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最缺水的地方 最先進的水資源科技 以色列 荒漠奇蹟

2011-7-18  TWM




這裡是以色列。1948年,猶太人在這塊「流奶與蜜之地」建國。一年下不到200公釐的雨,經歷了數場戰爭,才保住全國唯一的自然水源。從造水、輸水、灌溉、民生用水及汙水回收,以色列把每一滴水的效率發揮到極致,漏水率僅5%,汙水回收率高達75%。

反觀台灣,在每年豐沛的雨量下,仍然每年都有缺水危機,被聯合國列為第18名缺水地區。我們有全球數一數二便宜的水價,每人用水量更遠遠超過國際平均值,漏水率高達22%,汙水回收率僅8%。台灣真的有本錢如此揮霍嗎?

《今周刊》帶你看以色列如何在沙漠中與天爭水,讓你用不同的態度看待你身邊的每一滴水。

製作人.楊紹華 撰文.楊卓翰  攝影.吳東岳同樣一滴水,在地球的另一端,竟有如此的血淚故事!

你應該還記得,今年六月,石門水庫水位下降至警戒區、全台大乾旱的景象,還好一場颱風大雨後,媒體標題換成「今夏旱象全解,不用擔心缺水」。於是,在明年夏天缺水之前,水資源的問題再度被遺忘。

事情沒有那麼簡單。台灣的水庫淤積一年比一年嚴重、自來水漏水率高達二二%,如果颱風不來,台灣每年都得面臨缺水的危機。

問題不能擺到明年,我們急需解答。六月十九日,《今周刊》採訪團隊飛越一萬公里,來到位於沙漠、全球第四缺水,卻也是水科技最先進的國家── 以色列,帶讀者了解,在地球的另一端,他們是如何為了一滴水而奮戰。

為一滴水奮戰

四 十度高溫 找尋所有關於水的可能以色列,是大家耳熟能詳的國家,但是絕大多數人應該都沒有來過以色列。「驚訝」的感受,從我們下了飛機之後,就不曾停止。在以色列的 經濟重鎮特拉維夫,映入眼簾的竟是綠油油的公園及森林。當地人告訴我們,每一棵樹都是人工種植及灌溉。的確,開車出城沒多久,就能看到這個國家的自然原 貌:一片荒蕪的沙漠。

雖然一片黃沙滾滾,但我們仍不時在路上看到溫室及花田,向日葵、玫瑰花,奇蹟般地挺立在四十度的高溫下,耀眼地盛開著。更吸引我們目光的,是一條延伸到沙漠深處的水管。

故事,就從追尋這條水管開始。

「上次下雨?我不太記得了,大概是去年吧。」站在帳棚外,酋長努力護住頭巾,身上的長袍只能任其被風吹亂。在他背後,一萬平方公里荒漠── 內格夫沙漠,正被焚風侵襲。

六 月,這片大地就被四十度的高溫烤得焦黃,站在烈日下,連呼吸都覺得困難。阿加爾(Khalid Aljaar)是以色列南方一個游牧聚落的酋長,他所維護的綠洲,地下水已經枯竭。「水從哪裡來?」他轉身朝向北方,指著一條水管,水管是從看不到盡頭的 荒漠延伸而來。我們就是循著這條水管,找到這片人工綠洲。

「這是我們的血脈,沒有這條水管,就沒有這片綠洲。」他說。

這裡是以色列,國土有七成被沙漠覆蓋,據以色列國家統計局資料,以國境內的年平均降雨量只有十二億噸,相當於台灣平均一星期的降雨量,但無論是農業、民生、工業,以色列卻鮮少出現缺水危機。

從一九四八年建國的第一天,以色列人就知道,他們必須和老天爭水。

以 色列全境只有一條河、一座湖。一九六七年,為了爭奪唯一的水源︱︱ 加利利湖和約旦河,它不惜和黎巴嫩、敘利亞、約旦開戰,展開著名的「六日戰爭」,之後的半個世紀,為了守護這條命脈,和鄰國發生了大大小小的戰爭。當地人 挖苦自己說:「我們天空落下的飛彈,比雨水還多!」但用血汗保住的水源,遠遠不夠。建國至今,以色列人口增加了十一倍,一條河、一座湖,無法支應這個國家 的經濟成長與人口增加。一片不常落雨的天空、一塊留不住水的土地,要水,以色列人注定要和天地角力。

所以,他們得用腦袋向天爭水。

以色列有四分之一的水源是人造水,包括海水淡化、雪水融化。它的廢水回收技術是全球最頂尖,法律規定民生和工業用水必須回收供給農業。根據官方數據,以色列全國七五%的廢水經過回收處理,是世界第一,而排名第二的西班牙,回收率只有以色列的三分之一。

如今,以色列有超過二百五十家的水科技公司,從海水淡化、運輸系統到滴灌技術,光是出口這些技術和服務,每年就為以色列賺進十億美元的產值。

這裡也是全球唯一讓沙漠面積縮減的國家。以色列有二億四千萬棵樹,幾乎所有居民都知道這個數字,因為每一棵樹都是他們和他們的父母、祖父母親手種下,而非自然生成,所以,樹下的土地,總會看到滴灌的水管,宛若一條一條的人工命脈。

這是一個在沙漠裡向天爭水的故事,靠著決心、毅力和科技,以色列創造出荒漠中的水奇蹟。相對於台灣,年平均降雨總量是以色列的七十倍以上,缺水問題卻從未少過,以色列能,台灣為何不能?

《今周刊》深入以色列,從綠意盎然的觀光城市海法,到寸草不生的內格夫沙漠;從經濟重鎮特拉維夫,到莊嚴肅穆的首都耶路撒冷,在沙漠中,我們看到了神話一般的水科技,也看到了台灣人應該嚴肅面對的水資源啟示。

以 色列建國國父班古里安(David Ben-Gurion)說過:「在以色列,為了要腳踏實地,我們堅定不移的相信奇蹟。」為了生存,他們必須相信奇蹟,進而創造奇蹟。以色列的自然供水只能 支撐國家一半的用水量,這代表他們必須想辦法造出另一半的水源。造水的故事,從一九五六年開始。

第一站:哈代拉淡化廠

先 知卓見 看出海水飲用是以色列的未來五十五年前,以色列科學家薩爾欽(Alexander Zarchin)夢想從海水中取得飲水。當年,美國《時代雜誌》引述他的話:「以色列的資源太少,所以我們無法拒絕任何夢想。」他多次和班古里安見面,一 次一次的說明:「海水飲用將是以色列的未來!」終於申請到了二十七萬美元(當時幣值),成立了IDE科技,以色列人也踏出與天爭水的第一步。

讓 海水能夠飲用,這個當時看來遙不可及的夢想,如今卻成為以色列水資源最實在的解答。IDE現在是全球最大的逆滲透海水淡化廠建造商,在四十個國家建有超過 四百座海水淡化廠。○九年建成的哈代拉(Hadera)淡化廠,是目前全球最大的RO逆滲透淡化廠,每年可生產一.二七億噸的淨水。

哈代拉位在經濟重鎮特拉維夫北方四十五公里處,沿著海邊公路往北走,遠遠就能看到海邊的一片白色泡沫。

海面底下巨大的導水管強力引水,海水翻騰,引起的氣泡滿布在工廠周遭的海域表面,「白色泡沫海」的面積約有一座足球場之大。工作人員說,每分鐘約有三百噸的海水湧入哈代拉淡化廠,接下來,上千根的RO逆滲透管二十四小時施以高壓,將海水的鹽分清除。

而就在導水管二英里外的另一頭,IDE總裁費爾柏(Avshalom Felber)打開水龍頭,盛滿一杯「新鮮的水」請我們飲用。

「記住,這杯水在四十二分鐘前,還是地中海的海水。」他遞過水杯時驕傲地說。

一.二七億噸的年產量,光是這座淡化廠,就足夠提供全以色列五%的淨水,一年的產水量,足夠讓台積電做十年的八吋晶圓所需用水。

在以色列短短二百公里的海岸線,就有三十二座海水淨化廠,根據官方數據,目前境內二三%的用水都是由海水淡化製造出來。而這條路,是上帝逼出來的。

努力造水

逆 轉自然 花五十年鑽研海水淡化費爾柏告訴我們:「以色列沒路可走了。老天只給我們一片沙漠,唯一的選擇,就是把不可能做到可能。我們做到了,而且只有我們做到!」 費爾柏講話帶有沙漠民族「人定勝天」的傲氣,但他傲得有理,「逆滲透,就是一種『逆轉自然』的科技。」他說。

