的相似。

模式:出擊藍海與理性回歸

匯銀:激情奔赴新藍海

2001年,在黃光裕的國美電器已經統一品牌、建立連鎖並打通了產業鏈向廠家直接進貨的時候,曹寬平和他的匯銀家電也意識到家電賣場必須走連鎖擴張的路 線。然而,曹寬平帶著在揚州地區已經小有成就的匯銀家電,前往上海、南京等地考察的時候發現,大城市中的家電零售競爭十分激烈,在資本實力並不足夠雄厚的 前提下,大城市昂貴的場租、人才、行銷成本會很容易將自己拖垮。

城市擴張道路已經被對手們封死,曹寬平一個轉身,發現了一直藏在自己背後的農村市場,他開始用目光小心翼翼地打量起這片廣袤的土地。

國美和蘇甯都曾在不同的時間點發表過進軍農村的豪言壯語。然而,農村市場消費者分散、產品利潤率較低、物流成本較高、盈利水準弱等客觀原因,都制約著這些先見者規模性進軍的步伐。

越是被廣泛當作雞肋的市場,越具有藍海的特徵,關鍵取決於誰能找到藍海的入口。此後的兩年時間,曹寬平不斷地到農村走訪與研究,思考如何把三四級市場做好。經過兩年的研究,匯銀家電於2003年啟動了三四級市場的挺進戰略。

解決農村消費者的便捷問題,最為直接的方法就是把電器店開到農民的家門口;而解決三四級市場消費者的信任問題,最有效的方法就是用統一的品牌、統一的商 品、統一的定價、統一的服務開設連鎖店,由容易被消費者信任的當地人來管理。匯銀的一個特色就是讓員工回老家開店。在匯銀工作過的人,自己便成為連鎖店的 老闆,充滿創業的激情;農民消費者經過比對,發現在家門口開的這些匯銀家電店,是城裡來的連鎖店,賣的是和城裡一樣品牌、一樣價格的產品,可以迅速地送貨 上門,而且維修服務也十分便捷,自然十分買帳。

百思買:品牌讓位消費者

這不是我們熟悉的喧鬧的家電賣場。在店內你會發現貨架代替了櫃檯,統一風格的裝修代替了各式各色的廠家展櫃;這裡很難看到其他家電賣場那種海報林立的場 面,而門口笑容親切的員工也並不會像傳統賣場導購員那樣搶著拉你去看貨;你會發現這裡的貨品並不像傳統賣場那樣按照品牌劃區陳列,在這裡基本上是電視按 “英寸”,空調按“匹”,洗衣機按“升”,冰箱按“開門”,根據購買者的需要分類;而每個型號的電器下面都掛著一個牌子,標注有該款電器適合推薦的客廳面 積、購買人群等。

這就是百思買,處處體現對消費者關懷的電器連鎖巨頭。

百思買對消費者的最大體貼之處在於,它不允許家電廠商的促銷人員入場促銷。在國內傳統家電賣場中,家電廠商派駐促銷人員入場促銷,最大限度地爭搶客戶。這 些促銷人員經過專業培訓,十分清楚應該以什麼樣的介紹方式打動消費者,而在銷售傭金的激勵下總是不厭其煩,用消費者的話說就是“永遠跟在你身後,說個不 停”。而這在一定程度上就會影響消費者自己對於需求產品與品牌的判斷,甚至最終導致購買了並不適合或並不需要的產品。

在百思買的賣場,通過無差別導購的管理模式,消費者的理性需求被最大化尊重。經過專業培訓的導購人員,會根據消費者的需求客觀地推薦真正合適的產品。

百思買提出的“與供應商採取先付款後拿貨”模式,也從根本上顛覆了本土家電零售商賴以生存和擴張的“類金融”模式。

百思買是紐約的上市公司,資本市場對其盈利能力要求苛刻,有嚴格的財務考核指標,要保證每平方英尺的銷售產出不能低於一定的數額。而注重績效也是百思買成 功的原因,保持低成本運營,但在資訊系統和培訓方面慷慨投入,以保證在高速擴張的同時,可比店鋪銷售,單位面積銷售和存貨周轉率一直表現優異。

家電零售連鎖的商品同質化競爭最直接的結果就是利潤大幅降低,百思買不擅長“類金融”模式擴張,甚至不擅長壓榨供應商利潤,卻善於從商品管理中尋找新的利潤空間。

手機配件、遊戲周邊產品、家居用品、視聽配件和線材,這些以往和家電關聯不大的品類,好像國內的家電巨頭們都不屑一顧,即使賣場中存在也只是作為品類的補 充。然而,這些品類在百思買的門店裡佔有相當的面積,甚至百思買還利用收購企業推出自有品牌的線材等品類產品。這些也許並不是最合適中國市場的品類,但百 思買也在做中國消費者的研究與嘗試。近幾年,百思買往產業鏈上游挺進,通過OEM模式推出自由品牌的影雅(INSIGNIA)液晶電視。

點評:

近年以來,在國美與蘇寧在一二級市場瘋狂擴張下,行業資源不斷向這兩家最大的電器連鎖銷售企業集中,家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照兩家企業的強勢 意識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷……這一切顯然不是這個行業的未來。

取悅投資者的瘋狂“圈地運動”,從反面助長了國內家電零售的“類金融”式的粗暴擴張思維。在這種瘋狂的擴張面前抵制誘惑、克制衝動,甚至是避免受到衝擊, 是以匯銀家電和百思買為代表的中國家電零售市場邊緣化力量需要面對的難題。出擊藍海,抵達他人之所不能;理性回歸,修煉他人之所不及。匯銀家電和百思買分 別從兩個方向,去淬煉自己商業模式的核心優勢。

產業鏈:合縱與連橫

匯銀家電:大朋友大生意

揚州市中心文昌中路的匯銀家電連鎖揚州店,是匯銀家電連鎖體系中的中心店,記者發現這裡與國美與蘇寧的旗艦店稍有不同。雖然店面營業面積有4000多平方米,但是家電品牌集中度較高,大多集中在國內外比較有實力的品牌特別是合資品牌。

匯銀家電連鎖集團總裁助理郭廣忠向記者介紹:“由於匯銀家電賣場從不向家電廠商收取入場費,因此對家電廠商更具有靈活的選擇權,而匯銀家電喜歡結交‘大朋友’,做‘大生意’。”

正是基於這種與“大朋友”做“大生意”的意識,早在2001年,匯銀家電在揚州首先確立了面向大品牌合作的長遠發展戰略,開設了揚州文昌商圈第一家精品家 電購物中心,面積達1000平方米。這家店的開出,不僅使匯銀家電在揚州消費者心目中樹立起了“精品家電”的形象,也標誌著匯銀連鎖的開始。

一手交錢一手交貨,本是商貿流通中天經地義的道理,但是實際上商業邏輯往往掌握在強勢資源者手中。國美與蘇甯為代表的企業,便扮演這種強勢者的角色。

百思買與供應商的良好合作建立在先款後貨的基礎上,無獨有偶,在百思買尚未登陸中國的時候,匯銀家電已經開始類似的嘗試,並且一直堅持到現在。匯銀家電直 接從供應商那進貨,最初因為在規模上並不具備太大話語權,嘗試先款後貨的交易流程,為的是從供應商那爭取到最好的價格、最好的產品。

匯銀家電通常先把5000萬元貨款給供應商,分批拿貨,待匯銀家電帳戶上只剩1000萬元的時候,就再打5000萬元貨款給供應商。相比國美、蘇寧等企業長期佔用供應商的貨款,這種方式自然更受供應商的青睞。

先貨後款的流程,表面似乎是將現金流壓力由供應商轉移給了匯銀家電,事實上並非如此。在匯銀家電修訂的新產業鏈中,不但自身與供應商採取先貨後款的操作模式,對於加盟店來講也同樣如此,在向供應商打款之前,匯銀家電已經從代理客戶、加盟店那收到了足夠的預付貨款。

“比如說我現在手上有200個客戶,其實我們在向供應商打款5000萬元之前,每個客戶我已經收了20萬元,我就已經收回4000萬元了。”匯銀家電董事 長曹寬平向本刊記者介紹。在匯銀的新產業鏈規則中,一切回歸原始的交易流程,採取先貨後款,整個產業鏈實現了更有效地運轉。

在匯銀體系中,最與眾不同的還是其旗下獨立的品牌公司。它服務於匯銀體系下的城市自營店、鄉鎮加盟店和服務維修點,同時,還游離在這個體系之外,做外家人的生意。

為了與家電供應商實現更緊密的合作,匯銀家電將運作比較成熟的電器品牌單獨拉出去成立子公司,拿出團隊與資金來運作這些品牌,獲取供應商的區域代理權,拓 展體制外的銷售管道。比如匯銀格力空調銷售有限公司,所代理的格力空調不但通過匯銀體系銷售,而且還分銷到區域內國美、蘇甯等強勢連鎖以外的銷售管道,比 如給當地的百貨商場供貨。

在2008年,江蘇全省的某品牌空調通過匯銀銷售的就占五分之一以上。而類似的品牌代理子公司,匯銀家電已經成立了11家之多。

百思買:橫向擴張

2003年,在曹寬平一頭紮進農村市場的時候,他並沒有太注意,在家電零售領域全球第一的百思買,也已經在這一年悄然來到中國;而首次登陸中國,最初僅僅 是在上海、北京、深圳設立全球採購辦公室專門採購中國品牌電子產品的百思買,更沒有注意到,中國家電銷售市場正在發生一些微妙的變化。

第二年的6月,國美電器成功完成對“京華自動化”的借殼,登陸香港證劵交易所;一個月以後的7月21日,蘇寧電器在深圳證券交易所IPO。短短一個月內, 中國市場的兩家電器連鎖企業接連上市,引起了百思買的強烈震動,原來這個一直以來被自己當作家電產品產地的國度,同樣蘊含著一個巨大的消費市場。

當年的百思買全球副總裁、中國區主席呂維民是進軍中國市場最狂熱的鼓吹者。以2002年對加拿大Future shop成功並購作為標杆,以及呂維民的強烈推動,百思買總部決定將中國開拓成繼加拿大之後的第二個海外市場。為了快速進入,呂維民首先想到的是並購,他 迅速帶隊對中國幾大家電連鎖企業,包括國美、蘇寧、永樂、五星、大中等進行了拜訪、考察。

而2004年橫貫在百思買面前的中國家電連鎖企業雖然很多,但是並購的對象已經有限。黃光裕已經開始熟悉資本市場的遊戲規則,許多後來震驚天下的資本騰挪 遊戲已經悄然開局,而國美電器正是自己的一手好牌,自然不肯賣給百思買。在國美與蘇寧的上市示範效應下,規模靠前的永樂電器已經在自己的上市道路上奔行, 大中電器也急於和永樂電器合作,搭上上市的快車,它們也都對百思買拋出的橄欖枝不感興趣。

自2004年開始,百思買盯住了在上市道路上節奏稍慢的五星電器。

2006年1月,五星電器董事長汪建國曾對外透露6月登陸H股,計畫首期融資4~6億港元。然而在國美、蘇寧以及永樂的瘋狂擴張帶動下,價格戰、品牌戰、 管道戰壓得五星電器喘不過氣來,不但不能到上海、北京、廣州等核心市場與對手一搏,就連自己的資金鏈也開始吃緊,已經越發等不及證券市場的那張唾手可得的 門票。

當2006年百思買再次出現在五星電器面前,希望進行戰略投資的時候,五星電器仿佛抓住了一根救命稻草。2006年5月百思買以1.84億美元購得了五星75%的股份,成為五星電器的控股方。

激烈的競爭也造成了對優質物業的哄搶,後果就是自2004年之後店面租金開始大幅攀升。開始房租只占賣場銷售收入的百分之二三,而後來隨著房租飆升三到四倍,已經達到銷售收入的百分之七八。這意味著家電連鎖企業必須擁有更高的毛利率才能維持贏利。

五星電器相比國美與蘇寧,本身在供應商面前的資源優勢就不強,而過度競爭的客觀環境又變本加厲地考驗著這家區域性的電器連鎖企業。因此,在資本市場的門口掉頭轉向外資企業的懷抱,看起來不可思議,其中滋味其實也不難品讀。

百思買控股五星電器以後,並沒有立即進入後者的董事會參與決策,在此後的三年內,五星電器仍然按照汪建國的意志在前進。

點評:

競爭激烈、管道強悍的家電零售業,經常領受到商品流通環節企圖駕馭整個產業鏈的逼人氣勢。然而商品流通環節的商業模式,既要服務于下游的消費者,也要得到 上游家電供應商的尊重與支持,在絕非壟斷的行業平臺上,咄咄逼人的氣勢終將釀成對自己的傷害。匯銀家電與百思買的目標客戶群、擴張戰略存在巨大差異,甚至 商業模式本身的優勢也分處在產業鏈的兩端,在產業鏈關係上的處理方式也不盡相同,但是他們對於建立健康而有序的產業鏈規則,卻有著類似的謹慎與聰慧。

管道:蜂窩式擴張與拉鋸戰收購

匯銀家電:蜂窩式擴張

商務部及中國家電協會統計資料顯示,2008年國內家電零售一二級市場的容量已經達到6000億元,而即便是如此龐大的市場,仍然只占全國整體市場的 32%,剩下的68%份額都在三四級市場。在相對份額較小的一二級市場,已經誕生了國美、蘇寧等大型的連鎖企業,而市場容量更大的三四級市場,仍然沒有大 的零售企業出現,更多是區域性、分散的地方銷售企業。

“假如有一家企業,比如匯銀家電,通過資本市場的支持,能夠將三四級市場的管道‘鏈’起來,就不得了了,那就是中國家電零售的‘沃爾瑪’,是未來的偉大企業。”匯銀家電董事長曹寬平面對本刊記者,無限豪邁地曝出一個大夢想。

2006年,黃光裕曾經揚言國美將實施“農村市場計畫”,聲稱將只在商品採購成本上加價1%銷售,最後也是無疾而終。曹寬平認為造成國美“農村市場計畫” 流產的主要因素,在於國美全國一二線城市佈局的銷售網路和供應鏈特性,難以支撐更大範圍、更為分散的農村市場的物流需求;而農村不同於城市的消費觀念,也 決定著只有區域本土化的運作模式才能取得消費者的信任。

正是基於對這兩個瓶頸的理解與突破,匯銀家電才實現了在三四級市場精耕細作。

匯銀家電體系中,在集團與鄉鎮加盟連鎖店之間,還有一種廣泛存在的銷售形態,那就是滲透在各個地級市、縣級市、縣城的自營店。匯銀每到一個地區發展,總是 先將自營店開到那裡,這些自營店賣場一般與街對面的國美、蘇寧、五星門店規模相當,而實際上,自營店承擔的銷售功能,遠不及更為深遠的平臺戰略有意義。

匯銀家電的自營店並不採取傳統意義上的以量取勝的佈局策略,而是作為銜接供應商與加盟店的物流平臺、針對加盟商和員工的培訓平臺以及滿足消費者體驗的宣傳平臺等作用而設立。因此,匯銀家電設立自營店,從來不瘋狂圈地,而是審慎地選取合適的地區,逐個出擊。

先開自營店,再尋加盟店,配予維修點,匯銀家電每到一個地區,都是按照這種“蜂窩式”順序由點及面的吞下整片三四級市場。

在總部所在地揚州,匯銀家電擁有一個兩萬多平方米的大物流中心,主要輻射揚州周邊地區的自營店及加盟店,其他地區的自營店庫房則扮演區域物流中心的角色。 比如在江蘇興化市下屬鄉鎮的加盟店,將進貨訂單下達給匯銀家電後,只需要到匯銀興化市的直營店去提貨,而不用等待由匯銀總部的物流中心發貨;而匯銀家電接 收到加盟店的訂單後,只需要安排相關品牌的家電供應商將貨品配送到興化市的直營店,等待加盟店上門自取。

自營店的物流平臺功能以及精准的訂單控制,既最大化地節省了物流運輸成本,也節省了倉儲管理成本,還縮短了貨品的供應流程、加快了供貨時間。

一方面,自營店作為貨品的物流中轉站,另一方面,這裡也是加盟商的培訓基地。所有的鄉鎮加盟店,在開店之前,都要接受在自營店的經營、管理培訓,家電知識、銷售技巧、經營技巧、管理方法等都從自營店開始,滲透到遍佈每個鄉鎮的加盟店。

售後服務是家電零售的重要環節,匯銀家電為了滿足三四級市場消費者的售後服務需求,每兩個加盟連鎖店之間,選取便捷的地理位置設立一個匯銀家電維修點。而這些維修點員工的培訓、日常的管理,也都納入自營店的管理範疇。

聚焦三四級市場,深化供應鏈管理,推行自營門店與加盟連鎖相結合,構成了匯銀家電最基本的商業模式架構,在此基礎上,供應商與加盟商都成為產業鏈積極的建設者。得益於這一模式,匯銀家電不斷成長,已經成為蘇皖地區最為強勢的家電連鎖品牌之一。

百思買:收編拉鋸戰

2006年,百思買控股五星電器之際,五星電器曾經聲稱“新合資公司計畫用3~5年的時間,在中國市場開出800~1000家賣場,並將進軍上海、北京、 天津等特大城市市場。”百思買當時與五星電器聯合的恢宏氣勢,甚至令黃光裕感到恐慌,國美電器立即行動開設仿百思買的高端電器連鎖店鵬潤電器。然而後來, 這句話被當成業內的笑談。

百思買收購的五星電器,非但沒有納入百思買中國的管理體系,甚至百思買的第二家門店一直到2008年8月才開業。收購五星之初,或許百思買並不想立即調整 五星的管理層,也或許百思買與汪建國之間另有約定,在此後的三年時間內,控股了五星電器的百思買一直扮演一個戰略投資者的角色。百思買除了在五星導入資訊 管理系統,做市場調研和培訓之外,幾乎不插手五星的運營管理。

按照百思買的話說,自己還需要研究和瞭解中國的家電消費市場,而且也需要汪建國及其團隊完成二者的平穩對接。然而,一個不爭的事實卻是,正是這關鍵的幾年,國美與蘇寧攜帶上市融得的資金,進行瘋狂的圈地運動,屢推擴張競賽的高潮。

業內人士曾經無比期待,百思買和五星電器進行產品採購、後臺系統以及庫存管理的整合,形成家電連鎖零售市場的第三極,然而在二者之間,似乎什麼都沒有發 生。根據百思買2008財年報表顯示,百思買中國門店的採購由百思買中國統一運作,與其長期戮力經營的全球採購體系相得益彰,五星電器則依然維持其傳統的 採購模式,由五星總部統一負責;百思買在上海有一個10萬平方英尺的倉庫為其在上海門店服務,而五星電器則運作著大小50個物流基地。

在雙品牌戰略、整合過渡期、研究探索階段等諸多藉口下,百思買與五星電器的解釋似乎並不統一。而坊間更多的傳聞似乎表明,百思買早在一開始就希望與五星電器進行採購上的整合,但始終不能如願。

由於百思買第一家中國門店開業只審批到上海政府,沒有經過商務部的審批,因此第二家中國門店的審批滯後了一年,原計劃在2007年開門營業,直到2008年才得以審批放行。顯然,在開店這個事情上,百思買沒有得到來自五星電器的太多幫助。

好在2008年,百思買終於在中國市場拓展上邁出了重要一步,一口氣在上海開出了6家門店。這正體現出典型的百思買擴張方式——集中進入市場戰略,選擇在同一個城市密集開店,以節約廣告成本並更多地增加與消費者接觸機會。

與百思買陸續開店正好相反,在百思買理念的影響下,自2006年開始,五星電器不但在控制自己開店的節奏,而且主要做的事情變成了在不好的地方關閉門店。這與百思買的風格完全吻合。百思買始終宣稱不在乎開店速度,未來也不會在中國進行開店競賽。

被百思買控股以後,五星電器最大的變化還是觀念的變化,幾年間國內的家電連鎖都在想著如何圈地、如何做大,而百思買教會五星電器思考如何做強,如何提高利 潤率,如何保證門店的健康盈利。因此,儘管2008年外部環境不好,但是五星電器的利潤、利潤率都是最近六七年以來最高的。

2009年2月20日,百思買宣佈,繼2006年首次股權交易之後,已和五星電器就其剩餘股份的全部轉讓達成協議,這意味著百思買將全資控股五星電器。百 思買此番對五星電器剩餘股權的收購代價達到了1.85億美元。這對於汪建國而言,似乎是個不錯的價格。畢竟三年前,75%的股份也僅換來1.84億美元。 而對於百思買而言,實現對五星電器的獨資以後,終於終結了二者三年時間的貌合神離,種種整合工作終於可以提上日程。

“在完成獨資之後,百思買將進一步加大對五星的投資,五星今後的發展將要提速。”據百思買聲稱,五星獨資後,百思買在中國仍堅持百思買與五星的雙品牌運 作。百思買當初收購五星看重的是其在本土的品牌力,五星有競爭力的門店主要集中在江蘇等省的二線城市,這正好與百思買在一線城市走高端路線形成差異化。

百思買實現對五星電器的獨資控股之後,在中國家電零售市場上,由僅僅七家門店的邊緣性角色,終於一躍升級成為第三大家電連鎖銷售商。特別是在全球經濟危機的格局下,百思買在美國市場都大面積虧損,而蓬勃的中國市場則為其逆勢而動提供了一種看得到的可能。

點評:

義無反顧地出發,並不一定能到達預想的彼岸,在商業領域尤其如此。匯銀家電和百思買的另一個共同之處,就是對於管道擴張的生命線延展保持難得的冷靜。

從連鎖發展速度來看,“蜂窩式”並不是最快佔領市場的模式,然而,從滲透效率來看,“蜂窩式”卻又是最為有效的擴張之路。從企業擴張來看,並購並不是管道佔領的終點,如何有效地重組,完成企業文化的整合和商業模式模型的重塑,更為關鍵。

