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i黑馬:攜程梁建章復出是被去哪兒逼的!

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  天時:通過分析谷歌(2004年8月上市)營收構成而決定做垂直旅遊搜索的去哪兒,成立於2005年2月,產品真正上線則到了2005年6月,這就借了百度當年8月上市的東風,去哪兒一打出「垂直旅遊搜索」的口號馬上深入人心——哦,原來是旅遊領域的百度,這極有利於其對外傳播和融資。不得不說,去哪兒入行的時間點「不早不晚」。而2006年3月創立的酷訊則晚了半步,不得不從火車票搜索話題切入,後來一直只能做老二。

而2006年後,國際航協要求中國航空公司強制實行機票電子化,航空公司開始直銷機票,機票市場呈現票源複雜、價格參差的局面,電子支付工具(支付寶等)普及……這都讓選擇機票在線搜索比價作為突破口的去哪兒有了良好的外部環境,而且產品技術準備了一年多的去哪兒恰好踩在趨勢(在線機票業務爆發)的點上。

去哪兒確實命好。它在金融危機全面在中國爆發前的2008年3季度順利實現了中小代理商全面點擊付費(之前它一直靠少量的人情品牌廣告維持生計,入不敷出)。這讓它有「餘糧」熬過了最難的2009-2010年。連前酷訊網聯合創始人吳世春在接受《創業家》記者採訪,說到去哪兒為何能成功時都有點酸溜溜:「每次踩中要點唄,熬過了這個冬天」。

這也難怪,擁有比去哪兒更強的搜索技術團隊,曾在2006年底就讓馬云準備用1億美元收購(被想上市的創始人拒絕了)的酷訊,2009年10月卻在投資人的壓力下以8000多萬美元的價格賣給Expedia,創始人陳華和吳世春「含恨」早早地離開戰場。2009年11月開始有規模化營收的去哪兒卻能從容進行第三輪融資,投入1半人力開發TTS系統,並在2010年夏全面上線。如果沒有TTS,就沒有去哪兒收入的突飛猛進,也不能構築起百度都不能忽視的競爭門檻,也就沒有2011年6月百度高達3.06億美元現金+流量的入股(佔62%),去哪兒的江湖地位也沒那麼快確立。

地利:在去哪兒誕生之前,攜程無疑是機票分銷市場絕對的老大,其龐大的銷量讓它對航空公司和機票代理機構有很大的話語權。但在這個市場,大量的中小分銷機構被攜程看不上,它們也要訂單和活路。去哪兒從標準化程度高的機票業務入手,通過免費帶流量的方式團結了一批中小的機票代理機構(長尾),以他們為後盾,通過推低價票慢慢吸引在線消費者,聚集流量和人氣,形成向攜程叫板的氣候。而去哪兒陰差陽錯自己開發的TTS系統加強了對中小機票代理機構的控制,讓去哪兒從一個簡單的垂直旅遊搜索平台變為在線機票交易平台,看得到後面流動的信息流、錢流和物流。連淘寶商旅的負責人李鑫都承認,去哪兒是在線商旅公司裡唯一跟淘寶類似的平台。

人和:如果說創辦攜程的是一個牛X死了的團隊恐怕沒人反對:除了CEO范敏、董事長梁建章,其他創始團隊核心高管,按窮游網創始人魏仁超的說法,都是「幹啥成啥的人」:原攜程聯合創始人季琦是兩家美國上市經濟型酒店如家、漢庭的創始人;原攜程聯合創始人沈南鵬是赫赫有名的投資界大佬,是諾亞財富、鄉村基、唯品會等在美上市中概股公司的幕後推手;原攜程副總裁吳海是橘子水晶酒店的創始人,原攜程副總裁鄭南雁是美國上市公司7天連鎖酒店的創始人。

攜程之後,中國的在線旅遊公司中,去哪兒的團隊是公認的黃金團隊:CEO戴福瑞做過網易高級副總裁,市場副總裁戴政曾在老牌電商公司噹噹網負責市場,總裁莊辰超和銷售執行副總裁彭笑玫創辦去哪兒前,都有過大型公司(世界銀行、新聞集團和人民網)的工作經驗,都跟戴一起創辦過垂直體育網站鯊威體壇,並賣給了TOM公司,是連續創業團隊。他們各有所長,互補很強:美國人戴福瑞擅長商務、融資和戰略,莊技術和產品極強,戴則是被業內公認的即便放到整個互聯網圈也是不可多得的市場公關猛將,彭則是去哪兒很好的大管家,是一個好人和二把手。更恐怖的是,這個團隊從創立開始長達7年一直沒有動盪過,直到2011年6月百度控股後,功成名就的戴福瑞才離開,而戴政則一直到2012年才離開。

綜上,去哪兒真的不是隨隨便便挑戰攜程成功的。

黑馬 攜程 建章 復出 是被 被去 哪兒 逼的
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美團網王興內部講話:O2O注定是既牛逼又苦逼的事

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王興認為,過去的三年,美團網的增長速度分別是10倍和3.8倍,今年只需要保持3.4倍的增長,即可實現188億的銷售目標。在此基礎上,美團網只需要連續兩年保持2.4倍的增長,即可在2015年實現千億銷售目標。

王興的演講分為三個部分,分別是感恩、目標、人才。以下內容,節選自王興演講的第二部分「目標」:

過去三年我們取得了很好的成績,但是我們不光要看過去,還更要向前看,要看很多將來的事情。所以,我準備了一個非常簡短的PPT,這個只有一頁的PPT,跟大家分享一下。

我們先簡單看一下這個事實,經過三年的努力,我們已經成為無可爭議的「團購老大」,我們的市場份額是第二名的兩倍左右。大家肯定非常關心,更想聽到一個詞,不僅是團購,更是O2O。O2O是一個非常新鮮的詞,它有非常多的解釋,字面解釋是Online To Offline,線上到線下,可以有很多不同的解讀,但是我認為O2O最重要的一個特徵是線上到線下。就是線上交易,線下消費。

大家想一下,傳統的電子商務,不管是C2C,還是B2C,它其實也是線上交易,線下收貨。那麼我們新的O2O,互聯網部分是類似的,一樣線上交易,但是我們做的不是商品的電子商務,我們做的重點是本地服務的電子商務,那麼,最重要的特徵就是線上交易、線下消費,O2O的兩部分中,很重要一部分除了消費就是交易,說到交易的話,最簡單表達它的這個值就是交易額。

我們是2010年3月4號上線,到當年底,總共的交易額是1.4億,到2011年的時候,我們增長了10倍左右。一方面是城市的擴張,另一方面是各個城市的深度挖掘,所以我們2011年實現了10倍的增長,交易額為14.6億。到2012年,我們的團隊進一步增強,而且在移動互聯網方面,我們的市場份額迅速上升,所以又實現了3.8倍的增長,2012年總體交易額是55.5億。但是我們在整個團購市場裡,份額還不超過30%,還是個很小的比例。

過去三年,我們的進展非常順利,在大家共同的努力下,取得了非常可觀的前景。但是,站在這個時間點,我們往前看,就會知道我們之前還是非常小的一件事情。我記得非常清楚,在2011年3月4號,也就是美團上線一週年的發布會上,也就是我們率先提出「過期包退」等消費者保障計劃的會議上,我跟大家交流,可能有些人記得,當時我認為這個事情有900億的規模。現在回頭看,兩年過去了,我們對行業的理解加深了一些,我們知道之前看來非常瘋狂的估計,現在看是非常非常保守的一個事情。

事情的進展比所有人的想像還要更快,55億聽起來是個很大的數字,但它其實只是很小的一筆。我們可以從很多角度來理解這個事情,全國有13億人,55億的意思是,攤到每個人身上只有4塊錢。大家一聽肯定樂起來,對本地服務來講,4塊錢根本不能干任何事情。而我們給消費者提供更多更好更便宜的吃喝玩樂,吃喝玩樂是每個人都需要的,而今天接近一半的人使用互聯網,我們有理由相信隨著時間的推移,隨著我們服務進一步深入,所有人都可以用互聯網、移動互聯網的方式去享受他們需要的吃喝玩樂的服務,所以這是個萬億的市場。

從另一個角度來講,我們前面做了55.5億,而大家知道去年雙十一淘寶天貓一天的促銷活動做了191億,淘寶天貓發展的非常好,他們的主力是做商品的電子商務,我們完全有理由相信服務的電子商務是一個規模完全不遜於商品電子商務的市場。這一點也可以從另外一個報告中看出來,如果大家關注宏觀形勢的話,就可以看出2012年全國GPD和各個產業的分佈,我相信2012年是第三產業產值小於第二產業產值的最後一年。第三產業就是服務業,跟第二產業工業的產值差距在飛速的縮小。從今年開始,統計報告肯定會是第三產業服務業總產值大於第二產業,而美團恰恰做的是第三產業,是服務業的電子商務。

說到這裡,我想說,剛才我們在感謝所有的事情之後,其實我們還要感謝這個時代給了我們這個機會,如果沒有互聯網,沒有移動互聯網的普及,我們沒法接觸消費者,如果沒有整個中國經濟的發展,尤其是日常消費的發展,我們不會有豐富的土壤,我們所有的努力、所有的工作包括創新其實都是在大的土壤上,所以要感謝這個時代。

我們往下看,這個是一個總體的計劃,我們希望2013年美團的交易額能夠達到188億,相比2012年是3.4倍的增長。這是一個非常值得努力的目標,但並不是遙不可及的目標,相反,它跟我們以往一樣,還是一個適度保守的目標。2013年1月,我們的銷售額達到了八億多,開個玩笑,即使我們這一年不進步,十二個月也會超過一百億。以往每年我們都超額完成了目標,都比我們預計的發展得更好。

今天我們開的是年會,也是美團三週年的慶典。我們回顧過去三年,也要展望未來三年。所以,我想跟大家分享另一個目標:2015年美團應該實現全年一千億的目標。

2015年一千億,一千億是什麼意思,難嗎?聽起來是個很大的數字,但其實並不是遙不可及,因為再難的事情,你只要把它分解、分解、再分解,然後每一步都有人負責,都有團隊負責,每個人都靠譜,整個事情就靠譜。如果我們把一千億稍微分解一下,就會發現只要我們順利的完成今年188億的目標,後面2014、2015年,平均每年只要增長140%,也就是每年2.4倍,到2015年就能順利完成一千億的目標。每年增長140%,這是比我們過去幾年都要慢得多的數字。只要我們不犯錯誤,只要我們產品方面更加深入,商品選擇更加豐富,能夠始終保證高品質、低價格,保證非常便利,就一定能夠完成這個目標。因為消費者需求是如此的旺盛,而商家的需求也是如此的強烈,我們有理由非常快速的發展。

大家注意看我的標題是「從美團的三年到O2O的十年」,本世紀第一個十年是傳統電子商務蓬勃發展的十年,到2010年初,隨著團購的發展,O2O才真正開端。那麼,我相信本世紀第二個十年會是一個O2O的十年,而團購因為非常好的契合O2O最重要的特徵,線上交易、線下消費,所以是一個非常好的切入點。隨著三年時間過去,我們和最初相比,從最初只開通一個城市,每天只有一單,每單只放一天,現在已經發生了很多變化。我們現在有94個城市,每單可以放很多天,針對一個商家可以有多個方案,我們同時在線的有幾萬單,消費者選擇越來越豐富。只要我們沿著「更多、更好、更便宜的吃喝玩樂」這個方向去做,給消費者最豐富的選擇,保證低的價格,靠譜的服務以及各種便利的方式,包括PC,包括手機,這是一個O2O最好的切入點。所以,我們掌握O2O的十年,我們要對自己有信心。

經過三年的努力,我們取得了非常好的進展,目前我們有4千萬消費者,20萬合作商戶,而且,前面還有更多的消費者、更多的商戶等待我們去開發。那麼我們大膽的展望一下,到這個十年,也就是O2O的前十年結束的時候,我們希望美團在什麼位置?

到2020年的時候,當O2O的前十年結束的時候,我相信美團全年的交易額能超過一萬億。這同樣是一個看起來非常大的、似乎遙不可及的目標,但是只要把它分解,然後每一步都有人去落實,就不會那麼困難了。我跟大家分享一下最簡單的計算方式,從一千億到一萬億是十倍,如果我們給自己五年的時間,平均每年只要增長60%,也就是1.6的5次方就能實現超過10倍的增長。當整個第三產業是數十萬億規模的時候,當五年後互聯網普及進一步提高,消費者手機上網的普及度進一步提高的時候,我們沒有理由不相信整個產業會是一個巨大的產業。而我們作為這個產業的領跑者,將通過我們的努力,通過我們的創新,通過我們各方面的服務繼續領跑下去。

我們要成為O2O方面最大的平台,那麼到2020年到來的時候,我們有理由相信我們應該把目標設定在超過一萬億上面。所以,這是目標,目標不管宏偉不宏偉,其實你只要去分解它,就可以理解它,而且我相信一個高的目標是會對每個人都會有激勵作用的,這是過去三年給我最大的感受。剛開始的時候,坦率的說我認為自己很樂觀,但是我沒想到消費者需求是如此的旺盛,O2O這個事情發展的如此迅速,而我們的團隊是如此的給力。所以,在這個時間點,我相信我們有理由驕傲,有理由自豪,但是我們更有理由要看到前面還有更長的路,更大的空間。

O2O的十年將注定是一個既牛逼又苦逼的十年。說它牛逼,是因為這個事情會非常非常的大,第三產業怎樣超過第二產業?互聯網將極大影響這個事情。所以,O2O這個事情非常大,將會非常牛逼。但是,另一方面說苦逼,是因為大家都知道,我們不管在哪一個部門,哪一個環節,競爭都非常激烈,消費者、商家各種各樣的需求,而這個事情注定是一個要求高品質、低價格的事情,還有一個很重要的因素是低毛利。我們需要在各個環節通過每個人的努力,通過整個結構的調整,通過管理的提升,通過產品技術的革新,不斷提高效率、降低成本,給消費者提供更高品質、更低價格的服務。

在這裡,我們要記住一句話「你對未來越有信心,你對現在越有耐心」,可能接下來一年、兩年、三年,都會是非常煎熬的苦逼的事情。但是,我們要做的事情是非常光明、有巨大前景的事情,我希望大家跟我一樣對未來很有信心,對現在很有耐心。

美團 團網 王興 內部 講話 O2O 註定 定是 是既 既牛 牛逼 逼又 又苦 苦逼 逼的 的事
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不干苦逼的媒體,我去幹公關了!

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【導讀】黑馬哥干公關去了?非也非也。大家也知道從媒體跳到公關也不失為一個合理的職業發展路徑,但有沒有考慮過自己開家公關公司呢?Impossible is nothing,這不黑馬哥最近就找了一位自立公關門戶的大佬談心,聊聊事成的可能性與可行性。

最近一段時間關於媒體人未來去向的新聞熱點頗多,媒體人去做投資,媒體人去做市場,更有媒體人去做廚師…..但是行業裡面關於媒體人的未來,除了自媒體就屬媒體人做公關最熱了。這對俺這一枚苦逼的媒體屌絲來說,有所觸動。身為一名媒體屌絲,每天起的比雞早,睡的比狗晚,賺的比誰都少。還要隨時被各種壓迫逼稿,辛苦寫了大半輩子稿費還不夠在宇宙中心買半個廁所也買不到。於是下定決心,尋求轉行,第一選擇當然是兄弟關係一家親的公關了,開始行動前,專門前往拜訪行業自深人士意揚公關總經理楊娜,請教做為一個媒體的屌絲開個公關公司的難點痛點還有媒體人的風險有哪些。

有了哪些素質媒體人就可做公關?

公關人人可做,但不是人人可以做的好。做公關首先要具備以下三大能力:

能力一、文字文案。要寫出好的文案,具備這個能力,首先需要你對所處行業的瞭解,接下來是表達能力,也就是可以寫出來,然後是思維能力。三個要素都要具備。

能力二、媒體溝通。包括媒體關係的處理。認識多少個媒體主編。對媒體體制的瞭解,媒體版面情況,廣告板塊內容部門怎麼劃分等。

能力三、活動管理。不管是專訪,群訪,大型新聞發佈會,還是產品發佈會,還是試駕活動,促銷活動都需要非常瞭解。同時對活動管理,流程管理,細節管理,項目總控管理都很熟悉並且具備撰寫總結報告的能力.