「逆轉自然」之處,在於它「還 原」了海水形成的過程,利用高壓將鹽分較高濃度的海水抽離,製造出淨水。費爾柏指著桌上的迷你模型說:「道理聽來簡單,但做起來並不容易。我們花了五十 年,才摸熟這項技術。」五十年的鑽研,半世紀所累積的學習曲線,無論是在建廠或是生產成本,IDE都能壓縮至極。

以哈代拉淡化廠為例,建廠成本約四.二億美元,其中政府出資二.六億美元,而在澳洲雪梨的海水淡化廠,產量比哈代拉略少,但建廠成本卻高出四倍以上。

在生產成本的部分,哈代拉每天可產出二五○萬噸的淨水,每度水的成本是○.五七美元,約當新台幣十七元;相較於台灣最大的澎湖烏崁海水淨化廠(一廠),每天僅能生產七千噸淨水,而每度水的成本高達台幣四十元。

「在以色列,情況很明顯,我們只有努力造水這條路可走。所以政府已經訂出政策目標,二○二○年,五○%用水都會是海水淡化的淨水。」為了達成目標,IDE必須在每一個環節降低成本、提高效率。

哈 代拉花了二十八個月就蓋成,「以色列缺水,但沒有『缺水危機』,因為我們從不拖延。」每度十七元的淨水成本,在以色列民生水價每度四十元新台幣的環境下, 自有發展空間,而這樣的成本,在國際間也能堪稱最具競爭力。但費爾柏說,在拓展國際市場時,仍然在部分國家遇到問題,「這些國家不能接受,因為成本仍然高 出當地水價許多。我不懂,這些政府為何寧願維持低水價,讓民眾浪費資源,卻不願認真面對缺水問題。」這說法,令人聯想到平均水價每度十元、居全球第四便宜 的台灣。「我希望全世界很快就能意識到這個問題。」或許是為了強調,也或許只是要蓋過淨水廠的噪音,費爾柏這句話說得特別大聲。

在我們頭上,巨大的輸水管往水壓中繼站延伸。以色列與天爭水的另一場浩大工程才正要展開。

第二站:阿拉德集團

下足功夫 發展出零漏水的監測系統以色列不只擁有頂尖的造水科技,在別人想不到的地方,他們也下足功夫。

或許你不知道,在年年喊缺水的台灣,有一個隱藏的惡魔,每年喝掉台灣超過八億噸得來不易的淨水。原凶就是「水管漏水」。

根據過去二十年來的數據統計,台灣每年平均有二二%的用水,因為自來水管線漏水而被白白浪費掉,相當於每年多「喝掉」三.六座石門水庫。漏水成災的原因,除了管線年久失修(以台北市為例,近十年每年汰換率僅○.六五%),更糟的是,水公司恐怕根本不知道什麼地方在漏水!

你家多久抄一次水表?台灣自來水公司二個月抄一次水表。而大部分的漏水情況都是抄水表時、也就是最慢必須等到兩個月後才能發現。

以色列沒有辦法負擔這種奢侈,「一滴水都不能漏」的艱鉅任務中,阿拉德集團(Arad Group)扮演關鍵角色。

檢測的極致

逐一檢查 水表做到零缺點才出貨位於海法東方二十公里的阿拉德集團,是以色列最大的水表製造商,在以色列有八五%的市占率。在當地,隨便打開一戶人家的水表,上面都印有阿拉德的商標。前面提到的人工綠洲,管線就是由阿拉德配置。

不過在以色列,平時沒有人會去注意水表在哪裡,甚至沒有「水表工」這種職業。因為水表的資料數據不需要人工抄寫,而是運用3G的技術「自動傳輸」。

「阿拉德不是傳統製造業。我們是科技產業!」阿拉德總裁柯恩(Nitzan Cohen)說。早在十年前導入3G水表,水表製造就已轉型成IT產業。

阿拉德雖然占有幾乎全部以色列的水輸送市場,但國內營收只占他們總營收的二成。有八○%的營收,是來自於歐洲及美國市場。關鍵就在於他們獨步全球的全自動讀取水表(AMR,Automatic Measuring Reader)。

以色列超過六成的水表都已經裝設AMR。這種智慧水表利用超音波測量水量、水質、水溫,不只準確度與功能遠遠超過台灣的機械式水表,連最小的流量都可以偵測,而真正讓以色列只有五%漏水率的技術,是AMR的3G資料傳送器。

AMR每三十秒就會回傳一次資料,水流量、水溫、酸鹼值等數據,都會在每一天三千次的傳送中一併記錄。任何一點微小的異常流量,都能夠即時掌握,即時處理。

小心翼翼地守護每一滴水,是阿拉德的唯一原則。他們出廠的水表,不是透過「抽樣檢查」來控制良率,而是將「每一個」水表都實際跑過,確定零缺陷才包裝出貨。這並不簡單,因為阿拉德六條生產線,每年要生產一五○萬個水表,每年一五○萬次的「普查」,良率自然百分之百。

所有零件都從自己工廠裡生產的阿拉德,檢測水表也不假他手。阿拉德自行研發了一套完整的檢測系統,從每秒五十噸的洪流,到一小時一噸水的細流,誤差值都要精準到一立方毫米以下。

「我 們的水資源太過珍貴。你知道,我們喝的水,都是先祖流的血嗎?」當我們談起以色列的立國精神,副總裁拉密雙眼一亮,從他的椅子裡跳了起來。相對之下,介紹 產品時,他反而沒有太多興奮。「你要知道,以色列在一九六四年開始『國家輸水計畫』,將北邊的加利利湖用水管運到南方的沙漠。整個工程,是在戰爭中完成 的!一九六七年,黎巴嫩和敘利亞就和我們開戰,最後埃及也加入戰爭。四個國家打我們一個!」拉密激動的拍著桌子。他並不是極端右翼分子,但在以色列只要談 起國族主義,不論年輕人或老人,都像拉密一樣。

從建國起,以色列就不斷被四面八方的阿拉伯國家圍攻。埃及、黎巴嫩、敘利亞、約旦這些敵國的人口加起來,超過以色列總人口十五倍。然而六十年來,以色列經歷數十場大小戰役,沒有輸過一場。

不 敗的原因很簡單,只要輸掉一場戰役,以色列的後果就是滅國,因此,「沒有國就沒有家」的觀念,從小就深植在每個以色列人心中。當地年輕人在年滿十八歲後, 都必須先去當兵才讀大學。男生三年、女生二年。不同於台灣,以色列的高中畢業生不是為大專聯考而緊張,而是為軍隊資格考試而努力。若能被軍隊的精英單位選 中,在履歷上甚至比頂尖大學的學歷更有分量。

第三站:塔卡度

運用IT 九天前就有辦法偵測出漏水而最具分量的,是國防部情報組織「八二○○部隊」:從八二○○退伍的校友會,是以色列科技創投人脈的最大寶庫。

現在,幾個從頂尖軍事科技部門出身的年輕人,正準備掀起水資源管理的革命。

塔卡度(TakaDu)是特拉維夫周邊科技園區的一家水科技公司,它的核心研究團隊,七位裡面有四位是八二○○的「校友」。塔卡度的專長不是一般的水資源科學,而是IT領域裡的資料管理。

在以色列,約有一百二十萬個AMR智慧型水表,每個水表、每三十秒會用無線網路回傳一份11kb大小的資料。這代表自來水公司一天要處理將近四兆位元組(38016GB)的水資料。如何把這麼龐大的資料轉換成有用的資訊,就是塔卡度的獨門絕活。

「當世界其他地方還停留在硬體的更新,以色列的水資源管理已經進化到另一個等級。資料分析及運用,才是整個水科技產業的下一步。」塔卡度創辦人兼總裁艾米爾(Amir Peleg)說,他眼中充滿熱情。

「這是一項水資源的革命,從來沒有人用IT的角度來看水資源管理。我們是第一個這麼做的公司。」塔卡度除了在以色列的幾個城市試跑外,也在英國倫敦開始了第一輪試驗。

塔卡度的演算模型,可以用程式計算出每個水表的各項均值,包括水壓、酸鹼度、水溫等,建造一個慣常的使用模型。當偵測到的數據出現異常時,程式就會發出警報,並推算異常發生的地區。

「以 漏水來說,水壓在發生前都有某種固定的走勢,就像股票的技術分析。我們可以抓到這種跡象,最快在九天前就能偵測出可能的漏水,並加以預防。目前在倫敦試用 的結果,漏水率可以降到二%!」想像某一天,水公司主動打電話到你家,告訴你水管可能會在九天後漏水,並預先處理。這個景象隨艾米爾的夢想,正一步步實 現。

塔卡度,只是以色列五年來一百多家新創(Start-Up)水科技公司的其中一家。光是專門投資水科技的創投公司,在以色列就超過二十家。包括塔卡度,這些新創企業,在特拉維夫附近的六座政府設立的科技園區扎根發芽。

市場的力量,加上政府的大力推動科技產業,讓以色列成為名副其實的水科技創新之國。

第四站:特拉維夫

以高價制量 讓人民不敢多浪費一滴水從水源的生產到運送,每一個細節都下盡苦功的以色列,若在最末的使用端失去效率,結果也是枉然。以色列是怎麼樣讓全民動起來,讓人人都有省水意識呢?

