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上升的股票造就巴菲特 味皇

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http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=387

如果一隻股票,以每年18%的成長率上升,結果會如下:
股價 市值
110000
1.1811800
1.39213920
1.64316430
1.93919390
2.28822880
2.6726700
3.18531850
3.75937590
4.43544350
5.23452340
6.17661760
7.28872880
8.59985990
10.147101470
11.974119740
14.129141290
16.672166720
19.673196730
23.214232140
27.393273930
32.324323240
38.142381420
45.008450080
53.109531090
62.669626690
73.949739490
87.26872600
102.971029670
121.51215010
30年後,最初投入的1萬蚊變成121萬;40年750萬,50年3927萬,巴郡60年代創立,至今四十幾年,最初投入的1萬蚊增加了萬幾倍,最主要的原因是巴菲特找到不斷快速成長的企業,因此我們只要找到更好的股票然後揸到死,就可以超越巴菲特

當然巴菲特用了槓桿,當他收購蓋可的時候,就應該要發現佢作出了偉大的戰略決定,如果我們可以有幸前瞻性地察覺到某一公司進行一個偉大的戰略行動時 就立即進行投資,一旦成功了,世界第一指日可待;不過就算巴菲特只用自有資金進行投資,成績也不會差,不過他一定發現一個問題--又平又靚的企業太少了

我們現在有幸經歷到熊市,平貨通街都係,連東方報都10厘息,而且有幸見到進行大戰略的公司,但是能夠長期保持高速成長的公司還是太少了,由於物以罕為貴,公認的好公司至今都未能去到食大茶飯的價錢,因此即使巴菲特都要等,寂寞到夜深

靠一流企業食大茶飯未免太多限制了,那麼有冇方法用二流企業食大茶飯呢,或者說在前者未到時機時有沒有其他替代方案?

我們知道,選股是最重要的問題,一切投資活動都寄託在股票本身的表現上,事前一定要嚴謹地進行識別,選到好股,之後就一切簡單了,即是說,選股是一種戰略行為,是為了令自己在投資上處於有利的地位;那麼如果一開始選擇處於劣勢的股票,有沒有戰術可以扭轉乾坤呢?

(待續)


三場危機淬煉出中國第一女鞋品牌達芙妮 陳賢民鐵血造就「鞋界郭台銘」

2010-7-12 今周





中國每八雙女鞋就有一雙印有「達 芙妮」的標誌,可說是中價女鞋的第一品牌。達芙妮品牌背後的靈魂人物與創辦人──陳賢民總經理,一九八七年就大膽西進,同業稱他是「鞋界的郭台銘」。

撰 文‧燕珍宜

中國加薪潮來臨,正當「中國加工、外銷歐美」型的企業,如富士康遭受空前壓力之際,主攻中國內銷通路的台灣企業卻受到外資的重 視。

其中,最受矚目的就是主攻二、三級城市的女鞋第一品牌「達芙妮」(Daphne)。從製造業轉型成為中國女鞋大王,達芙妮發展的真正推 手,不是日前風光結婚的總裁陳英杰,而是保持低調的總經理陳賢民,他讓達芙妮度過危機,成為擁有五千家鞋店的鞋王。

中國中價女鞋的第一品牌 「達芙妮」,每年銷售四千萬雙女鞋,在中國,每八雙女鞋就有一雙印有「達芙妮」的標誌。九○年代初開始跨入零售通路市場的達芙妮,才用短短十幾年時間,就 在全中國遍地開花,設立了近五千家分店,但是一場危機卻幾乎將達芙妮打入地獄!

一千五百萬美元的財務黑洞一九九九年的聖誕節假期,當時陳賢 民正在加拿大與妻兒開心地享受天倫之樂。突然一通台灣打來的電話:「下個月,有一筆一千五百萬美元的貸款到期!」當聽到這個消息時,「整個人從床上摔下 來!」陳賢民回憶說。之前不負責財務的陳賢民,只好立刻告別妻兒,連夜回台親自修補這個財務大洞。

這個財務大洞,主要是來自達芙妮的庫存管 控出的問題,在香港上市的達芙妮(當時名為永恩國際),因為當地制度和台灣不同,沒有保證人制度,貸款也無法展期;再加上時值亞洲金融風暴,再加上前董事 長張文儀被捕事件的影響,都讓達芙妮無法從銀行端獲得任何幫助。正當走投無路之際,他只好低頭向朋友借錢。

陳賢民必須立刻籌出一千五百萬美 元,他只能拚命打電話;但就是靠這些電話,陳賢民的好友們二話不說,紛紛慷慨解囊,由此可見他做人之成功。

後來,陳賢民只花一年半的時間, 就把向恆豐董事長王震乾的五百萬美元借款全數還清,同樣豪氣干雲的王震乾說:「我借錢給人家,幾乎很少人會還,除了Keeper之外。」這個Keeper 就是陳賢民,信用與朋友可說是陳賢民最大的資產!

但是,陳賢民的惡夢並未結束。二○○○年,也是創辦人之一的張文儀順大裕事件爆發,達芙妮 股價從二.六港元一路暴跌至○.○六五港元,張文儀因而退出鞋子這一塊事業,原本只負責廠務跟業務的陳賢民,正式全面接手。

達芙妮股價在陳 賢民的經營下,開始一路奮力往上爬,最高時曾超過九港元。結果○七年張文儀在澳門被捕,達芙妮的股票又再度受牽累而大跌。

「受傷當然很 深!」陳賢民表示,當時公司甚至考慮要下市。一年可以淨賺新台幣十幾億元的公司,股價卻太不成正比;不過,還好「股民是健忘的」!回顧這一段艱辛,個性爽 朗、幽默風趣的陳賢民,總是能用「自娛兼娛人」的方式,來講述這一路走來的風風雨雨。

遲到 副總照樣罰站開會雖然個性很幽默,但是長相與代工天王郭台銘相似度高達八○%的陳賢民,做起事來卻有郭台銘的鐵血風格;與陳賢民相識長達三十四年的振永貿 易公司董事長林明智,對陳賢民的成功下了一個註解:「他就是鞋界的郭台銘!」在達芙妮工作滿八年的區經理王亭力說,陳賢民對時間要求很嚴格,無論開會或是 吃飯,絕對不能遲到,連一分鐘都不行!一次一位副總開會遲到十分鐘的下場,就是整天站著開會。王經理說:「因為老闆自己會以身作則,我們也養成習慣。」她 還透露,達芙妮有一項不成文的規定,派駐中國的男性員工只要包二奶,一律開除。

而在達芙妮工作長達二十五年的業務副總紀淑子,則是形容陳賢 民是一位「會罵員工、也會疼員工」的老闆。她解釋,陳賢民跟一般老闆不一樣,他罵得凶但也忘得快,常常沒過幾分鐘,他又會笑嘻嘻地跑來跟員工說話。

陳 賢民開玩笑地說自己現在年紀大了,不像以前那麼凶,以前「講話就像聖旨,敢不聽話,推出去斬!」他解釋,帶人要帶心,該凶的時候要凶,該罵的時候要罵,但 是私底下他一定會讓員工了解為何被罵,就事論事,才能不傷感情。

近親好友還透露,陳賢民有三愛:愛開玩笑、愛喝酒,還有愛看書,達芙妮每天 都會傳兩篇文章給員工看,其中一篇就是陳賢民親自選篇。紀淑子說:「只要一有空,他都在看書,也常常買書給各主管看。」即將退居二線的陳賢民,半退休的生 活將如何安排?陳賢民說,「我到中國二十多年,黃山、九寨溝都沒去過,福建我待了十多年,武夷山我也沒去過。」所以,以後他巡視分公司的剩餘時間,會安排 來重新認識中國,希望能「看廣一點、看深一點」。

陳賢民

出生:1950年

現職: 達芙妮國際控股公司總經理

學歷:政治大學地政系

達芙妮近五年營收獲利 單位:億港元時間 2005 2006 2007 2008 2009 營收 26.2 30.9 38.5 52.9 58.3 獲利 2.6 2.9 3.8 4.9 4




东方希望刘永行:务实经营造就传奇

http://www.cb.com.cn/1634427/20100818/144066.html

 白手起家,却创造了一个庞大的商业王国;公司不上市,不做房地产,自嘲不善于和政府拉关系,却连续10年不下富豪榜,被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。这种传奇不是投机取巧带来的,而是务实经营造就的。

  白手起家,从艰苦的养殖业起步,在不起眼的饲料业发展壮大,之后又进军重工业,创造出一个庞大的制造业王国;公司不上市,不做房地产,自嘲不善于和政府拉关系,却连续10年不下富豪榜,被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。

   这种传奇不是投机取巧带来的,而是务实经营造就的。刘永行是典型的实业家,管理以稳健、务实、精益见长。“有人说我很保守,但也有人说我很激进。其实, 我就是希望我的企业能一直健康地活着。”刘永行根据自身实际选择具有相对优势的产业进行布局;做聪明的第二,保持相对优势,以把更多的资源有效地运用到更 为合理的方向;在基础管理上精益求精,将效率发挥到极致,通过管理挖潜来提高利润率;在招聘内行人才既需要高成本、稳定性又不够好的情况下,提出“只用外 行,不用内行”;在公司做大做强的过程中,为防止出现大企业病,提出把大公司拆小的解决方案等。这些都是刘永行的务实经营之道。

  刘永行简介

   刘永行,1948年6月出生于四川省新津县。1982年,刘永行与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业,从孵鸡、养鹌鹑开始,完成了1000万元的原始积 累,并成立了希望集团。1995年,刘永行四兄弟明晰产权,进行资产重组,各自在相关领域发展,刘永行成立东方希望集团。

  东方希望集团目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。2002年至2003年,刘永行正式进入第二主业——铝电复合体产业,分别在内蒙古、山东、河南等地建设年产规模百万吨的电铝项目和氧化铝项目。

  从2000年开始, 连续10年,刘永行从未下过《福布斯》中国富豪榜,并于2001年、2008年位居《福布斯》中国富豪榜首富。

  企业相对论

   刘永行在经营战略上有一个著名的理论——企业相对论。他认为,“在企业经营活动中最重要的是什么?是创造自己的相对优势。竞争经济中,优势、劣势都不是 绝对的,一切都在变化,无论大公司、小厂,都有自己的相对优势,就看你如何去发掘。任何企业只要把自己的相对优势充分发挥,避免自己的弱点,就能在市场竞 争中取胜。创造无数个相对优势,就可在市场中形成绝对优势。”事实上,这就是企业作为一个主体,能以多高的效率运用社会资源的比拼。

  走窄门,进蓝海

   从刘永行兄弟最初养鹌鹑创业时期的表现,就可以嗅到一丝相对论雏形的味道。1984年的中国,创业风潮正起。很多人不约而同地选择从贸易做起,先赚钱再 说。但刘永行兄弟却没有走这条路。刘永行后来说,我们从来就选择最艰难的道路去走。简单的话背后道理深刻——难的路,走的人少,反而容易走通。草根出身, 熟悉中国农村的刘永行兄弟,选择了饲料业作为发展方向,后来的事实证明,这一选择是立足于自身实际情况、扬长避短的明智之举。

  靠饲料业 发家之后,2002年刘永行又主动进行了第二产业的布局,东方希望斥资百亿,大举杀入铝电一体化项目。对于重化工业的切入也是刘永行经过思考后的抉择:要 在转型行业内和国企竞争,避免和民企竞争,因为相对国有企业来说,东方希望集团有体制上的优势,效率比国企高得多。刘永行说,“那些企业都是被绑起来和我 们竞争的,怎么争得过我们呢?”

