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才上櫃就護盤 愛情公寓連三失手

2013-08-19  TCW
 
 

 

上櫃兩個月,經營交友網站「愛情公寓」的尚凡資訊,八月一日起實施庫藏股,由於才剛掛牌上市,就因獲利大衰退祭出庫藏股者實在罕見。尚凡此舉引起投資市場關注,在網友揶揄「公寓變套房」之際,也透露出其中不尋常之處。

六月四日,尚凡資訊以一百六十四元掛牌,盤中最高衝到一百九十八元上下,之後股價一路向下修正,七月底第二季財報公布,稅後淨利僅一千四百七十七萬元,季減超過四成,每股盈餘僅一.二二元,隔天股價打入跌停。

董事會決議實施庫藏股,買回股份總金額上限為一億六千五百萬元,根據公司財報,這筆庫藏股將動用公司手上現金的四成。但宣布以來,跌勢未減,股價進入一百四十元保衛戰。

董事長張家銘接受本刊採訪時表示,實施庫藏股是為了維護股東權益,加上公司也有現金;不過,他也坦承,買回庫藏股是要註銷,意即縮小股本,以提高每股盈餘(EPS),換言之,就是要護盤而非給員工認股。外界則是從此案例,點出三處不尋常。

改善營運,應優於救股價

不尋常一,上市募資,卻用來救股價。「實施庫藏股救股價很常見,宏達電最近也是,但剛剛上市就實施,社會觀感不妥。」台灣工銀證券承銷協理鄭雅文想不出可循前例,也點出第一處不尋常,即上市是要募資,活絡資本市場,但此做法與上市目的背道而馳。

不尋常二,錢為何不優先用在改善營運?價值投資部落客雷浩斯說,獲利轉差是尚凡股價大跌的原因,但穩健公司應該是有效運用現金,譬如開發新產品或加強行銷來提升獲利,而非實施庫藏股,「而且,這招效用通常不大!」即救股價不代表會救獲利。

不尋常三,則是IPO(首次公開募股)市場的「通病」:上市定價策略出了問題,掛牌承銷價過高。尚凡是從興櫃轉上櫃,「掛牌價通常是興櫃打七折,打了折還跌破是有點丟臉,」鄭雅文說,承銷價制定往往是承銷券商與公司派的拉鋸,承銷價過高,市場就會反應(股價跌)。這個「通病」,卻容易讓「嘗鮮」的投資散戶被套牢。

資本市場無情,明星股尤其要警惕,保股價,唯有獲利一途,別無捷徑。

 
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它不拚創新,卻連三年摘米其林二星 靠「說菜」迷倒蓋茲的皇帝料理

2015-12-14  TCW

端上一道翡翠豆腐,講解菜色,告訴你這是慈禧的最愛,會說故事、懂取捨,讓它成為最國際化的北京宮廷菜餐廳。

當中國餐飲品牌來台多鎩羽而歸時,一家平均客單價超過 一千七百元的品牌,卻在台灣低調站穩腳步,甚至創造近滿座的成績單。

場景來到台北市信義計畫區內,高檔百貨的三樓餐廳。門上區頡寫著大大的「厲家菜」三個字,由清朝末代皇帝溥儀的弟弟溥杰親筆題字,提醒每位來客,它最大的特色—還原當年清朝皇室吃的宮廷菜。

該品牌去年七月底試營運以來,儘管中午平均客單價超過一千七百元,還能每天接近滿座,晚間平均消費接近三千元,滿席率也約六成,並月近半是商務客。

相對於兩岸今年高價位(中午人均消費千元以上)餐廳營運,普遍因景氣衰退,有些餐廳來客數甚至比去年同期減三成至四成,台北厲家菜優於平均水準,台灣連鎖 加盟促進協會理事長李日東說,今年台灣出口數據不佳、許多中小企業老闡的宴客需求減少,為了打敗不景氣,九月開始已有五星級飯店推出買三送一等方式招客。

不大舉拓點全台只開一家店也Ok

「不一定是山珍海味,但有些一創意,用特別的功夫去料理,」饕客晏京國際開發董事長林晏弘如此評論厲家菜。

如同精品業常用自己的百年歷史,做最好的包裝題材。厲家菜在販賣產品時,同時會說菜(講解菜色),讓自己的產品在商務宴客時,彰顥差異。

厲家第二代接班人厲曉麟是這樣說菜的:「拌飯用的鹿尾醬,歷史記載慈禧太后賜給恭親王一個「大尾巴」,說的就是鹿尾。」他介紹菜色,也說歷史清宮酷愛的野 生鹿種民國初年在中國滅絕,直到九八〇年代,一位英國老太太找上厲束,把清末帶到英國的鹿鍾又芾回中國,現在才又成為厲家菜的招牌菜之一。

