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家电连锁巨头10亿元杀入电视购物

http://tech.sina.com.cn/e/2008-11-13/06502575973.shtml
家電 連鎖 巨頭 10 億元 殺入 電視 購物
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化妆品连锁店第二轮扩张各路品牌“围攻”屈臣氏


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090611/20090611031300707.html


每经记者  卢曦  发自上海

        今年5月,香港莎莎在武汉同时开了两家连锁店。屈臣氏在香港一直无法打败的老对手万宁也进入内地,提出开上百家店的计划。众多内地品牌的连锁店也在逐渐生根开花。

        各路品牌袭来,使在内地市场深耕近20年的屈臣氏,感受到了越来越浓的火药味。在内地市场,尽管屈臣氏一家独大的局面短期尚难改变,但化妆品连锁店争相圈地的竞争态势,正逐渐显现出来。

竞争·品牌

“4+1”格局  巨头鏖战内地

        日化行业资深营销专家冯建军向记者描绘了一幅各大化妆品连锁店品牌在内地的格局图。根据业界的普遍观点,在内地的全球连锁店巨头有“4+1”个。“4”指的是屈臣氏、万宁、康是美和丝芙兰,“1”指的是莎莎。

        为什么是“4+1”,而不直接说成“5”?原来,无论是在香港还是在内地,莎莎的专卖店数量都远远少于屈臣氏和万宁,但内地消费者却有一个由来已久的习惯——去香港旅游时必去莎莎“扫货”。于是,莎莎作为候补被列入名单。

        屈臣氏隶属于李嘉诚掌舵的和记黄埔集团,1989年进入内地市场,目前稳居内地化妆品连锁店的老大地位。

        万宁隶属于亚洲零售集团牛奶国际控股公司。在香港,万宁是屈臣氏的“宿敌”。



        另外,康是美来自台湾地区,丝芙兰隶属于法国路威酩轩集团。

        谈到竞争优势,莎莎认为,自己拥有“一站化购齐”的零售模式,店内护肤品、香水、化妆品、头发/身体护理产品、美容用具等一应俱全,消费者可以一次性购齐所需的美容用品。

        其他四大巨头中,屈臣氏的产品覆盖日化、美妆、食品、洗护用品等,药品占20%~25%的比例。万宁以食品、化妆品为主,药品只占5%左 右。药品占比最大的是康是美,药品比例达40%。这三家销售的产品定位大多在中端,而丝芙兰定位在中高端,且以进口品牌为主,因此对屈臣氏的威胁最小。

        很多精明的上海消费者,早已学会通过化妆品条形码的前两位来判断产地。由于内地的产品均以“69”开头,丝芙兰众多“非69”产品已在部分“崇洋”的消费者心中树立了高端的形象。

竞争·开店

争相开店  掀第二轮扩张

        2004年10月,万宁落子华南,在广州开设第一家旗舰店,开始进入内地市场。比起屈臣氏,足足晚了15年。

        2008年,万宁在上海淮海路上开设第50家分店,从此迈出华南,与屈臣氏短兵相接。

        目前,万宁已进入广东、北京、上海、重庆、江苏、浙江等地,直营店数量快速增加。最新资料显示,万宁将加快在内地的布局,计划在今年年中实现百店计划,并在年底之前开店总数达到150家。


        屈臣氏香港公关部门的邓小姐向记者表示,目前屈臣氏在香港已有155家门店,在澳门也有8家门店,但她不清楚在内地的计划。

        记者从知情人处了解到,屈臣氏计划今年开120家店,重点在中部和西部地区。

        分析人士认为,内地市场将成为各大连锁巨头的角力平台,销售终端的迅速扩张将逐渐推开。

        那些比屈臣氏进入内地慢了一步的竞争对手,已处在竞争中的劣势。不过,在即将展开的第二轮扩张中,各路品牌均不敢轻敌。

        “竞争很激烈,好地段少之又少,很多时候要碰运气才能拿到好店面。”业内人士感叹。

        不过,迅速开店也并非易事,一方面不能在开店速度上落后于对手,另一方面开店又会受到各种条件限制。“内地品牌的连锁店通常缺钱,各大巨头虽不缺钱,但店内品种更新和管理也不容易。”冯建军说。

竞争·交锋

不惧巨头  内地品牌参战

        屈臣氏在向二三线城市渗透的过程中,与内地品牌的交锋将难以避免。据统计,在一些二线城市,屈臣氏年销售额在2500万元以上,而内地本牌的销售额最多只有800万~1000万元。

        比起屈臣氏,内地品牌起步足足晚了10年,最早进入这一领域是在1997年。因此,面对强大的对手,目前内地品牌大多采取  “固守区域、伺机扩张”的战略。


       但在山东青岛的一些地方,屈臣氏遇到了一个无所畏惧的当地对手——在一些街区,与屈臣氏相隔数百米,就有一家名为“喜爱”的化妆品连锁店。

        与许多内地品牌绕开屈臣氏剑走偏锋不同,“喜爱”选择和屈臣氏正面交锋,其装修、店面风格与屈臣氏颇为相似,虽然产品优化上做得不如屈臣氏,但仍然“活得很好”。

        在2008年2月的一篇访谈中,“喜爱”对外宣布,计划在3年内在山东省开设100家店。

        内地品牌的化妆品店,目前有“北有美诚,南有娇兰佳人”的说法。除此之外,还有河北东大、山东喜爱、江苏百分女人等多个品牌。山东的品牌竞争最为激烈,超过20家连锁店的品牌就有50多个。

案例

莎莎开进中西部

        在进入内地4年之后,莎莎开始进入中西部地区。

        今年5月,莎莎国际控股有限公司在武汉最繁华的地段——新世界百货广场和武汉武商亚贸广场开了两家化妆品专卖店。首席营运总监朱斌对外宣布,莎莎将进一步开拓内地市场。

        早在进入武汉之前,莎莎按照“惯例”已先行在华东和华北布点:2005年在上海开设首家店铺,目前已有4家专卖店;在北京开设了5家专卖店和1家精选店。

        目前,莎莎在亚洲区共设有150余家专卖店及专柜。莎莎集团企业传讯总监梁玮珈向  《每日经济新闻》记者透露,武汉已成为中部地区最大 的美容化妆品集散地,稳居全国美容化妆品销售及流通市场的领先地位。莎莎看中的除了武汉当地蕴含的巨大消费潜力外,更希望能对周边地区的消费导向产生影 响。


   莎莎的“胃口”绝不限于现有专卖店。梁玮珈表示,将以北京、上海、武汉作为三大区域中心,发展不同地区的专卖店业务。除此之外,莎莎还计划为其独家代理的品牌发展单一品牌专卖店及专柜。

        国际金融危机并未影响莎莎在内地的计划。梁玮珈对外表示,早已在1997年金融危机和2003年SARS危机中积累了丰富经验,计划2010年3月在内地开更多店铺,业务将进一步向华西、华南扩张。

        莎莎向《每日经济新闻》记者提供的资料显示,公司成立于1978年,从最初的一个零售柜发展为目前覆盖亚洲六大市场的美容产品零售集团, 并于1997年在香港联交所上市,拥有100多个国际美容品牌代理权,是香港地区最大的化妆品代理商之一。与屈臣氏相比,莎莎专卖店的规模较大,但数量不 多。



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化妝品 化妝 連鎖店 連鎖 二輪 擴張 各路 品牌 圍攻 屈臣
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陈玮:消费连锁:美丽故事后的风险


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201002/t2829121.htm


  在消费连锁的投资热潮中,既有PE成功投资百丽、小肥羊等美丽故事,也有PPG、ITAT等遭遇滑铁卢的昔日明星。这些失败案例反映出消费连锁模式有共同的风险点,投资者可以围绕“加减乘除”法从四个指标考察企业,排除风险,发掘长期投资机会。

  近年来,资本市场出现了一个有趣的现象:针对同一类商品,投资销售渠道比投资制造赚得多。比如,2007年5月,卖鞋的百丽国际 (01880.HK)在香港上市,发行市盈率31倍;2009年12月,做鞋的匹克体育(01968.HK)上市,发行市盈率仅9倍。2007年10月, 卖运动服装的中国动向(03818.HK)上市,发行市盈率是15.4倍;而2009年6月,生产运动服装的361度(01361.HK)上市时,发行市 盈率仅8倍。即使到了2010年1月,以渠道销售为主的百丽和中国动向市盈率分别为37倍和20倍,而以生产为主的匹克和361度市盈率分别只有18倍和 12倍。
做鞋的不如卖鞋的、做服装的不如卖服装的赚钱,反映当下投资者和资本市场对这两类商业模式给出了不同的定价。也许这会让匹克体育和 361度的老总感到郁闷,但在中国消费时代来临的大背景下,连锁模式毋庸置疑会受到更多的关注,当然,这一领域也吸纳了嗅觉灵敏的PE的大笔投资。不过, 在最近几年消费连锁的投资热潮中,我们既见到了PE投资百丽、小肥羊等企业的成功故事,也目睹了PPG、ITAT等明星遭遇滑铁卢的全过程。消费连锁故事 美丽,风险也不小,投资者需要格外小心。

  窈窕淑女,君子好逑:
消费连锁的魅力
   作为经济发展的三驾马车之一,消费在中国从来没有像现在这样受到高度关注,也没有像现在这样爆发出勃勃生机。在中国改革的前20年,国人都忙于辛苦工作, 把中国变成世界工厂,近十年,随着中国逐渐拥有了世界最庞大的民间储蓄和外汇储备,国内消费潮也一浪高过一浪,中国人似乎还成了最有钱的消费群体,无论巴 黎的香榭丽舍大街还是香港的海港城,都有排队购买LV包的中国人身影。中国的消费时代才刚刚起步,从国际比较看,美国居民消费占GDP的比例一直稳定在 68%,而中国由于居民收入增长落后于GDP增长,这一比例还从2005年的38.7%降到2009年的36.1%(图1)。在提振消费和内需的大趋势 下,消费将成为未来5-10年中国经济发展的关键力量。



与此同时,随着人均收入的增长和消费观念的转变,中国已经迎来30年来的第三次消费结构升 级,消费主题从上世纪80年代的解决温饱、90年代的家电,发展到2000年以来的住房、汽车、教育和旅游。伴随这次升级,尤其是新生代日益成为消费的中 坚力量,消费的产品、内容和服务模式正在发生深刻的变革,已经发育成熟的连锁企业,正成为消费渠道的主流模式。从餐饮到酒店,从零售到百货,从医疗到教 育,连锁已经渗透到中国人衣食住行的各个方面。
消费行业发展空间巨大,连锁模式易于快速复制又能抵抗经济周期,因此,投资消费连锁行业近年成 为PE界的时尚,歌力思、汉庭、俏江南、千禧之星,越来越多的公司获得了PE的投资,美邦、七天、湘鄂情、小肥羊,众多的公司成功实现IPO,为PE带来 了不菲的回报。根据ChinaVenture的统计,2005-2009年,中国消费连锁业共发生投资案例147起,涉及投资金额 42.08亿美元;同期在海内外IPO的消费连锁企业102家,募集金额共101.4亿美元。


  横看成岭侧成峰:
关注潜藏的投资风险
  然而,看起来很美的消费连锁模式,也存在不少 缺陷。2008年下半年以来,一些失败的投资案例相继出现:曾是国内最大服装销售连锁机构的ITAT四面楚歌;风光一时的PPG于2009年彻底关 门;FUN服饰的300家门店一夜之间全部关闭。如果投资互联网企业失败,也许能背回几台电脑;如果投资消费行业失败,也许背回来的只有一个曾经风光的品 牌,消费连锁的投资风险并不比互联网小。
表面上看,ITAT的失败在于经营模式有缺陷、扩张速度太快,PPG关门在于广告投入过度导致资金链断裂,FUN关闭在于经营不善,实际上,这些失败背后隐藏着消费连锁投资共有的风险点。
脆弱的品牌。消费连锁业门槛低、空间大、参与者多,既能快速复制也易于被对手模仿;良好品牌建立起来难,而负面消息却传播快、杀伤力大,在多米诺骨牌效 应下,消费连锁的品牌有其脆弱的一面,一旦品牌形象逆转,将对企业构成致命伤害。2008年的三聚氰胺事件发生后,价值149亿元的三鹿品牌消失于无形, 反而成为负资产。PPG倒闭后,其巨资打造的品牌在法院拍卖时却无人问津。2009年,围绕汪氏蜜蜂园发生的产品虚假宣传风波,也对其品牌构成了极大的伤 害。
不可靠的规模。连锁最大的特点在于不断开店,形成规模效应,但这种规模往往并不可靠,如果产品、服务或资金、管理跟不上,规模扩张就会变 成成本扩张,从而使规模变成勒住企业的绳索。ITAT在发展高峰期,由于管理模式及收入不匹配,往往一边开店一边关店,或是这个月开店、下个月关店。究其 原因,一方面,规模与管理能力相关。连锁经营发展到一定规模时,对管理者的能力、持续投入的精力是一个巨大的挑战。由数家店发展到百家店、单个城市发展为 区域市场、单一产品发展为系列产品,其间面临的管理难度,决非随店面的增加而同比增加的,尤其是在扩张到30家店和过百家店时,往往都会碰到管理瓶颈,这 时就能体现出连锁店的管理水平所在。另一方面,规模与盈利能力相关。消费连锁类企业一般都是轻资产运营,但如果是太轻的资产与跑得太快的营销,虽然一度会 催生出惊人的扩张速度,但往往只有成长没有盈利,再好的故事也不能保证成功。因此,如果没有实实在在的盈利和管理能力作支持,规模并不可靠,往往一件小事 就能导致规模大幅缩水,甚至影响资金链,威胁企业的生存。深圳的铜锣湾百货就曾因为大连一家店拖欠电费,导致全国60多家门店关闭。即使是家电连锁巨头国 美,2009年也为了保持盈利而关闭100多家店面。
结构重组的成本。从业务结构看,消费连锁企业初期往往以个体工商户的方式注册运营,然 而,只有将多家个体店整合为公司制统一运作的企业,才具有投资价值。但在整合的过程中,不仅需要一系列的法律安排,还会出现较大的重组成本和不确定性。重 组如果处理不当,甚至可能导致两个不良结果:一是本来赚钱的单店不盈利了,原因是重组后管理成本、税务成本、人力资源在内的直接成本上涨;二是本来运营不 错的单店品质下降,因为原有的管理体系发生了变化。从管理结构看,消费连锁企业初期多以家族管理为主,夫妻店很多,如果按照规范的治理结构运营,可能也会 产生额外的矛盾和冲突。真功夫2009年爆发的两位创始人管理权之争,就是一个典型案例。
此外,很多早期的民营消费连锁店往往以现金销售为主,容易存在管理不规范的问题;其经营管理中也具有较浓厚的家族色彩,由此导致的关联交易问题亦值得投资者关注。
消费连锁企业融资时往往都有一个美丽的故事,起码会描述现在多少店、明年再开多少店、到时盈利会有多高的令人激动的计划,但如果理性思考,故事的背后风险还真不小。回头看看以前接触过的企业,没有完成计划的绝不在少数。


  加减乘除:
连锁企业的关键看点
  那么,PE应该如何考察连锁企业,从中发现真正具有长期价值的投资机会?结合这类企业的特点,可以围绕“加减乘除”法,从四个指标进行考察。
对于连锁企业,加法就是规模,通过新开店跑马圈地,带动收入的增长。门店扩张的规模和速度往往会成为企业成长故事的源头,也容易得到PE的青睐。在做加 法时,管理层的专业选址眼光很重要,连锁消费品店并不是简单地开在人流多的市中心就会成功,产品或服务的特点、受众定位、租金成本等都是重要的影响因素。
减法,反映的是规模效应下直接成本的减少,即随着规模的扩张和品牌知名度的上升,很多以管理费用为主的固定成本可以转化为逐步向下的变动成本,同时,企业的议价能力也会提升,采购成本会降低,产品或服务的毛利水平会增加,从而达到规模增加、成本反而下降的良性循环。
乘法,就是当企业的门店数量达到一定规模时,其收入和利润的增长就不再是简单的单店算术相加,其规模和品牌、渠道和服务的力量就会反映出来,从而带动原有门店的收入实现内在增长,这一增长可以老店的收入增长率为指标进行考察。
除法,就是通过管理水平的提升让所有门店的经营成本下降,其反映的是协同效应,品牌的扩张性和管理延伸到位是其中的关键,即通过管理经验的积累,提升每间店的经营水平,让企业获得净利润的增长。
加法和乘法反映的都是收入增长,其中,加法是指开新店带来的整体收入增长,乘法指在规模扩张的基础上实现成长,特别是实现老店的收入增长;减法和除法反 映的则是成本控制,减法是直接成本,除法是运营成本。作为PE,不仅要看到连锁经营的加法和减法,还要注意乘法和除法。跑马圈地固然重要,但管理和规模之 间的关系同样要处理好,否则就会陷入开店、关店的游戏之中。
对连锁企业而言,加法和减法比较直接,一般企业都可以通过规模的扩大来实现。而乘 法,即老店收入的自然增长(一般看3年以上的老店),则能比较直接地反映企业的品牌影响力、顾客忠诚度以及店址、货品选择等经营能力。连锁企业一般的毛利 率在50%左右,如果规模大、议价能力强,毛利率可以再高些,但毛利率高并不代表净利率高,净利率还要受到经营费用的影响。企业通过除法获得的净利率水 平,直接反映其管理水平,比如,是否有统一高效的物流系统和有效的店长、店员的配置与培训是否合理,这些经验的积累都能改进企业的成本控制水平,从而提高 盈利能力。
因此,在加法和减法之外,考察企业做乘法和除法的能力,对全面了解连锁企业的内在优势非常关键。如果一个企业新店开得比较快,收入 的增长全部来自于新店,而老店的收入和利润几乎没有什么增长,并且老店的单店盈利能力一般,那么可以大致认定,其增长基本属于投入型,其实并不稳固,一旦 没有新的投入,增长就会停滞,风险会比较大。如果一个企业老店的盈利能力强,并且保持很好的增长,那么可以相信其经营非常稳健—没有投入也在增长,增加投 入则会发展更快。做好乘法和除法,尽量提升公司的盈利曲线,将同等规模下的盈利水平从图2中的线I提升到线II,是连锁企业发展的关键。

