新奇美目标7个“第一” 友达、冠捷联手抗“鸿”

雲林虎尾高鐵特定區，等待開發的空地長滿了雜草，一路往中部科學園區虎尾基地的兩旁盡是空空蕩蕩的土地，雜草之中矗立的JSR（台灣捷時雅邁科）顯得格外的亮眼與獨特。

這不僅是中科虎尾基地的第一家日商，更是全球彩色光阻大廠第一個在台灣設立研究與開發中心。七年前，JSR率先在這裡設廠與生產，去年再度加碼台灣，投資十二億日圓（約合新台幣四億三千二百萬元）在雲林虎尾設立了研究開發中心。

《商業周刊》獨家走進這一家有五十五年歷史的日本公司，直擊全球最大的液晶面板彩色光阻劑（Color Resist）的研究與開發中心，專訪了台灣JSR董事長佐幸順平，談JSR為何加碼投資台灣，又將為台灣面板帶來什麼樣的不同意義。

什麼是彩色光阻劑，簡單的說，它是彩色濾光片（Color Filter）顯示色彩的來源；有好的彩色光阻劑，面板最後組裝成為電視才有好色彩，也就是說，面板色彩好不好，彩色光阻劑很重要。JSR的投入研究與開發，意味著台灣面板製造未來更加「要你好看」！

對台利多：面板關鍵技術來了

因此，掌握彩色光阻劑的技術與品質，是各個面板廠產品差異化的主要因素，更是控制成本的主要原料之一。在經濟部工業局的統計資料中，JSR在面板彩色光阻劑的市占率高居全球第一。

即便全球面板產業已經整合成為韓國三星、LG與台灣友達、奇美電等四大公司獨大局面，但這四大公司掌握的仍是最後端的製造，關鍵設備與原材料的關鍵技術仍掌握在日本廠商手中。

其中之一就是一九五七年成立的JSR。前身是日本合成橡膠公司，是日本在二戰之後為了發展輪胎與汽車工業，由國家出資四○％、民間出資六○％成立的公司，專門生產合成橡膠給日本的輪胎公司普利司通以及汽車產業，實現日本輪胎國有化目標。

跟天然橡膠從橡膠樹取得不同，合成橡膠則是從石油化學材料中合成而來。因此，JSR擅長高分子材料，專長就是高分子合成與鏈結技術；一九八○年代，半導體產業興起，JSR跨足至半導體精密化學，當時是全球五大半導體光阻劑的生產商之一。

一九九○年代又跨入液晶面板的光阻劑製造。所以嚴格算，JSR是一家化學工廠，因此在中科虎尾基地的工廠中，處處看見化工廠的管路與管線。

但不同的是，七年前，這家日本精密化學公司投資雲林，是為了就近供應原料，去年再投資台灣，卻是設立有無塵室與檢驗設備的研究開發中心，更不同的是，JSR在台中市設有辦公室，是銷售與販賣中心。

日企算盤：能更快回應客戶需求

佐幸順平說：「研究開發中心的設立，讓JSR在台灣實現了三位一體！」具備了研究開發、生產製造與販賣的功能。

一邊告訴我們JSR投資的意義，一邊指著台灣地圖中的雲林，它的位置距離竹科與南科剛剛好等距離。這是刻意的選擇，中科虎尾基地目前雖然荒涼、偏遠，但跟兩大客戶友達、奇美電，剛剛好一樣距離，沒有離誰比較近，代表JSR對兩大客戶的態度是對等公平的，連這一點小細節都顧及了，代表JSR深耕台灣面板產業的決心。

再走進JSR的研究開發中心，一樓的無塵室與檢驗中心已經完成了，接著台灣JSR開發技術本部研究開發部部長小山貴由帶我們走到了二樓，大大的辦公室雖然仍是空無一物，但這裡將進駐四十到五十位的技術與相關人員，有日籍也有台籍，今年將正式啟動。

