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全台房市進入成交急凍的冰河期，但這家房仲店頭的業績，卻正進入火山爆發期。

根據統計，二○一五年，代表房市交易熱絡程度的房屋買賣移轉棟數，全台僅二十九萬四千棟，創過去十四年新低，但信義房屋台中崇德店，在店長方浩銓帶領下，業績卻逆勢成長，讓這家店的業績排名，從原本中區末段班衝刺到第一名；是信義房屋過去十九年來，首度有雙北以外店頭，業績闖進全國前十名內，成交件數更排名全國第二，堪稱該房仲體系去年進步幅度最大的一匹黑馬。

方浩銓逆轉的，還不只是地產景氣。他的店雖位在移入人口成長的新商圈，但因市場過度競爭，方圓五百公尺內，原本有十家不同品牌房仲，但過去一年已收掉三家。兩年前他受命接手的崇德店，前任店長更因業績太差而離職。也就是說，天不時、地不利，所有不利業績成長的壞條件，統統都給他遇上了。

回到方浩銓店頭，看他帶領的八位業務同仁，賣房子速度之快堪稱「神成交」，絲毫感受不到景氣寒風，讓人稱奇。

對外：縮減斡旋流程

買方有成交意願，馬上約賣方議價「我們這家店的特色，就是成交節奏快！」該店專案經理李政哲說，業界一般從買方有出價意願，到最後雙方敲定成交價格，通常至少有三天到一週的斡旋期，但在崇德店，八成成交物件斡旋時間，都是在一天之內完成，甚至不到半天買賣雙方就講定價格。

為縮短斡旋流程，該店採用了跟業界迥異的做法：一旦確認買方有成交意願，隨即邀約賣方出面，不用仲介兩邊來回，雙方可能就在路邊的咖啡店，當街議價起來；如果雙方還不想當面講價，則安排一個在樓下、一個在樓上，業務同仁只要上下樓梯幾趟，就可進行價格談判，協商不成馬上退還斡旋金！對房仲業務人員來說，便不必出門跑好幾趟路，才能摸清買賣雙方底線，是最有效率的工作方式。

「天下武功，唯快不破。」方浩銓坦言，武俠小說招數也適合用在業務工作，市場景氣確實不好，一旦有交易需求浮現，當然要爭取第一時間結案的機會，尤其在賣方簽專任委託越來越少、市場流通的物件每家房仲幾乎都能賣的情況下，這樣做也才能滴水不漏，不怕競爭對手有見縫插針、出手攔截商機的機會。

快成交說起來容易，但執行起來，卻須有一連串綿密的配套作業。

當房仲帶買方看屋過程，透過Line即時資訊，隨時回覆屋況等相關提問給賣方，並據此掌握買方意願強度，以便預排行程，第一時間接受斡旋邀約。

更重要的是，房仲如何引導買方需求，精準評估其出手落子的時間點，才是快成交能達陣的真正眉角。方浩銓說，他要求同仁，先用開放式的提問發掘需求後，提出產品選項，再用二擇一的封閉式提問，讓買方感覺掌握發球權，而不是一坐下來就強銷對方物件。

對內：建立「標準品」概念歸納熱賣款，當買家的找屋代理人信義房屋中三區協理周俊榮指出，國內房地產市場在過去一年，正式結束SARS以來，長達十年的多頭行情，也從物件難尋的賣方市場，正式進入買家難得的買方市場，崇德店提早因應市場風向轉變，從買方思維切入開發業務，是業績能逆勢跳躍成長的關鍵。

周俊榮表示，傳統房仲業有句名言：「開發為業績之母」，意思是，能爭取到屋主越多委託物件，才算是業務能力強的房仲，「不過，那是房市走多頭的仲介業思維，現已不適用，但很多仲介經紀人還是轉不過來。」這意味的是，當市場供需關係改變，業務開發的思維也應跟著轉向，但多數人受限於既有的工作慣性，業績自然難有起色，但方浩銓改變業務工作的切入角度，卻照樣能做出成績。

「越是不景氣，銷售越須求精準！」方浩銓打敗不景氣的第二個心法，是協助買方釐清需求，並將團隊能量，聚焦在重點產品的開發和銷售。簡單說，就是依循八十、二十法則，絕不散彈打鳥。

在團隊內部，方浩銓提出「標準品」的概念，他調出商圈內二十棟大樓的成交資料，依據房型、房間數、總價、屋齡和車位等五大條件，比對排序出該區域的熱銷物件類型，如「大樓、三房附車位，十年以上，總價一千萬元至一千五百萬元之間」、「透天別墅，二十年以內，總價一千五百萬元至二千二百萬元之間」等，共八種「標準品」物件類型，做為搶進開發的重點標的。