  刘永行选定的重工业项目十分符合这一要求,不仅属于资金密集型行业,进入门槛高,中小型民企根本无力加入竞争,而且竞争对象主要是国企。在看似风险极大的局面中,刘永行超速度建设,抓住机会抢占原料地,打开了局面,很快实现了盈利。

  做聪明的第二

  作为一个管理者,刘永行清楚的是,决定一家企业在一个大国市场中胜出的,不是一步到位式的全面、先进,而是在竞争中形成相对优势,保持领先性即可。这就要保持潜力竞争,保持相对优势,把更多的资源有效地运用到更为合理的方向。

   近年来,在饲料行业,东方希望集团的市场地位一直稳居国内第二位,仅次于正大集团。关于这个位置,刘永行多次强调,要做聪明的第二,在相当长时间内不要 去争第一。因为争第一是要付出代价的,要进行大规模竞争,必然要打价格战,通过打价格战完全可以短期扩大市场份额,但却不是聪明的做法。价格战只能使一批 资本退出,但如果企业的土地设备还在,下一批资本还会再度进入,到头来吃亏的,只会是发动价格战的企业。

  精细化管理

   对于管理,刘永行这样比喻:“基础管理是汽车,经营运筹是驾驶员。汽车质量、性能不好,驾驶员技术再好也是枉然。所以说,基础管理工作非常重要。没有基 础管理的扎实工作,仅靠市场机遇、经营运筹取得一时的成功,也是昙花一现。对饲料行业这样的基础行业来说,脱离扎实的基础管理的经营运筹就是浮躁。我们的 基础管理,就是扎实地降低成本,提高效率,建立比对手更多的相对优势。”

  经历了一段黄金发展期之后,饲料业内很快挤满了竞争者,利润率急剧下降,甚至很多厂家处于亏损状态。为什么东方希望的饲料主业还能支撑起刘永行的重工业梦想呢?管理精细化是其中的主要原因。

  在对外企参观学习的过程中,刘永行曾被“中国人做事不到位”的评价所刺激。在同等甚至更弱的硬件条件下,外企用更少的人力,实现了更大的产量和效益。关键在于效率。

  刘永行认为,提高效率不仅有助于企业发展,而且也与提高员工收入息息相关。劳动效益提高后,企业一方面提供大量税收给政府,通过政府的转移来实现公共收入;另一方面,通过持续增加效益,员工的收入也实现同步增长。

   为了提高效率,刘永行提出了精细化管理概念,就是从提高一度电、一吨水和一个人的效率做起,从每一个细节上算账、下功夫。刘永行本人就是管理精细的典 范。他视察饲料厂,先看仓库,对于饲料袋的码放都有自己的要求。在刘永行看来,将一切效率发挥到极致,就可产生他所谓的“相对优势”。

   刘永行在生产方面进行充分挖潜。例如封装打包的塑料绳都是计算得刚刚好,控制工人的打包动作必须标准化,或是一家工厂一年只能报销使用几把扫帚,绝不允许 成本浪费。工厂设计上也处处体现效率:厂区内运输路径短,程序简单,流程顺畅,甚至道路设计也一定是空装上坡,满装下坡;所有道路都有人车分流指示……生 产同样产量的饲料,国内平均水平如果是100人的话,刘永行的企业只需要60多人。

  通过管理的精细化,刘永行有足够的底气把价格做得比跨国公司低。在同行业利润率已经下降到1%的时候,东方希望集团饲料还保持着5%左右的利润率。

  只用外行,不用内行

   成功的企业家,必然有成功的用人之道。在大部分企业招聘都强调专业经验的时代里,刘永行的独特用人之道是——只用外行,不用内行。刘永行说:“内行到希 望来,他虽然轻车熟路,甚至有强的管理能力,但他同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的,特别是要他认同希望独特的价值理念和管理 模式,往往是过程长、代价高,得不偿失。”

  “如果到跨国企业去挖人,待遇很高。既然你能用高工资将其挖走,别人将来也会用更高的工资将其挖走”,“许多国营饲料行业的厂长、经理前来应聘,‘希望’从来不用,用他们什么?管理方法肯定不行,假使他们优秀,早把企业搞好了。”

   “希望”更多地招些门外汉来搞饲料,东方希望集团100多家公司的总经理在任职前没有一个是干过饲料行业的。刘永行说:“一个外行,只要思想品质好,有 基础的管理能力,我们的文化整合就有效力。加上他有急于当内行的动力,我们的企业文化就能开发他的潜力,使他的追求上升到更高目标。我们给他提供发展的机 会,他会很珍惜,很努力,在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了,企业就成功了,这是一个双赢的机会。”

 挖掘出外行的价值和发展潜力,是刘永行的独到之处。外行虽然经验欠缺,但可塑性强、进取心强、思维活跃,这是他们相对于内行的优势所在。饲料加工 这样的简单工业,自身技术并不难,关键在于管理。一个外行的管理者在进入新行业时,其本能反应就是学习,另外还会给企业带来新思维。由希望老员工带去的优 秀管理理念,加上新人没有固定思维模式的学习创新精神,反倒有助于办好企业。

  刘永行只用外行的原则甚至贯彻到了重工业领域。当基本建设完成后,他派驻在重工业领域的高管们,仍然是饲料企业那一批。工业领域那些被专家和业内人士习惯了的陋规和不合理做法,一条条被翻捡出来。在无数问题被详细追问的过程中,东方希望在重工业领域的成绩也日渐斐然。

  把大象拆成快鱼

  在早年和正大集团竞争的过程中,刘永行发现了大企业的致命弱点就是决策链条太长,整个公司成为一个泥足巨人——被人踩了脚指头,大脑要三天之后才能反应过来。以至于之后的一段时期,他常常担心自己的公司也在做大做强的过程中变得过于笨拙。

   如何预防大公司病,刘永行摸索出了自己的一套方案——把大公司拆小。由于他的精确认知,在工厂建设初期,东方希望就没有成为一家大公司。东方希望集团二 级子公司的投资都只有几千万元,形态看来都不大。但这些工厂又都是极其有效的,每个工厂都是一个把生产、营销和管理结合在一起的小中心。这个中心只有三层 管理结构,即总经理、部门经理和一线员工。管理都在可视的范围之内,因而变得非常容易。这种形态天然的消灭了大公司病,企业变得更加灵活。

   在把大公司拆成多个小工厂之后,刘永行对工厂的管理是既“紧”又“松”的。他在授权上放得非常松,以工厂总经理为领导的企业决策层几乎有权决定所有工厂 运作中的问题,而总部只用边际贡献率考核投资收益情况。但另一方面,总部监管也是强有力的。东方希望集团总部各部门很有权威。在人事、财务和品质管理方 面,东方希望的总部机关可以越过工厂总经理直管,权力配置超过了总经理。

  宽严相济的管理体系和收放自如的分权制度,破解了企业发展过程中的效率难题,保证了企业整体控制性和个体灵活性的平衡,形成了大而灵活的比较优势。

  一向投机气氛浓重的中国企业圈,昙花一现的短命企业屡见不鲜。刘永行和他的东方希望集团,跳出了这个诡异的周期律,成为其中的异类。史玉柱说,刘永行最多只犯过小错误,但没有摔倒过,日积月累,造就了今天的成就。务实经营,让东方希望集团“健康地活着”。



精算師性格 造就中國拉麵女王

2010-9-13 TCW




八月三十一日,味千中國控股行政總裁潘慰旋風般的到了台灣。只停留兩天,她一下機場,先趕往南僑旗下餐廳點水樓和集團會長陳飛龍見面,再四處拜訪、巡點、看店、用餐、購物、受訪,一點空檔都不留。

時間,她不浪費;所以,接受本刊獨家專訪,和品味欣葉台菜在地小吃,可同時進行。

這次來台,有能耐吸引台灣七、八家具分量的餐飲業者搶著拜會,潘慰的來頭非同小可。

談合作、把台灣知名餐飲品牌引進中國、來台探詢TDR掛牌?各種可能都有。就像潘慰從無到有,在中國把味千拉麵做到比拉麵的祖師爺日本還要風火。

她,在二○○七到○九年,連續三年蟬聯中國胡潤餐飲富豪榜首富。領軍味千中國控股,二○○七年三月底在香港掛牌。潘慰擁有味千五二%持股,以九月三日每股收盤價港幣十一.九四元計算,身價上看港幣六十六億元(約合新台幣二百七十億元)。

她的市場眼光精準 掌握不同食材成本,調整行銷策略

從香港南北貨食品行小妹起家,再轉行餐飲,潘慰如何翻身中國拉麵女王?時間拉回一九八○年代,她高中畢業後自學英文與會計,同時在香港擔任食品行財務,看到食品貿易的商機,決心創業,學到一身本領。

「我基本上是『一腳踢』(廣東話,指什麼事都做),」一身全白褲裝,雙耳和左手上的鑽石配飾閃閃發亮,潘慰十分豪氣的細數經營進出口貿易時,她如何一人包辦採購、業務、行銷、財務,甚至人資等各種營運所需角色。

戴著眼鏡,受訪中長髮未盤起、仍滿臉幹練形象的潘慰,自認很會看人,「所謂HR(人資),就是對人的觀察。」

早期從事貿易十多年,她從源頭的採購、業務、行銷與市場觀察,到後端成本控管等無所不包。當時中國商場不流行開具信用狀,出貨只憑口頭約定,倒帳風險很大,「你對事物、對人都要分析,要有一個很準確的判斷。」

因為對人、對市場的眼光精準,「我賣貨是怎麼賣?……我是先出錢給別人賣,賣了貨,我們收錢,這生意不是太多人可以做到。」因此,掌握不同食材的產地、品 質、成本、保存、季節變化等特性,並隨國內外市場需求,視供應商與客戶類型,擬定不同行銷策略,再評估對方信用狀況,成了潘慰當時必修功課。

商業嗅覺來自街頭,這也埋下她日後轉行連鎖餐飲的種子。

她的生產線不睡覺 餘料再加工,做成包裝麵繼續賣

一九九五年,潘慰到日本考察時吃到味千拉麵,「哎呀,這個東西好吃,」她回憶,那就像她幼時在山西太原成長時,記憶中「媽媽的味道」。她的口氣,就像她在台灣嘗到欣葉台菜最經典的菜脯蛋、南瓜炒米粉、杏仁豆腐一樣,邊吃邊讚嘆:「這怎麼做出來的?」

當她再參觀味千拉麵熊本中央工廠,看到包括豬肉、豬骨分離、熬煮、油和湯分離,再經乳化、濃縮等先進系統化的中央廚房生產流程,全組合成可複製的發展潛力,「它的門檻很高,不是在一個小廚房就可以做好的。」