以 色列的民生水價是每度四十元新台幣,比台灣高出一大截,但水價對民眾的負擔並不重,以色列的民生用水成本占家庭支出其實僅有○.九%,這只比台灣的○.七 五%高出一些。怎麼會這樣?居住在特拉維夫的大學教授亞隆(Aaron Horowitz)告訴我們解答:「以色列的水價採分級制,讓我不敢用水!」以色列的民生用水,在○七年後連升二次,現在每戶每月使用二.五度以內,每度 收一.六美元(折合新台幣約四十元);超過二.五度的部分,每度要收二.六五美元(折合新台幣約一百元)。相較於台灣在三十度內都只收十元台幣,如此大方 送民眾水用,也難怪台灣名列第十八名缺水國,台灣人的每日人均用水量高達二百九十一公升,高出全球平均值二百五十公升,更高出以色列的二百一十公升。

這裡是以色列,它的人民不為缺水而苦,反而因為缺水而富。因為天險,發展出獨步全球的水科技。每二年,以色列政府會舉辦全球水科技博覽會(WATEC),全球九十個國家、超過八百家廠商都趁此機會來以色列「朝聖」。

從政府到人民齊心一致,運用高科技打破天生的自然限制,以色列浩大的水資源工程,實現了他們從海水取水飲用、一滴水也不能漏的夢想,甚至是在沙漠中孕育花朵的夢想。

回到台灣,電視新聞的主播語帶興奮:「雷米颱風過境挾帶豐沛雨量,北台灣今年『總算』可以擺脫缺水危機。」以色列人與天地角力,造水、護水、珍惜每一滴水,台灣呢?

飛越一萬公里越洋採訪

前往以色列的班機,從桃園機場出發,在香港轉機。然後,飛機必須繞過所有的阿拉伯國家,從遙遠的俄羅斯繞道土耳其入境。

一分鐘看以色列

建國: 1948年

氣候:冬日均溫攝氏26度,夏日均溫攝氏30度首都:耶路撒冷(聯合國迄未承認)

官方語言:希伯來文

人種:猶太人 75%;阿拉伯人 20%;其他 5% 2010年GDP:2131億美元人均國民所得:28685美元2010年失業率:6.4% 資料來源:CIA FACTBOOK 自然環境嚴苛,造就以色列的滴水不漏!

以色列與台灣環境比較

以色列 台灣

國土面積(萬平方公里) 2.2 3.6 年降雨量(億噸) 12 896

水庫(座) 1 109

汙 水回收率(%) 75 8 人工灌溉面積(平方公里) 2250 0 總用水量(億噸) 20 180 民生用水量(億噸) 7.6 35 水價(每度/新台幣元) 40 10 水費占家庭支出(%) 0.9 0.4 資料來源:Worldbank、CIA FACTBOOK、以色列國家統計局、中

華民國統計資訊網

一滴水也不能少!?—— 以色列用水效率全球第一

自然水源

加利利湖水庫及地下水(65%)降雨量12億噸從16年前的16億噸不斷下降中……

人工造水

海水淨化及提供25%的人造用水指標企業:IDE Technology 計畫在2020年製造50%的國家用水

輸水系統

耗資3兆元的國家運輸

每年國家使用量20億噸

指標企業:Arad Group TakaDu 追求全球最低2%的漏水率

農業用水

使用56%的水量

指標企業:Netafim 滴灌、溫室,在沙漠也能灌溉僅用6成的水量達到85%的農作物自給率

民生用水

使用37%的水量

國家推行全民省水運動

每人每日人均用水142公升

為台灣的1/3

工業用水

使用6%的水量

汙水回收

再生產10%的水量

指標企業:Mekorot 75%的汙水回收 全球第一名想盡辦法變出水!── 以色列的海水淡化流程1.引水 每一分鐘從海水表層引入300噸的海水,消耗的電能極大,整座廠有37%的電力用於引入海水。

2.前處理 抽上來的海水要先經過泥沙的沉澱處理,因為逆滲透的薄膜十分脆弱,還要經過六道手續除去海水中的雜質。

3.高壓薄膜逆滲透 自然情況下,當濃度高的海水與淡水用半透明薄膜隔開,純水會因滲透壓滲入海水端。而逆滲透即是用高壓在海水端施壓,迫使海水因逆滲透壓流入純水端,強迫鹽水分離的技術。

4.後處理 逆滲透造出的淡水,沒有任何礦物質,長期飲用有腎衰竭之虞。最後一階段的後處理中,淡化廠會針對不同的用途,加入微量礦物質,以供飲用水或灌溉使用。

從海水轉化成淡水的時間42 分鐘一度水的生產成本(單位/新台幣元)(台灣約30~40元) 17 元以色列一年海水淡化淨水 6 億噸他們,如此地珍惜水!—— 以色列民眾人人都懷抱飲水思源的心態家庭主婦 Shlomit Ziv

居住城市:特拉維夫

「水價稍高,但是不會給我們經濟壓力。我們都有節水的撇步,例如洗澡等水變熱時,把冷水接來洗衣服。生活中沒人敢洗車,因為會被舉發浪費用水!」大學教授 Aaron Horowitz

居住城市:特拉維夫

「水價說貴不貴,只要小心用水,不要超過級距,其實沒差。新聞每天報導加利利湖(以色列唯一的水庫)的水位,每個人的心情都隨著水位而升降。」計程車司機 Barrak Inbal

居住城市:海法

「水價不夠貴!還是有很多人在浪費,應該收更高的水費給那些傻瓜一點教訓!」退休工程師 Shimon Meirav

居住城市:海法

「以色列用水很自在,沒有什麼限制。水龍頭打開就可以喝水,不過也有很多人喝瓶裝水。」

 


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新日不落國 攻不進的禁地


2012-02-13  TCW




「以後跟我報告,只准說普通 話。」

這句帶點京片子餘韻的中文,說話的卻是個藍眼睛、高鼻子的老外,臉書創辦人馬克‧佐伯格(Mark Zuckerberg)。

一 位臉書工程師回憶,過去一年,佐伯格要求負責中國的工程師用中文跟他開會,甚至連投影片打的都是簡體中文。

從二○一○年開始,佐伯格每天一 定空出一小時學中文,一有空,他就讀中文書,盡一切努力,只為了更了解中國。他心裡明白,得到中國五億網民支持,才是臉書持續成長的關鍵。

不 過,不管佐伯格如何努力學中文,中國這個市場,臉書就是闖不進,除了眾所皆知的政治問題外,市場裡面,已經有了極為強勁的對手。

住在北京的 劉彥婷,是易寶公司業務總裁,每天早上醒來,她第一件事就是拿起手機,讀網站裡訂閱的好友訊息,昨天晚上哪些朋友做了什麼好事,她關心的名人發表哪些高 論,媒體又傳來哪些頭條,這個網站都能替她一網打盡。

劉彥婷用「沉迷」形容她一開始對這個網站的依賴程度,看完了電子郵件、簡訊,接著就黏 在這個網站上,「我花多少時間在這裡,取決於我有多少空閒時間。」

在美國,只有臉書才有如此威力,在中國,這個位置卻被微博占去了。

在 中國,新浪微博的成長速度甚至比臉書快,它累積前兩億名用戶只花兩年,臉書卻花了五年兩個月才達成。在中國,一百四十字的微博威力比臉書更占上風。老外也 迷微博,IMF總裁拉加德(Christine Lagarde)一上任就開微博帳號跟中國網民溝通,她的「鄰居」還有微軟(Microsoft)創辦人比爾‧蓋茲(Bill Gates)、影星湯姆‧克魯斯(Tom Cruise)。

每兩人就有一人玩微博複製臉書的人人網,用戶數落後

二○○九年, 新浪替微博加入類似臉書追蹤好友的概念,微博從此一炮而紅,中國最大的社群網站騰訊,更把新浪微博當成首要敵人。

連複製臉書模式的人人網, 在中國的影響力和微博都差上一截,去年六月,人人網的註冊用戶數為一億二千萬,還不及去年四月底新浪微博一億四千萬的用戶數。

微博有多紅? 根據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)今年一月統計,到去年十二月,中國所有的微博使用人口已達二億五千萬,平均每兩名網友,就有一人使用微博。去年第 三季,新浪微博上每天發表八千六百萬則文章,比前一季成長一五%,每個使用者每天使用微博的平均時間,更高達一小時。