黑馬哥:那麼媒體人具不具備上面說的三個做公關的基本素質呢?我們先看看媒體人最核心的優勢是什麼:1、一手掌握媒體資源和媒體動態,有核心的媒體圈。這個與要求的能力高度匹配,在外面混記者的,哪個不認識三兩個同行,不認識三兩個主編。2、身為一個媒體人,能寫出一個文案是基本的匹配能力,寫不出文案的媒體人不是媒體人。3、媒體人經常去跑會,各種發布會,研究會,討論會,晚餐會。沒吃過豬肉也見過豬跑。跑的多,見識廣,實踐一兩次,想要具備活動管理的能力完全ok,綜上所述,公關人要的三素質媒體人完全契合。還有很重要,很核心的一點,媒體人具備公關人不具備,但是卻是現在非常關鍵的一個素質,出色的信息源和良好的內容原創能力。現在公關的核心已經不再侷限於之前的品牌傳播這些傳統的傳播方式了,主流的媒體傳播渠道正在向各種多點式的自媒體擴散,現在微博上隨隨便有互動力的大號,知名爆料人的微信都可以成為一個信源,只要有好內容,並不缺傳播渠道,郭美美這樣一個名不見經傳的小藝人就可以通過一個小微博去發聲挑戰紅會,挑戰各路利益體,這在傳統的媒體時代無法想像,自媒體時代則已經司空見慣,媒體人這個優勢讓他在新公關時代可以如魚得水。

開公關公司要多少錢?三個人一張桌子十萬人民幣

1、小規模公關公司一般三個人就可以做起來,人員組成包括一個負責客戶端,一個媒介一個老闆,然後預10多萬就可以開始做,門檻很低,只要有客戶資源就好。然後辦公場所可要可不要,有台電腦就可以開始做公關公司了,因為公關公司最大的資產是人和腦袋。是一個輕資產公司,你也可以理解為「皮包」公司。

黑馬哥:上面已經說到公關公司的錢的問題,以最苦B的最低等級的記者為例測算一下做為一個媒體人想要攢夠開公關公司的錢需要多久努力,需要多少錢。苦逼的北漂記者一個月收入底薪4000+車馬費1500+其他收入,大約每月收入6000元左右。扣掉花銷每月可存3000元左右,鑑於帝都做為宇宙中心的房價,所以這點不考慮買房,全部用來投資創立一個公關公司,需要個人累積三年時光,就可以攢夠開公關公司的錢了,對於高級的記者來說這筆錢是小意思。當然如果投資預算達到更大規模,做為一名媒體人該如何發揮自己的優勢去為自己開公關公司募集資本:

方法一、可以找很多媒體人一起籌錢干。俗語云一個好漢三個幫。三個媒體人加起來,一人出點,積少成多

方法二、找以前的採訪對象去籌集,做為一個媒體人,沒去採訪過一兩個上市公司老闆,沒去採訪過投資人,沒留幾個商界大拿的電話,你都不好意思你做過媒體。三教九流朋友,發揮你的三寸不爛之舌,盡情的揮灑你的智慧去說服這些大拿為你開公關公司而努力吧,不過警惕變身為水軍和打手,做為媒體人,節操還是很重要的。不要說有一天變身黑公關和打手了,鋃鐺入獄了才追悔莫及。

打客戶:靠天靠地不如靠自己

第一條:首先一定要做好公關公司自己的介紹,你做公關就是幫客戶做形象你要能拿得出來的企業文化,專長,特長。

第二條:人脈關係+自己尋覓機會。要善於留意可能潛在客戶的官網,當他們發佈一個公關的需求的時候,你需要主動地去和他們聊,做自我推薦,參加他們的採購競標。首先學著去先做單項目傳播,然後同時和客戶談全年合作。善於研究用戶需求同時要會創造需求就像醫生給病人把脈,然後主動的去開一個診斷方案。一旦單項服務好了,續簽全年的服務也就沒有問題了。

第三條:老闆一定是最好的BD。搭建BD有成本,前期創始人其實是最好的BD。小公司不建議做專門的BD團隊。你會發現你要是搭建了一個BD團隊,結果BD沒有專業公關背景,沒有行業知識,是沒法與客戶對話的。更大原因是不僅不能談成反而會影響公司的品牌,如果一個BD他對專業的東西都不瞭解,你再去跟客戶說有瞭解的人瞭解的團隊,客戶已經不相信了。老闆一定要自己會開發客戶並且有資源。

第四條 多做自己公司的公關。一方面你需要多去參加行業活動,另外就是要多組織客戶交流聚會打造屬於自己的圈子。通過這些去建立自己企業的品牌形象

黑馬哥:公關人打客戶的方法都在上面了。那麼做為媒體人,如果要做公關,怎麼發揮自己的優勢與專長去拿下自己的衣食父母。首先說說媒體人的人脈靠不靠譜。做為財經媒體的屬性,基本每隔二到三天就會去見一個創始人之類的,一直走的都是高端路線。一般來說要想搞定一個公司客戶,首先搞定老闆,搞定老闆的前提是瞭解老闆,可以說,媒體人是最瞭解的老闆的群體之一,對用戶需求的把握還是比較準的。客戶這媒體人並不缺。

做公關公司的風險:缺錢斷糧會抓狂

風險一、資金斷裂時刻面臨生死存亡。開公關公司是需要做活動墊款,但是公司存款那麼快,沒有原始積累,再加上客戶一再托款,很可能因為沒有錢,你下一個項目來了,你卻沒有錢做。更重要的是很多客戶是要不回來錢的,而且會有客戶倒閉,客戶牽扯到官司,客戶合同有問題,客戶就是不付款。我最難得時候有活來了活都接不了連員工的工資都發不出,對於財務管理不好,不會管理資金的媒體人,做公關需謹慎。

風險二、心態失衡導致抓狂 從一個被服務對象變成服務別人。從自由的工作狀態到朝九晚五。你認為約定書成,在行業中就不一樣。 還有可能遇到 一個方案改了10幾遍,你就會想是你能力問題還是因為客戶太苛刻。你能面對這樣的心態麼?

黑馬哥:除了公關業所說的幾個風險之外,媒體人做公關還有下列的幾個風險:

1、猝死的高危風險:在中國第一科技媒體i黑馬曾經刊登過一篇流傳廣泛地文章,容易猝死的十大行業之中,公關業(廣告業)和媒體行業緊緊挨在一起,分列2-3位。兩個這麼強大的死亡率高行業從業身份二合一讓你理所當然猝死風險直線上升。

2、要做好被唾棄,被狂罵,被打的風險。一旦決定開始做公關了,你就沒有選擇客戶的權利了,一旦你的客戶被唾棄,被罵,你就要做好被客戶對立面唾棄辱罵的打算,要知道身為前媒體人,一般都是你罵別人,現在反過來,你要成為被罵,被受氣的對象,媒體人罵你不該做這個公關,客戶罵你怎麼這點破事都搞不定,你還要做好半夜三點一個電話過來就要開始挨家挨戶求爺爺告奶奶消除負面影響。

3、隨時有可能道德淪喪,變身黑公關,也隨時要做好可能被「潛規則「的準備。一旦你抵禦不了金錢和糖衣砲彈的攻勢成為一名黑公關,你就要忍受法律的底線,個人的下限的各種準備,也要忍受可能出現的牢獄之災禍。

好了黑馬哥請教了一圈下來,發現媒體人開個公關公司還是蠻靠譜的,兄弟們要不要開公關公司啦,求拍磚,求投資,求互動。不干苦逼的媒體,我幹公關去了。


不幹 幹苦 苦逼 逼的 媒體 我去 去幹 公關
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苦逼的中國價值投資者 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101boaz.html

朋友老Y原來在阿里巴巴工作,後來自己創業,做了一個電子商務公司,最近一年多他邊做生意邊炒股。雖然他在股市上是個新手,但買的股票都在漲,讓我這個在股市混跡多年的老手自愧不如。

半年前老Y我跟說樂視網,三個月前,他跟我說華數傳媒、百視通。呵呵,現在回過頭來看,都是牛股。我都沒買,巴菲特給我推薦股票我都不會買,何況老Y還是個新手?他買了,也不知有沒有拿住。

讓我覺得好笑的是,當初老Y給我推薦樂視網的時候,特別強調一件事情,那就是樂視網的賈老闆很有背景,他跟我說:「別看他以前是個礦老闆,他的背景可沒有那麼簡單,在中國,能把公司做到這一步,背後沒人支持是做不到的。」當時我聽了這話,心情很複雜。賈老闆背後是不是有高官或高人支持,我無從查證,也不想去研究,但這說明了,在中國做事情確實需要背景,沒有背景,在普通中國人看來,是不可想像的。

國慶節期間,樂視網重大資產重組的內容公佈了,收購花兒影視和樂視新媒體,賈老闆沒花一分錢,又把股價給弄了兩個漲停板。有分析說至少會有三個漲停,也許吧,四個五個都可能,但跟我沒半毛關係,誰叫我是個苦逼的價值投資者呢?

七月去武漢,跟一幫搞投資的人聊天,那幾個崇尚交易性投資的人跟我說,在中國,是不可能做價值投資的,他們也研究過巴菲特,也嘗試過如同買公司那樣來投資股票,但最後,血的教訓讓他們放棄了價值投資。

樂視網的兩個漲停讓崇尚價值投資的人又跑走了一些。我還堅守著,我不想往自己身上貼什麼價值投資的標籤,現在,最難看的就是這個標籤了,呵呵,前面還得加上「苦逼」兩個字。我只是覺得自己太笨,又太懶,懶得都不願意去看盤,根本就不是做交易性投資的料。

老Y在跟我講樂視網的時候,我跟他講了我做房地產顧問的時候遇到的事情。2008年奧運會之後,我再次到某中等城市(下面簡稱某市)做房地產顧問。當時正遇到金融危機後的房地產低潮。某市的房地產形勢跟兩三年前完全不同了,主要的不同就是去了很多外地開發商,這些外地開發商大多沒有什麼開發經驗,但都圈了很大面積的土地,加起來的規劃建築面積大約有1500萬平方米,其中一家福建來的GD地產圈的地最大,3000畝,規劃建築面積達500萬平方米。要知道,某市一年的住宅銷量當時也就100萬平方米出頭。

我跟我服務的開發商說,形勢非常嚴峻,甚至說過這樣的話;「GD不死,某市的房地產開發商大部分得完蛋。」GD趕上的時機很不好,首期開盤正好處在2008年下半年的房地產低潮。買房的人都擔心這家公司資金出問題,GD只好低價賣,明顯是虧著本賣,缺錢的狀況昭然若揭,人們更不敢買它的房子,政府出麵糰購,還是搞不定,最後,只好賣地,公司拆分,跟破產沒什麼區別。

我跟老Y說,中國的經濟環境總是孕育了很多如GD一樣的公司,當初孫宏斌的順馳也是跟GD一樣的做法。這種公司特別喜歡下無理棋,總想一口吞掉一個行業,中國又是一個劣幣驅除良幣的商業環境,所以,這些下無理棋的人屢屢得手,變得越來越猖狂。但經商,總有一些天理不能違反,就如同人一樣,你的胃口是有限的,老是拚命吃東西,一定會撐死。

一個人到底能吃下多少東西,要看這個人的胃口有多大。賈老闆特別喜歡學喬布斯,我建議老Y仔細去看看喬布斯的訪談,看看喬布斯主持產品發佈會,再看看賈老闆在產品發佈會上的表現,看完就知道,喬布斯的胃口是賈老闆遠遠比不上的。

當然,在A股上市本身就是「開胃」的手段,呵呵,A股上市公司具備「下無理棋」的先天條件,要是GD或者順馳當初在A股上市了,恐怕也不會死得那麼快。但,「久走夜路必闖鬼」,對於這種公司,我是不會投資的。

嗯,還記得當初樂視網股價剛啟動時,市場傳聞監管部門要調查股價漲得快的上市公司,但很快,監管部門否認了調查的傳聞。這不得不讓人浮想聯翩。

苦逼 逼的 中國 價值 投資者 投資 坐關
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如何成為一個牛逼的創業者?更多的“女性思維模式”

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0110/57804.html

女性思維是一種感性思維,但長期以來,感性思維一直都是創業的大忌。的確,過去的創業你必須精於功能的設計、成本的控制、流程的管控、政商關系的處理,理性、精明,是創業成功的必備素質,甚至也是唯一的素質。但i黑馬觀察到,在今天,光是理性卻並不管用了,至少不足以讓你成為一個牛逼的創業者,成就一個牛逼的企業。因為今天的創業,除了要考量你的技術和運營能力,更需要你具備洞悉人性、洞察用戶心理的能力,需要你像一個女人一樣去思考和感知。用戶需求是感知出來的過去我們了解客戶一般采用的是市場調研的方式,靠抽樣調查,靠樣本分析。在匱乏年代,在工業化時代,在消費者的需求還停留在吃飽穿暖、人身安全的時代,這樣的方法自然是有效的,因為消費者在意的是功能和性價比。但是當消費者的需求已經上升到社交、尊重和自我實現這個層面的時候,抽樣調查就變得非常扯淡了。有一個笑話,說的是一家包包生產企業準備設計一款更貼近消費者的女用包,就派出市場人員去調研,發現女孩子每次從包里找東西都顯得非常費勁,所有的數據都證明現在的女包設計不合理,應該有更多的隔層。於是,企業馬上退出了一款有更多隔層的女包投放市場,廣告也沒少打,市場就是沒起來。企業只好求助營銷專家,專家一通研究以後發現,原來是女人就喜歡享受從包里慢慢找出東西的過程。以前有一本試圖解釋男女吵架模式的工具書,叫作《男人來自火星,女人來自金星》,書中講到男人外表強硬,但思維簡單,屬於線性思維;女人外表柔弱,但思維呈網狀,敏感,富有想象力。男人不能理解女人在吵架中的行為:那麽喜歡翻舊賬,那麽惡毒的詞語都想的出來。過去的淑女怎麽轉眼就變成了悍婦?原來,女人的邏輯如下:她只能用極端的方式來引起男人的關註。她要用最決絕的話,最後悔的詞語來表態,她其實是在提醒男人:我要的只是一點溫柔而已。這個你都不答應,我也太沒面子了。你快認錯吧,只要你認錯了,我馬上就原諒你了。女人也不能理解男人在吵架中的行為,女人總是一廂情願地想:雖然我喜歡拿你跟人家比較,還不是因為我喜歡你。不然,我怎麽可能會跟你好!而男人的邏輯是:你說別人好,那你為什麽要跟我?既然你不信任我,我們還有什麽必要談下去。既然什麽事情都是你在做主,每次都是你在朋友面前,讓我下不了臺。我們在一起,還有什麽意思呢?在互聯網的熏染之下,如今的用戶正越來越多地體現出女性主義的特征。女性主義並不是一個貶義詞,而是說在人們的基本需求被滿足之後,更在意產品的情感屬性,更追求產品之於個人品味的意義,情感的濃度越高,產品的粘性越大。而情感是一種只能感知、體察和揣摩,卻不能通過調研得知。有一句話說“用戶只會抱怨,卻不知道自己真正需要什麽”,說的就是這個道理。“放棄理性思維”現實生活中,感性和理性之間仿佛存在著一條天然的鴻溝。理性的人往往纏繞在精確的邏輯中沾沾自喜,而感性派又對自己在細微處發現真諦的能力自鳴得意。但是作為一個創業者,無論你的思維模式偏於理性還是偏向感性,都有必要將兩者打通,理性讓我們變得精確,感性讓我們富有情懷。微信創始人張小龍更極端。在一次《微信背後的產品觀》的演講中,他甚至認為產品經理應該“放棄理性思維,更應該依靠直覺和感性,而非圖標分析。產品經理應該是一個文藝青年,而非理性青年。”“一個成功的產品經理,需要在極端現實主義和極端理想主義之間取得平衡,把它們作為一個整體一並接受下來,徹底去除其中的相對性,絲毫不會覺得其中的矛盾和沖突之處。”張小龍的觀點看起來像是矯枉過正,但其實是因為我們之前的產品觀實在太過於依托邏輯和理性了,而邏輯和理性只會讓我們離用戶越來越遠。“放棄理性思維”的本意是要在理性的基礎上,激活你潛在的感性思維。這個當然很難,但只有這樣才能獲得超級產品經理應該具有的“現實扭曲力場”。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:B座12樓 | 編輯:weiyan | 責編:韋
如何 成為 一個 牛逼 逼的 創業者 創業 更多 女性 思維 模式
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美國最暴利和最苦逼的工作

來源: http://wallstreetcn.com/node/73248

美國佔領華爾街運動很顯然地表明,人們認為企業高管和金融從業人員的收入遠超過他們應獲得的收入。那麼其它領域如何呢?看看美國人對各職業的薪酬評價吧。

Business Insider進行了一項薪酬調查,共約400位受訪者,BI給出了約50個職業的平均工資,讓受訪者進行評價。評價分為五檔:工資過高、工資有點高、工資合理、工資有點低、工資過低。

下表為美國人眼中前十大最暴利的工作,由上至下分別為:金融經理、企業高管、金融分析師和諮詢師、房地產經紀人、律師、牙醫、運動員和演藝人員經紀人、運動員、外科醫生、藥劑師。表中最右邊一列為各職業所對應的平均年薪。

美国,工作,薪水

下表為美國人眼中前十大最苦逼的工作,由上至下分別為:農民、保育員、廚師、服務員、大廈清潔工、消防員、快餐店和櫃檯工作人員、工廠工人、高中老師、理髮店理髮師。表中最右邊一列為各職業所對應的平均年薪。

美国,工作,薪水

民意調查對美國各職業的收入影響有限,但卻值得思考。政治家們可以通過實行最低工資或者對富人征更高的稅來促進平等;企業可能考慮提高員工工資來建立更好的形象和強大的員工隊伍,或者政府給企業補貼,支持他們這麼做。

美國 暴利 和最 最苦 苦逼 逼的 工作
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苦逼的社區生意,因為移動互聯網日子好過起來了?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0901/145323.html

i黑馬:2012年1月,《創業家》雜誌曾用《社交大爆炸》為封面,描繪了以陌陌、微信為首的移動社交應用的爆發,2014年下半年,陌陌很有可能沖刺上市,市值應該能超過20億美金。那麽,歷來苦逼的社區生意,會因為移動互聯網把社區跟LBS結合起來,更容易商業變現,日子更好過了嗎?答案並不確定。

 

傳統的社區,比如人人網、天涯、貓撲,日子越來越難過,而曾風靡一時的開心網、51.com都變成了遊戲平臺。

2012年1月,《創業家》雜誌曾用《社交大爆炸》為封面,描繪了以陌陌、微信為首的移動社交應用的爆發,2014年下半年,陌陌很有可能沖刺上市,市值應該能超過20億美金。那麽,歷來苦逼的社區生意,會因為移動互聯網把社區跟LBS結合起來,更容易商業變現,日子更好過了嗎?答案並不確定。

2014年9月刊《創業家》雜誌將推出移動社區封面,篇幅超過120頁,將國內大大小小的移動社區創業公司幾乎一網打盡。我們還組建了一個移動社區創始人微信群(想加入?先加群主微信吧15910687353),成為中國社區的創始人最大的線上組織。

8月31日,《創業家》雜誌首次移動社區創始人沙龍在黑馬會全球路演中心二樓成功舉辦。多位創始人和投資人就移動社區的關鍵問題進行了探討。黑馬會移動社區分會也在這一天正式成立。

社區的本質是什麽?

