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ＫＹ貿聯雖然是連接線廠商，但營收一半以上來自醫療、汽車及工業用途，因此毛利率高達二五％，董事長梁華哲及總經理鄧劍華是如何在黑手電子業中闖出一番大生意？

撰文‧林宏文

﹁連接線﹂這三個字，很難讓人與高科技產生聯想，但即將於四月二十一日回台第一上市的ＫＹ貿聯公司，董事長梁華哲無心插柳，從ＩＣ設計跨足黑手連接線產 業，沒想到竟然十五年來每年賺錢，還打進奇異醫療(GE health)、全美最紅的電動車特斯拉(Tesla)等大廠，毛利率高達二五％。

掌握高階客戶 毛利率二五％連接線過去一向被視為電子業中的黑手產業。因此，當梁華哲於一九八四年從交大電子工程系畢業時，從來沒想過他會進入這一行。由於一九八○年代 正值台灣半導體起飛期，梁華哲先加入聯電工作，之後又在美國加入ＩＣ設計工具業者益華(Cadence)。

後來，梁華哲進入台灣的大連電子美國分公司，開始接觸連接線產業，﹁當時，我發現連接線竟然有那麼好的利潤，自己也嚇一跳！﹂梁華哲說，因為連接線產業比 較傳統，投入的高手不多，競爭也較少，反而讓他驚覺，﹁原來這個看似不起眼的產業，隱藏那麼多的機會！﹂於是，他找來交大學弟總經理鄧劍華，又網羅許多業 界的研發及業務高手，九五年先在台灣成立貿聯國際，隔年又在美國成立貿聯總部，開始就近服務戴爾（Dell）、英特爾（Intel）等國際客戶。

由於連接線本身並非關鍵零組件，因此許多國際大廠並未投入很多人力開發，而且在競爭對手中，有不少是黑手出身，因此，像ＫＹ貿聯以最優秀的人才投入，就讓許多客戶印象深刻。因此包括戴爾、微軟、偉創力、思科、三星等國際大廠，都成為ＫＹ貿聯的客戶。

以二○○二年為例，當時鴻海在全球組裝製造業攻城掠地，對偉創力、旭電(Solectron，當時還未併入偉創力)等國際大廠造成嚴重威脅。於是，這兩大 廠在全球尋找上百家連接線廠商進行評估，最後都不約而同選擇ＫＹ貿聯為最大供應商，也讓ＫＹ貿聯的英文名Bizlink一炮而紅。

ＫＹ公司中的模範生

此外，ＫＹ貿聯也不斷降低ＰＣ領域的產品比重，目前只占四二％，其餘醫療占二○％、汽車占一七％、量測與工業設備占一三％，醫療客戶包括奇異醫療、大陸最 大的邁瑞醫療，汽車業客戶則有全美知名的電動車Tesla、全球最大越野車Polaris等，由於擁有這些優質及高利潤的客戶，也讓ＫＹ貿聯的毛利率可以 高達二五％。

其實，梁華哲由於是電子工程系畢業，同班同學幾乎都在ＩＣ產業，有不少人是瑞昱早期的研發及管理高層，如今有人已經退休。其中，班上成績最好的的女同學，則是目前在興櫃掛牌的立積電子總經理王是琦。

雖然梁華哲沒有進入明星且光鮮的ＩＣ設計業，但他笑說，ＫＹ貿聯用一流人才做連接線產業，就是︽孫子兵法︾中﹁以上駟對中駟﹂最好的例子。ＫＹ貿聯創立至 今十五年，年年都賺錢，而且每年ＥＰＳ（每股稅後純益）都在三元以上，相對於現今很多ＩＣ設計業面臨微利化的挑戰，梁華哲現在的日子反而比同學過得更自在 輕鬆一些。

梁華哲說，自己運氣很好，﹁天時、地利、人和﹂全部條件都有幸遇到。因為創業時，剛好遇上美商康柏（Compaq）大降價，因此戴爾、捷威 (Gateway，後來併入宏碁)等業者積極尋找外包廠；總部設在美國，可以就近服務國際大客戶；最幸運的是，還讓他遇到目前這一批很優質的經營團隊，而 且找到前交大校長張俊彥、前精英總經理陳明村等人擔任獨立董事，公司經營陣容堅強。

不過，在選擇上市的掛牌地點時，ＫＹ貿聯倒是遇過不少波折。早年由於公司總部不在台灣，加上大陸也有設廠，已超過當年規定大陸投資不能超過四成的上限，不 可能回台掛牌。後來計畫到香港掛牌，在二○○○年成立控股公司，並在開曼群島註冊，但香港掛牌計畫又因多次更換承銷商團，拖延了掛牌進度。○八年馬政府上 台後，鼓勵企業回台掛牌，於是最後決定回台上市。