新浪在最近一季法說會 上坦言,微博目前還沒替新浪直接帶進收入,一季卻要投資三千萬美元(約合新台幣九億元)開發微博服務,新浪準備提供兩萬種應用程式,及稱為「微幣」的虛擬 貨幣,把微博變成消費平台,讓用戶在網路上購買服務賺錢。

在國外已屬「LKK」的微博服務,打趴美國最當紅的社群網站?這個現象背後,反映 出中國市場異於歐美的遊戲規則。

模式一:加名人當朋友流行追蹤明星發文,而非好友

《信時代》雜誌主編黃河觀察,人人網沿用臉 書模式,用朋友拉朋友,「市場一直打不開,」這個模式只在學生圈流行。

新浪微博一出手,就改打「名人」牌,廣邀名影星、大老闆加入微博,分 享生活的大小事。這賣點是,從此一般人也可以加名人當朋友,每天收到名人親手寫下的生活感想,一字不改的傳到自己帳號裡。

「過去沒有這種服 務,名人和一般人的距離很遠,」劉彥婷說,有了微博,「名人也成了普通人。」台上光彩亮麗的名人,下了台擔心些什麼、玩些什麼,全看得到,「等於是自己給 自己爆料,還有什麼比這更真實,更有意思的?」她說。

現在在微博上人氣最高的姚晨,是中國知名女星,演過電影《非誠勿擾2》,她的微博有一 千六百萬人訂閱。

有一天,她在微博上發文,表示接到家鄉老媽來電,說親戚房子被徵收,急得要自殺。她寫道:「老媽哭問我,在北京認不認識能 說上話的人?幫幫忙。我心酸不已,媽,對不起,我真的誰都不認識。」姚晨雖然在幾小時內刪除發文,這篇短文卻被轉發一千四百次,還上了媒體,姚晨親戚的生 死,一夕成為眾人討論的話題。

不只明星,在微博,一般人可以直接收到大老闆、名學者的看法,其中不乏有影響力,卻只有少數人才知道的訊息, 這更讓微博變成眾人不能不用的傳播工具。

模式二:比誰更受歡迎隱私是舶來品,沒人在意如何保護

在美國,網友為了臉書該如何保 障隱私爭執不下,在中國,卻沒有這樣的問題。

在微博上,除了私人信件外,幾乎所有訊息都是公開的,一個人發過哪些訊息、上傳哪些照片,所有 人都看得到,要加誰當粉絲,也無須對方同意。中國社會的各種現象,都在微博上現形。

去年六月,就發生一起烏龍的「微博開房事件」,江蘇溧陽 市衛生局長誤把微博當成即時通訊,在微博上跟情婦商量去哪裡幽會,甚至連飯店名稱、時間、房號都寫得一清二楚,結果被網友搜尋到,他的微博馬上引起大批粉 絲關注,引起軒然大波,衛生局長因此被停職處分,這位倒楣的局長還被中國網友嘲笑是「網盲」。

「微博是按照部落格的方式設計的,自然所有訊 息都會公開,」劉彥婷觀察。

也有人刻意公開自己的私生活。去年五月,鼎暉創投合夥人王功權就在微博上公開宣布,自己要「放棄一切,跟王琴私 奔了。」他甚至寫了一首《私奔之歌》,「總是春心對風語,最恨人間累功名」,高調跟「小三」私奔,幾天之後,王功權又低調回家,但一來一往,又多了數十萬 粉絲關注他的動態。要知道誰跟誰離婚,誰看不順眼哪件事,上微博準沒錯。

微博已成為中國最熱鬧的舞台,為了爭誰更受歡迎,甚至出現賣「殭屍 粉絲」的次產業,讓微博看來更受歡迎,一個「粉絲」賣新台幣一元。在中國,隱私算是舶來品,誰能比別人更受歡迎,顯然比如何保護隱私,更有賣點。

模 式三:大事更受關注除了分享瑣事,還要能發揮影響力

中國網友在網路上除了討論生活瑣事,更愛討論社會大事,「每個人都想在網路上有點影響 力,創造一點成就感,」一位網友觀察。

因此,微博也是大眾討論公眾議題的重要場所,在溫州動車意外發生時,現場一時需要大量輸血,中國網友 在網上發文,號召溫州人前往捐血,根據中國媒體報導,沒多久,就有兩百位民眾湧到醫院,解決血荒。

如果說,臉書是和朋友之間私密對話的聊天 室,那麼微博更像對所有人喊話的廣場和舞台。

中國網友的習性和美國人完全不同,臉書一旦進中國,就算能掌握中國消費者的習性,還要面對政府 對網路業的管制和對手的競爭。

「這裡的網路管制,恐怕是全世界最嚴格的,」黃河說,在新浪之前的微博網站——飯否,就是因為觸及敏感議題, 被政府關掉。黃河觀察,像新浪這樣的網站,「內部有好幾百人的團隊在過濾資訊,」這些都不是臉書現在願意做的事,「即使進來,恐怕也是閹割版的臉書了,」 黃河說。

他觀察,中國早已是全球網路業的一級戰區,「這裡有很多公司到那斯達克(Nasdaq)上市,資源不比美國公司少。」不能拿全套武 器到中國參戰,又要面對熟悉當地遊戲規則的對手,為了這個難題,雅虎(Yahoo)、Google、eBay都在中國換到失敗教訓。

「這些 網路公司都太年輕了,」黃河說,只有跟波音(Boeing)、福斯汽車(Volkswagen)這些老牌企業學習,如何耐著性子和中國政府建立關係,熟悉 中國市場,才是臉書打進禁區的唯一路徑。

【延伸閱讀】臉書專搜好友動態,微博主打名人新聞

美國臉書用戶成長速度:累積前2億 名用戶,花5年2個月服務形態:從社群服務切入,即時報導好友動態海外用戶占比:美國地區以外用戶,占所有用戶80%服務差異:隨時將使用者好友訊息推送 到單一網頁,降低蒐集好友資訊障礙,刺激社群交流成果:臉書成為網路上最強大的隱私資訊集散地

中國微博用戶成長速度:累積前2億名用戶,花 2年時間服務形態:從新聞服務切入,重點放在名人動態經營 海外用戶占比:英文版微博用戶,占全體用戶0.2%服務差異:透過微博140字的形式,降低發表障礙,刺激更多人上網發表意見成果:微博成為中國最重要新 聞的聚集場

資料來源:新浪網、維基百科、臉書 整理:林宏達


新日 不落 落國 攻不 不進 進的 禁地
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成功案例》用最先進的頭腦 改變最傳統的產業 有技術、創意 台灣得跑更快!

2015-12-07  TWM

台灣科技業的下一個機會來了!虛擬實境和擴增實境將是下個數兆元市場,而且才剛起步。這次台灣也在相同的起跑點上,不能再讓機會溜走。

台灣的機會在哪裡?台灣VR╱AR趨勢的網路觀察家謝京蓓認為,「初期一定是裝置。」北科大互動設計系助理教授葛如鈞的看法相同,「全球最棒的虛擬實境眼 鏡(指HTC Vive),是在台灣整合起來的,這是台灣一直很厲害的地方。」在硬體之後,內容和應用會是更大的商機。謝京蓓透露,「PlayStation VR找亞洲夥伴,第一個就來台灣。」而且這段期間以來,台灣除了有像宇萌數位科技這樣,在擴增實境商業應用愈來愈成熟的團隊;也有在職棒冠軍賽,大秀虛擬 實境應用的「跨視代」;還有入圍遊戲界奧斯卡的擴增實境遊戲團隊「接力棒」;以及拿下英特爾亞太區創業競賽首獎的虛擬實境看屋業者「宅妝」等公司。台灣的 種子已經發芽,不論技術或創意,都不輸國際。

但葛如鈞觀察,今夏起,虛擬實境在中國快速升溫。特別在十一月,中國網路巨擘騰訊的虛擬實境策略出台後,情勢更急迫。

謝京蓓認為,台灣不缺創意,但缺資金,特別是軟體、內容廠商,必須等到硬體普及後,才可能開始回收,而這可能是三、五年後的事。台灣遊戲開發商 Future Town創辦人楊宗翰直言,這真的要靠熱情,「估計三年要燒五千萬元跑不掉。」資策會MIC(產業情報研究所)分析師李易鴻認為,若政府能分攤市場的不確 定性,可吸引更多資金、業者投入。業界人士則期盼,宏達電能挺身扮演領頭羊,成為台灣的競爭優勢。