  团队和管理:
连锁的真正基石
  品牌与规模,是连锁企业能力的外在表现,具有不可靠性和某种程度的欺骗性;“加减乘除”则从内部考量企业的特点和优势,能更接近企业的本质。不过对连锁企业而言,做好“加减乘除”法、实现持续发展的基石,最终还在于团队和管理。
消 费连锁企业门槛低,没有高的技术和资金壁垒,更不存在政策壁垒,而且产业链长、管理节点多、风险点多,在这样一个完全竞争的市场,企业对管理的依赖比其他 模式更高。可以说,消费连锁业是一个完全基于管理的行业,是一个在管理方面慢工出细活的行业,其店铺拓展、商品采购、店铺摆设、服务标准化、员工培训等各 个方面,都对管理提出了严格的要求,只有践行最佳管理的企业才能够生存和发展。而这一系列管理体系的建立和执行,需要企业管理者长时间的主动摸索,并不断 吸收其他人的经验,这对其视野、胸怀和心态提出了严格的考验。麦当劳的创始人雷·克罗克(Ray Kroc)将自传取名为《艰苦卓绝》(Grinding It Out),一语道尽了管理连锁行业的艰辛。
对于连锁企业管理者而言,店面规模 发展到瓶颈阶段、管理链条延长后,在管理团队、后台服务系统、商标品牌管理、激励机制、物流管理、产品支持、内控和财务管理水平上,都要有相应的匹配,是 一个尤其重要的考验,也是PE在考察连锁企业时应该关注的问题。那些以加盟为主的企业,管理水平更应是考察的重点。PE千万不要受所谓轻资产、完美模式和 快速扩张的概念吸引,而应当明白成长性、管理和盈利能力才是企业本源。
在这个新到来的消费大时代中,无论连锁企业的经营者还是投资者,只有深入理解消费连锁的这些特点,认识并控制其中的风险,才能创造出属于自己的美丽故事。



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陳瑋 消費 連鎖 美麗 故事 後的 風險
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金望收购康佰 国内保健品连锁品牌借道上市


http://www.1cbn.com/s/n/000004/20100226/000000150031.shtml


CBN记者 林向 发自广州

香港联交所创业板上市公司金望控股(0819.HK)2月24日发布公告称,将以发行新股加现金的方式收购康佰集团。

金望控股表示,将以9210万港元(相当于8080万人民币)向独立康佰集团主要股东欧阳卓楠支付收购成本,其中570万港币(相当于500万人民币)以现金支付,8640万港元按每股0.18港元发行4.8亿股支付,占扩大后股本16.57%。

收购公告显示,康柏集团是中国功能性保健卧室用品市场的领先品牌,该公司自1998年起于中国多个城市主要从事设计、制造、销售及分销一系列功能性保健卧室用品及配件,在全国拥有超过1,500家独立特许经营店铺。

此次收购的康佰集团包括了欧阳卓楠拥有的BVI控股公司、广东鹤山的工厂以及广东广州和上海的连锁店管理公司的股权。

昨天,康柏集团总经理欧阳卓楠在广州接受了CBN记者采访,他表示:“这次换股行动准确的说应该是上市公司金望控股和康柏的合作,而不是金望收购康佰。”公告显示,此次交易之后,欧阳卓楠将成为金望控股第二大股东。

欧阳卓楠表示,不同于别的消费品牌,选择在主要商业区开设,康柏的特许加盟店都位于社区中,所以相对受关注度比较低。从创立品牌到现在的10多年的发展 过程中,康柏走的都是加盟代理拓展门店的方式,对于资金的需求很少,但也一直缺乏金融支持。他表示,康柏目前“强在网络,弱在金融”,希望借助上市公司的 平台继续做大做强。欧阳卓楠向记者透露,康柏将在今年提速,在运营上加大力度,因此将进一步加大科技研发投入和市场拓展力度。

相关研 究机构资料显示,目前全球股票市值中,与健康产业相关股票的市值约占总市值的13%左右。美国的医疗服务、医药生产、健康管理等健康行业增加值占GDP比 重超过15%,加拿大、日本等国健康产业增加值占GDP比重也超过10%。在我国,健康产业仅占国国民生产总值的4%-5%,低于许多发展中国家。

金望控股在公告中表示,收购康佰集团正是看重未来在国内健康产业的市场机会以及康佰集团已经拥有的遍布全国的1500个加盟专卖店的网络系统。公告提 到,公开资料显示,国内床品零售市场正快速增长,由2004年人民币420亿元上升至2008年880亿元,相当于约20%复合年增长率。

金望控股表示,康佰集团计划推行一系列措施,提高康佰品牌认知度以及提升整体业务表现。康佰集团考虑在中国主要城市设立自有的大型旗舰店舖,并已制定全面的销售及市场推广计划,希望增加更多特许经营店,并使得特许经营店的平均销售额有所增长。

金望控股还表示,交易完成后,康佰集团将成为其附属公司,金望控股将通过内部资源、股权融资或、外部借贷,为收购事项的现金部分,以及康佰集团的未来业务扩展提供融资。

金望 收購 康佰 國內 保健品 保健 連鎖 品牌 道上
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美容连锁为何多用加盟方式?


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-10/zMMDAwMDE3NjMzMg.html


跟几个美容连锁行业的企业聊下来,一个有意思的现象是,他们都坚定不移地走加盟连锁路线。

自然美新任CEO曾新 生告诉记者,只要加盟店做得到的地方,他们就不会选择直营。

据悉,克丽缇娜绝大部分店铺也是加盟店,其投资方普凯基金管理合伙人姚继平告诉 记者,克丽缇娜将坚定不移地走加盟路线;唯美度的店铺中,也主要以加盟为主。

有观点认为,如果开直营店,可能会产生员工在账面上瞒报等行 为。唯美度投资方扬子资本北京首席代表周家鸣认为,可能会出现这样的问题,但问题不大,这也不是美容连锁店不愿意直营的主要原因。

管理的难 度和成本让周家鸣觉得,美容连锁品牌去开直营店“不划算”。

一家美容连锁店所能覆盖的消费人群与一家连锁餐饮店似乎还不能同日而语,这就导 致,美容连锁品牌需要开更多的店来覆盖市场。这就对品牌商在管理、人员配备以及营销等方面要求更高。

为方便管理,唯美度将全国划成不同的区 域,缩短管理半径。据周家鸣透露,扬子资本投入的资金很大一部分用于划区域管理上;据了解,划区管理也是自然美和克丽缇娜都在使用的方法。

“加 盟店管理都这么不容易,更何况直营。”周家鸣说。

美容连锁行业大大小小的企业众多,但截至目前,公开获得VC投资的案例只有两家:普凯投资 克丽缇娜以及扬子资本入股唯美度。而上市公司也屈指可数,有案可查的是自然美和现代美容两家。

在姚继平看来,资本在这个行业鲜有动作主要是 因为“成规模的企业太少”。

而加盟则减少了自己另立门户创业的风险。相关调研显示,新建企业成功率一般仅为20%,而特许加盟方式新建的企 业成功率在95%以上,因为特许加盟的背后有品牌作支撑。

曾新生认为这是一种“双赢”,“只要加盟店赢,我们一定赢”。

查看 自然美的财报,几乎历年的毛利率都在80%上下。一位曾在多家跨国公司做高管的人士用“流口水”来表达对此的艳羡。

姚继平却觉得这是行业的 正常水平,“只有维持这个水平才能生存和盈利”,因为他们要承担高额的营销、店铺租金及管理费用等。但也有观点认为,这跟美容连锁店加盟的商业模式也不无 关系。

品牌厂商主要以向加盟店销售产品获利,而终端加盟店的主要收入则由产品价差+服务费两部分构成。

对于走加盟路线的品牌 厂商而言,除了整体品牌营销,对加盟店人员的培训和管理支持,品牌厂商不需要承担其它成本,甚至有人认为,“这几乎是零成本或低成本地获得了一个销售平 台”。

姚继平告诉记者,加盟模式下,品牌商将产品打包卖给加盟商就意味着有了销售,而直营店做的是更分散的零售。

这种模式 下,对于品牌厂商而言,加盟商越多,意味着销量越大,也意味着利润越多。事实上,很多品牌厂商在加盟条款里就规定,加盟商要支付一定额度的首次订货款,这 等于是,只要有人加盟,就已经实现了产品销售。



美容 連鎖 為何 多用 加盟 方式
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教育伪模式简单连锁必败


http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201006/t3038381.htm


 教育培训市场是一个诱人的大蛋糕。德勤发布的《教育培训行业报告》显示,中国的教育培训市场2009年市场总值约为6800亿元,预计2012年 将达到9600亿元,年均复合增长率12%,其中公办教育年均复合增长率9%,民办教育则为16%。
巨大的市场空间吸引了众多创业者扎堆教育 培训,目前全国有近5万家教育培训机构。而经过一轮跑马圈地,一些初具规模或拥有某项核心竞争力的企业获得了风险投资的青睐,近三年约12家行业领先企业 共获得6亿美元的投资。然而,一些教育企业和投资者视“开店”为“连锁”,视“加盟”为“核心模式”,投资的浮躁,让虚胖的教育投机者有机可乘。
通过对教育培训各类模式的研究和分析,我们发现,教育培训企业的规模化发展有其内在的商业逻辑。新东方的实践证明,打造服务链、建设师资团队、产品标准 化下连锁扩张,是教育培训企业商业模式的基本范式。与此相左者,皆为伪模式。


  2006年9月上市的新东方教育科技集团(简称新东方),是中国民办教育的一面旗帜,更是外语培训的代名词。据不完全统计,在海外各大名校就读 的中国留学生中,有70%曾就读于此,被誉为“出国梦的制造者”,“将中国人望而生畏的托福、GRE考试变成了福特式生产线”。截至2009年底,新东方 累计培训学员超过850万人次。
新东方的成功,有其特定的历史背景。上世纪90年代初,出国热在中国大地骤然兴起。新东方准确定位于为出国留 学群体提供英语培训服务,在分享行业机遇中快速做大,成为中国最大的私立教育服务提供商。不过,外语培训市场进入门槛较低,是淘汰率较高的行业之一。以北 京市场为例,每年都会淘汰200-300家英语培训机构,与新东方同一时期的培训机构,绝大多数早已遁迹江湖。
那么,新东方模式的成功有何内 在逻辑?研究显示,延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营是其在浑沌市场中脱颖而出的关键,而这也构成了国内教育培训企业有效商业模式的基本范式。

  三大要素,新东方树立教育模式基本范式
要素一:延伸业务链,提供一站 式服务
  新东方善于从学员的需求出发,不断延伸业务范畴。新东方的早期学员,选择新东方的目的非常明确,为了顺利出国留学, 而到新东方来“过一水”,以掌握托福、GRE的应试技巧。但是,这些技巧新东方能传授,其他学校也能。新东方创办之前,北京已经有三四家同类学校,而上海 前进学校更是成名于20世纪80年代。新东方之所以后来居上,在于其率先延伸了外语培训业务链,为学员提供一站式服务。
首先,业务链纵向突 破,开辟出国咨询业务。在提供考试服务基础上,新东方创办不久就开辟了出国咨询业务,由现任副校长徐小平负责,学员可以就近咨询,获得包括各国对待留学生 的区别、基本申请步骤、各大学颁发奖学金的流程和决策等必要知识。在当时出国流程并不为大众所熟悉的背景下,新东方以咨询业务招揽了大批生源。随着办学规 模的扩大,新东方又抓住海外学校扩大国际生源的契机,与海外学校合作,将业务延伸至留学服务领域,包括学校选择、奖学金申请等。
其次,业务链 横向发展,丰富外语培训品种。针对当前全民学外语热潮,新东方在托福、GRE、雅思等考试培训基础上,推出大学考级、考研英语、新概念英语、精英英语等培 训项目,丰富外语培训内容。近年来,新东方还突破外语培训界限,在非语言培训领域四处出击:推出子品牌“北斗星”进军职业认证培训市场;拆分出“东方标 准”从事IT业培训;推出学前教育品牌“满天星”,成立幼儿园;收购北京铭师堂和长春市同文高考培训学校,布局高考培训市场。
目前,新东方已 形成以外语培训为核心,分别拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多 个发展平台,大大丰富了新东方的品牌内涵。
对比李阳疯狂英语,新东方打造业务链的商业逻辑更为清晰。10多年前,李阳疯狂英语风靡一时,提 出“让3亿中国人说一口流利英语”的口号,发展势头一度盖过新东方。但时至今日,李阳疯狂英语仍在口语培训市场上“疯狂”,规模上难有突破,而新东方则实 现了上市融资的跨越,成为外语培训的第一品牌。对此,新东方创立人、董事长俞敏洪曾坦言,李阳的演讲煽动能力很强,但缺乏产业化思路。
延伸业 务链,新东方的品牌价值得到充分释放,不仅拓宽了营收渠道,也提升了整体抗风险能力。年报显示,2006-2009财年,新东方营业收入由9250万美元 上升至29257万美元,增幅216%,经营利润由823万美元提升至6092万美元,增幅640%(表1)。



  要素二:建设师资团队
  《民办教育促进法》出台后,中国教育培训市场迅速升温,培训机构数量也快 速增加,但培训机构的规模却普遍较小,且多为区域性机构。这是培训机构的特性使然。相比一般产品,教育服务的标准化难度更高,一家培训机构成名,往往是个 别讲师的功劳,如陈安之、李阳、余世维等,以致每个讲师都可以开一个公司,但每个公司都做得不大。然而,新东方却从教师遴选和薪酬两个角度入手,汇聚一大 批名师,打造高素质的师资团队,为企业做大奠定了根基。
为建设高素质的师资团队,新东方制定了一整套遴选机制。除了较高的专业要求外,新东方 还别出心裁实行“试听制”和“打分制”。到新东方应聘的教师,前后要经过8轮面试,不仅要获得招聘人员的认可,还要通过“试讲”由学员打分,不及格者,只 能出局。由此,在教师遴选上,已经形成一条不成文的要求,即任课教师上课时必须旁征博引,善于“抖包袱”,调动课堂气氛,不然很难通过学生这一关。正是这 一要求,使得新东方在实践中形成了独特的教学风格—在一片欢笑声中灌输大量知识。
尊重教师、提高待遇,是新东方汇聚大批优秀教师的基础。在新 东方,教师是至关重要的核心资源。俞敏洪认为,只有教师富了,他们才能安心教书,传授知识,学生才能更多受益。因此,新东方教师的高收入,深受同行乐道。 在新东方,主力教师年薪百万并不新鲜。同时,新东方还在股权上有所安排。资料显示,除核心团队拥有股权外(俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一 4%、钱永强2.5%),还有400多名员工持有公司股份。
正因如此,新东方汇聚了如徐小平、王强、包凡一、宋昊、钱永强、江博等大批名师, 他们中的每一个人,单拉出来都是一块响当当的品牌。比如,新东方前名师胡敏、罗永浩离职后,先后创办了新航道学校、老罗外语培训,其中新航道已获得IDG 和美国最大教育上市公司开普兰联合注资,老罗外语培训也正处于融资洽谈阶段。
名师效应显而易见。一是名师汇聚,各显神通,为新东方带来了多元化的 教学风格,提升了教学质量。目前,新东方形成了激励派、学院派和激情新概念英语三个流派。同时,受尊重和高收入激发了教师的主观能动性,他们做了大量工作 来研究试题,使之规范化,大大提升了考试通过率。二是名师效应使得新东方在学员树立了良好的口碑,大幅降低了营销宣传费用。根据新东方内部的调查,学员中 80%是通过口碑传播而选择新东方的。