不過，近來由於不少設於開曼群島的ＫＹ公司回台上市，有些公司董監持股少、透明度低，造成投資人對回台第一上市的公司抱持較謹慎的態度，對這一點，梁華哲 倒是很有信心，﹁ＫＹ貿聯完全透明，絕對沒有任何隱瞞。﹂例如，梁華哲目前持有ＫＹ貿聯二八％股權，與一般公司相較，這是非常高的持股，不像許多企業老闆 為了節稅，往往用人頭掩藏。梁華哲說，他是美國籍，在美國誠實申報是最上策，若為了避稅，每天要傷腦筋，他喜歡簡單做事，因此從公司成立的第一天起，就沒 想過隱藏。他笑著說，﹁這幾年，已經不知道繳了多少稅給美國政府了。﹂展望未來，梁華哲很有信心，因為﹁連接線全球產值很大，幾乎和半導體產業一樣大。﹂ 而且，由於ＫＹ貿聯已比別人掌握了更多醫療、汽車等高階客戶，因此，也不必像別人要在低毛利的產業中掙扎脫困，這些優勢，都將是ＫＹ貿聯與別人不同的競爭 利基。

KY貿聯

成立：1996年

董事長：梁華哲

資本額：5.76億元

員工數：5238人

據點：美國總部、台灣、大陸深圳及廈門、日本、愛爾蘭、墨西哥、馬來西亞

近三年業績表現：

2010年，營收51.4億元，EPS為7.23元2009年，營收36.8億元，EPS為4.59元2008年，營收44.6億元，EPS為3.57元

「可不可以，照片放小一點，像郵票這樣大，或者，不要放最好。」說這話的，是三商美邦人壽副董事長陳翔玠。

這是三商美邦人壽低調上市六個月後，首度接受《商業周刊》專訪，陳翔玠卻在拍照時，提出這樣的要求。

根據中華徵信所二○一二年「台灣地區大型集團企業研究」調查，三商集團在傳統產業總資產排名第六，在統一、裕隆、長榮等集團之前，這個家族低調到鮮少在媒體曝光，卻能在總資產上贏過許多知名大型企業集團，靠的就是資產高達六千三百億元的三商美邦人壽。

為三商集團操盤三商美邦的，正是三商陳家四兄弟中，排行老三、現年四十二歲的陳翔玠。

他最大的戰功，就是在二○○八年，當國內七家上市壽險公司合計大虧六百五十四億元時，三商美邦卻逆勢賺進二十億七千三百萬元，是國內極少數躲過金融風暴的金融業。

他低調老成不碰包裝過度的產品

畢業於美國紐約大學史登（Stern）商學院，曾待過高盛香港資產管理公司的陳翔玠，是陳家四兄弟中，唯一一個金融背景出身。因此當他父親，三商行創辦人陳河東成立三商美邦後，陳翔玠就注定成為三商集團金融事業的主角。

走進他的辦公室，沒有任何奢華擺飾，只有他的雙胞胎弟弟陳翔玢送的一組音響，二十七歲就進入三商美邦，從投資長做起，陳翔玠負責三商美邦的資產配置和投資，他能讓三商美邦在金融海嘯時逆勢獲利，關鍵在他低調、老成的個性。

二○○四年後，開始出現許多複雜的結構型金融商品。當時國內曾有一位大型壽險投資長的名言是：「沒有一二％報酬率的商品不要來找我。」出身高盛的陳翔玠回憶，相當熟悉投資銀行做法的他，卻決定對這些金融商品說「不」。

當時的結構型金融商品，報酬率動輒兩位數起跳，「當時也有人質疑我，為什麼這麼好的東西不投資？」不到三十歲就管理上千億資產，理當血氣方剛、追求高報酬率的陳翔玠說：「那些經過層層財務包裝的金融商品，還是少碰為妙。」

沒被報酬率沖昏頭的他說，投資銀行兜售的短期結構型商品，與保險公司長期穩健獲利的目標不符。而且學財務的他，直覺那些提供高報酬的結構型商品「看來不合理」。

事後證明，年紀輕輕，卻作風保守，陳翔玠的決定是對的。當時國內上市的大型壽險公司，○八年全部栽在這些結構型金融商品上，過去完全不碰這些包著糖衣的毒藥，讓三商美邦倖免於次貸風暴的大禍，更創下連續七年獲利紀錄。

他不亂衝刺續約優於新約，壓低風險

三商美邦人壽總經理孟嘉仁指出，陳翔玠進三商美邦時，還不到三十歲，副總每個年紀都比他大。壽險的營運細節相當複雜，許多家族企業第二代通常教育背景好、學財務，往往對營運不感興趣，但陳翔玠卻不同，他一路從投資長，到出任策略長、風控長及財務長等職務，是國內壽險公司中歷練最完整的第二代接班人。

這種穩紮穩打的經營風格，也體現在三商美邦的業務發展上。當壽險龍頭紛紛衝刺新契約保費收入（FYP），陳翔玠卻堅持三商美邦不以衝高新契約保費收入為目標，而是更看重「續年度保費」的表現。