他上蔬果時是這樣說:「康熙皇帝很講究,一定要吃嫩的時令菜,水果一定要熟的,剛摘下來的不吃,最多嘗一口。」

「說菜」是厲家菜上菜時的基本動作,告訴你「翡翠豆腐」其實不是豆腐,而是毛豆泥加干貝,還會告訴你,它曾經是慈禧太后的最愛之一 ;厲曉麟的曾祖父厲順慶是清朝同治光緒年間二品內務府大臣,職責之一就是每天審查皇族菜單。一審十餘年,審出了心得,還把兩百多道菜譜記錄下來,就是廈家 菜最早的起源。

然而,北京宮廷栗非常多,卻只有它最國際化,還曾連續三年獲得米其林二星。

只靠說故事,不足以讓它被消費著埋單,為了說得有說服力,它必須做的與說的一致。

有些事,它不能做。

皇帝吃的菜很稀有,做法特別耗時費工,一道乾隆皇帝最愛的甜點「三不沾」(不沾鍋、不沾筷、不沾牙),就有一位廚師專門負責,十五分鐘內用上晃勻、撥、拌、炒等不同手法,翻炒約五百文後,才能得出約莫蛋黃大的餐點。

這讓它的成長出現限制,同樣是宮廷菜,東元集團引進的「餡老滿」以餃子聞名,每人平均三百元就能吃飽,目前在台灣已開出四家店,但厲家菜只能做小眾品牌, 一個城市只開一家店,甚至台灣只開一家店也是情理之中,」厲曉麟說。而厲家菜台北店開幕前,光是市場評估就花了三年多。

不脫離宮廷菜開創新菜,從史書找靈感

甚王它也不能任意創新。宮廷菜最大的特色—歷史,卻也給該品牌帶來兩難。消費者第一次為了聽故事嘗鮮而來,但後續,若是菜色沒有變化,消費者會厭倦。然而,若其因應現代消費者口味而大改,又可能讓宮廷菜的歷史定位走偏。

「我們盡量不去創菜,比方說,我發現一些好的食材,例如龍蝦,以前清朝宮廷裡面沒有,我們就嘗試用宮廷的方法去料理龍蝦,」厲曉麟說,尤其是台灣餐飲業競爭激烈,他特別加快台灣市場的換菜頻宰,每二個月就換一次,其他地區一年則只要換兩次到三次。

他也從其他朝代的皇室菜譜中找靈感,好比道葛仙米,就是厲曉麟從晉朝史書記載中所找到的舊食材。有變化,但無脫宮廷菜的範疇。

到目前為止,無法大規模的創新,是特色,也是包袱,它也必須接受很多客戶只為了嘗鮮。但它的精心維持,卻讓微軟創辦人比爾·蓋茲成為食客,美國前財政部長魯賓(Robert Rubin)用餐後,直接在一美元的紙鈔上簽名,寫上「感謝偉大的厲家族」。

當越來越多小眾品牌崛起,大家都開始練習說自己的故事。但,要把故事說得有魅力,重點除了怎麼說,還有,做出取捨。厲家菜的說菜魅力,正是源自於此。

文·王毓雯


它不 不拚 創新 卻連 連三 三年 年摘 米其林 二星 說菜 迷倒 蓋茲 皇帝 料理
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全台唯一!連三年品牌價值兩位數成長 台達電不燒錢打品牌的對焦學

2016-01-11  TCW

獲利創新高!一個危機,反成為台達電踏上品牌路的轉機,不僅EPS領先對手,股東權益報酬率也穩定成長。

面臨紅色供應鏈來襲,越來越多台灣企業開始思考做品牌。連做晶片的聯發科,都自創品牌「MediaTek」,還大打廣告。但,讓人兩難的是,品牌投資初期的成效難以評估,對毛利微薄的代工業確實是頗大挑戰。

其中,電源供應器大廠台達電子(以下簡稱台達電),不僅是先行者,而且,根據全球品牌價值調查機構Interbrand二○一五年統計,台達電是唯一連續 三年,品牌價值維持兩位數成長的台灣企業。過程中,其ROE(股東權益報酬率),未受其砸錢投資品牌影響下滑,反而從二○一一年至二○一四年穩定成長。

跟同樣是電源大廠的光寶科比,二○一二年開始,台達電EPS(每股稅後盈餘)至少穩定保持是光寶科近兩倍,獲利更於二○一四年創下歷史新高,該年EPS近八?五元。

二〇一五年十二月,巴黎聯合國氣候變遷會議剛結束。台灣不被聯合國承認,但在只有各國代表可以進入的管制區域,卻可以看見「Delta」(台達電英文名)的藍白色標誌,靠的是其「節能減碳」的品牌形象。

第一步:抉擇自己是誰強化優點,再做出差異性

一個在外界眼裡,只會賣電源供應器的四十五年老企業,如何走至今天?