跨視代 超逼真!像坐在球場,看Lamigo拿冠軍試著想像,未來你想要看一場中職總冠軍賽,或五月天演唱會,再也不用守在電腦前,或徹夜到超商排隊。

你只需要一張虛擬座位門票,還有一副虛擬實境眼鏡,不但能坐在最熱門的啦啦隊前方座位觀看比賽,也可以站在教練所站之處、牛棚前方,甚至是打者位置,欣賞這場賽事。看演唱會,你可以「站在」阿信旁邊,和五月天一起「嗨翻」整場演唱會。

這個未來,離你我已經不遠。事實上,台灣新創公司跨視代,已經透過虛擬實境的技術,轉播今年十月中職Lamigo桃猿隊的總冠軍賽,讓球迷除了看電視賽事轉播外,更能藉由戴上虛擬實境眼鏡,體驗親身坐在Lamigo球場,跟著滿場球迷一起吶喊加油的熱血感受。

虛擬實境轉播棒球賽

「我們的目標是融入大家的生活」創下全球首場、以虛擬實境轉播棒球總冠軍賽紀錄的跨視代,去年剛從工研院獨立出來。「我十二年前進入工研院,第一個案子做 的就是虛擬實境。」跨視代總經理陳文昭說。這也是為什麼,儘管跨視代只是新創公司,在虛擬實境與3D影像應用上,卻有扎實的硬實力。

跨視代在過去幾年扎下的根基,包括開發出不會有接縫的三百六十度環景畫面,以及觀看3D與虛擬實境時能減少暈眩的技術。也正因如此,早在投入虛擬實境內容製播前,跨視代就曾是五月天《諾亞方舟》,與霹靂布袋戲《奇人密碼》3D電影的背後推手。

看著網路與社群巨擘Google、臉書紛紛投入,帶起虛擬實境熱潮,今年開始,陳文昭將過去在3D電影中累積的能量與技術能力,應用於虛擬實境的內容製 作。「我們的目標是讓虛擬實境變成大家生活習慣之一」,陳文昭直言,當初找上Lamigo桃猿隊,就是希望未來能透過虛擬實境的方式,讓棒球隊在不擴增實 體球場的情況下,就能增加售票;同時透過與球隊的長期合作,讓「虛擬票」的商機成真。

「未來半年,我們會很專注在虛擬實境直播上。」陳文昭說明,跨視代團隊將鎖定小型展演空間或是酒吧表演,透過製作更多虛擬實境內容,讓更多使用者了解它的迷人之處,同時累積製播經驗。

面對虛擬實境應用在全球掀起的熱潮,以及為新創團隊帶來的全新商機,陳文昭認為,台灣的賽事、表演活動眾多,絕對是虛擬實境業者驗證自己能力的絕佳市場。 「我們現在積極找提供內容的合作夥伴,像是演唱會和舞台劇。」或許不久之後,只要買一張虛擬票,你站在阿信旁邊享受整場演唱會的夢想,就能成真。

接力棒

超好玩!結合密室脫逃,玩家愛翻「一個當紅樂團,主唱離奇身亡,鼓手被當成嫌疑犯帶走,唯一的真相就隱藏在樂團開設的咖啡廳裡。拿起現場的平板,當鏡頭掃 過店內擺設,畫面上卻出現從未見過的保險箱,循線一路查下去,原來真相是……。」這是台灣新創遊戲團隊接力棒,結合擴增實境技術與密室脫逃遊戲的作品— 《昨日的艾莉若》故事場景。這款遊戲在今年入圍有「遊戲界奧斯卡」之稱的IndieCade。全球有超過一千兩百件作品參賽,接力棒不僅是三十六家入選者 之一,還是東亞地區的唯一。而他們其實是個成軍還不到一年的五人團隊。

入圍遊戲界奧斯卡

「想把虛擬、擴增實境、現實結合」「他們真的很屌!」謝京蓓認為,這就是台灣技術力和原創力的展現。而實際體驗過的玩家也多用「驚呼連連」來形容在遊戲過 程中,擴增實境帶來的驚喜感。接力棒共同創辦人陳萱說,十個玩家裡,可能只有三、四個人聽過擴增實境,而且都沒有真正體驗過,所以大部分都覺得很新奇。

「我們想深化遊戲和真實世界的互動;用遊戲中的感動,重燃人們對世界的好奇心。」原本任職於遊戲公司、接力棒共同創辦人高鈺濡表示,不希望遊戲只在虛擬世界交流,於是他在一次參與密室遊戲中,興起了開創新形態遊戲的念頭。

另一創辦人李與誠認為,不論是擴增實境或虛擬實境,這幾年技術開發門檻愈來愈低,「我們主要著重在如何應用擴增實境與虛擬實境,更融入實體空間中。」他認 為,「應用」才是考驗功力的關鍵。而《昨日的艾莉若》就是利用咖啡廳既有的杯子、菜單,「憑空」埋藏各種線索,創造出新的遊戲樂趣。

此外,接力棒對虛擬實境遊戲也有涉獵,如今年台積電運動會上,園遊會現場排隊人龍最突出的,就是接力棒的攤位。另外,他們近期也為特定品牌業者打造客製化 虛擬實境遊戲,在夜店巡迴;不過半年時間,已有近萬名玩家體驗過。「這要去哪裡買?」李與誠笑說,這是他們最常被問到的問題。

「我們最終目標是要把三件事(虛擬實境、擴增實境以及現實)結合成混合實境遊戲。」李與誠說:「市場才剛剛開始。」超顛覆!透視房子未來裝潢,免到樣品屋 這是一家替實體房屋提供屋內布置服務、看似跟科技業一點也搭不上邊的公司,但它今年竟然獲APEC創業挑戰賽英特爾第一獎,同時也拿下有「全球電商界奧斯 卡獎」之稱的艾奇獎金獎。

這家來自台灣的公司叫宅妝,它成為全球科技圈關注的焦點,不在於公司倉庫裡的各種家具與道具,而是它結合虛擬實境與擴增實境技術,把看房與裝潢房子變得更簡單,甚至顛覆過往房仲的作業模式。

吸引信義房屋捧錢上門

「新的商業模式逐漸成形」商業發展研究院是這麼評論宅妝的:將原本依賴人力為媒介的服務模式,轉化為利用雲端技術、擴增實境技術的科技化服務模式,並打破 原有的看屋與家具購置流程;透過平板電腦、3D物件呈現,將服務模式轉化成多個裝置的科技化服務,「使原本看屋服務,能夠利用創新技術發展成為新服務模 式。」過去,房仲帶民眾看房時,只能在樣品屋參觀;然而,隨著房市景氣轉冷,建商花費高昂成本裝修樣品屋的意願降低。因此,現在透過宅妝的平台,只要一支 手機與一副虛擬實境眼鏡,民眾就可看到建案從屋內到屋外的場景;甚至透過宅妝的App,不須使用皮尺丈量室內長寬,就能選購最適合的家具。它的技術,讓信 義房屋選擇合作。

而宅妝開發出選購家具的App,也引進特力屋、IKEA與國內家具公司等合作夥伴,讓消費者只要在App上選定家具,就能簡單透過手機訂購。研發總監陳思 瑋強調:「我們的東西不只能看,還能買得到。」「我們的出發點是解決生活遇到的問題,」陳思瑋認為,這就是宅妝的優勢。宅妝的案例凸顯,在虛擬實境與擴增 實境需求引爆下,台灣業者已找到能長期發展與獲利的虛擬、擴增實境應用,這個新的商業模式正在逐漸成形。

撰文 / 何佩珊、周品均


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方永飛:寺廟的“商業模式”是最先進的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0311/161808.shtml

方永飛:寺廟的“商業模式”是最先進的
筆記俠 筆記俠

方永飛:寺廟的“商業模式”是最先進的

比爛蘋果定律更嚴重的定律是爛桃子定律。

本文由筆記俠(微信ID: Notesman)授權i黑馬發布,作者方永飛。

大家好,我今天分享的主題是《卓越管理——互聯網時代企業管理新模式》。首先想和大家分享兩個基礎認知和對兩個基礎思維的認知。

一、兩個基礎認知與對兩個基礎思維認知

1、概念性認知和程序性認知 

首先來認識一下兩個基礎認知:“概念性認知”和“程序性認知”,這兩個認知是很關鍵的。

比如說“你要學會放下”,這是概念性認知還是程序性認知?

其實很簡單,概念認知就是告訴你:

“這是什麽?那是什麽?這個跟那個有什麽區別?”

程序認知的重點在於:

“我要告訴你要去做什麽?你怎麽做?”