為什麼她知道這可以做起來?潘慰兩次用了然於胸的口吻說:「商人嘛!」

「吃漢堡,跑到北京、上海、香港吃的(口味)都一樣,吃炸雞也是這樣的概念,妳就明白這些道理。」說話一分鐘最多能講兩百字、語調快速但不急促,潘慰這樣解釋自己十多年前率先看到中國餐飲業沒看到的東西。

「我的工廠拉麵設備是沒有睡覺的時候,把它的效率最充分發揮。」算得精細,不讓生產線有一絲一毫浪費,最早因為工廠有餘料,潘慰便把它做成各系列小包裝拉麵,目前包括大賣場在內,全中國共有超過七千多個通路。

也因此,除了一般餐飲業有的「餐桌通路」,她還同時有「貨架通路」,雙管齊下把效益發揮到最大。潘慰形容,她的生產線是二十四小時開工,這就是工業化的威力。

大策略沒有錯,小地方也不放過,據潘慰員工形容,她有時會出現在某家店,身著名牌服飾一樣趴在地上看死角找問題;她也會去翻廚房垃圾桶,主要是要知道有沒有浪費食材。

她的利潤領先同行 小店面經營,翻桌率最高達十三次

出自精算再精算個性,潘慰除了對自家財務一清二楚,從她攤開餐飲同業報表,一樣倒背如流,就知道她隨時保持較勁的戰備姿態。

「(西式餐飲)毛利保持在六○%到六二%,……利潤率八%到一○%,已經是很優秀的公司。」事必躬親,細節都不放過的潘慰很熟悉中國餐飲業營運數字,「我也看到有一些(中式餐飲毛利率)可以到六五%,是吧,但利潤大概在一○%左右。」

近年來,味千的毛利率高達近七成、淨利約一六%,領先其他中、西式餐飲同業。「我是一個產業鏈,去到兩個終端,飯桌跟貨架……,我這樣一個產業鏈,做不到這樣的毛利率,那我要打屁股了。」潘慰的語氣裡,絲毫不給自己任何理由。

精算成本,也是利潤領先同行的原因之一。

「廣東話有一句話叫作『一闊三大』,很多東西一寬,空調也要多、人也要多跑兩步,是吧,燈費也要多一點,」現階段改採壓縮面積的小店經營策略,同時降低成 本又增加翻桌率,潘慰的算盤打得精。「我們原來的店去到兩百多、三百多、四百多平方(公尺),後來我慢慢面積減小,兩百、一百八、一百五十,因為我發現這 些小店經營都很好。」

在潘慰的觀念裡,坪效來自兩個地方。一個是「all day menu」(全天候菜單),客人早上也可以上門,午餐、晚餐更不用說,下午三、四點,晚上八、九點,一百多種可選擇的菜單包括拉麵、飯類、小點、甜點。另 一個是來自翻桌率,「我們在選址的時候,最起碼一個座位下來,我們自己內部有要求,要六個翻桌率。最高的有去到十二、十三(次)。」

她常去看其他速食業者,找出別人的死穴,開出自己的活路。她發現,中國很多速食業做二十四小時,但地方太大,「每平方效益不高,」如果人均消費又不高,坪效怎麼出來?

她的求勝心旺盛 現場堵八十五度C老闆,學坪效經驗

所以,當潘慰看到八十五度C的經營模式,就驚為天人,「三合一的概念,能夠利用這麼小的地方,而且它能夠二十四小時經營,你想想現在有哪個做得起來?」她 馬上想和創辦人吳政學合作。為學習八十五度C在中國快速複製的坪效與成功經驗,今年一月,潘慰斥資約人民幣四千萬元,取得八十五度C二%股份。

問潘慰,既然看好,為何不多投點?潘慰樂得音量放大,「它讓我加碼,我肯定加碼!」

早在二○○八年中,八十五度C二十四小時的營運模式就吸引潘慰注意,但當時,她幾次想接觸吳政學都未果。貴為中國餐飲首富,潘慰沒有身段,打算親赴吳政學可能出現的場合就教。

「有一次台灣連鎖加盟協會有活動要我過去,潘慰特地去等,……行事很果決,只見一次、談了一下就決定投資,」吳政學透露。

王品集團董事長戴勝益觀察,潘慰投資八十五度C的金額不用多,就能理所當然深入了解其展店策略與方法,讓效益發揮到最大。

元大證執行副總經理李明山透露,日前曾介紹給潘慰一位專門做料理包的廣州台商,雙方談完,行程滿檔的她竟在隔兩天後的週末,專程飛到廣州參觀工廠,不放過任何一個能讓成本下降的機會。

這樣的擰毛巾哲學,即使在高毛利情況下,還是不放棄再擠幾滴水出來。撇開不可控制的租金與人事成本,她會從集團統購的議價能力等成本壓縮空間切入,近期甚至考慮朝上游收購養豬場,再擴大產業鏈。

九月一日,潘慰要離台的下午,問她受訪完去哪裡,「我回上海。因為我還要退稅,早點回去(飯店)。買了東西要退稅。」貴為首富的她,絕不讓身邊的任何一分錢花得冤枉,拉麵女王的精算性格,一覽無遺。



耶路撒冷專訪 《創新企業之國──以色列經濟奇蹟的啟示》作者 掃羅.辛格:三種子造就以色列的創新

2011-7-18  TWM




水科技創新、替代能源創新……,「創新」在以色列,是最古老的名詞。

為了生存,從建國第一天起,以色列就只有這條路能走。但這條路並不好走,從社會文化到政府決心,不畏失敗,在險境中找到第一。

撰文‧楊卓翰 攝影.吳東岳二○○八年,以色列建國六十年,美國道瓊旗下財經網站﹁MarketWatch﹂以專文報導該國六十年來的經濟奇蹟。文中形容,以色列荒漠奇蹟的成因,幾乎無法解釋。

的 確,在資源極度匱乏、鄰國敵意「有志一同」的環境中,以色列的處境豈是「四面楚歌」足堪形容?然而依據IMF(國際貨幣基金)數據,自二○○○年至去年, 以色列的GDP(國內生產毛額)累積成長率將近四成,IMF並預估,今年以色列的人均GDP更將首度突破三萬美元大關。

更神奇的是,以色列的失業率從○五年就開始連續下降,○八、○九年金融風暴最烈的時候,失業率甚至從七.三%降到六.一%,完全無視國際動盪不安的環境。如此令人困惑的現象,到今天都不斷被提出討論。

趨 勢大師麥可.波特(Michael Porter)在《國家競爭優勢》(Competitive Advantage of Nations)一書中指出,「一國競爭力的來源,在於本國產業的創新和升級能力」。走進以色列,我們發現這個國家的經濟奇蹟,正是把創新的能量發揮到極 致。

第一顆種子

被迫創新 鼓勵失敗、練苦功的文化「以色列沒有資源,所以,被迫創新。」說話的人是掃羅.辛格(Saul Singer),以色列最具影響力的財經作家,他在去年的著作《創新企業之國── 以色列經濟奇蹟的啟示》(Start-up Nation),甚至被敵視以色列的回教國家譯成阿拉伯文發行,在《經濟學人》雜誌去年的一篇《解密以色列經濟》的文章裡,也大量引用了本書內容,而文章 的標題,就直接引用了辛格的書名:創新企業之國。

在辛格眼中,科技宛若以色列賴以生存的利劍,而揮舞這把利劍的背後,則是以色列的創新能量。他以台灣人最關心的水資源產業為例表示,目前二百五十多家的水科技公司,有七五%在初期接受政府的創業基金投資,他們和其餘三千多家科技初創企業一起帶動整個國家的經濟動能。

他 並強調,在全球經濟被金融風暴席捲的○八年,以色列的創業資金(Venture Capital)流入卻逆勢成長。每人平均創業投資金額是世界最高,比美國高出二.五倍,比歐洲高出三十倍,更比中國要高出八十倍。光是以色列的創業投資 這個金額,就等同該年外國流入德國和法國投資金額的總和。而以色列的人口,卻只有德、法兩國的二十分之一!

為了了解以色列創新能量的來源,《今周刊》特別來到最古老的耶路撒冷城拜訪辛格。今年剛滿五十歲的他,英語流利,畢竟是在紐約出生,移居以色列前,更曾經擔任過美國眾議院外交委員。透過辛格的觀察,我們發現了以色列種出創新奇蹟的三顆種子。

「以色列在水資源、新能源等科技的創新,不是因為我們的點子比較多。創新需要的決非比別人更多的新點子(idea)。我們能有科技的創新,是因為我們從文化環境、軍事訓練、到政府政策一連串的因子,才可以把創新具體化,把點子商品化。」辛格說。

首 先,以色列天生環境就造成他們創新的原動力。「因為我們沒有國內市場、沒有水源、沒有石油資源,我們四面環敵,所以我們被迫創新。如果我們不研發海水淡 化,就會渴死;如果我們不發展新能源,就沒有電可以用。」「再加上,我們的文化鼓勵失敗。」辛格把以色列的文化形容成失敗的熔爐。「如果你想要靠自由市場 推動創新,就一定要鼓勵失敗。只有失敗,才能夠讓自己再爬起來,從失敗的痛苦中學習。」辛格接著說:「在以色列,履歷表上的創業失敗是一項亮眼的經歷。我 們不在乎你的失敗,而想知道你從失敗中得到什麼經驗。我們的總統西蒙說過,最需要小心的就是大膽。有這種文化作後盾,以色列的年輕人才能大膽去失敗。」以 色列的創新之路也是一條「天堂路」。他指出,在一九八○到九○年間,獲得申請政府補助金的科技公司,最後有六成是倒閉收場,無法回收利息,十年間淨損失超 過十億美元。但我們會看到,政府持續投資,鼓勵創業,最後得以結出豐碩的果實。

第二顆種子

另類軍事管理 培育出創業頂級人才提到以色列男女皆兵的軍隊文化,我們很快就聯想到嚴格的管理和絕對的服從,但辛格卻告訴我們另一個故事。

「以 色列軍隊的人力不足,所以我們每個人既是士兵,也是士官、軍官,勤務和階級分層並不明顯。」在以色列,每一個單位都是實戰單位,每一天都在作戰。因此,在 以色列的軍隊裡經常可以看到上級和下級討論勤務及戰術,因為「大家唯一的共識是生存,而不是命令。 」也因此,「挑戰」和「爭辯」可以說是以色列文化的主調。退伍後的每一位年輕人上大學、進社會時,也帶著這種批判性思考,保有個人的野心。「這種精神是創 業的根本,你在其他地方看不到。」辛格說了一個真實故事:一位以色列的年輕人到美國公司面試,他告訴面試官,他服役時在伊拉克作戰。面試官反問,這些都很 棒,但你做過什麼「真正」的工作嗎?「西方企業,在乎的是一般職場上的歷練。」「但是在以色列,情況和全世界都相反,我們的CEO只想知道你在軍隊裡做了 什麼。當然,我們的國防科技眾所皆知,在軍隊裡受到高科技的訓練很正常,但大家所不知道的是,我們的孩子在十八歲時就要進軍隊訓練。在心智還沒成熟時,他 們就被教導成為戰場上的領導者。」辛格說,他曾經和一位在約旦邊境駐守的上尉訪談,這位指揮一百多人的連長才二十三歲。「你能想像,一個二十三歲的孩子, 擔起一百多人性命的壓力嗎?那種獨立性和責任感,不是企業中可以學到的。」