開始,源自於危機。

「〇九年的時候,是台達第一次(營收)負成長……,我們觀察,公司之後的成長力度會有問題,那時候施先生(宏基創辦人施振榮)和我們創辦人(鄭崇華)有接觸,他就建議台達應該往品牌的方向走。」達電執行長鄭平回憶。

身為創辦人鄭崇華長子的鄭平,在二〇一〇年九月,找來曾任台積電文教基金會執行長的郭珊珊,接任品牌長。

「我有時候都覺得,幸好我來的時候不知道這個任務那 難,那麼龐大。」郭珊珊說。初始,台達電連自己是誰,都說不清楚。

「以前我們只需要面對大客戶,但做解決方案的時候,我們得面對很多中小型客戶,他們並不認識台達,我們到底該怎麼告訴他們,台達是什麼樣的公司?」鄭平坦承承。

當時,台達電大型事業群年營收都在百億元以上,形同一個獨立企業,一個德國漢諾威電腦展,郭珊珊逛完一輪展區發現,「我們有三個攤位,這個賣太陽能、這個賣工業自動化,這個賣能源管理……。」

產品太過龐雜,缺乏整合,難給人一致的品牌形象。為了解決問題,台達電想推「OneDelta」的品牌計畫。

郭珊珊先是透過上千份網路問卷,以及面對面訪談,了解在客戶心中,自己和西門子、施耐德等國際大廠有哪些落差,這些對手,營收規模都在台達電的數倍以上。 半年的摸索發現,在「和客戶緊密度」一項,台達電獲得分數甚至比西門子、施耐德等大廠更高,但「聲望」(prestige)一項卻明顯落後。

看清落差,才能抉擇。「是要強化自己的優點,還是要縮短落差(缺點)。」然後,還要反覆問自己,「台達電是一個品牌嗎?」「有次我問我們IA(編按:機電事業群)總經理張訓海,「你的目標是什麼?」他說,『我要成為亞洲的西門子。』」

最後,台達電定出「Smarter、Greener、Together」做為品牌精神,「Together」,正是為了強調與客戶的緊密關係,那是它跟對手最大的差異點。

第二步:把溝通做到位整合部門,一起打團體戰

但接下來,內部的溝通,卻是苦功夫的開始。

這是必經陣痛,品牌要從企業內部做起,內部組織、文化先調整,大家有共識,效果才會在外部展現。」台大國企系教授林俊昇說。

原本台達電依不同產品線,分成五大事業群和事業部,光名片就十幾個版本,現在要整合功能、重組部門,才能讓品牌形象更清晰。郭珊珊不懂技術,還是空降的專業經理人,她是這樣跟一群資歷二、三十年的一級主管溝通的:

她跟部門主管做簡報,談組織架構調整方案。

「我們做出四個版本(指組織架構分法),」簡報時,如果部門主管覺得第一個版本不錯,「我就接著告訴他,這樣做下面還有三個事業主軸要溝通,那對台達的好處是什麼,該怎麼執行?如果他不滿意,我就再模擬另一個(版本)給他看……,」

溝通,要有備而來。事前,她花近兩個月分析西門子、施耐德、艾默生……等國際大廠內部組織結構,與外部展現出的品牌形象,計算好每種結構可能的營收、獲利分配比例是多少,最後才走到台前。「要讓他相信,我不是完全的門外漢。」

此外,她要改變部門各自為政的方式,改為一起打團體戰,這牽涉到信任問題,各部門如何相信,把資源交給總部會得到公平的待遇,而且,只有七人的總部品牌部門,真的能做得更好?

這又是溝通的功夫。「譬如IA(部門)想要發展自己的slogan,如何協助它做更精準,又不會跟企業品牌牴觸,(我)就得做更深一層的市場調查,讓事業 部知道,它的主力市場在哪裡、跟對手比有哪些優勢,可能的利基市場又是什麼……。」透過量化分析,才有辦法說服一群理性的工程師,願意一起前行。

這場牽涉到逾八萬名員工的品牌轉型工程,背後沒有什麼大學問。

台達電做得最對的事是:把溝通,做到位。

前兩年,郭珊珊連「什麼叫品牌」,都要在策略會議裡做簡報分享。在總部說完還不夠,還要飛到歐美與日本去說。現在,她為了接受我們採訪,跟團隊一起親自準備六十四頁的簡報,說完台達電在綠建築的量化成績後,這樣跟我們溝通她的理念:

