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楊元慶仍回味雷軍曾為聯想打過工?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0829/145278.html

i黑馬:不久前,楊元慶在亞布力論壇上關於“互聯網思維”的觀點,引發了關註。有分析人士稱,楊元慶批評的對象,“雖沒點名,但‘懂的人’都知道,說的是小米。”時至今日,很多人不知道聯想當年曾投資過雷軍當年所在的金山公司,楊元慶曾一度是這家公司的董事長。今天,看看這段歷史,對理解楊元慶看雷軍的心態可能很有幫助。
 
“我們需要錢,有錢才能買到入場券,未來競爭的入場券越來越貴,如果沒有錢,根本沒有上場較量的機會。”1997年,時為金山軟件公司高管的雷軍當時做出這樣的分析,不過“我們更需要市場,中國盜版軟件這麽嚴重,金山最好是和一個硬件商合作,通過OEM把最精品的產品推向市場。”

正在這時,聯想集團找到了金山,表示想投資他們。聯想恰巧也是金山心目中理想的合作對象,雙方一拍即合。

1998年8月12日,聯想集團和金山公司在京聯合宣布:聯想集團以現金450萬美元註資金山公司,從而持有金山30%的股權,成為為單一最大股東,余下的70%由金山原股東持有,包括金山的管理層及原獨立投資人。金山公司隨後重組,在香港成立聯想金山控股有限公司。

發布會上,時任聯想集團總裁的柳傳誌稱聯想與金山的合作是“火借風勢,風助火威。”

當時,聯想已形成了一套較完善的管理模式,這也是雷軍和金山公司創始人求伯君看重的。求伯君說:“聯想公司註資帶來的變化是巨大的,我們從散兵遊勇變成了正規軍。”

“總經理的任命我推辭了三天,不是客套,而是感到壓力太大。”聯想入股金山後,雷軍被任命為公司總經理,他曾推辭。

雷軍回憶:“聯想進來後就開始找CEO,找了不少人。”雷軍當時也向聯想推薦了一些候選人,包括後來成為方正總裁的李漢生,不過這些人最終都未談成。最後,金山公司創始人求伯君對雷軍說:“要不你幹吧!”

聯想的楊元慶當時也支持雷軍任職。雷軍稱當時的感覺就是找不到人了,於是讓自己出來對付,這有些“候補”的感覺。

據時任《中國計算機報》記者的熊文新在他的文章中描寫,任職消息公布那一天,雷軍母校武漢大學的一位關心他的教授打來一個電話:“雷軍,你怎麽放棄技術,去當總經理?”正在他忐忑時,他的父親也打來電話,勸他千萬不要荒廢了技術,否則將來可能沒飯碗。雷軍當時就有點心慌,馬上找了本編程書放在桌上,翻了幾頁。

顯然,雷軍內心深處仍存在一種強烈的程序員情節,他是怎樣完成從程序員到經理人的這種轉變的呢?金山內刊《金山人》上刊載的一則小故事給出了一種略帶詼諧的解釋。

一天,一位姓劉的技術支持人員入職金山,他被分派的第一份工作就是幫雷軍整理一下硬盤,原本只需要覆蓋式安裝一下操作系統,可此君將工作理解成格式化硬盤,重新安裝操作系統並把其它的軟件工具都安裝好。他很認真地完成了這些工作,然後興奮地向上司交差,結果發現面對的是雷軍一張說不出是憤怒還是無奈的臉。原來,他把雷軍辛苦多年積累下來的程序代碼全部格式化了。事後有人稱,雷軍再也無法像過去那樣時不時地檢視一番自己那些心愛的代碼了,而只好全身心地投入管理工作了。有人戲稱,如果說有10個人曾改變了雷軍的人生軌跡,那麽其中應該包括這位劉姓技術支持人員。

程序員出身的雷軍不肯在董事會面前承認自己管理水平不高,他後來回憶“這是面子問題”。他當時誇下海口,要在5年內把金山做成中關村里管理水平最好的公司。隨後,他開始琢磨起管理問題。

雷軍說自己得出的第一個規律很簡單,“我發現90年代後期時大家覺得管理好就是西服革履,於是我就給所有人一人買一套西服,都是純色,配上白襯衣,皮鞋也擦幹凈了,出來都很整齊。”於是,他分管的100多人一下子就變得整齊劃一起來。

自 1998年起,雷軍每個月都要買一本《小說月報》回家精讀。“現在真是把小說當教材讀。因為我的背景太單純——大學畢業以後就到金山,一直寫程序,不懂人情事故,沒想過做管理,也沒想過做市場營銷。小說基本反映了現實生活。一個小小的工廠,怎麽與工人打交道,怎麽對待上級;鎮長怎樣來做,縣長又是怎麽來做。人際關系不是你想簡單就能簡單的,還是要學習。”