陳翔玠形容，新契約保費收入「就像口香糖，泡泡吹很大，但吐出來一小片。」

衝刺保費，只是數字漂亮，反而會造成資金運用上的負擔。

這種作風，就像陳翔玠的個性，低調、不在乎外界的看法，不買看不懂的商品，也不像同業為了搶市占，一窩蜂的衝刺最容易讓壽險公司陷入虧損困境的新契約保費競賽中。

隨著三商美邦搶先南山人壽，成為台股過去十五年來，唯一一家上市的壽險公司，未來三商集團在國內傳產集團的總資產排名中，能從第六名再往前推進多少名次？就看陳翔玠能將三商集團的旗艦企業，三商美邦做到多大。

【延伸閱讀】再娶三商美邦，陳家大賺三十億

金融海嘯之後，外資壽險紛紛撤離台灣，把公司低價賣給本地金控。原本和美國萬通金融集團（MassMutual）合資的三商集團，則順勢從美國萬通金融手中買回三商美邦股權，結果反而大賺三十億元。

三商人壽在二○○一年三月，與萬通金融集團策略聯盟，以新台幣四十四億二千萬元讓出三八％股權予萬通金融。九年以後，也就是二○一○年，萬通金融決定退出台灣市場，三商集團接手萬通金融所持有的三九．○一％股權，以每股約七．五四元買回，總交易金額約新台幣三十億元。

如今，以三商美邦股價十五．四五元來看，當初三商陳家買回的近四成股權，已增值一○四％，帳面獲利約三十億元，投資報酬率優異。不僅如此，透過與萬通金融的策略聯盟，也讓三商美邦的體質變得更好，如今總資產躋身台灣第六大壽險公司。

台灣電視市場，堪稱全世界競爭最激烈的戰場，兩千多萬收視人口，卻有一百多個頻道，再加上日、韓、陸劇大舉入侵播映頻道，今年全台灣戲劇節目自製率僅剩不到三成。日前，繼壹電視出售給年代，業界又謠傳東森電視台也將出售；有線電視台逐漸發展成「家族」頻道，具有廣告議價優勢，都已虧聲連連，更何況只有單一頻道的無線電視台，民視，異軍突起。

成立十六年，前兩年每月虧損七、八千萬元，第三年打平，之後十三年，年平均稅後淨利億元以上，「今年獲利會超過三億元，」民視總經理陳剛信自信的表示，今年還共投資約四十億元，預備在新北市興建十座攝影棚和戶外影城。

相較於老三台，成立僅十六年的民視，算是小老弟。去年，中視、華視虧損，台視年獲利逾億元，民視獲利則有兩億元，今年還可能更高。

翻開收視率表，無論是戲劇類、綜藝節目類或者新聞類，民視都是綜合排名第一。其中，具有指標意義的八點檔，正在上映的《風水世家》，近期平均收視率逾六％，每天約有三百萬人口坐在電視機前收看，穩坐冠軍寶座。

民視節目戲劇年產量約一千小時，是三立電視台年產量三分之二，民視僅有汐止三大一小攝影棚，是三立一半，相較之下，效率非常高。民視做戲的「工廠（攝影棚）」比競爭對手少，又僅有單一頻道播映，何以成為電視台賺錢王？

其實，一檔又一檔被罵「老梗不斷」，每檔超過兩百集的「長壽」劇，是民視成為常勝軍的關鍵。

主攻逾55歲收視群總座每晚八點盯場調劇情

相較其他戲劇製作成本一集約一百五十萬元，民視戲劇過去一集製作費僅有同業三分之二（目前已提高至一百三十萬元），「清寒子弟打赤腳也能上學，不一定穿皮鞋才能讀書，」陳剛信點出民視剛成立前兩年虧損，清楚戲劇要做，但成本精簡的現實。

戰略就是先找出目標族群。製作費比人家低，靠著是精密的計算。

首先，民視長壽劇鎖定的目標族群，是一群晚上八點鐘在家的五十五歲以上收視人口，「有閒，或放鬆只想收看不須太用腦筋思考的人，」一位電視劇製作人分析。

鎖定目標族群後，開始說故事、擬定戰術。民視節目副總經理許念台指出，故事架構多是管理階層和製作單位討論出來，從八點檔固有故事情節，如婆媳、感情背叛、父子傳承等故事為架構，再加入現代感。

以《世間路》為例，男主角演的就是「陳世美」，講的是感情背叛老梗，但老梗要活用，因為活在二十一世紀，不可能讓被拋棄的女主角，演出帶著孩子千里尋夫戲碼，而改以獨立堅強且積極報仇的角色設定，符合現代女性想法。或者趕上最熱的風水命理話題，順應而出，上映中的《風水世家》即是一例。

此外，位於民視總部十三樓、不到十坪大的「戰情室」，則是集體創作來源。

每晚八點一到，陳剛信、許念台、製作人約七、八位高層主管魚貫走進戰情室，一邊吃便當，一邊望著牆上六台電視，討論自家劇情外，還兼看競爭對手的戲劇情節。

看完後立即討論，討論內容則做為明天劇情機動性調整所用，也可避免多頭馬車情況出現。為了抓速度，收視率調查會趕在前一天就進行。當天收視率，隔天早上才會收到，調整速度太慢，所以民視在新戲上檔時，都會請一百個工讀生，每天從戲開播時就電話詢問收視情況。一方面可知道最新市場動態，另方面也能靈活調整劇情走向，以達到最貼近「地氣」的內容。