她先以LV在巴黎的博物館做開場,談到地底木頭的顏色、樓梯造型的一致性,然後,她看著簡報上自己拍的照片感性的說,「我跟它很有共鳴,一個好的品牌,它 選的題目要對,它(LV)做了一艘船,你不能今天想東明天想西嘛,但你要如何在同一個主題上,找到最有話題性的建築師、最有效果的展覽,做到最極 致……。」

第三步:重新確認定位關鍵戰場,秀綠建築實力

內部清楚自己的定位,方向一致。接下來的事情,就順了。這也是台達電發展品牌之路上,能未見過度期,獲利一路穩健成長的秘密。

品牌定位確認後。一年多前,台達電決定參加二〇一五年十二月的巴黎聯合國氣候變遷會議,因為那是對全球彰顯綠能品牌形象的關鍵戰場。

盤點原有資產後,台達電以基金會過去十年捐贈的二十一棟綠建築參展。這本來是它在社會責任的投資,但因為拿建築來展示「很清楚,不抽象」,可以拿此做品牌形象的連結,甚至,更能向客戶直接秀出自己的產品實力。

品牌形象、社會責任、業務銷售三個目的,一次到位,預算花得很有效率。現場,台達電還順便開供應商大會,彰顯國際品牌的形象。

「達電的這把『傘』撐得很漂亮,整個企業都圍繞在一個主軸上發展,現在講節能減碳,第一個想到的台灣企業就是台達電,很少有零組件廠商(轉型)可以做到像他們一樣。」台大工商管理系副教授黃崇與觀察。

從賣電源供應器給筆電大廠,到現在征戰全球做標案,連挪威高速公路上的電動車充電樁,都是它做的。打好品牌,還讓台達電連續五年入選道瓊永續指數 (DowJones Sustainablity Indices,簡稱DJST)中的「世界指數」(DJST world),其評分更是全球電子設備產業之首,成為關心環境投資人的投資標的。

和西門子等百年大廠相比,台達電的品牌之路邁入第六年,兩者的品牌價值還相差百倍。但它的故事再次告訴我們,台灣企業要打品牌,絕非不可能,關鍵,只是我們願不願意把一些很基本的事情,一如初衷的貫徹下去。

撰文者康育萍

 
全臺 唯一 連三 三年 品牌 價值 兩位 成長 臺達 達電 電不 燒錢 對焦
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大金冷氣靠兩項武器 黏住龍頭寶座 營收獲利連三年創新高 估未來五年還能稱霸

2016-05-30 TWM

它是全球第一名的空調公司,它的成功關鍵在於研發與創新, 它的帶兵之道,其實是來自對每一位員工能力的尊重。

你的壓力很大哦!」一位上班族在日本大阪市的大金FUHA體驗型商品展示館內,做了壓力檢測,發現他的壓力破表。消費者只要坐在內有感應器的特製沙發椅上,回答幾個簡單的問題,就能診斷出壓力大小。這時候他可以再到空氣吧專區,吸入放鬆心情的香氣,就有緩解的效果。

在空調設備市場,大金長期穩居龍頭地位,而根據愛爾蘭市調公司Research and Market在去年底的報告,預估未來五年,大金領先地位仍然不致動搖。

再看實際業績表現,二○一五會計年度(一五年四月到一六年三月)營業額較前一年增加六.七%,攀抵二•○四兆日圓,稅後純益成長十四•四五%,達到一三七○億日圓。這兩個數字,已經連續六年成長,連續三年創歷史新高。

凝聚創新力

員工「暢所欲言」

穩若泰山的龍頭地位,迭創新高的營運實績,或許和大金FUHA展示館的新家電沒直接關係。不過,從這座展示館出發,你仍能感受到這家空調大廠的不敗祕密。

四月初,大金社長兼執行長十河政則對新進員工期許:挑戰創新、當一個不怕失敗的創新者。

藉由新開發的特製沙發,展示館內的體驗民眾輕易得到「壓力破表」的診斷結果,但對大金來說,這套商品的背後,即是一種創新力拓展的嘗試 ── 除了從「溫度」和「溼度」著眼,還進一步開始研究「空氣」對人腦的影響,並且試著商品化。

為了研發高科技,大金已投資三八○億日圓(約合新台幣一一四億元),在大阪府攝津市成立科技創新中心(TIC)。「目前有七百位員工進駐在TIC,這裡將是大金的核心據點。」TIC副中心長河原克己指出。