  要素三:标准化下连锁经营
  在教育产业化思维下,连锁经营成为新东方做大规模的路径。而连锁经营 的成功扩张,却得益于新东方在教材和服务上的标准化。由于教育提供的服务是无形产品,其中有很多不可控的因素,如果不能使之标准化,并且有效地快速复制, 那么连锁经营必将陷入困境。在教育培训领域,标准化主要体现在内容标准化和商业模式标准化两个方面。
内容标准化相当简单。培训内容上,新东方 除早期推出的托福、GRE等业务外,又先后向考研英语、四六级、职业认证、IT认证等产品拓展,表面上看相关性不大,但这些培训项目都有一个共性:都可以 通过考试结果来验证培训效果。一切以通过考试为目标,使得培训具备标准化的基础。
为此,新东方推出标准教材和教案。其中首推俞敏洪编写的 《GRE词汇精选》,该书被出国人士称为“红宝书”。同时,新东方还陆续编写出版了《新托福考试综合教程》、《新托福考试官方指南》等教材。另外,新东方 还撰写了《新概念英语标准教案》、《雅思写作标准教案》、《考研模板标准教案》等教案。标准化的教材和教案,不仅提升了新东方的教学水平,而且拓宽了营业 收入,也为新教师的快速成长提供了有利的条件。
另外,针对不同老师不同教育风格的客观现实,新东方强调教学技能的标准化。为此,新东方从剑桥 ESOL考试中心引进六级师资培训体系,只有通过第一、二级培训的教师,才能成为符合新东方标准的教师,从而传达出相似的新东方味道。
商业模 式的标准化更为重要。连锁经营的理想状态是能够将成功模式不断复制。为此,新东方将运营标准化作为切入点,把集团总部建成一个统一的统筹管理中心,把下属 的分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校。
为了复制总部商业模式的精髓,新东方在总部与分校之 间打造了一套IT系统。在该系统下,总部能将管理延伸到分校的每一位老师、每一间教室、每一堂课,而分校又能够分享总部的后台支持,这让新东方的业务复制 变得高效而有序。
在标准化支持下,新东方的连锁经营稳步推进。自2000年在广州和上海开设分校始,新东方已在全国40个城市拥有42所分 校、400多个学习中心和6家子公司。不过,与多数教育企业连锁经营采取“直营+加盟”形式不同,新东方旗下分校均为直营店。在俞敏洪看来,直营连锁虽然 对扩张速度有所抑制,但更容易控制风险,更容易实现规模扩张与师资力量之间的匹配,同时,教学质量可以得到有效控制。
基于以上三大要素,新东 方在教育培训市场上以每年超过30%的速度稳健成长,而通过对目前教育培训企业的研究和分析,我们认为,延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营,是 教育企业商业模式的基本范式。

  教育伪模式:非标准化的简单连锁
  垂涎于教育培训市 场的巨大蛋糕,教育培训企业成为时下最热门的投资标的,但是,形形色色的教育培训机构,哪些值得投资,哪些将是投资者的梦魇?在当前八成教育机构有融资意 向的背景下,这一命题极为迫切。
有意思的是,4年前新东方的上市,激发了掘金教育产业的热潮,4年后,宋山木的性侵事件,让教育培训再成焦 点。新东方与山木培训本无关联,但同样是老牌的培训机构,山木培训无论从品牌还是业务规模上,均与新东方不可同日而语,为何?对比新东方的商业模式,非标 准化下简单连锁经营是山木培训的致命短板,这也是当前教育培训市场里最具隐蔽性的伪模式。
值得警惕的是,山木培训的伪模式并非个例,不少以投 机为目的的教育机构已经粉墨登场,他们的目标在于圈钱、上市、套现,最终损害的是投资者的利益。因此,研判教育模式的真伪,至关重要。
伪模式 特征一:非标准化、不易复制。直接后果是规模难以做大或缺乏成长性。与新东方围绕外语培训而开设课程不同,有近20年办学经验的山木培训,其课程主要集中 于英语、日语、粤语、韩语、电脑、会计六大门类。以英语培训为例,开设有国际音标、语法、口语、英语基础综合、英语速成、初级英语、中级英语等不同科目。 从产品设计上看,山木培训的业务处于教育培训的最底端,进入门槛低,难以形成核心竞争力。
同时,难以形成标准化的商业模式。从培训内容上划 分,山木培训属于职业培训,缺乏相关认证,没有明确的目标,难以做到标准化。据学员反映,其培训质量在不同的分校、不同的教师之间存在较大的差异。山木培 训的起源,与深圳乃至广东特定的环境相关。改革开放以来,珠三角地区涌入大批前来淘金的产业工人,由于教育层次较低,这些产业工人迫切需要一些基础技能培 训,如语言、电脑和会计等。应这一需求,山木培训业务得以快速做大。但是,这种业务模式,在特定时期、特定区域内有其生命力,但随着基础教育的普及,单纯 的语言、电脑技能培训已经难以适应社会需求,而且这种模式在绝大多数劳动力输出区域,显然障碍重重。
山木培训并非个例。目前,上海、北京、广 州、深圳等一线城市,类山木培训的教育机构比比皆是,它们不仅发展背景相似,而且培训内容几无差异。尽管它们中的一些跻身当地“十大培训机构”之列,但它 们通常都未能将相关培训产品及服务标准化,这一致命缺陷终将致其步入衰败。事实上,一度以“教练技术”培训出名的汇才,更是非标准化而失败的典范,汇才不 仅教学内容难以标准化—以激扬禀赋为培训目标,商业模式更难标准化—依靠口口相传、人拉人的方式发展“社会精英”作为学员,最终倒闭收场。
伪 模式特征二:简单连锁。目前,商业领域中成熟的“直营+加盟”模式被引入了教育培训领域,且成为连锁经营的主流模式(表2)。具体操作上,培训机构在省会 城市建立直营店,将二三线城市的市场留给加盟商。该模式的优点在于,省会城市的直营店可以深入地了解当地的市场,并提供一个样板给加盟商。同时,缩短了管 理半径,能够更好地为加盟商提供服务,使之更符合总部规范。另外,“直营+加盟”模式在做大业务规模上更快一步。



不过,在教育领域照搬“直营+加盟”模式存在弊端。与其他行业加盟模式既输入品牌又输出产 品不同,教育领域的加盟制通常是品牌加盟,不输出教师、不参与招生,也不参与收入分配,而仅仅是每年收取一定的品牌授权费。如从事外语培训的昂立,旗下连 锁店全部为加盟店,平均每家每年收取35万元品牌授权费。加盟制虽然可以最大能量地发挥品牌溢价,但给标准化管理带来难度,任何一家加盟店出现负面事件, 都将诋毁企业整体形象。而且,“直营+加盟”模式下,教育企业成长性指标也表现欠佳。数据显示,2009年教育培训行业营业额增幅低于门店增幅,前者为 26.84%,后者为43.95%(图1)。




更为重要的是,“直营+加盟”模式下,要保持教育培训机构品牌和服务品质的一致性,标准化 更是关键,这直接关乎连锁经营的质量和效果。北大青鸟是标准化下加盟制的受益者。作为首个将特许经营模式引入教育培训领域的机构,北大青鸟首先对培训教材 和内容进行了标准化,撰写出教育培训行业第一套标准化手册—《北大青鸟IT教育标准化手册》。该手册每年更新修订,公开出版发行。以2008年版为例,内 容涉及107个工作岗位,共有2714个业务事件,394个工作流程,1400余项质量标准,总计500余万字。标准化课件内容奠定了北大青鸟“直营+加 盟”模式的基础,2009年北大青鸟营业收入24.88 亿元,市场占有率约40%,直营店与加盟店比例约1:9。
相反,缺乏标准化的连锁经 营,只能是企业的虚胖。据山木网站披露,目前山木培训已在全国27个大中城市拥有近300家分校,并以每年5个省会级城市的速度扩张,同时,在伦敦、东京 等地建有海外分校,实现了办学国际化。而实际上,由于缺乏标准化,山木的许多分校,尤其是海外分校处于有名无实状态。
事实上,教育机构并非以 大为美,大而不实反倒是盈利的漏洞。即便标准化程度颇高的新东方,在异地扩张过程中,也存在部分分校侵蚀总部利润的现象。而当前企业简单连锁与投资界的浮 躁不无关系。华尔街流传这样一个笑话:当听到“中国”字眼时,所有基金经理都竖起了耳朵,当听到“连锁”、“渠道”、“加盟”等字眼时,已经有人按捺不 住,“给我一份商业计划书”。投资的浮躁,让虚胖的教育投机者有机可乘。
伪模式特征三:缺乏有效的教师培育机制,师资力量薄弱。教育是典型的 知识密集型产业,其发展的最大动力在于人才而非资本,师资是教育培训机构的核心资产。相比公办教育,民营教育培训企业对高素质师资团队的要求更为迫切。一 份调查结果显示,超过七成受访者认为“师资力量”是选择培训机构的首要条件。
对于教育培训企业而言,一名合格的教师不仅需要具备深厚的理论功 底和行之有效的教学方法,还需善于与学生交流,以及讲课时要有人格魅力。因此,打造一支高素质的教师团队,事实上并非易事,不仅要在遴选机制、用人机制、 培训机制等多方面努力,而且需要长时间的沉淀形成尊师重教的办学理念。
新东方通过严格的遴选制度和高待遇,打造名师团队、提升品牌形象,奠定 了可持续扩张的基础。相形之下,一些培训机构不注重师资力量建设,将工作重点放在扩大招生规模上。实际证明,忽视师资建设的培训机构,就只能依靠占山头的 方式在浑沌未开的市场中以低价方式粗放经营,最终必然面临难以为继的局面。
从媒体报道上看,山木培训既缺乏行之有效的师资遴选、培育机制,又 忽视教师激励机制,其教师主要来源于刚毕业、涉世未深的年轻女性,月薪2000-3000元(课时费5元),此举虽然降低了人力成本,但却无异于饮鸩止 渴。另外,在竞争策略上,低价被山木培训自诩为得意之作。不过,缺乏名师、低价策略并未为山木培训带来核心竞争力,相反,在学员中山木培训口碑颇差。
另外,对比新东方和李阳疯狂英语,培训机构的师资建设还应体现在打造教师团队上。李阳疯狂英语的最大教训在于,过分注重创始人李阳的宣传而忽视团队建 设,以致除了李阳本人,再难有让市场耳熟能详的人物。尽管李阳的个人魅力十足,在学员中的号召力颇高,但缺乏团队支持,依靠单枪匹马的李阳,始终难以将规 模做大做实。

教育 模式 簡單 連鎖 必敗
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汉庭连锁酒店创始人季琦:中国经济的两难

http://www.cb.com.cn/1634427/20100819/144340.html

第一次看到政府提经济“两难”是在今年两会的政府报告中。6月份,总理再提这个词,终于引起媒体热议,我也按捺不住,在这里凑两句。

   “两难”的产生,主要是因为在处理保增长、调结构和管理通胀预期三者关系方面存在诸多困难,具体表现在:保增长与调结构;稳定通胀预期与物价上涨压力; 控房价与保支柱;加息与鼓励投资;提高居民收入与增加国家、企业收入;人民币升值与稳定出口等六大方面存在政策抉择上的“两难”。

  其实这些“两难”在我看来并不是很难,比如说:保增长还是调结构?必然是调结构。因为只有结构的调整,才有下一个30年的稳定增长。保增长是“近忧”,调结构是“远虑”。

  控房价还是保支柱?必然是控房价。因为房价是民生,是稳定,是政治。控房价在技术和决策层面都不是问题。实际上,房价管控的难度在于地方政府、银行等利益集团的不情愿、不配合。

  提高居民收入还是增加企业、国家收入?当然是优先提高居民收入,适当提高企业收入,而国家收入不是太少,而是已经太多,决不能够通过各种各样的方法、手段再提高!

   稳定通胀预期还是控制物价上涨?当然是稳定通胀预期。通胀是伴随经济高速增长而存在的现象,实际上最大的得益者是国家,吃亏的是现金持有者,包括广大银 行储户。持续的通胀政策,除了推高各类资产的价格,股市也长期高温不退,还进一步削弱了政府的公信力。物价的上涨是由通胀政策引起的。是果,不是因。

  加息还是鼓励投资?当然是鼓励投资,尤其是民间投资,这样中国的经济才能保持活力,才能高效、持续地增长,才能有效地调结构。

  人民币升值还是稳定出口?当然是要按照市场规律进行,升值人民币是必然,淘汰部分出口产能也是必需的。否则如何调结构?

  我们始终强调要“软着落”,我就始终想不通为什么?谁都想“软着陆”,但是世上有免费的午餐吗?有十全十美的事情吗?打麻将还特别忌讳胡到“字碰”或者摸到八个花呢!在某些领域、某些部位的“硬着陆”,实际上是对整体的保护,是成长必须付出的代价。

   其实这样的“两难”是所有决策者都会面临的问题,事物总是有两个方面,有好的一面,也有坏的一面。“塞翁失马焉知非福”讲的就是这个道理,就跟力学上作 用力和反作用力一样,这是宇宙的基本规则之一。为什么政府和总理要拿出来跟大家说呢?我想:一是政府决策透明化、公开化的表现,体现这一届政府亲民、爱民 的一贯风格;同时也是各个利益集团相互博弈的外在表现,政府作为“老娘舅”看来也是左右为难。

  建国六十多年来,从一开始的强人(毛泽 东、邓小平等)治国,到这几届的精英(江泽民、胡锦涛都毕业名校)治国,领导人依赖于个人魅力的成分在减少,决策方式也更倾向于集体决策。如果说朱镕基时 代还带有浓重的个人风格,到了温家宝这一届政府更多的是平衡和调和。这对于经历了长时间高速发展后的中国局势也是比较合适的。

  高速发展 的结果,必然是将许多原先不显著的矛盾变得显著,原先不起眼的差距变得明显,原先的微小不平衡容易形成动荡。各种矛盾和力量的碰撞和博弈是在所难免的。而 中国各阶层发表自己声音的渠道并不均衡,往往总是强势力量发出的声音越是响亮(想起了中学英语课本里学过的“金喇叭”),经过一段时间的调整和沟通,再进 入下一阶段的发展,对于中国社会的长治久安相当有必要。

  从这种经济领域的“两难”问题里,也可以进一步看出,各个利益集团在决策机制里都应该有自己的代理人,都可以发出自己的声音,否则只会使矛盾激化,“两难”越来越多,甚至(困)“难”变成(灾)“难”。

      (文章转自作者博客)

漢庭 連鎖 酒店 創始人 創始 季琦 中國 經濟 兩難
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名表连锁:渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

  在名表定价权归于供应商的情况下,渠道商的盈利模式主要体现为“渠道+自有品牌”。以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,进 而提升渠道价值,一方面可以增加单店零售销售收入,在终端零售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住 供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代理权。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

  抓紧供应商,搭载自有品牌
  与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式(详见本刊2005年9月号)不同,作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定,渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比,名表的销售具有高毛利率但销量小的特点,反映在营运资金周转上,主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货,现金占用较多,且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时,名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征,他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感,更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此,名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商,同时发展自有品牌。作 为名表渠道商,核心业务是以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,提升渠道价值。渠道价值的提升,一方面可以增加单店销售收入,在终端零 售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代 理权。最终,以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前,中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家,分别是新宇亨得利(03389.HK)、飞亚达(000026)和香港 的宜进利(00304.HK)。其中,新宇亨得利从名表连锁起家,发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌,但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反,其从“飞亚达”手表生产制造起家,在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后,开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同,但最终都形成了“渠道+自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比,宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业,其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商,通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底,新 宇亨得利门店数量达92家,年销售额240469.9万元;宜进利在内地的门店数达65家,年销售额149706.3万元;飞亚达门店数量55家,年销售 额31093.88万元(图1)。

  占据更多渠道 : 名表连锁的基础
  通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式,提升渠道价值,进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种,分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面,还有就是名表连锁。目前,大部分瑞士名表还没有自己的自营店,都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式,包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心,以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等,纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外,与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式,如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为,名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好(表 1)。

  统一品牌形象、布局零售终端
  名表供应商在选择渠道 商时,终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路,很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上,目前分别拥有门店92家和55家,从近两年开店速度看,也呈加速趋势(图3)。宜进利 2006年才进入内地市场,但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。


为了形成统一的渠道品牌形象,各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌,如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号;宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次,分别以时间区 (Timezone)、名表新天地(Trendy Trendie)和所罗门(Solomon)建立名表连锁品牌;新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成,自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别,其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例,其在选择合作方或代理商时,主要考虑的因素就是企业综合实力,即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示,新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中,有19个国际著名品牌,17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个,飞亚达代理的国际品牌有 30多个,其中9个是世界十大名表品牌,1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示,随着平均单店年销售收入的增长,毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%,对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度,在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格,其零售业务的毛利率一直保持在30%以上(图4、图5)。


这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称,零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长;新宇亨得利2006年报显示,其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%,原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下,加快开店速度,同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计,飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家,一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示,计划在下一年度(至2008年3月31日)将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家,“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示,其股份发售所得款项中的70%,约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年,新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示,新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团,迈出向海外扩张的步伐。同时,新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外,在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下,渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟,联盟网络内门店超过百家,占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源,统一向供应商订货,享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本,更有效分享业内信息和资源。