民視每一檔八點檔收視率衝到冠軍寶座，廣告議價空間自然就大。以《娘家》為例，光是一檔廣告收入就貢獻超過億元以上，也讓隔年的民視稅後淨利直逼六億元，讓其他三台無線電視台望塵莫及。

只是，老梗玩到透，一玩十六年，「爛梗王」批評迎面而來。台大PTT網友就曾直接點出《風水世家》中「嬰兒永遠長不大」、「犯罪永遠不會被抓」等五大爛梗。

一位戲劇製作人也指出，通常長壽劇第一次的盲點會出現在八十集，第二次是一百二十集，能鋪排的元素都用得差不多！「所以開始生病、失蹤戲碼，就是爆點。不然劇情就太平淡了！」

面對質疑，許念台表示，「事先就會對人物和劇情及可產生哪些衝突性，有完整沙盤推演。」只是事先演練，總趕不上被訓練已久的觀眾口味，這時候，管理就很重要。

「抓細」管理從上到下監管每一秒劇情減少誤差

戰情室目的，除了是集體創作來源外，也是陳剛信「抓細」的管理戰術之一。細細端詳，會發現戰情室內中間大電視後方，有條線連接著時鐘，時鐘背後一條幾乎看不到的電線彼端，連接的是主控導播室。

好比說，一百八十三集的《風水世家》，八點三十六分，如果出現一場鏡頭或者劇情不對的戲，那麼陳剛信會記住劇情時間點，對比著昨天的導播日記，找出場次負責的人，然後檢討。「大方向要掌握，小地方要注意，」陳剛信說。

日前節目部經理被記過，就因打耳光的劇情穿幫。如果是借位，看起來很假，如果從中間拍，隔著好幾個人，怎麼打得到。「這是很明顯的錯誤，查起來很簡單，就是一條電線，」他表示，這麼一來，可以讓底下的人知道，上至總經理，小到一秒劇情，都在監管著，自然不敢放鬆，以減少誤差值。

十五年前上任至今，陳剛信每天晚上一到八點就到戰情室看戲、開會到十一點，除了週末以外，一年缺席的日子不到十天，就算晚上有飯局，也一定會在戲劇結束前趕回開會。「演員一飆戲，對手跟著也飆戲，節目製作也是一樣，才能建立良性循環。」他更進一步解釋：「電視我可以回家看，看帶子也行，為什麼一定要在公司看？當我跟主管一起看時，精神就不一樣！」

經營模式多角化培養藝人、賣起戲中豬腳

獲利戰術的調整，也隨著市場數位化逼近，而有改變。《動腦》雜誌中指出，民視開台初期總營收中，約有九成來自廣告，但在五、六年前開始，危機意識一向很強的陳剛信，明確指示要將本業廣告營收比重降到七成。

其中，往上游切進藝人經紀，成立鳳凰藝能公司，從源頭培養藝人；另外，成立商品行銷中心，是台灣電視台產業起步最早的。靠著一檔高收視率的《娘家》不僅賺進上億元的廣告費用，同時還開發劇中商品「豬腳」，開播一年就賣掉六萬多支，目前為止，掛上民視品牌的還有「娘家粽子」、「娘家滴雞精」。

「營收占比不高，但卻是多角化商業經營的測試，」站在新事業與成本擴張拉扯點上，陳剛信坦言，「戰場都是摸著石頭過河闖出來的，平均三成以上利潤，是我的底線。」踩在製作與轉型成本鋼索上，也逼出民視的經營挑戰。

僅有汐止一個攝影棚場地，是民視「產能」未能開發的限制，「連備檔戲都有困難，」陳剛信表示，這是民視目前的挑戰！

「我只有一處攝影棚，維持八點檔常勝軍，都很戰戰兢兢，怎麼會有剩下資源去做其他經營（指其他劇種）。我的資源不允許我去做八點檔之外。」一頭白髮的陳剛信說得坦白，「民視還沒有認真在做外銷版權，目前僅有國內和東南亞市場而已。央視播《意難忘》只是在晚上五點半、十點後的非黃金時段，還有努力空間，」這是他面對外銷版權經營課題質疑，給予的答案。