第三顆種子

政府掌舵 比磐石還穩定的創投政策有了文化和人才,最後一隻推動奇蹟的手來自政府。

「以 色列的政府掌握要點。我們從一開始就知道需要什麼,建國的國父班古里安在任時就把水資源和新能源作為國家開發的要點,要用研發和創新來達到目標。七十年後 的今天,我們的目標從未改變。」以色列從一開始就走在鋼索上,而它把所有賭注放在研發科技上。二○一○年國家投注在R&D(研發)的項目金額占GDP的 四.六%,比台灣的二%多了一倍以上。

除此之外,它從九○年代就開始持續地為創投市場注入資金活水。

「我們的經濟快速成長, 是九○年開始。像日本,我們其實也有所謂『失落的十年』。那是在七○年代到八○年代中期。我們剛打完一場大戰(註:一九七三年贖罪日戰爭),整個國家基礎 受到動搖,私人企業活動幾乎停擺,初創企業的失敗率也很高。」就在這時候,以色列政府拿出在旱天造水的精神,硬是在沙漠中開出花田。

「一九 九○年,國家開始推行政府再造,情況稍微好轉。但讓整個國家的經濟起飛,在於初創企業大幅成長,而其中關鍵是我們和美國合資的研發基金會BIRD。」這個 基金會主要投資美國、以色列合作企業案,將以色列的初創研發公司和美國的行銷公司結合在一起。根據辛格提供的數字,到今天BIRD總共幫助了七二八家初創 企業,帶來的收入超過八十億美元。

事實證明,以色列當初的堅持是對的。創投市場經由政府活化,二○○○年到○九年,以色列有二五○家私人創投基金,沒有這些創投基金,像TaKaDu這樣的全新IT水資源公司,也無法出現。

以色列的水科技奇蹟,並不是老天的點石成金,而是它憑著荒漠中的生存意志,自己闢出一條路。

如今,以色列走在全球水科技的最前端,不但讓這個缺水國度得以長存,更開發了無窮的商機。沙漠中的創新種子,何時能在台灣種下並發芽?

孕育高科技的搖籃

從民間研發投資到國家研發投資,以色列都是世界第一就算邊境爭擾不斷,經濟穩定度還是全球第四名!

全 球排名 第一名 第二名 第三名 第四名民間企業投資R&D金額 以色列 瑞典 日本 南韓國家總投資R&D占GDP比率 以色列 瑞典 芬蘭 日本工程師占國家人口數 新加坡 以色列 智利 台灣產學技術移轉程度 新加坡 以色列 瑞士 美國創業資金取得容易程度 美國 香港 以色列 新加坡IT技術成熟度 瑞典 新加坡 以色列 美國經濟穩定度 澳洲 丹麥 瑞士 以色列資料來源:洛桑IMD國家競爭力排名,2009

 



新領域錯失先機 誰造就了微軟失去的十年?

http://news.cyzone.cn/news/2012/07/30/230395.html

伴隨著音樂優雅的節奏,微軟CEO史蒂夫·鮑爾默步入了拉斯維加斯威尼斯人酒店的宴會廳。

在2012年國際電子消費展中,鮑爾默身後20英呎高的屏幕牆開始閃爍著他的名字。國際電子消費展是科技界的盛宴。每年1月份,超過15萬名技術人 員和企業高管都會湧入了拉斯維加斯,參觀最新的技術和科技產品。參會者從一個展廳走向另外一個展廳,急匆匆的希望搶先獲得最新的試用產品,絲毫不在乎在會 場助興的各類娛樂明星。

讓人感到尷尬的是,鮑爾默在演示搭載Window sPhone 7操作系統的智能手機時出現了故障,一位微軟員工不得不為首席執行官更換了一部手機。各大媒體對此的反應非常悲觀,一位知名博主更是毫不客氣地說「微軟在最後一屆展示會中,竟然開了這麼一個殘酷的玩笑。」

對Windows和Office的溺愛

過去十多年一系列的錯誤,導致微軟從消費電子產業的創新者演變成為碌碌無為的跟隨者。近些年以來,微軟不斷被谷歌、Facebook和蘋果在各個領 域所超越。這些企業革新了社交媒體的技術體驗,而反應遲緩的微軟卻仍在極大地依賴於Windows、O ffice和服務器軟件等傳統產品,來支撐著公司的財務表現。

在一個充滿活力且不斷變革的市場中,微軟變成了高科技產業中的一家底特律汽車製造商,即便是在競爭對手顛覆了世界的情況下,卻依然在生產線上製造那 些雖然閃爍著光澤,卻已經被市場所淘汰的產品。微軟絕大多數的創新,要麼給自身帶來巨大的虧損,要麼就是對新領域幾乎毫無影響。

數據可以說明問題。2000年12月,微軟的市值曾達到5100億美元,是當時全球市值最高的公司。但是到了今年6月份,微軟的市值僅有2490億 美元,不到當年的一半,降至全球市值第三大公司。反觀蘋果公司,2000年12月市值僅有48億美元。到了今年6月份,市值已經高達5410億美元。)

但是,微軟曾經是地球上最幸福的公司。1995當Windows95發佈的時候,為了能夠率先買到正版操作系統,計算機極客們從午夜開始便在科技產 品商店的門外排起了長隊。知名脫口秀主持人傑·雷諾(JayLeno)出現在了微軟園區參加慶典活動,紐約的帝國大廈甚至都裝點上了微軟的色彩紅、黃、綠 三色。

到了1997年年底,Windows 95和其它微軟的操作系統,已經佔據了美國PC市場86.3%的市場份額(蘋果Mac操作系統當時的市場份額僅有4.6%.)。蓋茨的身家早在1992年 便達到68億美元,他也在當年被《福布斯》雜誌評為全球首富。微軟在美國社會擁有了空前的影響力。從當時的情況看,似乎沒有什麼能夠阻擋這家軟件巨頭的發 展。

然而,對於Window s操作系統和Office辦公套件這兩大產品的過於偏愛,卻導致微軟一再錯失在其他技術領域領先的大好機會。這種偏愛甚至滲透到了整個微軟,這也導致微軟 在面臨新競爭對手的挑戰時,無法做出快速的回應。一位軟件工程師表示,「哪怕是你想要編寫的任何一個程序,都必須圍繞著Window s或者現有產品。這令人感到非常困惑,因為你花費了大量的時間去解決問題,而這些問題與你的產品沒有關係。就是這一點,讓你開發產品的速度減緩了下來。」

公司文化的轉變

但實際上,在技術領域內的保守還不足以完全擊垮微軟,更深層次的原因還在於後來公司文化的轉變。

在上世紀90年代初,幾乎所有的微軟員工在計算機都安裝了一款應用程序。這款應用程序會讓一個卡通的臉部表情一直出現在電腦屏幕當中:臉部究竟會有什麼樣的表情則取決於微軟的股價表現。當微軟股價上漲時,顯示的是一張笑臉;當微軟股價下滑時,表情會非常的沮喪。

對應的事實是,當時幾乎所有的微軟員工都通過期權獲得了公司一定的股份。在微軟任職16年的營銷經理埃德·麥卡希爾(E dM cCahill)表示,「當時微軟員工非常渴望利用每一個機會來增加公司的營收。在每一次參與的會議中,都有著明確的目標和清晰的結果,因為所有人都知 道,他們動作越快,微軟的股價就會上漲得越快,他們的個人財富也將會越多。」

但是這一切狂熱在1999年互聯網泡沫破滅之後,都回到了原點。1999年12月30日,微軟股價在剛剛創出歷史新高119.94美元之後便出現持續下滑。

僅僅16天之後,比爾·蓋茨把微軟首席執行官的位置交付給了鮑爾默。在隨後的一年時間中,微軟股價下跌了一半以上,而且再也沒有回到曾經的歷史高點。這意味著,曾經給微軟員工帶來數不清財富的金鑰匙股票期權,也變成了「潛水期權」。

隨之而來的問題,則是員工中嚴重的財富分化。有些員工每天開著自己新買的賓利上班,而有些員工則開著緊湊車型轎車道奇霓虹。曾經那個團隊並肩作戰雄霸天下的日子已一去不復返。財富分化問題已經嚴重影響到了微軟老員工與新員工之間的關係。

2003年前後,微軟決定不再向員工提供股票期權,以此來削減支出。而這意味著,後來的員工只有通過晉級,才能得到財富上的回報,而他們的前輩們則可以專心於技術研究,專注於產品。

正是在這種情況下,官僚主義開始在微軟逐漸形成,進一步降低了自身的創新能力。更多的微軟員工開始尋求獲得管理崗位,而更多的管理者意味著要召開更多的會議,更多的會議導致了更多的備忘錄,所有的這一切也導致微軟創新能力的大幅降低。

一位微軟前技術人員表示,「在這樣的組織系統中,軟件設計工作似乎都是由委員會來完成的。所有的事情都進展得非常緩慢,員工需要開的會太多了。」

步步倒退

正因為如此,微軟在隨後的市場競爭中步步錯失先機。

蘋果公司早在2001年便發佈了iPod音樂播放器,而直到兩年之後,微軟的高管還在試圖想出如何與蘋果對抗的方法。

蓋茨在2003年11月2日向部分微軟高管發送電子郵件稱,「因為我們推出音樂服務的時間過晚,我們可能將在該市場永遠落後於其它競爭對手。用戶不 希望放棄自己的硬件。」蓋茨在郵件中表示,結果就是微軟不會說服消費者使用微軟的產品。他寫道,「我看不到有什麼能夠確保我們成為市場龍頭的證據。我認識 的人(我承認他們都是富人),都擁有下載了數千首歌曲的iPod.」蓋茨說,投資銀行A llen& C o.的管理者赫伯·艾倫(H erbA llen)曾一次為好友購買了數十個iPod.他寫道「巴菲特也非常喜歡iPod.」

隨著時間的推移,直到2006年11月14日,微軟才推出了自有音樂播放器Zune.在該設備推出僅僅45天之後,喬布斯便發佈了把手機、音樂播放 器、互聯網接入、照相機和其它Zune所不具備的功能融為一體的iPhone手機。但是對於不想購買手機的用戶,iPod依然是他們不二的選擇。事實上, 蘋果早已推出了公司第五代iPod售價並不昂貴的iPodM ini.在距此不到一年之前,蘋果還推出了公司售價最低的音樂播放器iPodN ano.