  获取代理权甚至独家代理权
  目前,名表供应商基本能决定零售终端的价格,渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下,渠道商要凭借强大的零售网络,吸引供应商与之合作,并保持与供应商良好的关系,牢牢抓住供应商,获取代理权甚至独家代理权, 进而提高议价能力,同时铺建批发网络,获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务,同时批发业务比较完善的新宇亨得利,截至2006年底 在全国40个城市,拥有300多批发客户,其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系,合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底,新宇亨得利独家代理17个名表品牌,包括:爱彼(Audemars Piguet)、积家(Jaeger-LeCoultre)、宝齐莱(Carl F. Bucherer)、豪雅(TAG Heuer)、真力时(Zenith)、名士(Baume & Mercier)、艾美(Maurice Lacroix)、CK、克丽丝汀·迪奥(Christian Dior)、芬迪(Fendi)、伊度(EDOX)、卡纷(Carven)、司马/西马(Cyma)、歌贝纳(Claude Bernard)、登喜路(Dunhill)、汉密尔顿(Hamilton)、雪铁那(Certina)。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团,通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示,Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商,可以直接从供货商处以较低价格采购,而无需从其他批发商处以较高价格采购,赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易,新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金,并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%,核算出总交易代价为4460万元。也就是说,新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元,较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本,新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底,Swatch集团成立控股公司瑞韵达(Swatch集团持有其90%股份),接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份,并且与瑞韵达签署授权书,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表,新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后,再加上差价向其他联盟内成员出售手表,新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出,Swatch集团要分享代理批发商的高额利润,同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

  创自有品牌进一步提高毛利
  自有品牌边际利润高,产品定价和存货管理方面也更具弹性,同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时,利用自有渠道优势推广和销售,强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家,后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势,在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售,也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值,其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征,向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出(表2),自有品牌毛利率远远高于名表销售。

名表 連鎖 渠道 為王 兼顧 自有 品牌
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国内最大有机连锁超市乐活城陷加盟纠纷

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101012/2025878.shtml


每经记者 李泽民 发自北京
从2004年的25亿元,发展至如今的500多亿元,国内有机农产品产值一路高歌猛进,历来觊觎这块蛋糕的商家,穷尽各种路数,以期分羹有机产品市场。
作为目前国内最大的有机连锁超市,北京乐活城超市有限公司(以下简称乐活城)近来却麻烦缠身。从最初吸引商家信心满满地加盟,到眼下众多加盟商将其视为“公敌”,只经过了半年多的时间,乐活城的“有机”生意,颇为不顺。
乐活城总经理余崇正在接受《每日经济新闻》记者采访时表示,无论是产品质量,还是经营渠道等等,乐活城都没有问题。然而,记者通过实地调查发现,这家打 着“乐活”旗号,经营着价格高昂的“有机食品”的公司,从产品规范到供货渠道等,均遭大考,而其加盟体系本身也存在没有特许经营备案等诸多问题。
加盟商生意门可罗雀
数根木条拼接形成的整体上面,镶嵌着三个绿色的字:乐活城。这是乐活城固有的门店设计。
范女士初见乐活城时,为整个店面的木质设计以及经营的有机食品所吸引。她说有机食品将是一个朝阳产业,于是在去年11月份,她共投资90万元,成为乐活城的加盟商。
可是加盟以来,范女士位于东直门外的店铺,生意冷清。她告诉《每日经济新闻》记者,现在每天的业绩只有数百元,由于每月房租3万余元,加上水电费用,亏损严重。每天的销售额需达到8000余元,才能和投入持平。
这是乐活城加盟店生存的一个缩影。自2006年乐活城在北京京顺路开首家店以来,短短4年时间,该公司在北京、深圳、广州、成都、天津等地攻城掠地,发 展加盟店铺20余家,其中在北京就拥有加盟店5家,另有直营店7家,6处商品专柜。这些店铺里面,主要经营有机杂粮、有机饮料、有机蔬菜等。乐活城对外 称,这其中的绝大多数产品出自公司自有的农庄,其产品均未使用农药,自生自长。
但这些门店却不同程度地遭受着门庭冷落的经营困局。乐活城翠微 店的负责人将两手指尖对在一起,对记者说,有时每天的销售业绩就是“零蛋”。在乐活城春秀店,记者停留了近1个小时,只走进来3位顾客,没有购买任何东西 就离开。生意较好的店铺主要是万柳店,但即便如此,该店加盟商称,每月还有亏损,略有盈余的月份不多。
乐活城在开店之初曾经自信地表示,“现在有机食品销售不存在所谓的竞争对手,乐活城的客单价都很高,达到150元,如果每个店每天有100多人,营业额每月在40万元左右。”
但这样的设想并未实现,包括新城国际店内的多家加盟店,几无盈利。探究出现这种局面的原因,加盟商不约而同地将主因指向乐活城的经营信誉缺失。
“有机”产品被指“师出无门”
郑女士今年成为乐活城加盟店的会员,她在使用了一段时间的乐活城有机产品后,感觉与普通的商品没有什么两样,于是不再去乐活城购物。
让她选择不去乐活城购物的另一原因是,发现乐活城里面的部分产品没有QS标识,有些也没有生产日期。她向《每日经济新闻》记者举例,她有次发现乐活城售 卖的山楂糖属于“三无产品”,当时就产生疑问。《每日经济新闻》记者就此向余崇正印证,他表示并不知情,需要查一下,但坚称自己的产品没有问题。
根据我国食品安全市场准入制度,所售食品必须要有食品生产许可证标志。可是记者在乐活城店内看到,没有QS标识、没有生产厂家、没有生产日期的所谓有机产品,较为普遍。
由北京某科技公司生产的黄花菜,出现在乐活城店内,用透明塑料简单包装的袋子上,无日期,也无QS标识;而乐活城出售的桂霸鸡,店员从冰柜里面拿出用银白色塑料包装的这件产品时,记者仔细查看了包装的正反两面以及封口处,均未发现生产日期、也没有QS标识等。
这只全称为 “中国桂霸养生香鸡”的产品,包装上显示来自广西绿色科技养殖有限公司。此前他们多次联系过生产厂家,可厂家却否认曾向北京市场供货。广西绿色科技公司董 事长林宗坚告诉《每日经济新闻》记者,从来没有向北京供货,自己的产品一般不在超市售卖,大都销往酒店。对于有同样名字的产品出现在乐活城,林感到奇怪, 称很可能是仿冒产品。
当记者就此向余崇正询问时,余对此却予以否认,并称没有听说过桂霸鸡在自己的店里销售。
记者掌握的一份 “乐活城三无产品明细”中,就有50余种产品没有QS标识,也没有生产日期。一位加盟商告诉记者,“这些产品中,速冻类的占了一大半。有些产品只有一个到期日,可是什么时候生产的,我们不知道。”
据了解,目前乐活城拥有4处以“之万”命名的农庄,分别在北京、浙江、惠州、平谷。以北京之万农庄为例,山林覆盖面积两万余亩,但是蔬菜大棚并不多。
知情者对《每日经济新闻》记者称,在去之万农庄考察时,发现该农庄基本上全是山,菜棚只有两个,很难保证消费者对于有机蔬菜的需要。
余崇正曾说,乐活城的主打产品中,其蔬菜100%来自农庄。而北京之万农庄仅有的两个菜棚,能否保证市场所需,这让加盟商生疑。
一位不愿具名的加盟商带着记者来到店里摆放蔬菜的货架旁边,拍着西瓜告诉记者,这都是从北京新发地批发过来的。这些平常在菜摊卖1块多钱的西瓜,放在这里,身价陡涨,每斤达到6元。
自产“有机食品”名不副实?
在店内,记者还注意到,由乐活城自产的有机手工无色肉包6个就能买到48元。据加盟商的介绍,这些产品都是乐活城自己生产,生产基地就在北京乐活城京顺路店后面。当时加盟商偶然发现这个基地之后,感觉非常纳闷:为什么产品基地会设在此处?
余崇正在接受 《每日经济新闻》记者采访时坦言,“对于乐活城店里的馒头、包子这些东西,说起来比较尴尬,这些都是自己生产出来的。之前对此讨论过,这些东西能不能包装上市,最后我们讨论的结果是可以在自己店内售卖。”
当记者问及这些产品是否属于有机时,余称自己回答不出来,他说如果没有标有机的那就不是。“这些东西确实蛮贵,我没记错的话,要三四十元,但是会员会对 我们产生信任感。”而此前,余崇正曾对外宣称,“乐活城的核心价值是诚信。我们绝对不把非有机产品当有机产品卖给消费者。”
多位加盟商则告诉记者另一个细节,在今年“3·15”期间,乐活城通知各加盟商,要求将平常售卖的包子、馒头这些产品全部下架,以防止检查。对此余崇正表示并不知情。
诸多部分没有QS标识的产品在店内售卖,让每个加盟商颇感忐忑,他们多次向乐活城总部写出申请,要求查看下料单,但是一直没有回应。
没有备案开展特许经营
除产品本身的问题外,乐活城与加盟商的关系交恶,还在于加盟商认为乐活城开展特许加盟业务有诸多不规范之处。
据了解,在去年11月份左右,数家乐活城加盟店开业。这些加盟商在加盟之前,乐活城没有提供任何可资证明自己经营状况的材料,只是给加盟商递来一个只有薄薄几页的乐活城宣传册。
在乐活城看来,这样的做法已经履行了企业的信息披露。而根据我国《商业特许经营管理条例》的规定,特许人应向被特许人提供特许人的注册资本额、经营范围以及从事特许经营活动的基本情况,另外还有专利、专有技术和经营模式的基本情况等等。
多位加盟商向记者表示,在加盟之前,乐活城均未提供这些内容。这也为此后各加盟商与乐活城之间难以理清的纠葛埋下了伏笔。
《商业特许经营管理条例》中亦规定,特许人应当自首次订立特许经营合同之日起15日内,依照该条例的规定向商务主管部门备案。跨省、自治区、直辖市范围从事特许经营活动的,应当向国务院商务主管部门备案。
可是记者通过商务部网站查询发现,乐活城并未进行备案。有律师向《每日经济新闻》记者表示,同样未能发现乐活城在商务部的备案信息。
由于经营状况不佳,多家加盟商要求与乐活城解约,退还押金等。余崇正说,今年五六月份的时候,双方有过沟通,但是加盟商的某些要求暂时未能达到,于是彼此诉诸法律渠道。
不仅如此,记者了解到乐活城的供货商从原先的四五百家锐减至现在的不足130家。加盟商告诉记者,由于乐活城一直不给供货商结款,有的长达半年时间不予结款,导致供货商纷纷停止供货。
北京明大天润商贸有限公司曾是乐活城的供应商,该公司负责人陈灿裕告诉记者,两个月前已经中止向乐活城供货,因为他们一直不付款。
由于供货商无法得到货款,致使加盟商店内几乎没有存货,有些供货商索性绕开乐活城,直接找到加盟店,要求与加盟商合作。但因供货商不断变换,进货周期不稳,一些门店的断货现象仍然严重。
部分加盟商在接受记者采访时认为,乐活城没有做好招加盟商的准备,公司本身的管理体系非常混乱。而余崇正却向记者表示,“加盟商在经营过程中没有真正谋得利益,提出了一些太过的要求,我们没有办法答应他们。”

國內 最大 有機 連鎖 超市 樂活 活城 城陷 加盟 糾紛
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亞洲最大化妝品連鎖店準備一展身手

2010-10-25  TWM




莎莎 迎陸客十年熬出頭陸客大舉來台商機,讓中資、港資對台再度萌動。

但早在十三年前,港商莎莎國際便看準台灣美妝市場潛力,搶先一大步登台,歷經多年努力,終於現在要收穫滿滿的陸客財。

撰文‧黃筱雯、羅秀文

位於台北市忠孝東路商圈,緊鄰SOGO忠孝館,少女色彩的粉紅招牌,販售美妝保養品的莎莎國際,正有一群年輕看似大學生的女生,圍聚在試妝區,討論現在最流行的眼影,東抹抹、西塗塗的,終於找到適合自己且今年冬季最流行的粉紫色眼影後,開心的結帳離開。

亞洲最大的化妝品連鎖店

這 個場景,每天都會在莎莎上演,開架式且種類齊全的香水美妝,讓每一位上門的顧客,都能找到自己滿意的產品;沒有店員壓力式的服務,消費者可以輕鬆地在此消 磨好幾個小時,到處看看、逛逛。而普遍低於市價的產品,讓這裡每天人潮聚集,除了是台灣女性購物天堂,還吸引大批陸客前來消費。

這是莎莎國際,一九七八年於香港成立,至今已三十二年,一九九七年在台灣設點,且開始往中國、新加坡、馬來西亞等地展店,同年並在香港上市。

莎 莎得以快速擴大版圖的關鍵,在於其廣大的市占率與銷售佳績,因此能夠大量進貨進而壓低成本,並提供品質不錯的產品。所以,知名保養品伊莉莎白雅頓 (Elizabeth Arden)遂將香港與澳門的獨家代理權委任給莎莎。現在莎莎國際在亞洲區共擁有一九○家銷售據點,是亞洲區最大化妝品連鎖店。

但在台拓展初期,由於市場定位不明確,營運表現不盡理想。進入台灣市場前六年,卻僅擁有三家門市。二○○四年,在重新調整品牌定位後,莎莎打出「平價奢華」的策略,讓消費者用開架式通路的價格,享受專櫃級的服務。

「快 速的擴點也是促進業績成長的關鍵!」莎莎國際台灣區總經理黃月寶說。她深知零售業必須貼近消費者需求,主張藉由強化服務來進一步提升品牌價值和競爭力。所 以莎莎門市的美容師要接受至少半年的基礎培訓,包括產品知識、色彩學、彩妝及銷售技巧等;也提供加值服務如免費彩妝、免費修眉、免費臉部保養等,提高消費 者對門市的黏著度。

台灣整體美彩妝、頭髮用品等市場規模約六五○至六八○億元,這是還未開放陸客自由行的數字;預計在正式開放後,在陸客驚人的消費力下,市場有超過千億元潛力,對莎莎來說,可以發揮空間還非常大。

看準這塊極具成長力的市場,莎莎透過增加門市據點,可以提升品牌認同度和服務深度,並配合人員培訓。由於策略調整得宜,莎莎的業績每年都維持兩位數字成長,店數也從原先三家成長至十六家。

成為陸客指名必買商店

攤開莎莎歷年來的財報,上市十三年來,每年營業額都有顯著提升,即使面對○八年的金融海嘯,股價下跌至四.一六元(新台幣,後同),總營業額仍有四.五%的成長,達到一五一億元;○九年營收更達一七二億元,預計今年可有二○%的成長,再創歷年新高。

莎莎營業額有八○%來自香港,二.四%來自中國大陸,台灣的營業額平均占總營業額比重近四%,初期雖每年成長,但成績並不特別亮眼。○四年定位重新調整後,從○三年的二.四億元,○四年的二.六億元,到去年六.三億元,營業金額年年攀高,今年更可望再創新高。

而這精采的業績,其中有一部分是來台陸客消費力的貢獻。據了解,女性陸客來台幾乎指名必逛莎莎。一位時常接觸中國來台女學生的人透露,每每帶著這些女生出門時,她們都會要求去逛莎莎,且每人手上早已列好長長一串清單,進到店內只須交由服務人員揀選,再到櫃台結帳即可。

「只是學生的她們都可以買到兩、三千元了,更別說一般女性都買到一萬多元!」消費力實在驚人,為何這些女孩對莎莎如此瘋狂?「因為便宜。」陸客瘋莎莎不是台灣獨有的現象,在莎莎的發源地香港,許多研究報告都對莎莎未來成長抱有高度期待,關鍵就在於中國內地遊客增加。

在中國大陸,莎莎是相當具有知名度的品牌,但由於中國對美妝品的高關稅,使得美妝品的售價比台北貴三成,就算是以便宜著稱的莎莎,也因為價格而受限。

相較之下,台灣莎莎的售價可說是極為「平易近人」,加上「莎莎」這塊招牌對陸客的影響力,台灣莎莎成為陸客女性指名「報到」的店家。

十三年前,莎莎信心滿滿的首度登台,卻在陌生的台灣市場慘遭滑鐵盧的起伏;六年之前找到自己的定位,開始在台生根發芽的莎莎,現在迎上這波陸客來台的「美容財」,又要大展身手了。

莎莎國際

成立時間:1978年

創辦人:郭羅桂珍、郭少明負責人:黃月寶(台灣區)資本額:500萬元(台灣區)

主要業務:化妝品零售

營業額(2009年):6.3億元(台灣)


亞洲 最大 化妝品 化妝 連鎖店 連鎖 準備 一展 身手
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外资杀入,家电连锁二次混战

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-30/yNMDAwMDIxMzYyNg.html

外资零售商布局中国市场,正带来国内家电业二次混战。

12月10日,全球第二大家电连锁零售商、日本山田电机首家中国专 营店在沈阳落户。此前的11月17号,全球第三大批发零售企业麦德龙与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”第一家中国门店在上海开业。加上此前全球最 大家电零售商百思买等外资家电连锁巨头参与,国内家电连锁业步入内外资争夺时代。

国内家电业一直是“美苏”割据的局面。2009年家用电器行业累计产值为7433亿元。其中,在家电流通领域,国美和苏宁共占据约20%的市场份额,尤其是在一线城市,该份额高达50%左右。