方三文(雪球創始人):移動社區到底是什麽?我認為如果沒有一個非常穩定的用戶關系沈澱,以及沒有很強的可以接近通訊錄的用戶ID關系,很難稱為社區。大家別被社區這個概念誤導,大部分領域都不足以做一個社區。即使會有一些用戶的點評、互動之類的UGC,但大部分領域離社區很遠。

社區、互動或者UGC,這些都是手段不是目的。以我們現在做的投資領域社區為例,目的肯定不是社區本身,而是對投資賺錢有作用,做這樣的社區才是有價值的。

王華東(經緯創投合夥人,投資陌陌讓他一戰成名,沙龍現場居然有三家是他投資的公司,大家猜猜是哪三家?):社區有兩大類別。第一,社區是以關系為主導的。第二,社區初期關系不是主打,而是UGC、各種信息。在我的定義中,不是所有的社區產品都有非常強的關系,社區只是一種增進產品內部活躍的一個點。互動的方式多種多樣,只是用戶在上面消費的東西不同。

賈彤(狗民網CEO):接著華東剛才所說的,我認為社區還有一種類型,即以興趣為導向的,這種關系不是微信的那種強關系,是更弱的關系。比如我們這個社區里聚集了很多養狗人,這些人之間的互動分為三種:一是互相求助,二是曬圖,三是八卦。

王時光(貝瓦網創始人):我認為社區分兩種情況:一種是陌陌、ZANK這樣的社交產品,解決人和人的交流問題。另外一種是像雪球、知乎這樣的以內容或者信息為聚合點的社區。

貝瓦兒歌一開始還是以內容的聚合為主,我們通過信息內容吸引家長和孩子到我們的平臺上,下一步才要實現與用戶之間的交流。

易文飛(秀美甲創始人):我們並不是為了做社區而做社區,而是在做的過程中不由自主形成了一個社區。我們需要稿清楚,這個行業的主流用戶到底現在有什麽問題,他們希望通過哪種應用來解決。在這種思維下形成的社區,可以在將來真正幫你解決最難的一步——商業模式問題。對於我們來說,用戶做完美甲最希望的事情是有一種工具可幫助她表達,也就是秀。滿足用戶的第一剛性需求,再往下實現商業模式就比較容易了。

王旭升(下廚房創始人):我對於社區的定義是比較泛的定義,消費的人越多,越多人使用,這個產品提供的價值就越大。比如工具類產品或者媒體類產品,一個人用的價值是等同的,但100個人用的價值絕不止於放大100倍。

做移動社區最難的是什麽?

王華東:不同的社區產品形態和用戶反饋其實是不同的,因此遇到的問題也是完全不一樣的。從我個人的體會來講,有幾個比較重要的事情:

第一,比較核心的是產品定位。做社區最大的問題在於難以給出準確定位。尤其在初期,因為你定位一旦走偏,獲取用戶的成本是非常高的,大家不知道你究竟在幹嘛。

第二,社區找到很好的點就會找到爆發點,這時就會遇到技術問題,初期的產品架構能否支撐你後面的快速成長,這是個很重要的問題。

第三,迅速在行業中獲取安全量級的用戶數。移動端和PC端不同,移動端不會給你太多的時間讓你慢慢成長,它需要你快速獲取到大量的用戶群,否則用戶會很快遺忘你。

第四,找到與社區用戶特性匹配的商業模式。

田維贏(網貸天眼創始人):網貸天眼社區成立的首先是為了解決投資人和理財者信息對稱的問題。實現信息對稱之後,投資人能在你的網站上看到很多想要的信息,這樣就會慢慢形成一個圈子。

現在面臨最大的問題是什麽?很多投資人和理財者,也就是我們的用戶,未必能很輕松的到達我們社區,我們做的一些內容主要是吸引這些用戶沈澱在我們的平臺上,以減少獲取用戶的成本。

曹大鵬(NICE聯合創始人):社區其實有兩個核心問題:第一,產品層面上的冷啟動問題,你只要解決“什麽樣的人是你的用戶”、“他來這里做什麽”這兩個基本問題,社區就不會死了;第二,商業化、商業模式的問題。而最大的問題在於如果把商業化的東西放在社區里,因為這必定會影響用戶體驗。

王旭升(下廚房創始人):從PC端到移動端最重要的轉變是流量獲取的問題。在PC端中有好多打著做社區幌子的網站,它其實是更低成本的社會化媒體。在PC上面大家一談社區很多人會想到BBS,它的門檻相對來說會很低。但轉到移動端就會遇到一個問題,雖然移動端上也會有一些類BBS的使用方式,但實際上它遠遠達不到PC端對社區上的定義。

社區從內容切還是從工具切?

王時光(貝瓦網創始人):我們為什麽是從內容切?我們發現低齡兒童的內容很稀缺,但實際這部分內容的需求其實非常強。貝瓦兒歌的內容上線之後播放量非常大,這就說明用戶的需求是促成把這部分人聚集在一起的重要原因。

賈彤(狗民網CEO):作為寵物社區,我們更多的還是從內容切。去年狗民網的訪問人數大概是3500多萬人,我看到這個數字是很吃驚的,因為中國養狗的人最多也就是7000多萬人。狗民網成立8年,匯集的內容十分豐富,幾乎可以解答養狗人遇到的所有問題。

金星(新氧創始人):PC端的社區基本沒有什麽工具可言,無非是BBS和SNS。但移動端就有了很大的可能性,包括連接相機和輸入內容都非常方便。工具是手段,內容是結果,兩者是結合在一起的,可以聚合很多用戶、產生很多內容,這對於社區來說是很大的競爭力。

新氧整形做了一個工具——用戶整形日歷,記錄整形恢複期的各種癥狀。用戶做完手術後不可能每天都跟醫生溝通,但他又希望有人可以幫到自己。而我們這個工具像日歷一樣,告訴用戶每天會出現什麽樣的癥狀。同時用戶也會每天拍照片記錄,然後分享到社區。

我們通過這樣的工具幫用戶做了很多內容記錄,這個內容記錄匯聚到一起對其他人就是有價值的的。所以工具和內容是結合在一起的,一個是手段、一個是結果。

劉峰(華興資本分析師):我認為如果先從工具切,後面又要轉社區,這個成本又極高,用戶不會埋單。所以我覺得當通過一些不是特別強的工具形態切入時,效果可能會更好一些,比如分享類的東西。

PC社區為何沒有很賺錢的公司,移動社區該如何盈利?

王旭升(下廚房創始人):從商業模式上來說,我沒有答案。一個社區能不能給用戶提供真實的價值很重要,因為我之前做豆瓣小組這個產品,可能網站並沒有產生真正的價值和收入,而用戶之間產生了價值的轉化。比如說,大家都在同一個社群里交流,彼此產生了信任,然後進行租房或交易,這是通過信任的沈澱產生價值轉化。

方三文(雪球創始人):現在的東方財富網成功地在社區里賣理財產品和基金,銷售額大的嚇死人了,轉型非常成功。UGC在其中發揮了很大作用,最後把這些UGC結構化,影響了交易,就可以掙到錢。

趙徑文(手工客創始人):我們原來是做電商的,在這上面積累的用戶經驗還是很有用的。我們電商服務的用戶是手工藝人或者獨立設計師,所以我們做移動社區的時候,他們很快能導入高質量的手工教程。我們用這種方式積累了很多純粹的手工愛好者之後,在上面做交易其實是水到渠成的。當用戶看到一個特別好的教程,後面掛一個鏈接就可以購買相應工具了,拿到之後幾步就可以做出來;還有一部分教程是給你原材料也不會做的,但通過教程學習你會知道這個難度在哪,工夫花在哪了,為什麽成品值那麽多錢,所以後面會掛一個購買成品的鏈接。

在我們新的版本里面,我們嘗試打賞的功能。當你學了我的手工之後,能不能賞我兩朵花呢?也不會花太多錢。另外是直播化的,全國會有幾百人同時按照時間點排好,大家交幾毛錢能夠上一節課。

淩絕頂(ZANK創始人):在用戶還不是特別多的情況下,就有商家找到我們合作。舉個例子,前段時間有一個做西班牙移民的機構找到我們做一個活動。因為西班牙是允許同性結婚的,我們幫他宣傳了兩天,這個活動有50個人參加,最後有5個人確定要去西班牙買房子。後來商家說,我們一定要長期合作,你們這種方式真的很好,類似活動也做過很多,但都沒有這麽大的成交量。

所以,圍繞我們這個群體做的事情可以很多。我們的用戶倒沒有覺得這過於商業化,他們會覺得原來還有這麽多商家為這個群體提供服務,而且他們覺得這個社區還是有點高大上的,不僅能聚集人還能提供相關的產品。

整理: 婁月

苦逼 逼的 社區 生意 因為 移動 互聯網 互聯 日子 好過 起來
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貝萊德CEO:央行們憑什麽抨擊機構瘋搶風險資產,這都是你們逼的!

來源: http://wallstreetcn.com/node/208939

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據英國《金融時報》報道,貝萊德(BlackRock)首席執行官Larry Fink認為,正是央行們推出的越來越寬松的貨幣政策和越來越緊的金融監管一手造成了今天的市場格局,也推動了投資者買入風險資產,所以,他們應該停止批評投資者。

最讓我恐懼的是那些正被熱烈討論的事情。美聯儲或者國際清算銀行都在說“市場存在泡沫”,“私營部門購買了資產,享受到了低利率所帶來的長期流動性優勢,但對那些沒有享受到的人而言則是一種損失”。現實是,盡管他們在指責市場,但他們並沒有承擔起任何責任。

他們應當說“OK,我們所有人都要為此負責,如何來一起解決問題?”而不是責備市場。

實際上,如果你看那看央行們的行為就知道,他們從債務人那里獲益,令儲戶蒙受損失……我們就從來沒有指責過這一點。

貝萊德是全球最大的資產管理公司,其資產規模高達4.3萬億美元。以往,貝萊德對監管政策不怎麽抗拒。然而,政治家和央行們推出的應對危機的措施令貝萊德這樣的市場參與者受到沖擊,這家公司由此轉變為試圖影響政策的一股強大力量。

貝萊德對影響政策決策者的興趣比較有限,它希望避免被打上“具有系統重要性”的標簽——因為這可能引發一個新的監管設計,那將可能導致更密切的監管和更嚴格的資本要求。

Larry Fink還認為,決策者們甚至應當避免使用帶有輕蔑語氣的詞語:“影子銀行”——正是由於傳統銀行的活動受到了嚴格的監管限制,才使得對沖基金和保險公司能夠幫助填補銀行留下的空白。

他們實際上有助於社會。他們提供那些銀行無法再釋放的貸款。監管機構創造出了當前這樣一種市場環境,監管者們是這樣說的:“社會需要更多保護,銀行需要更多資本,我們需要被保護。”因此,很多人被擠了出來,他們無法申請到銀行貸款。

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禮物說創始人:牛逼的90後你們永遠黑不完

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1129/148043.html

佳文前段時間上了一檔節目,這幾天關於他的各種評論天天刷屏,剛開始還是贊揚的聲音,而這一兩天媒體為了搶眼球紛紛都粉轉黑,到處都是吐槽和批評,批評到一向不 care 外界言論的佳文都開始寫回應。
 
我和佳文有很多共同點,我們都是 90 後的創業者,都是紅杉資本投的移動互聯網公司,都在做著一家有數百萬用戶的公司。我高中的時候和佳文一樣讓人覺得很狂妄,可惜我沒有一直保持狂妄下去,要是我還和當年一樣,估計今天故事的主角就是我了。
 
今天我在上海出差,和德邦物流的崔總、晨光文具的陳總聊了非常多。他們講了很多過去的故事,結合我自己和佳文的故事,我想好好聊聊創業這個話題,這個故事會不同以往,它可能沒有過多的格局,更多是細節的呈現,因為我相信,細節是最能夠拉近距離的,細節是最能夠讓人有所收獲的。

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【深度好文】關於“一帶一路”戰略最牛逼的演講

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=1974

【深度好文】關於“一帶一路”戰略最牛逼的演講
作者:鄭永年

3月24日國際著名中國問題專家、新加坡國立大學東亞研究所所長鄭永年教授在北京師範大學京師學堂以“一帶一路”戰略為主題展開的演講。有關內容如下:

今天就“一路一帶”話題和大家交流,我希望我少講一點,有問題可以交流。“一路一帶”是習主席訪問中亞“一帶”,傳統的絲綢之路,“一路”,二十一世紀海上絲綢之路。今天當然提出來,是不同的時空背景。今天我講四點看法,第一,“一路一帶”中國必須搞。第二,中國有能力搞。第三,這個不好搞。最後,我有信心中國能搞好。
一、“一路一帶”必須搞

“一帶一路”戰略,既是中國經濟發展的內在需求,也是世界外部經濟失衡的環境要求。

1.中國的內在需求。絲綢之路是中國可持續發展戰略的有機部分。我們知道中國改革開放,改革是指對內,開放是指對外。開放,是中國過去三十多年經濟發展重要的一部分。早期的開放,是對西方發達國家,無論是引進技術,還是出口中國鋼鐵等,80年代“大進大出”主要是面向發達國家。而現在,需要新形式的開放,因為我覺得中國缺乏新經濟增長的動力。中國現在是人均GDP為7500美金的中等收入經濟體,中國下一步最重要的就是把自己提升為高等收入經濟體。世界銀行根據二戰以後一百多個國家的情況來看,只有十幾個國家逃避了中等收入險境,成為了高收入國家。

2.外部原因。2008年金融危機,世界經濟失衡,中國作為一個最廣泛的發達國家能為世界做些什麽?中國現在的國際環境不好,西方對中國搞貿易保護主義,怎麽辦?13億人口的世界第二大經濟體,能否從中等收入提升到高收入的水平,這個是世界歷史上從來沒發生過的事情。

中國對世界的擔當。更重要的是,中國作為一個最大的發展中國家,能為廣大的發展中國家做什麽?這個問題從毛澤東時代就開始了。“三個世界”這個是世界上的大工程。這不是經濟學,而是國際戰略意義的表述。無論是國際的經濟戰略,還是中國自己本身可持續發展的需要,我認為中國必須走“一路一帶”。

兩條腿一個圈”。習近平中國十八大以後,中國的外交格局基本形成了。我把它稱為“兩條腿一個圈”。第一條腿,是和美國;第二條腿,是和新興發展中國家;“一路一帶”;核心就是周邊國家,這一點非常重要。因為中國複雜的地緣環境。美國的地緣環境非常簡單,北邊加拿大南邊墨西哥,這兩個國家的經濟非常依賴美國。而中國周邊幾十個國家,非常難,不好走。所以中國周邊的這些東西,怎麽做,做好,這對中國來說是艱難的路子。那麽這就是中國絲綢之路整個的國際大背景。
二、“一路一帶”中國有能力搞

中國有能力發展“一帶一路”戰略,原因有三:一是中國資本過剩,二是中國產能過剩,三是中國技術過關。

我說美國有三大負擔:一大負擔就是美國要做世界警察,是要放錢的。第二就是美國搞聯盟,和日本和菲律賓,都有負擔。第三個負擔,就是民主。中東的秩序,例如埃及和伊拉克。美國建立起來的不是美國想要的民主秩序。以色列政府基本上不相信美國了。美國把戰略重心轉移到亞太地區,美國要重返亞洲,它以什麽樣的東西回報亞洲?二戰以後,美國的政治經濟軍事都是世界最強。但今天的美國除了軍事上還是最強大的以外,其他方面就沒有。

黎巴嫩金融危機以後,美國的資本走向哪里?美國政府沒有影響力。資本還是走向自己歸去的地方。美國政府所能做的就是一些政策上的調整,就是美國政府TPP,當然中國不用怕。

美國的資本還是資本說了算,華爾街是不會聽白宮的,這一點大家要清楚。以前馬克思的觀點,國家是資本主義的代理人。現在我覺得跨國公司實際上是全球公司,它不屬於任何一個主權國家。當然這是另外一個我們要思考的問題。所以美國沒有能力做,歐洲更沒有能力做。

1.資本過剩。中國改革開放三十多年,我想最成功的一點,就是從八十年代高度資本短缺的國家,到現在資本過剩,這是非常了不起的。資本過剩怎麽辦?肯定要走出去。現在西方總是懷疑的態度,看著說“中國政府”怎樣怎樣。資本走出去是根本,政府只是支持力量,起到順水推舟的作用,資本才是最偉大的。上世紀八十年代開始的全球化,也是資本推動的。

2.產能過剩。第二個,就是中國overcapacity,產能過剩。國內大規模的基礎設施建設基本上建立完備了,東部和中部,都建立的差不多了,西部還有一些空間可以建。例如鋼鐵、水泥,這些過剩的產能去哪里?必須找到出路,這和西方以前一樣,過剩的產能需要開辟新的市場,資本需要投資的空間。

3.技術過關。絲綢之路除了傳統的貿易投資以外,主要是基礎設施建設。中國是當今世界,最具最高能力的基礎設施建設的國家。中國自己知道,經濟發展需要大規模的基礎設施建設。“一路一帶”,除了像新加坡這樣少數的富裕起來的國家,其他都是發展中甚至貧困的。看看東南亞和中亞的國家,他們這些經濟體都需要大規模的基礎設施建設,中國的過剩的產能、資本和基礎設施建設技術都是這些國家所需要的。所以中國成立的亞投行,基礎設施的建設,互聯互通的建設,光這一項就幾千億的缺口。西方沒錢、歐洲沒錢,中國有錢。中國老百姓的銀行里有很多錢。但是我覺得中國大部分的錢不叫資本,叫現金。你想,存在銀行里。美國搞量化寬松,歐洲和日本也在搞。所以中國的人民幣,價值的不取決於中國本身。美國都搞QE的話,中國人民幣價值又低了,歐洲日本也搞,你怎麽辦。所以中國要把那麽龐大的現金,轉化為資本,要走出去。這是必須的,中國有能力。
三、“一帶一路”不好搞:諸多挑戰