Zune很快便在市場中取得了慘敗的戰績。到2009年,iPod依然佔據著音樂播放器市場71%的份額。除了朝鮮大選之外,這樣的數據在市場中幾 乎就看不到。與此同時,Zune的市場份額卻不足4%.去年10月,微軟終止了Zune業務,寄希望於消費者能夠購買一部像iP h o n e一樣融入音樂播放器功能的W indow s Phone手機。

不僅在新的多媒體業務上節節敗退,微軟在曾經引以為傲的操作系統上也翻了大跟頭。

2001年5月,微軟執行了名為「長角」(Longhorn)的項目,預計將會在2003年年底發佈名為W indowsVista的產品。然而,直到2004年6月,喬布斯宣佈蘋果將推出名為「T iger」的操作系統時,Window sV ista何時推出仍然杳無音信。實際上,「T iger」中的許多功能都是微軟計劃在長角中推出的功能。

這注定了Vista的失敗命運。實際上,兩年以後當WindowsVista操作系統終於在商店的貨架中現身時,不少媒體就撰文指出,微軟推出W indowsVista是2007年最令人失望的科技事件。

從技術轉向管理的巨大風險

現在總結這些微軟曾經犯下的昏招,足以看出互聯網公司從技術轉向管理的巨大風險。

當蘋果推出iPhone手機時,鮑爾默在2007年曾嘲笑著說,「iPhone沒有機會在市場中獲得很多市場份額。」他在同一年還表示,「iPod 的確是熱門品牌,但蘋果不是。」在蘋果2010年推出iPad平板電腦時,鮑爾默更是對這款產品嗤之以鼻。但是截至目前,iPad的累計銷量已經超過了 5500萬部。鮑爾默對谷歌的預測同樣也不靠譜。鮑爾默在2005年曾經公開表示,「谷歌算不上是一家真正的公司,它就是一個爛攤子。」

鮑爾默不斷犯下的錯誤,也讓微軟的技術專家們開始抱怨。

一位在去年跳槽到谷歌的微軟前程序員說,「鮑爾默擁有著把腳塞進嘴裡,讓人看上去非常愚蠢的技能,這會一點一點地折磨著微軟的每一位員工。在他做出了那麼多錯誤的預測之後,你就明白這些絕對無法原諒,因為這意味著他聽不進身邊技術人員的諫言。」)

作為微軟的首席執行官,鮑爾默聲稱他首先考慮的不是讓微軟「扮酷」,而是利潤。換句話說,微軟首先考慮的是通過銷售自有的新技術賺錢。但事實上是:微軟靠著錢獲得了市場領先優勢,因為這家公司總是比任何一家競爭對手都擁有更多的資金。)

不過微軟的這種優勢已經不復存在。鮑爾默長期以來一直依靠的優勢如今已經徹底消失了。谷歌當前賬面上已經持有500億美元的資金,與微軟的580億 美元相差無幾。另一方面,蘋果從今年開始已經持有了超過1000億美元的資金。使用財務力量讓公司在市場中保持領先優勢對微軟或鮑爾默來說已經無法再次奏 效。

喬布斯曾經在沃爾特·艾薩克森為他撰寫的自傳中公開談論過鮑爾默在微軟的問題上所扮演的角色。喬布斯說,「做銷售的人經營公司,做產品的人就不再那 麼重要,其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後,蘋果就發生了這樣的事情,那是我的失誤;鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運,能夠東山再起,但 我認為只要鮑爾默還在掌舵,微軟就不會有什麼起色。」

不過最有趣的是,喬布斯在這一點上最終譴責的是蓋茨。喬布斯說,「他們從來沒有展示過原本應當展示出的產品智慧野心。蓋茨習慣把自己標榜為產品人,但他確實不是。他就是一名商人。贏得業務永遠比製造出偉大的產品重要得多。」



股權,造就硅谷史上最牛勵志哥!

http://news.cyzone.cn/news/2012/10/10/233515.html

這幾幅塗鴉作品,Facebook成立之初值2千美元;上市之後,變成了2個億。

今天早上在舊金山城區見了一位從硅谷趕過來的朋友,她在美國生活、工作超過20年,現在主要從事律師工作,服務的對象包括硅谷本地的初創企業,給它 們提供早期的法律諮詢服務。她現在供職的這家律所規模不大(300多人),但地位顯赫,之前Facebook的上市以及對Instagram的收購,這家 律所提供了主要的法律顧問工作。

她給我講了一個故事,當年蘋果剛剛創業的時候,喬布斯和沃茲尼亞克就找到了這家律所,希望後者提供註冊等方面的服務。但喬布斯說沒錢,建議拿一些股權抵消律師費用。說白了,就是用「虛無縹緲的夢想」當現金使。這家律所的老闆也剛剛創業不久,自己還勒緊褲腰帶過日子呢,怎麼能同意客戶打白條?於是雙方採用了一個都可以接受的方案:DeferPayment,即推遲交付費用。第二年,手頭有了現金的蘋果把錢付給了這家律所。

後來,硅谷就少了一位「發橫財」的富翁;當然,用這家律所員工的話說,如果當時他們的老闆接受了喬布斯的股權,也許就沒有後來這家律所在硅谷的風光日子了。聽起來有點小人之見了。

但是,硅谷之所以成為硅谷,就在於它經常天上掉餡餅,並且時不時地砸中「王富貴」或「李富貴」。那天參觀Facebook,我們在一棟貌似學生宿舍 的辦公樓簽到,在它前台後面的牆上,掛著幾幅「意識橫流」的油墨畫,看起來與國內美術高中的學生塗鴉作品沒有多大區別。Facebook的朋友特別提醒 說,這幾幅畫本來是在以前的辦公樓裡的,搬家的時候,直接從牆上切下來,帶到新辦公地點的。

這幾幅畫是有故事的:Facebook在硅谷開業之初,小扎請一位根本不入流的畫家畫了上述作品,當時小扎準備給這位畫家(我們暫且稱之為「富貴 哥」吧)2000美金作為報酬,但瀟灑的富貴哥沒要,說你給我來點股份吧。沒要現金的富貴哥很快就窮困潦倒,女朋友也跑了,多年來自己到處遊蕩,也沒出 名。But,今年Facebook上市之後,這位富貴哥手裡的股份瞬間讓他成為億萬富翁,最神奇的是,之前那位女友又回到了他的身邊……

在硅谷的這段時間,和當地朋友交流時,都繞不開一個問題:硅谷牛在哪裡?或者,如果把硅谷看做一個公司,它的成功基因是什麼?之前我們總結中美創業 環境的差異時,總喜歡將文化作為一個隱形條件,但文化這種東西看得見、摸不著:你可能會覺得創業者的心態很放鬆,嘻嘻哈哈就把業創了,而且還都極具創新 性。

問題是,憑什麼硅谷總能批量生產「富貴哥」,小公司層出不窮,大公司即使壟斷,也只是在自己的一畝三分地之內,而不是上下通吃。昨天和硅谷孵化器 innospring(創源)的CEO張於慶聊,他說,對股權的不同理解,可能是一個重要原因。「中國人更注重眼前的利益,比如工資有多高,獎金有多少, 而硅谷這邊對股權(期權)是比較看重的,哪怕層級很低的員工,也會認真考慮期權。」張於慶說,這多少也和創始人的態度有關。

但不得不承認,這直接導致的一個後果就是,在中國,當一個創業公司的主要技術或產品骨幹沒有股份(期權)的時候,某些巨頭挖人就比較容易了:給更高的工資就OK了;但在硅谷就不同了,人與公司(股份)是一體的,如果跳槽走人,損失的不僅是現實利益,可能還有一個大夢。

張於慶早年供職於思科、Juniper等公司,他說這些公司的骨幹換工作都很謹慎,一旦確定走人,放棄的就不僅是高額的工資,還有大量的股權、期權。「如果不是創業,當年真不敢辭職。」張於慶說。

某種程度上,這也解釋了為什麼國內互聯網巨頭喜歡抄襲、模仿,凡事自己做,而不是收購。抄襲很簡單,自己有人自己做,自己沒人就挖別人的牆角;小公 司的員工沒有利益綁定,經不起大鱷們的引誘,故而難成大器。而根據2012年第二季度「硅谷風險資本調查」,當季有風險資本支持的公司完成110宗收購交 易,涉及金額達136億美元。同期,中國VC/PE相關併購交易共完成31起案例,披露金額的25起併購交易涉及總金額7.39億美元。

差距不是一般地大。



誰造就了「20億村官」?

http://magazine.caixin.com/2012-12-07/100469884_all.html#page2

村官坐擁20億元資產的帖子一經上網,舉國皆驚。

  11月25日,一篇題為《深圳南聯社區村幹部周偉思坐擁20億資產》的帖子直指現任深圳龍崗街道南聯社區工作站常務副站長、南聯社區股份合作公司副董事長周偉思,稱其任職期間,非法變賣霸佔村委會集體土地,擁有個人資產包括私家住宅、別墅、廠房、大廈超過80棟,豪車超過20部,是「一個擁有20億資產的村主任」。

  發帖人是深圳龍崗區南聯社區的周祖傑,今年41歲。發帖前,他和其他九位村民花了兩個月時間調查取證。

  如近期一系列網絡反腐的案例一樣,深圳龍崗區政府當天即在其官方微博回應,稱將由龍崗區監察局牽頭相關部門成立聯合調查組,對網上反映的當事人有關問題進行調查核實。

  據財新記者瞭解,當天,龍崗街道黨工委決定暫停周偉思社區工作站常務副站長職務,並邀請了包括周祖傑在內的十多位舉報人到南聯社區辦公樓召開「交流會」。會上,周偉思答應公開深圳龍崗區南聯社區股份合作公司的資產負債情況,並將證據交給工作人員。但直到會議結束,相關資料仍然處於「打印中」。關於此案,官方暫未進一步透露詳細情況。

  接近深圳市紀委的人士向財新記者表示,本案「涉及人數眾多,案件錯綜複雜」,雖直接當事人周偉思非黨員,但廣東省紀委已於11月30日督辦,要求深圳市紀委「盡快提交匯報材料」。該案聯合調查組相關負責人亦向財新記者表示,「周偉思和涉案開發商天基地產已被叫去協助調查」。

染指「舊改」

  周偉思被村民指控「罪行」之一,是利用南聯社區的舊改,為「自己大撈好處」。

  南聯社區位於深圳龍崗中心城,轄有17個居民小組,3200人原住民,社區總面積5.69平方公里。在土地緊缺的深圳,算得上「地廣人稀」。早在2006年,南聯社區即被列為深圳「十一五」重點項目建設地區。2007年,深圳申報第26屆世界大學生運動會成功,此後,作為大運會主場地的龍崗區加快了舊改的拆遷工作。南聯社區舊改辦相關負責人表示,目前南聯社區正在開展包括港台片區、簡一、簡二、黃龍坡居民小組片區、南聯城市綜合地五個舊改項目,整體拆遷佔地面積超過70萬平方米。

  參與舉報周偉思的村民稱,在南聯小學段舊村改造上,周偉思就「撈了好處」。這是南聯社區的首個舊改項目。2004年前後,整體拆遷面積為16萬多平方米的南聯小學段,被南聯社區村委會以「自行開發」之名,以4000萬元價格賣給了天基房地產開發(深圳)公司(下稱「天基地產」)。村民認為「補償價格低,補償所得未予以公示」。

  2011年10月28日,央企地產公司遠洋地產(03377.HK)以收購天基地產87.2%股權的方式,成為南聯小學段舊村改造項目的主要控制人,據遠洋地產公告透露,其在該地塊項目所付的拆遷款和土地出讓金總計22億元。