尾聲

這是一個敬畏規則的時代,任何商業思維,即使最初賤若草芥,只要找到適合自己的規則,也可以一飛沖天;這又是一個摧毀規則的時代,當產業規則被英武者重新修訂,無論是在產業鏈上游舞蹈,還是在產業鏈下游苟且,也只能命比紙薄。

中國的家電零售行業,經歷過規則被敬畏的滋養,也正在經歷規則被摧毀的陣痛。

近年以來,傳統家電連鎖企業在一二級市場瘋狂擴張下,行業資源不斷向規模最大的電器連鎖銷售企業集中,家電零售商業模式與產業鏈形態也在按照它們的強勢意 識進行修改。佔用供應商資金、擠壓供應商利潤、擾亂商品定價規律、非理性開設門店、對消費者缺乏人性關懷、對投資者誇耀規模而不是盈利能力本身……逐漸, 在家電零售商與廠商之間形成了產業鏈上下游的對立情緒。

顯然,這一切不是行業的未來。

能不能再出另一種模式呢?哪怕它們規模還很小,哪怕它們還偏安一隅,但是它們可以修繕產業鏈的危機,它們可以洞察消費者的需求,它們即使不能改變但可以引 導,讓這個行業得以健康、穩定地向前發展。正是帶著這樣一種期待和願望,我們掃描了這個行業中被人關注和不被人關注的企業,採訪了著名和不著名的企業家。

顯然,匯銀家電和百思買並不代表這個產業的未來,但是它們在商業模式創新、產業鏈修繕和管道拓展方面湧現的新嘗試,讓我們頗感欣慰。

當然,一切都還不是終點。

多年來,匯銀家電在華東農村對各個村莊逐一探測的時候,總能隱隱感到一種從未來射向廣袤農村的目光。當匯銀家電關注它,試圖感受更多點點滴滴信號 的時候,突然間窗子洞然而開,“家電下鄉”的政策撲面而來。而在這場轟轟烈烈的激勵消費政策面前,匯銀家電已經在江蘇、安徽地區開設了22家直營賣場、 400多家鄉鎮加盟連鎖店以及137個售後維修點。

而對於百思買而言,一個比2003年登陸中國更為宏大的序幕已經展開。怎樣以一種新的力量,參與到中國家電零售市場的爭奪,並試圖成為中國家電零售真正的 第三極;怎樣以一種新的姿態,把握新的增長點,為抵禦百思買在全球面臨波濤洶湧的全球經濟危機增加砝碼。百思買既機會多多,又困難重重。

混亂中能否出黑馬,紛爭中是否有新貴,我們拭目以待。■

[編輯 胡 浩]

匯銀 家電 VS 百思 邊緣 力量
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14620

创业10年 民资电信仍游走行业边缘


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100521/669681.shtml


 每经实习记者 夏冰 发自上海
10年前,告别了国家工商联当干部的“铁饭碗”,杨英杰筹集了5000万元资金,进军当时被称为热点行业的电 信业。但近10年过去了,对至今仍游离在电信行业边缘的杨英杰来说,藏于胸间的感受正应了那句歌词“热情已被你耗尽”。
接到《每日经济新闻》 记者电话时,杨英杰正在离京千里之外的四川绵阳,准备驱车赶往汶川地震灾区寻觅商机。针对记者提出的关于新36条的问题,杨英杰形象地比喻称:我们这些试 图进入垄断行业的民营企业就像草里的虫子,一直在冬眠中等待着惊蛰这一天,而5月13日新36条的出台正好比是民企所盼望的惊蛰。但我们希望政策能够持续 不断地关注民营企业和民间资本,就像惊蛰之后有谷雨、立夏、小满等节气去呵护万物生长一样,后续的措施和细则能在“秋后”给我们带来真实的收获。
透过杨英杰在2000年注册成立的民盈电讯有限公司(以下简称民盈电讯)10年历程,或许我们可以看到新老36条背后民资发展的缩影。
收购折 翅难圆资源梦想
10年前,32岁的杨英杰辞职下海创办民盈电讯时,这家非国有性质的电信运营企业承载着他所有的创业激情和事业理想。
从进入电信行业时起,杨英杰就设下了成为第一个参与基础电信业务的民营企业的目标。值得一提的是,这一目标对比如今新36条中的第九条有很多地方都不谋 而合。不同的是,新政中具体提到民企以“参股”方式参与,而杨英杰当时没确定他将采取什么办法去参与基础电信业务。
遗憾的是,民盈电讯没能如 愿成为第一家参与基础电信业务的民营企业,并且这一努力直到今天都还没有完全成为现实。
在2002年的4月,名不见经传的民盈电讯因参与收购 亚洲环球电讯(AGC)公司而一度成为世人关注的焦点。亚洲环球电讯以环太平洋的海底光缆(海缆)作为主营业务。民盈电讯参与并购亚洲环球电讯,实际上并 购的意义不在于它的公司,海缆才是真实的标的,民盈电讯的初衷就是通想过对这一并购拥有基础电信运营的资源。
但在最后的竞购较量环节中,网通 留在了舞台之上,民盈电讯选择了退出。
当杨英杰在和记者回忆起那段经历时,还是深表对竞购失败的遗憾。“不管网通当时规模有多小,但它毕竟比 我们公司大,而且它是国有企业。从任何一个角度讲,我们都无法与之竞争。我们在通往基础电信运营商前进道路上的第一个步骤都没能完成,实现其他目标谈何容 易?”在他看来,实力上的不对等导致了竞购的失败。
回顾8年前的挫折,杨英杰认识到当年自己的设想比较天真。“即使我收购了海缆,也很难把它 变成做基础电信业务的敲门砖,还是得依从法律的要求和政策的规定。现在回想看来,那只是当初我们的一个美好想法,但事实上几乎不可能实现。时代是不能跳跃 的,也不能超越。”
正因为如此,在苦苦等待多年以后,民盈电讯始终还是没能进入基础电信运营业务。这样一来,要想发展公司就只能大力发展增值 业务,拿得更多的增值业务许可证,即ISP许可证。在这种想法的激发下,杨英杰决定进行股权改制。按照现行电信法的规定,外商拥有增值电信公司不能超过 50%股权,2009年,经报请工业和信息化部、商务部和国家工商总局批准,民盈电讯有限公司由内资公司变更为合资企业,其中杨英杰控股公司51%,来自 香港特区的中港国际电讯公司占股49%。
注册资本阻断高额融资道路
从2002年起,民盈电讯就拥有了全国范围的ISP电信增值业务全 国运营牌照,在接下来的8年时间里,公司的经营就转至以ISP业务为主。
“电信业务不管是增值还是基础,都是根据牌照来确定,给你什么牌照, 你就经营什么业务。目前我们在北京、广东等地区踏踏实实地做ISP的业务。”民盈电讯因无法得到政策放开的支持,依据电信条例法规的框架内容,也就只能在 增值电信业务中寻找属于他们自己的天空。
2002年初,民盈电讯公司在香港特区成立了具备融资职能的窗口公司——民盈电讯 (香港)有限公司,开展包括数据中心和跨境光纤汇接设施在内的互联网和数据传输服务。为此,公司在香港沙田设立了电信级传输机房,并依照特区相关管制要 求,申领了电信业务牌照。
杨英杰在港布局的初衷就是想让香港分公司成为民盈电讯融资的平台。由于基础电信业务需要庞大的资金,且投入周期长, 因此国家对民企进入该领域提出了20亿元的门槛要求。“国内3家垄断电信巨头无一例外采用了红筹的模式在港成立上市公司,目的也是为了融资。”
杨英杰透露,当时设立香港分公司也是想参考红筹模式,设立一家具有融资功能的所谓窗口公司。但在实际操作中,由于一个公司的参股与投资要以注册资金作为 根本标的,这对注册资本只有5000万元的民盈电讯来说,想得到巨额融资几乎是不可能的。“假如我需要20亿资金,即使人家愿意投资,但拿出这么多钱还不 如直接把我收购了。因为我们的规定是必须要有实际投入资金,而且还要走验资流程,这就决定了对于注册资本只有5000万元的民盈电讯难以融资。”时至今 天,8年的时光过去了,杨英杰在港设立的这家分公司始终没有发挥出他所想的那种融资的作用。
落实政策比政策出台更有意义
在新36条出 台以后,杨英杰也曾与朋友们奔走相告,“你看又有一个新政出来了,我们可能又有一些希望了。”但与此同时他仍存有担心,害怕新政因措施不够细化、操作性不 强而被束之高阁。
在对基础电信业务设置的两大门槛中,除了规定经营者必须是注册资金达到20亿元以外,还规定国有股份不能低于51%。照杨英 杰的理解,这里面包含有几层意思:第一,民营资本不能独立单独去设立基础电信运营企业,因此只能选择以参股模式进入;第二,民资去参股的电信企业肯定是已 有的、老的基础电信运营企业,实际上也就是参股目前的电信三巨头中国电信、中国移动和中国联通。
按照这一思路,杨英杰再次分析了新36条政策 中第九条的可操作性。“第九条明确提到‘参股之后要共同经营基础业务’,这恐怕才是政策制定的落脚点。但假如有一家民营公司想要参股中国电信,跑去和中国 电信谈,那你设想一下,即使只当一个持有中国电信1%股权的股东需要多少资金?当你把这个参股资金和《电信管理条例》中的20亿元进行比较,你会发现这个 参股的资金要远远大于20亿。其次,当你参股去运营的时候,在公司里面说话算数的还是股权,如果参股了基础运营商,而民营企业又拿不到足以参与运营的股权 和权力,参股就意味着还是没能真正打破垄断的格局。因此我认为,一家民营企业如果想要进入基础电信运营这个领域,只靠参股这个方式进入,这不具备真正的可 操作性,其最终结果与提出政策的目的是相背离的,所以这个第九条本质上等于落空。”
在杨英杰等从事这个电信行业多年的人看来,如何去落实诸如 第九条之类的政策,远比政策出台更具有现实意义。“从落实的角度来讲,10年以来,我们感到还没有什么实质性的东西能辅佐、指导我们这类民营企业顺利进入 到垄断行业领域,我们所有的相关企业都在关注一个问题——由谁去引导我们去按照中央的指示往下进行。”
“如果有双有力的大手愿意牵着我们这些 稚嫩的民营企业往前走一段,那就是我们最大的幸运;如果现在还是撒手不管,民营企业必然会走入部分温商投资失败的那种困境和窘境中。”杨英杰的话语中再次 透出对继续前行之路的美好期待,“假如政策之手能拉着我们走一段,在这一过程中就会发现:有人前行了,有人自己放弃了,有人被淘汰了,而最后行业的优秀者 自然也就出来了,政府应当帮助那些行业中的优秀者。”

創業 10 民資 電信 遊走 行業 邊緣
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中国空调市场第二梯队变阵外资品牌全面“边缘化”

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101214/2122245.shtml

  中国空调市场“第二集团”的明争暗斗正在悄然进行。
根据权威机构奥维咨询(AVC)的最新数据显示,在今年前十个月的中国内外资空调市场 占比中,国产品牌的市场占有率达到了88.82%,对外资品牌形成压倒性优势,其中二线品牌中奥克斯空调在2010年1~10月份全国空调整体市场占有率 达到5.3%,排名上升到第四位。
家电专家刘步尘在接受 《每日经济新闻》采访时认为,奥克斯的市场占有率之所以能够稳步提升主要是由于其价格优势,“定位相对低端,因此在家电下乡给企业带来了巨大的机会。”
原本牢牢占据空调市场第四位的志高空调,如今不得不面对奥克斯的超越。有业内人士认为,志高的下滑主要缘于在变频空调和家电下乡这两项重要战略上节奏缓慢。
有数据显示,变频空调在一二级市场的占比呈现出阶梯式的增长,10月份更是达到47%的历史高位。
刘步尘称,二线品牌主力企业包括奥克斯、志高、格兰仕等,“但是总体来讲他们的研发投入、技术水平和美的、格力等企业还有差距。”
奥维咨询(AVC)的数据显示,国产品牌的市场占有率达到了88.82%,而外资仅为11.18%。刘步尘告诉记者,两年前内外资的比例还是三七开, “外资空调很难再重新抢夺回中国的市场份额。现在外资品牌已经慢慢被边缘化,在生产上都有逐步退出的迹象,也出现了很多外资由中国企业代工的情况,未来将 会由中国企业来主导市场。”

中國 空調 市場 第二 梯隊 變陣 外資 品牌 全面 邊緣化 邊緣
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站在虧損和盈利的邊緣:保障房建設模式調查

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-21/5OMDAwMDIzMzk5OA.html

千萬套保障房全面開工之際,有人樂觀,有人愁苦。

資本市場上,受保障房概念刺激,相關概念的股票走出獨立於大盤的行情。 1.3萬億元至1.4萬億元的大額資金投入,被認為是2011年中國資本市場上「最靠譜」的一項投資。中國建築(601668.SH),中國中冶 (601618.SH)等藍籌股股價自底部已有15%左右的漲幅。

順水行舟,中冶和金隅股份(601992.SH)在業績發佈會上分別表示,保障房的綜合收益率達到11%和20%以上。而與此形成鮮明對比的是一些開發商的愁容,許多保障房項目面臨虧損。

建多虧多?

對於一些公司來說,保障房建設已到了建多虧多的地步。「這些年來建保障房有許多辛酸苦辣。」北京住總集團董事長張貴林4月19日接受本報記者採訪時表示。

2011 年北京市兩會期間,張貴林曾遞交一份提案,住總開發的翠城經適房項目建設超過10年,這個售價僅為3180元/平方米的項目,由於拆遷成本上漲,出現 21.18億元的巨虧。「有些保障房項目開發週期很長,但建設過程中缺乏動態的定價機制,人工成本、建築材料成本都在上漲。」張貴林說。

不只是翠城一個項目遭遇虧損。2008年11月,遠洋拿下了北京管莊遠洋潤園限價房項目用地,目前的建造成本已超過項目限價價格。首開集團的回龍觀保障房項目虧損10億元,北京金隅嘉業房地產開發建設的朝陽新城項目虧損13億元。

2010年交付的北京大方居保障房項目,是由龍湖地產(0960.HK)開發的。該項目以6000套的供應量成為北京當時規模最大的兩限房(限售價及限面積)項目,最終虧損1億元。

該 項目位於北京通州半壁,建築面積53.4萬平方米,銷售均價上限為4800元每平方米,面積上限為90平方米。2007年,龍湖出價14.8億元通過競投 擊敗萬科獲得這幅總建築面積68.4萬平方米的地塊,樓面地價約2200元,其中近八成面積為兩限房,其餘15萬平方米則建設配套商業和普通商品房。

據 本報記者瞭解,虧損的原因是售價無法補償土地成本和建築成本。該項目綠化率達35%。龍湖不願犧牲品質,以建設商品房的標準來打造該項目,最終只得自掏腰 包1億多元。由於是兩限房和商品房打包,整個項目仍實現了盈利。講到虧損1億元,董事長吳亞軍表示,今後參與保障房投資,一定會保障股東利益,確保不會有 重大虧損。

大型房地產開發商保利地產(600048.SH)也曾有虧損的經歷。保利現已擁有3個共計84萬平方米保障房項目,包括其在2007年獲得的全國首個限價房項目廣州西子灣,其餘兩個項目位於北京。

保利地產董事長宋廣菊坦言,廣州西子灣項目的利潤有10%左右,但北京項目卻處於虧損狀況。原因是政府方面的銷售方案遲遲沒有出台,導致該項目所有樓盤不能按時銷售,參與開發的7家開發商全部虧損。

保利地產認為,既要拿出性價比良好的產品,又要有盈利回報股東,保障房的成本控制就是關鍵。縱觀所有虧損的項目,其共因是售價無法彌補成本,而開發商止虧的途徑只有加強管理,壓縮成本。

「通過加強管理來降低成本,空間非常有限。」張貴林說,「我不主張過分壓低成本,這樣容易出豆腐渣工程。」住總曾承建了北京首個因質量問題被責令拆除重建的保障房項目——大興明悅灣保障房項目,主要原因是項目甲方強制使用低於市場價的施工材料。

綠 城房地產集團執行總經理曹舟南提及保障房,也有苦水傾訴。他打了個比方,假設20萬套、總面積2000萬平方米的保障房總投資4個億。企業獲得3%的代建 費,為1200萬元。假設每個項目配10個管理人員,人均年工資30萬,四年下來,僅支付人工工資就要1200萬元。2000元/平方米標準代建的項目, 如果代建單位每平方米獲利300元至500元,品質可想而知。

更艱難的在於後期的運營和維護。不為多數人所知的是,許多保障房物業費收繳率 很低。張貴林透露,住總現在管理近600萬平方米的保障房,這些小區內物業費收繳率僅為60%。本報記者在住總開發的旗勝家園實地調查時,居民也對物業多 有不滿。欠繳物業費、物業無法提供優質管理、繼續欠繳已然形成惡性循環。「別的企業不願意管,只好我們的物業公司來管。」張貴林說。

住總在朝陽區建設的某危改小區,每年公司要額外補貼該小區數百萬元的電費。原因是居民入住時,項目為臨時用電,所有入住的居民,都不用繳納電費。此後,住總希望接入正式用電時,卻遭遇居民的阻撓,因為一旦接通,便要繳納電費,至今未能解決。

公租房的問題似乎更加嚴峻。廣州首個企業主導的公租房項目萬匯樓是由萬科(000002.SZ)建設的。萬科算了一筆賬,不算利息,萬科需要57年才能收回成本。至今,萬科已參與了300多萬平方米保障房的建設。但郁亮始終表示,並沒有找到賺錢的路。

賺保障房的錢

虧損卻要承建,就開發商而言,建保障房基本上等同於搞公益活動。但亦有樂觀者表達了不同的看法,建保障房亦可以盈利。

金 隅股份執行董事兼財務總監王洪軍曾在金隅業績記者會上稱,該集團保障房的毛利率高達20%以上。據王洪軍介紹,金隅保障房項目能取得如此高毛利率的原因有 兩個:一是金隅有10多年興建保障房的經驗,二是金隅主要用工業用地轉作保障房開發用地,土地成本較低。不過,能夠像金隅股份這樣,通過將低價的工業用地 轉為住宅建設用地,來參與保障房建設並獲利的企業並不多。

同樣表達樂觀的還有中國中冶。中冶董事會秘書康承業近日表示,集團發展保障性住房的利潤率不低於11%,而且資金周轉期快。中冶未來將加大非冶金業務的投入,預計至2015年,非冶金業務收入佔整體收入約70%,其中房地產及資源開發約佔40%。

據瞭解,中冶的做法是,一般都是地方政府出地,中冶和地方政府簽訂一個回購協議,等建好了,中冶將房子交給地方政府,屬於代建性質。但中冶必須扮演墊款者的角色。中冶在投入30%自有資金啟動項目後,憑藉回購擔保可獲得銀行剩餘資金的支持。

住總也在探索全產業鏈的模式打造保障房,以期待降低成本。通過一體化、產業鏈式地參與保障房建設的全過程,包括設計、開發投資、施工、物流以及後期的物業管理等,每個環節可以掙2%-3%的利潤,加起來就可能達到10%的利潤率。

許 多央企積極參加保障房建設,醉翁之意不在酒。宏源證券分析認為,保障房是中國建築優質訂單的重要組成部分,項目規模大且具備可持續性,政府信譽好、回款有 保證,毛利率不低於6%、盈利穩定。最重要的,公司在開發保障房過程中,能夠與各地政府建立和鞏固良好的合作關係,加強獲取土地的能力。

中 國建築探索了五種保障房開發模式,分別為施工總承包、限價開發和混合開發、成本加薪金競標服務、BT 投資和城市綜合開發模式。中國建築高層透露,其中施工總承包模式收益率為3%-6%,BT投資模式收益率可達8%-10%,混合開發,保障房開發按規定運 作,收益率也能夠達到10% ,中海在廣州金沙馨園採用了該模式。

制度性求解

在保障房建設領域,雖然有一些企業獨闢蹊徑,探尋出可行的盈利模式,但許多路徑無法複製,並不是所有企業都具備中冶和中建央企、全產業鏈條的優勢。

「在 現有的制度安排下,企業是很難保證不虧損的。」張貴林說,他認為,必須進行制度上的探索,才能夠吸引更多的房地產企業加入保障房建設,變成一種可持續的力 量。例如,在融資方面,給與企業低息貸款。據瞭解,儘管信託加入保障房建設的熱情很大,但是信託公司向地產公司索要的利息仍在6%至7%,融資成本偏高。 政府對保障房後期的管理也十分重要。

4月19日,遠洋地產(03377.HK)行政總裁李明在2011戰略溝通會上表示,保障房建設的當務 之急是建立可持續的發展模式。遠洋正在研究其盈利模式的問題,並願積極配合政府,摸索並完善出一套行之有效的保障房政策實施細則。保障房項目保持合理的盈 利空間,是實現市場良性發展的重要前提。遠洋地產在北京的兩個保障房項目全部虧損。


站在 虧損 盈利 邊緣 保障 建設 模式 調查
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動畫現場 ● ICONIX公司 在破產邊緣實踐創意 Pororo小企鵝要當世界孩子王

2011-8-15  TWm




為了經營熱愛的動畫事業,達到「成功抓住孩子目光」的目標,韓國ICONIX公司執行長崔正義,經歷數次失敗仍不放棄,最後終於創造出了一隻造形可愛俏皮的小企鵝Pororo,不僅一舉獲得國際名聲,還創造出上億商機!