1999年年中,雷軍曾這樣評價自己:“不算是特別好的管理者,但是絕對不是最差的,大概處在b或b+這個層次上。”他接著研究,“到後來我把管理總結成更簡單的三句話,管自己以身作則,管團隊將心比心,管業務身先士卒。”

對於聯想投資給金山帶來的變化,雷軍評價很高,他說“我很感激1998年聯想投資金山。聯想是在金山相對比較寬松的軟件文化中,註入一些比較嚴謹的東西,使我們堅定了我們做世界一流企業的夢想,一步步往前走。我們在很短的時間內大幅度地提高了管理水平。”

不過在金山從一個自由氣息濃厚的草創期公司變成了一個西裝革履的所謂成熟型企業時,許多互聯網公司正鼓勵員工脫下西裝,解下領帶,穿上休閑服,倡導一種輕松隨意的辦公氛圍。曾有媒體這樣調侃當時互聯網領域的代表美國在線:“在這家公司可以漫無目的地閑逛,在大廳里變水果戲法,給同事噴腐蝕性的化學物——如果喜歡這樣的環境,請到美國在線應聘。”

完成重組的聯想金山控股公司董事會成員除雷軍外,還包括獨立投資人葉嘉揚、原珠海金山公司總經理求伯君、聯想集團副總裁楊元慶、聯想集團總裁助理朱立南。

聯想集團作為聯想金山控股有限公司的單一最大股東,對公司的決策制定、發展方向有著重要發言權,楊元慶代表聯想集團行使這一權力。隨後,作為聯想金山控股公司的董事長,他公布了公司隨後兩年的一系列發展目標:

公司計劃1998年全年實現WPS20萬套、詞霸30萬套、遊戲類軟件10萬套的銷售量,總銷售量達60萬套,公司員工規模達100人。1999年這些數字則計劃分別增長為65萬套、50萬套、15萬套、130萬套和130人。

從新金山的發展目標規劃中,我們確實看到董事會的眼光仍盯在軟件上,而對於蓬勃興起的互聯網雖有觸及,但只是規劃了一個語焉不詳的“發展Internet相關軟件產品”設想。

新金山對互聯網的謹慎態度,可能是受到大股東聯想方面的影響。

柳傳誌曾說過:“制定戰略的過程就像找路。當前面是草地、泥潭和道路混成一片無法區分的時候,我們要反反複複細心觀察,然後小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步,證實了腳下踩的確實是堅實的黃土地的時候,則毫不猶豫,撒腿就跑。這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰略的過程;而撒腿就跑則比喻的是堅決執行的過程。”

因此,聯想在踏進互聯網之前,步子邁得很小。曾任四通集團總裁的段永基與柳傳誌是老朋友,他這樣評價這一時期的柳傳誌:“柳總是想清楚了再幹,這種思維方式在以前確保聯想穩健發展,也使柳總個人度過許多大風大浪。但原則不是一成不變的,以前適用不等於今天適用。在新經濟時代,好多事情是想不清楚的,這個時代的特征不再是大吃小或好吃壞,而是快吃慢,不允許‘一慢二看三通過’。時代要求思維轉變,有70%的把握但可以爭取速度比有90%的把握但延緩時機,要好得多。”

“按照以往的經驗,一個新興領域的用戶群成長有一定規律,市場滲透率在5%以下,一般是艱苦開拓。過了40%就進入穩定的收獲期。而在10%~40%之間往往會有爆炸性增長。”楊元慶當年稱,“領跑的人可能成了墊腳石,不一定能贏。”

不過,美國著名科幻作家艾薩克·阿西莫夫說過:“如果只考慮世界現在的樣子,而不考慮世界將來怎麽樣,便再也做不出明智的決斷。”

“創業者都非常勤奮和努力,而真正成功的人寥寥無幾。從‘死人’堆里面爬出來的成功者,很少有人覺得是因為自己更勤奮或者更聰明,就把成功的要素歸納成‘運氣’。何為運氣呢?中國古語說,天時、地利、人和,運氣就是天時,運氣就是在對的時間做了對的事情。對的事情相對容易判斷,而時間點無從琢磨,往往很多年過去了,回頭來看的時候,才明白什麽時候是最佳的時間點。運氣在於創業的時候選對了一個好的方向,‘撞’對了一個好的時間點。”雷軍後來稱1999年是互聯網創業的黃金年代,而錯過了這一年,“幾乎沒有可能大成!”

英特爾公司當年的掌門人格魯夫說過,“大多數戰略轉折點並非轟然而至,而是像小貓咪一樣毫無聲息的悄然逼近,通常只有當你回首往事的時候,才能豁然開朗。”

來源:百度百家

楊元慶 回味 雷軍 曾為 聯想 打過 過工
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