  數十倍的價差,讓村民難以接受。村民認為,天基地產在南聯小學段舊村改造項目上有坐享暴利之嫌,而作為社區負責人的周偉思則從中「幫嫌促成」。周祖傑獲得的證據資料印證了村民的猜疑。資料顯示,作為該項目地塊拆遷業務承辦方的深圳市利亨隆發展有限公司,其兩大自然人股東正是周偉思及其妻楊小球。按舉報村民的說法,周偉思是「通過村委名義及下面居民小組的舊改項目,定向指定發展商,再利用這層關係讓自己公司去承接大量相關工程」。

  該案的聯合調查組負責人、深圳市龍崗區紀委副書記楊錦科向財新記者證實了這一事實。他表示,聯合調查組就拆遷業務詢問周偉思,其對此直言不諱,「但周偉思堅稱這一拆遷業務也僅賺得十幾二十萬的小錢。」楊錦科說。

  此外,新選定的小學校址位居八仙嶺,臨山面水,風景獨好。然而小學建成後,村民們卻發現,校區佔地面積較原規劃縮水三分之一,規劃面積中的4萬平方米被周偉思聯合其他開發商建起了36棟名為龍騰苑別墅區和旭源瑞景軒商業住宅樓盤。

  財新記者調查發現,旭源瑞景軒開發商為深圳市世紀旭源投資發展有限公司(下稱「世紀旭源」),原為南聯股份合作公司全資子公司。工商資料顯示,2011年9月30日,成立不到五個月的世紀旭源全資轉讓給羅烈丁,後者是從事貿易業務的深圳市金彩龍實業發展有限公司老闆。村民稱,上述開發的房產物業收益並未入賬。

  村民在舉報中指出,多年來,佔地數萬平方米的南聯第二工業區、第六工業區也交由羅烈丁經營,後者只需一次性向南聯社區交付10元/平方米的租金,「南聯股份合作公司有錢為什麼不自己開發?」村民對此表示不解。

購地違建

  周偉思被質疑的第二點是購地違建。

  財新記者從權威部門獲得的房產申請資料顯示,1999年-2010年十年間,周偉思個人名下向龍崗街道辦申報的房產物業達64棟,加上其子周華生、周榮生及其妻楊小球申報登記的12棟,全家申報房產物業總計76棟。

  2010年4月,龍崗南聯社區村民房產物業信息,經由龍崗街道辦申報登記。材料顯示,周偉思個人申報的64棟房產物業總建築面積超過11萬平方米,佔地面積3萬多平方米。其中住宅12棟、商業樓10棟、工業廠房35棟、綜合樓7棟。

  緊挨著南聯小學段舊村改造的龍崗植物園路南,周偉思個人就擁有19棟房產,涉及住宅、商業樓、工業廠房等物業,這其中就包括了利亨隆工業區。

  上述房產物業僅指過去十年周偉思及部分家人申報的違法建築,還不包括其在正規渠道購置的商業房產。可查資料顯示,2010年以來的兩年間,周偉思新建的房產面積至少增加了3萬多平方米,這其中包括建築面積1萬多平方米的聯亨商務大廈。財新記者從利亨隆工商檔案資料獲悉,周偉思購得該大廈所屬地塊的拿地價為60元/平方米。

  周偉思之前接受媒體採訪時稱,其資產積累主要受惠於深惠路建設獲得的1億元拆遷補償,多數房產均用拆遷補償款購置。周偉思稱其合法所得、合理納稅,「每年納稅額達到1000多萬元」。

  公開資料顯示,深惠路拆遷補償款發放集中於2007年前後,而按房產物業信息,上述76棟申報登記的開工日期均早於這個時期,建設日期多為2001年3月之前。不過,據相關內部人士透露,登記時間集中在2001年,主要是考慮到「申報條件劃有時間段,不提前可能不符合申報條件」。

  深圳市廣東鵬翔律師事務所專職律師梅春來接受財新記者採訪時稱,「這些目前看似合法的建築物,它們建起來的過程實際上是違法的。」梅春來說,深圳市多年來一直嚴查歷史遺留違法建築,原住村民在符合「一戶一棟」之外的集體土地上建築物,均被列為違法建築,並要求嚴懲。

  在政府大力嚴打政策背景下,作為村幹部的周偉思卻能建起來76棟之多違建,並可以順利通過申報程序,梅春來律師認為這其中涉及相關公職人員的瀆職問題。

  「基層社區幹部因為本地優勢、職務勢力和人脈便利,以地生財,買地建房,出租售賣甚至拆遷博賠,滾動投資,身價豐厚,而監管往往抓小放大,形同虛設。」梅春來說。多位村民稱,周偉思早於大多數人獲悉拆遷消息,然後大量低價購入拆遷區域內地塊,並搶建房產,坐等拆遷博賠。

  村民建不起來的違法建築,周偉思得以建起來,個中緣由尚未有官方定論。不過他曾以南聯社區或社區股份公司名義申報這些建築,如地鐵站旁邊幾十層樓高、新建成的旭源大廈即是一例。

社區「賣地」

  指控之三是周偉思涉嫌「賣地」。

  村民舉報稱,為了方便自己搞違法建築,或者包庇某工頭搞違法建築,周偉思以村委會名義註冊「全資公司」,無償提供給發展商,以便在南聯社區內開發項目。

  周偉思在接受媒體採訪時將其財富積累歸因為經商。他說,他早於1980年代就開始經商,從開小店做起,幹過酒店、建築承包。多位接受財新記者採訪的深圳市龍崗區監察局官員也稱其「有經營頭腦」。在財新記者調取的利亨隆工商資料裡,有一段周偉思的自我描述,稱其1976年學校畢業後,在生產隊做工。1987年至1992年在家務農,1992年前往廣州打工,其真正開始做生意的時間是1998年。並非其此前所說上世紀80年代就開始經商。

  但村民疑問也由此而來,「一個那麼會做生意並且精打細算的村主任,為什麼會如此大方地將一些好地塊簽給開發商,而不交由經濟實力不差的南聯社區自己開發?」上述聯合舉報村民認為,周偉思上任以來,社區經濟發展的一個重要原因就是「賣地」。剛開始幾年,有社區幹部對此表示不滿,稱「不應該把村集體用地這麼賣掉」,要著眼「長遠利益」。

  工商資料顯示,深圳龍崗南聯社區股份合作公司1987年成立之初,固定資產102萬元,及至2003年清產核資,確定公司經營性淨資產為3.81億元人民幣。

  2003年10月,土地使用權清查時,南聯村委會清點出已實現三通一平的工業或商業用地面積7.82萬平方米,加上出租或自用的工業商業用地4.60萬平方米,共12.42萬平方米。其中工業類廠房即便按800元/平方米進行評估,其土地使用權的資產評估價也已達到1202萬元,但周偉思上任以後,上述用地大多被賣掉或轉手他人開發。

  周偉思財富暴漲的同時,南聯社區經濟發展也很明顯。用周偉思的話說,股份合作公司總資產佔全龍崗區第二名,達到5億元之多。但體現到社區股份公司每年派發給全村3200人的利潤分紅,和十年前比,並無顯著增長,「每人每年分得1000多塊錢」,而社區股份合作公司淨資產及負債情況如何,「一直不願公開示人」。

  財新記者在工商局查閱南聯社區股份公司從1987年成立以來的1000多頁工商檔案資料,除了2003年應股份制改造要求,對社區及各居民小組進行了資產清查及評估外,近十年來並無相關驗資報告資料。聯合調查組內部人士亦稱,該村級財務管理混亂。

結論待出

  對周偉思的調查仍在繼續。其村官身份,為這一腐敗指控事件貼上特殊標籤,令輿論關注在土地利益隨城鎮化進程放大的過程中,鄉村集體治理的失衡。

  在村民的指控中,村官掌握著行政權力、經濟權力, 甚至還有暴力,他們往往是基層官員、股份合作公司負責人和私人老闆多重身份疊加,在小王國裡獨裁專政,缺乏規範的行政制約;而在改革前沿的深圳,問題更複雜,不少涉及土地的交易被視為「探索和創新」,一定程度上模糊了違規違法的底線。

  深圳市龍崗區紀委副書記楊錦科也提出了此次調查存在的難點:「作為社區股份公司負責人和村幹部,城市更新業務理應迴避,但對存在哪一條規章制度和相關條文違法問題,還需一個複雜的認定過程。」

  頗具戲劇性的是,就在周祖傑準備接受媒體採訪前一個小時,他被警方帶走了。11月27日,周祖傑因涉嫌虛報註冊資本金、具有社會危險性被龍崗警方逮捕。龍崗區警方隨後公開承認出示的未有檢察院核准的逮捕證,「因新民警辦案,在文字表述上有誤」。警方也申明:舉報人代表周祖傑今年6月初就被立案調查,其舉報行為發生在11月底,兩者並無關聯,「舉報不是護身符,自身涉嫌犯罪,一樣會被查處。」■


眼科小論文 意外造就醫美材料王

2013-01-14  TCW
 
 

 

若要挑一個全球瘋醫美的關鍵證據,肉毒桿菌熱銷一定雀屏中選。

光在美國,二○一一年就超過五百萬人施打肉毒桿菌,高居微整形療程第一名。而台灣十年來施打的肉毒桿菌瓶,堆疊高度達三十六個台北一○一大樓;這個產品更造就全球醫美材料龍頭——愛力根(Allergan)。

原本拿來治斜視一份好奇心發掘美容用途

二○一二年十二月,愛力根旗下明星產品——肉毒桿菌慶祝上市十週年,十年來它創造新台幣三千二百二十億元的全球產值,等於台灣醫療器材業年產值的三.二倍。它讓這家公司近十年營收年年成長,連二○○八年金融海嘯也不例外。相比起全球最大藥廠輝瑞(Pfizer),愛力根營收不過是它的八%,市值約新台幣八千億元,卻是它的一五%,顯示投資人的追捧程度。

這個讓當時成立半世紀的眼科小藥廠,快速蛻變為醫美龍頭的明星產品,當初卻是來自「好奇心」。

美國科學雜誌評為「十大致命毒素」之首的肉毒桿菌,十九世紀發現後,成為各國軍方生化武器的重點項目。一九八九年,愛力根從舊金山眼科醫生史考特(Alan Scott)手上買下肉毒桿菌所有權時,只是治療斜視、眼瞼痙攣的眼科用藥。

一九九二年加拿大卡路瑟斯(Carruthers)夫婦(兩人是皮膚科與眼科醫生),在治療病患時,注意到患者的皮膚竟隨著用藥變得光滑平整,在好奇心驅使下,兩人意外發現它竟能藉由放鬆肌肉,達到治療偏頭痛與撫平動態紋的神奇功效,進而發表相關論文。