這個項目不好做,有很多挑戰。三類國家對中國的一帶一路表現出不同態度,有支持的(發展中國家)、有反對的(既得利益國家)、持懷疑態度的(如澳大利亞、韓國、印尼)。

1.反對派。既得利益國家是反對中國的:美國,日本這樣的既得利益。中國作為一個新的利益,對既得利益國家造成了威脅。中國改革開放基本上走過了三個階段。第一階段是80年代,請進來,中國開放國門,和外面的世界基本上不沖突,把自己的市場開放給國際資本。第二階段,90年代,中國講接軌,加入WTO。接軌意味著中國改變自己的法律體系和制度體系,這也不會發生沖突。從本世紀初開始,走出去,就要發生沖突。非洲也好拉丁美洲也好,東南也也好,美國西方也好。所以你進去肯定要發生沖突,絲綢之路和亞投行。所以我想這個反對派,是很容易理解的。

2.支持派。和反對相反的是,廣大的發展中國家,是支持,因為他們需要發展。尤其是那些社會經濟發展程度很低的國家,他們大力需要發展。西方不給他們錢。現在西方的一個問題是,西方的資本也不少,但是為什麽不能去呢?我是覺得西方的政治阻礙了資本的流動。國際貨幣基金組織、世界銀行對廣大發展中國家的投資有很多條件,民主、自由、人權、宗教,西方本身在早期發展的時候,從來不講這些,但是等他們發展後,開始講這些東西。這就是雞和蛋的關系,我沒發展,如何講人權和自由?西方說,這些附加條件,這使得很多的資本到不了這些所需要的發展中國家。所以這些國家特別希望。中國並不是毫無條件,中國有條件,但不像西方那樣過分政治化的條件。所以這些國家是非常支持中國的。

3.懷疑派。那麽中間呢,是對抱懷疑態度的。一種是受到美國的壓力,像韓國,它本身其經濟體與中國非常整合,但它也不好公開表態,因為美國是它的戰略同盟。澳大利亞也是,受美國的壓力。而另一種,有些國家,像印尼,對中國到底要做什麽,大家不清楚,抱有懷疑態度。當然這和中國做的不夠也有關系,“絲綢之路”說到現在也有一年多了,具體方案卻沒說清楚,但是究竟是怎麽。我們的知識儲備不足,人家不了解我們。

所以,這是三個類型的國家對中國的態度。

國家安全問題。另外我覺得,中國的絲綢之路,有很多考量,現在決策就是細節不夠。“絲綢之路”做大規模的基礎設施建設,這對很多國家來說是比較麻煩的。當時我們和越南人說,修雲南到新加坡的高鐵,越南人說為什麽要在我的國土上修?這個不是一個經濟規劃的問題,而是國家安全的問題。像菲律賓、越南,和中國有領土主權糾紛問題,所以你修基礎設施,他們會懷疑中國是不是對其國家安全產生影響。包括斯里蘭卡也是,科倫坡的港口讓新加坡管理,那沒問題,因為新加坡國家小不會對其產生國家安全的問題,印度也不擔心。但是中國一接手,情況就不同了。緬甸也是一樣,大規模的項目,但是都用環保不合格來評估,所以和曉西教授建議發展green economy

支持派國家的限制性因素。還有,一路一帶的國家,盡管很窮,但是他們的政治比較不複雜。這些發展中國家,贏求不到政治上的支持力量。只有兩種力量是國家性的力量,一種是宗教性力量,一種就是軍隊。但是宗教力量統治國家沒有合法性,所以埃及失敗了。但是對這些國家來說,最有效的統治就是軍人假裝貧民。泰國也是一樣。好多政黨政治,在很長一段時間,是西方的整合力量,但現在也不行了。很多發展中國家,政黨政治面臨分化國家的威脅。也有發達國家在講civic
society,非政府組織NGO。但NGO比政黨更分化,但我們根本找不到哪一個國家的NGO能主導國家的政治。

盡管這些經濟不發達,也不民主。但很多國家NGO很發達,即使反對黨沒有公開,但實際上也是存在的。既然如此,西方就很容易影響這些國家,包括柬埔寨,洪森還是很專制很集權的,它的反對力量也在。

下一次顏色革命;越南?越南也是一樣,越南也是共產黨統治,中國方面要借鑒越南的黨內民主。但是我跟越南朋友交流,下一次亞洲如果要發生顏色革命,是不是就是越南?越南是很麻煩的一個國家。因為它的高層的話,四駕馬車,總書記、總理、國會、國家主席,(我們習大大是三合一的體制),四駕馬車背後是不同的經濟寡頭,有些是親美的,有些是親中國的,這很麻煩。越南海外的反對派力量很強,國內反對派的力量也強,就像領導人不團結。

所以中國,即使總體上,發展中的社會希望關聯中國的絲綢之路,但是真正落實下去,也是很麻煩。西方制度比較健全,是透明的體制,西方以國家安全的名義,不讓中國出去。而這些發展中國家,制度化程度非常低,也不透明,國家腐敗,做生意的人就比較麻煩,我和這一個總統簽個協議,下個總統上來了就不承認了,這就不好做。
四、我有信心“一帶一路”能搞好

即使面臨諸多問題,我對“一帶一路”戰略還是有信心的。為什麽有信心呢?一個是我剛才說的客觀需要,世界還是要發展的,發展還是主題,尤其對廣大的發展中國家。不用說非洲這樣的國家,東南亞國家也是很窮。我們的新加坡是個富裕國家,我們總感覺到很不安全,因為旁邊都是窮國家。”現在只有中國能幫助他們。我們是最強大的金磚國家,其他四塊磚加起來,沒有中國這一塊磚重。所以,發展中國家中,只用中國才能這樣做。

1.自由貿易的“朝貢體系”。對於中國來說,對中國來說,怎樣探索新型的國際合作的路子?中國提出了很多漂亮的口號,例如睦鄰共同體。中國未來十年二十年怎麽樣,我覺得看中國的未來就是看中國的歷史。中國以前比較成功或失敗的也好,就是朝貢體系,應該給它平反。從梁啟超先生開始,對它開始批評過多。但是我覺得朝貢體系實際上是一個自由貿易體系。和英國人開玩笑,英國打開中國大門是鴉片戰爭的堅船利炮,而朝貢經濟之下,小國家要打開中國的大門,要扣頭的。那麽大個國家,你扣幾個頭就好了。英國人來了以後,主權國家覺得有失身份,其他國家都沒有感覺扣幾個頭丟臉。只是中國自己做的太吃虧。

中國和東盟,自由貿易區,那麽短時期內能做好,就是類似朝貢體系的,對東盟帶來很大好處的。比如新加坡本身富裕起來了,如果旁邊的國家不富裕呢,也沒有安全感。中國做到可持續發展的話,“富鄰”是很重要的。你富裕起來了,其他國家沒富裕,那誰買你的商品呢?只有當其他國家也起來了,可以大量買你的商品了,你才可持續發展了。

2.中國的“馬歇爾計劃”。中國的文化精神是包容性的,這一點我更加自信。亞洲基礎設施投資銀行是非常開放,這很好。中國是主體,是開放的,inclusive,絲綢之路也可以成為中國的“馬歇爾計劃”,而且要比它做得更好。實際上,“馬歇爾計劃”對複蘇歐洲經濟非常重要,沒有馬歇爾計劃,西歐經濟不會那麽快複蘇。但它是排他性的,不向東歐國家開放,才形成了後來的美蘇冷戰。

所以我覺得中國的“絲綢之路”要做得非常開放,越開放越好。技術上如何安排,又要主導,又要人家來參與,我想不難。因為這是中國所需要的,開放性,並且開放性還可以減少成本。

3.汲取發達國家的經驗教訓。我們可以像英國學習,它有很多經驗。中國改革開放走出去也就是十幾年。中國要少交學費,就要學習大國的經驗。中國這方面大大欠缺,要謙虛,要開放。有些東西政府資本為主,不僅僅向國外的企業開放,也向中國的民營企業開放。中國的民營經濟走出去非常快,很成規模。所以,政府如何搭臺,讓民營企業、外資企業走出去,這個非常重要。資本的構成非常重要。

還有一點,中國要學習西方失敗的教訓。西方老殖民地主義,發展中國家的歷史是血淋淋的歷史。應當把“絲綢之路”做得不僅僅作為經濟項目,更應當做成一個國際治理的項目,或者說至少是一個區域治理的項目。我們現在的國際秩序,前兩天基辛格先生也在這邊,現在我們看到的秩序,都是現代西方發展的結果嘛。但我們東亞的秩序,尤其是東南亞的秩序,完全美國地緣政治延伸的產物,西方的秩序延伸到東亞。但是隨著美國的衰落,其地緣政治影響力就下降了。但中國的崛起,影響力更大了。

秩序建立者。上次臺灣方面找我們探討國際空間的問題,想找除中國之外的國際空間。那我說,這個世界上哪能找到除中國之外的國際空間啊,到處都有中國。所以我說臺灣的生存發展,一定要看中國的地緣政治。以前臺灣看美國,那是冷戰的地緣政治延伸的結果。現在中國崛起了,臺灣是中國核心利益的一部分。新加坡就很聰明,把中國的國際空間看做是自己的國際空間,就共贏。在中國,地緣政治的擴張,主要是資本為前提。

我們首先要考慮到中國的區域秩序、甚至國際秩序,這個很重要,不是說我們要搞帝國主義。你成長起來以後,自然而然會成為秩序。首先是資本秩序,政治、戰略的秩序緊隨其後。這不是中國要搞帝國主義,而是一個必須考慮的,如果自己走出去的利益得不到保護,其他的利益就建立不起來。中國實際上很聰明,我不反對這個秩序,我加入這個秩序,但是順著這個秩序往上爬,遇到瓶頸了。但中國也不是說要從現在的秩序中退出來,中國還是要和西方交往的。新型的大國關系,中國對世界銀行的貢獻會越來越大。同時也不要忽視自己的秩序。

國際關系里面,有一個定律,如果你不去追求就自己的利益,不把自己國家利益最大化,最後要受到懲罰。就是這樣一個道理,中國要追求這樣的道理。在中國,區域秩序做好了,昨天王毅部長也說,中國應當對世界的國際秩序有很大貢獻。怎麽貢獻?兩條腿,發展中國家區域秩序的腿,另一條腿,對發達國家也會硬起來。

硬力量才是硬道理。我是非常敬佩李光耀先生,他說過,這個世界,你不要管人家怎麽看,只有你成功了,人家才向你扣頭。世界才認可你。從某些方面來講,我不相信軟力量。硬力量的軟用,就叫軟力量。美國的航空母艦是軟力量嗎?所以軟力量必須建立在硬力量之上。中國已經到了大量的資本過剩,要走出去,要建立資本秩序,國家必須有所作為。所以昨天《金融時報》采訪我說:“中國最近政策太aggressive。”我說不是,中國政府做什麽,什麽都沒做,那為什麽是aggressive。

中國威脅論。中國威脅論,就是因為中國沒有威脅。中國如果真正對這些國家有威脅了,反而沒有威脅了。美國到處去威脅人家,人家說美國有威脅嗎?中國還是要看看現實主義一些。為什麽大家不相信中國而相信美國?美國這個國家是行動主義導向的,有時候做錯事有時候做正確的事,有時候大勝仗有時候打敗仗,美國是敢說敢做的,這個大國是經過多次考試的。而中國卻一次考試還沒參加過。例如和越南的沖突,小沖突沒問題,鄧小平先生早就說了,擱置主權爭議,共同開發。為什麽沒人理你呢?如果中國早30年開發,就什麽威脅都沒有了,就是沒開發嘛。

行動勝於言辭。所以我是覺得,中國共產黨不要成為一個話語黨,光說話不幹事,而是應該成為行動黨。因為有時候我們說的太多而做的太少。即便口號非常漂亮,但實際上找不到這些東西。要實事求是,隨著資本出去了,國家也必須走出去。現在我們的結構搞得不好,既借給人家錢,人家還不高興,我就覺得很奇怪。這是有問題的,中國的資本和美國的資本和日本的資本,有什麽區別呢?資本就是資本嘛。這就是為什麽亞洲基礎設施銀行。英國就加入了,道理很簡單嘛:對什麽都可以生氣,但是不要對“錢”生氣嘛。只有自己有信心,就是可以做好的。中國總是不自信,錢就用的不好。

建立統一的領導架構。柬埔寨等周邊國家的人抱怨,日本韓國比較禮貌,中國的話,哪怕廣西雲南(出訪),要人家總理接見、部長接見,人家很煩,拿中國人的錢,餵狗去了,這個就不好,是吧。所以國家安全領導小組,我希望它馬上能啟動起來,因為中國的外交角色太多,國防部、外交部、商務部、地方政府、國有企業,行政級別都差不多,誰也不聽誰,是吧,就稀里糊塗地出去了。所以我建議,絲綢之路,國務院必須有一個領導架構。美國有一個國際發展署,中國必須有一個國內的領導架構來來整合這些東西,不然的話,國家利益出去就回不來。真的要學。

而且中國的資本,一方面要開拓海外市場,另一方面,在海外賺的錢,如何讓中國人民獲益呢?這非常重要。尤其是我們出去的國有企業,但是現在國有企業里面很複雜,國企老總跑到另外一個國家設立個自己的公司,賺了錢就放在我自己的國家,虧了錢就放到國有企業。企業走出去,要學習國外企業的稅收制度,但這個沒人想。所以我覺得中國的“一路一帶”要做起來。

4.呼籲有“智”的智庫。我們國內的智庫在做什麽啊?現在智庫都還沒有超過習大大的“五通”,大家都在論證習大大的五通有多麽高明,但絲綢之路是遠遠超於五通的東西,是非常複雜的一件事情,我們的知識儲備遠遠不足。例如中國研究土耳其的文章只搜到兩篇,還是寫19世紀土耳其現代化構成的文章。以前我在北大的話,西語系是國家小語種人群。現在完全市場化了,沒有人學小語種了,85%的人都大量研究中美關系,因為覺得有利可圖啊。這個說不過去啊。那麽大的國家,我希望大學里面培養一些人才。現在市場經濟,那些小語種的學生,對東南亞了解嗎?根本不,光靠幾個外交官是不夠的,好多外交官都是屁股指揮腦袋的,尤其是中國的外交官,我很不喜歡,整天躲在大使館里,總也不出去。

美國不一樣,美國盡管甚至沒有那麽多智庫,但美國各個大學都在研究這些小國家,美國的企業都在研究這些小國家。美國的企業整天向我們新加坡跑,就了解情況。中國的企業剛剛開始,國有企業反正國家的錢輸了就輸了無所謂,民營企業還處在土豪金的建設,它也不關心。企業不研究,大學不研究,政府官員不行,那怎麽研究?做研究非洲的,但一輩子去兩三次非洲就不錯了。英國研究非洲的學者,至少一年三個月在非洲泡著。

習大大說,為什麽要成立智庫?因為中國的政策知識啊,遠遠趕不上中國的客觀需要。中國30多年實踐發展太快了,我們的制度建設遠遠跟不上實際的變化。但制度建設的前提就是,我們的知識首先跟得上。所以我希望:年輕一代,大家不要只盯著那幾個歐美大國家,以後是亞太的世紀,要從中國地緣政治和國家利益出發,來選擇以後你們做什麽。知識先行,知行合一,知識最重要的。我們所學的東西遠遠達不到現實的要求。上次一個領導找我談說現在我們已有2500多個智庫了,但我認為現在是有“庫”沒“智”。搞個“庫”很容易,一百萬兩百萬馬上搞一個“庫”,但“智”太難的。要讓“智”來引導“庫”。媒體上都在大肆吹噓中國智庫怎麽樣怎麽樣,這個很不好。

國際政治是現實的,你要了解這個世界。中國改革開放成就很大,資本擴張很厲害,中國現在無論是國家資本還是民間資本都擴散的很厲害,這是我們需要的。我希望曉西教授、北師大多做這方面的事情。

作者簡介:鄭永年,新加坡國立大學東亞研究所所長

來源:21世紀網微信公眾號


創業者必讀的公關課:如何學老羅講一個牛逼的故事

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0115/153796.shtml

導讀 : 這次不說手機,只說公關。

前段時間老羅的發布會又一次刷爆了朋友圈,似乎主流媒體都非常樂於看到一個個性狂狷的人開始慢慢收斂,盡管過程中老羅多多少少表現出不情願,但大部分人都看的出來,胖子累了。老羅的手機我當然不敢置評,參考王自如,畢竟小命要緊;但是老羅公關方面的可觀賞程度還是不錯的。所以這篇文章,不吹不黑,只是單純地從公關的角度分析,創業者如何像老羅一樣,講好一個引人共鳴的故事。

對於早期創始人來說,公關行為的最高目標就是讓用戶產生“共鳴”,馬雲和李彥宏,草根逆襲和技術精英的故事,哪個更吸引人?所以作為一個初創公司CEO,首先得學會放低身段,融入草根,去分析要公關的用戶角色。

共鳴第一式:分析用戶角色

現在互聯網公司比較流行用戶畫像,比如80後,90後,18~25歲,男性女性等等這些標簽的用戶分類,但是他們真的有效嗎?這其實是一種非常粗淺的用戶分類方法,我們在這里拿小米進行舉例,小米的公關角色分類,其實還是脫胎於MalcolmGladwell的 《引爆點》,引爆點中最有名的理論,就是把傳播角色細分成聯系員、內行和推銷員。這三種屬性我們下面舉例鋪陳說開來。

說一個細分用戶中最經典的案例,小米如何找到第一批幫他們主動傳播的種子用戶的,當年依靠MIUI聚集的一群極客用戶(也就是最早的米粉),憑借著這些發燒友中意見領袖之口完成社會化營銷,小米的口號早期為什麽被定義為“為發燒而生”?這其實是一個非常適合最早一批使用小米的用戶的口號,帶有輕微極客屬性( “內行” 和“推銷員”),而在另一面,通過社交工具和線下圈子(“聯系員”),小白用戶看到的是一個被 “論壇大神”推薦的超高性價比機型,以及“吊絲”文化帶給他們的親切感,這一切後來被寫成了那本有名的《參與感》當中,當做教材向外推銷,但《參與感》還是脫胎於《引爆點》。