随着外资巨头涌入,中国家电连锁正面临新一轮的混战。

国内家电混战

家电连锁业经历了国美、苏宁、永乐、大中混战之后,最终确定了目前“美苏”争霸局面。

截至2010年6月底,国美集团的门店总数为1165家,苏宁拥有门店数为1075家,销售数据上,国美集团的销售数据为374亿元,竞争对手为360亿元。

过去数月,国美电器由于控制权之争,正使得国内家电格局发生微妙的变化。领跑国内家电业的国美扩张速度放缓,苏宁和国美之间差距不断缩小。

截至今年9月,苏宁已在大陆地区223个地级以上城市拥有连锁店1206家,连锁店面积达到474.38万平方米。在香港地区拥有连锁店22家,加上日本市场,苏宁共拥有连锁店1235家。

今 年11月份,苏宁董事会审议通过了《2010年股票期权激励计划》,向248名激励对象授予8469万份股票期权。近日,苏宁电器又高调宣布,近期将集中 开出150家新店,扩改店面180家。根据公司规划,到2015年苏宁将拥有2000家门店以及覆盖全国的50-60个物流基地。

而国美在此前公布的五年计划中表示,要在未来五年新开700家门店,在2014年底实现门店总数1400家,物流中心11个。目前国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家。

国美也在积极寻求新的增长点。北京鹏润投资有限公司董事长黄秀虹表示,未来国美将做成消费者综合购物的品牌,未来谈起国美,消费者想到的将是包括家电、3C、体育用品、网购等,涉及方方面面产品消费和购物方式。

外资大举杀入

外资最大家电零售商百思买于4年前就在上海开出第一家门店,但是,众多外资家电零售商还是姗姗来迟。

12月10日,日本山田电机首家中国专营店在沈阳落户,拉开了日本家电零售企业进军中国序幕。山田电机社长一宫忠男透露,明年6月山田电机将在中国天津开第二家专营店,未来3年在华门店数量将达到5家。

山田电机是日本最大的家电零售企业,也是世界第二大电器销售连锁店,目前在日本拥有1200家店面,饱和的国内市场迫使其寻求海外扩张,中国成为首选。

家电行业分析师刘步尘表示,此次山田电机来华开店,除了看重中国市场外,将实现其当地采购、当地销售的目的,可以大大节省成本,中国是制造业大国,市场上最先进的电子产品都可以在中国找到代工。

11 月17日,麦德龙与富士康合资的家电连锁品牌“万得城电器”第一家中国门店在上海开业。麦德龙集团是全球第三大批发零售企业,德国最大的零售批发超市集 团。遍布24个国家,拥有437家商场。今年5月20号,麦德龙集团首席执行官艾克哈德·柯德斯在上海宣布:计划于今年10月份在上海开出首家门 店,2012年在上海的门店数达到10家,力争在2015年在全国开辟100家万得城连锁店。

同时,富士康此次在与麦德龙联手开店的同时,也在不断鼓励其员工开设小型家电超市,其目标主要面向广大的农村市场,向农村寻求利润增长点。

割据之势

百思买、麦德龙等国外连锁巨头,在中国市场经营效果并不理想。以百思买为例,除了在2009年初,完成对国内排名第3的家电连锁企业五星电器独资,成为国内最大外商独资企业外,其自身发展异常缓慢。

对于国内市场格局,山田电机社长一宫忠男表示:“我们会依靠种类、服务等对消费者更有价值的差异化来克服这些问题。”事实上,山田电机选择竞争并不激烈的国内二线市场,目的就是为了曲线了解中国市场。

外资连锁在中国,不能复制其原有销售模式,更复制不了国美苏宁模式,只能探索第三条道路。

在 全球电器零售市场上,存在两种商业模式:一种以国美苏宁为代表,实质是商业地产,零售商将商业物业分割转租给不同的家电制造商,制造商派驻促销员在卖场进 行销售,卖场收取租金,并从制造商的销售额中提取一定的比例作为利润;另一种则是百思买模式,零售商拥有强大的销售规模,通过规模采购低价买入制造商产 品,然后在卖场内用自有员工加价销售,零售商赚取买卖差价,实质是经销商。

不过,进入中国的四年里,百思买中国只开出了7家自有门店,重金收购的五星电器也只开出了30多家新店,并仍局限在收购前该公司进入的7个省份;而同期,本土竞争对手国美电器新开门店近400家,苏宁电器门店增加约500家,并且形成了全国性的零售网络。

与 国内现有连锁管理模式不同的是,万得城在中国的每一家门店都将获得自主经营权,甚至在销售价格和供应商选择都有很大自主权利。万得城方面表示,每一家万得 城电器门店都是一个独立的公司,其店长最多可以拥有10%的股份,以保证员工利益与股东利益的一致,最大限度调动门店负责人的经营积极性。

此外,针对山田电机将依托日本先进高端的电子产品生产优势,会对国内连锁造成冲击这一说法,有家电业内分析师认为,先进的电子产品在中国都可以找到,既然能在国美苏宁买到,为何还要到山田电机专营店去买?之前百思买依托美国同样是电子产品前沿市场,但最终还是以失败收场。

虽然外资连锁杀入目前来看冲击有限,但也给国内家电连锁扩张模式敲响了警钟,之前单纯跑马圈地并不能给家电连锁业带来长足发展,必须加强门店管理水平以及服务质量。

国美电器副总裁、新闻发言人何阳青之前曾表示,2010年,国美电器要将以开店为主的增长模式向提升单店经营质量的增长模式转变。


外資 殺入 家電 連鎖 二次 混戰
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黄光裕新抉择:国美体育复制电器连锁

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-19/2OMDAwMDIxNzA2OQ.html

1月18日,国美控股投资集团总裁黄秀虹对外宣布,2009年成立的国美体育连锁品牌国美锐动正式更名为国美体育,未来5年,国美体育计划开设不同业态的上百家门店。

为了实现该目标,黄秀虹称,国美控股投资集团已经准备了数亿元资金,支持该零售板块的发展。国美体育目前在北京已经拥有了2家门店。

此前,黄秀虹称,“国美将成为消费者购物的综合零售品牌,国美体育是该计划中的重要一环。”知情人士称,一个月之前该发展计划,已经获得黄光裕首肯。

5年百家门店

在国美体育的股权结构中,担任国美控股投资集团总裁的黄秀虹持股80%,北京国美电器有限公司持股20%,注册资本为5000万元。

国美体育成立于2009年11月,前身是国美锐动。在北京共拥有两家门店,分别于2010年5月和10月开业,营业面积分别为5000平米和4000平米,两家门店的初期投资资金为1000万元。

国美体育总经理李岩表示,经营策略仍在摸索之中,目前主要依赖经销和代销两种方式与体育品牌商合作,透过买卖价差来盈利。他认为,店铺收支平衡的时间将不会超过两年。

李岩称,国美体育希望引进全品类、多品牌的产品,以体育运动专业主题系列进行陈列,通过大卖场降低租金、专业营销、优化供应链。

黄 秀虹称,长时间调研发现,中国体育产业是一个巨大的市场,是一座裸露的金矿。与市场总量日趋增长的情况相背,很多体育品牌因销售成本和商业租金的不断增 长,纷纷退出商场,中高端商场内的体育品牌越来越少,品牌商转而开设专卖店以寻求市场,而单一品牌的专卖店租金与人员成本相对过高,成本负荷只能直接转嫁 给消费者。

这种模式造成商品销售离散度加大,消费者比较与选择权降低,也间接提高了消费者的购买成本。“现在,一些品牌商把新品放到旗舰专卖店销售,把过季产品放到工厂店兜售,把过时产品放到折扣店抛售,这样看似增加了销售,清理了库存,但对产品品牌的伤害是巨大的。”黄秀虹称。

复制国美电器模式

黄秀虹表示,“国美体育将依托集团零售行业的成熟发展模式,构建全新体育零售模式,并迅速成长为一个与国美电器同具影响力的大型专业连锁企业。”

国 美体育现有180个合作伙伴,超过230个品牌,卖场分设12个大类,包括运动鞋、体育服装、休闲服装、户外服装、高尔夫区及马术、户外装备和健身器材 等。在业态拓展上,黄秀虹称,国美体育将形成集大型零售连锁门店、专业品类店、电子商务为一体的多渠道协同销售模式。国美体育的网上商城与目录直邮即将同 步运营。


光裕 抉擇 國美 體育 複制 電器 連鎖
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親和源「養老連鎖」的挑戰

http://www.21cbh.com/HTML/2011-2-28/zMMDAwMDIyMjczMw.html

2010年12月25日,奚志勇心情有些激動,午宴時,他特地多喝了幾杯。

這一天,從事養老服務投資與運營的專業公司親和源正式對外宣佈,獲得摯信資本(Trust Bridge Partners)1億元注資。

作為董事長的奚志勇,專門在自己的博客裡探討此事。他認為,與摯信資本合作,「意味著親和源的商業模式被市場認可」。

從2005年成立以來,「被認可」一直是親和源努力的方向。但這個過程,奚志勇及其團隊過得並不輕鬆。

年過半百的奚志勇,是地道的上海人,打過魚、當過司機、做過政府幹部,如今又在嘗試「不一樣的職業」:民營養老機構的老闆。

對於這個職位,你可能會覺得「彆扭」,在中國,「養老機構」常被打上「福利」的烙印,而「老闆」一般是要「賺錢」的。

奚志勇卻要創新,不僅做高端養老院,而且要打造出「既能賺錢又能做好事」的養老院。但5年做下來,他切身的體會是,「在中國創新特別難。」

招商官員下海

雖然頂著「董事長」的頭銜,奚志勇卻自視為親和源的「職業經理人」,他表示,自己在親和源的股份比例「很小」。

加入親和源之前,奚志勇在上海市康橋鎮做過幾年副鎮長,主管招商引資。2002年底,適逢換屆,根據新的人事安排,奚將被調至其它鎮任副鎮長。彼時,仕途正順風順水的他不願意離開康橋鎮。

最終,他決定放棄「鐵飯碗」。奚志勇說,這與溫州人不無關係。

在任期間,奚志勇的成績單上有著明顯的「溫州特色」:周成建的美特斯邦威、錢金波的紅蜻蜓、王均瑤的均瑤集團、周星增的建橋集團等,均被他引入了上海。

1998年,在被提拔為副鎮長之前,他已經在財政局以副科長的身份從事招商引資,正是由於業績出色,才在30多歲完成「兩級跳」。

為人活絡的奚志勇在招商引資上頗有自己的一套。比如,每年過年的時候,他都到溫州去拜年;不僅幫助落戶上海的溫州民企辦理稅務、工商等繁雜手續,還為他們解決後顧之憂,用奚志勇的話說,「誰家孩子要讀書,誰家人生病了,都會打電話給我」。

這些溫州的企業家自然也就成了奚志勇的朋友,甚至還有不少人想拉他下海,加盟他們的企業。

溫商建橋集團董事長周星增就是其中一位,其創辦的民辦高校上海建橋學院也是奚志勇引入上海的項目。但自2000年開學起,上海建橋學院總裁的位置一直空著,據說是周星增專門為奚志勇留的。

「我跟他們說不可能的,因為我在這裡(政府)做得很好,也很舒暢。」奚志勇說,自己當初也缺少下海的底氣。

2002年,一個偶然的機會,在均瑤集團創始人王均瑤的推薦下,奚志勇成為長江商學院EMBA學員。在那裡,他接觸到了「全中國好多頂級的老闆和眾多政府領導幹部」。

「我發現他們也並不比我聰明。」奚志勇玩笑稱。其實,這已經不是他第一次有這種感覺,在經常與溫州企業家打交道之後,他覺得「自己如果努力,應該也可以創創業的」。

成立一家民營養老院是「孝子」周星增多年的夢想,也是奚志勇的夢想。有一年,母親住院十幾次,但奚志勇卻因經常出差而難以照顧,「真的無能為力,我給錢,父母是感覺不到的」,他說。

2003年5月,奚志勇最終決定從政府辭職。幾個月後,他與周星增一起,註冊了新建橋集團,開始籌劃養老項目。

奚志勇下海的消息在溫商圈內傳播開來。「第一,我們相信你,第二,我們也應該幫助你」,溫州人紛紛要求投資入股。於是,親和源成立不久即增資擴股,註冊資金增至2個億。

但養老項目究竟該怎麼做,奚志勇起初並沒有一套很成熟的方案,只是計劃,新建橋先做房地產,賺了錢以後再做養老。所以,他們在海南、黃山、青島等地都有房地產項目。

奚志勇本以為,用2個億的現金撬動6個億的項目問題不大,但事實證明他太樂觀了,鑑於其「民辦非企業」的性質,土地無法抵押,銀行不能提供貸款。後來,他們賣掉了外地的房地產項目,才保證了親和源養老項目的資金供應。

2004年,國內開始土地調控,這使得拿地變得困難,更何況是公益用地。幾經周折後。新建橋集團最終將康橋鎮集體資產管理有限公司引入親和源,解決了土地問題。

備受爭議的新模式

參觀過親和源之後,摯信資本首席合夥人李曙君說,「我都希望自己的父母到這裡來,我覺得它的條件比我家裡的還好」。

從2006年成立起,摯信資本就開始關注國內的養老產業,也看了很多國內外的養老機構,但親和源讓李曙君感觸最深的是,「這裡老人的精神面貌以及老人之間的互動非常好」。

注重精神層面的「養老」,是奚志勇和他的團隊在考察過國內外眾多養老機構之後總結出來的。

比如在常熟的一家養老院,「造得很休閒、漂亮」,奚志勇曾去考察,並與那裡的老人攀談。老人告訴他:在這裡住得不錯,但說不上為啥,感覺就是不如住在家好。而這並非個案,奚志勇發現,國內「好多養老院硬件很好,但鮮有人願意去住」。

於 是,他們開始找原因,還聘請了上海一些養老產業的專家、學者作為顧問。後來,他們發現,「家」的樣子應該是,裡面必須有廚房;鑰匙必須掌握在自己手裡、要 有自由;要獨門獨戶、有隱私的空間。而傳統的養老機構恰恰是缺了這些元素:沒有廚房,鑰匙掌握在管理員手裡,老人是按床位分配的,幾個人共享一個房間,沒 有隱私。

「我們必須要做成一個完全屬於老人的家的概念。」奚志勇說。

將這樣的理念付諸實踐,親和源推出了會員制模式,並設計 了A卡和B卡兩種形式。如果一對達到法定退休年齡的老夫婦購買了A卡,他們不僅可以在親和源社區自由選擇大、中、小三種戶型中的一套房屋,還可以作為遺產 留給子女,因為A卡有效期與房屋土地的使用年限相同,且不記名,可繼承,可轉讓;B卡是記名卡,有效期至老人生命終結,但有一個15年的界限,如果只住了 5年,剩餘10年的費用將被退還給家屬,如果居住期在15年以上,超過的部分免費,另外,對應大、中、小三種戶型,B卡以三種價格出售。

目前,A卡已經漲到75萬/張;而對應三種不同戶型,目前一張B卡的價格分別達45萬、58萬和85萬。但要住進親和源養老社區,A卡會員還要按照房屋面積,每年繳納3-7萬不等的管理費,B卡會員則無論面積大小,每年統一繳納管理費2.3萬元。

在奚志勇看來,親和源比「家」更好的是,它還有一套服務體系,不僅為老人配備了生活秘書、健康秘書和快樂秘書,負責解決老人生活中的各種問題,還在社區內設有護理醫院、頤養院、健康會所、配餐中心、老年大學、圖書館、文體活動室、咖啡廳、門球場等配套設施。

但令奚志勇意外的是,模式一經推出,就猶如向平靜的湖面上丟入一顆炸彈,即刻引來一片爭議。上海某財經媒體「50萬養老貴不貴」?的報導更是推波助瀾。

其實,爭議的關鍵在於,消費者支付幾十萬購買了會員卡,只意味著擁有了房屋的使用權,而非產權,就像一份媒體在內參中擔憂的,「如果企業倒閉了怎麼辦?」

這些信息甚至引起上海市高層領導的高度關注。奚志勇說,最初有一段時間,「三天兩頭有人來調查」,但最終也並未發現問題。

「即使公司破產了,房子還在,使用權還是會員的。」奚志勇稱。親和源會員招募中心的人告訴記者,與會員的合同中有規定,如果企業因故破產,則按照國家相關的法律,由政府負責處理清算或者交給其它同類的公司繼續運營。

對於這種情況,大成律師事務所的邱建新律師表示,目前法律並無明確的條文規定,但按照學校、養老院等公益性機構的破產清算精神,清算後的剩餘財產只能用於社會公益事業。

有助於打消消費者顧慮的,還有親和源會員卡的增值屬性。以A卡為例,起初的價格是50萬元/張,而目前已經漲到75萬。

這顯然有房價上漲帶來的效應。因此,一些國際投行直接將親和源視為房地產公司。奚志勇不否認親和源模式的地產屬性,但他認為,親和源是地產+服務+生產的模式。

雖然最初的售價只有50萬,比周圍的房價低30%左右,但根據奚志勇的測算公式,這個價格已經可以收回房屋建設成本。

除了賺取成本與不斷上漲的會員價之間的差值,收取管理費,親和源研究中心秘書長王波稱,在醫療、健身、餐飲等方面,親和源提供硬件設施,並交第三方公司運營;未來,親和源還計劃推出老年旅遊等業務來增加營收。