這座研發中心的任務很明確:「開發出世界第一的技術和差異化商品,創造新的價值」。尤其面對地球暖化等環保問題,大金未來將積極推出創新的節能商品。

這棟建築物的設計方式,也協助員工呈現最佳成果。例如辦公區之外,四樓和五樓設有「暢所欲言平台」,跨部門會議在這裡舉行,每位員工都能自由發表意見。

要和外部人士溝通時,則可以利用三樓的「智慧森林」,這裡的桌子像拼圖一樣可以拼裝,參與者可以自行決定桌子的大小和模樣。

這些設計,是希望打破組織或企業之間的框架,讓每個人的意見都能被聽見。這家歷史超過九十年的企業,向來把「以人為本」當成營運理念,公司高層經常掛在嘴邊的一句話,是「每個員工成長的總和,會成為企業發展的基礎」。

重用外國人

大力推展全球業務

大金業務已拓展到全球一四五個國家,八成員工是外國人,因此大金一定要努力創造一個好的工作環境,無論男女、年齡、國籍等,每位員工都能從工作中得到成就感,並且發揮最大的力量。

「外國人才」的確已是大金成長的一大助力。大洋洲地區取締役安藤省吾指出,大金海外營收占比○五年時是四五%,一五年已上升到七四%,大金也特別愛用外國人才。一五年三月底為止,海外法人請當地人擔任社長的比率是五三%,董事比率則是四六%。

全球戰略總部大洋洲營業部長曾慶發就以過來人的身分說:「我先前在大金新加坡公司工作,後來當了新加坡的總經理,現在還被派到日本總部上班,顯示大金對拔擢外國人不遺餘力。」至於一六年,十河政則不諱言,「營運環境的確存在逆風,尤其是匯率因素。」日圓近期快速升值衝擊,日本整體出口表現並不理想,但大金仍預估一六年會計年度獲利,將可成長至一四○○億日圓左右。而其主要策略,即是持續強攻海外市場。

其中自然也包括台灣市場,三月大金宣布投資代理大金的和泰興業,初期將出資十五億日圓,取得和泰一○%股權。

和泰副總經理李良懿說,和泰一五年營收為新台幣一○三億元(約合三四四億日圓),希望兩、三年內增至一二○億元,成為台灣第一。日方的長遠目標則是在二○年,衝到六百億日圓,比去年成長將近一倍。未來雙方如何加強合作,值得拭目以待。

大金

成立時間:1924年

負責人:社長兼執行長 十河政則資本額:850.32億日圓主要業務:製造和銷售空調備、化學品

總市值:2.7兆日圓

撰文 / 孫蓉萍

大金 冷氣 靠兩 兩項 武器 黏住 龍頭 寶座 營收 獲利 連三 三年 年創 新高 未來 五年 年還 還能 稱霸
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只靠傭兵部隊 它如何賺贏麗嬰房 淘帝去年EPS稱冠百貨股 營收連三年創新高

2016-06-13  TWM

三年前,陸資童裝品牌來台上市,營收、獲利皆成長,相較同業獲利衰退、甚至虧損, 靠經銷商打天下的淘帝一枝獨秀,未來它要轉攻品牌正規軍,將開設直營店,台北是首選。

「小時候,只有過年才會請裁縫師來家裡做新衣,我們有三兄弟,我永遠只能撿哥哥穿不下的……。」周志鴻回憶童年窘況,語氣倒是沒有太多感傷。他是淘帝國際總經理,公司經營的「TOPBI」,連三屆獲中國服裝協會選為「中國十大童裝品牌」,而他的回憶、中國這一代父母對兒時缺憾的自我補償心理,正是淘帝的大商機。

過去三年,淘帝營業額屢創新高,平均每年成長二五%,二○一五年營業額達五十三.七億元,較一二年翻漲近一倍,去年稅後淨利較前年成長一一%,每股盈餘為十四•四元,相較去年全年虧損的麗嬰房、獲利僅有前年三分之一的F-東凌等同業,淘帝不僅在逆境中一枝獨秀,其每股盈餘也榮登百貨類股之冠。

定位優勢:

鎖定中價位 避紅海市場

根據中國國家統計局發布的《二○一二-二○一五年童裝產業報告》顯示,童裝產業總產值在此期間的年增率達二五%到三○%,再加上一四年啟動的「單獨二胎」政策,童裝品牌市場看似一片蓬勃。然而對個別業者來說,這塊大餅卻很有可能「看得到,吃不到」,目前中國童裝市場,三成由國外高端品牌吃下,剩下七成由九千多個國內品牌瓜分,宛如一片慘烈紅海。淘帝在中國的市占率約僅一%,但這個數字,已足夠在九千多個品牌當中躋身前十大品牌。

周志鴻說,淘帝一開始就很清楚,鎖定中價位的二、三線城市商機。

借力使力:

只靠經銷,降低營業費用鎖定戰場,接下來就是攻城掠地,「淘帝今天能在市場上有一席地位,關鍵在於『高效代理商』模式;淘帝沒有直營,完全靠經銷商銷售。」在十五個省分、三個直轄市,淘帝共有超過一千四百家加盟店,沒有直營門市。