「沒有第一，就要被淘汰。」這是陳剛信從事電視產業逾四十年來的信念，也讓他帶領著民視從成立兩百多人，來到目前千人規模。

然而，面對有線電視全面數位化，未來平台播映擴及一千個頻道，要爭取能見度，要保持資優生位置，要持續獲利，也考驗著強人陳剛信的轉型經營智慧和能耐！

【延伸閱讀】長壽劇始祖，每檔最少200集起跳——民視近年自製「最長壽」八點檔劇成績單

劇名 ：《意難忘》集數 ：526集成績單 ：播出378天（註1），其中369天收視率第一

劇名 ：《娘家》集數 ：415集成績單 ：開發出業外產品「娘家豬腳」；同時授權安徽衛視拍出《娘家的故事》，占該時段收視第一

劇名 ：《夜市人生》集數 ：410集成績單 ：播出83週，收視率81週排第一，僅2週排名第二

劇名 ：《愛》集數 ：386集成績單 ：播映權外銷到新加坡和馬來西亞

劇名 ：《風水世家》集數 ：361集（註2）成績單 ：收視率曾衝到7.1％，全台約有330萬人收看

劇名 ：《父與子》集數 ：260集成績單 ：播映權外銷至馬來西亞Astro歡喜台；2012年戲劇收視名列TOP 10

註1. 每集播映分鐘數時有調整，播映天數不等於實際集數註2.《風水世家》目前上映中，集數統計到2013 年12 月3 日資料來源：民視網站 整理：黃亞琪

如果，你是行業內開山始祖，面對價格戰，會選擇一路流血拚到底，成為市場僅存的贏家？或是，你敢高峰轉舵，趁早轉型另闢藍海？

天源義記機械董事長蔣仲燾選擇了後者。擁有美國企管碩士學位的他，進入家族黑手產業，寫下一個台灣中小企業走出差異化與轉型升級成功的故事。

天源義記生產的是精密鏈條，它能把一節節鏈條從最小○?三公分，最大做到七?五公分，從台北捷運電扶梯、環法賽最高階自行車到名列美國《財星》（Fortune）雜誌全球五百大企業、全美最大農業機械品牌強鹿（John Deere）都不能少了它，目前共有超過四千種不同產品應用，居全台之冠。

「天源義記是台灣規模最大的工業鏈條廠！」台北捷運場長林聖華指出，從產品售價看，天源義記的客製化鏈條只有德國、法國原廠的三成，品質則有過之無不及，因此，十年來，台北捷運電扶梯均已陸續汰換成天源的工程鏈條。

攤開這家工業鏈條王的成績單，它去年營收十五億元、淨利率破兩成，約比自行車鏈條大廠桂盟高出五個百分點；不只如此，相較桂盟在金融海嘯後的二○○九、二○一○連兩年虧損，天源義記則創下連續五十年來都賺錢的紀錄。

最當紅生意，他卻不搶拒拚低價，改走另一條路

高苑科大機電學院院長張學斌觀察，「天源義記很早就知道走一條不一樣的路，是它的成功因素。」它亮眼成績背後，是蔣仲燾四十年前，就懂跳脫價格戰、趁早朝差異化轉型。

成立六十年的天源義記是台灣鏈條界元老，它不僅是台灣第一家鏈條廠，也是第一家出口到東南亞、美國的自行車零件廠。在過去全球發生兩次能源危機的一九七○年代，掀起第一波自行車風潮時，全世界自行車零件通通缺貨，又以鏈條缺口最大，就連剛成立的巨大集團創辦人劉金標，也得天天跑天源義記找蔣仲燾要鏈條。

「『鏈條是金條！』，那時候紅得不得了，」蔣仲燾回憶，包括巨大在內，當時全球自行車組裝廠只要能拿到一條條鏈條，就能出口一輛輛自行車，市場熱度最盛時，天源義記一個月自行車鏈條產能達六十萬條，年營收更一舉突破億元。

看好商機，光台灣，當時鏈條廠家數就從個位數暴增到至少七十家，甚至連與本業無關的統一企業、太平洋建設紛紛轉進，「馬上可以發財，所以大家一下子通通都要做自行車鏈條，」他解釋。

當近百家新進業者一窩蜂競逐，供需失衡後，不可避免的價格戰紅海來了。當時天源義記鏈條一條賣二十四元，同業就賣二十元甚至更低，扣除原料成本幾乎沒了利潤。

「基礎經濟學說，資源是有限的，到底要用量取勝，還是用品質跟價值來取勝，那就是一個選擇，」蔣仲燾只有兩條路：去和同業拚價錢是一條路；另外一條路，就是放棄，乾脆走高級的路。

他選了後者。「大家都說你為什麼有機會發財，不要發財。」他的這個決定，跌破各界眼鏡。

可獨霸市場，他竟轉彎往上游走，從零開始摸索

「為什麼我們會轉型？」蔣仲燾不諱言，四十年前自行車鏈條沒太大的差異化，單一產品永遠是在拚價錢，「拚價錢是沒有底的，就像跳樓大拍賣，（我們）不能再這麼攪和下去……。」他開始走自己選擇的路，決定拱手讓出過去幾乎獨霸的自行車鏈條，同時朝差異化、多樣化等高附加價值的工業鏈條產品轉型。

張學斌觀察，一般台灣黑手老闆多會選擇走大量市場，沒預見未來得面臨中國或東南亞低價競爭，蔣仲燾卻願意深耕差異化技術，和他台大經濟系畢業、五十年前就取得美國加州大學洛杉磯分校（UCLA）MBA學位的背景有關。

但天源義記走上的這條路，難度很高。過去自行車鏈條只有變速、不變速兩種規格，工業鏈條種類則至少上百種，尤其當時的時空背景還是前行政院長蔣經國推台灣十大建設、中鋼才剛成立、原料多靠進口的年代，「買豬肉可以買半斤，國外進口鋼鐵可以只買三斤嗎？」蔣仲燾要做差異化和少量多樣，光是取得不同的原料材質、尺寸、加工和庫存等樣樣都是問題，逼得他一九七八年開始朝上游原料加工廠垂直整合。

