ZKIZ Archives


比巨大更會賺 美利達全靠「加盟」

2012-4-16  TCW



今年三月底,巨大、美利達台灣兩 大自行車巨頭公布去年財報,集團總營收紛紛創下歷史新高,分別為四百七十三億八千萬元和二百零一億五千五百萬元,市場將此歸功於中國內需成長所帶動的成 績。

實際上,這份財報還有一個意義隱藏其中,便是美利達連續第八年淨利率超越巨大。

為什麼第二品牌反而比第一品牌更會賺錢?眼尖的人不難發現,關鍵就在「營業外收入」。美利達從二○○四年開始,營業外淨收入維持在營收的三%到六.五%, 但巨大的占比是負○.三九%到○.八五%,以致最後計算合併總損益時,美利達得以後來居上。

放手搞「加盟」海外授權,成立合資公司

是什麼「營業外收入」,讓美利達連續八年在淨利率上超過巨大?

答案是海外市場自有品牌的通路和銷售。以去年的成績單來看,這個數字占美利達合併營收的四.三%,占淨利的四七.九%。

時間回到今年二月十日,西班牙最大島馬約卡(Majorca)。一年一度的美利達全歐新車展示會在此舉行,逾六十國專業自行車媒體記者聚集於此,測試美利 達超過一百款的新車。

一小時的新車發表會,扣除為創辦人曾鼎煌在一月三十日過世默哀五分鐘,以及公布美利達集團和台灣業績的十分鐘,其餘時間,母公司與歐洲各國的業務代表、媒 體皆平起平坐,沒有絲毫特權和禮遇。

「我們與通路是生命共同體,不是主從關係,大家都一樣,」美利達集團副總經理鄭文祥說。鄭文祥口中的「生命共同體」,背後的關鍵是美利達經營自有品牌國外 市場的「放手」策略。

所謂「放手」策略,有別於巨大在主要海外市場成立一○○%子公司打自有品牌的做法,美利達選擇以策略投資人角色,入股三成到四成,與當地合作十年以上的經 銷商成立合資公司,或直接投資品牌,對方握有公司經營權,負責開拓市場和行銷商品。每年再按照合資比例分攤利潤與風險。

「這就是做直營店和加盟店的區別,」台大EMBA執行長黃崇興分析,「兩者的資本觀念不同,而後者賺錢比較輕鬆、靈活。」

美利達的「放手」原則包含三部分。

原則一:挑國家方便查帳in,愛抗爭out

第一、挑選合資對象。美利達在歐洲九家合資公司,在成為合資公司前,都是品牌代理商,與美利達往來時間平均在五到十年,關係很長。其次考慮當地法令環境完 備度,因為沒辦法經常查帳,所以執法不嚴的俄羅斯、希臘都不在考慮範圍之內;再來,選擇市場規模大的國家。最後是民族性,義大利和法國的勞工經常抗爭,雖 然市場很大,但也不適合成為合資公司。

原則二:看特性市場差異大,才策略投資

第二、因地制宜。因為市場特性不同,合資方式也不同。諸如美利達二○○一年投資美國單車品牌斯貝特(Specialized),其實有實力拿下整個品牌, 但最後決定以策略投資,以新台幣十億元取得四八.八%的股份,成為第一大單一股東。「如果我們拿下五一%,斯貝特成為美利達,會出現『稀釋品牌 力』(Brand Dilution)的現象,銷售情況會受影響。所以兩害相權取其輕,我們不要過半,」鄭文祥解釋。

歐洲因為各國市場差異大,又語言不通,所以策略上選擇在當地成立合資公司,由各地經營者經營當地市場,美利達選擇成為策略投資人。至於中國市場,因為美利 達在當地有工廠,又同文同種,離供應鏈近,直接在當地成立公司負責銷售經營相對有效率。