撰文‧莊 芳

近 幾年,市面上出現了不少成功擄獲小朋友目光的動畫片,像美國有知名卡通「海綿寶寶」,中國則有「喜羊羊與灰太狼」,而在韓國,最具代表性的就非「小企鵝 Pororo」莫屬。這隻戴著眼鏡,走路搖搖擺擺的藍色企鵝,不僅紅遍海外市場,行銷至法國、義大利、美國、日本等一百多國,去年更為動畫公司 ICONIX賺進一百四十億韓元(約三.七億元新台幣)的獲利。

小企鵝除了在歐美國家吃得開,在韓國國內的威力也不同凡響,甚至還有些誇張 地被人稱作是「韓國兒童的總統」。今年三月小企鵝Pororo成為韓國親善大使,推出了三百多萬張限量版郵票,十天內就銷售一空,人氣甚至超越韓國花式溜 冰皇后金允兒的紀念郵票,「兒童總統」的封號可說是當之無愧。

事實上,若非ICONIX公司的執行長崔正義(Jong-Il Choi)一再堅持,韓國很有可能少了這麼一位重要的卡通人物。

拚到破產前一刻

終 於推出風靡全球孩子的小企鵝新聞系畢業的崔正義,原本和動畫界一點也沾不上邊,進入社會後第一份工作是擔任廣告公司企畫,但他漸漸發現自己更喜愛卡通動 畫。於是,一邊工作、一邊學習動畫製作,還向老闆大膽提議要將動畫融入企畫案中;只可惜,陸續嘗試兩個作品都失敗,隨著公司被美國企業收購,崔正義也決定 離開公司去找尋自己的動畫夢。

「因為是自己喜歡的事,我想無論如何都要嘗試一下。」崔正義找了五位股東合資五億韓元(一千三百萬元新台幣),但他坦言剛開始創業時,自知沒有實力和發展成熟的日本動畫技術競爭,所以決定鎖定市場尚未完全開發的學齡前兒童為目標族群。

二○○一年公司成立之後不久,他便推出畫面質感精緻的影像動畫「守護妖精」,卻因內容多數需要深入思考,對於孩子而言過於嚴肅、沉悶,所以收視率奇差,投資的成本幾乎賠個精光。

崔 正義表示,他沒有太多時間與金錢可以揮霍,有天上班時,特地召集所有員工精神喊話。他誠懇地說,假使營運狀況毫無起色,公司將會面臨困難,四個月後就發不 出薪水了。「請大家一起撐到那時為止吧!」崔正義像是請求一樣,希望員工留下打拚到最後一刻。所幸,後來推出的第二項商品,正是風靡全球孩子的小企鵝 Pororo。

拿自己小孩當範本

動畫劇情簡單易懂 孩子不易「變心」崔正義拿出韓國民族的拚勁,非要贏得成功不可。「我當時想,要是小企鵝Pororo也無法受到市場歡迎,公司恐怕關門大吉,我可能要淪為 街友了!」他仔細思考先前失敗的原因,試圖找出能抓住孩童目光的關鍵。「孩子們反應其實很直接,感覺無趣立刻就會轉移注意力,改做其他活動。」因此他決定 要朝簡單易懂的劇情來設計動畫,讓孩子不會輕易「變心」。

崔正義的兩個孩子當時正值學齡前的年紀,可說是最佳範本。他在陪伴孩子時,仔細觀 察他們和同伴之間的童言童語、肢體動作,將生活上的點滴與親身經歷,編成口語化的劇本。當時,他就已經開始思考市場普遍可接受的故事背景,「基本上,全世 界小朋友們的互動與思考方式,幾乎是大同小異。」

用動物拉近距離

打破英雄神話 「牠就像周遭的朋友」崔正義一開始設立的目標並非只有國內市場而已,為了創造出打破國界的卡通人物,他認為比起人物角色,動物的接受度更高,再加上企鵝的走路特徵搖搖晃晃,又像剛在學步的孩子一樣,所以最後決定採用有親近感的企鵝作為動畫主角。

「很多卡通內容,常有英雄、超人或是公主作為主要角色,但小企鵝不一樣,牠的個性就像是周遭會遇見的朋友一樣。」而且,故事內容完全沒有反派角色,特別強調正面積極的生活態度,以及團體之間重要的友誼。

○ 三年底在韓國教育電視台首播,小企鵝Pororo和牠的幾個好朋友,在每集動畫中一起玩樂,一起取得共識、解決生活中遇到的問題,果然引起廣大回響。崔正 義的孩子與同齡玩伴以往只看迪士尼等國外動畫,後來也成為小企鵝Pororo的忠實粉絲,「連我的孩子和同伴們也愛上Pororo,看得目不轉睛,我才感 覺真的成功了!」崔正義滿意地笑說。

小企鵝Pororo自推出以來,已經發展出上千種周邊商品,相關出版品在國內銷售約四十萬本。「假使一 直採用同一種形式出現,時間久了將會感到沉悶、無趣。」崔正義說,每隔一段時間,公司就會推出不同小企鵝的玩具產品、出版物,甚至還會些微更換主角的服飾 造形,只須「重新包裝」一下,就可創造新鮮的感受,維持角色生命。

不斷重新包裝

周邊商品上千種 迪士尼想高價收購此外,他積極到各地參展,擴展海外市場,在法國電視台播出平均收視率超過四成。法國著名的旅遊度假集團Club Med還在峇里島、普吉島等,設計小企鵝Pororo兒童營,近期美國迪士尼公司更表達想高價收購的意願。

如 今,ICONIX公司員工從最早期只有個位數,成長到現在至少一百二十位的規模。去年公司整體獲利達二百七十億韓元(約七.二億元新台幣),預估今年更成 長至四百億韓元(約十.七億元新台幣)。目前崔正義帶領公司創造出數個動畫人物,其中小企鵝Pororo就占公司一半以上獲利。市場預估今年這隻企鵝的銷 售額可達到五千二百億韓元(約一百三十九億元新台幣),不斷推出創新的商品、重新包裝,是崔正義延續產品壽命的方式。

除了不停推出玩具、周 邊商品,接下來他還將舉辦公演、開設三座室內主題公園,讓更多來自海內外的觀眾,認識小企鵝Pororo。崔正義野心勃勃,他表示未來不只主攻學齡前孩童 的市場,還將朝著提高觀眾年齡層的目標邁進,想辦法掌握不同階段孩童的視線焦點,成為全方位的「孩子王」。

ICONIX動畫公司

成立:2001年

執行長:崔正義

資本額:5億韓元

員工人數:120人

知名作品:小企鵝Pororo,出口至歐美等一百多國

文創心法

1. 深入研究目標族群,模仿真實對話、互動模式。 2. 舊產品新包裝,時時創造新鮮感。

3. 藉由動物可愛特性,打破不同語言與文化界限。


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榮盛興 ● 宸鴻的汙水由他一手料理 韓嘉智 從破產邊緣走上赴美掛牌之路

2011-8-29  TWM




一家瀕臨倒閉的瓷磚廠,在走投無 路之際,回收科技廠的廢汙泥來製成陶瓷,原本以為從此可以一路賺大錢,但原料供應不穩定逼得他們另謀生路,意外轉型為水資源回收業者,成為年營收上億元的 環保新貴!

撰文‧梁任瑋

收廢物可以收到股票去美國那斯達克上市,這家公司也稱得上是台灣奇蹟。

來 到位於苗栗縣造橋鄉台一線省道一處沒有招牌的廠房,這裡是台灣瓷磚生產聚落,但這家公司製造的瓷磚很高科技,電子廠有了它,可以減少三成汙水處理成本。成 功背後的源頭,來自於十二年前沒有退路的絕境。

「我永遠忘不了一九九九年,公司打電話對我說『月底缺七百萬元』,叫我趕快從越南回來救 火……。」榮盛興水資源科技董事長韓嘉智坐在噪音隆隆的工廠,回想當年公司瀕臨倒閉的場景, 至今仍歷歷在目。

生長於台南市佳里區營頂鄉下 的韓嘉智,大專念的是聯合工專陶瓷玻璃科,畢業後到和成衛浴擔任研發工作。出生於保守公務員家庭的他,二十九歲那年,在家人極力反對下,毅然與志同道合的 朋友經營泰昌陶瓷釉塗料生意,六年後因股東理念不合拆夥,與現任全盛興董事長的紀澄楙一同自立門戶。

瀕臨倒閉瓷磚廠轉型

研 發出讓微生物「吃掉」毒物的反應器二十多年前,台灣是瓷磚生產大國,全盛時期一年可賺一個資本額的公司比比皆是,也因進入門檻低,吸引業者一窩蜂投產。不 料九○年代初期房地產景氣反轉,加上中國與東南亞低價瓷磚攻台,玻陶業者兵敗如山倒,能生存下來的也氣若游絲,當時的全盛興亦不例外。

一九 九三年,韓嘉智與紀澄楙看好當時台北中正紀念堂用的人行磚,一塊可以賣十元新台幣,兩人帶著剛創業的熱忱與衝勁,一古腦兒進軍當時最夯的室外陶瓷市場。沒 想到,室外陶瓷的好光景沒有幾年就因為低價競爭結束。一九九九年,人在越南經營另一家轉投資貿易公司的韓嘉智,突然被紀澄楙叫回來,才知道公司出現了財務 危機。

「缺錢的時候大家就掏腰包拿錢出來補,沒有登記資金往來,等到要找股東進來合資時,人家第一句話就是問你們資本額怎麼那麼低?才二千 萬元!這要我怎麼說呢?」為了替公司找出路,韓嘉智在擁有麻省理工學院博士的表哥、興中行總經理莊哲仁介紹下,開始撿人家不想做的廢物處理來做。他先土法 煉鋼回收中油、台塑六輕、和桐化學的廢觸媒製成陶瓷,後來因為幫聯電處理氟化鈣汙泥,引起聯電榮譽董事長曹興誠注意,目前聯電還是全盛興的股東。

回 收電子廢料製成陶瓷磚,雖然可大幅節省原物料成本,但卻容易受制於料源不穩,產能不易延續。研發團隊在一次實驗中,發現陶瓷可以吃掉科技汙水中的微生物, 韓嘉智靈機一動,研發由陶瓷磚變形的「多孔生物陶瓷反應器」,轉攻水資源回收處理。

「水溝為什麼會臭?因為缺乏氧氣會產生甲烷與沼氣,溶在 水裡面的有機物質只要靠有機生物分解,自然就會乾淨。」韓嘉智拿著像足球般大小的多孔生物陶瓷反應器解釋,電子業生產過程中產生的有毒物質,對人類是無用 的,但卻是微生物的營養品,多孔陶瓷反應器的原理就是替微生物蓋一個家,讓它透過這個圓形球體將汙染水質回復為純淨水,也可以為電子廠省下三成的汙水處理 費用。

例如電子廠生產一噸的PCB(印刷電路板),必須用掉七千噸的水,尤其是銅製程會產生大量重金屬廢水,但是透過多孔陶瓷生物反應器淨 化,科技廠就不用一直興建汙水曝氣槽。

求科技廠讓他「免費」實驗最後一搏 幫客戶達到汙水排放標準不過,跨足水資源回收產業的決定,並未獲得一起創辦全盛興的股東認同。「股東認為生產建築用瓷磚的市場雖然很競爭,但畢竟是大家熟 悉的產業,做水資源回收是完全陌生的領域,大家都不想再回去過虧損連連的日子。」韓嘉智開發多孔陶瓷的前七年都在燒錢,他也曾質疑自己是不是要繼續做下 去,「去拜訪環境工程公司,客戶劈頭就問:『你有多少實績?參數是多少?』那時經費有限的他,只有水族箱的實驗數據,為了製造實績,他開始協助養豬場處理 排泄物、廢水,有了數字,才一家、一家拜託科技廠「免費」讓他進駐實驗。

一般來說,汙水設備都設在工廠最偏僻的角落,管汙水的人工作態度也 不夠積極,「我們不只要忍受骯髒的工作環境、旁人的白眼,還要背負著股東的期待。」苦日子熬到二○○六年,這一年,對韓嘉智來說是個轉捩點,他經由莊哲仁 認識立弘生物科技公司,這家當時台灣唯一專門生產胡蘿蔔素的生技廠,因為生產過程會產生高濃度汙水,排放標準一直無法達到政府標準,原本已經準備離開台灣 到山東設廠。韓嘉智第一次向立弘介紹多孔陶瓷生物反應器處理汙水的效果時,自己對結果也是半信半疑。

「做好再收錢!」韓嘉智抱著最後一搏的 心情對客戶說,如果失敗了免費。沒想到,試驗效果超乎預期,不但幫立弘達到汙水排放標準,也更堅定韓嘉智進軍科技業汙水處理市場的信心。

找 出永續經營模式

汙水淨化後 再用市價一半賣回給廠商原本隸屬於全盛興的多孔陶瓷研發部門,○九年正式脫離全盛興,另組榮盛興公司,並將產品申請了七項國際專利,全盛興則提供多孔瓷磚 給榮盛興,現在欣興電子、宸鴻等大廠的汙水都由榮盛興處理。

為了擴大公司籌資能力,去年韓嘉智找了金益世董事長簡學仁(世界先進前董事長、 總經理)入股,占四四%股權;此外還借殼美國那斯達克上市公司Better Environment Concepts,以兩億股掌握一○%的股權,預計今年九月完成手續後,榮盛興將成為台灣第一家靠資源回收在美國上市的公司。

「我從不定位 自己是環工公司!」韓嘉智說。○九年營收才八百多萬元的榮盛興,去年營收大躍進至四千萬元,今年更上看一.二億元。最主要貢獻源自於跨足中國水資源BOT 市場,毛利率高達三五%至四○%。

「我有技術又有設備,多孔生物陶瓷反應器生意只能做一次,但回售客戶回收水,是可以永續經營的生意,這才 是我想做的水資源科技。」韓嘉智說,回收水每噸可賣七.八元人民幣,比市價每噸十八元人民幣便宜一半以上,對於工廠來說,原本要排掉的汙水,統包給榮盛興 後再回購,不但免去處理垃圾的煩惱,又可以節省一筆很大的開銷。目前包括欣興電子、華映、宸鴻、順風光電等知名企業,都是多孔生物陶瓷回收水的客戶。

從 小與韓嘉智一起長大的莊哲仁說,「他(韓嘉智)沒有受過理工教育,但很肯學,又願意嘗試新技術,這是他經營成功的關鍵。」如果,當年韓嘉智沒有堅持轉型發 展水資源處理市場,現在可能還只是苗栗一家瓷磚廠的總經理,公司更不可能到美國掛牌上市。

跨足環保綠能產業十餘年,終於熬出頭的韓嘉智最常 掛在嘴邊的一句話,就是「垃圾只是放錯位置的財富!」只要用對方法,廢水、廢料都可以變成源源不絕的生財聚寶盆。

韓嘉智

出 生:1959年

現職:榮盛興水資源科技董事長

經歷:和成欣業研發經理

學歷:聯合工專陶瓷玻璃科

身 價(估):20 億元

榮盛興水資源科技Profile

創立:2009年

負責人:韓嘉智

資 本額:1.5億元

主要業務:汙水生物處理

主要客戶:宸鴻、欣興電子日處理汙水量:9.5萬噸榮盛興「垃圾變黃 金」模式1.8公斤廢汙泥可製1個多孔陶瓷反應器

平均每年為每家科技廠省

80萬元汙水處理費

(以 一座日處理3000噸廢水廠計算)


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從清算邊緣到讓鴻海投資四年賺四倍 正達鍾志明讓蘋果傾心的「透明」祕密

2011-9-29  TWM




一個五十六歲的玻璃廠老闆,能夠讓郭台銘投資他四年賺四倍;讓蘋果甘心掏錢參與他的技術前期開發;更讓Google陣營品牌廠為其技術而傾倒,他是正達國 際董事長——鍾志明。

撰文‧賴筱凡

藍色襯衫、簡單深色牛仔褲,捲起袖子、帶著些許不修邊幅,這個人談起玻璃技術卻如數家珍,更鮮為人知的是,他有本事讓鴻海董事長郭台銘以每股二十元成本入 股,投資四年,現今股價來到八○元之上,賺逾四倍,甚至多數面板廠對擴產踩煞車的時刻,他的擴產計畫卻如期進行,他是正達國際董事長鍾志明。

四川成都富士康廠區裡,正達的成都工廠正在積極趕工,縱使歐美經濟情勢拉警報,筆記型電腦大廠財報大地震,但都不影響到正達的擴產進度。明年二月,這裡將 成為正達供給蘋果iPad系列玻璃的另一個重要生產地,產能全部填滿的話,一個月就能產出六百萬片iPad用的九.七吋玻璃。

正達的玻璃技術與品質,讓鴻海成功綁住蘋果大客戶,更是少數蘋果願意掏錢投資參與前期研發的供應商,但誰能想像七年前,鍾志明一度走到清算公司資產的地 步?

業績成長 擴產進度不煞車八月盛暑,趁著周末有空,鍾志明與正達總經理江嘉斌難得來到苗栗山裡,偷閒,重新回到舊地這天格外有意義,一時興起,兩人還特地拍照留念, 因為努力七年,正達終於要在十月掛牌上市了!

他們誰也沒想到,七年前,他們兩人坐在此處,是為結清資遣費,打算把公司收掉。若不是遇上當年產能不足的勝華,把做不完的諾基亞「減薄」面板訂單委外,正 達早就關門。更不會有後來鴻海副總裁徐牧基找上門,希望正達幫忙生產iPhone觸控面板用的導電玻璃,進而成為關鍵供應商。

「本來以為會大虧的訂單,誰知做完還能大賺三○%。」鍾志明講完都忍不住大笑。談起當年,他一直都不是所謂的「績優生」,高中三年享受青春、大學跟著玩四 年,迄今母校邀他回去座談,他都有些不好意思,「人家是前三名回去演講,我是後面數來三名。」但這並無損於他對創業的熱情。憑著一股「玻璃也可以不一樣」 的念頭,鍾志明選擇了一條異於他父親鍾榮華的路,那就是不賣建築玻璃,改做光學玻璃。

今年一月,是iPad 2籌備進入緊鑼密鼓之時,「客戶一口氣要十萬片(觸控玻璃),但我們只交得出一百片。」(因為iPad 2的玻璃強度要求比iPad強)正達不過是一家隱身苗栗銅鑼工業區的小小玻璃加工廠,當超級大客戶來敲門,且又是大股東鴻海的一級客人,鍾志明硬著頭皮也 要做出來。

挽起袖子,拉著行李箱,鍾志明長駐深圳龍華廠,一待就是半年,為的就是將良率衝到可以量產iPad 2用的觸控玻璃,「從零開始,我們要在最短的時間,衝高良率。」當時iPad 2推出時程已經箭在弦上,鍾志明帶著他的研發團隊,在爐邊守到半夜一、二點,是常有之事。

正因鍾志明帶頭衝,又有厚實技術背景支撐,讓他在最短時間,把良率拉上六成,「看到良率有六○%,打平成本,員工已經很滿足,可是還不夠。」鍾志明很清 楚,其他同業良率多在六至七成,如果正達只能做到六成,並無法贏得蘋果信任,「所以,我對良率的要求,是做到九九%為止。」縱使良率要達九九%是不可能之 事,但鍾志明比誰都明白,想讓蘋果這個超級大客戶買單,沒有九成九的實力,怎能綁住它,甚至蘋果為了布局明年新產品,還掏錢投資參與正達新技術的前期開 發。

「對我來說,做對客戶、做對產品,比什麼都重要。」所以,儘管歐美經濟成長疲軟,終端消費需求前景不明,可是鍾志明的擴產進度沒有半點減速,「大原則很簡 單,你不能等到經濟不好時再cost down(撙節成本),我們平常無時無刻都在cost down,同樣的,你也不能等到景氣回升再擴產。」因此,當所有觸控面板廠都在踩煞車,業績成長出現疲態時,正達八月營收卻仍在創新高,達七.四五億元, 上半年獲利賺進五.○一億元,「原本預估全年要賺五億元的目標,六個月就達陣。」正達財務長林文山說。

立體玻璃狂掃Google陣營然而,鍾志明並不以抓住蘋果一家大客戶為滿。據了解,多數觸控面板廠近來積極投入立體玻璃技術,上自全球最大玻璃廠康寧,下 至觸控龍頭宸鴻,就連正達的競爭強敵藍思科技、富士水晶,無不投注研發資源在立體玻璃技術上。

所謂「立體玻璃」,就是玻璃將擺脫我們現在所習慣的平面形態,玻璃可以有弧度、有曲線,甚至玻璃不只可用來做智慧型手機、平板電腦的觸控介面,更可以打破 傳統疆界,再往外延伸變機殼。

立體玻璃,就是正達的新祕密武器!