有了原料，新產品和新技術開發，則是下一個難題。「很多坎坷過程，現在看都不是問題，那時全是問題。」他不諱言，台灣當時連開發模具、加工沖壓時要用到的潤滑油都沒有，所以本來三個月就能開發出來的新產品，變成原地踏步，全部得靠自己想辦法找答案，「從無到有，真的是自己摸索來的，是條很漫長的路。」

四十年來，天源義記不斷從做中學、錯中學突破，一次次深耕技術與核心能耐。

這一天，走進它台中廠的鏈條加工生產線，機器聲轟隆轟隆。在連續模具高速沖壓下，一台設備就能生產出八百個內、外片等鏈條基本元件，再經過熱處理、組裝等幾乎全數內製，甚至連主要機台都自己開發的系列製程，一條條精密鏈條就能做到承受約七萬小時磨耗、最大拉力四百二十噸的抗金屬疲勞高門檻。

「追到最源頭，其實就是掌控了原料，」天源義記副總經理靳志忠透露，正因自己有原料加工廠，才延伸出模具、設備開發和改善等各種加工製程需求，並開展出逾四千種不同鏈條品項變化。

營收成長慢，他說不怕零負債，慢磨換高淨利率

政大企管系特聘教授于卓民指出，策略大師波特（Michael E. Porter）認為，市場只有低價競爭或差異化競爭兩種，台灣中小企業要靠價錢競爭很辛苦，能否靠差異化服務特定市場區隔，才是能存活下去的真本事。

只不過，得與失之間，都有對應的代價。

四十年前趁早轉型的天源義記，不靠單一產品拚量大和低價，等於刻意避開了台灣七十家自行車鏈條廠的價格戰，沒落入和一家家同業陸續在市場消失的相同命運，走出一條高附加價值的藍海，卻也讓後進者桂盟登上全球自行車鏈條王。

去年，桂盟合併營收近二十八億元，營收規模比天源義記多了快一倍，「它（桂盟）算世界最大，那我們是退出來去走另外一條路。」

「我們不是鏈條界最大，但是我們是最強的、打不死！」訪問最後，他形容自己走的路得用時間換經驗，比較慢、比較難，儘管不走大量，營收無法快速成長；卻因此放慢、做穩，打深了核心能耐，又因零負債、掌握關鍵技術，做到景氣好時訂單能見度高、淨利率也高；當金融海嘯等景氣不好時，別人賠錢，他照樣賺錢的競爭力。

越不敢失去，往往越受制於人。蔣仲燾在四十年前事業來到第一個高點時，勇於高峰轉舵，才讓天源義記從傳統黑手工廠變身連續五十年都賺錢的的台灣工業鏈條王。

【延伸閱讀】工業鏈條王，竟也插旗台中餐飲一條街

成立滿六十年的天源義記，能成為工業鏈條王，這個故事背後，是靠三兩黃金創下的奇蹟！

天源義記董事長蔣仲燾的家族大有來頭。他的太舅公是國民黨黨國元老吳稚暉，一九四九年，蔣仲燾隨家族逃難來台，「抗戰也就八年，本來以為短暫過渡，頂多三、五年回去，忽然發現回不去。」

蔣仲燾的父執輩兄弟三人，就在台中以三兩黃金租下店面，由吳稚暉提筆將餐廳取名為「沁園春」謀生。蔣家的餐廳位於台中，剛好成為當時政治中心的台北，與位於南投的台灣省政府來往的中間點，為他的家族賺進三百五十兩黃金。讓蔣仲燾能夠在五十年前赴美留學，拿回當時台灣罕見的加州大學洛杉磯分校（UCLA）的企管碩士學位。

他回憶，早期沁園春賺了點錢，通通換成「小黃魚」（指金條），當時還沒有保險箱，就放在祖母床底下的箱子裡；一九五五年，他大伯把黃金變現，買下台中老字號的天源工廠並改名天源義記，先是生產油桶，其後再轉做自行車鏈條。

六十年前，蔣仲燾家族事業從經營餐廳到工廠，這位以美國MBA高學歷帶公司轉型的當家掌門人，個人興趣其實是美食。三年前開始，他以個人名義先後和朋友一起投資台中有「公益路地王」之稱的義法料理Bistro88、知名高價港式餐廳金悅軒等餐飲品牌，等於又從工廠跨回餐廳，也算家學淵源。

（文●萬年生）

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磐采毛利率高達三成，五年前投入研發符合PERC電池專用的導電漿料， 去年已通過指標性電池大廠認證出貨，在夕陽產業裡挑戰高成長。

「光碟片」、「平版印刷」、「太陽能導電漿」，看似無關的三個領域，卻用來自同一家公司的「特調」技術，應用的每項產品更能維持毛利率三成以上。磐采成立十八年來，在不看好的夕陽產業中從未虧錢，它是怎麼辦到的？