之所以拿小米舉例是因為雷軍這塊做的更好,其實老羅也一直想走小米這條路,但是又放不下身段,老羅的象征符號造成了,不會有羅粉之外的人去選擇偏冷門的錘子手機。所以我們在去年看到了相應的調整,比如推出入門機堅果的誕生就顯得意義重大,這表明了錘子也想擴大目標人群,從原本的偏文藝青中年人群到新機的年輕學生,其實老羅更擅長的還是講故事。

共鳴第二式:講好一個故事

在國內的創業者當中,羅永浩講故事的能力絕對能夠排到前三,從《一個理想主義者的創業故事》這樣的演講,到《我的奮鬥》 《生命不息、折騰不止》這樣的書籍出版,老羅把一個小鎮青年的逆襲故事說了無數遍。而我們要做的,就是通過剖析這個故事,去發掘一個創始人應該如何公關自己。

一直以來,一個好的創業故事都應該遵循下面這三項原則:

1.從低起點開始奮鬥

2.具有與眾不同的經歷與個性

3.保持與觀眾的共同點

為什麽奮鬥的起點要低呢?還是回到我們第一個原則,分析用戶哪里,可以想見一下,我們的朋友圈里,熱衷於轉發馬雲語錄,和淘寶十八羅漢創業故事的,都是怎樣的一群人,呵呵,不用我多說了吧,就是這些愛轉發,想逆襲,愛用別人的雞湯故事激勵自己,沒事給自己貼一個正能量標簽又有點LOW的人,但恰恰目前國內網民的主體就就是他們,對他們來說,馬雲和李彥宏哪個的創業故事他們更感興趣?技術精英型的創業者離他們太遠,他們最喜歡草根逆襲型的創業者。因為一個典型的邏輯就是:你看那誰誰誰,之前也是一個吊絲,還不愛讀書,現在不也混出來了麽,誰說我不行?創業故事中奮鬥者的起點越低,給傳播者意淫的空間就越大,不過這里插一點題外話,不要被馬雲和老羅騙了,這兩個家夥的起點可一點都不吊絲。

2

非常讓人沮喪的是,我們身邊的大部分人其實都是平凡人。大部分人認為自己受制於環境,想努力掙脫又缺乏勇氣,但即使這樣,他們還是熱衷於看到別人不平凡的經歷。在所有的創業故事中,創始人都把自己說成一副天生反骨,上天攬月下海捉鱉的不安分的樣子。

創業者應該深知,很多人每天都在理想和現實之中矛盾與掙紮,我要不要辭掉國企公務員呢?我要不要離開高管職位去創業呢?而在這理想和現實之中,可就大有文章可做了。

1.天生不安分的屌絲青年

2.潦倒叛逆的青少年時代,被主流社會文化價值所不容(這里有點過激了)

3.一朝悟道,開始發奮努力(比如無業遊民羅永浩開始學英語了)

4.通過一場長期的職業學習和沈澱,開始有更高的升維追求(離開新東方)

5.掙紮很久後決定創業,隨之而來的一定是困難

6.克服困難,取得小成就,迎接下一站(抱歉,這一點目前羅永浩們還沒做到)

7.人生巔峰,IPO納斯達克和白富美們都在等著你(參考劉強東)

事實上對於大多數人來說,能滿足前面三點,人生就會有所小城,滿足五點你就是下一個老羅,而滿足全部七點,恭喜,你成了下一個劉強東或者馬雲。所以即使一個公司創始人已經達到了第七點,但在諸如演講這樣的公開場合,永遠不能放棄前三點,因為創始人時刻需要保持與傳播者的共同點。、

共鳴第三式:背上十字架,放大危機與磨難

所有的成功學都必須遵循一個原則,那就是:沒有人能隨隨便便成功,所以在中國,如果有人通過買彩票獲得了千萬巨款,那麽領獎時總得帶面具,原因之一是因為沒臉見人啊,誰讓你這麽容易就有錢的,你這不是拉仇恨嗎?

網上有個流傳很久的叫《書生馬雲》的視頻,是馬雲當年去體制內跑業務拉贊助被拒絕的片段,這段經歷後來被馬雲稱之為在北京碰壁的歲月,據說那時的馬雲曾經在末班公交上看著窗外呢喃:北京你為什麽這樣對我。至於老羅口中的磨難,那就更多了,從苦讀英語,到不被新東方老俞待見,再到不溫不火的創業,一直到錘子時期,什麽產能問題,受人質疑(王自如事件),代工廠倒閉,其悲壯程度簡直離“創業未半而中道崩殂”只有一步之遙了,讓我們看看他是怎麽做的。

1.背上十字架

2.制造對立的聲音

3.傳播情緒:激發好奇心,從失望到希望

一直以來,老羅是一個喜歡主動給自己背一大堆十字架的人,這一點就不贅述了,都有點審美疲勞了,說說如何制造對立的聲音,大家都還記得,2014年優酷直播的羅永浩約戰王自如事件吧。這件事有沒有雙簧我們真的說不清楚,在這里舍予兄作為一個專欄作家是不能隨便去臆測別人的居心的,但我要說一個事實,在約架前,從兩人的微博互動上看,羅永浩和王自如有過一些私交,雖然事後羅永浩“澄清”了,約架之後,羅永浩的百度指數翻了16倍,王自如火了,優酷的PV在那段時間也翻了幾倍,現在看來,這是一個三贏局面,所以這事你們懂得。

至於在傳播情緒上,羅永浩更是其中的高手,如果把2015年堅果手機發布會的全程看完,你可以細細琢磨老羅的每一處停頓和小哽咽,那一場發布會延時了50分鐘,事後錘子公布說是因為幻燈片消失了。第二天相必很多人都在朋友圈看到了那篇著名的文章《錘子堅果手機發布會推遲的40分鐘發生了什麽》順便炒紅了老羅團隊里的許岑。

整個過程比較熟稔地激發了好奇心,讓旁觀者和傳播人經理了從失望到希望,當然老羅可以跳出來說一切都是意外,絕對不是刻意為之,但是作為一個在書里說自己當年上臺講課前會把錄音反複聽上幾十遍來調整準備的資深教師,上臺前弄丟教案這種事嘛…

共鳴第四式:推團隊,你不是一個人在戰鬥

永遠記住,在外界看來,團隊和企業文化是一脈相承的。

中國人有兩個特定的社會情結在這里必須提一下,一個是較為重視出身,還有一個就是三人成眾,可能是看到了古典小說,三國演義或者水滸之類的故事套路都是,作為老大有幾個靠得住的兄弟一起創業,大碗喝酒大塊吃肉,多有情懷的一件事情啊,要知道兄弟義氣的約束能力是非常強的,要不為什麽黑幫喜歡用呢。不過兄弟們既然幫著老大打天下,那麽有機會當然也很想對外表現一把了,所以作為創始人要進行對外公關的時候,適當推一推團隊很有必要。

我們假設這是一家初創公司,創業早期要建立快速受認可的公司文化是相當困難的,這時往往可以借助團隊原先的出身推銷文化,例如比較常見的“XX系創業團隊”。比較容易給公司早期定一個調性向外界傳達:“我們是一群怎樣的人。”同時,如果團隊成員來自知名互聯網公司,那麽無論是對於用戶還是投資人,都有一定的背書作用。

但是,如果公司發展時間不長,團隊成員尚不穩定,那麽在推廣自己的團隊時,切記點到即止,不要具體到某個合夥人或者技術大牛,不然就嘿嘿,剛剛讓手下一哥們小露一臉,對方就被人挖走了。

這一點對於老羅來說倒不是大問題,因為他的團隊成員都有粉絲屬性,另外老羅自己又幹過傳銷上過講臺,洗腦畫餅一套非常擅長。所以可以看到老羅作為創始人其實還是比較重視推廣自己的團隊的。朱蕭木、錢晨、李劍葉,包括許岑都經常被他拿出來說,有機會還讓團隊成員作為票友上個發布會什麽的。這一切都是傳達一種信號,我是一個有情懷的人,我的團隊是一支有情懷的團隊,這是一個靠情懷編織的感染圈,並且靠著粉絲文化向外擴散。

用戶共鳴——切記不能自嗨

按照武俠小說的說法,以上介紹的只是武功招式,但是越高深的武功越需要相應的內功心學來化解,不然一不小心,練偏了真氣亂竄就很容易走火入魔,對於創業者來說,公關推廣中最應提防的心魔莫過於創始人開始自嗨。

對於初創公司創始人來說,因為知名度還遠遠及不上前輩大佬,所以在公關對話時,千萬不能以自我為中心,所有人都厭惡高調自大,或者宣稱自己占用了很多資源的人,因為這會引起人類本性中的一個反應機制,比如動物在被侵犯的時候,會炸毛來擴張自己的體積,這是一種沖突前信號,回歸到人身上,如果創業者有高調的自吹自擂行為,就會讓觀者覺得本能的不適應。比如2015年比較知名的一個案例,當時宣稱要做中國的特斯拉的黃修源,因為創業早期一場自嗨的發布會,再加上不踏實的作風被人扒皮,很快引來了媒體群起攻之,最近又被傳言散夥,這是一個非常典型因為自嗨引起媒體和公眾反感的創業者。

老羅早期也犯渾自嗨過,但是老羅比較雞賊的地方是,他有時知道自己並不是主角,那些粉絲和傳播者才是主角,老羅一直在強調,他的粉絲是與眾不同的,是 “有思想的年輕人”。這一切都是為了讓他的粉絲,形成一種“主人翁意識”,盡管這些年輕人也許因為個性棱角正在社會上處處碰壁,在這里老羅表現的很雞賊,他刻意去淡化了自己“創業者”的身份,更多時候向用戶扮演的角色是一個價值觀輸出的“導師”,從而贏得用戶的共鳴。

在這里不妨把所有潛在用戶都想象成伸手黨,對他們來說,創業者首先要給予他們例如心態指導、價值觀信心、或者思路工具。完成了這一步,我們才能考慮用戶是不是真的會購買產品,或者成為這個品牌的粉絲,積極的去進行傳播。這就是CEO們的“共鳴型”公關。


一位牛逼的設計師逆襲之路,3000萬人都在玩,8年從未融資一直盈利

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0402/155018.shtml

導讀 : 設計師逆襲後,真的很牛逼。


設計師逆襲後

真的很牛逼

 

今兒黑馬哥給大家講一個

80後設計師的故事


主角是一個靠“牌”掙錢的男人

他叫黃愷

 

故事還要從

他上初三時說起

 

那時

他迷上了漫畫《遊戲王》

這部漫畫讓他深受觸動

他便仿照遊戲王畫了1000多張卡片




“其實沒什麽技術含量,只需要一點點耐心就可以了,畫畫的功夫可能就是那時候練出來的”。

 

因為興趣愛好

他報考的大學專業是

遊戲設計

 



而這位80後設計師逆襲的故事

還要從2008年說起

 

那時

這哥們兒22歲

還是一名無比普通的

遊戲設計師


在念大學時

掛過科、失過戀

他設計了風靡全國的桌遊

三國殺

 

他的逆襲之路

就此開始




他在大二

通過網絡了解得知

很多國外的遊戲

第一次知道做桌遊的世界

如此之大

 

由於他本身學的是遊戲設計

所以很快Get到了這項技能

並發揮了出來




此時

恰巧國內非常流行

“殺人遊戲”

 

這哥們心想

能不能設計一款“不插電”的遊戲

還能增進人們之間的情感

 

三國殺的命名

是因為黃愷喜歡三國故事

他覺得這是一個好題材




三國殺基本從三國故事中找靈感

人物技能都與三國的人物有淵源

 

有些是為了遊戲功能而增加

有些有是根據人物事跡發掘

比如諸葛亮的“觀星”、“空城”

張飛的“咆哮”等。  

 

這款遊戲有很多是黃愷親自畫的

很多玩家可能並不會註意




“喜歡三國殺的人不是因為遊戲設計有多厲害或者這個畫有多牛,甚至只是因為有很多朋友可以和他一起玩才喜歡這個遊戲。”

 

三國殺的初本制作

僅用了一個晚上

 

借用“三國無雙”的圖片

根據三國人物性格

重新制定了一種玩法

並不斷叠代更新

 

2008年

黃愷大四

第一套手繪版三國殺

設計出爐




最初只是放到網上去賣

只是掙點零花錢

沒想到越來越火

最後擴大到各大高校

 

“三國殺淘寶店的最佳客戶就是杜彬。”

 

黃愷回憶

這樣的場景是無法想象

但他的直覺是

一定會有更多人愛上它

創業之路就此啟程

 

他和搭檔杜彬

可以說搭配的很默契

都是初次創業

在創業中也遇到了很多




“不要和最好的朋友一起開公司”


黃愷覺得這句話有些道理

但他和杜彬只算工作上的夥伴

因為都對桌遊有著共鳴

 

“躺在床上大腦供血量多一些。”

“其實桌遊最主要的標準就是能玩。”

 

黃愷現任公司的

創意總監

但也有遇到壓力的時候

 

他帶著設計師們

在開發新桌遊的路上奔波




2011年

當初只有3個人

僅有5萬元的公司

躍升到百人千萬元的規模

甚至一年賣出200多萬

三國殺紙牌

 

當前

桌遊三國殺

覆蓋3000萬人群體

實體牌售出400多萬

 

並於2013年躋身

《福布斯》推出的

中國30位30歲以下創業者名單

位居第八位


他的目標是將三國殺推向世界


 

一個人的想法

兩個人的付出

一群人的夢想

 

這便是一位80後設計師逆襲的故事

也是一位普通創業者奮鬥故事

 


年輕人,你看過《新聞聯播》麽?這才是牛逼的IP!

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0428/155477.shtml

年輕人,你看過《新聞聯播》麽?這才是牛逼的IP!
IDG VIEW IDG VIEW

年輕人,你看過《新聞聯播》麽?這才是牛逼的IP!

從今年大趨勢來看,有一個現象就是巨頭都在強烈自己的泛娛樂化。

現在IP真是太火了。

誰都說自己是個IP,黃燜雞米飯恐怕馬上也要變成IP了。所以珍惜它還不是IP的日子吧,說不定哪天就漲價了。

可是,到底什麽是IP?什麽樣的IP才是好IP?值得投資的IP又長什麽樣?

這些問題,IDG資本副總裁童晨已經在“2016「IDG VIEW」大會”上給出了他的答案。

泛娛樂是IDG資本今年看好的TMT行業三大方向之一,以下內容來自大會泛娛樂圓桌討論——“娛樂至死”,娛樂致富。圓桌後是IDG資本副總裁童晨對於泛娛樂行業的投資解讀,別急,往下拉。

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圓桌主持:

IDG資本 副總裁  童晨(最右)

圓桌嘉賓:

金剛文化 CEO  銅雀叔叔(左)

Faceu CEO  郭列(中)

Insta360 CEO 劉靖康(右)

金剛文化 CEO 銅雀叔叔:

我叫林瑞,之前做的一個公司叫鼓山文化,公司簽下了七成微博大號段子手,做到微博經紀行業第一。後來我發現人們除了短內容之外還有很多無聊的時間,所以現在的新公司“金剛文化”開始做長內容。

Faceu CEO 郭列:

我們之前做的產品叫“臉萌”,現在在做“Faceu”,是一個針對年輕用戶的圖片和短視頻聊天社交app,目標是做到下一個QQ。

Insta360 CEO 劉靖康:

我們是一個針對行業用戶以及普通用戶,提供硬件設備拍攝360度全景內容及VR內容的公司。

IDG資本 副總裁 童晨:

銅雀叔叔是做新媒體、新內容的;Faceu在探索新型的社交方式;Insta360是在VR和AR領域非常前列的一家公司。今年各位也都是剛剛融資成功,都是各自領域里風口浪尖的公司,你們覺得今年各自行業當中最大的變化和機會分別是什麽?

銅雀叔叔:

內容來說,流量已經說了不算了,反而是口碑和粉絲說了算,對於一個內容來說,“愛得深”比“愛的人多”更重要。我們在幫助《美人魚》做營銷的過程中發現,把大量錢轉到口碑,與人溝通上,效果會比以前好很多。

郭列:

從臉萌到Faceu,我發現到了2015年、2016年,大多數圖片內容不能刺激用戶了,相反一些興起的應用都是偏視頻類的。所以看到一個趨勢就是社交和圖片、視頻的結合越來越好,流媒體偏視頻和短視頻的一些應用越來越成為主流。

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林誌玲在用Faceu

劉靖康:

我們看準今年的三個機會:

第一、分享一個事實,在去年4月份以及去年10月份,Facebook在他們的社交平臺對360度視頻提供了資源,什麽意思?360度視頻如同現在的照片或者小視頻一樣,會成為下一代分享體驗、分享生活的方式。但是目前,市面上沒有一個非常方便拍攝360度的設備,我們的產品是插到手機上拍完就可以分享,所以我們抓住的是這個機會:普通用戶在分享的時候有了一種新的方式,可以說是升級了。

第二、大型活動的直播、新聞、現場,包括紀錄片的傳媒公司拍攝視頻、格式也在升級,這也是機會之一。比如今年兩會很多媒體報道現場就是用的我們的設備。

第三、我們目前的設備是360 video,但是我們還做了360 3D video,就是你左右眼看到的東西不一樣,有立體感。很多人看我們360度的視頻,覺得挺好玩、挺新鮮的,但是從來沒有見過3D的,而且沒有暈眩感。我們正在嘗試跟中國一些秀場合作,以後他們看到的不止是平面,更有層級感。我們做了一個實驗,一個同事戴著VR眼鏡,另外有一個直播相機畫面,我親了一下攝像頭,那個同事叫起來了,感覺真的被我親了一下!

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媒體使用全景VR相機 Insta360 4K beta 報道兩會

童晨:

從今年大趨勢來看,有一個現象就是巨頭都在強烈自己的泛娛樂化。騰訊成立了騰訊影業,阿里也成立了阿里影業,還有像樂視和其他巨頭。你們怎麽看待巨頭進軍泛娛樂?競爭中有什麽樣的機會和挑戰?