倘若你仔細端詳iPhone 4,便可發現,蘋果早就開啟用玻璃當機殼的先河,但不同之處在於,iPhone 4的玻璃機殼還停留在平面玻璃的階段,「原因很簡單,立體玻璃的良率還太低,就算蘋果想用,也沒辦法。」業界人士透露。

然而,科技進步是與時俱進的,一年前辦不到的事,現在正達辦到了,「我們每二十秒,就能生產一片立體玻璃。」拿著得意之作的立體玻璃,鍾志明興奮之情溢於 言表,「玻璃可以不只是觸控用,機殼也可以用。」對比其他同業用研磨方式做立體玻璃,耗時費工、良率不一,正達在立體玻璃技術上的躍進,成功懾服 Google,連帶Android陣營裡的品牌廠,相繼對立體玻璃技術表達關愛之情。

「如果正達可以用這項技術打入Google陣營,不僅能分散客戶,更奠定正達在玻璃加工業的領先地位。」業內人士分析。

這也難怪,當多數觸控面板廠放慢擴產腳步,唯獨正達持續衝衝衝。讓郭台銘為鴻海業績頭疼之際,還能開玩笑點名,要其他人多與「小鍾」(指鍾志明)學學。原 因無他,就是看上鴻海投資正達四年,股價翻四倍,不只上半年每股稅後純益(EPS)賺進二.五九元,還讓大客戶訂單狂敲。

能有今日成績,鍾志明不敢自滿,「等哪天良率能做到九九% ,才能真的鬆口氣。」

正達

成立:1996年

董事長:鍾志明

總經理:江嘉斌

資本額:23億元

主要業務:生產導電玻璃,減薄、強化等玻璃加工

近三年營收表現:

2009年EPS -1.17元2010年EPS 3.04元2011年上半年EPS 2.59元


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邊緣化的中堅力量

http://magazine.caixin.cn/2011-11-11/100325151.html

黃震

  上週參加了一個基金的小型研討會,主要議題是討論如何利用目前的歐債危機,幫助國內的幾家民營企業以債權換股權的方式,進入行業的高端市場。這幾家民企代表的現場表現,令受邀參與討論的各位「資深專家」相形見絀。

  四個小夥子,均是30歲出頭,個個落落大方。他們的背景不盡相同:一個是俗稱的「富二代」,替老爹掌管財政的;一個是從大學畢業就在企業工作的 「元老」;另外兩個是「海歸」出身,也在企業浸潤經年。在討論過程中,他們既沒有「衝出國門,為國爭光」的浮躁輕狂,也沒有「你要為我先做什麼,我才會為 你做什麼」的鼠肚雞腸,而是非常嚴謹務實地專注於商業的細節。在談及整個方案的總體設計時,幾個人都表現出對於國際商業通行規則的熟稔,且不約而同地都反 覆提到「尊重」和「信用」等字眼,自信和大氣在談笑風生間自如地流淌。

  改革開放30多年來,中國的民營企業作為中國經濟發展最強勁的發動機,卻一直是一個糾結的群體。前20年是「妾身不明」,政治地位和法律地位不 明確;後十幾年地位倒是明確了,但也是「庶出」,絕非「長嫡」。不過,正是這位「庶出」為中國貢獻了78%的就業率,63%的稅收(2009年統計數 據)。最重要的是,這位「庶出」為中國造就了龐大的職業經理人群體,此群體大多正值青盛年,已經或正在成為這個國家中產階層的中堅力量,也是目前中國社會 各階層中最具活力的一群。

  與體制內的「國企精英」們相比,他們的優越感沒有那麼強烈,顯得更加務實;也沒有「國企精英」們所必須面對的組織羈絆和人事束縛,奮鬥目標更為 清晰,價值取向更為純粹;基於生存的壓力,他們的學習能力更強,更善於模仿和創新;尤其在與國外企業投資和貿易的過程中,他們全然沒有「主義之爭」的顧 忌,更專注商業本身,更容易融入全球經濟的通行規則和共同價值觀。

  與第一代民營創業者相比,他們大多受過良好的教育,更擅長挖掘商業機會,而非去鑽政策法律的空子;他們同樣飽受無規則市場的洗禮,但在前輩的引 領下,他們更善於在夾縫中尋求空間,在對峙中尋求妥協;他們的成長期恰逢互聯網時代的興起,豐富的信息和便捷的溝通方式,使得他們的視野更加開闊,更具國 際化;他們更加關注生活質量,而非將工作視為生活的全部,這使得他們在國際交流中有了更多的共同話題。更重要的是,在國際商務活動中,他們不願意,甚而不 屑於像前輩那樣擔負歷史的或國家的「重任」,能更從容、更純粹地考量商業交易本身。十多年前,我曾親眼見證,一位企業規模頗大的民企老闆,因國外合作方沒 有升中國國旗迎接他,而拒絕進入對方公司的大門。第二代「民企精英」們,應該不會糾纏於類似細節。

  2010年5月19日國家人力資源和社會保障部發佈的數據顯示,截至2009年年底,全國就業人數超過7.8億,其中民營企業的就業人數應超過6.1億。按職業經理人佔民營企業就業總數的5%來保守估算,這一群體的規模至少應超過3000萬人。

  有意思的是,這一龐大的群體卻正在被邊緣化——沒有自己的組織:「工商聯」是他們老闆的歸宿,「工會」更多的是為工人等弱勢群體服務;主流社會 沒有自己的代表:各級人大代表、政協委員罕有他們的影子;主流媒體沒有自己的聲音:「長嫡」的言論還忙不過來,哪兒輪得上「庶出」的後生晚輩出聲。

  不過,無論如何,該是關注他們的時候了。

  作者為投資業者


邊緣化 邊緣 中堅 力量
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湖南高速:在邊緣舞蹈

http://magazine.caixin.com/2012-01-29/100351140_all.html

 銀行間資金市場在春節前的一個交易日推遲關閉了大額支付系統,這是三年來的第一次,目的是使一家大型商業銀行彌補頭寸缺口以免違約。

  一位資深業內人士稱,這個資金緊張的典型事件,坐實了一個普遍預期,就是2012年中國債市最大考驗將是超預期違約事件的增多。他的同行都在尋找,誰會是今年引爆的地雷?

  「中國經濟已經經歷了長達十年的快速增長,當前『十二五』規劃的主題是結構調整,這意味著經濟增長必須下行。在這個下行的斜坡上,最容易出現違 約事件。」一位銀行間債券市場交易商協會人士向財新《新世紀》坦承,中國的債市還沒有經歷過經濟週期的考驗,要有準備迎接可能會出現的違約事件。

  2011年底,中誠信國際信用評級有限公司(下稱中誠信)把湖南省高速公路建設開發總公司(下稱湖南高速)發行的企業債評級展望降低為「負 面」,原因是三季度現金流大幅下滑,債務規模和被佔用資金均大幅上升。「高速公路債從2011年八九月爆出流動性風險之後,開始令人避而遠之。」一位債市 交易員稱。

  2012年1月13日,湖南高速的子公司現代投資對兩條高速公路的重大資產重組方案被否,票決結果顯示,贊成票僅佔比51.25%,未達規定的 三分之二以上。這意味著公司重組失敗——現代投資重大資產重組方案中,其擬從控股股東湖南高速收購的兩條估價34億元的在建高速公路不被看好為主要原因。

  「當前環境下,對於一些超常規建設的高速公路平台公司,有可能非常難受,是否會出現超預期違約事件,要看形勢逼迫得有多緊。」一位基金公司固定收益部人士表示。

  業內普遍預測2012年信貸新增規模在8萬億元到8.5萬億元間,加之幾千億元表外信貸進表因素,2012年信貸投放計劃並未顯著放鬆。在銀根 持續緊縮的背景之下,2011年末陝西高速、安徽高速等多家中西部高速公路平台資產負債率已飆升到85%以上左右,湖南高速資產負債率卻從約80%下降到 70%。但財新《新世紀》記者採訪獲悉,在建項目居於全國第一、後續債務負擔超過千億元的湖南高速,正通過多個組合拳降低負債壓力、美化財務報表,渡過融 資難關。

  在政策層面,財新《新世紀》記者獲悉,銀監會正會同財政部商議融資平台公司延期支付貸款本息的政策。

「怎麼還啊?」

  經銀監會批准,湖南高速集團財務公司2011年12月22日正式運營。這是中國交通行業首個財務公司,目的是發揮資金歸集、融通等功能,打造湖南高速集團的資金管理平台和金融服務平台。公司註冊資金10億元。

  根據湖南高速於2011年12月發佈的2011年第二期短期融資券募集說明書,其中約1181億元債務將於2013年底到期。目前,湖南高速有 35個在建高速公路項目,投資概算約為2254億元,至2011年9月底已完成投資1041億元左右,三年內仍需投資約1212億元。債務壓力可想而知。 湖南高速2011年三季報顯示,其總債務已達1334億元左右,負債率達75%,其中,短期負債約360多億元,長期負債約970多億元,收費收入約80 多億元,經營淨現金流-71.94億元。

  「瘋了!怎麼還啊?不算政府補貼,只能勉強支付利息和運營成本,不重組債務的話,誰還敢借錢給它!」前述基金公司固定收益部人士如是感慨。

  華泰聯合證券分析師鄭如熙認為,目前來看,高速公路債務規模的快速擴張主要緣於兩方面因素,一是為配合「4萬億」的刺激政策,部分地方政府通過 信貸支持大舉進行基建投資,其中高速公路項目是主要的落腳點之一;二是由於之前銀行對高速公路項目的相對認可,獲取貸款相對容易,地方政府可能以高速公路 企業為融資主體為其他市政項目進行融資,導致高速公路企業城投化。

  安信證券近期一份研報稱,目前中國高速公路基本網絡已基本建成,公路投資的回報率持續下降,繼續加大投資並不明智。

  為了渡過在建項目過於集中的難關,2011年12月底,湖南高速開始實施重組計劃。子公司現代投資公佈的「重大資產購買暨關聯交易報告書」顯 示,現代投資將收購湘投資持有的「長湘高速」和「醴茶高速」100%股權。現代投資還在本次重大資產重組交易報告書中指出,作為湖南高速公路業務板塊的資 本運作平台、湖南省交通系統惟一的上市公司,將不斷整合吸收控股股東的資產。

  由於此舉將使現代投資的資產負債率大幅度提高到70%,這一重組方案一俟推出,即被投資者認為是替大股東湖南高速甩包袱而備受爭議。因為一旦重 組完成,現代投資將投資140億元用於建設前述兩條公路,而且每年將產生利息費用約9億元。而現代投資2010年年報顯示,其2010年歸屬於上市公司股 東的淨利潤不到8億元。

  而且,「長湘高速」和「醴茶高速」預計分別於2013年1月和2014年1月正式通車,屆時經營情況存在很大不確定性。

  2012年1月13日,湖南高速的子公司現代投資對前述兩條高速公路的重大資產重組方案被否。分析人士指出,雖然此次重組方案被否決,但並不見 得股東放棄重組。由於公司高管增持了公司股票,構成相關利益人,按照相關規定,預計公司會在六個月之後再次推出重大資產重組方案。

詭異的補貼

  湖南高速一方面急於甩出在建項目,「另一方面也在通過虛增政府財政補貼的方式粉飾利潤」。前述資深業內人士稱。

  湖南高速2011年三季報顯示,1月-9 月,公司實現利潤總額114.02 億元,利潤總額大幅增長,較2010年的50億元利潤總額增長一倍多。2010年,在財政支持下,當年公司實現利潤總額50.09億元,其中財政補貼為45.20億元,經營性業務利潤為1.75億元,投資收益為3.18 億元。

  不過,儘管其利潤顯著增長、資產負債率大幅下降,2011年12月16日,中誠信在對湖南高速的跟蹤評級報告中稱,2011年以來,湖南高速債務規模持續增加,現金流狀況急劇惡化,償債能力明顯下降,故維持湖南高速主體信用等級為AA,評級展望由穩定調整為負面。

  這份報告稱,2011年1月-9月經營活動淨現金流為-71.94億元;其他應收款大幅增長,由2010年底的34.07億元增長為2011年 9月底的156.81億元;貨幣資金由2010年底的138.77億元大幅降至2011年9月底的53.94億元,使得公司流動性緊張,償債能力明顯下 降。

  此外,湖南高速債務規模持續增大,截至2011年9月底,公司總債務高達 1334.30億元;大量在建項目的後續投資超過千億元,公司的負債水平將進一步升高。

  湖南高速利潤的增長主要源於大額的政府財政補貼,2011年前三季度高達100億元,並轉入未分配利潤。

  然而,公司2011年前三季度僅收到政府補助款22.28億元,使得公司其他應收款大幅增長,高達156.81億元,比 2010年增長122.74億元,其中應收上級主管部門款項為88.57億元。

  「也就是說,有近百億元政府財政補貼並未到賬,湖南高速通過這種方式虛增賬面利潤。」前述資深人士認為。他稱,湖南高速公司2010年底其他應收款為34.07億元,但2011年9月底劇增至 156.81億元,其中應收上級主管部門款項高達88.57億元,這與公司2011年前三季度確認的高達100億元的政府補助密切相關。

  「除了實現真實銷售收入的應收賬款,政府的應收賬款的確也可計入,但是從上一年的幾十億元應收款一下子跳增到150多億元,比較詭異。」前述券商固定收益部人士表示。

期待「監管容忍」

   對於因何出現詭異的應收款「跳增」, 前述券商固定收益部人士進一步解釋說,以前高速公路公司即便不做出賬面利潤,也有銀行資金支持,現在,要用這種虛增利潤的手段來維持賬面不虧損的假象,才可能從銀行獲得貸款。

  「只要有相關文件承諾財政補貼,銀行是認可的,只是實際到賬的時間和財務報表的時間不一定匹配,但是差額這麼大,這個報表還是有問題的,因為一般每年的公路財政補貼數額差別並不大,增長不會超過上一年基數的10%。」一位國開行人士向財新《新世紀》記者表示。

  《湖南日報》報導稱,國家開發很行、建設銀行、中國銀行、工商銀行、農業銀行、交通銀行等15家國有和商業銀行,給湖南高速總授信額度近2500億元。

  不過,一位大行信貸部人士告訴財新《新世紀》記者,「信貸額度是虛的。比如原來寬鬆政策時,承諾給20億元額度貸款,現在能給兩億元貸款就不錯了。」

  在此種情況下,因無法借新還舊,前述資深人士表示,已有數家高速公路公司要求延期支付貸款利息。

  高速公路公司還息壓力的加大來自其貸款結構,一位大行人士解釋,高速公路集團公司負債率急劇膨脹、資金鏈緊張的主要原因,是在2009年到 2010年間,增加了大量的銀行短期流動資金貸款,大多為一年到三年期限。湖南高速2010年、2011年的短期融資券資金募集書均顯示,近幾年短期借款 急速增加,2006年-2008年分別為15億元、57億元和114.28 億元。

  國開行人士分析指出,原來如果發放10億元中長期貸款,前兩年還息只有幾千萬元,但是發放10億元短期貸款,現在到期本息要還10億多元,銀企壓力都陡增。

  標準普爾在近期發佈《中國對地方政府貸款監管的放鬆將削弱中國銀行業》的報告,稱「監管容忍」可能將對中資銀行業提供短期支持,但長期內則產生負面影響。

  標準普爾信用分析師曾怡景表示,監管層可能將實施「監管容忍」。短期內,為幫助還本付息而延長債務期限將令銀行業受益,這將降低投資波動性並避免不良貸款出現飆升。但此舉會在未來一段時間內打擊投資者信心、顯示監管框架的不成熟特性,凸顯銀監會與政府之間缺乏獨立性。

  曾怡景表示,假設這一數字可能高達3萬億元(約合4724億美元,接近2011年末貸款總額的5%);「監管容忍」將在未來三年內每年將信貸損 失人為降低多達800億至1000億元。如果地方政府不提供任何支持,則地方融資平台貸款中約30%將在未來三年成為不良貸款。

  在過去兩年間,銀監會已經出台多項措施限制與地方政府融資平台在2009年-2010年間借款相關的高風險。「監管容忍」的可能性反映了地方政 府與銀行對銀監會施加越來越大的壓力。銀監會尚未確認其意向。2011年10月,銀監會副主席周慕冰曾在公開場合表示,銀監會可能允許銀行對滿足擔保抵押 落實、合同補正到位等條件的貸款調整還款安排,從而將地方政府融資平台的預期經營現金流與還本付息安排相匹配。不過,對原有期限安排不合理的貸款,在其 後,根據現金流與還本付息的實際匹配情況,經批準可適當延長還款期限或展期一次。

  曾怡景還指出,標普已經根據對中國銀行業監管差距的評估以及疲弱的公司治理將中國的制度框架評估為「高風險」,並指出中資銀行業體系內較高的信用風險,並且標普對中資銀行的評級反映了信貸損失大幅上升的影響。

  安信證券分析師景曉達也認為,與超預期的違約事件相關聯的資產包括:一是債券市場的信用債資產;二是商業銀行的信貸資產,違約導致的不良率上升會加劇惜貸的惡性循環。

  財新《新世紀》記者趙靜婷對此文亦有貢獻

湖南 高速 邊緣 舞蹈
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谷歌身陷邊緣化危機嗎?

http://www.eeo.com.cn/2012/0203/220144.shtml

Facebook的IPO(首次公開募股),推特(Twitter)身陷言論審查指責,谷歌第四季度收入低於預期,所有這些意味著:瘋狂、混亂、理 想的網絡時代正在結束。曾經,草原對所有人開放和共享,農場主到達後便開始圈地。同樣的事情在互聯網世界上演著:蘋果、亞馬遜和Facebook都設置圍 籬——谷歌卻正逐漸的被隔離在外。

谷歌蓬勃發展時的舊的互聯網依舊存在,但是像荒原一樣正在萎縮。最近,我們經常登錄使用Facebook或者亞馬遜網站的個人版。其他時間,我們使用智能手機下載應用程序,不再使用谷歌的搜索引擎。

投資者們已經為誰將是新互聯網時代的霸主而下注。在過去的五年中,亞馬遜公司的股票市值上漲370%(不計最近下跌),蘋果公司上漲438%,谷歌只上漲了17%。這還只是長期趨勢的開始階段,我預感,在未來的一年中,這個差距還會增大——谷歌的長期緩慢衰落已經開始了。

導致谷歌陷入如此困局的不是技術,而是商業模式。技術可以通過購買或者複製得到,但是改變商業模式對於一間公司來說可能是最艱難的事情。谷歌的商業 模式是,幾乎所有的收入和利潤都依賴於互聯網僅存的開放空間。當我們搜索時,谷歌已將數十億美元的廣告費用收入囊中。如果舊的互聯網改變,谷歌最初的商業 模式就喪失了價值。

當谷歌在兩週前公佈季報時,首先映入眼簾的是第四季度收入比去年同期上漲25%。然而,投資者關注的是谷歌廣告價格的下降。在這項非常重要的衡量指標中,衰落的主要原因是來自Facebook,亞馬遜和蘋果的競爭。

Facebook為其超過8億的用戶建立了網絡藩籬,並且拒絕與谷歌分享重要數據。這意味著谷歌的搜索引擎對廣告商來說價值大不如前,因為當初互聯網是開放的,Facebook也還未崛起。

亞馬遜正在使用同樣的方式,只是手法略有不同。亞馬遜利用了谷歌的安卓操作系統,將其改變並應用在自己的Fire平板電腦上。亞馬遜搭了谷歌的順風車,但搜索巨人沒有得到任何回報。沒有數據,沒有廣告收入。

蘋果的攻城略地應該說是最有決定性的。蘋果像擁有內容或者整合內容的有線電視網絡一樣,蘋果的手機、電腦和平板電腦就像電視信號公司給你的機頂盒一 樣,你購買的內容可以是電影、歌曲、書籍、應用程序或者任何可以在線購買的東西,比如一雙鞋。同樣,蘋果用戶的信息谷歌還是不能使用。(亞馬遜的 Kindle和Fire平板電腦如法炮製。但有一點不同的是亞馬遜不能覆蓋到網絡,不過沒關係,一旦用戶使用密碼登陸亞馬遜網站,也就離開谷歌的開放網 絡。)

換句話說,谷歌的危機來自社交網絡、智能手機和平板電腦日益對互聯網的佔領。受此影響,谷歌的廣告收入將會大幅縮水,影響力也會變小。

谷歌擁有安卓系統和Google+,但是這些並不足以抵抗互聯網的封閉趨勢。與Facebook相比,Google+微不足道,也難以追趕上 Facebook。安卓系統是谷歌建立自己的網絡生態系統的一種嘗試,是非常成功的。很多評論員關注的是安卓系統的飛速發展和大於iPhone的市場份 額。

但此種看法忽略了一點,即安卓系統雖然有了市場份額,但是超過一半的手機搜索是來自蘋果的用戶。谷歌開發了安卓系統,但不同於蘋果的iPhone, 谷歌沒有掌握真正的控制權。三星和HTC等授權用戶可以根據自己的終端使用安卓軟件。谷歌被精明的亞馬遜利用了,卻沒有分到一杯羹。

別誤會我,谷歌仍然有影響力,就像微軟、因特爾和IBM一樣。但他們不再是時代的佼佼者了。像微軟一樣,谷歌在很多不同的戰線上贏得漂亮。谷歌是否能夠找到一個增長引擎替代目前的核心業務是另外的問題。

作者:基思·伍爾科克(Keith Woolcock),文章來源:時代週刊網站。

谷歌 身陷 邊緣化 邊緣 危機
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李濤夫妻遭邊緣化 王雪紅重手整頓TVBS

2013-01-24  NM
 
 

 

近來,不時傳出要停播的TVBS知名政論節目《2100全民開講》及《新聞夜總會》,確定將有異動。

本刊調查,TVBS大股東、宏達電董事長王雪紅入主1年半來,因收視率未升反跌,已責成TVBS董事長張孝威大改造。其中,由李濤、李艷秋夫妻主持、1天播出共10小時的政論節目首當其衝,農曆年後將從56綜合台移往55新聞台,或改在假日播。「不論怎麼調整,都等於冷凍2人。」一位TVBS人說。

電視圈近來不時傳出,由李濤、李艷秋夫妻檔所主持的《二一○○掏新聞》《二一○○全民開講》及《新聞夜總會》即將停播。由於李氏夫妻為TVBS開台元老,其政論節目對台灣政壇有不小影響力,因此停播傳聞備受外界重視。

收視下跌 成箭靶

本刊調查,李濤夫婦的政論節目確定將有異動,但不是馬上停播。「目前有二種規劃,一是把節目從五十六台,移往五十五台;一是變成假日節目。」知情人士對本刊說。

由於五十五台是純新聞台,不比五十六台的新聞綜合台,可播放節目時段非常有限,這對李濤夫婦並不有利。「不管是移往五十五台,還是變成假日節目,都等於冷凍二人。」一位資深TVBS主管觀察。