而這一千四百個據點,是由二十三家經銷商經營,平均每個經銷商負責超過六十家店。可以說,淘帝的童裝帝國版圖,就像是用一群強大的傭兵打下。

「所以,要嚴格挑選經銷商,第一就是政商關係好,再來是資金實力要夠。」淘帝財務長王冠華表示,有關係、有資金,才可以在他所屬的城市快速展店。

以東凌為例,在中國的總店數由一四年的三三一家縮減至去年底的三○三家,淘帝卻在過去三年增加約六百家加盟店,直接拉高營收成長。儘管逆勢拓點,營業費用的負擔卻更輕巧,翻開財報,東凌、麗嬰房兩者的營業費用分別占總營業額六一%、五○%,淘帝營業費用僅一八%。

對此,東凌財會經理吳建芳分析,經營直營店成本包含人事、租金等,因此營業費用的確會高出許多,然而他也表示:「透過經銷商銷售的獲利雖然比較好,但是品牌經營不能只交給經銷商!」吳建芳的說法,點出淘帝未來的營運風險,「傭兵打天下」的攻城掠地固然夠快夠廣,但要強化品牌形象,卻非經銷商的強項。「這麼多年靠經銷商維繫市場之後,從未來發展趨勢看,我們的確要考慮直營體系。直營店可以帶動當地其他區域的銷售,也可吸引當地的大型代理商加入。」周志鴻此一談話,等於宣告淘帝將從經銷商打先鋒的第一階段,轉為直營店與經銷商「互利共生」的第二階段。

周志鴻所謂的直營店,與聚焦單一年齡客層的加盟店有所不同,淘帝將直營「大型旗艦店」,含括旗下全系列商品,增加消費者體驗生活。

周志鴻透露,未來三年將會在省會城市以直營方式開出大量「旗艦店」,他表示,目前各地經銷商皆在爭取於所屬區域設點,因此尚未定調,但確定今年年底將會有兩家直營店先開出,其中一家選定台北。

全新戰略:

直營加電商,強化品牌力至於淘帝的另一個未來風險,與所有傳統零售百貨業相同,「它走實體通路,會被電商侵蝕……,像麗嬰房在中國虧損的原因之一正是受電商衝擊。」康和證券研究部證券策略分析師姚君達說。

周志鴻坦承,電商確實衝擊淘帝。他表示電商經營,將會是拓展旗艦店後的下一步。

周志鴻曾在一○年獲《中國紡織服裝周刊》評選為「紡織業十大經理人」,早年也曾成功打造列名十大童裝品牌的「棵棵樹」,他在一四年加入淘帝,如今大膽翻轉這個品牌過去的成功模式,「直營店加電商」的全新戰略能否成功?很快的,就要在九千多個品牌競逐殺戮的紅海市場見真章。

撰文 / 黃家慧

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連三年EPS逾七元 台積電老搭檔 端出亞洲第一 明日新星》「宏觀」陣痛五年 挑最難做的IC設計

2016-06-13  TWM

從創業第一天開始,宏觀微電子就注定要走一段辛苦的路程, 如今開花結果,成為國內少數可以與歐美一較長短的亞洲IC設計公司, 來自台積電的林坤禧及孫德風,花十年打進國際市場,也為台灣找到對抗紅潮的最佳利器。

創立至今十年,一度走過死亡幽谷的宏觀微電子公司(以下簡稱宏觀),如今已是全球領先的調諧器IC設計公司,並連續三年每股稅後純益(EPS)達七元,成為今年未上市一百強中,最受矚目的新明星。

宏觀成立於二○○六年,由董事長林坤禧及執行長孫德風所創立,兩人曾是台積電一起合作十餘年的老同事,累積深厚的交情與默契,因此兩人先後離開台積電後,便創辦了這家台灣少見的以高頻、類比產品為主的IC設計公司。

林坤禧回憶,他於○五年三月從台積電退休時,當時受到董事長張忠謀的影響,想要創一番事業,於是選擇太陽能與IC設計兩個行業,先後成立了新日光及宏觀兩家公司。

走過死亡幽谷 打入國際市場林坤禧說, IC設計是知識密集產業,台灣在這個領域非常強,在選擇創業題目時,宏觀也挑選當時亞洲企業不敢切入的調諧器產業,希望能夠建立一個有高門檻競爭力、可以長期穩定獲利的事業。

也因為挑最難的路走,宏觀創立的前五年確實吃了不少苦頭。最初,公司主要研發團隊設在美國,但IC開發兩年後,最後卻以失敗收場。加上○八年又遇到金融海嘯,於是只好忍痛將美國團隊解散,○九年公司進行減資六成,之後再重新增資,在台灣招募一組新團隊進行研發,一直到一一年,產品才獲客戶認可。