愛力根旋即申請美容用新適應症,二○○二年由美國核准上市,此藥品的年產值也從甫問世時的兩千萬美元擴增到十六億美元,成長七十九倍。

史考特後來接受外國媒體訪問時,被問到是否後悔出售這隻「小金雞」,大笑回答說,「如果沒賣掉,現在恐怕還只是眼科用藥!」

二○一一年,《時代》雜誌(Time)將肉毒桿菌評選為十大醫學突破之一,也因為它暴紅過程曲折離奇,被國外網站列為「世界十大意外發明」。

深入醫美診所透過教學,讓醫師都愛用

然而,全球核准上市的醫美肉毒桿菌有七至八種,光是在韓國就有數十家業者投入,但愛力根仍獨占鰲頭,台灣愛力根董事總經理劉美黛揭開兩大秘訣,一是靠長期製程築起的量產門檻,一是扮演各科醫生轉進醫美的「教育訓練師」。

「這類生物製劑是沒有專利保護的,我們靠的是日復一日、磨了十多年的純化技術,」劉美黛解釋,肉毒桿菌是一種人工培養而萃取的複合物,量產時一方面要兼顧分子最適宜的大小,以固定在臉部患處;一方面又要讓所有分子體積均一,才能均勻分布。愛力根經驗值已累積十年,但其他後進者仍在追趕中,品質相對較不穩定。

此外,該公司也深入全球各地的醫美診所,以台灣為例,從一對一教學到每年兩次規模六百人的研討會,持續教導醫師施打技巧與產品特性;愛力根教育了醫師,醫師也成為產品最佳發聲者。

前大學城創作歌手、綺顏診所醫師詹育彰表示,該所注射肉毒桿菌的新患者每年成長一八%,且多指名愛力根產品。儘管台灣現有近一千三百家醫美診所,每年還新增兩百家,但為了取信於病患,大家都打著愛力根「原廠」旗幟。

這讓愛力根擁有強勢的價格策略,在台灣,它十年來從未降價,美國市場甚至還因為施打者增加而漲價;諷刺的是,台灣醫美診所因競爭者湧入,單一部位的施打費用反而從十年前的一萬二千元,降到目前的四、五千元起跳,但診所寧可利潤變薄,也必須高價進愛力根的貨。

擴增產品線推出玻尿酸,後進者奪冠

因肉毒桿菌帶動的定價效應,二○一○年愛力根推出醫美填充物玻尿酸時,價格比當時市場龍頭——瑞典Q-Med公司的產品高出兩成至三成,但靠著醫師協助推廣,如今成為全球占有率三八%的市場龍頭;而Q-Med經銷商被迫降價因應,目前售價約為十年前的三分之一。

為了規避單一產品獨大風險,愛力根近年策略轉趨積極。二○○六年後收購醫諾美(Inamed)等公司以擴增產品線,再以內部研發加以優化,二○一二年前三季該公司投入約一七%營收在研發上,超越輝瑞的一三.八%,目前除了肉毒桿菌外,玻尿酸、睫毛增長液與隆乳用果凍矽膠都執市場牛耳。

一九九九年愛力根在美國掛牌上市,除了二○○八年短暫因金融風暴股災而股價重跌外,均呈長線向上趨勢。儘管二○一二年全球不景氣,但該公司醫美產品營收仍成長約一成,相較於此,眼科藥品卻因近視雷射手術的危險性疑慮升高,二○一二年台灣此類開刀數只有二○一一年的兩成至三成,讓愛力根的人工淚液等眼科用藥營收也跟著銳減。

在成立了半世紀之後,這家小公司因為抓住一項意外的發明,發現了大趨勢,策略也跟著大轉彎,朝醫美深耕,奪得今日的龍頭地位。這顯示出,抓住意外,有時比按部就班,更能抓得住商機。

【延伸閱讀】愛美人士瘋打肉毒桿菌!台灣10年共計有1,180萬人次施打肉毒桿菌,約是台北市人口的4.5倍,每年還以3成的速度成長。36座101大樓台灣10年來施打的肉毒桿菌瓶,堆疊高度達36個台北101大樓,或約2座喜馬拉雅山。


細看太陽能發電2:太陽能發電成本下跌只造就電企微利 stockbisque

http://stockbisque.wordpress.com/2013/02/27/%E7%B4%B0%E7%9C%8B%E5%A4%AA%E9%99%BD%E8%83%BD%E7%99%BC%E9%9B%BB2/

上文提到太陽能發電前景視乎(a)政府補貼及(b)太陽能發電成本下降空間又多大。

中電投建陽鎮漁光互補項目一期是2011年9中開始建設、於同年12月底並網發電的。而最近,華電福新(816)子公司在江蘇省李中鎮[google map]也有一個建設中的“漁光互補”太陽能發電項目。兩個項目相距大約一年時間,現在就看看他們的建設投資成本有何不同。

建設成本比較
華電福新項目是由華電新能源江蘇分公司[註1]在2012年3月正式簽訂的,裝機規模為150MW,分三期實施,首期建設50MW,投資6億元,將於2013年春節後啟動工程。以這有限度的資料計算,太陽能設備每兆瓦(MW)投資成本為12,000,000元(人民幣•下同)。前文提及的中電投項目為25,000,000元。投資成本大幅下跌明顯是由於過去一年多晶硅大幅降價所致。

從下表可以見到,由於建設成本顯著下降,太陽能發電變得有微利可圖。不過這簡陋的計算是沒有計算任何支出、折舊、稅項;如果計算在內,實際回報率可能颇低。

jiangsu_projects_comparison

假設投資額為20%股本/80%貸款,貸款年利率6%,每年5%折舊,以中電投的例子來說,全年售電收入連利息及折舊支出也不能覆蓋;而華電新能源項目好一點,不過股東回報(ROE)大概也只不過6%~7%左右罷了[註2]。

總結
雖然,多晶硅大幅降價降低減低了投資成本,但太陽能發電收益仍然不理想,特別是日照時間低的地區。下圖顯示中國的日照強度的分布(圖來源:www.chinaequip.gov.cn) 。不過針沒有兩頭利,日照時間高的地區,上網電價往往是每千瓦時1元。

長遠來說,一定要提升太陽能電池光能轉換電能的效率(現時效率大概只有13~18%),太陽能發電才有”錢”景。

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[註1] 雖然華電福新年報/招股書沒有提過江蘇華電新能源分公司,不過從下圖(來源:www.jshdxny.com)可以推斷該公司是華電福新下屬公司,因為華電福新持有(a) 51.14%灌雲風力股權—中船重工(重慶)海裝風電設備有限公司持有餘下的48.86%及(b) 90%尚德東台太陽能股權—尚德能源工程電力有限公司持有餘下的10%。

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[註2] 2012年10月底,有内地传媒估计:如太陽能小型項目把自用以外的多餘電量上國家電網,投資回報率可以達到 10%以上。(http://news.sina.com.tw/article/20121029/8165425.html)。

參考資料:
http://www.chinaequip.gov.cn/2012-03/14/c_131466132.htm
http://www.tznews.cn/2013/news/yaowen/2013/01/2013-01-24260453_3.html
http://finance.people.com.cn/BIG5/n/2013/0129/c348883-20357269.html



江翠北側自辦市地重劃 地價三年飆三倍 河邊荒地變水岸豪宅 造就億萬田僑仔

2013-05-20  TWM
 
 

 

與台北市僅一橋之隔的江翠北側自辦市地重劃區,不論面積或地點,都極具指標性,號稱開發商機逾五千億元,從二○○五年以來,地價已翻多倍,更造就出二千位億萬田僑仔,可說是自辦市地重劃點土成金的經典。

撰文‧梁任瑋

新北市板橋區長江路一段放眼望去,皆是四、五層樓低矮老公寓,不少店面甚至早已拉下鐵門閒置,只剩汽車修理廠、五金行零星營業。如此陳舊的社區場景在新北市並不少見;但穿過這條街後,竟是一片開闊空地,原本凌亂的工廠已全部剷平,只見怪手與卡車來回穿梭整地,與前排街景大異其趣。

一年多後,這片空地將開始興建高達三十層樓、正對大漢溪的水岸景觀住宅,「阮這區以後不輸台北的大直水岸第一排,房價每坪至少可賣一百萬元!」住在江子翠三十多年的陳先生說,以前這裡被劃為行水區(淹水時,給水流動的地區),土地不值錢、沒人要,但現在聽說有建商整合土地,馬上要蓋大樓,地主都將土地握在手裡待價而沽。

陳先生口中的土地,正是號稱開發商機逾五千億元的「江翠北側自辦市地重劃案」,地主約二千人,以目前土地行情已喊到一坪一百萬元計算,若持有一百坪,身價可望暴漲至上億元。

河岸地敗部復活 眾家搶進江子翠地區的都市計畫,政府早在一九六八年就已公告,到九七年要修建板橋堤防及中原堤防時,為避免拆除大量既有建築物而造成民怨,遂變更設計,將大漢溪及新店溪河道縮窄,使原本在堤防預定線外側的一百二十公頃行水區土地,變成在堤防內。這一百二十公頃土地可說是敗部復活。

二○○五年,新北市政府重新開放由地主們自辦市地重劃,這樣一來,地主可領回五○%土地,容積率加上獎勵後可達三一二%,地主獲益提高一.六三倍。「自辦市地重劃工作若能成功,對地主、對地方都是一件好事。」宏大不動產估價師事務所執行長郭國任說。

○九年江翠北側市地重劃展開,由於利益龐大,欲爭取主導權的開發商早已搶進布局,也有地主自組團體,準備自行開發。

重劃區分為七個區塊,由三家重劃會主導,A、B區是由辦過新莊塭仔圳市地重劃的重劃公司,另組永翠水岸綠能特區重劃會負責;C、D、E區是立信資產與華新開發合作;F、G區則由大昌建設進行。

其中,位於中央位置的C、D、E區競爭最激烈,原本形成兩大陣營,一是當時進場近五年的華新開發,一是○八年才介入的立信資產。兩家同時整合地主,也各自成立重劃籌備會,但不只範圍重疊,地主同意書也有部分重複。

由於政府祭出三年的整體開發時程獎勵,如果無法在期限內成立重劃會並完成開發,未來即使取得主導權,也可能減少獲利四一二億元,兩家公司於是在一○年攜手合作,並由立信出面接手。合則兩利,原本是三大區塊中進度最落後的區塊,但後來居上,預計今年下半年公共設施完工,明年可將土地分回給地主。

花一年整合地主 工程浩大大台北主要知名建商麗寶、華固、國泰、茂德等,早在去年一月禁止移轉前就已進場購買土地,準備推出住宅大樓;立信資產旗下的建設公司也持有很多土地,未來還可分回抵費地。至於另外兩區進度,仍在申請變更計畫與整合當中,尚未開始施工。

房地產業者分析,江翠北側案因距離捷運板南線近,推案房價高,才吸引大台北建商注意;但此案要整合的地主很多,還牽涉老舊建物都更,過程在在考驗重劃會的智慧。

過去江翠北側合法的建築物不到五%,高達九○%是汽車修理廠、家具、資源回收廠鐵皮屋,不乏一九八○年以前興建的,加上很多已由第二代繼承,權屬複雜,僅僅C、D、E區就有一千四百多位地主。立信重劃會承辦人員指出,「至少花了一年才將所有地主找到,光是徵求地主同意書就請了三十位業務員負責,可見工程有多浩大。」「我們這個案子不論地點或面積,在大台北絕對是最具指標性。」立信重劃會表示,台北市已找不到新的自辦市地重劃案,新北市也不多,甚至不乏失敗案例,現在要再申請並不易,更凸顯其稀有性。立信一○年剛進來時,土地一坪才十五萬元,之前更低,只有個位數,今年每坪已逾五十萬元,三年漲至三倍;將來分回後,地價上看百萬元。若以新板地區的開發速度及房價推升效應,房價更可望翻倍。