在這兩種認知的過程當中,大多數的問題出在哪里?用程序認知來掩蓋對概念的無知。

比如“你要學會放下”,這是一個比較標準的程序認知,但是問題出在哪里呢?為什麽有的時候你還是放不下呢?什麽是“放下”,與“放棄”有什麽區別?

比如冷不丁問“什麽是主動?”我們在座100個同學可能有90個回答不出來。這就是概念性的無知,你怎麽可能去驅動程序上的執行呢?

什麽是“主動”呢?就是比目標對象先行動。

商場講“主動出擊”,意思就是比競爭對手先推出什麽。老是人家先出招,那你自然就被動了;服務講“主動服務”,意思就是先客戶一步提供服務,不是客戶呼喚了、提出要求了你再響應,這樣的服務就會越來越被動;工作講“主動工作”,意思就是不要等上級安排什麽、要求什麽,再去做什麽,而是能超出隊友或上級的期待自我驅動。總之,主動是一種更高層次的存在,主動才有主動權。

對最簡單的概念進行定義的人往往是最不容易的。那些高僧大德往往講的都是平常話,真正有智慧的人不會講特別複雜的話。

只有在概念上有很好的理解,才能在行為上和程序上有更多的突破。

2、叠代式思維和顛覆式思維

我們再來看一下兩個基礎思維認知,分別是“叠代式思維”和“顛覆式思維”。

在過去的三年中,比較多的論調是“統領中國互聯網思維的是顛覆式思維”。實際上,統領整個互聯網思想的應該是叠代式思維,這才是真正值得我們引起重視的思維。

大家都以為蘋果是顛覆出來的,但我提醒大家蘋果是叠代出來的,真正推出移動智能手機的是諾基亞。諾基亞不是被顛覆的,可能是因為自傲的決策失誤乃至更多複雜的原因導致沈淪,但並不因此說明諾基亞被蘋果顛覆掉了,蘋果也只是在諾基亞的思維之上進行了叠代,從而成就了如今的藍圖。

所以這種叠代式思維,恰恰是我們要去理解和思考的關鍵。

無論是做產品還是商業,都要有1.0、2.0、3.0這樣的叠代,我們不要指望推出“更好的”產品,因為那個時代已經過去,而要推出“更新一代”的產品,這是叠代式思維的根本所在。

“更好的產品”只是在告訴消費者,你仍然用產品的思維在思考。

要推出更新一代的產品,每一年,甚至每兩個月都要思考更新一代的產品在哪里?去年的產品是2.0的,那就要思考公司的3.0產品在哪里?去年用的是2.0的商業模式,那就要思考3.0的商業模式在哪里?要有“更新一代”的理念,而不是用模棱兩可的話術來掩飾戰略上思考的不足。

顛覆式思維是從0到1,叠代式思維是從2到3。中國人比較喜歡這個詞,我們稱之為接二連三。

去年馬雲在大會上說我們不講純電商,開始提新零售。於是,很多標題黨開始寫文章說“電子商務要消失了,要被淘汰了”,這是完全不準確的。

用“接二連三”的思維來認知就明白,電子商務變成“二”了,新零售是“三”。就是如果你連電子商務都沒有做好,那你根本就沒有資格講新零售,這才是根本。“接二連三”,做好了前面才有資格做後面。

二、擁抱屌絲,提升逼格

互聯網思維太重要了,我們知道從原來的計劃經濟到市場經濟,當下時髦的叫分享經濟,再往下走是共創經濟,最後上升到最後一個“共同體”的概念。首先要共創,再到共享,最後到共同體。互聯網思維需要我們去了解,但是不要過分迷戀。

這里有兩個關鍵詞跟大家分享:

第一個關鍵詞:屌絲

能高能低、能上能下,能自嘲,這就是屌絲的概念。

得屌絲者得天下,我個人理解希望大家需要適當的擁抱屌絲,我們現在很多人需要有這種屌絲心態。一個真正的高手一定是一個能上能下、能高能低的人。高能高得上陽春白雪,低能低得下里巴人。我在我公司跟我的員工講,死要面子的都是弱者,強者要的是榮譽和成就感。

第二個關鍵詞:逼格

Think different,裝逼的格調簡稱逼格。屌絲擁有跟別人不一樣的格調叫逼格。

案例1:褚橙

母後,記得留一顆給阿瑪。

褚橙賣的不是橙子而是一種情懷,在過程當中感受與眾不同的逼格所在。

案例2:小生意,大誌向

“在這里吃煎餅喝豆腐腦思考人生”,境界不一樣。紅茶豆漿,第一次可以裝逼。

案例3:雕爺牛腩

人家服務員用面紗罩起來,秘制牛腩,調料自己調,那個感覺就是不一樣的。有奇葩投訴說調料不好吃,服務員回複說那是你自己調的。

案例4:美甲專車

專車裝修極盡奢華,吃的糕點咖啡等等應有盡有,再找一些人做指甲,別樣風采,生動活潑。這就是與眾不同的逼格。

案例5:大雕燒

這個是食品,引爆互聯網,第一個概念怎麽吃?怎麽入口?

我們在做企業的時候一定要思考與別人不一樣的東西。

案例6:銀座森岡書店

這是一家引爆我們朋友圈的書店,永遠只賣一本書,每周都會更換一本。

因為唯一,所以理解更深。森岡書店僅有一間小屋,因為狹小所以對話更近。一冊一室,經過篩選,每周精心推薦一本書,在此基礎上構建一個相關主題,策劃一系列與這本書有關的展覽、活動、對談、培訓。

人家能夠把這本書做深做透做徹底,所以全世界偉大的作家擠破腦門想進他的書店。很多偉大的作家的書,都是在這個書店先售三個月再說,領先世界其它書店發行三個月,然後其它出版社發行社才開始發書,無比的榮幸與驕傲。

森岡書店的玩法與我們常規書店的玩法完全不一樣,否則可能就沒有它的存在。

三、企業面臨的三大挑戰

(一)開放市場,更拼品質和服務

開放帶來的成長是健康的成長,發展力量是相當強大的。我們的企業要想健康化、常態化,最簡單的就是你的企業要足夠的開放。你的開放程度決定你的競爭力高下,要學會順勢而進,你不要在開放的大勢下去做封閉。

好的企業和服務是敢漲價的,唯一能夠超越價格戰的方法就是讓你的品質提高。品牌提升,你價格才能漲上去。越來越能漲價的產品就是好產品。

星巴克咖啡從27元漲到33元;

海底撈加價20%還需要排隊;

天貓從6-15%的累積扣點到30-40%的扣點。哪怕扣到40%的點,繼續需要排隊,還是有大量的企業前僕後繼湧向天貓,好的平臺就是這樣。

你看你的公司,把產品價格提高30%你看還有多少人要?把你的產品服務加價一倍以上看看還有多少人要。在加價的基礎上,可以驗證你的產品在消費者心目中的地位。

我對很多的老板講,你千萬不要去做一個降價的東西,不要動不動就產品降價服務降價,你一定要敢於去做一個加價的企業。

案例:蘋果

iPhone5出來iphone4降價,iPhone7出來,iPhone6降價。但是iPhone7肯定在iPhone6的基礎上提高10-20%點,降價的同時保持有新一代的產品來保持價格的遞增。

(二)本土企業的低層次競爭

每個行業都有競爭,中國移動和聯通打得你死我活,當時聯通的老大說,既生瑜何生亮。當時聯通打廣告做品牌太著急,在北方先花了幾個億推出廣告“聯通未來”,機場里鐵路上到處都是。兩個月不到,移動廣告出來了,“未來在我手中”。在價格戰中打得你死我活,狹路相逢勇者勝。

(三)企業自身的經營壓

1、不保護好知識產權會死得很慘

費列羅巧克力,全球大概第三的巧克力。20多年前來到中國用心良苦註冊了大量的知識產權類目。我們本土私營企業做巧克力的時候,就沒有它這樣細致周全,結果現在人家開始跟中國本土企業打價格戰、品牌戰、知識產權戰。從2000年以後,基本上本土企業就不能使用像費列羅那樣心形的透明的包裝盒,不能銷售類似費列羅那樣用金紙包裝的巧克力。如果使用了要付包裝權費、知識產權費。

溫州人去外面參加展會,不是去看產品,而是去看那些英文名字,回來全部註冊成商標,把所有的二線品牌全部註冊一遍。當這些二線變成一線品牌,殺到中國一看,已經全部被溫州人註冊成了商標。為啥很多的一線品牌都是溫州人在代理?因為他們註冊了商標。