回想公司前五年的慘澹經營,孫德風不禁感嘆,創業確實沒有原先想的容易。「記得公司最慘時,連下個月的薪水都擔心發不出來。」孫德風回憶,有一次同事向他請款,想買一個幾千元的白板,但他想了好久,最後還是沒有批准,請同事把自己辦公室那一塊先拆下來拿去用。

「那種感覺,就像走在鋼索上,隨時會掉下來。也很像棒球打到七局下半,比分還是零比十,大家會開始懷疑,我們還要再打嗎?」孫德風說。

在宏觀創業過程中,橫跨科技與企管兩大領域的林坤禧,扮演如球隊教練的角色。「所有創業家都要面對﹃死亡幽谷﹄的考驗,最重要的是,團隊有沒有夠好的人格強度,在壓力下保持冷靜,客觀地跳出來看自己、做判斷。」林坤禧說,雖然當時公司情況確實不好,但他可以感受到,「團隊一直沒有放棄,士氣也一路上來,有很大機會熬過挑戰。」因此,身兼董事長與總策略長的林坤禧,不僅引進老牌富鑫創投入股,在公司減增資過程中也一路力挺,讓團隊順利熬出頭。

從這段經歷,也看得出林坤禧與孫德風之間充分信任與合作的默契。一九九四年,原本在美國IC設計公司IDT任職的孫德風,回台加入台積電,當時就是由林坤禧延攬回來,孫德風歷任行銷、研發、資訊及自動化等領域,並在三十八歲就擔任處長,是當時台積電最年輕的處長。

如今,宏觀已站穩亞洲最大的高畫質電視調諧器廠商,也是亞洲唯一數位機上盒的調諧器廠,面對的都是歐美對手,包括MaxLinear、博通、恩智浦等公司,是少數可與歐美大廠平起平坐的亞洲IC設計新秀。

開發類比IC 擊敗中國對手至於中國競爭對手銳迪科,由於產品競爭力不夠,如今也逐漸淡出市場。孫德風說,中國業者會選擇投入營收規模很大的數位IC產品線,希望賺「快錢」,但對於開發時間很長的類比IC,就沒有耐性去磨。「這也證明選擇最難的題目,才是台灣對抗紅潮的最佳利器。」今年五月,宏觀從待了十年的工研院育成中心,歡喜搬到竹北新居。走過連白板都買不起的日子,如今宏觀到處都放著白板,讓同仁可隨時有問題就討論。「就像蓋一間好的房子,可以住五十年以上,我們也要有這樣的精神,讓公司保持不畏挑戰的創新精神,永續經營下去。」

宏觀微電子

成立時間:2006年

董事長:林坤禧(右)

執行長:孫德風(左)

資本額:2.24億元

主要業務:電視、機上盒及衛星等矽晶片調諧器

撰文 / 林宏文

連三 三年 EPS 七元 臺積 積電 老搭檔 端出 亞洲 第一 明日 新星 宏觀 陣痛 五年 挑最 最難 難做 做的 IC 設計
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Grace gift》在中國連三年獲利成長10% 一次推七成新品 用「爆款」卡黃金版位

2016-06-27  TWM

在中國,一雙成本一百元的鞋,可以用八十元買到,當所有人爭做「值錢」的公司搶市占;台灣網路女鞋品牌Grace gift卻要做「賺錢」的公司,逆勢拉高價格在紅海中獲利。

中國是全世界最競爭的電子商務市場,台灣流行服飾品牌接二連三挑戰中國市場,鎩羽而歸的遠多於賺到錢的公司。

台灣網路女鞋品牌Grace gift是少數賺到錢的公司。過去一年,Grace gift在兩岸市場賣出三十萬雙鞋子,去年雙十一在天貓兩百多家女鞋廠商中,銷量排前五十名,他們在中國網路市場的獲利,三年來每年成長一○%。

搶眼球商機

讓商品留在前幾頁,增加點擊率中國網路購物市場有多競爭?曾打進淘寶單品搜索第一名、目前正計畫掛牌的中國網路女鞋品牌「如熙」經理廖睿勇透露,他們投放網路廣告的ROI(投資回報率)是二,意思是,做一百元的生意,五十元要拿去付廣告費,營收和廣告費比例高達二比一。Grace gift創辦人林孟樺說,在台灣要做到ROI五或六才會賺錢。

流血殺價更早已是市場主流,林孟樺說,「在台灣,不會有人拿成本一百元的東西,賣你八十元。」廖睿勇解釋,「就看你是要做賺錢的公司,還是值錢的公司。」意思是,流血搶到市占率的公司,賠掉的錢,與上市後換到的巨大利益相比,還是划算。