有了製造工廠，再投入大筆資金蓋實驗室與開發中心，這就是佐幸順平說的三位一體，這裡的開發中心因應友達、奇美電需求，迅速開發出試作產品，馬上檢驗，如果沒有問題，接著就可以在同一廠區的生產線內進入量產階段，不用再送回日本檢驗，一來一往省去了來回的時間。

更重要是，選擇跟友達與奇美電等距離，就是希望在這裡跟友達與奇美電的技術人員交流、共同開發。

假設友達與奇美電有特殊不同的需求，需要JSR開發出不同的彩色光阻劑，這裡就可以馬上配合它們。

經濟部次長黃重球說，這不僅是降低雙方的製造成本，更可以共同開發產品與技術，讓供應鏈更加完整，更有可能碰撞出新的技術與產品來，這才更有意義。

佐幸順平說：「希望能為台灣面板客戶提供更高品質、更具競爭力的技術與材料，讓台灣面板可以與韓國競爭者匹敵，創造台、日雙贏的局面。」另一方面，中國大陸面板產業也逐漸興起了，東南亞各國招商態度也非常積極，台灣必須創造招商條件，拉開追逐者的距離。

為什麼選台灣？佐幸順平一邊比著手勢一邊說：「大陸的成本像坐雲霄飛車，台灣這幾年來相對持平，」更重要的是，日商的投資不是看表面上的成本，去計算誰的人工、土地便宜、誰給的免稅與優惠多，而是要看看不見的成本。

什麼是看不見的成本，我們追問佐幸順平，他說：「針對要在何處設置生產據點，人事成本低廉的確是重要因素。一般而言，比較大陸與台灣的直接人工成本，大陸可說是相較低廉，但若綜合評斷工廠的營運成本，則差異就變小了。關鍵在於台灣擁有完善的社會公共建設及有能力壓縮不必要的成本浪費。」

例如員工常常來來去去，就必須經常做教育訓練，成本也未必便宜，而且長期人事變動頻繁，生產品質也可能會不穩定。佐幸順平強調：「台灣教育水準高、人民勤奮、政治安定及對智慧財產的保護等，具備了設立研發中心應有的條件。」

接著，還要看法規與法制化，一個國家的法令經常改來改去，都會突然增加成本。因此法令與法規成熟的台灣，這方面條件也比中國與東南亞好。

未來影響：面板台廠有望翻身

安定、穩定，看長不看短，JSR有著日本企業那種保守又固執的態度，投資台灣還要看國家基礎建設，所以佐幸順平特別說，這幾年來台灣在電力穩定方面進步很多。

電力供應不穩定、電壓不穩、跳電，都會影響到精密化學產品的生產，而且光阻劑的設備非常昂貴與敏感，電力供應不穩，還可能會傷到設備。

佐幸順平表示，JSR的光阻劑還需要低溫保存，溫度太高也不行，而且配送過程也必須保持一致的溫度，因此沒有低溫物流能力，也都會影響到日商的投資決策。

所以當中國正全力發展面板產業，但日商仍是投資台灣。還有ECFA（海峽兩岸經濟合作架構協議），佐幸順平說，目前第一波的早收清單裡面沒有彩色光阻劑，希望未來會開放，這樣JSR就不需要考慮到中國投資，直接在台灣生產賣到中國就好了。

談到未來會不會到中國投資，JSR跟東麗的回答很一致，未來會考慮跟台灣的奇美電、友達一起到中國設廠就近供應，台灣與日本業者逐漸形成了緊密的同盟關係。

所以JSR跟日本面板材料廠一個個選擇了台灣，是正值低迷的台灣面板產業的契機，在這一波全球製造版圖大挪移之際，為台灣面板業創造脫胎換骨的機會。

致勝策略》鬥垮百視達、威脅HBO 它如何擊敗一千倍大的對手？

2016-02-01 TCW

看清自己的價值，可以發揮多大的力量？

全球串流影音之王網飛（Netflix）崛起的兩場關鍵戰役，是精彩的示範。

一月初的CES展上，網飛執行長哈斯汀（Reed Hastings）宣布，將網路影音的服務地區由六十國增為一百九十國，台灣就是其中之一。

「這（Netflix挾帶自製節目襲台）代表了台灣內容大戰要開打了。」福斯（Fox）國際電視網節目及頻道營運總經理陳安祥說，受傷最重的，恐怕是沒有內容、只有纜線的有線電視系統商。