不過,李氏夫妻節目時段的調整已是必然。關鍵原因是,李濤夫妻占TVBS大半(一天共十小時)的播出時間,近來收視率卻一路下跌,這讓大股東、宏達電董事長王雪紅及夫婿、威盛總經理陳文琦很不滿意。

本刊調查,王雪紅及陳文琦已指派心腹、TVBS董事長張孝威親自督軍,將於農曆年後全面改造五十六台,先是收回李氏夫妻節目時段,接著要推出新形態的夜線新聞節目,擺脫以往只觀注台灣、太過在地化的屬性,改以國際、兩岸政經為主。

繞道香港 轉回台

王雪紅由晶片設計的威盛起家,後以宏達電進軍智慧型手機市場,在與美商蘋果競爭過程中,她發現硬體雖可拚勝對手,但軟體、數位內容等軟實力卻遠遠輸給蘋果的iTune與Apple Store(蘋果線上商店),因而投資威望國際,進軍電影界。

入主TVB則是二○一一年的事。當時,王雪紅與香港殼王陳國強及私募基金普羅維登斯總裁尼爾森,以九十億港元聯手買下TVB二六%股權,成為最大股東。王雪紅找來夫婿陳文琦與前台灣大總經理張孝威進入TVB董事會。

消息人士向本刊透露:「Cher(王雪紅)的夫婿陳文琦想藉入主TVB成為影視大亨,進入TVB抓權,但發現難度很高,轉而想主掌台灣TVBS。不料去年總統大選,Cher最後一刻喊出支持九二共識,讓蔡英文落選,引發挺綠支持者反彈,若讓陳文琦當董事長,恐引起紛爭,因此才由張孝威接任。」

TVBS共有三個頻道,除新聞台、新聞綜合台外,還有四十二頻道的歡樂台。王雪紅入主後,以五十六台的TVBS收視率與營收下滑最多,因而聘請顧問公司把脈,檢討預算、支出等財務數字,其中被檢討最多的,正是幾乎與TVBS劃上等號的李濤夫妻節目。

目前,李濤有《二一○○掏新聞》及《二一○○全民開講》,週一至週五晚間九點與十點播出,每天各重播二次,一天共六小時;李艷秋的《新聞夜總會》,週一至週五晚間十一點播出,每天重播三次,共四小時,合計二人一天共播十小時。

製作費高 效益差

「現在濤哥(李濤)節目收視率常態在○˙三%到○˙四%,與高峰時的一%差很大,有時還會掉到○˙二%以下。李姐(李艷秋)的收視率也差不多。」知情人士說。

而同樣是談話性節目,以東森新聞劉寶傑主持的《關鍵時刻》表現最佳,收視率約○˙九%,好一點則到一%;年代新聞的《新聞面對面》《新聞追追追》也都有○˙五%至○˙八%。

也就是說,李濤夫妻節目收視率下滑,只剩別人的一半、有時甚至不到。更不妙的是,李氏夫妻節目播出時段比別人長,製作費用又比別人高。

一般而言,一集政論節目製作費約三萬到四萬元,「李濤一集要九萬元,李艷秋一集六萬元。」電視圈人士說,「李濤夫妻掌握節目資源,長期存在三高(高主持費、高製作費、高來賓費)現象,夫妻二人一年就可賺進四千萬元,但若就收視率來看,成本與效益不合比例。」

政論式微 邊緣化

然王雪紅並沒有立刻拿二人開刀,畢竟李濤夫妻在國內電視圈叱吒風雲二十年,但顧問公司評估結果對李氏夫妻很不利,已在TVBS內部醱酵。

張孝威也多次在主管會議上說:「老闆(王雪紅)不愛政論節目,TVBS該走出台灣、少點政治口水,多做國際、兩岸政經為主的高品質新聞,向歐美頻道看齊。」這讓李濤夫妻處境更為尷尬。

其實,王雪紅夫妻屬意的是另一位名主持人陳文茜。近年王雪紅觀察到,陳文茜在大陸影響力比李濤夫妻高,加上本來就有私交,因此想把在中天電視台的《文茜世界週報》挖到TVBS播出。「內部已多次傳出陳文茜要來取代濤哥跟李姐的消息,二人被邊緣化的氣氛越來越明顯。」TVBS員工說。

只不過,陳文茜與中天老闆、旺旺集團總裁蔡衍明磨合得很好,她的節目要人有人、要錢有錢。「除非是出二、三倍的薪水,要不然陳文茜沒有異動的必要。」了解人士說。

陳文茜不打算跳槽,但她居中牽線,將前中天電視總經理廖福順介紹給王雪紅。

舊將回鍋 傳聞起

「去年十、十一月間,圈內盛傳,王雪紅準備對濤哥與李姐的節目開刀,不久,就傳出廖福順的人事案。」一位電視人說。

廖福順曾任TVBS新聞部助理總監,與李濤共事期間二人並不對盤。去年底,廖福順回鍋出任執行副總,負責督導的正是李濤夫妻節目所在的五十六台。敏感的電視圈人士很快就嗅到煙硝味。T台內部盛傳:「農曆年後,就會慢慢有動作出來。」

「砍掉李濤夫妻節目,只是小的節流動作,收視率雖差,但廣告還是拉得進來,以他們與TVB董事會的關係,節目未必容易斷然停播。對張孝威來說,最重要的是開拓新財源,把眼光放在大陸,近幾月他頻訪湖南衛視洽談合作。」知情人士說。

除節流外,張孝威也積極開源,將威望購買的電影放到歡樂台播出,還投資五十億元,要在林口設立數位雲端媒體總部「新北影視城」,打算自製戲劇與綜藝節目。「賺大錢比較重要,李濤夫妻的事可以慢慢磨。」知情人士說。

創台元老 奠根基

「李濤自己也感受山雨欲來,知道外面在watch(關切)這問題,最近很緊張,有請人與王雪紅、陳文琦溝通,二對夫妻後來有碰面,氣氛和緩許多。」知情人士說。

今年六十三歲的李濤,從事新聞工作前曾演過戲,但李濤軍人出身的父親不喜歡他演戲,只好回頭跑新聞。他曾到中東戰地採訪新聞,別人是正經地站著播報,他卻一定要「搞緊張」,從吉普車上跳下來,在地上滾二圈才開始播報,成了新聞圈話題。

李濤轉型主持政論節目,要從TVB來台灣說起。一九九三年TVBS開台,李濤先推出《李濤廣場》,接著又推《全民開講》(《二一○○全民開講》前身),他以犀利批判吸引收視及民眾叩應,坐上談話性節目霸主,九五年更出任TVBS總經理。而一直夫唱婦隨的李艷秋,在TVBS也占有一席之地。

陳水扁執政後,李濤夫妻猛轟高捷弊案、SOGO禮券案,各台群起效尤,政論節目一時盛況空前。二○○五年TVBS換照被卡,李濤挑戰前新聞局長姚文智,連帶拉抬不少聲勢,被台內封為「民族英雄」。

觀眾流失 改朝代

李濤可說是TVBS創台元老,就連二○○六年傳聞TVB要賣TVBS股權時,開出的條件就是「不得換掉李濤、李艷秋,否則寧可另尋買主。」TVBS雖沒賣成,但隔年因播放黑道嗆聲影帶惹出風波,遭NCC下令撤換總經理,這才終結長達十二年的「李濤時代」。

如今,大股東改朝換代,觀眾也喜新厭舊。「濤哥的節目二十年、李姐的節目十多年,時間一久,跳脫不出框架、沒有太大變化,以致於觀眾群流失。」一位電視製作人透露。電視節目存廢看的是收視率,就算曾叱吒風雲,終究是過眼雲煙。

TVBS《2100全民開講》主持人 李濤

年齡:63歲

學歷:文化大學新聞系、美國密蘇里新聞學院

經歷:華視新聞部記者、副理;福特六和汽車公共事務處處長、TVBS總經理

婚姻:前妻為演員張海倫(已故);現任55歲妻子李艷秋,曾任華視記者、主播,目前在T台主持政論節目《新聞夜總會》,2人育有1子。

威盛宏達電集團董事長 王雪紅

年齡:55歲

學歷:美國加州大學柏克萊分校經濟學碩士

經歷:1992年創威盛,1997年創宏達電。威盛宏達電集團下有威盛、宏達電、立衛、建達、全達5上市、櫃公司,合計市值約2,578億元。

婚姻:與前夫育有2子,58歲的夫婿陳文琦為事業夥伴,任威盛總經理、建達董事長及TVBS董事等職。

回應

TVBS發言人葉毓君20日指出,TVBS今年邁入20年,這20年來,李濤參與公司重要歷程,貢獻有目共睹;TVBS不以領導品牌自滿,繼續求新求變,56頻道還有提升改進空間,今年也將在既有基礎上推出高質量的節目,但絕非針對性舉措,完全沒有調整頻道或假日播出的事。

執行副總廖福順加入經營團隊,不存在任何針對個人或特定對象的任務。董事長王雪紅一本尊重專業的原則,投資TVB之後,從未介入或干預TVBS的管理和經營。

李濤 夫妻 邊緣化 邊緣 王雪紅 重手 整頓 TVBS
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56網CEO周娟:收購並不意味被邊緣化!

http://www.iheima.com/archives/42375.html

如果說視頻行業的競爭就如一場被收購的56網創始人馬拉松,那麼在這個走到半程開始洗牌的過程中,是該堅守獨身主義,還是轉身尋找護蔭?這個問題困惑了視頻創業者們很長時間。

如今,土豆選擇了,PPS選擇了,PPTV正在選擇。而作為最早跨過「賣掉又不賣掉」這一道心理關卡的56網CEO周娟認為,選擇被收購和要獨立發展是兩個完全不同的運營思路,如果一直搖擺不定的話,整個團隊的發展都會受到影響。

在她看來,收購並不意味著被邊緣化,因為「視頻行業現在還沒有到競爭結束的狀態,而且競爭很激烈,中國所謂的第一並不是可以高枕無憂的第一。」

嫁人還是IPO?

「如果一個公司長時間處於要賣掉又不賣掉這種猶豫不決的狀態,其實對公司的發展是最不利的,因為選擇被收購和要獨立發展是兩個運營思路。」

周娟在接受南都專訪時稱,我們當時考慮如果真的要被併購那就要快,所以要求一定要在3個月之內做完。2011年9月,人人網宣佈以8000萬美元收購視頻網站56網。在創業的第六年,周娟的身份從一個創業者變成了職業經理人,公司從謀求獨立IPO變成「嫁入」人人。

但更大的挑戰來自於員工的心理變化。在早期視頻行業一度形成華北優酷、華東土豆、華南56網三足鼎立的局面。儘管後期在兵戎相見的版權廝殺中,56落於人後,但在2011年七、八月份的時候56網的經營和資金狀況尚算健康。而且在中國創業的大環境下,IPO才是真正的成功。「當時我宣佈這個決定的時候,他們是有點不理解為什麼會在這樣的上升階段做出這樣的選擇。」這一切周娟都看在眼裡。「你要花時間跟他們談,公司為什麼會選擇跟人人併購。」

進入併購後的磨合過渡期,56網的管理層並未發生變化,投資方全部退出。而從今年3月份起56網北京辦公室重新獨立辦公。「人人並沒有派高管進入56網團隊。只有不換人才能保證過來後整個人都能被我所用。」56網副總裁李浩表示。

不排除分拆上市

作為視頻行業唯一的女性創始人和CEO,周娟認為女性看趨勢看東西會更敏銳,包括處理員工的情緒等,其次給員工的壓迫感也沒有那麼強。

周娟認為,大家現在不僅僅是拼最大,而是去找準自己的市場定位,並且通過之前的版權競爭已經不可能有一家有最全的版權,這就一定會產生用戶分流。「所以我們現在要做的就是在一個市場裡獲得足夠的份額。」

「資本在早期對我們影響蠻大,那時候如果儲糧足夠,那2008年的事情對我們也不會有那麼大影響。2008年之後市場發展較快,但金融風暴大家都很難融資,如果沒有足夠的資本來投入,那麼肯定是把市場拱手讓人。她回憶稱,當時56網只融資了2000萬美金,然而土豆拿到了5000萬美金。「所以雖然大家都經歷了金融風暴,但是他們還是會比我們活得自在。」

但在周娟看來,視頻行業現在還沒有到競爭結束的狀態,而且競爭很激烈,「國外是一家獨大,但在中國優土合併之後市場佔有率也不過35%左右,中國所謂的第一並不是可以高枕無憂的第一,這個戰爭還遠沒有結束。」


56 CEO 周娟 收購 並不 意味 邊緣化 邊緣
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從打車應用, 看法律邊緣的商業奇蹟

http://www.iheima.com/archives/44117.html

如何在法律邊緣遊走

《打車APP那點事,壓根就別往商業模式上扯》一文中曾談到:

「中國有個規律,只要民營資本能進入到政府壟斷或者隱性壟斷的行業裡,普遍都會賺錢。交通、礦業、機械、金融、房地產等等都是如此。但是進入的過程不免殘忍,甚至成為了一代企業家和政治家的原罪。健力寶之父李經緯的坎坷一生就是例子,這並不是一件好玩兒的事情。」

想玩轉深耕入壟斷產業?文件裡寫的很好聽,「鐵路號召民資進入」,「通信基礎建設希望民資進入」,甚至「民資入股銀行都將在今年開閘」,但當普羅大眾真正把錢向壟斷產業中注入的時候缺發現,各式的法律法規,各式的准入牌照,各式的利益博弈,甚至一條196X年歷史遺留政策條款都可以將民資對於壟斷的覬覦扼殺於襁褓。

問題來了,作為與壟斷、政策的正面衝突幾乎毫無勝算的一方,如何在一場場利益遊戲中勝出?大致有三種辦法:

第一,進入陌生領域。「法無禁止即自由」,這是法治的基本原則,作為由中國特色的市場經濟,「民不舉則官不究」成為了「特色」的基石,而進入陌生領域則成為「法無禁止」的公海。歷史上看,電子商務便是最好的例子,按照孫為民的話講就是:「淘寶的競爭力部分來自電商不交稅。」當然政策神馬的經常習慣玩變臉,不過通常先入者會成為法律制定的參與方,因此針對新法律規章發佈這反倒成為了企業自身的另一道護城河。

第二,與壟斷企業成為利益共同體。最具有代表性的便是運營商SP業務,早期的SP們通過各式正當不正當的手段均贏得滿缽,在最瘋狂的2003年甚至出現過一些「特殊的」50元的手機卡賣出3000元的天價的故事,而信息產業部則直到2004年4月20日才對短信息服務收費行為進行了明確規範,對那些消費者意見比較大的比如資費不透明、退訂難等情況都做出了相應的規定。其中直接的原因無外乎,SP與運營商是一根繩上螞蚱,各地方運營商老總的KPI考核的核心指標便是營收,這也使得至今仍有一些並不善意的SP扣費出現的報端,顯得見怪不怪了。

第三,被追認。這是最被動、最無奈,但也是大多企業唯一能選擇辦法。畢竟被追認的通常有兩種人,一種是「烈士」,一種是「烈士家屬」,譬如「盛大盒子」便是「烈士」,而小米盒子、樂視盒子,則是「烈士家屬」。什麼樣的生意不合規會被追認?IDG資本合夥人李豐曾做出了過如下判斷,他認為那些終將被追認的生意通常是:「一方面,生意的最大用戶市場,或者叫最大市場需求,應正面存在。另一方面,在解決這個市場需求的所有人當中,你是不是儘量用了你能找到的正路來解決問題,而不是歪門邪道。」這裡筆者想補充兩點:其一,最好市場上有對「壟斷」的既得利者的另一官方對抗力量。。譬如當下運營商IPTV的需求便站在了廣電的對立面,這或多或少促進了互聯網電視拍照的發放。其二,充當「不合規」交易的平台商,而非實際操作者。譬如「眾籌」和「非法集資」便有著血緣關係,但事實上,作為平台商通常只要錢不「過手」,就可以擺脫一些「不必要的麻煩」,就譬如用陌陌約X,關我陌陌何罪?

誰能成就下一個互聯網商業奇蹟

金融

金融是一塊大肉,當然想吃肉要先有「牌」。掛羊頭賣狗肉的基金銷售渠道「餘額寶」上線半個月便轉入資金66億,但事實上,目雖然支付寶具備第三方支付牌照,卻不具備基金銷售牌照。而各式各樣的P2P貸款樣本們,即便在這樣那樣的風險中前行,但譬如宜信的早期投資人,據說僅僅靠每年的分紅就足以收回投資成本,更不要提投資回報率了。而目前的互聯網金融中,真正的幾塊肥肉「互聯網券商」、「互聯網銀行」、「互聯網信託」仍由於政策限制並未真正出現,這裡隨便一口便是數倍支付寶與阿里巴巴。

醫藥電商

「禁止處方藥在網上銷售」,始終是醫藥電商的一條紅線,更是其痛點。無論是一號店旗下的一號藥,天貓醫藥館還是曾經的京東好藥師,雖然都有過碰碰紅線的嘗試,但最終均以失敗告終。至於對策,好藥師的高管也曾在一次採訪中對筆者表示,「線上下單線下取藥」的O2O模式有機會解決這一難題,遺憾的是實際操作中未能大規模付諸行動。但醫藥電商作為未來的發展趨勢已經顯現得越來越明顯,這塊肥肉誰都不願意放棄,最直接的京東與好藥師的股權爭奪傳聞便是最好的印證。何況波士頓諮詢的報告中2015年中國醫藥市場的規模可以達到850億美元的數據就在那裡。

法律

綠狗網的出現,被律師界認為是「瘋了」。作為一個承擔著無限連帶責任的行業,網民可直接在線上進行法律服務自助交易曾經被視為不可能。但這些瘋狂的想法正在被實踐,在線創建合同、遺囑等法律文件,並最終由專業律師進行審核。當然目前對於一些線上不能完全解決的法律問題,包括繁瑣的案件受理、大型商事、刑事訴訟案件的處理,以及併購、資產重組等必須由線下解決的,仍需要提供線下法律項目對接服務。但換一個角度,在律師這個信息極不對稱的行業,未來會不會出現律師界的「大眾點評」,倒可拭目以待。

教育

美國免費在線課程項目Coursera今年2月稱,旗下有 5 門網絡課程的學分已經獲得美國教育委員會(ACE CREDIT)的官方認可。但在中國,任何形式教育想獲得官方認可?看看南方科技大學便知。即便如此,在線教育在2013年,又重新成為資本市場的熱點,大家對這個在中國新興起的產品都抱有極大的熱情和看好,並且湧現了像猿題庫,傳課,多貝,91外教,51talk這些在線教育公司。但可以看到目前真正在教育市場上佔據主流的K12(指從幼兒園5-6歲起到高三的17-18歲)仍未出現一款現象級產品,一名知名美元VC的投資經理曾分析說:「教育分為興趣類和非興趣類,互聯網教育要想做非興趣類的市場難度很大,因為考試等非興趣類的特點是1、結果導向2、被動學習3、系統性,這在社交平台上不容易成立。但興趣類,如炒菜做飯運動倒是有機會。題庫是很好的切入點,爭奪的是教科書市場,每個大細分領域都可以在幾億的市場中分幾千萬的羹,但想在任何方向有上億的突破,就需要進入系統化的學習階段,這個將是非常大的挑戰。」


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上海自貿區 衝擊台灣與香港的競爭力 拒絕邊緣化 台港合作是解方

2013-10-28  TWM
 
 

 

「上海自由貿易試驗區」在九月底正式掛牌成立,作為中國更進一步向世界開放的示範點,台灣與香港面對威脅已成定局,要避免邊緣化危機,台港加強合作可能是關鍵。

「上海將超越香港,成為亞洲金融中心。」這是稍早之前,香港首富李嘉誠對上海自由貿易區的評論。九月以來,「自貿區」幾乎已成為香港最熱門的討論話題之一。香港《文匯報》更在九月三十日自貿區揭牌日評論:「上海自貿區無可避免對香港形成競爭,香港過去的優勢將難以為繼。」上海只是試點 目標全中國事實上,早在今年三月二十五日,中國國務院常務會議就正式通過了「推進上海建設國際金融中心」的意見,擺明要用自貿區取代香港的金融中心地位。對於香港,上海自貿區無疑已是「邊緣化危機」的代名詞。

而對於台灣來說,自貿區帶來的威脅恐怕只有更大,不會更小。在全球區域經濟協定中成為落後者的台灣,過去能夠吸引外商投資的少數優勢之一,是作為「中國市場跳板」;如今上海門戶一開,不僅外商透過「跳板」前進中國的誘因降低,甚至可能進一步吸引國內企業加速西進。

香港與台灣,過去十餘年來因為「中國制度相對落後」而享有優勢,如今這個優勢正在消失。面對上海自貿區,兩地的迫切問題是一樣的:在邊緣化的危機之中,如何尋找自己的新定位。

好消息是,自貿區揭牌之後,暫時落得一個「雷聲大、雨點小」的評價。雖然採用負面表列,但負面清單卻有十八大類、一○六九個小類,被評為「如同正面表列」;原先被寄予厚望的利率自由化,也被加上了「在風險可控前提下」的但書。美林證券大中華區首席經濟學家陸挺表示,「自貿區方向對,但太多的開放政策不夠具體,留下許多讓政府自行解讀的空間。」然而,即使自貿區的開放暫時還在「摸石過河」的狀態,但方向卻絕對不會改變。「因為這場試驗有更高規格的目的,就是為了完成︽中美雙邊投資協定︾(Bilateral Investment Treaty, BIT)預做準備。」鳳凰衛視財經評論員朱文暉說。

他強調,BIT其實就是美國為首的︽跨太平洋戰略經濟夥伴關係協議︾(TPP)藍本,內容有八成相同,「是『高水平』的自由貿易協定!」簽了BIT,中國等於就進了TPP的一大半。