Grace gift在中國生存的第一個改變,是學會如何創造人氣商品,爭取曝光機會。林孟樺分析,在台灣,一季兩百款的新產品,會分三個月推出,如果二月就賣起涼鞋,在台灣很難會有買氣。

在中國,一季的新品卻要增加到三百款,而且一次就要盡量把款式上齊,創造能讓流量大爆發的「爆款」。林孟樺解釋,「我們要用商品去搶市場。」因為所有人都用搜尋找商品,一款商品可能出現一千頁的結果,「你要想辦法讓商品留在前幾頁。」她解釋,天貓會讓新品有更多的曝光,但是以銷售數量做排序的標準,意即她今天賣涼鞋,點擊之後,和競爭對手的產品並陳,若她得到的購買次數較多,下一次就能排在比對手前面的黃金位置,在這一季的銷售中持續領先。

操作品牌

迪士尼授權後,貴七倍照樣熱銷林孟樺與林宗諭姊弟,是鞋業家族的第二代,六年前他們還難以適應中國的出貨速度,現在,「我們一次就能把當季七成產品推上市場。」林宗諭說。如今,自家的工廠早已不做代工,只專心經營自家網路鞋款生產。

面對極端削價競爭,他們選擇把品牌做深,用品牌保護獲利。

關鍵在於操作品牌。取得中國迪士尼等大廠授權合作是其中之一。林宗諭解釋,Grace gift原本就是台灣迪士尼的授權廠商,即使如此,他還是花了一年時間,才拿到中國迪士尼授權,「迪士尼不是有錢就願意授權的。」林宗諭說,更重要的是設計能力。他們做出像灰姑娘故事中,閃閃發亮的玻璃鞋,終於換得中國迪士尼點頭。Grace gift的產品就算比低價產品貴上六、七倍,消費者還是搶著買。

林宗諭觀察,「整個中國都在玩內容行銷。」以前要證明一款鞋的鞋底很軟,只要拍一張好照片,但林宗諭預言,直播將是下一個戰場,「一款登山鞋好不好穿,可以找一位知名登山客爬阿里山,全程拍給你看。」他透露,現在阿里巴巴找他們開會,最常出現的關鍵字,就是內容行銷,內容的創意和精緻度,仍是台灣的強項。

林宗諭強調,在中國,你可能在雙十一期間一天賣光一間倉庫的貨,但盲目搶進的結果,最後卻可能被庫存淹沒,被迫退出市場。

他語重心長地表示,把品牌做深,才是從紅海市場賺到錢的關鍵。

Grace gift

成立:2004年

負責人:林孟樺、林宗諭

主要業務:網路女鞋販售

成績:台灣最大網路女鞋賣家,在兩岸市場一年賣出30萬雙鞋Tip1 電商新贏家,這樣做!

增加曝光度

一次上齊當季7成的新品,創造「爆量」商品。

Tip2 獨家聯名款

和迪士尼等多家品牌合作,用聯名商品拉高產品價值。

Tip3 玩內容行銷

用自製內容強化品牌,從照片進化到影片,甚至考慮玩直播,增加吸睛度。

撰文 / 林宏達

Grace gift 中國 連三 三年 獲利 成長 10 一次 次推 七成 新品 爆款 黃金 版位
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豐連三單位撻定

1 : GS(14)@2016-08-16 06:24:17

■豐連3伙兩房戶撻定收場,料買家合共損失73.7萬元。 資料圖片



【本報訊】今年單日銷情最好的新盤屯門豐連,據成交紀錄冊顯示,連續有3伙兩房戶撻定收場,涉及單位全數於本月6日項目開售首日簽訂臨時買賣合約,成交價介乎447.6萬到517萬元,料買家5%定金遭發展商沒收,合共損失73.7萬元。


將軍澳呎價2.88萬破頂

「劏房專家」恒地(012)深水埗海柏匯26樓A室交易同告吹,料買家損失17.3萬元定金,發展商昨日將上述撻定戶及同系紅磡傲形11伙餘貨停售,市場預期為提價作部署。新世界(017)市區劏房盤Skypark亦有開放式單位撻定,料發展商殺定27萬元。單位面積細絕馬鞍山的宏安(1243)薈朗今日截票,至昨晚市傳收約2,400票,超額認購逾8倍。樓市走勢逆轉,預計明年初入伙的新地(016)將軍澳天晉IIIB期1A座31樓及32樓A室上行複式戶,以4,809.6萬元沽,實用面積1,670方呎,連1,077方呎平台及私人泳池,呎價2.88萬元,創區內住宅呎價新高。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20160816/19737882
豐連 連三 單位 撻定
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