郭列:

我是從騰訊出來的,這里可以分享一些:

第一、目前巨頭大部分做的是偏PGC的,還是專業生產內容。但是我們看到用戶創造內容的門檻正變得越來越低,慢慢從PGC,變成UGC更多。所以巨頭在PGC這個模塊,但是創業者更多在UGC這個模塊,這是大家對於內容的理解和方向分工的不同。

第二、我們可以看到巨頭和創業者還是不太一樣。我在騰訊看到很多人都非常懂管理,但是他們不是很懂用戶或者懂產品,年齡也稍微大一點,但是主流泛文化大部分是由年輕人用戶的喜好反驅動的。所以我們看到QQ音樂辦晚會,粉絲們把QQ產品打一星,罵他們,因為QQ音樂把李宇春當成“中國內地最受歡迎的男歌手”,粉絲對明星是非常熱愛的。其實創業公司與大公司之間,他們對於用戶的理解和了解,做產品的方式和認真程度還是不太一樣。

銅雀叔叔:

第一、我們目前做的事兒大佬還看不上。

第二、二流作者在乎流量和錢,一流作者不在乎這些,他們要的是服務。我們抓的是創作這一頭,不是很在乎,他們只是幫助我們提高價格而已。

童晨:

補充一個問題,《美人魚》票房在內地空前成功,創造了33億的票房紀錄,其背後強大的互聯網推手團隊功不可沒,基本做到了零差評。對於95後在互聯網上言論的正向引導、負向引導,你的辦法是?

銅雀叔叔:

我簡單說一些。其實年輕人也好、普通老百姓也好,對內容的理解還是需要一些人來告訴他這個是好還是不好。對95後來說,他們對整個主流媒體越來越不相信,不相信新聞聯播、不相信CCTV,不相信專家學者,他們更相信無數小圈子里他們喜歡的,如果讓這些人和他們去充分溝通,他們願意相信。

說回《美人魚》這個案例,當時我們團隊十幾個人和一千個互聯網上有影響力的人進行了溝通,希望他們喜歡這部電影,讓他們來發表一些證據。這些證據對於年輕人來說,可以很快地複制到朋友圈告訴別人我就是這麽想的,當他看到所有的正面評價都是這樣,就沒有負面產生的可能性。(更多銅雀的精彩分享請戳爆款文章:《不管你是哪種類型的朋友圈,你都是在“曬優越”》

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用最笨最累的方法去做新媒體營銷

劉靖康:

(在跟巨頭競爭這個事上)

第一、我們本質上是做硬件的公司,內容相關的目前還做得比較少,所以我們是做工具,也是VR視頻拍攝產業化的推動者之一。我覺得我們跟所謂互聯網創業公司和巨頭的關系還是有些差別。為什麽這麽講?

互聯網公司有很典型的特點,比如做打車app的,司機越多,可以更好地提供服務,就有乘客,沒有司機就沒有乘客,可以說強者越強,積累一端就能夠迅速起來。騰訊做社交軟件,積累了大量的關系鏈,我的朋友在上面我就用,朋友不用就不用。

回歸到傳統一點的東西。比如說洗發水,不同的品牌“蘿蔔青菜各有所愛”。我們做各種各樣的東西,很難看到一家企業,或者一個品牌像互聯網那樣絕對壟斷。傳統公司有一個道理就是價格區分市場,各自有不同的用戶群體,用戶有不同的喜好,所以巨頭很難在這塊形成壟斷。

第二、360度VR相機來講,目前巨頭是理光,一年是二三十萬臺,但是運動相機整個市場一年在1000萬臺左右,顯然360度VR相機市場遠遠大於運動相機。也就是說在我們和巨頭或者說比較牛逼的公司,在產生非常激烈的競爭之前,整個市場容量還有非常長時間、非常大的增長空間。

我們不怕什麽巨頭,因為本身和巨頭在競爭。

日本理光是1938年成立的,他們看到我們的產品非常喜歡,邀請我們到他們那兒做交流。我們認為傳統產品有很多機會,不用太關註競爭本身,服務好的你的用戶,用戶願意買單,同時把從他們那里獲得的東西用來做更好的產品。我相信有人願意為你買單的公司不會倒下。

第三、巨頭也會做投資。我們B輪的領投方是迅雷,迅雷最大的股東是小米。

對我們來說,巨頭進入市場,有新概念、新玩法,在教育市場方面是有好處的。相當長一段時間里,巨頭進入更多是給創業公司帶來紅利,我不覺得競爭這個事情是1+1=2的東西,而是公司綜合層面的競爭,包括產品、售後體系、市場、銷售渠道等等,它是一個乘法關系。換句話說,巨頭任何一點做得不好,同樣整個做不起來,這一點上大家是平等的。

童晨:

三位都是非常年輕的創業者,前段時間有一些觀點認為年輕創業者會在社會上面臨非常大的挑戰。我想問各位,在過去一年中,你覺得最大的困難和你在今年做現在這個事情的時候,困難是什麽?

銅雀叔叔:

作為一個年輕人還挺難的,你的想法和現在有話語權的年輕人不一樣,我想還是靠時間,把粉絲黏度做好。

郭列:

我明顯感到挖不動人,創業公司現在招人還是挺難的。資本市場不是很好,大公司的人不願意出來,我們這邊遇到的困難更多還是人才上。

劉靖康:

我的觀點和郭列一樣。我們公司原來在南京,2015年3月份全體搬到深圳,為什麽?因為當時開始做硬件,有很多工廠,硬件的配套資源都在深圳。但是一到深圳就傻眼了,我們看得上的人才,基本上騰訊和華為都看上了,挖不動,隨便一個人都五六十萬年薪。以我們之前包括現在,隨便開一個五六十萬年薪還是要想一想。除了錢之外,大家覺得你這個公司的老板這麽年輕,能不能HOLD住那麽多事情,還是有很多質疑,所以我們在這塊遇到非常大的困難。

反過來講,需要一個什麽樣的團隊來做這個事?肯定不全是90後,畢竟我們的事情比較傳統。但是對於90後的老板,如何吸引更多有經驗的人才,或者說大叔進來,你和40歲的大叔共事時會不會有違和感。這些問題都是我們非常大的挑戰。

童晨:泛娛樂的投資邏輯

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IDG資本的泛娛樂投資布局(不完全列舉)

娛樂之變:方式端、內容端 

VC關註變化的行業,大眾的娛樂已迎來消費升級。我們更關註在普適性的趨勢中那些善於抓住變化的創業團隊。關於娛樂變化有兩條主線:一是方式的變化;二是內容的變化

最早我們在考量BiliBili的時候,就是看到了彈幕式的娛樂互動是一種新的方式。移動!移動!移動!重要的事情說三遍。移動給我們帶來很多思考,低門檻、隨時、私密都是我們在移動互聯網背景下考察很多項目的出發點2015年,大屏設備已經非常普及,在大屏低價,4G網速提升,2016年支付普及帶來的方式紅利影響下,點播、打賞、遊戲會變得更牛。從方式端尋找投資機會的角度來看,我的理解是無處不在的屏幕以及不斷發展的光學技術會帶來下一波的方式變革,可能成為下一撥大的機會。

另外一條主線是娛樂內容端的變化。我們有內容的新制作(用手機可以拍視頻,相機的分辨率將越來越高)和新傳播方式(移動端出現新的渠道),這些都會為內容端帶來變化。IP最近被炒的非常熱,不過現在的IP有點“太泛濫”。為什麽叫泛娛樂,其實這個概念全部是由 IP 在當中做串聯。什麽叫做IP?要能夠賣出衍生品,能夠影響大家的三觀,且具有一定的人群發展空間。符合更小眾的IP,投資價值不會太大。我認為一個好的IP一定可以與人有長時間的陪伴,像《新聞聯播》、迪士尼等。

剛剛還提到了移動端的新渠道。新媒體的制作方式,使得那些年輕有才華的制作人原本需要大量的資金才能拍電視劇、電影的,如今在大渠道上也能得到嶄露頭角的機會。現在有了新媒體的制作方式和傳播渠道,對一些年輕的有才華的人可以更好地嶄露頭角。

在內容端還有一個是新的傳播方式。現在 95 後網民已經到了開始裝逼的年齡,裝逼最主要的表現形式就是喜歡在網上表現自己和傳播自己。抓住了這樣一個心理和變化,新一代的平臺會導致新一代的內容生產。 

直播的快感

直播這個概念應該算是2016年瞬間崛起的流量變現模式,究其邏輯,因為直播帶來的裝逼與荷爾蒙的刺激比遊戲更容易獲得快感。在直播這個垂直品類,我們認為可能會有一些平臺產生,先發固然有優勢,但是直播本身還是屬於流量的生意,YY 的直播開始得比其他平臺晚,但是現在YY直播自身收入超過第二名4倍還要多。直播肯定是一種新的社交方式,因為用戶感受從圖片和聲音的朦朧感迅速提升,用時髦的詞叫做“升維打擊”,現在相當於是立體打擊既然所謂的線上 KTV 可以,大賣場、購物方式都會有挺大的機會。

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網紅:真胖還是虛胖?

網紅一定是迅速崛起的一個流量主。我個人認為,沒有“網紅”之前,本來沒有所謂的“一口吃成的胖子”,但現在有了幕後推手,包括買來的流量、社會輿論,可能有一些網紅是有水分的,有一些是真材實料的。所以我們在判斷網紅本身的時候,需要看到底流量來源是什麽情況。歸結起來:本沒有一口吃成的胖子,但是現在的膨化劑比較多,需要看看是真胖還是虛胖。

很多人在討論papi醬的被投資,其實對於網紅的投資和互聯網產品的邏輯本質沒有區別。如果把網紅作為流量主和流量來源,就要去考察起獨特性、流量的擴展性、穩定性、流量變現能力。自己紅和讓別人紅,讓我選肯定是投讓別人紅的。當網紅最終目的實際上是進行觀點輸出,對你想進行影響的人產生影響力。

VR/AR,主機和線下店爆發?

宅男肯定是 VR/AR 第一批的享用者和嘗鮮者。我剛剛從日本動漫展回來,在我觀察秋葉原沒有大家想象的那麽熱,在中國概念是領先的。其實,硬件需要先於內容 Ready,這個周期多長?我根據摩爾定律結合IMAX的成熟路徑猜測,至少需要 5年。極大可能在該領域先爆發的還是主機市場和線下體驗店,因為主機市場最“宅”,改變最容易的人。線下體驗店則非常適合在中國大城市商圈開展。

電競:亞文化有了出頭日

電競發展起來的原因是亞文化變成了主流認同,尤其是80後有了自己的話語權以後。用戶會更加追求體驗升級,包括技術的升級和裝備的升級。這里尤其是認同感帶來的機會,有一個例子是,現在最貴的一個打 LOL 的選手轉會費高達 4000 萬人民幣,基本跟很多體育運動的頂尖選手水平持平甚至超過。

總結一下泛娛樂投資,我們最愛的還是有智慧且有情懷的團隊。泛娛樂創業本身門檻不高,但同時天花板難突破。我們希望看到“新型”的項目,而IDG資本作為有情懷有溫度的VC機構,希望多投有理想有文化的公司。

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牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0715/157448.shtml

牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?
陳維賢 陳維賢

牛逼的運營,除了有創意、執行力、方法論,還有哪個技能是必備的?

會溝通的運營才是好運營

一個產品項目團隊通常包括如下幾個工種的成員(具體情況和不同時期人員配置會有增減):產品、設計、研發、測試、運維、運營、市場、商務、渠道。

在產品開發初期,產品和研發同學會作為主導,讓產品從無到有,並且確保產品按需完成。產品上線後的日常管理和數據指標就會變成由運營來扛,產品的用戶量能夠有幾個“0”就看運營和市場、渠道、商務童鞋能做多少事啦。

在為產品攻城略地的運營過程中,我們會大量收到來自用戶的功能和需求的反饋,有時候為了近一步提升產品數據也會為自己的運營項目提產品叠代需求。這時我們就需要向產品提需求、技術提排期,UI提交互…緊接的就是一場漫長而又不得不做的溝通等待著去面對。

美國著名學府普林斯頓大學對一萬份人事檔案進行分析,發現:“智商”、“專業技術”和“經驗”只占成功因素的25% ,其余75%決定於良好的人際溝通;另外,哈佛大學就業指導小組調查結果顯示,在500名被解職的男女中,因人際溝通不良而導致工作不稱職者占82%。

運營為了讓自己不被解雇,與團隊其他成員是否能夠建立良好的溝通就顯得尤為關鍵。

做過運營的人都知道,在公司里需要我們經常去溝通的人有三種,分別是產品、技術、UI,(少部分的商務、渠道的童鞋),下面進行一一的溝通方式說明,希望對的項目推動溝通有所幫助。

一、運營如何與產品良好的溝通?

自從有了運營和產品兩個崗位之後,他倆關系向來是最微妙的,非常容易產生相互瞧不起對方的情況。如果公司把運營和產品獨立成個部門,分別由不同的領導帶領,估計他倆是各自盯著對方,抓住問題隨時開撕:

在運營來看,產品占用了那麽多的開發資源,大部分時候做出的是粑粑一樣的功能,每次還得幫他們擦屁股,做他們的接盤俠。

在產品看來,運營除了小打小鬧發獎做活動,帶來一波對產品發展並沒什麽卵用的羊毛黨,其他好像也沒什麽大的作用,就不能整點讓我一樣影響產品震驚行業的事情嘛….

運營和產品這樣相互不對眼可能出現的一個問題是,運營的項目推動排不上期,產品的功能沒後續運營管理,甚至連最核心的產品日活數據也都會下降。姑且不論責任究竟出在哪一方,寶貴的時間都耗在了吐槽上,最後誰獲利?

破這種局的解決方法有花錢和不花錢的,如果公司預算允許可以運營團隊招產品經理,產品團隊招運營人員。不想多花錢的話從組織結構上理順,為一個產品線配備齊全人員的產品事業部制,就比按職能劃分按任務派活的大部門制更能激發員工對產品的責任感和積極性;(似乎調組織架構並不簡單),要麽咱們運營以身作則好好溝通了哈。

1.同頻道的語言溝通

運營每天比較多的工作是做內容、寫策劃書、寫PPT,產品則做是用戶需求分析、競品的功能分析、需求文檔的撰寫、畫原型圖…..做的工作不同,決定了我們溝通的載體和方式不同。

運營用對的運營和產品做溝通,不能只是拿這一份策劃書就去了,還需要寫一份產品需求文檔(MRD),這是能夠快速讓產品知道我們的需求以及他們需求做什麽的文檔,初次溝通細節並不一定都要標清,但核心功能點的交互需求必須寫明。

2.告知收益,不邀功

運營從細節的優化出發,產品則是做產品層面比較大的叠代。運營和產品的所有工作本質目標都是為了最大化產品的價值,只是手段和思考方式不一樣。

作為運營在跟產品溝通項目的功能需求時,可以明確告知該項目對他現在所負責的產品的收益。產品關心的收益無外乎,自己做的產品有更多人在使用,或者證明自己做的那些功能對產品的核心目標數據有促進作用,例如你的項目直接複用產品團隊的某個功能,然後再立項時直接點名感謝某產品經理的功能支持,估計就會溝通起來順暢些。

3.虛心學習,不情緒

心理學發現,當人們發現領袖出現一點個人主義的苗頭,就會變得冷漠,甚至出現敵對的情緒。相反,藏身幕後、不那麽拋頭露面的領導更會受到普遍的尊重。

《紐約世界報》的創始人和出版人普利策就曾對他的編輯們說,如果在一個緊急時期他所發的命令違背了該報的政策的話,編輯們可以不予理睬。學會謙讓,在人際交往中絕對是“退一步海闊天空”的事。

作為運營我們可以想到各種各樣好玩的創意和點子,產品在邏輯上比較好,對產品的所有數據和接口都比較了解。對於小的項目運營的確是可以獨立完成產品需求文檔的撰寫,但是大的產品叠代需求,最好是虛心學習,不情緒,如果能跟產品一起商量合作的話,估計能夠起到更好的效果,至少是和技術溝通的時候會把所有產品的細節想的更清楚。

4.借力領導,不沖突

有一次自己在深圳做分享,有童鞋問道“運營如何更好的跨部門溝通”?當時我給的建議是“可以先嘗試自己溝通解決,然後如果實在沒辦法解決,為了避免沖突可以發郵件抄送部門領導,然後讓領導幫助推進項目。在貼吧那會,看到有一位銷售,把郵件抄送給了副總裁,然後產品立馬把問題解決了,哈哈!如果你平常人緣好,可能會有另外更好到方式”

為了項目推薦借力領導,需要提前跟領導知會,讓他們來指導你這封郵件要寫哪些內容。運營需要做的就是在與領導進行知會溝通時,告知項目背景、項目收益、項目現狀、目前遇到的需求問題、然後需求優先級排序(哪些功能必須要做,不做就沒辦法完成項目),希望得到產品怎樣的支持。

二、運營如何與設計良好的溝通?

在優化/開發產品的某項功能時,當運營和PM將功能的原型完成之後,就需要UI針對原型上的文字和互動模塊進行視覺的設計了。

對用戶來說,在這個看臉的年代美觀性是決定他們是否會使用這項功能的關鍵;對於運營來說,功能的視覺效果直接影響的是項目數據,因此運營與UI之間的溝通直接決定了功能的質量和項目數據的好壞。

按理說只要把原型圖畫好,然後給到設計師,我們等著出圖收貨就好。但是真實的情況是做項目時在與UI的合作過程中會經常出現以下狀況,不知道你是否有同樣的問題: 

a.UI不在意功能的邏輯,只關註產品的美觀,比如“投票按鈕的旁邊的點贊拇指原本是凸顯這個按鈕表示“支持”,但在UI的說這會讓頁面顯得很擁擠,就直接變成了文字“支持”。

b.UI童鞋設計出的頁面效果,差強人意沒有達到運營預期,得返工修改

c.為了讓功能更有趣,運營和產品經常能夠溝通出新的交互方式,UI童鞋不願意修改,覺得沒那個必要。

d.產品、運營、UI都對頁面的視覺很滿意,但自己的直屬領導覺得不行,需要設計繼續修改。

e.功能的視覺做好了,可功能遲遲不上線,UI童鞋老催進度。

良好的合作是建立在尊重與交流上的,要相信對方的專業水平。UI設計師最怕什麽?