磐采從過去應用廣泛的光碟片，到人手一張的悠遊卡印刷油墨，再到太陽能電池矽晶圓（Wafer）上的導電鋁漿，都能一手調配出來，靠的就是獨門的紫外線固化油墨技術，經過不斷研發，成為台灣業界第一家開發成功的廠商。

工研院光固化協會主持人張信貞表示，紫外線墨水相較一般傳統墨水，是用紫外線作為油墨固化的光源，不含揮發性的有機化合物（VOC），不僅環保、能縮短乾燥時間，也可廣泛應用在各式材質上，未來市場占有率還會再增加。

獲利關鍵

善用別人看不上的材料

在一般人眼中，調配墨水看似簡單，但要運用成本較高的紫外線固化材料，又要維持價格便宜，難度就要再提高。「配方就像炒菜一樣，如果同樣一道菜，你炒出來就是比別人便宜、好吃，那你就賣得出去。」磐采董事長李忠訓笑說。

一個配方的成功，背後是研發人員每天投入十二小時的努力。磐采研發一部副理王文義表示，「開發出一支全新的產品，需要從上萬種化學材料中去挑選、嘗試，即使是同一種材料，比例不同，結果也不同。」也是這種精神，別的業者用不上的低價材料，磐采卻能變成配方，成為獲利關鍵。

光碟片市場雖然價格逐年下降，單靠著研發技術提升，維持價格優勢，磐采已成全球光碟片市占率最大廠商，也因為寡占市場，還能維持不錯的毛利。

其實紫外線固化技術的興起，也促使了李忠訓創業的種子萌芽。三十歲那年，他在東南亞最大油墨廠新美光工作，光碟片前景一片看好。「當時創業的雷達告訴我，有題目（油墨）、有市場（光碟片）、有技術（紫外線固化），資金門檻又低（資本額一五○萬元），現在不做還等什麼？」李忠訓說。

一九九七年，他辭掉工作在輔大附近的工商城租了一百多坪的小廠房，「一個月租金四、五萬元，沒收入又要支應開銷，壓力真的很大，幾乎是沒日沒夜地開發。」他回憶說。還好找到印刷設備廠配合，半年內就接到第一筆訂單漸漸奠下基礎。

剛開始，紫外線固化技術集中在日本，客戶大多採用日本進口墨水；日本廠商的墨水一公斤賣兩千元，磐采卻能用一半的價格搶市。除了價格，品質和服務也是關鍵，王文義回憶，有一回客戶因日本大廠的墨水品質出包，半夜找磐采救急，最後順利達成任務，對方到現在仍維持客戶關係。

儘管從光碟市場跨入到平版印刷，李忠訓仍苦思，還有什麼市場可以突破？五年前，他找到了答案：「我們在油墨產業研發多年的分散技術與經驗，正好可以運用在太陽能導電漿當中。」

搶進市占

大廠退出、新製程確立

但，太陽能電池廠產能過剩已不是新聞，會有利潤嗎？更何況，中國、台灣指標性大廠，已經在市場有一定分額，現在介入還來得及嗎？

李忠訓表示，電池廠面臨和印刷廠一樣的困境，必須回歸到成本管理，未來導電漿也會回到合理的價格，「只要是調配出性能更好、價格更便宜，但還能維持一樣毛利的產品，就有賺錢的機會。」除此之外，太陽能電池廠近年為了提高電池效能、降低成本，紛紛轉進PERC（射極鈍化及背電極）製程，去年正式成為市場主流。根據市調機構集邦科技指出，全球一線大廠中國天合光能、晶澳、德國太陽能世界集團（SolarWorld）等去年大舉擴充PERC電池產能，預計一八年PERC電池將占晶矽太陽電池總產能的三成以上。

也就是說，有別於傳統製程，導電漿業者也必須重新開發符合新製程的漿類。「這給了我們很好的機會。」李忠訓強調，磐采一開始就切入技術更高端、更複雜的PERC製程，加上原先國際大廠杜邦，因市場規模決定退出鋁漿市場，釋出的分額，都是新進者的機會。去年底，磐采的產品已通過日本、中國、台灣等指標性大廠測試及認證，並開始量產出貨，法人預估全年營收可達六億、EPS四元。

從小油墨廠切入太陽能導電漿，十八年來，磐采堅守自己的專業，李忠訓說：「我們只是穩紮穩打，把眼前的事情做好，趁機會來的時候好好抓住。」如同當年光碟片市場崛起，把握住的契機；這一次，他瞄準的是太陽能產業，「我們技術掌握足夠，產能也準備好了，再來就等陸續新增進來的客戶。」他自信地說道。

磐采

成立：1997年

董事長：李忠訓

資本額：3億元

主要業務：紫外線固化網印油墨、太陽能導電漿、接著劑、保護漆等化學品2015年成績：營收4.4億元、稅後淨利3145萬元、EPS1.04元

撰文 / 黃瑋瑜

近五年現金殖利率比銀行定存高五倍，這位女董座的方法是：把一個客戶的口袋挖深，挖到連客戶都想不到的境地。

科技業一夕之間樓起樓塌並非新聞，卻有一家公司，成立三十三年來，從未虧損，單憑一項產品，拚出全球第一。

它是全球出貨量最大的伺服器機殼廠勤誠興業，世界前三大伺服器品牌廠惠普、戴爾、IBM，以及中國大廠聯想、浪潮集團，都是它的客戶。累計今年上半年營收成長二五．二九％，近五年平均現金殖利率近六％，比銀行定存利率高出五倍。