「中港的CEPA(《內地與香港關於建立更緊密經貿關係的安排》)或中台的ECFA(《兩岸經濟協議》),都是屬於低水平的貿易協定,談判只能循序漸進,沒有動力與壓力去往更高層次去邁進。若未來中、美真的簽了雙邊投資協定,在這個高水平的經貿關係安排下,香港未來的地位堪虞。」朱文暉並強調,中國國務院頒布的《中國(上海)自由貿易試驗區總體方案》,之所以將上海括弧,代表的是如果上海成功了,自貿區將推行全中國。「上海自貿區試驗期限三年,就是期盼可以在美國總統歐巴馬任內完成簽訂BIT。」然而,實際情況的發展恐怕會比朱文暉的預期進度更快。在上海自貿區上路之際,至少已有浙江、安徽、廣東、遼寧、福建五省著手規畫自貿區,而天津市、重慶市的自由貿易區方案更已上報國務院。

曾任香港政府中央政策組顧問的朱文暉,十月十八日來到台北,參加《今周刊》與香港經濟貿易文化辦事處合辦的「港台攜手打造經貿合作新契機」論壇。

除了朱文暉之外,這場論壇邀集港台產官學界的重量級人物,包含香港台灣商貿合作委員會主席李大壯、香港財經事務及庫務局副局長梁鳳儀、香港經濟貿易文化辦事處(台灣)主任梁志仁、香港北威國際集團董事總經理劉憶如、全國商業總會理事長張平沼、經濟學家馬凱、台灣金融研訓院院長鄭貞茂等人。

至於這場論壇的目的,就是要為台灣與香港尋找邊緣化的解方。

最有效的政府是盡量少管

台灣的下一步該怎麼走?近期以來,各界也頗有討論聲音,台灣大學經濟學系暨研究所教授林建甫強調,面對上海競爭,台灣自由經濟示範區進度必須加速;經建會主委管中閔則表示:「經建會將立即考慮在自由經濟示範區增加足與上海競爭的項目。」這些說法,都是從「台灣與上海競爭」的角度思考。

另一方面,在福建省目前籌畫的自貿區方案中,則正在研擬兩套方向,其一是綜合性自由貿易區;其二,則是「廈門對台自由貿易園區」,側重對台貿易。廈門大學台灣研究院經濟研究所所長唐永紅認為,廈門是台商在中國投資最密集的區域之一,台廈合推經濟自由化,將能創造更多合作機會。這個解方,是從「台灣與廈門合作」思考。

而十月十八日的這場論壇,則在「台滬競爭」、「台廈合作」之外,提出了另外一種為邊緣化危機尋求解方的思考方向──「台港合作」。

話題的起始來自於馬凱的「小香港論」。「香港是台灣遙不可及的夢想!」馬凱表示,香港高度自由化的程度以及香港政府效能全世界都稱羨,原因在於香港政府積極不干預主義,對於不該管的事情絕對不管、盡量少管,「最有效的政府是盡量少管,最糟糕的政府是無事不管,但沒有一件事管好。」馬凱諷刺地說。而他對台灣下一步的建議,是「大力模仿香港」,在台灣北、中、南部都設立高度開放且有效率的「小型香港」。

從「模仿香港」出發,與會者逐漸導出「與其模仿香港,不如與香港合作」的結論;其原因,首先來自於李大壯對台港經貿關係的分析。

他表示,台港雙方互為各自第四大的貿易夥伴,二○一二年兩岸貿易有五分之一是經過香港;今年首季台灣人赴港有五十二萬人次,較去年增加八%,同期到訪台灣的香港人更比去年上升二八%,達二十一萬人次。

「台港經貿關係密切,也就有了進一步合作的既有基礎。」李大壯指出,其實香港工商界普遍期望香港與台灣可以盡早訂立更緊密的經貿合作協議,就人流、物流、資金流三方面加強合作。梁志仁則在會中更明確表示,「香港與台灣應該簽定類似ECFA的經貿協議!」在許多可能合作的層面中,又以台灣幾乎已經喪失競爭力的「金融中心」最被關注。梁鳳儀指出,香港已經發展成為具規模的離岸人民幣中心,處理全球約八成人民幣支付;在台灣方面,隨著今年年初「兩岸貨幣清算機制」啟動,台灣人民幣業務也開始迅速發展,「兩地其實可以合作把離岸人民幣業務市場擴大,打通兩地大中華人民幣產品市場。」台灣一直欠缺的就是執行力曾任經建會主委的劉憶如則進一步提出台灣優勢,台商在東南亞地區有很好的產業連結優勢,大陸與東協國家之間的貿易以人民幣支付的速度進展也會愈來愈快,「港台如果加強合作,應能更廣泛的抓住人民幣國際化商機。」在台港合作的思惟中,若兩地能夠簽定更緊密的經貿協定,至少,能夠達到「自我保護」的效果。鄭貞茂表示,當香港與台灣彼此有了合作協定,未來無論是大陸對香港更開放,或者是大陸對台灣更開放,港、台都能因此受惠,「或者說,就是一個雙保險概念,台港一起進軍中國大陸市場。」台滬競爭?台廈合作?或是台港合作?無論哪一條路,目前都還看不到政府具體明確的突圍方向,而這其實才是讓產業界最感憂心之處,「台灣沒有自傲的權利,更沒有自卑的機會。」張平沼以此表達他對台灣處境的憂慮,自傲的結果是無視威脅,自卑的結果是自甘於邊緣化。

中國的大規模開放工程已經啟動,至於台灣,「從過去到現在,我們缺的就是執行力!」張平沼這句話,應可作為這場會議最無庸置疑的結論了。

中國自貿區遍地開花

資料來源:香港《文匯網》

遼寧

大連保稅區升級為自貿區方案已經上報國務院

天津

天津自貿區方案已上報國務院。

山東

青島西海岸經濟新區內設立中日韓區域經濟合作的實驗區,方案已提報。

安徽

合肥市綜合保稅區已進入申請階段。

浙江

舟山自由貿易區以港口物流為主力。

重慶

重慶自由貿易區方案已申報。

福建

廈門市正研擬興建綜合性自由經濟區或廈門對台自由貿易區。

廣東

深圳保稅區轉型為深港澳服務貿易中心;橫琴新區規畫為自貿區方案已送至省政府;南沙粵港澳自由貿易園區正在申報中。

撰文‧楊政諭

上海 自貿區 衝擊 臺灣 灣與 香港 競爭力 競爭 拒絕 邊緣化 邊緣 臺港 合作 是解 解方
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【案例】遊走在法律與道德邊緣的生意:偷情網站年盈利3000萬美元!

http://new.iheima.com/detail/2013/1209/56980.html

諾埃爾·彼得曼(Noel Biderman)身穿灰棕色休閒帽衫的他端坐於電腦屏幕前,精神抖擻,言談舉止中看不出任何疲態——要知道,他之前一天才從洛杉磯回到自己位於多倫多的家,而一週之前,他則正在紐約奔波。他旗下的網站在今年登陸香港和新加坡以來,彼得曼面臨的爭議和質疑更是鋪天蓋地。

彼得曼創辦的這家偷情網站名為阿什利·麥迪遜(Ashley Madison),隸屬Avid Life旗下,用戶可以通過註冊這個網站尋找自己的婚外情對象。

自從2001在老家多倫多創辦該網站以來,彼得曼的業務範圍就一直在不斷增長。在他擔任CEO的公司Avid Life裡,除了拳頭產品Ashley Madison,還有四家網站:Established Men、Cougar Life、Man Crunch以及Swappernet。這些都有Ashley Madison的細分市場,Cougar life甚至曾財大氣粗地邀請麥當娜為其創作歌曲,並允諾30萬美元的酬勞。只不過,無論哪一家網站,都沒有蓋過Ashley Madison的風頭。

彼得曼最善於的就是從他客戶的口袋裡淘到足夠多的現金。雖然,這麼做一直受到來自社會各界的普遍指責。這家打著「人生苦短,及時行樂」口號的網站,去年一年收入就達9000萬美元,盈利3000萬美元,而今年的預期收入將達到1.2億美元。

這些盈利全部都是從用戶手中得來,Ashley Madison沒有任何廣告收入。過去5年來,Ashley Madison的用戶增長了3倍,總用戶量達到了2100萬,其中一半以上的用戶來自美國,另有830萬用戶分佈於30多個國家和地區。

不過,在歐美市場獲得的成功,並沒有讓彼得曼滿足,於是他又把目光對準了亞洲。去年,Ashley Madison成功開拓了亞洲的日本和印度市場,其中在登陸日本的幾個月時間裡,其註冊用戶就突破了百萬。今年8月和11月,Ashley Madison又相繼宣佈登陸中國香港和新加坡。

而現在,彼得曼正對他的下一個目標市場虎視眈眈—中國內地。i黑馬不認為Ashley Madison能進入中國市場,但是它利用人性迅速崛起的方法,與中國迅速崛起的約炮工具似曾相似。也許,Ashley Madison向那些約炮工具一樣,積累足夠多的用戶,再進行轉型也是一個不錯的選擇。

請名人政要做「模特」

Ashley Madison在過去幾年中發展得順風順水。2009年,Ashley Madison的用戶數量從10萬猛增至360萬,成為在全球經濟衰退之時為數不多的逆勢興旺的企業。當然,這種勢頭與經濟危機的大環境有關。在經濟衰退的背景下,人們總是願意拿出一部分錢在壓力巨大的職場之外找點樂子。對此,彼得曼的解釋是:「婚姻中的偶爾出軌,可以完善自己,幫助缺乏安全感的人重新找回自信。」

經濟危機之後,Ashley Madison一度走出人們的視線。作為一家做偷情生意的網站,Ashley Madison自始至終都在面臨道德上的指責,它的廣告在很多地區都遭到了封殺。用彼得曼自己的話來說,「一切都得看對方(主流媒體)的態度」。

2009年,彼得曼向媒體控訴美國NBC電視台拒絕在「超級碗」比賽中播出Ashley Madison的宣傳廣告;次年,彼得曼試圖以1000萬美元的價格買下美國鳳凰城天灣國際機場的冠名權,雖然當時該城市面臨經濟危機,但還是拒絕了Ashley Madison的提議;Facebook等社交媒體也拒絕了Ashley Madison的廣告投放請求。

主流媒體資源的匱乏,使得Ashley Madison只有借助高高懸掛的廣告牌進行市場營銷。這些廣告牌上的「模特」經常由各界名人「出演」,並配以聳人聽聞的廣告語,以達到吸引眼球的效果。一則帶有金正恩標誌性拍手模樣的廣告牌最為被人津津樂道,這副廣告牌上配合的標語為:「現在找外遇有保證了——即便你長得像他一樣。」

當然,這種營銷手段難免會捅了婁子。2012年,Ashley Madison被西班牙74歲的索菲亞王后指控損毀自己名譽,因為她成為了Ashley Madison廣告的主角,與半裸露男性互搭肩膀,旁邊還被配上幾個大字:「你再也不用孤枕成眠。」在她和西班牙國王胡安·卡洛斯長達50年的婚姻中,後者曾多次被指控有外遇,而Ashley Madison正是借此調侃了一下索菲亞王后。最終,這場鬧劇以Ashley Madison道歉並保證永不使用其照片做市場營銷而告終。

2012年,法國警方甚至對該網站下達了封殺令,並禁止其進一步在法國媒體上做廣告。原因是,Ashley Madison在廣告中列出三位法國前總統密特朗、希拉克、薩科齊以及法國現總統奧朗德的頭像,並在他們的臉上加上紅色的唇印,再配上廣告語:「問題:他們的共性?答案:他們應該想到Ashley Madison網站。」言下之意是,如果採用該網站提供的婚外情秘密服務,他們的婚外情就不會被曝光。

儘管類似的營銷手段頗受爭議,但不可否認的是,Ashley Madison的名頭確實因此越來越響。

與此同時,儘管Ashley Madison的主流媒體資源匱乏,但好在刻薄的美國脫口秀主持人並沒有放棄「偷情網站」這個吸引觀眾的噱頭。這也正中Ashley Madison的下懷:輿論越批評,Ashley Madison的市場越蒸蒸日上,彼得曼在媒體上不停地為自己辯護反而成了Ashley Madison的免費廣告資源。

在一檔名為Dr.Phil的美國訪談類節目中,彼得曼和CheaterVille的創始人James Magibney就「誰在破壞婚姻」進行了激烈的辯論。Cheaterville是一家曝光婚姻不忠者的網站——如果你發現有人對婚姻不忠,就可以在這個網站上曝光他。James Magibney自然斥責彼得曼破壞家庭,但在彼得曼看來,Cheaterville才是破壞婚姻的兇手:一個人發生婚外情意味著他還不想離開家庭,而外遇被曝光只會使得婚姻無以為繼。

「如果尼奧(彼得曼)有外遇我會傷心,但是我不會去指責這個網站,它沒有培養不忠,只是解決了一種用戶需求。」對於這個話題,妻子阿曼達是彼得曼論調的堅定支持者,她也曾多次在電視節目中為Ashley Madison站台。

由於道德上的爭議,Ashley Madison在資本運作上的經常碰壁。2010年,Ashley Madison的母公司Avid Life曾有機會公開上市。然而,就在準備上市前的半個月,加拿大記者找到負責Avid Life上市的加拿大GMP資本CEO凱文·蘇利文(Kevin Sullivan),並向他宣讀了一份Ashley Madison用戶的個人簡介——我在尋覓一個願意照顧年輕女性的慷慨大叔,我現在18歲了,剛上大學,父母不能給我付學費。如果現在有一個善良的紳士能幫助一個年輕的女士,減輕一下她的負擔,她也會在精神和肉體上同等程度地回報他。

蘇利文頓感面紅耳赤。3天後,GMP資本宣佈撤出交易,Avid Life上市計劃就此作罷。

這不難理解。儘管Ashley Madison並不違法,但道德上所受的爭議無疑加大了網站在融資上面臨的挑戰。試想,有哪位基金經理人願意回家向妻子宣佈他投資了Ashley Madison?公司的一些員工也不願公開承認他們在Ashley Madison工作。彼得曼承認,他有時甚至會擔心自己的安全,畢竟公司所從事的業務是大部分人反對的。

不過最近幾年,社交媒體和交友網站一波又一波地興起,小報頭條的八卦性醜聞也一次又一次突破美國人的心理底線,賭博、烈性酒以及香煙公司這些可能同樣「有悖宗教、道德」的產業已經成為了紐交所的常客。更重要的是,社會觀念的變遷正為Ashley Madison提供最適合它的那片土壤。(i黑馬認為,很多成功的產品正是擊中了人性的弱點,Ashley Madison無疑擊中的是色,自互聯網興起以來,色情一直是互聯網收入最多的領域,而遊走在法律與道德邊緣的Ashley Madison大獲成功也是顯而易見的,一個產品切中人類「七宗罪」的任何一個點,要想成功其實這並不難。)

美國退休者協會曾報導過這樣一組數據:2009年,有22%的人認為非婚姻性行為是錯誤的,而10年前的數據則大約是2009年的兩倍。現代社會兩性觀念和婚戀觀的改變,越來越讓資本市場意識到,Ashley Madison的市場前景可期,它們願意嘗試觸碰這塊有些燙嘴的蛋糕。

這種改變帶來的結果是,Ashley Madison在資本市場的地位開始回暖,許多投資公司都向彼得曼投來了橄欖枝。與青少年社交網站相比,婚外戀社交的目標用戶付費能力更強,現金流更好,更容易獲得資本的青睞。旗下擁有10億美元資產的加拿大一家資產管理公司的資金經理表示,自己公司每年收入的25%都來自於對Ashley Madison的投資。「我們只需投入很少的資金,就可以取得高利潤。Ashley Madison的現金流很充足,並且有一個看上去牢不可破的資產負債表,他們有一個運營非常出色且充滿激情的CEO。」到目前為止,彼得曼的那些加拿大匿名投資者已經從Ashley Madison賺得超過9000萬美元現金分紅。

此外,根據美國《新聞週刊》報導,最近,豐澤投資已經表態願意給Avid Life提供50億美元借貸——豐澤投資是一家總部位於紐約的對沖基金公司,擁有近540億美元資產;同樣位於紐約的傑弗裡投資銀行(Jefferies)合夥人也找到彼得曼,討論Ashley Madison公開募股的可能性。而巴西最大的獨立投資銀行,也曾找到彼得曼洽談有關股權收購的問題,以及如何獲權使用Ashley Madison品牌。

用大數據打開用戶的錢包

可以說,Ashley Madison的成功,得益於彼得曼抓住了社會發展趨勢。對於他來說,在用戶強大的需求面前,所謂道德批評並不會成為阻止Ashley Madison擴張的致命障礙,他堅信自己正在做的是一筆雖然富有爭議但卻具有廣袤市場潛力的好生意。

芝加哥大學全國民意中心去年4月所做的一項調查顯示,14.7%的美國已婚女性以及21%的已婚男性承認他們曾有過婚外幽會。對此,彼得曼認為:「對婚姻的不忠是生理驅使的,科技手段只不過改變了女性出軌的方式。」

為了更瞭解用戶的需求以保證自己旗下網站的生命力,彼得曼對用戶需求做了大量調研工作,而這正是Ashley Madison取得成功並受到越來越多美國甚至全球女性追捧的關鍵要素。

2011年,彼得曼出版《不忠繁榮——婚外情如何解救現代家庭》一書,書中援引了Ashley Madison創始以來所蒐集的很多用戶的數據。「我們收集的這些用戶數據是想分析我們的產品,但我們不知道這些婦女的名字,只知道在哪個年齡層的用戶傾向於哪種用戶行為。」近些年來,發生的維基洩密和斯諾登洩密事件已經足夠讓美國人對數據收集頗為敏感,談及這些數據的由來,彼得曼解釋說。

彼得曼構思這本書最早可以追溯到2008年,當時Ashley Madison風頭正盛。「隨著時光流逝,人們會越來越質疑我們存在的原因,人們總想指責我們,所以我們開始逐漸積累用戶數據進行說明。」彼得曼表示,這些帶有獵奇性質的數據更能引起人們的興趣,它們的存在使得自己在與學者、媒體交流的時候更容易解釋這門生意,大家也會從此看到,婚外情已經成為一種社會現象。

「一般情況下,你們很難發現有關於不忠的數據報告,即便人們有這種情況,他們不會告訴別人。」彼得曼說,利用龐大的用戶群,Ashley Madison可以輕易做到這一點。

這種不忠數據的傳播,無論是正向還是負面,都會對Ashley Madison起到一定的推廣作用,尤其是在Ashley Madison投放廣告處處碰壁的情況下。而且,大數據的普世功效——根據數據分析做市場策略,也開始在Ashley Madison上逐漸體現。

Ashley Madison的數據顯示,2012年美國新增註冊用戶佔總人口數比例最高的城市是華盛頓,為6.18%,奧斯汀(3.10%)、休斯敦(2.89%)和邁阿密(2.75%)緊隨其後。在註冊會員中,70%以上的付費會員是超過40歲的男性,其中84%的男性都是已婚。這些數據的收集,為彼得曼在推廣Ashley Madison市場的過程中,提供了不可或缺的參考價值。

比如,彼得曼發現,在美國的亞洲女性註冊用戶在選擇婚外情對象時,一般不會考慮亞洲男性,所以在亞洲女性的「你可能會感興趣的男性」頁面,Ashley Madison就很少會推薦亞洲男性;面對年過65歲的男性用戶,Ashley Madison則會為他們推薦單身女性,因為這個群體更希望通過Ashley Madison找到一個情婦而非已婚婦女進行婚外戀。

Ashley Madison發現,自己的大數據中一個最明顯的變化是,在2008年到2013年期間,女性用戶明顯增多——在35歲以下的用戶中,男女性別比例已經可以達到1比1——儘管整體來看還是男性用戶數偏高。有分析稱,女性用戶的增長來源於Ashley Madison對移動應用的開發:與其他人共用一台家庭電腦,婚外情被發現的風險顯然更高。而相比之下,手機應用則更為安全。Ashley Madison的數據顯示,在2012年,使用Ashley Madison手機應用登錄的女性註冊用戶甚至已經超過男性,其數量是男性的將近兩倍,年增長速度和幅度也都比男性用戶要大。

當然,這些持續增長的女性註冊用戶的真實性可能存在一定水分。近日,一名Ashley Madison的前女性僱員將Ashley Madison告上法庭,並索賠2000萬美元。原因是,她在為公司捏造上千份女性資料時,在手腕和前臂出現疼痛的情況下,公司仍不允許她休息,導致疼痛加劇,以至於她從2011年開始就無法正常工作。

為了吸引更多女性用戶註冊,Ashley Madison在付費設定上儘量向女方傾斜,女性註冊用戶不必支付任何費用就可以享受Ashley Madison的大部分服務,而男性用戶則需要花費49美元購買Ashley Madison的100個信用點,這些信用點可以允許一名男性用戶給20個女性用戶發送郵件。除此之外,儘管道德指責曾給Ashley Madison帶來了諸多困擾,但彼得曼適時地把用戶在道德層面所受的困擾轉化成為了商業需求——用戶只要花費19美元,就可以抹掉自己在Ashley Madison上的所有數據。

除此之外,針對女性用戶的增長,Ashley Madison 並沒有做太多特殊的宣傳和應對。在彼得曼看來,女性用戶的高增長率是順其自然形成的,主要是社會的原因:女性們不單單擁有家庭角色,也逐漸擁有社會角色。女性的財政自主權越來越大,她們在工作、生活中也能遇到很多有趣的人,並且樂於和他們打交道。而且,大多數國家和地區已經不再因女性有婚外情而對其進行懲罰。