方浩銓說，有別於傳統房仲，爭取賣方物件專任委託，衝帶看量，提高媒合機率的業績開發方式；買方思維的銷售模式，則是探索需求先於現場看屋，透過密集拜訪，成為買方專屬的找屋代理人，而之所以提出「標準品」構想，也是基於滿足多數買方需求，從買方思維出發的大數法則。

身為一家店的店長，方浩銓不只指引同仁業績開發方向，還要做團隊管理，不論管事或帶人，他最高指導原則只有一個，就是做好源頭管理，不管是即時回報賣方、買家意願，替接下來的快成交準備；或先挑出「標準品」，縮短買方看屋猶豫期，都是希望同仁面對客戶前，能做好沙盤推演，事先預應。

同樣的，談團隊管理，方浩銓也認為，好業績最重要源頭，是來自領導者如何營造正面思考的氛圍。

管理學：用「僕人式」領導把同仁當最內圈客戶，助其自我成長他的主管周俊榮說，印象很深刻的是，去年下半年有一個月，到當月中旬，崇德店業績還是掛蛋，團隊士氣低迷，開始擔心上半年保持領先的業績，可能被別家店追過，但方浩銓卻能沉得住氣，依原本規畫，帶同仁做兩天一夜的旅遊活動，「這是一種心態，也是一種領導方法，」換作其他店長，想的可能是取消休假，顧好眼前業績。

方浩銓則分享，七年前他剛當上店長，一開始也是業績取向，重視管理技巧，但上了幾次成長課程之後，越來越體認到，藉由僕人式領導，把同仁當成最內圈的顧客，扮演協助其自我成長推手，帶來的業績成長動力，遠比靠由上而下威逼，擠出的績效更能持續！

方浩銓的例子，說明了景氣壞不必然等於業績差，勝出的關鍵在於，誰能先找到，點亮業績明燈的啟動開關。

方浩銓

出生：1979年

學歷：南台科大行銷管理所、國際金融所雙碩士、東海大學經濟系經歷：信義房屋內湖大湖、台中學士店店長現職：信義房屋崇德店經理成績單：2015年業績全公司雙北以外第1名、成交件數全公司排名第2

撰文者尤子彥

頂級進口帳棚、精品野炊用具，誰說露營要睡草地、餵蚊子？

引領台灣五星級露營熱，幕後推手江秉聰秘訣大公開。

全台瘋露營，熱門營地半年前就得預約，華麗的露營排場更是今非昔比！

走進露營地，雙B豪華休旅車能見度比台北信義區高；動輒數萬元的進口帳棚，掛上旗幟成為夢幻移動城堡；架在火堆上的北歐鑄鐵鍋，燉煮著香味撲鼻的咖哩料理；一盞破萬元的限量款氣化燈，更炫耀著帳棚主人的雅痞風格。

不再和克難、省錢畫上等號，露營反而比住五星級酒店更潮、更酷，正逐漸蔚為風潮。若說十年前江秉聰就看到這個商機，一點也不誇張。

起步跌大跤

客層定位不明，投資慘賠江秉聰是誰？他是內湖「撒野」露營用品店的老闆，比撒野更為人知的，是他在露營界擁有二十萬臉書粉絲的「潑猴王」外號。二〇〇六年，他取得日本知名頂級戶外用品品牌雪峰(Snow Peak)台灣代理權，當露營族還多半在台北車站附近的山友社比價買帳棚時，他就選在台北內湖好市多（Costco)旁成立撒野，賣起精品等級露營用品。

不過，二〇一二年底，日本Snow Peak宣布來台成立子公司，撒野頓失八成營收，營運七年來累虧兩千萬元的問題浮上檯面，逼得原本只是當金主的江秉聰跳下來接手。「老闆（指江秉聰）當時說，願意相信他的人，就留下來拚看看，」店長簡子萍回憶。

江秉聰說，十多年前成立撒野，起因於學生時代，熱中社會服務的救國團！嚕啦啦學長、學弟們。因為愛玩，提議集資一千萬元開戶外用品店，但由於股東有人熱愛登山、有人喜歡攀岩，經營定位隨主事者興趣飄移，前七年燒掉兩個資本額，「大家太天真，犯了以為興趣可以當飯吃的錯誤，」他坦承。