李曙君認為,親和源模式的重點是服務,而不是地產。在比較了國內眾多的養老機構之後,摯信資本發現,親和源模式使得「整個經濟效益進入良性的循環,把我們想像中的事情都已經實現了。」所以,他們才願意投資1億元,「拋磚引玉」。

熬過2年「痛苦期」

2007年10月,親和源上海養老社區建成,但接下來的日子,卻讓奚志勇感覺「非常苦」。

這年春節,奚志勇的團隊與已入住的會員一起吃年夜飯,實際上,那時整個社區總共才有11戶人家。

接下來的2008年一整年,情況依然沒有得到改善。「只推出去幾十張卡,連100張都不到」。吃年夜飯的時候,儘管親和源還允許入住的老人帶家屬一起來,但「也就那麼點人」。

並非親和源捨不得在營銷上投入。除了消費者對其創新的模式有一個理解和接受的過程,奚志勇分析,更重要的一個原因是,缺乏政府的支持和引導。

直到2009年,親和源的銷售才迎來突破。這年5月,國務院批覆同意上海南匯和浦東兩區合併,這對地處南匯的親和源養老社區是利好消息。

另外,親和源也推出了具有產權的C卡,拿出一棟樓進行銷售。這張具有產權的C卡售價與周圍房產的價格持平,但高於A卡和B卡的價格。

「這樣大家就明白了,兩個東西是一樣的,一個賣100多萬,一個賣50萬,到底哪個合算」,奚志勇說這個方法也逐步打消了消費者對於產權的擔憂。

再加上已入住老人的口碑傳播,親和源的銷售逐漸走出窘境和迷茫。目前,親和源已經銷售了450多張卡,已有接近600人入住,而整個社區可接納的入住總量為1600位左右。

親和源模式也吸引了從全國各地來考察的人。奚志勇透露,截至目前,他們接待過的人數達2萬多。

所以,他們現在反而要控制速度,「因為住進來的人太多了,管理可能跟不上」。

全國市場的挑戰

未來5年,被奚志勇視為親和源尤為關鍵的5年。

他看到的是時代帶來的機會。1978年,中國開始實行計劃生育政策,中國的第一批獨生子女也在這年出生,如今他們已過而立之年,父母也到了65歲左右的年齡。

「再過5年,這批人就到了70歲,養老需求將凸顯出來,這是非常大的商機。」奚志勇認為。

所以,資本進入後,親和源計劃將開展全國連鎖經營。

其實,這個計劃在2010年已經開始啟動。但至目前,雖然遼寧等地的養老項目已經啟動,位於上海的養老社區還是親和源唯一成型的項目。

奚志勇坦承,在得到全國市場的認可前,還不能說上海親和源模式是一個完全成功的模式;未來5年,接受全國各地市場的檢驗將是親和源面臨的第一大挑戰。

2010年12月27日,親和源在北京釣魚台同萬科簽訂了戰略聯盟合作協議,成為萬科即將開發建設的「活躍長者住宅」的管理服務提供商。

「就目前的實力來說,我們肯定傾向於管理輸出。」奚志勇告訴記者。但直到目前,奚志勇稱,親和源的管理模式還沒有最終定型,ERP系統還在不斷調整。這套管理模式能否在上海「旗艦店」裡完成固化和標準化,「還有一個過程」。

挑戰還來自於第三方。

親和源試圖打造的是一個服務平台,在餐飲、健身等方面只提供硬件設施,具體運營和服務交給國際一流的第三方公司來做。

問題是,作為一家民營的初創公司,親和源如何才能整合好這些資源,並讓這個平台有效運轉?


親和 養老 連鎖 挑戰
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關於連鎖的幾點認識 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6755654701017dur.html

     曾經在04年研究過鐵龍物流,那時大概只有5元左右,現在復權差不多已經漲了10倍。曾經在05年研究過蘇寧電器,那時的蘇寧還只有30元,後來復權1000多元。

    蘇寧的成功在於張近東先生在正確的時間只埋頭做對一件事情,那就是在中國住房大躍進時代搞好關係做好電器連鎖銷售,不搞地產、製造、玩資本遊戲,因此,老大國美輸得很慘。鐵龍的成功在於壟斷,除了我,沒有人能進來。因此,這兩家10倍公司目前兩市很難找到。

    幾年來,看過大盤的起起落落,看過蘇寧、國美、武百昌盛如日中天,但也見證過大商、濟百、秋林逐漸日暮西山、闇然失色。

    在當前滬深二級市場中,連鎖企業眾多,主要有以下幾種形態及特點。

    一是電器連鎖類,典型如蘇寧、國美:05年蘇寧10送10時,中金大佬認為蘇寧、國美這種業態模式會崩潰,極力推薦大商。事實證明,即使國美老大進了監 獄,國美一樣可以在電器市場上呼風喚雨,更不用說蘇寧。我認為張近東董事長應該是本世紀最偉大的企業家之一,並不是因為他賺了很多錢,賺錢多的有的是,中 石油中石化之流不過是挾持政府賺納稅人的錢罷了,靠政府賺了大錢那是應該的,否則是瀆職。張董的偉大在於創造了一個全新的、龐大的商業連鎖帝國,提供了無 數個就業崗位,成為連鎖商業成功的典範。

    至於國美從輝煌無比走向慘烈無限,大家一定也會和我一樣感嘆不已,國美的失敗可以說是黃光裕家族在中國這種特殊的政治環境下的失敗,如果一切都是透明操作,國美電器一樣可以獲得成功,不至於下場如此悲慘。

    這個行業中還有一個小兄弟叫宏圖三胞。小兄弟08年登陸資本市場,被眾多基金熱捧,股價一口氣從10多元漲到30多元。但是,這個行業的硬傷也非常明顯。這是本人08年從北京出差回來寫的一段話,當初的的感覺如今仍然依舊。

   

宏圖的未來(五)---北京宏三的感覺

    

上週四去了趟北京,先瞻仰了清華大學校園,學生一批又一批談笑走過,其中不少是娃娃大學生,感覺不服不行,這些人當中,隨便拎出一個,說不定就是天才。正如風景兄一樣,能在如此險惡股市中獨善其身,對之真是說不出的仰慕。

    

當然,到中關村宏三是必須要去的。因為宏三網上已經有三篇北京宏三進駐中關村的宣傳報導。下了車,發現中關村的規模比想像中要大得多。什麼海龍電子 城、中關村e世界等IT大賣場人來人往,銷售人員甚至會站在門口帶領顧客到樓上樓下,一片繁忙的景象。環顧四周,發現了國美,沒有發現蘇寧、宏三,問了個 保安,不知道宏三在哪兒。後來終於在郵政大樓附近找到了宏三,店內顧客比較少,服務人員比較多,店內廣播介紹宏三的聲音清晰明了,同海龍內人聲嘈雜相比有 明顯差異。個人感覺如下:

    

一、 店面選址:宏三與其它相比有明顯弱處。宏三店面入口僅在郵政大樓大門旁邊的一個很小的側門,給人毫不起眼,商品均佈置在二、三樓,此處人流同中關村IT賣 場附近相比,相差極大。個人認為,宏三在寧波的選址也存在同樣的問題,放在國購的三樓,如果不做大量的廣告,很多顧客是不會知道的。沒有人流哪有生意可 做。其實,宏三這種做法在江蘇地區應該問題不大,因為大多IT消費者對宏三有較多的瞭解,但在一個宏三剛進入的區域,人氣是相當重要的。當然,這也許是宏 三為節省成本所致。但是遺憾的是,公司在廣告宣傳上,同其它家電大賣場相比有較大差距。

    

二、 生存活力:海龍、中關村e世界的存在個人認為是中國的悲哀。這裡面有上千家鋪面,所到之處,全是尼康、佳能還有各式各樣的手機,但是,水貨、行貨魚目混 雜,我可以毫不客氣的話:簡直是一堆垃圾,堂堂中華大國,公然在天子眼前厚顏無恥的賣世界IT名牌產品水貨、假貨,如果說,宏三因為這個原因而退出中關 村,退出中國的IT零售領域,我認為大家也不要生氣,想想在戰火紛飛的伊拉克,生命是如此脆弱,何況我們今日僅僅是損失幾塊大洋而已。但我想,中國總會在 世界批評中進步,所以,除非宏三採取合適戰略,否則在中關村的生存能力讓人擔憂。

    看到這裡,大家想必也猜到了我所說的硬傷在哪裡。「堂堂中華大國,公然在天子下面厚顏無恥的賣世界IT名牌產品水貨、假貨,如果說,宏三因為這個原因而退 出中關村,退出中國的IT零售領域,我認為大家也不要生氣,想想在戰火紛飛的伊拉克,生命是如此脆弱,何況我們今日僅僅是損失幾塊大洋呢。」在蘇寧和國美 日益強大的同時,小兄弟仍在風雨飄搖中緩行,陪伴他的還有成群結隊的殭屍。

    二是百貨連鎖類,典型的是大商股份、廣百、天虹商場,行業致命的弱點是開店成本較高,需要優越的地理位置、優秀的管理團隊,當地人優秀的口碑。但在中國, 找到一個優秀人才容易,要找到一個優秀的管理團隊談何容易,這也正是廣州友誼、杭州解百在擴張道路上猶豫不前的原因,因為一旦選錯位置或管理不善,必將導 致巨額虧損,典型的如ST秋林、ST成百、ST蘭百、ST濟百等等滿地都是,想當年都是地方名牌。曾被中金極力推薦的大商,作為中國最大的百貨連鎖,09 年居然報出巨虧,不能說是悲哀。

    三是超市連鎖類,這也是中國企業做得比較成功的一種商業連鎖,可惜在這個行業,國內企業意識明顯落後於外企,像沃爾瑪、歐尚、家樂富這種超大型超市在中國 賺錢賺得讓人眼紅。但是國內超市企業在發展初期明顯忽視了大型超市的潛力,因此起步較晚,競爭上明顯處於劣勢,倒是在一些中小超市在連鎖中殺出一條血路, 典型的像武漢中百、聯華快客、三江等,可惜由於中小超市銷售額、利潤有限,競爭已趨於白熱化等原因,行業想爆發增長已經不太可能。

    四是醫療連鎖類。比如愛爾眼科:其實我最不看好應該是他了。在一個沒有誠信的社會裡,誰願意將自己的眼睛交給一傢俬營醫療機構,技術保障、醫療事故處理、醫護人員管理都是大問題,萬一將眼睛整個一大一小、忽明忽暗,誰會幫我理論啊?所以,引用一名話就是「 近日,愛爾眼科暴露的一系列問題,令人觸目驚心:公司治理混亂,內控形同虛設,財務信息漏洞百出……」。這種公司,出醫療事故是遲早的事,居然在二級市場是還大炒特炒一番,只能說,中國股市真是一個偉大的市場,每天都會發生奇怪的事情。

    相比之下,杭州的通策醫療在生存環境上較愛爾眼科好多了,但看看通策醫療近幾年擴張的艱難,可想該行業並不是把錢砸進去就可以了。

    五是黃金珠寶類。典型的如潮宏碁、老鳳祥等,還有將來的明牌珠寶、頤和黃金。珠寶消費是繼住房、汽車之後的第三大消費熱點。隨著中國中產階層的崛起,行業 銷售規模增長將十分迅速。但是,行業最大的缺點在於:企業品牌建立差強人意。優點在於,行業成長空間大,目前集中度仍然較低。

    六是手機連鎖類,13億人,這是一個超級市場,而且新版手機永遠是眾人追逐的熱點。手機零售本來可以做成一個超級連鎖業態,但是該行業目前魚龍混雜,繁榮 卻不昌盛,在發展道路上碰到了不少問題。一是分銷代理,給行業發展造成較大的傷害,像愛施德、天音控股,大部分利潤還是分銷,做連鎖由於風險大,利潤增長 慢,開連鎖興趣大打折扣,二是水貨、山寨貨陰魂不散,滿大街都是,簡直可以用中國特色形容了。行業內有一家河北上市公司,恆信移動,既做增值服務又做手機 銷售,可惜規模有限,而且企業興趣也不在連鎖,募集資金也沒打算開連鎖店,因為那是苦差事。

    七是家紡連鎖類。典型如羅萊、富安娜、夢潔類。最理想的家紡業態應該是類似於家紡大超市。裡面有夢潔、有富安娜、也有蘿萊等等,有2000元以上的豪華七 件套,也應該有100-200百元的大眾棉被,當然,不能有黑心棉水貨冒牌貨雜貨等下三亂貨色。可惜到目前為止,除了農貿市場有這種業態外,還有的只是百 貨公司那點小攤位。各大家紡企業還各自為政,守護屬於自己品牌的那塊半畝三分地。只要棉價上漲,業績大多差強人意,根本沒有明白蘇寧為何從小苗長成大樹的 道理。

    如果哪一天,家紡連鎖店裡出現了羅來、富安娜、水星等等品牌,有價格上至幾千元的高檔貨,也有下至幾十元的促銷產品,那麼我敢肯定的說,中國第二個蘇寧出現了。

當然,像銀行就是典型的超級連鎖了。

    總結以上,一個值得投資的連鎖企業類上市公司需要具備什麼條件呢?

    一、  股本要小,小股本才有擴張潛力。蘇寧上市時總股本9316萬股,今天已經是699621萬股,股本擴張75倍。

    二、市盈率要合理,否則如果碰到大盤系統風險,也會照跌不誤,但在大盤迴升過程中,其回升也快。05年10月18日,蘇寧最低市盈曾跌至20倍左右。

    三、業績要持續增長,蘇寧上市頭幾年,基本都是100%的年增長率。

    四、面對市場要大,最好是國內消費市場。

    五、最好是服務行業。行業市場化程度較高,不存在政策、進出口市場以及匯率等風險。

    六、銷售技術要求相對較低,不存在技術、管理人員流失風險。

    

七、行業品牌有一定集中度,產品有一定品牌影響力。

 

   

八、穩打穩雜地做實業精神。不同連鎖企業在企業文化、經營管理手段方面差異較大,整合存在較多困難,併購看似是朵很美的玫瑰,但是往往會刺傷自己,因此必須慎之又慎。國美和永樂是典型的代表。


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打印字号收藏 [RSS] [分享到新浪微博] [分享到网易微博] 更多 德克士转型再进京 顶新集团发力餐饮连锁

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当肯德基与麦当劳把目光转向二三线城市时,一直重点经营二三线城市的德克士却改头换面重新杀回了一线城市。

近日,德克士的第五代店“新舒食概念店”落户北京,这是该品牌在北京市场上几进几出之后的新一轮尝试。在顶新集团把连锁餐饮定位成新的支柱性业务后,德克士再次重振旗鼓进军一线城市。

尽 管在国内已经拥有1200家门店,与麦当劳不相上下,但对于德克士来说,一线城市仍然几乎等于空白。此番再度入京,顶新集团给德克士定下的目标是,拿下一 线城市,到2030年全国门店达到一万家。据德克士官方资料显示,目前德克士在北京只有2家门店,上海7家,广州1家。

目前,顶新集团旗下的连锁餐饮品牌除了德克士之外,还有康师傅私房牛肉面馆。后者自2006年7月开出首店之后,目前已在一二三线城市共计开设72家门店,成为顶新集团继德克士之后的第二张餐饮王牌。

据顶新集团透露,在其目前年均约750亿元的销售额中,德克士、康师傅私房牛肉面、全家便利店的营业额是90亿元。在未来20年,顶新集团希望这部分收入可以占到其总收入的一半。

再度进京

重回京城故地,德克士一改往日旧貌,其新店定位为“东方舒食追求”。在这个第五代门店里,餐厅经营的产品不再见传统西式快餐的薯条、汉堡和碳酸饮料,而是更多强调米饭、蔬菜、豆浆、茶饮料等。

顶新集团董事长魏应行表示,今年还会在北京再开2家新店,同时深圳也会有1家新店开张。此次进入一线城市的门店都是直营,等成熟后会开放加盟。

1996年,顶新集团收购了来自美国的快餐品牌德克士。不过,与麦当劳、肯德基在一线城市接连攻城拔寨的势头相比,德克士并没能在北上广等地找到自己的舞台。在与麦当劳、肯德基的竞争中,德克士难止亏损。虽是遍地开花,却是遍体鳞伤。

两年后,德克士的54家直营店亏损上亿,不得不逐渐退出北京、上海等市场,转而经营二三线城市。然而,就是在这块尚未被完全开发的区域里,德克士开始迅速生根扩张。

目前,德克士已经进入到国内382个城市,在五年前扭亏为盈之后,现在其年营业额超过30亿元人民币。在现有的1200家门店中,直营店占到10%,加盟店为90%。

尽管如此,对于德克士以及顶新集团来说,一线城市的市场吸引力始终挥之不去。

2005年,德克士首次重返北京,但却依然是乘兴而至,失望而归。接下来几年里,在麦当劳、肯德基相继在北上广三地落地生根之后,德克士在一线城市的成绩几乎等于空白。据德克士官方资料显示,目前德克士在北京只有2家门店,上海7家,广州1家。