一九八○年代，電腦資訊工業興起的全盛時期，有超過三十多家電腦機殼廠；但到今日，還專精只做機殼生意的，只剩勤誠一家。

其他同業現在皆已跨足其他產品。例如營邦，從伺服器機殼向上整合，產品涵蓋主機板、準系統到整櫃系統，營邦副總經理林清暉說：「公司現在定位為伺服器廠」；迎廣則轉進遊戲機殼、準系統，也生產電源供應器。

別人轉型，它拚研發銷售模式，像在麥當勞點餐若以二○一五年與一一年絕對獲利成長數字來看，勤誠成長九％，迎廣則由盈轉虧，雖然勤誠的獲利成長數字不如營邦，但勤誠每年穩定三到四元的每股稅後盈餘（EPS），凸顯其穩定性。

勤誠是這樣專注在伺服器機殼市場：當大家思考轉型時，它想的是，伺服器客戶更重視穩定度。於是，專做伺服器機殼的勤誠，找上不同的元件供應商合作。當電源供應器放到機殼內，會有跟主機板相容、散熱等問題，但電源供應器是標準品，無法輕易更改，於是，它從研發開始，就跟合作夥伴一起共同研發、共享實驗室資源，例如其了解電源供應器的特質後，就能在機殼的組裝設計先期改善。

早在一九九九年，勤誠就有建立生態系統（Ecosystem）的概念。現在從國內大廠台達電、光寶、康舒、全漢都是合作夥伴，後者也樂於透過前者，賣出更多元件。

於是，勤誠也累積了更多知識，如它的資料庫中已經可以分析，一台伺服器放在玉山與平地，空氣稀薄程度會如何不同？這將如何影響伺服器的散熱；要用什麼風扇、擺在機殼哪個位置、主機板怎麼排列，才能讓產品更穩定。

起初，勤誠只是想讓產品更好，卻走出了新路。

它透過累積大量經驗，發展出標準化的模組，就像在麥當勞點餐的邏輯。現在，某客戶要做監控系統，只要說得出機台高度、內裝幾顆硬碟、產品要放置在高山或濕度較高的環境等條件，勤誠就能立刻從資料庫裡撈出最佳化的機殼與模組搭配，兩天內將需求具體化，一週內打造樣品。

同樣客製，它成本低三十年資料庫，綜效發威「填充題給他（客戶）太難了，你要提供選擇題，最好像麥當勞的自由配點餐模式，才能縮短決定的時間，」勤誠董事長陳美琪表示，依照客戶預算與需求，能提供最符合需求的商品，從平價到高階品，都能供貨。

這讓勤誠既可以提供客戶客製化的商品，又能降低成本與所需的時間。目前，勤誠出貨產品平均有四成是標準品，六成則是依需求，再微調量身修正的客製品。「用一套新的經濟模式，價值就出來，」勤誠市場行銷協理林宗民說。

「這是一個累積的過程，」IDC資深分析師高振偉表示。勤誠三十年的資料庫，已經累積應對不同需求的方案，而且，當越來越多客戶加入，其經驗累積更豐富，開發一套標準品動輒七、八百萬元起跳的開模成本，也會越攤越低，創造「一魚多吃」的綜效，形成良性循環。

心無旁騖，做出差異大小廠沒法做，只能找它做現在，勤誠的差異化已經做出來。國泰證期研究部分析師劉思良分析，當雲端應用與資料中心興起，儲存硬體市場客製化的需求提高。但少量、多樣的客製化，需要經驗、研發設計能力，很耗時費功，以致大廠不願跨進、後進小廠則面臨資金與經驗不足，難以跨越門檻，這讓勤誠具有獨特定位。

這過程並不容易，勤誠必須專注本業，讓其他人願意跟它合作，還必須持續投資，其研發費用比例不僅在金融海嘯期間未縮水，且一套設計軟體就要上千萬元，全年得再花兩、三百萬元維護；一位研發工程師的養成期，也要三到五年。

我們好奇的問陳美琪，為什麼一開始就心無旁騖？她卻談起，勤誠創業時，最重要的客戶Kaypro的失敗故事，它崛起快，但也因為擴張太快而破產，大起大落，仿如昨日之事。

陳美琪說：「人在順境時，更應謙卑與反思，」否則容易輕忽自己的弱點，以為能做好所有事。勤誠抱持專心做好一件事的態度，現在迎上伺服器市場未來五年產值增兩成的浪潮，終在今日被大家看見。

勤誠

成立：1983年

董事長：陳美琪

主要業務：生產伺服器機殼?

成績單：今年上半年營收成長率比去年同期成長約25％

撰文者王柔雅