「網飛沒有廣告、只收會員費，傳統電視台靠廣告、跟系統台收費的機制，恐怕要改變了。」製作出偶像劇《我可能不會愛你》的製作人，友松娛樂董事長薛聖棻觀察。

第一戰，撂倒百視達懂得割捨：不收遲還費改推吃到飽

這個掀起客廳革命的新贏家，經歷過兩場精彩戰役。有意思的是，每場戰爭，它跟敵人的落差頗為懸殊（見第九十一頁）。

時間回到一九九七年，剛創業的網飛資本只有兩百萬美元，它要挑戰的百視達，市值約達三十億美元，差距高達一千五百倍，但十三年後，網飛卻把對手逼到破產。

當時，百視達在全球有六千多家實體店，剛創業的網飛根本無縫插針。哈斯汀很快發現，要打贏這場戰役，打法要不同。

初始，網飛是滿手爛牌。它沒有百視達的通路優勢，據點少，消費者透過網路租DVD的生意，借還片的速度比較慢，上門意願更低。甚至，它也沒有百視達採購片源的優勢，片商最熱門的新片一定首先給百視達，別小看這些新片的威力，過去DVD新片約占一家店的七成營收貢獻。

但網飛並未選擇去追隨老大的腳步，如增加營業據點。而是，想清楚自己能做些什麼，最能凸顯自我價值。

它是這樣做的：網飛率先推出一個「吃到飽的收費模式」，消費者付一筆固定的訂閱費後，它就一次寄出三片DVD，等你看完之後還回，系統會依照你在網路上登記的電影清單，再寄出片子給你看。

網飛犧牲收租片遲還罰款制度。這百視達眼中，是自我毀滅的價格戰。當時，這個項目占百視達獲利貢獻超過一成，這個幾乎零成本的獲利肥肉，沒人願意放棄。

敵人看不起的市場，卻是網飛影響力越滾越大的起點。哈佛商學院教授史兆威（Willy Shih）點出，「吃到飽不只是很好的宣傳手段，對於不熟悉網路的消費者，概念更簡單，更容易溝通。」

做大弱勢：缺片源就做好推薦系統新進業者最缺的是片源，能買的熱門片也有限，但網飛沒把賺到的錢拿去狂買片子，而是投資在推薦系統建置上。

它先讓會員在網路上輸入想看的電影清單，透過大數據資料分析後，系統再變成虛擬的影片管家向個人推薦電影，不集中在熱門新片，聰明的解決新片庫存不足的弱點。會員們租看的影片，有七成來自推薦片單。網飛只要透過一些程式碼的操作，可讓使用者看到「他們有興趣且能租得到的片子」，而不會讓所有使用者，都在搶同一部片。

史兆威分析，此舉不但能提高客戶滿意度，更是百視達等實體店面做不到的。他估計，一般實體店新片租用比率約占全店的七成，但網飛新片比率只有三成。這一來，租片量分散到老片，網飛的DVD庫存只需實體店的三分之一。

網飛，養出了長尾市場。七年內，網飛吸引了兩百萬的網路用戶加入。

諷刺的是，網飛的成就，就是來自沒有抄襲百視達的模式。

但百視達的破產，卻是因為它想學網飛，而深陷泥淖。

百視達的破產過程，非常驚心動魄。

當時，跟網飛應戰的百視達執行長安提奧科（John Antioco），是傳奇的經理人物，從7一Eleven便利超商開始，他一路爬到百視達的最高領導人。

〇四年，面對網飛的崛起，安提奧科積極應對。在二千五百萬美元挹注下，一百視達線上」網路DVD租賃平台不到一年就正式上線，配合取消遲還罰金制度，甚至推出完全新服務，讓客戶可以在網路與實體通路進行交叉租借影片，這是網飛做不到的事情，不到兩年，百視達線上就拿下兩百萬用戶。