最怕自己設計出來的頁面最後沒上線,等於自己這段工作的價值沒有得到承認,作品又只是躺在磁盤的PSD,本質上他們也是希望能夠讓自己作品讓更多的用戶看到,但是他們需要運營給予更多持續修改的動力。所以,通常情況下,遇到需要修改的時候,運營可以嘗試用下面這些方式規避和做說服溝通。

1.提前參與,有效設計

運營在功能設計的初期就可以讓設計參與進來,在和產品畫原型圖時可以咨詢他們的建議,畢竟人家是專業做設計的,看的交互方式和頁面比我們多,指不定能夠有更好的功能呈現方式。當然,最重要的是設計的提前參與能夠在後續的頁面設計過程中,少花時間去重複解釋原型圖每個按鈕的交互,設計師也更能夠理解每個按鈕放置在運營層面的思考。

2.迂回說服,給予肯定

每一個設計師背後都有一群指點江山的神:“你這樣做不好看,把左上角的字放大,顏色調深,整個風格扁平化不夠”。

沒有人喜歡被否定,如果對於產品視覺設計上有自己的看法那麽最好的溝通方式是“如果把這個按鈕填充成藍色,把頁面色系統一下是不是會看著更舒服,當然這只是我的想法,畢竟我沒有你專業,你可能會有更好的修改方案”。

積極的員工,大家都是在為一個好的結果努力,建立在良好的溝通上一切都是可以商量的,當然前提是不能因為自己的原型失誤導致的頻繁修改。

對於有更好的交互完善修改需求,在提自己的修改需求前可以先對他的作品給予肯定“現在這版設計很好啦,我和產品溝通後覺得,這個按鈕可能變成跳動的球可能會更符合整個頁面的風格哈,不知道你是否也怎麽認為?”

3.群組溝通,進度互通

運營作為功能發起人要確保技術、產品、設計各方信息不通,千萬別成為一個傳話筒疲於奔命了,哪里還有精力去思考完成數據目標的其他事情。群組溝通就是拉一個項目討論組,讓UI設計師跟技術對接頁面圖層分布和切圖邏輯,讓設計師來及時響應技術關於顏色RGB數據。

然後技術也可以第一時間在群組里同步開發進度,設計師也更能夠知道整個項目的開發進度,不至於認為是運營不把它的頁面設計作品擱置了。

三、運營如何與技術良好的溝通?

當UI設計師把頁面制作出來以後,運營需要拿著它和產品童鞋完善的產品需求文檔到技術部門尋求排期。為了不需要天天詢問進度,不需要擔心某個需求無法實現,不需要無休止地重複測試提交 bug,為了項目的順利上線,運營在與技術溝通時需要註意以下問題。

1.充分說明,調動積極性

程序猿都喜歡自嘲為碼農,如果你真把他們當作只負責寫代碼的互聯網農民工,那就悲劇了。技術跟運營不是一個部門,只有合作關系沒有領導被領導的關系,千萬別只是運營單方面壓需求下去,說自己要做某個東西,告訴研發自己要這樣這樣實現,而且必須在指定時間點完成。

為什麽現在越來越多的技術同學能夠轉型做產品經理甚至創業做CEO,因為靠譜的研發有想法有上進心的研發,一定不是機械地只管接活幹活的人。

他們對業務也有自己的理解和想法,有時還能從專業的技術角度給出更好的解決方案。前提是要讓他們充分了解這個需求的來龍去脈,這個需求的背景,不僅僅是知道我們要做什麽事,更重要的是我們為什麽要做這個事:現在的這個產品需求是我運營經過調研分析確定的,我的解釋是否能讓你足夠清楚明白了?然後從研發的角度,請你看看是不是有其他的隱藏問題?你有沒有更好的解決方案?我們一起再探討。

2.明確需求,別輕易改動

運營的工作廣泛而又瑣碎,很多時候要求「多線程任務並行」,經常要和各種用戶打交道。因此運營的思維是比較發散的,需要具備相當的靈活性,這是運營工作的一大特點,也是在溝通中存在最大的問題。

對功能設計階段添加和修改新的需求,可能還可以溝通,如果在開發階段還對需求有所改動的話,估計和技術的同學友誼的小船離翻不遠了。

所以,明確需求,別輕易改動(錦上添花的需求就等下一版來晚完善吧),給到的技術的開發文檔和頁面最好是最終版的,改動的越大你的項目被其他項目排期擠壓掉的可能性就越大,項目的不能順利落地,估計設計也會跟你急。

3.模塊溝通,讓問題沈澱

技術人員和數據代碼打交代,基本是單進程工作,為了提高單位時間里碼代碼的效率,他們基本上是需要處於“飛行”工作模式,寫到 high 了物我兩忘,完全沈浸在代碼的世界里也是有的。

如果運營隔個幾分鐘就打擾他一下,改個這里,修個那里,問個問題……研發的思路就中斷了,這些單線程的同學們多半會抓狂。所以運營和技術溝通必須利用工具來管理需求。把所有產生的需求說明和建議統一放到項目管理工具中,如 JIRA 就是一種很常用的工具(在大公司基本上也有自己的開發需求溝通工具),匯總一批需求定期和研發溝通,確定優先級和排期。

如果是緊急的需求,或者重大的 bug 出現(比如用戶無法登錄了),這種可以隨時找研發處理,但是盡量不要零敲碎打地報需求,尤其是不要用即時溝通的方式,比如 qq,電話給研發報需求,容易遺漏,不好統計和反饋,而且也給研發造成打擾。

會溝通的運營才是好運營

溝通的本質是——讓他明白你想要什麽,你明白他想要什麽”,就是在團隊中每個人都在自己工作的前提下主動去了解團隊其他成員的工作內容,不關關跟技術、設計、產品同學,和市場部、渠道部也是多溝通可提前知道能夠幫助自己提升數據的可借力的點。

運營的目標是要最大化產品的價值。這中間無論運用何種手段,只要合理合法不違反公司規定都是沒問題的。但如果總想著利用別人,占點便宜,也許一時可以,長久都是不奏效的。

最好的溝通合作方式:不只是單純的部門之間工作配合或者幫忙而已,是讓參與的人有共同的利益,要舍得分享,賞罰分明,產品做得好了,大家都有功勞,該分錢分錢,該團建團建。大家都知道跟你做事不吃虧,時間長了,靠譜的人會願意持續跟你配合,你的口碑和職場信譽也就建立起來了。

運營 團隊 溝通
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“宋小菜”張琦:最苦逼的生鮮B2B,怎麽變得更輕松?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0821/158270.shtml

“宋小菜”張琦:最苦逼的生鮮B2B,怎麽變得更輕松?
張琦 張琦

“宋小菜”張琦:最苦逼的生鮮B2B,怎麽變得更輕松?

宋小菜定位的非常明確,就是做B2B和交易服務,是一個以訂單為核心做交易的平臺。

i黑馬訊  8月20日消息,今日下午,由i黑馬網主辦、搜狐科技戰略支持的“等待沸騰——2016生鮮電商沙龍”在京舉辦。宋小菜聯合創始人張琦做了《生鮮B2B怎麽更輕松》的主題分享。

在農業領域,很多企業從中小餐飲切入,“宋小菜”並沒有選擇這個方向,在張琦看來,餐飲用戶特征更像大C,個性化需求明顯,單用戶下單品種多而量少,供應鏈會變得很寬且很淺,農產品的粗加工需要大量的人力,成本高,配送散點,做起來並不輕松。

張琦表示,“宋小菜”現階段只做蔬菜+批發+交易,深度垂直。想要服務的是農產品中小零售商,通過訂單以反向供應鏈、以銷促產來鏈接產銷兩端。

以下為經i黑馬編輯過的演講節選:

講生鮮B2B怎麽更輕松?其實這個話題有點大,我們也一直在探索。行業有句話是說做電商最苦逼的是做生鮮,做生鮮里最苦逼的是做B2B,做B2B里最苦逼的是做蔬菜,所以我們選的是最苦逼里的戰鬥機。

宋小菜定位的非常明確,就是做B2B和交易服務,是一個以訂單為核心做交易的平臺

為何不從餐飲切入

大家都知道農業領域有3萬億的流通市場,那如何切入這個市場?現在有很多知名企業都從中小餐飲切入。我們也在想,為什麽不從這個地方切入?其實跟剛才講到輕松有關系,這里肯定有很多做餐飲的朋友,大家會覺得做餐飲不是很輕松。

但回過頭來看,餐飲會有這樣一些特點,首先餐飲分大型、中型、中小型或者小散。大型的餐飲,或者像一些連鎖的集團,從采購、財務,到部門經理要有很長的決策機制,會花費大量的時間精力。你會發現到最後其實不是在做一個生意,而是在做一個關系。當然當你繞開這個決策機制,進去之後,會遇到另外一個問題,就是賬期

所以想做大型的餐飲企業,確實很難切。想轉頭去做中小型餐飲,也會發現一個問題,這里面有兩個角色:角色一是老板娘,角色二是廚師長。

有時候大鬼好搞,小鬼難纏,廚師長有可能會有這樣那樣的事情。當然小散的部分,會更好做一些。但其實我想說,切進去很難。

如果中小餐飲能切,形態是這樣的,你去一個小餐館吃飯,他會給你一張A4紙的菜單,高級一點的還會有圖片,這個菜單里會包含差不多四五十道菜,各地的口味會匯聚到這個小店里,滿足用戶基本的菜譜需求。

你會發現每一道菜所對應的食材、蔬菜可能會有2-3個,那麽四五十道菜,可能會對應四五十個品類的蔬菜。但每個菜品的進貨量都很小,可能只有10斤20斤,甚至5斤8斤。

當然這還是第一步,對於餐館來講,他們所要滿足的條件是能一站式購齊,除了蔬菜之外,還需要糧油米面,還需要幹調等很多的東西,sku會多到幾百上千。

在做整個供應鏈的時候,就會變得不輕松。因為你發現,蔬果和蛋禽,可能是兩條采購鏈。蔬果和糧油米面又是另外一條采購鏈。

所以面臨的一個問題是,在做上遊供應鏈的過程中,供應鏈會變得很寬且很淺,這部分很難撬動。

還有其它方面。以前我們經常看到,在餐館門口貼出叫招配菜工,但現在越來越少。因為現在很多中小餐館,老板跟廚師是一個人,為了降低成本提高效率,現有的菜館,采購的時候,菜品需要已經做過一到粗的加工,可以直接清洗使用。

所以我們在國外看到,雖然有很多機器化生產,但會發現粗加工這個事情還是得靠人。像日本、歐美人工這麽貴的國家,在做這些粗加工時候,是一些四五十歲的老媽媽在做。所以加工這部分,肯定會轉嫁到食材的提供商。

我們看這個場景,就會想到,如果我要滿足中小餐飲客戶對菜品粗加工的需求,我要有一個一萬方大的中心倉,可能有一半人在做分包分揀,把整包貨拆開,打成一個個包到用戶那里。100單、1000單可以,如果是10萬單、100萬單,成本不會因此降低,反倒是同比增加。

這樣其實非常重,我們也會覺得可能不輕松。其實,在中小餐館的配送過程中,所呈現的特性更像是一個大C,而不是一個B。因為在配送的過程中,也是散點式的,所以我們考慮了很久,要不要切餐飲?

我們發現餐飲不是太輕松。當然也有做得非常出色的同行在做,我們回過頭來想說,餐飲這件事情其實是B2B2C,這里的C我們認為是一個大C。那B2B小B是誰?是生鮮蔬菜的中小零售商

中小零售商的痛點

中小零售商包括哪些呢?比方說農貿市場菜老板、生鮮店,有一些小超市。我們發現農貿市場的客戶群體包括生鮮店的客戶群在改變,一半是零售用戶,一半是餐館或是單位,甚至更多。

所以現有的農貿市場菜老板他們有自己的價值和特點,他們本身對蔬菜非常了解,而且有粗加工的能力,能夠將生意把零售和飯店單位做到五五分,甚至四六分。

再一個,他們相對於餐飲客戶來講,會比較固定,因為他們每天都要進貨,而且每次進貨量跟餐飲不一樣。像中小型商每次進貨不是按10斤、20斤來算的,是按10件、20件,10包、20包一整箱來進,所以體量會比較大,比較垂直。配送也比較固定。

我們覺得切這部分人的市場空間會比較大。當我們走下去看這些人的時候,會發現他們也活的不輕松。他們主要有幾個痛點:

第一個:他們基本上去城市一級批發市場進菜。都是半夜去或者淩晨去,在那里呆差不多3-4個小時,天亮了才回來,回來之後再做分包分揀擺臺等,他們的時間是日夜顛倒的。

杭州《都市快報》報道過這麽一個事情,有一個糧油批發農貿市場,里面有一個營業戶叫小張。他在批發市場撿到一個錢包還給失主了,報紙采訪他。他們一家四口人,基本上老爸負責進菜,女兒讀書,白天賣菜靠老媽。他說了一句很辛酸的話,他說我女兒這麽大了,我基本沒怎麽見到過她。爸爸晚上進菜,白天回來,女兒上學了,等女兒回來,爸爸又去進菜了。

第二個:他們進貨不光是時間的成本,還有很多其它的成本,比如來回的路費,在市場里進貨需要交一些稅費,還有上下貨小工的費用等等。對他們來說,進菜的費用也會很高。

第三個:他到批發市場里,面對大戶,他就變成小散,所以價格本身也沒有大的優勢

第四個:在傳統的市場里,他進的貨,是沒有售後服務的。他進過後就結束了,交易就閉環了。

所以看到他們有這麽多痛點,我們希望服務他們,幫他們解決進貨的問題,讓他們進貨變的更加省時間、力氣,更加省心、省錢,讓他們的生活會好一點。

我們發現,如果這一部分人的勞動力被釋放出來,潛能是非常大的。他以前晚上進貨,白天睡覺,現在白天不用睡覺,我們想到切這一部分。

我們服務於1300萬生鮮蔬菜中小零售商,還有9000萬的農產品生產者,這些生產者可能是150萬的生產基地,可能是600萬的農民經紀人,也可能是8000萬的種植者、生產者。他們最大的痛點就是種出來的貨賣不出去,或者不對路

這就有一個問題,怎麽把貨種得對,把貨賣出去,這也是他們的痛點。所以我們在想,通過訂單來指導上遊的生產,讓他們的生產變得更加高效、對路。如果訂單確定,那麽種什麽樣的品種?該種多少?什麽樣的品質符合用戶的需求?都可以在這里反應出來。

我們希望幫助生產者賣貨賣得更快,賣得更多、更好。因為這條鏈很長,有很多的生產者在當中賺不了錢。剛才我們在聊天過程中,大家都在誤解農民經紀人,他們其實很專業,他們有很豐富農產品的生產和流通的經驗,你會發現他們在整個流通過程中,自己要貼資金、物流,有各種各樣的損耗,他們也是看行情吃飯,行情好賺一點,行情不好可能血本無歸。

所以這部分我們希望通過訂單,能夠讓他們賣得好,能夠賣上好價錢,甚至能夠賣出品牌。如果這些能夠確定,那他們才能有動力擴大再生產。所以我們想說,怎麽樣更輕松,其實我們不光自己輕松,我們目的是讓這些人也能夠更輕松,讓整個流通的行業更輕松。

“宋小菜做什麽”

回過頭來說宋小菜是做什麽的?我們不去講我們是B2B、O2O,我們就是一個蔬菜批發交易的平臺。當然我們可能做得不一樣,首先我們不做供應鏈,而是做反向供應鏈。反向供應鏈,一定是從用戶需求出發,用戶需要什麽,我們反饋到什麽。舉個例子,土豆,我們一旦做進去,這個學問就很深,土豆會有很多的品種,品質、做法都不一樣。

品類下有不同的品級,你會發現這些需求一定是很精細化地反饋到上遊,通過上遊完成。我們現在覆蓋差不多5個城市,日交易額數百萬。所以我們去做的一件事情是說,我們幫他們解決進貨的問題,不做標準化,只做商品化

我們不做標準化只做商品化,光有標準化是不夠的,還需要商品化。商品化是說把農產品看成商品,因為大家都覺得,農產品是貨,其實因為它太非標了,大家會覺得他是貨。我們認為,商品天然要滿足幾個要求:

第一個:定裝

第二個:價格

第三個:服務

第四個:品牌

所以我們現在在做一個事情是說,我們在做全國第一個農產品的商品庫,這個商品庫一定是分品類、品級,分不同價格給到具有不同需求的用戶,商品還包含了售前、售中、售後服務,還會形成品牌。

我們這些商品化的需求會直接反應到上遊,而且上遊會鏈路到我們用戶手上,不需要拆包分揀,所以我們能夠把損耗率控制在1%以內,這個比行業水平低很多。

我們不建城市大倉只建社區小倉。因為我們不需要做分揀,不需要一個很大的倉做分包再打包,只需要做流通和流轉。在這個過程中,我們有300多個社區的點,特別在華東,從一線到四線城市,初步成網。這些點今後足以覆蓋3Km周圍的商家和店家。

我們不做全自營只做開放眾包式的運營。我們發現在這個行業里,現在農業互聯網滲透率在3%-5%,還有很多線下存在。因為農業專業化太高了,我們對行業里每一個從業者都保持敬畏,他們都是專家。

我們從來沒有想過要把誰顛覆掉或者把誰幹掉。我們想一定是通過我們的努力,能夠把這一部分人聯合起來激發出來,發揮他們的能力,專業的人做專業的事情。我們之前也踩過坑,我們之前的物流是自營的,會發現這幾十號或者接近百號人,是很難管理的部分。