德 克士表示,在过去15年的时间里,德克士的门店从第1家到第1000家,现在已经到了进入一线城市的时候。不过,这一次的尝试不会继续原来西式快餐的模 式。魏应行表示,德克士不想做行业里的老三,要与西式快餐有区别,此次新店打造“东方舒食”概念就是要有别于麦当劳和肯德基。

第二航母

如果说上一个20年,康师傅方便面、茶饮料、饼干等产品撑起了顶新集团在内地的业绩,那么下一个20年,连锁餐饮和便利店将会是其第二艘航母。

行业数据统计显示,目前内地快餐产业市场每年的规模已近万亿元,并正以年平均18%的成长率急速扩大,庞大的市场正吸引着越来越多的快餐品牌进入。

一 时之间,除了麦当劳与肯德基这两个消费者耳熟能详的名字,赛百味、真功夫、乡村基等多个外资、民营连锁餐饮品牌在中国市场上相继开始了更为深入的竞争。今 年初,赛百味已经超过麦当劳成为全球最大的快餐连锁公司,而这位“新科状元”的首要目标就是要在中国市场上大举扩张,追赶麦当劳和肯德基。

面对各路资本对连锁快餐行业如火如荼的投资之势,已经凭借德克士在二三线城市站稳脚跟的顶新集团想要更多。

顶新集团表示,未来德克士和康师傅私房牛肉面馆将是其快速抢攻内地餐饮市场的王牌。在顶新集团近年来年均约750亿元的销售额中,德克士、康师傅私房牛肉面、全家便利店现在的营业额是90亿元,未来20年,顶新集团希望这一块的收入可以占集团总收入的一半。

目前,顶新集团旗下的连锁餐饮品牌除了德克士之外,还有康师傅私房牛肉面馆。后者自2006年7月开出首店之后,已在一二三线城市共计开设72家门店,成为顶新集团继德克士之后的第二张餐饮王牌。

根据顶新集团的计划,今后,德克士、康师傅私房牛肉面馆、全家便利店将分别以每年150-200家、100家和300-400家的速度扩张。

与此同时,为了进一步巩固在连锁餐饮行业的实力,顶新集团还已经与日本最大盖饭连锁餐饮品牌吉野家成立了一家合资公司,并计划于5年内在国内开出1000家门店。


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「孩子王」入駐重慶 借力家電零售連鎖模式

http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-8/xNMDcyXzM0OTYxNg.html

2011年7月8日,江蘇五星投資控股集團在渝宣佈,其旗下的大型母嬰童用品賣場—中國最大的兒童主題mall —「孩子王」將入駐重慶。

「被喻為『小香港』的重慶,輻射中西部4億人口,僅重慶市婦幼嬰童就佔重慶常住人口總數的60%以上,市場潛力巨大。」孩子王實業有限公司總經理徐偉宏在新聞發佈會上稱。

重 慶「孩子王」是五星控股開出的第五家門店,營業面積近萬平方米,其經營的服裝、玩具、食品和用品等4大類近4萬件單品,可以一站式滿足0-14歲孩子及準 媽媽的各項所需,其中進口商品的比例達20%,進口食品佔比達到全部食品的35%。與傳統的兒童用品商店不同,一些國內著名的兒童攝影、早教中心、兒童遊 樂場、少兒英語、才藝培訓、媽媽產後恢復等機構也將進駐「孩子王」門店。

「孩子王進駐重慶後,我們將以西南為起點,陸續進入華中、華南區域,加快全國連鎖的戰略佈局,用3年時間,建立4-5個物流中心,發展會員超1000萬,將孩子王打造成為中國兒童零售連鎖行業的第一品牌。」徐偉宏雄心勃勃地表示。

「孩子王」是位居中國三甲的家電零售連鎖商—五星電器創始人汪建國創建的新事業。2009年2月,汪建國把他在五星電器的股份全部出讓給美國百思買後,謝絕百思買的挽留,選擇了離開。但汪建國並沒有閒下來,他把目光轉向了母嬰童用品市場。

「小孩子市場太大了。中國每年有2400萬個嬰兒誕生,如果把10歲以內的孩子計算在內,就是2.4億人。據預測,未來母嬰童經濟將以5年翻一番的速度增長,市場規模將達3萬億元。」汪建國不止一次對本報記者稱。

2009年12月,以汪建國為主要投資人的五星控股在南京開出了「孩子王」的首家門店——萬達店,截止今年6月份,該店銷售額每月環比增長超過30%。目前,孩子王已在南京、淮安、合肥開出了4家門店,僅南京地區就有20萬會員。

據汪建國透露,至2014年底,「孩子王」要開出50家品牌旗艦店,年經營規模超過50億元。門店都將開在銷品茂(shopping mall)裡面,面積至少在7000平方以上。

「我們的優勢在於具有連鎖經驗與零售經驗的組合,並做過理論研究,孩子王和我們原來經營的家電只是換了一個商品而已。」汪建國說。

孩子王 孩子 入駐 重慶 借力 家電 零售 連鎖 模式
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豐收日的連鎖「成人禮」

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-10/zOMDcyXzM2NDEzOQ.html

「我不是富二代,也不是富一代,至多算是『一代半』。」戴著一副精緻時尚的眼鏡,斯斯文文還像個大學生似的鄭孟午自嘲著說。

鄭孟午,30歲出頭,豐收日董事總經理,也是董事長吳云的兒子。

儘管才三十多歲,但他已經參與創業近十年。

2002年,還在日本留學的鄭孟午,接到母親吳云的電話,請他回來幫助打理自己的生意。

2001 年,原本在寧波象山開酒店的吳云來到上海發展,繼續開飯店,第一家店在城隍廟附近,在創業的困難期,吳云希望在日本留學的兒子鄭孟午回國幫忙,鄭孟午提 出,要回國有一個前提,就是要把餐飲作為事業來做,發展全國連鎖店,同時,希望自家的酒店能像西方餐飲連鎖企業,建中央廚房。

吳云當然同意,於是僅20多歲的鄭孟午決定回國與媽媽一起創業。十年間,豐收日從一家酒店發展成一個囊括幾個餐飲品牌、20多家分店的餐飲、酒店集團。

用中央廚房解決標準化

但,中餐的標準化這麼容易做嗎?

一位關注食品連鎖企業,卻從來不看餐飲連鎖企業的外資PE合夥人私下告訴記者:「中餐連鎖解決不了口味標準化的問題。火鍋類的像小肥羊還可以,一旦要炒的,就難以做到標準化了。」

如何解決這一難題,是每一個做中餐連鎖,尤其是做正餐而非快餐的企業,都必須回答的問題。

對此,主營浙菜、以小海鮮為特色的豐收日[全稱「上海豐收日(集團)有限公司」]給出的答案是,像快餐連鎖企業一樣,做中央廚房。

豐收日的中央廚房位於上海普陀區長征鎮長征工業園區內。外表看,是一座不起眼的四層小樓。進到裡面,別有洞天。所有工人需要清潔、換裝和消毒後才能進入車間裡面,換裝是指換成統一的白色大褂,白色一次性帽子,外加穿著雨鞋。

車間裡面異常寬敞,和普通人概念中的「廚房」並不太相同。豐收日副總經理兼財務總監韓晉騫介紹:「我們2004年開始建中央廚房,這個是2010年按世博會組委會要求建立的,當時世博會要求提供食物的企業,每一道菜都能追蹤到。建得比較大,我們開到50家門店時都夠用。」

時至今日,豐收日的中央廚房已經做到,冷菜、點心全部由中央廚房做;肉禽類半成品加工在中央廚房;蔬菜和冰凍類小海鮮則由中央廚房處理到淨菜;剩下的程序,才交由門店的小廚房加工。

饒 是如此,鄭孟午仍然表示:「中餐的標準化是一個有別於西式快餐標準化的綜合過程。比如,肯德基和麥當勞能用機器來保證門店的標準化,比如說一塊雞腿放在機 器裡炸4分30秒。我們只能加大對門店廚房員工的培訓力度,保證他們燒出來的口味儘量一樣。但畢竟不同的人,做菜天賦有差異。」

鄭孟午補充道,中央廚房統一加工60%的食物,門店加工其他部分,其背後是原料的集中化採購和ERP(企業資源管理)系統的支持。

有一個指標,或許能佐證豐收日的高度標準化。鄭孟午告訴記者,豐收日70%的銷售收入,來自於會員消費。這一數字表明,某一個特定人群,願意反覆去豐收日消費。反覆消費的前提之一,就是口味的標準化。

連鎖「成人禮」的挑戰

在上海復星創富投資管理有限公司(以下簡稱「復星創富」)執行董事白濤看來,體現豐收日標準化的另一個指標是單位面積坪效,「豐收日各店的坪效都差不多,就是營業收入除以單店面積的數額差不多。我們當時看到時有點詫異,畢竟上海各區的消費能力不一樣。」

復星創富2010年底投資了豐收日,佔股將近20%。投豐收日之前,白濤看過很多餐飲企業;鄭孟午也表示從2008年起開始接待各路投資者,這是雙方的雙向選擇。

但白濤並不諱言:「70%銷售收入來自熟客,另一個角度也可以說,豐收日此前拓展新客戶不力。下一步豐收日會加大營銷力度。能有這麼高的回頭率,說明它的口味是受歡迎的,如果能吸引新客戶進店消費,會有立竿見影的效果。」

鄭 孟午則解釋:「熟客高的一個原因是歷史性因素。豐收日以前的店多數建在居民區,主要客戶群是周圍居民的家庭聚會、婚禮生日宴請等,主要是回頭客。這幾年萬 達廣場等城市綜合體興起,我們也開始嘗試在城市綜合體開店,發現單店坪效是居民區店的2-3倍。接下來我們會繼續拓展城市綜合體店,同時會把店面設計得更 時尚些,吸引年輕消費群。」

另一個擴張,就是在異地的擴張。在2010年之前,豐收日一直在上海深耕細作,目前在上海已經有20多家分店。直到2010年9月和今年3月,香港店和北京店分別開業,才不再偏居上海。但截至發稿時,豐收日在北京和香港都只一家分店。

這就是說,豐收日並不能算解決了連鎖企業「跨省」的難題。

今 年7月,在清科集團杭州論壇的消費連鎖專場上,發言的多位PE合夥人都表示,跨省經營是連鎖企業很難解決的問題。天圖創投合夥人指出「中國大部分連鎖企業 『連而不鎖』」;今日資本合夥人溫保馬指出「我們感覺跨區挑戰比想像的大」。跨區域經營的難處,不僅在於保證產品和服務的標準化,也在於還要能控制財務。

比起一般連鎖企業,餐飲連鎖跨省經營的難點,還有不同地域人群口味的差異。豐收日主做浙菜,就算在北京、香港能成功經營一家分店,也並不就說明,當地喜歡這種口味的人,能支撐起5家甚至更多店的運營。

白濤表示:「豐收日主打以小海鮮為特色的浙菜,在口味、營養和健康等方面符合現代人的餐飲偏好,我們看好其產品在異地的擴張發展。」

鄭孟午則說到,韓晉騫是去年加入豐收日的,當時韓晉騫問了他一個問題:「你是想做生意賺錢,還是想成為餐飲行業的標竿企業?」鄭孟午對這個問題至今印象深刻。如果是前者,只在上海做也能做得不錯;如果是後者,那麼跨區域經營、謀求上市,則必須為之。

於是,與PE機構接觸了幾年但一直對融資猶豫不決的豐收日集團,很快與復星創富達成了投資協議。

不過,有了資本的支持,在上海標準化做得也很好的豐收日,能否將這標準化擴張到更廣的區域,乃至是全國?

或許,這將成為豐收日的連鎖「成人禮」。對年輕的經營者鄭孟午來說,也是一大挑戰。

豐收 日的 連鎖 成人
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如何分析連鎖企業--以蘇寧電器為例 熊熊

http://blog.sina.com.cn/s/blog_538414290102du9d.html

 

一直很關注蘇寧電器,在去年曾經在買格力電器還是蘇寧電器中猶豫了一陣,後來因為蘇寧電器估值較高無安全邊際而選擇入手格力電器。一年過去蘇寧電器的股價一直保持低迷引起我的興趣,但是對其分析後決定將其從我的候選名單中剔除,原因在於對其發展前景的無法判斷。
    從筆者看來,投資是一門生意,也正是因為秉持這一理念,筆者認為認清每個行業的特性,商業模式以及存在的意義是投資一家企業之前所必須做好的功課,這也是 我所說的定性分析,而後通過數量分析來印證所興趣的企業是否符合這一行業的特性,商業模式以及存在的意義。只有完成這一步驟,才算是投資而非投機。正如筆 者認為銀行業的關鍵在於低負債成本以及保險業的關鍵在於投資收益與定價利率正確與否一樣,連鎖企業的投資關鍵在於是否保持較低的利潤率,背後決定這一關鍵 的原因在於連鎖銷售企業本身所特有的行業特性。
    從行業存在的意義來說,連鎖銷售企業屬於流通領域的行業,對於這類行業來說唯一存在的意義在於能夠以儘可能低的成本使得商品從廠商到達消費者手中,凡是違 背這一行業意義的企業,要麼被同行消滅,要麼被新的商業模式所代替。所以大家可以看到原來的小電器店,百貨中的電器銷售部最後都被蘇寧與國美之類的電器連 鎖銷售企業所消滅,究其原因在於蘇寧與國美能夠以較低的價格提供同質化的電器商品。對消費者而言,同樣的商品,同樣的保修服務,自然選擇價格更低的地方購 買。從行業存在的意義出發,可以很容易得出這樣的結論:電器連鎖企業生存的關鍵在於低淨利潤率,而為了滿足股東對資本回報的要求,低淨利潤率必然要對應高 資產周轉率。很多分析蘇寧電器的博文拋開連鎖企業的這一關鍵特性而去分析蘇寧電器有強大的it,物流等等,這在筆者看來是完全沒有理解企業分析方法的表 現。具體的我們來看看蘇寧的相關數據:
如何分析连锁企业--以苏宁电器为例
 
    在筆者看來,上述的表格揭示了蘇寧電器的一個致命問題:毛利率與淨利潤率不斷提高,而資產周轉率不斷降低。從常識上判斷,應該是資產周轉率的不斷降低迫使 毛利率與淨利潤率不斷提高,畢竟誰都知道對於這類企業,高淨利潤率意味著極大地危險,但是為了在資產周轉率不斷降低的情況下為了維持一定的ROE,就必須 犧牲淨利潤率這一指標。反過來說,如果淨利潤率可以提高而資產周轉率能夠保持,相信沒有人願意降低資產周轉率。
    作為對比,我們來看看bestbuy的相同指標。這裡要指出的是bestbuy實行的是差異化戰略,這一戰略能夠實施是以高收入為條件,每一個 bestbuy的銷售人員都是優秀的導購員,能夠回答相當專業的電器問題,而且在bestbuy購買電器即使使用過不滿意,在半年之內仍然可以退貨(所以 bestbuy的GPS銷售是最頭痛的)。
如何分析连锁企业--以苏宁电器为例
    通過表格可以很容易的發現,由於實行差異化戰略,bestbuy有很高的毛利率以及較低的淨利潤率,而即使如此其資產周轉率仍然遠高於蘇寧電器。這說明 bestbuy的客戶群比較認可其特點,其更多的偏向於服務提供商,而非單純的電器銷售商。換句話說,如果有企業想通過低毛利率來消滅bestbuy是不 可能的。因為從毛利率到淨利潤率之間的成本是固定的(壓縮這部分成本,也就無法提供差異化服務),當淨利潤率已經足夠低的時候,要想繼續降低淨利潤率則必 須加倍的提高資產周轉率,這在目前來看是不可能完成的任務。正因為此,美國其它電器連鎖企業無法打敗bestbuy。而諸如amazon等等的電商雖然具 備低毛利率與低淨利潤率,不過其無法提供bestbuy類似的服務而無法吸引bestbuy的客戶群,所以我們可以看到bestbuy在美國多如牛毛的電 商圍剿,外加經濟危機的環境下,依然能夠保持20%以上的ROE.(不同的經濟環境,必須有於此相適應的戰略,bestbuy在中國現階段實行和美國相同 的戰略必然失敗,這在之前的博文有相關論述。)
    回過頭來看蘇寧,蘇寧等電器賣場為什麼能夠攻城略地?看看2007年以前的淨利潤率以及資產周轉率,我想任何人都會用「無敵」來形容,在這樣的數據面前, 其它的商業模式自然如秋分掃落葉般被丟進歷史的垃圾桶。那麼在2007年以後呢?急劇降低的資產周轉率以及不斷升高的淨利潤率成為其致命的缺點。蘇寧目前 為止仍然是一家電器銷售商,提供無差別化的商品,任何企業只要能提供更低的淨利潤率以及更快的資產周轉率就能打敗蘇寧,正如蘇寧以前打敗舊的商業模式一 樣。如果蘇寧不進行變革,這樣結果的發生只是時間問題。
    那麼蘇寧的問題出在哪裡呢?從資產周轉率的公式來看,原因是其營業收入跟不上企業的擴張,這一點從以下表格可以明顯看出。
如何分析连锁企业--以苏宁电器为例