如同達人級露營家，總愛往沒人去過的營地跑，開發沒人走過的私房路線，江秉聰還是想走一條人煙稀少的路。雖然丟了Snow Peak代理權，主管又相繼離職，但擁有超過三十年露營資歷的他逆向思考，鎖定金字塔更高端族群，引進比Snow Peak更貴的北極熊（Nordisk）等北歐戶外精品，聚焦家庭露營族群，「小孩五歲到十五歲、進口車車主、家庭年收入二百五十萬元以上，」他先定義客人輪廓。

線上交朋友 經營粉絲團，限量品秒殺

當時他觀察到，隨著北部雪隧、中部中投公路等橫向高速公路網形成，國人興起新一波假日移民潮；加上自己是資深露營族，發現台灣缺乏高階露營用品可供進階選擇；特別是從原本的醫療設備代 理生意體會到，再貴的產口叩只要能凸顯價值，一定有人買，「如同不只全聯，市場也需要像Jasons Market這樣的精品超市，」他認為。

做出差異化、瞄準有錢人口袋，道理不難，但問題是，有錢人算得也精，還要讓養尊處優慣了的這群人，願意遠離冷氣房、冒著餵蚊子的風險，動手搭帳棚、睡營地，江秉聰怎麼辦到？

答案是不花一分錢，效法小米手機，和客人交朋友的「參與武」行銷。

接手之後，他自封「潑猴王」，從一指神功開始學敲鍵盤，讓原本形同「彊屍社團」的臉書粉絲頁，經努力經營，如今成為客人秒殺下單限量商品的平台，更建立十個露營相關的臉書社團，以「撒野全台露營地分享」為例，便已擁有超過八萬粉絲。

「他最難得的是願意彎下腰，親自在FB（臉書）上做客服，面對酸民吐槽，」在Land Rover車隊認識潑猴王的車友洪康偉說，很少看到賣露營用品的老闆，玩露營這麼專業且充滿熱情；尤其他經營醫療設備代理年營收十幾億元，也算是成功企業主，卻願意脫下西裝將自己歸零，讓人佩服。

簡子萍也說，老闆剛接手時，上網勤做功課，對新產品摸得比店內待奸幾年的同 仁清楚，且幾乎整天都掛在網路上，一天只睡三、四個小時， 網友再晚貼文他都親自回覆，直到現在，每天仍至少有兩小時花在臉書社團「巡田水」，反而極少巡店。

光靠臉書搏戚情當 然不夠，「金字塔頂 端族群也在觀察你開什麼車、能玩得起怎樣的級數？」第一份工作是在街上賣兒童英語學習機的江秉聰說，臉書線上（on line）互動不足以讓這群人掏錢，還要做線下（off line）經營。

線下拚服務 專賣幸福感，頂級客掏錢

他不只加入保時捷休旅車隊等社團，更積極走入台北天母地區學校家長會，鼓吹露營帶來親子關係改善的好處；同仁則前進內科、竹科電子公司，定期舉辦新商品說明會，並替賓士車主和美國運通卡會員，規畫露營體驗活動，打破高消費族群對露營的刻板印象，做大頂級露營市場大餅。

歷經三年半改造，撒野從原本年營收兩千萬元，增王去年的一億元，累積虧損也彌平在即，並開始釋股給資深員工，是江秉聰交出的成績單。

上游供貨商之一的露營設備品牌Black Design負責人賴彥岐說，江秉聰絕對是將台灣的露營風氣推向風格化形態，背後最關鍵推手，「他本身就是台 灣露營史的活寶典！」

如同迪士尼真正賣的是夢 想，江秉聰認為，好的行銷是企業理念和產品價值的傳達，撒野賣的不只是戶外精品，而是放下3C用品，親子一起動手生火野炊的快樂，以及在星空下進入夢鄉的幸福感。這也是這盤生意反敗為勝的真正秘密。

撰文者尤子彥

二○一一年七月二十二日，便利文化公司董事長增田宗昭買下所有股份，然後讓股票下市， 他開設蔦屋書店，讓讀者除了看書同時享受生活品味，並利用網路擴大服務，逆風高飛。

多的相反是少嗎？大的相反是小嗎？快的相反是慢嗎？

二○一一年七月二十二日，日本「便利文化公司」Culture Convenience Club（簡稱CCC）從股票市場下市。這代表營業出問題，公司慘敗倒地嗎？正好相反。