張鵬飛九十年代初背一麻袋的錢,把“現代”幾十個商標、45大類全部註冊了,拿到了兩個省的總代理權,光代理權一年賺幾個億,人家有商標就是實力強。

海外企業知識產權案勝訴率高達96.85%,中國本土企業重視知識產權怎麽都不過分,商標權、著作權、版權,這三大產權要高度的重視。

2、管理效率太低,是中國極大多數企業最大的瓶頸

沒有知識產權,效率也一般,到最後你就不可避免的陷入到低效率陷阱。經營管理效率低下,必然會被時代淘汰。

怎麽樣賺錢?提高效率。

四、效率三大類

人不一定要多,人越多越無益。未來具有核心競爭力的企業,將是三分之一的人力來完成3倍的產值。

效率三大類:

做事效率(職業化)→ 運營效率(精細化)→ 組織效率(常態化)

組織效率高低決定了企業在整個互聯網時代下生態化發展的好壞。從人員素質、流程標準上升到平臺跟文化的認知。平臺是理性的連接,文化是感性的傳播。陽的是平臺,陰的是文化。

互聯網成為新一代的基礎設施,極大的提高了效率。引爆互聯網,效率極高。

傳統渠道基本上是三級分銷。去年冬天基本上是暖冬,浙江有個叫先鋒電器的企業做了一個取暖器。他們內部企劃部搞了個策劃,很牛逼啊,花不到10萬搞了一個小視頻“秒殺杜蕾斯,啪啪啪神器”,朋友圈一發,播放量過億,一口氣賣了幾個億。

運營效率的典範,美國有一家很優秀的企業Costco。

Costco超市里面東西不多,彩電就幾個品牌幾個型號,品類不多。每個東西都是精打細算的,千挑萬選的,性價比高,無選擇恐懼癥。商品的價格超低,所有的商品采購進來,加價有限制,不能超過15%。不能賣更高價,賣高要經過董事會的批準。平均加價率7%,剛好覆蓋掉Costco人員、物流、場地、廣告的整個費用。Costco告訴全美國人,商品一分錢不賺。但它卻是著名的上市公司,將近150億凈利潤。

錢來自哪里?人家小費給的。Costco是典型的會員制企業,通過收取會員費存活下去。它每年吸納2700萬會員,收取會員費20多億美金。這個商業模式是向如來佛釋迦牟尼學的。

寺廟的商業模式是最先進的,發票都不用開,在全球最好的地段造最好的房子。比如臨安昭明寺,這個昭明寺差點要被餓死,因為沒人捐香火錢。這個寺要收取門票的,凡是進廟拜菩薩,收10元門票,全年下來營收十多萬。後來去了一個大師說,你們怎麽能收門票?菩薩會不高興的,這位大師就是凈空法師。後來昭明寺不僅取消門票,但凡進廟朝拜,皆送書與光盤。接下來一年光香火費一千七百多萬,生意好得不得了,現在連鎖店都開出來了,年收益大幅增長。

五、砸掉邊界,充分鏈接

麥特卡夫定律:

網絡價值同網絡用戶數量的平方成正比,即用N個連接能創造N的平方的效益。

傳統企業的邊際效益是遞減的,而網絡企業的邊際效益是遞增的。

怎麽轉型升級?

有一個舉措就是讓你的企業從傳統企業變成網絡型的企業。一定要思考這個問題,如何讓你的企業從傳統的企業形態變化成網絡化的企業形態?

第一要開放,要砸掉你的邊界;

第二要充分鏈接,讓外面很多用戶好像員工一樣的存在,也要讓你的員工走出去。如果你的員工不去跟用戶鏈接,只要邊界尚在,這家企業就是傳統型的企業。

現在稍微好點的企業,60%以上的業績都不是業務員做出來的,而是用戶鏈接過來的。如果你的企業有一半的業績都是由企業內部員工做出來,而不是用戶帶出來的,說明它是偏傳統化的企業。

好企業,都是用戶成為他的業務員,用戶在幫他推廣傳播。

小米是典型的網絡企業,靠用戶參與而獲得如此巨大的成果。小米所有產品的叠代發行,用戶參與度達到90%以上;小米的銷售,用戶參與度達到八成以上。一千萬臺以上手機,有八百萬臺是小米的用戶銷售出去的。網絡化企業特點就是開放+鏈接,它們今年的目標是過千億。

六、企業招人心得:

工資高是決勝的根本

德魯克說過,未來核心競爭力的企業,將是三分之一的人力來完成三倍的產值。

要規模還是要利潤?我們千千萬萬的企業,要不斷的降低人數增加產值。

在座各位的企業十個有九個都是人太多了,都有閑人存在,必須要有裁人的概念。優秀的評先進,不好的裁掉。要先裁後招,一定要有互聯網的思維模式。我們現在企業反掉了,先招然後再交接工作,交接完了一個“垃圾人”誕生了。

你要想淘汰一個人,絕對不能讓他跟新員工辦理交接。公司里一定要有一個人,這個人跟你關系不錯,可以是助理,先把工作交接給他,將來再讓他把工作交給新員工。這樣做的好處是:如果新來的不合適,還可以再找;今天讓助理交接A部門,下個月B部門也讓助理交接,三年後這個助理就是CEO。什麽崗位都交接過,就是全才。公司需要培養它的接班人。

招不到人只有一個原因,給的工資太低了。

公司還是要舍得一點,不要過分小氣。現在我一般不面試,招銷售員,他過來我一問,你朋友圈多少朋友?147個?滾。沒有1000個不要到我辦公室打交道,同時使用三個手機的直接錄用。

現在跟以前不一樣,15年前招部門經理,最後問題是如果我錄用你,你最低能接受多少一個月?她說一萬,你討價還價,八千成交。現在我大方一點,她說一萬,我說一萬五。裝逼裝到這種境界,是一種享受。

我們公司現在會提前半年把工資先漲了,對重要崗位招聘,比如人力資源經理,如果內部沒有人接上去,到人才市場一定是按照翻倍的價格去招。15K的招人,招到的是10k的貨色,你要把錢當個數是招不到人的。理論上來講,工資給高點真的很重要。

比如某企業的宋總,他脾氣不好,但是員工的離職率是不高的。很多員工幹部都認為他的企業文化很好、工資高。公司的工作壓力大,加班加點,晚上手機24小時開機的。你哪天沒接到手機,那要出大事了。而且宋總還臨時開會,這哪是一般人幹得出來的事情。

宋總有失眠癥,早晨3點鐘醒過來,四點鐘在公司辦公室召集所有幹部來開會。拍桌子大罵,滾滾滾,沒有一個人會走。一個人在外面值八千,直接一萬五堵死他,另外七千是罵他的費用。工資給得高一般人不走,踢都踢不走。工資高是決勝一切的根本。

最理想的企業就是員工個數不多,但是工資給得高,可以讓人非常任性。這種情況下老板受氣的概率就不高了。現在的企業寧可員工少用幾個,把薪資待遇提上去,讓我們的員工在這個城市能夠有尊嚴的存在,是我們每一個老板應該幹的事情。這些人跟你幹五年十年沒掙到錢,我們老板是內疚的。

七、企業可持續發展重要的兩步

第一步:做小、做穩、賺錢;

相對於大概率事件來講,你這個企業沒有掙到錢就想做大,死的概率就很大。弘揚一個主流的概念,一定是先掙到錢,一個沒掙到錢的公司是不安全的不健康的。一年不賺錢,兩年不賺錢是經營性虧損。我支持的是戰略性虧損。

現在我要去投資一家企業,都要看這家企業在短期內盈利的概論有多大?所以要先做小做穩,小靈快,大散亂。像騰訊這麽大的企業都在思考重新把這個企業做小,現在很多公司小,但卻有大公司的那種官僚化現象,這是非常糟糕的,這也是不可取的。

做小公司有兩個要點:

一個是扁平化;

一個是小團隊。

1、扁平化:兩層三級的架構足夠了

很多公司從市場到總經理,總監到員工可能拉下來有五六個層級。你如果不把層級縮減在四個以內,也是做不好的,所以小團隊要想做好前提就是要做好扁平化。現在很多企業就很扁平化,總裁部門到員工就是兩層三級,像一般的小公司兩層三級的架構足夠了。現在都是往網絡化、群落型的組織架構演變,扁平化非常重要。

2、小團隊——三人小組的重要性

美國火力專家,都是三個人一個小組;美國特種部隊的三人小組;我們的特種部隊也都是三人小組。韓都衣舍的買手制也是三人小組。

三人小組使一個中央式的企業轉換成一個分布式的企業,把整個公司變成分布式組織形態。每一個三人小組都是獨立核算的,每一個三人小組都如一家小公司一樣。

這種分布式的公司,他的特點在哪里?