    營業收入跟不上企業擴張背後的原因在於隨著蘇寧電器不斷的擴張,優質店面資源的不斷被佔用,其後增加的店面的邊際營業額在不斷的降低,從而拉低單店銷售 額。如果明白以上數據,也就會理解為什麼蘇寧高層說蘇寧除了生鮮不賣,其它以後都會賣的原因了:不斷地,不顧一切的擴張導致在現有商品種類內已經無法提高 銷售額,從而導致資產周轉率不斷減低,而且未來有可能繼續擴張,資產周轉率繼續降低,在無法不斷提高毛利率以及淨利潤率的約束下只能依靠增加銷售商品種類 以提高單店銷售額與單位面積銷售額,從而彌補無效擴張導致的銷售收入減緩問題,進而阻止資產周轉率的進一步下滑。不過如果這樣,蘇寧又和以前的百貨有何區 別呢?
    有讀者可能會問,既然如此,蘇寧電器為何要不斷的擴張,這個問題就說來話長了,由國內電器連鎖賣場特有的模式所決定,再此不多論述。
 
熊熊 2011年11月12日夜寫於日本國東京都
如何 分析 連鎖 企業 蘇寧 電器 為例 熊熊
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7天連鎖酒店:會員制電商基因

http://content.businessvalue.com.cn/post/5296.html

標準化的酒店和預訂流程,讓會員制主導的7天連鎖酒店先天帶有電商基因。

作為經濟型連鎖酒店,從目前行業規模和客房數量上看,7天連鎖酒店(以下簡稱7天)位居行業第二,它以快速的的擴張速度被業界關注。據數據顯示,截 至2011年底,7天連鎖酒店已覆蓋全國127個城市,擁有1000家開業酒店,在未來5~7年,國內門店數量將達到6000家。不難看出,7天正處在一 個整裝待發的階段。

與此同時,電子商務的基因正在成為這家公司的典型特徵。截至2011年第三季度,根據中國已上市經濟型酒店網站Alexa排名,7天獲得了最高的網站訪問量排名,在線預訂率最高超過70%,2011年第三季度通過電子商務平台成交420萬房晚。

酒店業的電商基因

說到酒店,很容易讓人想到與此密切相關的航空業。對比來看,航空業的行業集中度非常高,而酒店的集中度卻低很多,國內的酒店業中,經濟型酒店的供應 商很多,且非常分散。其中,經過2002、2003年以如家的快速發展為標誌,10多年來國內經濟型酒店品牌逐漸形成。但是,無論從經濟型酒店的數量總 量,還是國內人均旅行次數和GDP的發展速度來看,國內的經濟型酒店還處在剛剛起步的階段,幾家大的經濟型連鎖酒店在總體市場中的佔有率依然有限。尤其和 國外相比,未來經濟型酒店的市場空間還很大。

經濟型酒店是相對標準化特別高的酒店產品,這樣的產品與電子商務有著天生的親近感。同時,以攜程為代表的第三方平台,把消費者的用戶習慣做了深度培 育,這個行業特別適合電子商務。7天連鎖酒店高級市場總監李婉麗告訴記者:「我在這個行業將近10年,不是每一件在線下銷售的產品都合適通過電子商務的形 式銷售,而經濟型酒店產品卻非常適合電子商務。」

李婉麗認為,電子商務模式,產品本質越標準化,或者品質越標準化,越合適電子商務模式,交互的過程也就越少。加之相比同業的漢庭、如家等酒店,7天 酒店的檔次分層相對少很多,可以說全國1000家酒店的配置都是一樣的。同時,7天的創始人鄭南雁以及CIO林粵舟,都是技術背景出身。他們對整個酒店的 在線預訂理解很深,這也是7天連鎖酒店一直延續電子商務基因的原因。

打通會員優勢

7天的電子商務基因能得以很好地發揮,會員制功不可沒。經過六七年的積累,7天積累了大批客戶。相比同行,7天的會員質量很高。截止到2011年 Q3,7天的註冊會員有2770萬——值得注意的是,這全部是身份證認證的會員。在2010年,近600萬的活躍會員消費過7天的產品。有41%的會員在 一年中有兩次以上的消費,會員黏性也保持較高的水平。

起初發展會員的時候,7天內部的爭議很大,為什麼身份證等信息都要記錄?這樣會影響發展會員的速度。但是經過幾年積累,身份證認證的客戶信息非常清楚有用。

其實酒店業的產品,客戶特質基本是非衝動型消費。比如說電子商務網站搞秒殺或者品牌打折,可能你不打算買東西,可是打折了,就買一些備著。但酒店行業不會是這樣的。「真的有酒店需求的人才會購買,這樣的顧客更容易成為會員。」李婉麗告訴記者。

同時,7天運用自身經濟型酒店的客戶特徵——對價格相對敏感,大力用贈送積分等低成本方式進行營銷,通過積分換房晚等方式持續引導,對會員發展求質 不求量。在電子商務行業中,重複高買率至關重要。7天主要的業務收入都是來自會員的重複購買,只有1%的銷售額來自於藝龍或攜程這樣的第三方銷售平台。行 業的中介佣金通常是14%~17%,7天給的佣金並不高。並且,即使在藝龍等第三方平台訂購7天酒店,也必須填寫身份證等信息。

此外,能夠自助的儘量不要人工參與,是7天一直的理念。網上預訂和支付的比例更加顯示出7天的電商基因和靈活——有70%的訂單是通過網上預訂了, 即使顧客撥打呼叫中心,也會用雙倍積分等優惠條件,引導會員到網上預訂。目前7天正在大力推廣的手機客戶端預訂酒店,只要通過手機預訂,還有更高的積分體 系。

降低運營成本也是電子商務的重點所在。7天每個月會隨機選取15萬會員進行郵件調查,通過贈送積分等低成本營銷方式,讓會員對酒店進行評價和監督。

對於一線店長和員工,7天設置相應的激勵鼓勵他們挖掘會員,沒有線下線上的區隔。「無論該會員在哪裡消費,只要是你發展的會員,每一次消費都歸於你考核和激勵。」李婉麗表示。

更重要的是,酒店是資源性的行業,好的地理位置就天天爆滿。但是7天基於電子商務的理念,不需要搶佔繁華地段,同樣可以做到非常高的入住率,極大拉低了租賃成本。

據李婉麗介紹,目前7天有78%的房晚是來自會員的再次購買,「這說明我們基於電子商務基因發展高質會員的策略是正確的,未來也會把重點放在提升會員重複購買率上,這是我們對未來最重要的考慮之一。」

連鎖 酒店 會員制 會員 電商 基因
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削減光伏補貼連鎖反應

http://magazine.caixin.com/2012-03-02/100362914_all.html

  2012年2月23日,德國聯邦政府經濟與技術部和環境部就新一輪太陽能光伏補貼下調方案達成一致。2月29日,德國內閣已經同意這一草案,接下來只需要獲得下議院的同意即可實行。這份草案補貼削減幅度大、執行時間也大幅提前,讓光伏業界大受打擊。

 

  「這是一個災難。」皮切·利奧-巴恩(Petra Leue-Bahns)對財新記者表示,「現在的結果與之前業界預期大相逕庭。」她是德國艾庫樂森新能源投資有限公司(Ecolutions GmbH&Co.KGaA)的首席執行官。

  去年德國的光伏裝機約為7.4吉瓦,而現在德國政府希望將年裝機規模控制在2.5吉瓦-3吉瓦,市場規模明顯縮減。

  德國光伏項目使用的組件約有70%-80%來自中國製造商。方案公佈後,在美上市的中國光伏企業股價應聲下跌,天合光能(NYSE:TSL)、英利綠色能源(NYSE:YGE)領跌,日跌幅超過11%。

  不僅僅因為德國。德國在可再生能源,特別是光伏發電的政策制定上,一直是其他國家效仿的對象。接下來,光伏行業會發生什麼?

激進下調方案

  目前德國政府對於新建光伏項目的上網電價補貼標準從2012年1月1日開始施行,按照每年下調兩次的慣例,應該在7月1日進行調整。但此次公佈的方案將調整時間提前到了3月9日。

  根據新方案,對於新建屋頂項目,10千瓦以下系統的上網電價補貼將下調至19.5歐分/度,10千瓦—1000千瓦系統補貼將下調至16.5歐 分/度,1兆瓦—10兆瓦項目的補貼將降至13.5歐分/度。10兆瓦以下的獨立發電項目補貼也將下調至13.5歐分/度。補貼下調幅度在 20%-29%。

  此外,從今年5月1日起,補貼還將以每月0.15歐分/千瓦時的速度遞減。2012年7月1日以後,裝機量在10MW以上的公用事業級項目將取消所有補貼,採取一事一議的方式。

  此外新建小型系統只有發電量的85%能夠享受電量補貼,中等及大型光伏系統發電量的90%將獲得補貼,同時草案取消了對自用消費的獎勵。

  德國政府希望通過上述舉措將2012年和2013年的光伏裝機量控制在2.5吉瓦-3吉瓦,從2014年起,每年裝機量以400兆瓦的規模減少,至2017年,實現每年新增裝機0.9吉瓦-1.9吉瓦。

  這個大幅調整方案讓與政府進行了數月談判的德國光伏業界大失所望。皮切·利奧-巴恩告訴財新記者,業界希望的方案是通過逐月遞減,到2013年1月1日使上網電價補貼減少24%。「現在的結果和期待大相逕庭,完全是對立的。」

  德國光伏協會(BSW-Solar)隨即對這份草案表示反對,他們認為,草案如獲通過,將在短時間內使德國的光伏市場縮減75%,並呼籲全行業 採取行動反對這一草案。2月23日當天,多家光伏企業員工在柏林等地進行示威遊行活動。2010年,光伏產業在德國解決了超過12萬人的就業。

  「德國政府對於光伏肯定是鼓勵的,但是不可能無限制地對這個行業進行補貼,還是希望光伏裝機能在政府可以控制的範圍之內。」 Frost & Sullivan 能源電力部門諮詢經理曹寅向財新記者表示。

  近兩年,每次下調光伏上網電價補貼之前,德國都會出現一輪搶裝熱潮。僅去年四季度安裝量就超過4吉瓦。

  英利綠色能源歐洲業務負責人達倫·湯姆森(Darren Thompson)在2月29日盤前的分析師電話會議上表示,根據他目前掌握的信息,最終的下調日期可能會比3月9日晚若干星期,這會對一季度的裝機量再形成一定的支撐。

  由於光伏組件行業的產能過剩等原因,去年光伏組件的價格降幅超過三成,隨著裝機規模的不斷擴大,電網的接受能力也在經受考驗,這都是促成德國此次政策調整的原因。

  德國政府2000年頒佈的可再生能源法(EEG)為德國的光伏行業發展奠定了基礎,其原則包括全額收購、在一定時間內享受固定上網電價、電價逐年遞減、成本均攤等。

  儘管德國一直是全球最大的光伏市場,但近年來光伏項目投資與電力生產之間的不成比例一直受到批評。根據德國環境部的數據,2010年,有195 億歐元的投資發生在光伏領域,佔可再生能源總投資額的70%,但其電力供應僅佔可再生能源電力供應的11.2%,全國電力消費量的1.9%。「每個人都覺 得這是不合理的,應該進行修正。」德國國際合作機構(Giz)可再生能源項目主任穆斯文(Sven-Uwe Mulle)對此評論道。

  2011年10月,德國總理默克爾曾在基督教民主聯盟的一次會上表示,在風電已經快實現盈利的今天,光伏發電仍要補貼,她將考慮進一步削減對光伏項目補貼。11月,德國經濟與技術部還曾提出要將2012年的光伏裝機規模控制在1吉瓦以內,但遭到了環境部的反對。

  2004年和2008年,德國曾兩次對EEG進行了修訂。2010年,德國可再生能源法光伏發電入網補貼修訂案獲得通過,在整體上減少了對光伏發電項目的補貼額度,鼓勵中小型屋頂自用項目。此次補貼方案下調雖然幅度都較大,但仍然體現了對中小型屋頂系統的傾斜。

  分析機構IHS iSuppli測算,系統價格以1850歐元/千瓦計算,沒有自用消費鼓勵,戶用光伏系統仍可獲得10%的投資回報率(ROI)。因此,戶用中小型光伏系統的投資仍具吸引力。

  多位光伏行業分析人士預計,德國2012年的光伏裝機量可能在4吉瓦-5吉瓦之間。

德國光伏後補貼時代

  新補貼方案一旦付諸實施,首先受到衝擊的是目前還在建設項目的投資者和工程總承包商(EPC)們。「那些還在建設的項目中有不少會破產,這非常令人遺憾。」皮切·利奧-巴恩預測。

  諮詢機構弘亞世代的分析師劉文平認同這一預測,目前德國在建的一些項目有可能由於補貼的削減導致無法支付貨款、毀約甚至破產。

  下游投資者目前的悲觀情緒也對中國的組件供應商們產生了影響。i美股光伏行業分析師王毓明分析認為,此前關於德國補貼下調的時點預期是今年7月 1日,後業界把預期調到4月1日,削減幅度大約是在15%,「一些經銷商是按照這個週期來備貨,這也是1月份英利、阿特斯還有天合開工率非常高的原因,因 為去年12月賣了很多,要補渠道。」沒想到現在調整時間變成了3月9日。

  阿特斯市場部的一位人士告訴財新記者,下調方案公佈後,已經聽說出現了退貨現象,「有人說,貨還在海上漂,客戶就要求減價或者退貨。」

  據他介紹,阿特斯正在對德國的新政策進行評估,影響多大還有待觀察。令他們擔心的一點是作為整個歐洲市場的風向標,德國安裝量下降,有可能導致歐洲市場萎縮。

  「去年已經經歷了幾次反覆,各個企業都做好了風險防範,都從以前大面積的退貨中吸取了教訓,對匯率變化、補貼下調之類的都會做好風險控制。只是沒想到這次變化這麼劇烈,對大家的心理影響是必然的。」 中環光伏系統有限公司總經理顧華敏向財新記者分析。

  曹寅亦認為,與意大利、捷克等國的光伏補貼政策相比,德國素來以穩定著稱,「這次對中國企業心理上的衝擊可能比實際經濟上的衝擊還要大。」

  根據IHS iSuppli的測算,假設投資回報率(ROI)為7%,那麼大型屋頂光伏系統的成本為1500歐元/千瓦,這個價格在目前是具備可行性的。問題是,已經享受過更高回報率的投資商們不會立即接受回報率的迅速回落,它們會倒逼組件和逆變器等設備供應商降價。

  英利綠色能源銷售總公司國際銷售代表平天罡向財新記者表示,即便客戶要求降價,情況也不可能像2011年一樣——補貼下調20%,組件價格也下 調20%。「現在整個組件企業的毛利潤就是10%,如果客戶要求我們價格下降,我們可能會下降3%-5%,其他的還是要整個行業來分擔。」

  比起中國的組件企業,更需要擔心的是歐洲的組件生產商們。它們的價格通常比中國供應商的價格要高出20%。2012年2月,中國組件的報價在0.65歐元/瓦左右,而歐洲組件的報價則是0.75歐元/瓦。

  例如目前在財務上遇到挑戰的Q-Cells,公司在上月末表示盈利的回歸預計在2014年才會出現,前提是三個可兌換債券的談判必須成功,但債券成功的重組會受到持續價格戰的影響。公司聲明還指出盈利假設是在能夠回收成本並且回到可接受的利潤水平的基礎上做出的。

  「這些歐洲廠商現在是奄奄一息,這次下調之後,很多就無法支撐下去了。」皮切·利奧-巴恩認為。

  包括達倫·湯姆森在內的多位業界人士都提到,此次補貼下調將使習慣了享受上網電價補貼的投資者和EPC們逐漸轉向電力銷售合同模式(PPA)。

  PPA模式意味著光伏電站項目必須找到確定的電力用戶。與過去只要拿到項目貸款就基本可以確保盈利的情況相比,PPA模式將大大增加大型光伏項目的開發成本,投資者需要確保以最低的成本生產電力。

  因此,市場對於光伏組件等產品的性價比要求會更高。目前歐洲信貸市場保守,一線大廠的品牌優勢在項目融資時可能將體現的更加明顯。

  達倫·湯姆森還表示,新模式的引進需要時間,而德國以外的市場正在迅速發展。英利綠色能源2011年全年約25%的組件產品銷往德國,預計2012年與之持平,而中國市場在去年消費了英利22%的產量,2010年,這一數字才僅為6%。

  天合光能公關總監范睿峰向財新記者表示,「光伏企業需要在不同的市場尋找機會,集中在單一的市場是不合理的。」 天合光能預計,在2015或2016年,新興市場的規模將與傳統的歐洲和日本市場相匹敵。

  德國此次光伏新政,以有些激烈的方式將光伏行業從依靠補貼向市場機制推進了一步,對整個行業來說,這會帶來陣痛,但也有利於其長遠發展和「平價上網」的實現,畢竟過去的做法被太多人批評為沒有道理。

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