CCC的董事長兼總經理增田宗昭向銀行借了一兆日圓，買下所有股東的股份，然後從股票市場「下市」。他要用錢，跟只想賺錢的股東們說掰掰，開始逆風高飛。一一年十二月五日，CCC的「蔦屋書店」（TSUTAYA）在代官山開幕，展開美麗的翅膀，在大家仰頭驚嘆聲中，名利雙收，節節攀高。

店內開咖啡廳 創造新體驗蔦屋書店最早於一九八三年在大阪開幕，店名是為了向江戶時代的出版名人蔦屋重三郎致敬。當時書店的定位就不是純賣書，而是透過書籍、音樂和電影，為人創造新的生活方式。它與一般書店最明顯的差異就在區位配置，當時大型書店都是一層賣文學書、一層賣商業書、一層賣生活流行書、一層賣CD，一層賣影帶……，層層分門別類，然後有一層開咖啡廳。

蔦屋書店是每一層都有咖啡飲食區，標示書是生活的一部分，有文化背景的吃喝，更具深刻品味。同時，表示蔦屋擺書的貨架比別的店少一大半，它賣的書是有選擇的，這是它對你的生活「提案」。

蔦屋是日本第一家同步販賣書和影音書品的店，八○、九○年代，影音是流行商品，銷售力巨大，加上它有各種時髦的咖啡飲食區，更受年輕人喜愛。這時增田宗昭把店名改為羅馬拼音TSUTAYA，成為當時的潮店。

蔦屋的成功有沒有帶領日本書店轉型？沒有。

當時日本的書店都是比大，多則十層，少則四層，像一個個載書的航空母艦，生意也都很好，沒有走新路的需要。

一九九五年威力驚人的網路書店亞馬遜（Amazon），像雲端降落的超級黑船，在二十一世紀重擊日本的實體書店。亞馬遜的優勢是書多，上網有百萬本；資訊多，可以看到相關的書評、連結；方便，物流快速寄達；便宜，不只折扣大，還有活動累積點數。

日本書店的對應法，是把更多的書堆滿空間，推更多折扣促銷，結果讀者加速流失，書店變成亞馬遜的展示台，讀者在書店看到想買的書，然後在網路書店下單。這情況不只在日本發生，全世界都一樣。

網路帶來的不只亞馬遜，當音樂在網上以○．九九美元下載、影片免費看時，哪有人買CD和DVD？

增田宗昭不這樣想，他明白亞馬遜的成功，不是因為書種比別人多、價格比別人便宜，而是亞馬遜利用網路掌握讀者的偏好，所以要與亞馬遜競爭，關鍵不在科技，而是如何給讀者更好的消費體驗。

增田宗昭認為公司是建築在消費者、股東、員工、合作夥伴這四種人身上。其中最重要的人是消費者，他想要花大錢來嘗試新事物，為消費者創造新體驗。但股東要的是賺錢和成長，他們不了解生意有波動是正常的，他們怕創新如果失敗，會損失更多錢。

從會員卡資訊 找客戶偏好增田宗昭有夢想、有構想，但不管他怎麼解釋，人們在想法沒有實現前，都不敢也不會相信。多說無益，增田宗昭向銀行借了一兆日圓，把所有股東的股份買下來，讓股票下市，自己承擔所有風險，重新起跑，起飛升空。

蔦屋在代官山的書店，是在網路書店把實體書店打垮後，新開的「實體書店」。它鎖定五十到六十歲的「黃金年代」，因為他們比其他族群更願意為品味花錢。

蔦屋提供的不是商品，是提供生活品味的提案。它成功地從網路書店的「血海」中脫出，另尋一片大海，優雅的在海上垂釣。這份優雅讓CCC從一一年負債一兆日圓，還到現在只剩三百億日圓，CCC現在的稅前盈餘有兩百億日圓，很快就能還清所有負債。

真的是光靠蔦屋書店，就完成不可能的夢嗎？優雅就是浮在海面的八分之一，八分之七是海底的「T-CARD」。日本有五三○○萬用戶使用蔦屋的T-CARD，與T-CARD合作的店家有一千四百家。比如店家如果是餐廳，蔦屋會從T-CARD資料庫，找出與餐廳有關的客戶資料，他們知道「誰」想要吃低卡的食物，蔦屋就會建議餐廳推出低卡餐飲，向對的客人推對的餐飲。

蔦屋的成功，關鍵是人，是在乎客人。蔦屋利用網路新科技，擴大了這種親切的服務，所以它沒有被網路擊垮，反而征服了這匹怪獸。

撰文 / 郝廣才