然而，這個超級戰略布局，卻被它原本的「優勢」給擊垮。

就在網飛與百視達的生存戰爭打得最激烈時，百視達龐大的加盟門市業者抗議，線上平台正搶定生意。取消遲還罰金直接傷害了獲利結構，遭股東抵制。二〇〇六年，百視達在轉型過程中，因為獲利不佳，股東掀起政變，炒掉了力圖改革的執行長。一〇年，百視達以破產命運作收，安提奧科所有的布局，一夕歸零。

原本幾乎被打垮的網飛，就在同一時期，順利踏入網路影音年代。

第二戰：撼動HBO地位不怕轉型：看準趨勢走向網路影音

跟百視達的戰爭，讓網飛學到，專注把自己價值放大，就不能輕易隨對手起舞。

這種邏輯，也適用於它與HBO的角逐戰爭中。

〇五年，原本做DVD租賃生意的網飛，開始提供網路上收看電影的服務，仍延續其原有的大數據優勢，墊高競爭門檻。每年花一億五千萬美元改善個人推薦片單。確保用戶能在兩分鐘內，就找到自己想看的片子。

二〇一〇年，網飛訂戶觀看網路影音的時數正武超越DVD。台大工商管理系教授郭瑞祥認為。網飛在此役最大的成就，是將六百多萬DVD用戶「無痛」轉移到網路影音，將很有限的網路觀眾群養大。

但同時間，HBO在二〇一〇年推出有線電視隨選服務「HBO Go」，在美國本土的有線電視系統上，提供影片隨選隨看服務，進逼網飛。

哈斯汀明確對媒體表示：「我們最害怕的對手，就是HBO。HBO變得越來越像網飛……。」

HBO有個富爸爸——時代華納，是全球第三大電視娛樂與節目製作集團，同門兄弟還有製作《蝙蝠俠》與《超人》電影、在全球擁有眾多電影院的華納影業。當時的時代華納市值三百億美元，會員數不過二千六百萬人的網飛，市值三十億美元，規模相差十倍。

五年來，網飛迅速逼近HBO。今日，網飛市值已成長到四百二十億美元，與時代華納五百五十億美元市值大幅拉近。根據哈芬登郵報（Huffington Post）所述，二〇一五年度北美十大最佳新電視影集票選出爐，網飛壓倒性勝利囊括六部，讓HBO顏面無光。

網飛面對與HBO的戰爭，做得最對的一件事情是：只做能凸顯價值的事，不隨敵人起舞。

對戰HBO，網飛沒有跟大家一起，砸大錢去買好萊塢電影，而是選擇自製內容。

當時，這在外界看來是個賭注。一家矽谷的高科技公司，大多數組成分子是宅男工程師，竟然想去自己說故事。但網飛有大數據分析當奧援。它知道用戶在看到第幾分幾秒時，會難以忍受而按下停止而離開；它知道用戶喜歡不斷重播哪些片段；它能圈出全球有類似口味的用戶，用A的選擇預測B也會喜歡什麼。

「我們要能增加網飛品脾識別度的影片，觀眾想看其他影片，可以去訂閱HBO、亞馬遜。」網飛內容長薩蘭德斯(Ted Sarandos）說。今年，網飛將投資五十億美元製作原創影片，這是網飛一年營收的四分之三，比去年亞馬遜加HB0等頻道合計的拍片預算還要一局。

網飛的行為看似豪賭，內容投資也影響獲利結構（見第九十八頁）。但這卻是能跟千倍大對手競逐時的關鍵：專注很重要，不做無法提供價值的事情，也一樣重要。

現在，加入影音串流之戰的廠商數目正創史上新高，除了原有的HBO、亞馬遜，硬體業的索尼推出遊戲機平台上的Vue，蘋果Apple TV將推出串流服務的傳言，也甚囂塵上。

網飛能否繼續在第三場關鍵戰役繼續贏，就看其能否把其「善於精算」的價值，繼續放大。

撰文蔡靚萱、黃亞琪

致勝策略鬥垮垮百百視視達達、威脅 HBO 如何擊敗一千千倍倍大大的對手

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