向亞洲傳統倫理髮起挑戰

在Ashley Madison拓展到的30多個國家和地區中,女性用戶佔比最高的地區是澳大利亞,女性用戶佔40%。這得益於彼得曼的大數據調研工作。在正式登陸之前,彼得曼曾花費好幾個星期研究澳大利亞市場,他發現:「男人可以肆無忌憚地光顧妓院、按摩院、脫衣舞俱樂部,而女性卻什麼都沒有。」鑑於這種情況,彼得曼認為,Ashley Madison在澳大利亞會受到女性的極大歡迎,「互聯網可以幫助她們開闢新的戰場」。

在彼得曼看來,同樣的邏輯也適用於香港市場,那裡的女性心理和澳大利亞極為相似。

其實,Ashley Madison 選擇拓展香港市場,和大數據的收集工作也有一定關係。2012年,在沒有任何市場推廣的情況下,Ashley Madison在香港地區有32萬次的登錄點擊。對此,彼得曼很是得意:「他們想敲我們的門,那我們何樂而不為呢?」

而且,彼得曼也研究了香港社會的一些數據:2011年香港的離婚率達到了30%,是1991年的兩倍;2012年的離婚案件總數達到了創紀錄的21125件。除此之外,香港的法律架構以及信用卡支付通道都在彼得曼考察內容之列。不過,彼得曼並未把香港人的社會倫理和宗教信仰考慮在內,按照他的經驗和說法,如果有人想要不忠,他根本就不會去受這些條條框框的限制。

當然,作為一家互聯網公司,Ashley Madison選擇拓展市場的目的地時,還必須考慮技術因素,這也是為什麼英語國家和西班牙語國家成為Ashley Madison繼美國之後率先開拓的市場,而南非也成為Ashley Madison 比亞洲更先開拓的市場。「這中間沒有經濟原因,只是因為技術。」彼得曼說,南非的一大弱勢是信用卡支付通道非常不方便,優勢是可以直接使用英文網頁,而在日本或是中國香港,則需要轉換成各自國家或地區的語言。單單是開拓香港市場所做的前期技術準備,就耗費了Ashley Madison幾百萬美元和整整一年的時間。

事實上,在分佈於美國之外的830萬用戶中,有相當大一部分是來自於亞洲的日本等地。彼得曼承認,這些用戶中,有一些人是真正想在這裡來一段婚外情,而也有一些人來上網站只是出於好奇,甚至好奇者可能會多於真正使用者。「一開始,女性用戶可能希望發現誰會注意到她們,重新感受下激情對她們來說會很有趣。而最後的婚外性行為也會發生,只是概率並不會很高。不過,世上的很多事情都是好奇驅使的,人們最開始是對接吻感到好奇,對和另一個人在一起感到好奇,對婚外情的好奇也是這樣。」他說。

儘管在彼得曼看來,日本和香港等亞洲國家(地區)可能更容易滋生婚外情,從而成為Ashley Madison下一個重點攻克的目標——他一直聲稱「目前的市場重點是在亞洲」,並希望Ashley Madison 在這裡取得類似於歐美市場那樣的成功。不過,他可能沒想到的是,自己將遭遇的是比歐美國家嚴苛得多的倫理指責和信息審查,而這無疑會成為Ashley Madison走進亞洲市場的最大一塊絆腳石。

事實上,無論在歐美國家還是亞洲市場,彼得曼始終都無法逃避來自外界的道德和倫理質疑:幫助用戶尋找婚外情對象,對社會組織和婚姻是一種極大的破壞。正如康奈爾大學Weill醫學院精神病心理學教授助理佩吉·德雷克斯勒(Peggy Drexler)所說:「Ashley Madison吸引的是那些對婚姻不忠的人,但與此同時也確實為那些對婚姻忠誠的人提供了一個不忠的渠道。」

至少現在看起來,Ashley Madison的亞洲市場開拓進行得並不順利。今年8月,Ashley Madison甫一登陸香港,就引起了香港宗教和社區團體的強烈不滿,這家婚外情網站隨即被推至輿論的風口浪尖;11月,Ashley Madison剛剛宣佈即將登陸新加坡,即遭到了民眾的聯合抵制,他們呼籲回歸良性價值觀,新加坡政府也因此對Ashley Madison進行了屏蔽處理。

香港中文大學博士候選人任玨認為,香港和亞洲的社會文化雖然具有多元性,但是在家庭方面,還是趨於回歸傳統。雖然香港法律直到1971年才廢除一夫多妻制,包二奶的現象也依然存在,但對家庭、愛情的忠貞,在主流論述中還是佔絕對多數。另外,天主教會在香港的影響力,也是香港家庭持保守婚姻觀念的重要影響因素。典型的表現是,Ashley Madison登陸香港後旋即受到宗教團體的集體指責,媒體在街頭做調查時,從年輕女孩那裡得到的也更多是批評Ashley Madison破壞家庭和婚姻的聲音。

對於彼得曼來說,好消息是,近些年來,亞洲社會群體中有一部分人已經逐漸傾向於只是維持婚姻現狀,而不計較是否仍然存在感情,甚至「出軌使愛情保鮮」、「發生婚外情是因為不想離開家庭」這樣的論調也並不鮮見。在這樣的社會發展背景下,Ashley Madison確實可以為這部分人提供一個情感宣洩的平台,只是這種需求是否會演變成事實,在贏得大筆利潤的同時又不會對社會倫理造成顛覆性的衝擊,對彼得曼來說是一個大大的問號。

眼下,儘管在亞洲市場拓展上遭遇倫理阻力,但彼得曼仍在積極尋找能夠成功進入中國內地市場的方式,「這是我們現在重點要做的」。看上去,他對此依然信心滿滿。事實上,連他自己都承認,Ashley Madison在香港可能不會取得像日本那樣短時間內註冊用戶過百萬的成績,他只不過是想把香港視為進入中國內地市場的一塊跳板。他表示,去年有64萬來自中國內地的登錄請求,市場需求巨大,而「網站在香港上線之後,來自中國內地的需求也許會增加10倍」。而對於進入內地市場的具體時間,彼得曼的回覆是:「非常快,明年或者後年。」當然,中國內地的法律和道德對那些做偷情生意的公司都不歡迎。
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【敗局】中國新蛋網再換帥:多高管離職 日益邊緣化

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不知從何時起,新蛋網(中國)似乎已經成為又一個外企敗走中國的典型案例,退出中國、裁員、資金鏈危機等風波一直不絕於耳。i黑馬了解到,中國新蛋網近日又被曝出10月份已經再次換帥,業務方向也將再次轉舵。在i黑馬看來,盡管新蛋網在美國發展的很好,但這並不意味著新蛋中國在華同樣能夠爭奪一席之地,因為在中國很多問題都比在美國要複雜地多。隨著天貓、京東等開放平臺的逐步完善,外資電商想要在中國實現本土化落地,並不是那麽簡單。 中國新蛋網成為中國電商界換帥最頻繁的公司。據騰訊科技了解,中國新蛋網今年10月份再換帥,奧碩物流總經理裴慶兼任中國新蛋網COO一職,原新蛋軟件(中國)CTO鐘浩擔任中國新蛋網執行副總裁(EVP)一職。新蛋中國區總裁周昭武不再兼任中國新蛋網CEO一職,仍繼續擔任新蛋中國區總裁。新蛋中國方面證實了這一消息。上述變化意味著,裴慶和鐘浩成為中國新蛋網的實際負責人。伴隨著再次換帥,中國新蛋網迎來內部調整,今年10月份至今進行裁員,被裁員工約30人,多位高管離職。此次換帥後,中國新蛋網或將再次轉舵。新蛋內部人士透露,周昭武時期推進的海外直購方向已經暫時擱淺。未來,中國新蛋網將何去何從?再次換帥新蛋中國有四大業務板塊,分別是中國新蛋網、奧碩物流、新蛋軟件、面向美國新蛋的技術支持中心(NESC)。此次發生人事變動的是中國新蛋網業務。這也成為中國新蛋網近三年來第四次換帥:2010年11月,中國新蛋網原總裁鄒果慶卸任,轉而擔任新蛋集團董事長特別助理;2011年9月顧建興卸任新蛋中國總裁。直到2012年5月11日,新蛋中國任命中國區執行副總裁周昭武兼任中國新蛋網總裁。但周昭武也沒能打破中國新蛋網頻繁換帥的魔咒。今年10月份,周昭武不再兼任中國新蛋網總裁一職。這距其就任中國新蛋網總裁一職僅一年半的時間。目前,中國新蛋網實際負責人為COO裴慶、執行副總裁鐘浩。為何再次換帥?中國新蛋網方面給予的答複是,美國總部更強調中國新蛋網的本土化、運營、技術。資料顯示,周昭武是臺灣人;裴慶、鐘浩是本地人,並且是新蛋中國元老,二人在新蛋中國供職已超過10年時間。其中裴慶澤是新蛋中國的第二位員工。鐘浩於2005年被美國總部派去培訓,直到去年才被派回中國。中國新蛋網一位近期離職的高管稱,換帥是美國總部的決策,“其中原因比較複雜,美國新蛋希望中國新蛋網盡量縮減費用。”“周昭武基於長遠發展的角度,不願意用傷筋動骨的方式縮減成本,但美國總部比較強勢,雙方意見不符。”上述人士稱。有內部人士稱,此次人事調整仍處於模糊的狀態,方向不明,因此一些高管選擇離開。“這次換帥並不意外,裴慶和鐘浩皆是新蛋中國元老,總部有將中國管理層本土化的考慮。”一位新蛋前中層說,“不過裴慶和鐘浩分別負責物流和技術,能否讓中國新蛋網有所突破?仍有疑慮。”方向調整 裁員縮減成本周昭武時期推動的發展方向是“海外直購”。周昭武今年7月份接受騰訊科技采訪時曾表示,新蛋中國在網站定位方面,不走京東商城大平臺的道路,而是走個性化、差異化,面向特定的顧客族群。實現差異化的方式有兩點:一是依托新蛋集團的海外資源,中國新蛋將涉足海外直購,銷售進口產品。二是產品走高端、精致、新奇特的路線,如發展DIY產品。據悉,海外直購項目籌劃了近一年,內部一直在大力推進。但這一項目推進並不順利,資源對接方面存在挑戰。“無論是和美國新蛋進行資源對接,還是未來和全球各地的新蛋網資源對接,都離不開人力、物力、資金的支持。但美國總部比較保守,不願意過多投入。”一位新蛋內部人士透露,如今海外直購部門已不複存在,項目名存實亡。“之前大張旗鼓的宣傳海外直購物,感覺現在是一個雞肋,只是在網站上有個入口而已。”上述離職高管也稱,目前來看,中國新蛋網不會再大規模投入於海外直購。中國新蛋網方面則表示,未來繼續會推進海外直購,同時將更加本土化,做精細化運營。除了方向調整,新官上任後已著手削減成本,於10月底進行了一輪裁員。據悉,中國新蛋網約130多人,此輪被裁員工約30人。“裁員沒有任何預兆,沒有提前打招呼,下午還在開會討論,第二天人就不在了。”一位員工說,被裁的不僅是普通員工,還包括總監級別員工。有離職員工透露,被裁員工大多是采取自動離職+補償的方式。滿1年給予2個月補償金,滿2年給予4個月補償金。“郁悶的是,在過年前毫無征兆的被裁。”一位被裁員工抱怨。除了裁員,中國新蛋網在廣告投入方面精簡,今年大促期間不再進行線下廣告投放。被邊緣化的中國新蛋網近兩年,中國新蛋網市場份額不斷下跌,業務下滑嚴重,越來越被邊緣化。據艾瑞數據顯示,2010年,新蛋網在中國自主銷售式B2C市場中份額5.4%,僅次於京東商城、當當、卓越亞馬遜,居第四的位置。2011年,新蛋網市場份額跌落到1.8%,居於第八位。到2012年,新蛋網已經跌出了電商前十名榜單。一個不可忽視的原因是,中國電商處在野蠻生長中,各大B2C不遺余力的投入,而新蛋沒過總部對中國市場采取保守策略,市場費用、倉儲物流、人員投入皆有限。以物流為例,京東商城、易迅皆花大力氣自建物流,以保證配送速度和質量。易迅在六個核心城市倉儲物流布局基礎上,在全國新開設廣州、杭州、成都等10個核心倉,投資十幾億元的上海青浦倉也將在年內動工。京東CEO劉強東2011年曾表示,5年之內的物流投資將達到200-300億元。蘇寧方面表示,未來三年將投入220億元發展物流項目。天貓也在加強物流布局,牽頭成立菜鳥網絡,近期以22.13億元投資海爾,與海爾旗下日日順物流成立合資公司。但中國新蛋網在物流倉儲方面持收緊策略,目前在江浙滬設有倉庫。在競爭對手推配送“限時達”“一日三送”的策略下,顯得在爭奪用戶方面缺乏競爭力。顧建興離職後接受媒體采訪時曾稱,最近這兩三年,大家都在拼命向第一集團擠。在未來,只有第一集團的電商能夠賺到錢。在這種前提下,過分地控制成本是不明智的。他認為,從2008年到現在,新蛋至少錯失了兩次拉流量的機會。此外,中國新蛋網頻繁更換總裁,發展方向頻繁調整,缺乏持續的發展目標。“領導人變更、方向變化太快,跟不上變化的節奏。”有員工說。顧建興擔任新蛋中國負責人時期,走的是中國本土路線,主張大平臺道路。周昭武時期,改變了原來的大平臺路線,不再追求市場份額,轉型“小而美”。不過,小而美的轉型未有明顯效果,銷量下滑嚴重。以“黑色星期五”當日促銷情況為例,據中國新蛋網2011年披露的數據顯示,2011年黑色星期五當日銷售額近億元。據內部人士透露,目前中國新蛋網日均銷售額約100多萬元,今年黑色星期五當天銷售額僅300萬元。那麽,現在的中國新蛋網,在新蛋集團中扮演者什麽樣的角色?總部對中國市場有什麽樣的期待?上述離職高管認為,中國3C市場競爭白熱化,看不到盈利的希望。“但畢竟新蛋集團在中國投入了這麽多年,中國市場這麽大,中國新蛋網肯定會繼續保留,但盡量減少投入,對中國市場沒有太大的期待。”另一位離職的中層同樣認為,中國新蛋網對新蛋集團雖然是拖累,但仍不會放棄。“如果中國新蛋網想立足中國,需要明確的發展方向並持續的貫徹下來。現在看來,中國新蛋網要麽持續投入、發力向前走,要麽被邊緣化下去。”一位電商從業人士評價。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王可心 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

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世界最古老的銀行處於崩潰邊緣

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當今世界最古老的銀行——意大利第三大銀行西雅那銀行(Banca Monte dei Paschi di Siena)的一項重要籌資遭到延遲,使其面臨國有化風險。意大利政府希望避免這樣的局面發生。 今年1月,在大股東的帶領下,西雅那銀行的股東拒絕了總額達30億歐元的籌資計劃,將籌資事宜推遲到5月12號。西雅那銀行的大股東是一家慈善性銀行基金,與當地政府有著緊密聯系。西雅那銀行主席Alessandro Profumo和首席執行官Fabrizio Viola可能因為與大股東發生前所未有的沖突而選擇辭職。前幾日Profumo表示,他與Viola將於下月決定是否辭職。西雅那銀行預計將於2014年1月中旬召開董事會會議。 當前人們關註的焦點轉向了意大利經濟部和意大利央行。意大利經濟部負責監管銀行基金會,意大利央行也在密切關註西雅那銀行籌資的進展情況。 西雅那銀行需要籌資來償還今年初意大利政府提供的41億歐元援助,以避免國有化發生。歐元區債務危機和衍生品交易給西雅那銀行造成了巨大的損失。本次籌資也是西雅那銀行重組計劃的一部分,重組計劃得到了歐盟委員會的同意,目的是讓銀行徹底償還政府援助資金。 當地時間周日晚,ANSA新聞通訊社報道,意大利財政部發言人表示,政府的首要任務是將援助資金退還給納稅人,意大利政府沒有興趣將西雅那銀行國有化。有消息稱,意大利財政部將繼續鼓勵各方參與進來,找到解決方案。 Profumo和Viola已經確定數家銀行為西雅那銀行提供資金,但前提是要在1月底前啟動籌資。他們稱,籌資延遲令籌資更為艱難,因為意大利和歐洲其它銀行也在尋求新的資金,以應對嚴格的檢查,這會觸發西雅那銀行國有化。 目前,西雅那銀行大股東Monte dei Paschi基金會持有足夠多的股權來否決任何決定。基金會希望通過延遲籌資來為自己贏得更多時間。基金會希望減持33.5%的股份,用以償還債務。基金會負責人Antonella Mansi表示,1月份增資將極大地稀釋基金會持有的股份,導致基金會無法通過出售股份來償還3.4億歐元債務。 意大利西雅那銀行成立於1472年,總部設在意大利中部中世紀的古城西雅那城市。西雅那銀行總資產約1300億歐元,目前共有工作人員約12000人,在意大利本土設有1900多家分支機構,在紐約、新加坡、倫敦、法蘭克福、馬德里、香港等地設有分行,在北京和上海設立了代表處。
世界 古老 銀行 處於 崩潰 邊緣
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歐元區邊緣國家借債成本集體下滑

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據FT報道,本周二,歐元區邊緣國家的借債成本出現下滑,此前投資者對愛爾蘭國債的認購熱情高漲,這讓愛爾蘭輕而易舉地完成了今年融資計劃的一半。 西班牙、葡萄牙和希臘的國債收益率急劇下跌,愛爾蘭也是如此,之前投資者購買了140億歐元愛爾蘭政府發行的10年期國債。這是愛爾蘭政府自上月宣布退出救助計劃以來的首次債券發行。 強勁的認購需求反映出越來越多的投資者對更高收益的歐元區邊緣國家債券的看好,以及對歐元區經濟複蘇的信心提升。在去年愛爾蘭宣布結束救助計劃後,葡萄牙和希臘也表示將會很快退出該計劃。 與此相反,美國和英國政府的借債成本在美聯儲宣布縮減QE後明顯走高。 巴克萊債務資本市場運營部門的負責人Charlie Berman認為, 歐元區邊緣國家吸引了不少投資需求。 希臘政府10年期國債收益率跌至7.8%,這是自希臘2010年早期深陷歐債危機以來的最低水平,西班牙10年期國債收益率跌至3.8%,這同樣也是2010年來的最低值,葡萄牙同樣期限的債券收益率為5.4%,創去年5月以來的新低。 收益率的下滑也反映出市場對歐洲央行為阻止通縮風險采取進一步行動的預期,12月歐元區的通脹跌至0.8%,遠不及歐元區“低於但接近2%”的通脹目標。 盡管愛爾蘭有200億歐元的資金緩沖,也不需要再為2014年的政府開支進一步融資,但愛爾蘭的債務管理當局還要為2015年提前融資,並計劃在今年籌得80億美元的資金。周二國債發行的成功為愛爾蘭在今年進一步發債奠定了良好的基礎。 花旗主權資本市場的主管Philip Brown表示, 愛爾蘭希望推動債券發行走向正軌,而不是在新年的第一周就完成所有的發債計劃。
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「下水道工程」奏功 從倒閉邊緣到英特爾加碼投資 廖筠松讓勝捷起死回生的祕密武器

2014-02-10  TCW
 
 

 

三年前,勝捷光電是一家虧損連連的公司,但廖筠松接手後,不僅創造連續十五個月穩定獲利,還獲得英特爾入股投資,靠的是廖筠松的一套「下水道工程」。

撰文‧顏雅娟

他是勝捷光電董事長兼執行長廖筠松,寧願捨棄年薪八百萬元高薪,在四十五歲「高齡」選擇熱血創業,卻賠光了畢生積蓄。當他以為人生走到絕境,卻有人找他當公司的董事長,上任才發現根本是個瀕臨倒閉的爛攤子。

就像上帝給他的考驗,「天上掉下來的禮物」經過二十個月的大改造,廖筠松把爛攤子變當紅炸子雞,還獲英特爾旗下創投青睞。

熱血創業

六年內燒光畢生積蓄

走進位在竹科的勝捷光電,腳步還未踏進董事長辦公室,就先與廖筠松不期而遇。穿著簡單西裝、戴著細框眼鏡、說起話來恭謙有禮的廖筠松,完全沒有董事長架子,勝捷光電員工笑說,「在公司裡頭,他是實施『走動式管理』的最佳代表。」或許是剛獲得英特爾投資,讓廖筠松說起話來顯得意氣風發。但很少人知道,在進入勝捷光電之前,廖筠松在惠普、英特爾、思科、諾基亞通信待過,最高職位還增擔任事業群總經理,見證了一流外商公司的光鮮亮麗。

但就在廖筠松人生走到四十五歲時,他決定來個大轉彎,給自己一個前所未有的巨大挑戰——創業。

二○○四年,廖筠松獨資創辦「黃金一哩管理智庫」公司,提供企業網路行銷、人才培育、生產力提升專案。中年創業不為別的,只因過去長期在外商打拚的他,在龐大組織下就像顆小螺絲釘,不甘空有滿腹市場行銷、企業管理的熱血,所以他決定創業。

「創業是有趣、而且熱血的事情,但後來就變得不太好玩了。」廖筠松不諱言,沒有經驗加上太過理想化,創業六年的成績單,年年都是虧損紅字,「創業就像打仗,到了戰場才發現屍橫遍野,當初揭竿而起的那種浪漫情懷,完全不見。」現實是殘酷的,前前後後廖筠松燒了至少兩千萬元,不僅掏光自己畢生積蓄,還包括老婆贊助的數百萬元。一時之間負債纍纍,房子被抵押,還成了銀行拒絕往來戶,讓他不得不收掉公司。