當然我們如果通過開放式分包的方式跟合作夥伴做,我們的成本會降低,而且效率會很高。

我們的運營成本可以控制得很好,相比一些生鮮同行,運營成本可以做到三分之一,杭州和上海分公司的現金流可以為正。

我們經常調侃說,我們不是賣菜的,我們是死賣菜的,我們這群死賣菜的,在未來就算是拼死,也要把宋小菜做成中國規模最大效率最高的農產品交易平臺,中國最具價值的農業數據服務平臺,我們發現在整個交易過程中,可以積累很多商品的數據、人的數據、貨的數據,包括上遊的人,也包括下遊的人,以及下遊可能在為下遊服務的人。中國最開放的農業共創共贏合作平臺,發揮產業鏈上每一個專業從業者的價值。

成事在人,我們的團隊在生鮮行業算得上是夢幻,核心管理層來自阿里各個業務板塊的創始者,還有來自生產領域的專家。

為什麽說這個主題——輕松。我們說在做這件事情,不光是我們輕松,我們希望讓中小零售商更輕松,上遊的生產者,讓這個鏈路里的B和C都變得更加輕松,,工作方式輕松了,生活也輕松了。其實我們想讓我們整個中國農業變得更加輕松。

當然,我們最終希望讓我們的農業不光變的更輕松,而且會變得更加健康,這個也是關系到民生一個很重要的事情,這也是我們的一個夢想,謝謝。

宋小菜 生鮮電商
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雲鳥韓毅:沒有苦逼的業務,只有做不對的事情

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1214/160363.shtml

雲鳥韓毅:沒有苦逼的業務,只有做不對的事情
i黑馬 i黑馬

雲鳥韓毅:沒有苦逼的業務,只有做不對的事情

大家知道,有了科技的力量,這個行業就變成世界上最酷的公司,比如Uber。我一直堅信,物流行業將是世界上最酷的行業之一。

i黑馬訊 12月14日消息,由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行。雲鳥獲獎“2016創業黑馬TOP100”,其創始人韓毅發表了極速演講。

雲鳥獲獎理由:他一年斬獲三輪融資,總金額超過1億美金,經過兩年的發展,他的業務覆蓋全國22個城市,註冊車輛超過20萬臺,司機25萬人,他開創了互聯網+物流的新模式,並成為行業黑馬。

以下為經i黑馬編輯的演講節選:

感謝黑馬,特別感謝牛總的支持,榮幸得到這個獎,跟大家分享一下。

首先,我們做的是物流行業。之前做互聯網的,剛進物流的時候,對物流一點兒都不懂,大概在兩年前,去參加深圳的物流會,我們這幫不懂物流的人跑到了臺上,在說我們現在用互聯網改造物流,臺下有幾個物流的老前輩,在物流行業內大概做了十五六年,特別看不起我們互聯網出身的人來做。意思就說,你們這些人懂物流嗎?你們見到過物流里面的人拿砍刀砍人嗎?見過拿沖鋒槍掃射嗎?我們說,這些東西我們都沒見過,對這個行業也不清楚、不了解。但是,我們進入這個行業的原因,我們恰恰不認為砍刀和沖鋒槍,是這個行業里面唯一的流量。

這個行業里會充滿新的力量,在大家的印象中,可能物流是個比較苦逼的事情。但是,其實我覺得,世界上並沒有苦逼的業務,只有做得不對的事情。

比如說,如果沒有科技,今天有個行業就是黑車。大家知道,有了科技的力量,這個行業就變成世界上最酷的公司,比如Uber。我一直堅信,物流行業將是世界上最酷的行業之一。

在2014年底的時候,一件偉大的事情發生了,這件事情會深刻地改變我們周圍的世界。就是,今天在很多勞動者手中的手機客戶端成熟了。

在物流行業中,勞動者從司機到倉庫管理員,存在大概3000多萬人,2014年底手機的變革發生了,3G、4G可以上網了,GPS衛星定位可以變得非常方便了,手機功能變得很強大,突然一夜之間發現,只要是和運力有關的生意,迎來了黃金發展的時間。

運力生意是指,把一個東西從A點運到B點,我們都稱為運力生意。運力生意是世界上最好的,能夠通過無線互聯網改造的行業。原因是因為,承運人很分散,是個體勞動者。同時,很多東西在途。另外,又有非常強的數據產生能力。

因此,我們可以看到,乘客、城際、同城,這些都發生著變革。我相信,這些行業一定會被科技帶來重大革命。

再次感謝大家!

創業黑馬社群大會 雲鳥
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過去三年中國最牛逼的商業創新模式——摩拜單車,還能走多遠?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0213/161176.shtml

過去三年中國最牛逼的商業創新模式——摩拜單車,還能走多遠?
格隆 格隆

過去三年中國最牛逼的商業創新模式——摩拜單車,還能走多遠?

一個好的商業模式創新,至少要想明白5個核心問題。

本文系格隆(ID:guru-lama)對i黑馬投稿。

一、

一個風投界的經典故事:

土豪海選女友,給三個候選對象各一百元,讓她們用最少的錢,把一個空的房間填滿。第一個女生買了很多棉花,勉強裝了房間的二分之以。第二個女生買了很多氣球,裝了房間的三分之二。第三個女生冰雪聰明,她花少少的錢買了很多蠟燭,溫暖的燭光瞬間照亮了整個房間。

土豪最後選了胸大的那一個。

相親時,男人會和你談情懷,談人生,談理想,但他最看重的,實際是胸。我是做風投的,我見過的創業者也不少了,我也會和他們談情懷與社會價值,談創始人人品,談團隊構成,但最後決定投與不投的時候,我其實只看一點:商業模式。

中國人窮怕了,也被束縛太久了,所以一旦環境許可,萬眾創業的激情就難以遏制地在神州大地上肆意瘋長。但絕大多數創業者其實並沒有想清楚他的商業模式,所以大多數人的青春其實只是被荷爾蒙以及發財夢所蒙蔽和牽引,被白白浪費在了艱險的創業路上。

商業模式實際是一個鏈狀的體系,一個好的商業模式創新,至少要想明白如下5個核心問題:

1、你準備提供的產品(或者服務),解決什麽需求?換而言之,你的目標用戶群體是誰?剛需,還是改善性的?高頻需求,還是低頻?

2、這個需求的市場是否足夠大?如果是個小市場,那就不是創業,是糊口;

3、你的模式,會動誰的奶酪?換句話說,你的潛在敵人,塊頭有多大?這決定了你創業的摩擦系數與阻力,也決定了你最終能走多遠;

4、你的模式,是否不容易被複制,被抄襲?

5、盈利模式——這是最、最、最重要的。簡單說,你的商業模式,怎麽賺到錢?任何不考慮賺錢的商業模式,都是耍流氓。但如果你耍流氓(當然吧,不能違法)就能解決賺錢問題,我不會在意你是流氓還是君子。如果我問一個創業者他的盈利模式,如果回答是我還沒考慮這事,我現在就考慮燒錢做用戶,抓流量,我對他都會保持足夠的敬意,以及足夠的距離;

最牛掰的創新,無疑是技術創新。但中國人創業,喜歡投機取巧,耐不得寂寞,不舍得技術研發投入,也不願等,所以99%都只是單純的商業模式創新——大家的創業,比拼的實際就是商業模式。

所以,在地產界有句名言:房子,除了地段,還是地段。在中國風投界也有這麽一句經驗總結:項目,除了商業模式,還是商業模式。

二、

在我做風投的這十幾年里,我見過無數聰明的商業模式創新,很多都令人眼前一亮,但令人拍案叫絕的,則寥寥無幾。

無它,就是因為沒有幾個模式把以上5點都回答好了。一般而言,能回答1、2、3的,就是一個還算不錯的項目了。能回答1、2、3、4的,就是上品項目了。能把1、2、3、4、5同時回答的,就可以冠之以“最牛逼”三個字了,是極品項目。

如果要選中國過去7年最牛掰的創新商業模式,我會傾向於雷軍的小米。他是第一個用硬件做互聯網的,以幾乎不賺錢的傾銷價格獲取用戶(羊群),打造生態,然後去尋找“豬”來買單——也即雷軍的名言:羊毛出在豬身上。

毫無疑問,智能手機市場足夠大,價格敏感的屌絲用戶也足夠多,但,雷軍的商業模式核心仍然只是一個單純的營銷模式創新,他會觸動手機生產商與銷售渠道的雙重利益,斷難持久。

一旦其他廠商在渠道改革上跟進(比如VIVO與OPPO),甚至是用技術創新來比拼(比如華為),而你的生態與“豬”都還沒來得及找好,下坡路就是必然的了,這就是為何小米開始被迫擴展產品品類(諸如小米手環、小米電視等),繼續挖硬件,而不是挖ARPU值的原因。

換句話說,雷軍完美回答了上述1、2、3三個問題,4回答了一半,5沒有答案。所以,小米這個項目,遠沒有市場想象的那麽好。

如果要選中國過去5年最牛掰的創新商業模式,我把票投給滴滴。

出行的難易,幾乎關乎所有人,市場足夠大,而且絕對的高頻,同時因為前期要燒大量的錢來圈用戶,不是足夠有錢的人,也無法去做這種創新。

但,它的瑕疵也是明顯的:觸動了幾乎所有商務乘用車鏈條上人(諸如出租、公交、相關主管機關等)的利益,而這個鏈條上的人,屬於社會天然會給以同情的所謂“弱勢群體”。最關鍵,他們是有組織的,不是散雜的個體。組織要反彈,力量是不容小覷的。而且,燒完錢後,在可預見時間內,滴滴看不到該如何賺錢。盈利模式一直不清,這是滴滴商業模式最大的硬傷。

換句話說,滴滴完美回答了上述1、2、4三個問題,3回答了部分,5沒有答案。

所以,滴滴這個項目或許是好項目,但肯定不是“最牛逼”的項目。個中五味,投錢進去的人,自己才會體會到。

如果要選中國過去3年最牛掰的創新商業模式,毫無疑問,是以摩拜、ofo為代表的“共享單車”——而且,我願意對它冠以“最牛逼”三個字。

三、

共享單車這個商業模式創新,很類似其中的代表公司摩拜——真的令人頂禮膜拜,拍案叫絕。

1

ofo是最早成立的共享單車公司,2014年由來自北大的5位90後創始人創立,2015年6月,ofo共享計劃推出,在北大成功獲得2000輛共享單車,12月,ofo日訂單接近2萬單。金沙江創投合夥人羅斌到北京大學辦事,看到路上很多輛小黃車閃過,他意識到這是一家值得投資的公司,抓住了學生的剛需,並且是高頻次的,於是便有了2016年春節後的A輪融資。

摩拜單車則是一開始便有資本的身影,10年汽車記者背景的創始人胡瑋煒只是一個普通白領,2014年的一天,一個在奔馳中國設計中心工作的朋友告訴胡瑋煒,未來的個性出行工具會有一波革新潮流,蔚來汽車的董事長李斌問她,有沒有想過做共享出行項目,後來又與極客公園創始人張鵬進行過探討。胡瑋煒一開始就有這些投資人的支持,並邀請從優步上海總經理離職的王曉峰擔任摩拜的CEO。

兩者都發展迅速,從下表的融資數量與估值可見一斑:

2

“共享單車”之所以發展如此迅速,幾乎一夜之間,各種小黃車如雨後春筍一樣出現在諸多城市街頭,是因為這個商業模式,幾乎完美回答了我上面提出的5大核心要件。

首先,短距離出行是絕對的剛需。特別是日漸擁擠的大城市和高峰期,一直都是巨大痛點,公交、地鐵、出租、私車都無法解決。而過往一些城市(比如上海)嘗試的“公共自行車”,由於各區政府各自為政,投入主體不清,自行車投放不足,還車困難等一些列問題,最後幾乎都無疾而終。

摩拜為代表的“共享單車”,由公司投放車輛,打開手機APP就能查看附近的車輛,看到有合適的還可以提前預約。不用停車樁,不用辦卡,二維碼掃一掃就能開鎖,不用的時候停在任意合法非機動車停車點即可,半小時收費一元,用車成本低到可以忽略。而且簡單方便易用,幾乎徹底、完美解決了城市“最後一公里”的困擾。

其次,市場巨大。截至2016年12月,我國“網絡預約專車”用戶規模為1.68億,比2016年上半年增加4616萬,增長率為37.9%。共享單車的潛在用戶規模,無論如何不會少於這個。

哪怕你是一個絲毫不在意出行成本的土豪,一旦你體驗過月朋友吃飯,開個私家車從東城到西城需要三個小時,然後再花一個小時找停車位的痛苦,你就知道絕大多數時候,寧可地鐵。出地鐵站後騎摩拜單車到飯館路邊,把車一扔,是多麽痛快和瀟灑。所以,你幾乎可以把所有城市上班一族都視作目標群體。

第三,這玩意幾乎沒有觸動任何舊世界哪個“土豪”的利益,摩的除外——而摩的幾乎是所有城市清繳的對象。而且,摩的全是“地下黨”,沒有一個組織,完全不成氣候。

最後,也是最最令人“膜拜”的,是“共享單車”從一開始就有非常清晰的盈利模式:押金。想明白了這一點,你不得不對想出這個模式的人由衷贊服。

共享單車的盈利模式,是通過分時租賃來部分變現,通過收取押金來回收資金,實現現金流並進行擴張(見下圖):

3

分時租賃那個錢,其實一點不重要,無論是摩拜,還是ofo,我相信他們心里都門清:哪怕有一億用戶,每天用一小時,也就1個億的收入,為此卻需要面對超過1千萬輛自行車的投放與硬件損耗,再加上其他管理費用。更重要的是,由於其短途特點,及對標公交和傳統“公共自行車”,其定價上浮空間有限。所以,他們壓根就沒指望通過一小時1元的租賃費來賺錢。

通過什麽?

押金——這是一個無比天才的創新。

在你屁股跨上單車的前,無論是摩拜,還是ofo,你都必須把你的電話號碼、真實姓名、身份證號(要實名認證)都發送過去,同時,你還得提交299元(摩拜)或者99元(ofo)的押金。

對任何一個互聯網企業兒來說,能通過長期運營獲得用戶註冊,以及一個電話,已經是天大的幸福。“共享單車”的玩法,等於泡妞,第一次見面,就拿到了對方的所有身份信息與電話——這是對用戶無比苛刻的要求,很多隱私意願強烈的用戶一定是抵制的,但“共享單車”用解決痛點的需求一次性實現了。

最關鍵的,還讓用戶掏了錢包——這是所有商業模式最後的一個環節,也是最夢寐以求的環節。

之所以說這是個天才的創新,是因為299的押金:

1、可以退,所以多數人不會抵制繳納這筆錢;

2、可以退,但公司不會自動退,多數人也不會主動要求退,因為下次用車還得繳,其結果就是大量資金沈澱在公司,等於無償占用;

3、押金不能動用,不能用作租賃車費的支持。這等於這筆錢只會增加,永遠不會減少;

4、由於一份押金對應一個註冊用戶,而非一輛車,這意味著投放一輛車,能鎖定遠超過1個用戶。摩拜目前是一輛車鎖定8人,等於投放一輛車,獲得2400元(300*8)的“存款”。

從這個意義上,摩拜投放的每輛單車,都類似一個儲蓄所。中國網點最多的金融機構是農業銀行,在全國有超過2.4萬家分支機構,3萬臺自動櫃員機。而2017年1月23日,富士康成為摩拜新的戰略投資者。此次合作,將會有望大幅提高摩拜單車產量,每年總產能預計將能超過1000萬輛——而每一輛單車,都是一個移動儲蓄點。

僅以1000萬輛投放為假設,每輛車鎖定8人,每人300元押金,沈澱總額資金將達240億——這是最經典的互聯網金融的玩法。

不去著眼解決盈利,而是解決現金流,不出售硬件而通過收取押金來彌補現金流,減少了一般互聯網企業為培育用戶而通過海量補貼產生的現金支出,這是相當高明的一步。

換句話說,“共享單車”解決了上述模式中的1、2、3、5(見下表):

4

唯有4略有瑕疵,但無傷大雅因為,最關鍵的盈利模式問題,從一開始,就得到了解決——這符合“最牛逼”模式的定義。

四、

最後的一個問題是:“共享單車”這個商業模式,能走多遠?

或者說,還有哪些問題?

問題仍然存在,簡而述知:

1、當前的硬件成本偏高

降低“儲蓄所”的開辦成本是未來這個模式能否成功的重中之重。ofo的單車成本較低,因此收取的押金也較低,但摩拜的單車成本要高出數倍。ofo與摩拜在單車成本上的差異體現在下表中。摩拜的運動版價格昂貴,由於是自有工廠生產,特別是采用無鏈條傳動結構,大大增加了單車的重量和成本。

7

2、難騎、難找問題

公司為了減少返修率,設計的車輛必然沒有正常自行車好騎,體驗會差不少。而用戶為了方便自己使用,就必然違停,甚至藏車。但這些都屬於甜蜜的煩惱,不難解決。

5

(再也不用買車了)

3、蓄意破壞問題

至少摩的司機對這些車會有“深仇大恨”,但如前文所說,這個問題不大。

6

(廣東深圳蛇口灣廈山公園旁邊出現大面積人為破壞共享單車情況,估計數量超過500輛)

4、競爭對手問題

無論是摩拜,還是其他,其實都剛剛起步。“共享單車”商業模式最大問題之一,就是可複制性太強,門檻不高。摩拜等先行者必須全力加速奔跑,圈地第一。

5、政策支持問題

表面看“共享單車”並未觸動太多人利益,而且還有綠色出行的環保概念,但一旦成氣候,搶(停放)空間,搶(行使)道路,都幾乎是必然的。從這個意義上,“共享單車”其實是動的整個機動車的奶酪,被利益團體乃至行政打壓,完全是可能的,必須高度重視。

當今浮躁的中國,出現一個令人興奮的商業模式不容易,真心祝“共享單車”能一路走好。

共享單車 摩拜單車 商業模式 模式創新
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