局部的滅亡不足以摧毀系統的存在,局部的問題不太受影響。我們現在很多企業里是沒有三人小組的,就一個營銷經理帶著12個人,你知道生死命脈在哪里?經理直接去開了一個同行業的公司,把12個人當中7個優秀的全部帶走了,這種叫中央集中式企業。分布式企業是把這12個人分成4個小組,互相PK,最終死了一個小組還有三個,死2個還有2個,不用擔心局部的滅亡給整體存在帶來死亡威脅。

我們公司自從做了三人小組之後,它的業績約等同於從前5個小組的業績總和。你看看變化有多大?原來整個公司幾十個人搞死搞活,現在幾個三人組就搞定了。

第二步:做強、做大、做品牌

我們很多的企業一定要有品質的概念,從品質制造、品質升級的中心呈現的就是品牌。這些年我們浙江做品牌好些了,這也是跟我們不遺余力的去推動有關系的。

汗衫的案例:

多了一個勾,每件汗衫多賣258元,李寧出來也勾了很多錢。倒鉤也勾到錢,打叉也掙到錢了,要有品牌,一個有品牌的公司,老板更容易對這個公司保持信念。如果一個品牌都沒有,商標也沒有,老板過兩年就會對這個公司泄氣。

史玉柱的案例:

1.決策失誤,攤子鋪得太大;

2.管理不善,經營失控;

3.對宏觀形勢估計不足,集團一帆風順的發展,使自己過於自信,頭腦發熱。

搞好一個企業需要方方面面,搞壞一個企業只需要一個人——公司領導。可能是缺乏對市場的把握,可能是缺乏管理。我們看企業的輪回,跌宕起伏,通過這些我們會知道很多的規律:

第一沒有順勢而為;

第二缺乏對企業的見解。

屋頂在漏,你要治漏,上面在漏,你下面怎麽住人呢?這道出了企業管理的精髓所在。千千萬萬企業不行,不行在哪里?不行在老板,不行在上面。老板行企業就行,老板不行企業就不行。

八、開放心態,尊重人性

很多人說企業做不大,做不大企業的原因是你的心胸不夠大。你的局限性就在100層樓,怎麽可能爬的更高,你的企業怎麽可能逾越你呢?難度太大。

開放的狀態你能得到更多,學習夥伴就在你身邊,一定要有這個概念。

時代的主旋律,科學發展觀的核心——“以人為本”。

對“以人為本”的認知,不要停留在淺層,它的重心在於人性而非人才,唯有對人性的理解,對人性的仲裁,你才能上升到更高的高度。我們現在的每個偉大的企業家都是人性大師,如馬雲、任正非、柳傳誌等。他們尊重人性,你在考驗人性,你想想差距有多大。

人性必須要尊重。

人的本性是自私的,是懶惰的,是趨利避害的,人性無止。人的本性就是不負責任的,我們唯有受過道德的約束、法律的制裁,才能夠從“自我”走向“超我”的境界,所以要有制度、有法制、有道德,要有社會的約束,還要有人的監督,這就是對人性的尊重。

我不希望企業越做越苦逼,做企業本來就是一件開心的事情。你要學會享受這個過程,就像我們經營這個家。

經營家庭每一天都是很開心的,你跟你的家人在一起,跟子女愛人在一起,家里的每一個角落都透露著你的氣場。一個人回到家里那種身心自在,再苦再累再受歧視,躺在那里三個小時就好了,因為那是你的家。如果家不能起到這個作用,說明你對這個家的付出遠遠不夠,你這個家的感情投入遠遠不夠。家是極其和諧的地方,身心放松。

九、圈錢圈地不如圈人才,要有人才梯隊

關於人才,在企業中最重要的是什麽?

(一)去成大業,必須要有牛逼的人

在管理學上非常有成就的一代名師管子的名言:

夫爭天下者,必先爭人;

明大數者得人,審小計者失人;

得天下之眾者王,得其半者霸。

你要想做一個好企業,想要在行業內做到一個數一數二,就看你能不能在你這個行業里擁有牛逼的人。一個公司欲成大業,必須要有牛逼的人。你的身邊有牛逼的人,你才有可能有機會變成牛逼的企業。如果你身邊沒有,肯定幹不成大業。

大家有沒有看到一個規律,華為為什麽幾十年優秀?海爾為什麽三十年常青?阿里為什麽十六七年來蓬勃發展?

有一個重要的原因,有一種做法二三十年來始終沒變,中國最優秀的大學生全部被他們挖過去了。清華、北大、浙大等眾多名校的高材生齊聚一堂肯定可以創造出更大的輝煌。這些人從小學、初中、高中到大學已經建立起了認真工作、認真學習的習慣。

我也寫過一本書,這本書你們可能買不到了,我寫了大概九年,這本書叫《人才大廈》。當年我覺得整個企業界簡直是人才災難,大家都沒有這種概念:

培養一些優秀的團隊、帶領一批人,去物色牛逼的人才。只有一個人是牛逼的,其他人都是不行的,像這種企業,怎麽能夠做得好?它能夠賺錢在當下,但是它輸在未來。未來的發展,它已經失去了機會了。

沒有牛逼的人才,一定會死在未來。所以圈錢圈地,不如圈人才。你賺了一些錢,不要急著買土地,急著造廠房,急著搞什麽股份。要急著物色人才,這個是關鍵。

在管理學當中有一句話,圈錢的不如圈地的,圈地的不如圈人的,圈人的不如圈心的。圈心的境界要很高了,全世界會圈心的就幾個,其他大部分到圈人的境界就已經很高了。

人才的重要性就是你需要有人才梯隊,我在浙大講十年管理都沒有改變這個觀念。

(二)要有人才梯隊

企業最大的災難就是人才沒有梯隊,哪個骨幹走了,部門經理走了,公司半年回不過神來。如果一個部門經理不能培養出替代他的下屬,就不要再去提升他。每年做人才排列,搞清楚哪些崗位有人可替,哪些崗位無人可替?有人可替的基本上處於安全期,無人可替的要引起重視。

我們公司當時有明文規定的老大老二不能綁在一起,不能乘同一架飛機,坐同一輛出租車,住同一個賓館,總之保證不能死在一起。

手下無人可替的便是管理不能勝任者。

(三)管理的精髓在於用人之道

互聯網思維在於用,而不是一定要有。

互聯網的世界天下萬物可以為我們所用,而非我們所有。不要說“錢是我的”,錢不是你的是你拿來用的,你不用那些錢就不是你的。

管理的精髓在於用人之道,你的用字用得動,你的管理之學就學到位了。你用什麽樣的人,能夠成就你什麽樣的事業。很多企業主都是一些很粗鄙的人,讓手下人都不如你還沾沾自喜,這是一個風險很大的事情。我們看一個企業,使用人發展人,占大概40%來決定企業的輸贏。

現在很多老板在上面,員工在底下,人才斷層。獨上高樓,望盡天涯路。

企業團隊用人的問題:大材小用、小材大用、沒才可用、蠢才重用。

企業人才困惑的根源:主持招聘的人員素質太低令人驚訝,招聘亂象叢生。招人的那個人是最重要的,一般情況下一個公司60個人以內,只有老板才有資格招人,其他的人不可以代表公司招人,公司最牛逼的人才能去招人,有些公司招人瞎招。

加薪,需要老板對員工感同身受,被動加薪的效果遠遠低於主動加薪的效果。什麽叫主動權,主動權就是永遠能領先於員工一步。

(四)選育用留是管理者用人的第一步

關鍵要有“留人”的概念,什麽樣的人要留下?

分享一個優勝劣汰的概念。

四種人留下:業績好的、貢獻大的、有重要技能的、潛力大的;

四種人滾:業績不好也不努力的、成績不佳的依然不思進取的、負面情緒嚴重影響組織氛圍的、不能認同公司核心價值觀的。

一個老板說太多的話,就會道破天機,所以老板要學會用道具,不要動不動就指責員工,要讓他自己領悟。對於這點我深以為然:一個蛋從外面敲開是荷包蛋,從里面撬開是生命。自己悟出來的就是生命,別人說出來的就是荷包蛋。公司里不要用太多的荷包蛋,要學會用道具,讓他綻放生命,這是我們做管理的非常需要註意的。

管理學有個非常重要的定律叫爛蘋果定律。因為有壞蘋果的存在,這箱本來可以存放一個月的蘋果幾天全部爛光了。

比爛蘋果定律更嚴重的定律是爛桃子定律。

桃子比蘋果爛的更快,一個桃子爛的在里面,三天之後所有的桃子都會爛光。你今天不把不好的、差的、壞的剔除出去,這些差的就會清理那些好的,把優秀的變成一塌糊塗。學好三年,學壞三天。

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