就在人生最低潮之際,命運之手將廖筠松帶到天瀚科技董事長陳振田的面前。當時,專做高倍數光學手持攝影機、微型投影機的天瀚科技,一直想將產品銷售範圍推到不同國外市場。「原本只是想替天瀚做行銷顧問,去了卻被陳董說服,他說,與其在外圍給建議,不如直接拉進來做。」沒有花太多時間考慮,廖筠松便點頭答應為陳振田賣命。一○年十一月,廖筠松正式加入天瀚科技,擔任的是他最熟悉的全球業務行銷副總。

不到半年時間,頗得陳振田信任的廖筠松轉任董事長特助,從投資關係、產業關係,到切割代工廠勝捷光電。一一年四月,陳振田給了廖筠松一個新的任務,經營勝捷光電。

接手經營

天外飛來的禮物變爛攤子

對於曾有過創業失敗經驗的廖筠松來說,重新成為一家公司的董座,就像是「天上掉下來的禮物」,他以為自己又有了施展理想的機會,卻在接手後才發現,這根本是上帝與他開了個大玩笑。

「其實我是接手後才知道,勝捷光電狀況這麼大;現金嚴重不足,包袱很多,還欠供應商一堆應付帳款。」廖筠松搖了搖頭,那幾乎是將他又重新推進了火坑,「光是應付帳款就高達五億元,每次打銷庫存損失,都是上億元。」過去,天瀚科技與勝捷光電像是連體嬰,直到○九年六月,天瀚科技進行品牌、代工分家的組織調整,分割之後的天瀚,是一家國際品牌公司,勝捷光電卻是承接台灣研發、大陸製造的代工廠。

「那時候的勝捷光電,可以說毫無業務開發的能力,全是為了天瀚而存在。」勝捷光電營運長曾繁星說。

廖筠鬆開始思索,要怎麼把勝捷光電從倒閉邊緣「救」起來。若要讓勝捷光電吃特效藥,他大可砍價搶訂單,衝高營業額,但廖筠松不這麼做,而是默默開啟了一套整頓勝捷光電的「下水道工程」,從根本調整公司的體質。

第一件事就是組織調整,他在董事長底下架出「研發中心」、「行銷中心」,以及負責品保、採購、生產的「運籌中心」三根大柱,一改過去勝捷光電只重技術、忽略市場開發的體質。廖筠松心裡清楚,勝捷光電唯一的競爭優勢就是「工廠」,如何把負債變資產,得從根本調起。

當時,勝捷光電擁有一大群光學、多媒體以及軟體技術的專業團隊,後端又有專屬工廠,可以保證產品從前端研發設計到後端的出貨速度。當時,勝捷光電手握的關鍵武器就是超高畫質、廣角,甚至具備夜視功能的攝錄影機。

公司轉機少不了天時、地利、人和,當初從天瀚分割出來時,勝捷光電恰巧被分到一個不太起眼的日本客戶,是做簡單的定焦攝影機,裝在車內錄影存證,也就是今日我們熟悉的行車記錄器。

這個看似技術含量低的產品,卻因日本客戶順利切入豐田車廠,同時拿到東京警政廳專案,勝捷光電的產品就此一戰成名。「這是勝捷光電第一個自主接單、出貨,還賺到錢的客人,彌足珍貴啊!」廖筠松興奮得像如獲珍寶似的。

車用攝影機穩定出貨,一一年第四季,勝捷光電有了分割以來的第一單季獲利,產品退貨率也從五%降到○.五%,這樣的成績,讓勝捷光電上下都感覺到公司不一樣了。「就像家裡打掃乾淨,整個人都活絡起來,公司從那時候就開始崛起。」勝捷光電產品研發業務經理羅政凱說。

車載、穿戴裝置夯

英特爾投資 成當紅炸子雞但開心不了多久,三個月後,因為競爭對手砍價,幾乎搶光了所有行車記錄器的單子,勝捷光電單季出貨量從原本的十萬台降到不到一萬台。即使如此,廖筠松始終不願殺價搶市,反而更堅定要用「品質」來打仗。

於是,勝捷光電開始推出更多新功能,從具備無線通訊功能、提醒車道偏移、警示與前車距離太近,廖筠松給了行車記錄器更多附加功能,也讓訂單慢慢回流。

為了拉開競爭距離,廖筠松也開始思考除行車記錄器之外的產品,像是運動型攝影機、室內監視攝影機、穿戴式攝影機等創新產品。

從一二年六月開始,勝捷光電連續創造十五個月獲利的成績,讓英特爾注意到了,決定入股投資,合作發展車載資訊娛樂系統的影像擷取,及主動安全辨識功能。

其實英特爾創投在年度大會上就揭櫫了車載與穿戴式產品的大趨勢,英特爾資本(Intel Capital)董事長索達尼(Arvind Sodhani)大秀英特爾在穿戴式產品的佈局;從智慧手錶能記錄消費者的心跳、體溫等醫療數據,到智能眼鏡,都可以看見英特爾在穿戴式產品的企圖。會看上同樣具有穿戴式概念的勝捷光電,好像也就不那麼令人意外。

走過人生的大起大落,回頭來看,中年創業的慘痛經驗,似乎是為了東山再起而做足準備,廖筠松每週行程滿檔,改變、調整的腳步沒有停,因為在勝捷光電,他找到了再次熱血沸騰的原因。

廖筠松

出生:1959年

現職:勝捷光電董事長暨執行長經歷:天瀚科技董事長特助、天瀚科技全球業務行銷副總、超霸電池(GP)業務總監、諾基亞通信行銷發展總經理、思科經銷業務協理、英特爾業務經理、惠普公司業務專員學歷:台灣科技大學管理研究所

家庭:已婚

勝捷光電

成立:2008年11月

負責人:廖筠松

實收資本額:2.2億新台幣主要業務:行車記錄器研發與生產

 
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香鍋年代創始人自述:死亡邊緣企業,如何通過股權激勵崛起?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0303/59150.html

這是i黑馬推出的一系列餐飲案例的第六篇。在前幾篇之中,i黑馬討論了中餐如何標準化,視速度為生命的仔皇堡快餐如何做極致體驗,以及新辣道這樣的單品之王怎麽致勝,還有金百萬烤鴨的創新式營銷。而今天的案例則是講述來自火辣的山城重慶,在京城幾乎鮮有耳聞的香鍋年代是如何在全國的市場崛起的.其創始人依靠對空白市場的精準定位,同時創新餐飲的管理體制,敢於把自己的股份分出去,在幾次經歷谷底之後又迅速從新反彈崛起的下面為香鍋年代創始人趙國口述:2003年的時候我剛畢業,大約上了七個月的班,那時候做銷售,業績不錯,就有點心高氣傲,由於受不了辦公室政治決定不幹了。在正式確定做餐飲之前我大約閑了一個月左右,一直在思考權衡未來的生活,覺得創業時間比較自由,而且重慶最火的行業就是火鍋,而且這些餐飲企業在全國做拓展,有機會依靠連鎖做大,就決定進入餐飲這個行業。我對重慶的火鍋和中餐包括從業者做了一次調查。結果發現在那個時候大量的餐館,真正做的好的不多。但借著重慶火鍋這股大浪,在全國拓展品牌效應做的好的還是蠻多的。當時重慶餐飲人群:一類是進城務工頭腦稍微靈光一點的。另外一類呢,是一些下崗職工。當然還有另外一類,屬於知識型在這個行業積累了巨大財富的。分析了一下之後,我覺得我是學營銷出身的,應該還是有一定優勢的。之後通過我的定位和調研:我判定出重慶火鍋已經處在中國餐飲市場的拓展的頂峰,這個時機不是切入的最佳時間了。所以,我肯定不能再進入火鍋行業,這是我必須要遵循的。同時在重慶如果要做一個火鍋品牌,沒有三五年的文化沈澱是很難做到的。而開個中餐館更不現實,啟動資金至少要一兩百萬,我的資金肯定解決不了。而且那時我對餐飲業是一無所知,純粹的一個門外漢。於是我就在想,從商業原型、從競爭狀態來講,競爭戰略有兩種迅速崛起一是差異化,二是價格策略。差異化的競爭肯定是最具有競爭優勢的。如果店都沒做起來,你跟人家拼價格拼服務,我完全是沒那個膽的。市場方向基本確定下來了――做一個市場上沒有的全新品類,取勝的機會也許會大一點。找到了我一個廚師同學,跟他說了我的想法――把中餐和火鍋混搭起來,用中餐的烹飪方法搭配火鍋的吃法,用火鍋的“鍋”來盛裝菜品。當時的火鍋吃法中北方喜歡涮羊肉,南方喜歡涮毛肚,這個味道好不好吃完全掌握在消費者手中,也就是說消費者自己的涮菜的技術很重要,而我要做一個產品,我們認為將可口最美味的食材在食客面前做一個最終的呈現。這樣,唯一解決的方法就是事先我們將所有食材的味道都做好固定下來,一上來就直接給消費者吃,這就從根本上顛覆了火鍋需要二次加工的問題:因為我們先期是在廚房里面炒制,在達到最佳口味之後我們是直接盛在這個火鍋盆里,上鍋以後客人基本上吃到的就是最佳的口感。不需要再制作,比如涮菜之類的。等把產品做成以後,口味感覺比較幹香,然後我就賦予了香鍋、幹鍋這種概念,這就是我們這個創新產品的由來,之後一經在市場推出,迅速地在全國走紅。等我們把產品開發完畢以後,就涉及到開店的問題了。找親戚朋友借了點錢之後,就租了一個一百多平米的小店面。開業了以後,重慶因為火鍋文化濃厚,大家都想試試“幹的火鍋”,結果對我們的新產品需求量非常大,還沒怎麽推廣就非常火了,加上我開店的時候1月份春節是一個巨大的消費旺季,所以生意看起來還不錯,但是就在這個時候,巨大的打擊也來了。大約是04年3月份的時候,當時第一波禽流感來了,由於我們香鍋主打的菜品就是家禽雞,我們這個新店就受到了巨大的沖擊。這在當時對我們來講是非常痛苦的,那個時候剛出大學的我沒有這種抗挫折的這種經驗和能力,最糟糕的時候只有兩桌客人,一天只賣了101塊錢,當時101塊錢大家吃飯都不夠。生意不好,現金流也不好。結果供應商就來逼宮了,天天找我要貨款,我壓力非常大,也沒有經驗也沒有能力去承載這種壓力的,我那個時候一度想過要關掉這個店面,如果當時沒抗住,可能就沒有我今天的香鍋連鎖店了。其實命運就是這樣:只要堅持住了,就會遇到轉機。就在我堅持不住的時候,我遇到非常感人的一幕:我們當時的廚師長和經理主動拉著我跟我講說:“我們不要工資了,只要給我們吃個飯,抽個煙就行,我們一定要共度難關。”他們紛紛過來安慰我。正是當時的同事、員工給到我的鼓勵對我的安慰,讓剛創業的我我理清了思路。我突然一下責任感就出來了,我在想我有這麽好的團隊,如果我放棄了,那這樣好的團隊再也找不回來了,那我就是真的完了。於是我就開始找出路,想辦法。往往當你開始決心解決問題的時候,一切問題都不是問題了。當時為了克服危險的局面,我們用了幾個有效地辦法:第一我們實現產品的橫向開發,完善我們的產品線。既然這個時候有禽流感,那我們做橫向開發就規避掉家禽類產品,弱化他們所占的比例。我們就開發兔、魚、豬手這一類產品。但產品開發出來了不代表客人就來了。客人只記得住你家雞做得比較好,根本不認同也不知道你的其他東西怎麽樣。所以這個辦法並沒有一下子扭轉局面。這個時候推廣、活動這些就很重要了,應該說我們在這些方面比較卓越有成效的。當時沒錢,我們用那種一兩分錢一張的白紙印刷了一兩萬張廣告單頁。但你上街發也沒人要啊,然後我就組織我們的人員挨個去“掃樓”。04年重慶的經濟還不是很發達,那個時候 90年代蓋的樓大多都沒電梯,我們就組織員工上門,然後我們就開始掃樓,從樓上跑到樓下,每家每戶門上放我們自己的傳單,後來在小區的每個門把手上邊都有我們的傳單。事實證明這個效果很好,因為丟失率低了很多了。另外我們還需要樹立自己的形象,告訴潛在的顧客我們是認真負責安全,是一個負責任的店。那我怎麽辦,我想了一個辦法。我們每天都會堅持上午、下午都在街上軍訓跑步,加上我們的企業口號,加上標語。通過每天兩公里的跑步,去傳遞整體品牌的一個企業形象。應該說這些推動的動效果還是相當不錯的,再加上我們掃樓、跑步、信息的傳播。終於又把客人給重新給拉回來。到了當年四月份情況有了很大的好轉,五一之後就被徹底引爆了。當時我們店不夠大,只有二十張桌子,很多人排長龍來吃。座位不夠我們就買上塑料板凳和黃色的帆板桌來當加座位,有趣的是,每當城管來的時候,客人會自己拿起板凳,桌子往這些背著往街小巷走來躲城管,這個細節證明了客戶對我們的認可。火了之後,就希望開第二個店了,於是很自然的開了第二個店,由於選的時間點很準,基本沒開一家都會很火爆,再加上重慶美食媒體的大力推動美食節目大力的做推薦名聲越來越大。那個時候還有很多用戶去天涯、社區、論壇這些門戶網站社區發帖,寫體驗報告。逐步的吧這種信息傳遞開來。再後來重慶的提供資訊類的報紙以作欄目的形式推薦我們,我們瞬間一下子被徹底的引爆了。之後的兩年時間我一口氣開了十八家店,但從 06年到09年開始增長幅度一直不大一直維持在十來個店,再也沒辦法增長了我也嘗試了空降兵、導入學習培訓,但真正見到成效的很少。可以說我遇到了第二個坎。當時我在管理上遇到了幾個頭疼的問題:一是員工執行力比較低:基本靠老板去監督、執行、落實,整體的作戰能力受到了很大的影響。而這就大大影響到盈利能力。我分析原因在於:前兩個店基本是我自己親自跟進。現場給員工想辦法、進行基礎培訓、手把手的帶,後來基本上是經理去做這些事情,這樣整體人員的素質和能力大打折扣,客戶的體驗度和滿意度隨之降低,另外,我們統一決定的決策落實到經營層面、基層的員工執行的時候效率較低。另外一個原因在於早期的企業文化就是老板文化,老板的魅力和執行力在店面上去傳承和執行。店開多了以後我基本實行店長負責制。但店長的能力水平、拓展速度等可能會存在問題,沒有經過系統的培訓或文化的熏陶,很多節點上的或意識形態上的東西上和我沒法保持一致,在傳承的過程當中會存在很多問題,結果導致因為跑得速度太快,企業的文化氛圍沒有有效的形成和傳承,存在斷層的問題。在這個漫長的困惑期我也做過一些思考和嘗試,比如找空降兵,但很多都走了,融入不進去。結果這個漫長的徘徊期中,我付出了很大的代價,很多開的店面關掉了。面對這樣的困境和局面,我對管理體制進行了一系列的變革:第一個方法就是向員工轉股:我們單店最初的管理實行店長負責制。店長在企業工作較長時間,經過我們整個對他的工作、管理、產品出品基本的考評流程等一系列流程非常熟悉之後,然後讓他在過程中持股。只有讓他感覺是在為自己做事時才會有更負責的態度。同時我們吸納了基層和中層比較優秀的員工,也向他們轉讓店面的股份,獲得店面的股份。他們掏錢買股,持股份額根據職位不一樣,最高比例不超過10%,只要執行效果好的同時可以在公司效益好的時候獲得很多分紅的紅利,這些是立竿見影的。但最初人很多人還是比較抵制,質疑會不會被騙,所以會不願意掏錢。於是我們又設計了類似於期權的玩法,比如一個崗位認購5%,有錢的先給錢,沒錢的公司把這部分的分紅放在一個專屬於他的池子里,分紅夠股本的時候,股本就是你的,結果證明這樣示範效應是很有意義的。所有制的轉變完成後,員工的工作態度和精神狀態有很大的轉變,員工的工作積極性一下子被激活了。第二個我們采用了我們自己的承包責任制,這是為了徹底提升服務水準。比如每個人服務區域內五張、八張臺面報給你了,只要完成基本的任務,多出的就就有績效部分,這就是屬於自己的所得。相當於每個人自己有一份自留地、責任田。只要你把把客戶服務的好,那麽就會收入高,我就是要讓這種員工賺到錢。結果我們在推行完這個東西的時候大家的思路、活路就一下子被打開了,趁著這個機會我們就開始寫標準、寫規範。規定應該做哪些事情,達到什麽效果。公司在那時就完成了一個標準化流程的擬定和基本的落實。我們的體系和模式推行的可以說比較舒暢,基本上沒有什麽問題。在成了完轉股、就業變創業的模式以後。員工都自己主動自發的買手套、口罩等,主動地去思考和執行了很多東西,給客戶更安全、清潔的印象。當然時間長了之後也會有一些疲軟的狀況,但通過軟性的文化和榜樣的力量,整體的植入和導入,效果還不錯。總體來講,所有制的轉變為企業的增長還是帶來了很多好處。當然這個變革中還有第三步,那就是自下而上的做標準化:模式產生變革之後,我們制定了服務、營銷、技術、財務管理等手冊。我們把整個標準化的流程和標準化的操作建立了。後來又不斷延伸,從選址到裝修到培訓流程到前期開業以及意見反饋、綜合調整等一系列全都標準化。執行的效果還不錯。有很多的餐飲企業,往往是借鑒或者找高手、大師,從上往下走,是站在管理者的角度,考慮事情怎麽做以及做到怎樣的效果。而我們是反著的,我們從制定標準的時候就已經進入培訓狀態,每個人都要參與標準制定的過程。平時做了什麽、怎麽做的、做成怎樣的效果,員工都可以寫,可以寫的非常通俗。管理層再跟進,每個崗位的崗位、流程、職責。之後我們采用比較書面的語言歸結出來,做成ppt。我們形成這個規範就相當於每個人都參與其中。在制定的同時,員工就已經進行過培訓了。每個月我們再進行標準化流程的鞏固,再進行一個考核。經過這幾個大步驟的變革之後,目前我們到現在全國接近兩百家店(一部分是加盟店)。銷售額達到了大概有六個多億。這證明我們的系列變革是成功的。天圖資本投資經理 曾凡華 點評:餐飲行業算是一個零門檻的紅海市場。看到各個購物中心餐飲樓層里,走馬燈似地變換著各種招牌,就知道在此生存有多艱難。香鍋年代這個案例,是餐飲行業開創新品類的成功案例,更是一場側翼戰的成功案例。首先,它開創了一個新品類。筆者在另一篇餐飲企業點評中寫道,“差異化生存”是所有企業“唯一”的生存方式,不是“之一”。傳統的火鍋都是帶湯的,幹鍋沒有湯,這種尖銳的對立,足夠差異化,吸引好奇心,引起嘗試性消費,再通過免費的口碑傳播,帶來一波食客,所以才會“沒怎麽推廣就非常火了”。積累到一定階段,一個從沒聽過的幹鍋店火了,比一個傳統的火鍋店火了,更具話題性,更能吸引媒體眼球(媒體總是喜新厭舊,偏愛報道新奇特的話題),而這又帶來了更大範圍內免費的公關傳播,吸引了更大一波食客。其次,選擇了一個好的源點市場。重慶人嗜辣、口味重,全國聞名,企業在此起步,生存無虞。重慶人對帶“辣”美食的品味,讓他們絕對是幹鍋菜品的適宜人群,在評估這類菜品中具有較高的權威性和說服力;同時,重慶作為西南地區唯一的直轄市,是一個高勢能市場,其消費風尚對西南區域的消費人群具備示範性和影響力,有利於蔓延和擴大品牌認知,為其進入區域內其它城市做很好的傳播和鋪墊。最後,執行了區域聚焦戰略。區域聚焦戰略一是使得企業利用既有的品牌勢能成為可能,使得品牌美譽像流水一樣由源點市場向周邊區域自然蔓延,成本低、效果好;二是縮小了企業管理半徑,降低了運營管理的成本和風險。這兩點對於初創期企業,是至關重要的。這個案例雖然只是說了餐飲企業,但其所體現的進行側翼戰的基本方法和原則,其實對所有企業都適用。當然,開創新品類,需要創業者的直覺和勇氣,有時會帶有豪賭的成分。但成功的企業,都是新品類的開創者,如麥當勞、真功夫等。所有想取得輝煌勝利的創業者,都需要思考怎麽發動一場側翼戰;而商業史上,所有的側翼戰都需要開創新品類。回頭再說說企業遇到的“第二個”坎。這是大多數餐飲企業都面臨的問題。初創階段,創業者們大多凡事親力親為,而不註重團隊和制度建設。等規模擴大出現問題之後,才發現團隊沒有培養,制度沒有完善。而後期的新店,肯定無法得到創業者同等的精力和資源投入,這就必然造成新店面臨困境。創業者不應期望企業員工都像創業者一般聰明、肯幹、以廠為家、富有理想;更現實的情況是,“這只是一份工作而已”,所以創業者需要建立一套管理制度和流程,只要我們的員工能按標準動作完成任務,就能取得大概率的成功。當然,如果能適度運用激勵機制給員工更多的工作動力,有可能獲得更好的經營表現。更多激勵股權制度的分享可以點擊閱讀《黑馬會法律沙龍教你分股權、分期權實錄》i黑馬電商與消費是i黑馬旗下運營的系列行業帳號之一,搜索微信公眾帳號xiaofeidianshang可找到我。如果你也喜歡本地消費服務如餐飲、消費品、本地服務業、電子商務、以及一切與人類消費行業相關的產業請關註我,我們一起聊聊消費品那些事,有項目請加消費交流群:61710692。不見不散 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王靜靜 | 編輯:weiyan | 責編:王靜靜

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