原則三:股權不過半合資者當大老闆會更賣命

第三、策略投資比重維持在三成到四成。一般在董事會裡,三成到四成的股東可在五席董事裡取得兩席,發言權已經足夠,且具備否決權,足以當有影響力的關鍵少 數;「我們雖然只有三成,但是控制力是百分之兩百。」鄭文祥說。

這背後的邏輯是,如果美利達掌握公司,當地合資者也不過是打工仔,沒有賣命誘因;反過來若讓利給合資者當大老闆,賺的錢七成都是他的,一定會更賣命;美利 達也不用擔心營私舞弊,因為每拿一塊錢,其中有七毛錢是自己的,連帶也降低合資風險。而這些合資公司又是只賣美利達單一品牌,他們賣得越賣力,也連帶帶動 美利達製造的業績。

「這種策略我稱為『混搭』,擁有權與獲利彼此搭配,其中最重要兩個指標就是供應鏈範圍和信任成本高低,」黃崇興分析,「離供應鏈越近、如果又同文同種,越 傾向高成本的一○○%持股;但是離供應鏈越遠或信任成本高,越傾向以獲利為重、成本低的策略性投資。」

放手攻品牌主銷歐洲,獲利由虧轉盈

其實,美利達這套與巨大做出區隔的「放手」策略,是用四億五千萬元換來的一場教訓。

美利達從一九八八年決定要走自有品牌,一開始也是在各國找代理商銷售,可是怎麼都試不出一條路,覺得好的商品一直都賣不動。

例如,一九九○年後期,美利達以品牌代表色的綠色設計出一款新車,經銷商沒有人下單;設計的車款一開始也以亞洲人的身材為主,不適合歐洲人,歐洲人騎上 去,嚴重的會導致翻車。又有一年,美利達有一系列新車的特性是「踏板控制」,(pedal control) ,全系列便命名為Pedcon,結果經銷商下單的時候,看到這個名稱全場狂笑,原來在歐洲,Pedcon指的是同性戀。

「那段時間市場覺得美利達很差很爛,就算便宜一○%,也沒人買你,因為品味不對,」鄭文祥回憶,「我們犯了錯誤:用台灣的角度、而非市場的角度來看世 界。」

九○年代正是美國企業全球化的高峰,台灣自行車產業又一直供過於求,連毛利率都掌握在客人手裡,接了這年的單,下一年不曉得在哪裡,毫無自主權;此時仍以 代工為重的美利達,美國訂單高達九成,歐洲只有一成。

二○○○年科技泡沫、美國景氣下滑,影響自行車品牌廠也週轉不靈。

當時全美銷售第一的自行車品牌Schwinn是美利達最大的客戶,一張單可吃下美利達三成到四成的量,竟然在二○○一年宣告破產,虧付美利達一千三百萬美 元(約合新台幣四億五千萬元)的應收帳款,讓當年美利達的營收至少比前一年少一五%,股價也跌到歷史新低五.八五元。

受過切膚之痛,美利達下定決心發展自有品牌。美利達當時有兩條路可選:一是花一億五千萬美元買下Schwinn,二是花三千萬美元入主同樣遭逢財務危機的 斯貝特。最後美利達選擇後者,理由很簡單:如果買下Schwinn失敗,美利達會跟著垮;但是入主斯貝特失敗,公司還賠得起。

美利達改變經營美國市場策略後,同時配合二○○一年成立合資公司策略經營歐洲市場,從二○○三年開始出現成效,營業外淨收入對營收貢獻從前一年負成長提高 到一.九三%。業績重心也部分轉移到歐洲,近年再納入中國,目前美、歐、中的業績占營收貢獻分別為三五%、四○%和二五%,未來將逐漸提高中國的占比,讓 美、歐、中的營收占比各為三分之一。

莎士比亞曾經寫道:「逆境也有它的好處,就像醜陋而有毒的蟾蜍,它的頭上卻頂著一顆珍貴的寶石。」對美利達而言,這顆寶石就是品牌。

巨大 更會 會賺 美利 達全 全靠 加盟
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32835

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019