從河邊荒地變身水岸第一排豪宅區,市地重劃有如仙女棒,為點土成金傳奇再添新頁。

河岸變建地,

開發商機逾5千億元

江翠北側自辦市地重劃區

面積:117.47公頃(35.5萬坪)預計完成時間:2021年開發進度:分成A、B、C、D、E、F、G共7單元,目前進度最快的是C、D、E區,預計今年底可分回土地。



中央政府造就的「跨世紀行情」(一) 「5·19行情」爆發之前和跌宕之後 陸一良心說股事

http://xueqiu.com/8421548463/24225232
1999年的「5·19」行情是指1999年5月19日,中國證券市場在沉寂了兩年多後突然開始了井噴式的上漲行情。

  5月19日,在滬深證券市場持續下挫、接近前期最低點時,上證指數從5月18日收盤的1059.87點開始急速上漲,深圳成指從2534.71點升至19日收盤的2662.28點。5月19日當日滬深證券市場分別上漲50點、127.57點,漲幅都在4%以上。之後證券市場持續放量上升,到5月31日上證指數在盤中已攻破1300點,成交額平均每日100億元以上。到6月30日,上證指數在盤中上漲到1756.18點,漲幅達65.69%。

  1999年7月1日,《中華人民共和國證券法》正式實施,滬深證券市場急挫,滬市狂跌128點,下跌超過7.6%,這也就宣告了「5·19」行情的初步結束。

  一年以後,正當歐美證券市場早已回調一年有餘之時,2001年6月14日,上證指數在盤中衝到了2245.43點的歷史最高位。自此,正式宣告從1999年5月19日開始的大牛市真正終結。

  此後就是中國證券市場發展歷史上最為漫長的熊市。

  2002年1月29日,上證指數盤中跌至1339.2點;2004年9月13日,上證指數盤中跌至1259.43點;2005年6月6日,上證指數盤中跌破1000點,最低為998.22點。與2001年6月14日的2245.43點相比,總計跌去1247.21點,跌幅達到55.54%。

「5·19行情」中的政府行為

  在這一輪牛市中,有幾個現象和背景值得引起高度關注。一是,政府監管機構直接出面發動證券市場行情。對於「5·19」行情的啟動,時任證監會主席的周正慶在回憶錄①中講得很清楚:

 「1999年年初,醞釀了一份關於進一步規範和推進證券市場發展的若干政策意見,請示國務院。經過方方面面的協調和修改,1999年5月16日,國務院批准了這份包括改革股票發行體制、逐步解決證券公司合法融資渠道、允許部分具備條件的證券公司發行融資債券、擴大證券投資基金試點規模、搞活B股市場、允許部分B股H股公司進行回購股票的試點等6條主要政策建議的文件,也就是通常說的搞活市場六項政策。由此引發了著名的『5·19』行情。」
  「我在任期間曾兩次組織撰寫了《人民日報》評論員文章……第二次肯定了股市的恢復性上漲,把握了時機,推動了股市的發展。」二是,中央政府監管機構負責人和黨報破天荒地高調出面直接講話推動證券市場持續上升。6月14日發表的中國證監會副主席陳耀先講話中提到「當前股票市場的上升行情是一種恢復性的,是證券市場整頓規範以來,顯示市場成長性的一種表現」。6月15日,也就是陳耀先講話發表的第二天,《人民日報》頭版頭條刊出了題為《堅定信心規範發展》的評論員文章,肯定了證券市場的作用和地位,對當前行情進行了利好評價,並公開了市場盛傳的幾大利好政策。

  6月22日中國證監會主席周正慶指出,目前我國面臨的不僅是一輪市場行情,還是中國證券市場的一次重大轉折。對這一來之不易的大好局面,市場參與各方都要倍加珍惜,共同推進證券市場穩定、健康發展。

  這些帶有強烈宣示性和引導性的言論,是這輪行情在歷史上被冠之以「跨世紀行情」的直接因素。三是,運用政策槓桿在1999年6月底本輪行情初步結束後再次推動股指上升。1999年9月8日,中國證監會發佈《關於法人配售股票有關問題的通知》,允許「三類企業」②入市(這是在兩年前由中央政府明令禁止的);1999年10月25日,國務院批准保險公司購買證券投資基金間接進入證券市場。這是2000年和2001年股指創新高的資金面的背景。

① 《親歷中國證券市場十年風雲,周正慶回顧過去展望未來》,新華網,2003年8月13日。
② 指國有企業、國有資產控股企業、上市公司。——編者注

中央政府造就的「跨世紀行情」(二) 陸一良心說股事

http://xueqiu.com/8421548463/24261397
「5·19」行情演繹的制度性格軌跡

  這些行為的背後其實反映了當時政府監管部門在1997年以來一系列舉措的體制性格軌跡。

  1997年亞洲爆發了金融危機,雖然危機被擋在了中國證券市場之外,但危牆不遠。因為儘管當時中國資本市場尚未開放,但在證券市場,全國統一的監管體制尚未建立,存在不少非法場外交易,證券公司大量挪用保證金,期貨市場突發事件頻頻發生,金融風險隨時可能爆發。

  在此期間,中國證券市場進行了自建立以來最大的一次清理整頓:

撤銷全國18個省市的41個非法股票交易場所;

撤銷29家證券交易中心及STAQ系統;

整頓全國90家證券公司,清查1000餘億元違規資金,處罰君安證券公司;

原14家期貨交易所撤並為3家,交易品種由原來的35個減至12個;

清理原有50餘只老基金,1998年開始新證券投資基金試點。

  這其中最為困難的就是清理場外交易。據統計,當時有300萬股民在這種場外市場進行交易,涉及的股票共有300億元的市值。如何做到既關閉了場外交易又保證這300萬人的利益?

  時任中國證監會主席周正慶和副主席陳耀先一起與各地方政府研究解決辦法,除了一定要保證股民的分紅權之外,對於在關閉這些非法交易場所的過程中引起的股價下跌,採取了具有「周正慶特色」的特殊干預方式。

  幾年以後,周正慶頗為自得地這樣回憶:「股票的價格跌呢,要讓它緩緩下降,不能讓它直線下跌。什麼道理呢?這都是我找一些專家研究出來的。就是要讓股票它緩緩下降,不斷地倒手。比如說這只股票你花5元錢買的,然後4.9元你賣了,你賠一毛。然後我4.9元買,賣出去4.8元。不斷地倒手,最後形成一個市場收購價——l元多錢。這時就要求這個發行股票的上市公司拿錢把這股票收回來,用1元多從你那兒收回來。股民受損失了嗎?受損失了,但是大家均攤了。這是一個高招,一般不是行家的不知道啊。」 ①

同樣,國家審計署在1998年對證券公司做了一次大範圍的審計,當時的審計結果表明,證券公司普遍存在違規吸收社會資金、挪用客戶保證金以及違規從事同業拆借活動,涉及金額達1000多億元。當時審計署審計了88家證券公司,所有的證券公司都挪用保證金,沒有一家不挪用的。

  對此,周正慶同樣採取了類似的做法:對於挪用得不是很嚴重的證券公司,大部分給了一個整改期。同時給兩個可選方案:第一,增資擴股,把挪用的客戶保證金補上;第二,在市場好轉的情況下,賺錢後通過當年的利潤把窟窿都補上。

  周正慶在多年以後很感慨地總結自己當年的做法:「你得有一個區別對待,你不能腦子一熱全部處理,那處理了以後資本市場就完了。」②

這種為了完成政府調控目標而人為干預股價、用市場增資擴股的資金和市場上升的收益彌補機構違規虧空的做法,形成了中國證券市場中較長時期持續存在的政府監管特色。

麥肯錫造就了如今的高薪CEO?

http://wallstreetcn.com/node/53359

諮詢公司麥肯錫是全球最大和盈利狀況最好的管理諮詢公司,同時也是世界上最難加入的公司之一。而麥肯錫自創始以來的87年裡對美國經濟產生了眾多的影響。

Duff McDonald在其新書中指出,麥肯錫對美國經濟的眾多影響之一便是帶來了公司高官薪酬和普通員工之間薪酬差距的激增。

這個故事要從麥肯錫諮詢顧問Arch Patton為通用汽車的一份報告開始說起,當時Patton發現,在1939-1950年之間,小時工的工資翻了一番還要多,而高層管理人員的薪酬僅增長了35%。

該報告被刊登在哈佛商業評論中,並在全國範圍內引起了人們對高管報酬的關注,隨之而來的則是這樣一種觀點:豐厚的報酬和獎金是吸引並留住高管人員的手段。

Patton因此而名聲大噪,並被眾多認為期盼高薪的經理人聘用。儘管當時麥肯錫的CEO認為這種諮詢有失身份,但也沒有和錢過不去。

McDonald指出:

在很多年的時間裡,Patton一人就給公司帶來了10%的營業額。而在二戰結束時,美國僅有18%的企業有獎金計劃,但到1960年時,這一比例升至60%。

到1961年,Patton推出了《男人、金錢和激勵:做為領導工具的高管薪酬》以及《一個高管值多少錢》這兩本書。麥肯錫的一位諮詢師也告訴McDonald,同一篇文章,Patton為哈佛商業評論寫了26次。

由於其受歡迎程度和麥肯錫的影響力,這一段年很快成為共識,伴隨著的是公司成長,CEO的薪酬也應該隨之增長的觀點。

儘管Patton的這種觀點是與嚴格的效益分析聯繫在一起的,但這種觀點很快就獲得了自己的生命力,CEO的薪酬也跟著一路走高,但與此同時,普通工人的薪資增速則顯得十分暗淡。

而今現狀如何?這是經濟政策研究所的「美國工作現狀」報告中的一份圖表:

美國勞工總會與產業勞工組織則認為該數據的水平應該更高:全美財富500強的CEO們薪資倍數是普通工人的354倍,在個別公司裡甚至達到了1000倍。

當然,麥肯錫和Patton不是唯一的原因,牛市和經濟擴張也推動了高管薪酬的增長,而眼下就業市場的疲軟似乎對此做出瞭解釋。但不論如何,麥肯錫和Patton可能仍是自20世紀50年代以來CEO/普通員工薪資差距激增的十大原因之一。


兩大關鍵字 造就這波霜淇淋熱潮

2013-08-26  TWM
 
 

 

夏天一向是飲料與冰品旺季,尤其今年,台北更出現百年來高溫,全台籠罩在一片酷暑之下,「熱商機」持續延燒,也燒出了一陣「霜淇淋旋風」。

這股旋風,從名店開始,先是位於台南的蜷尾家,大排長龍的隊伍常把小巷擠得水洩不通,還要發號碼牌,平均等一個小時才能買到;接著,高雄的米格手作甜食、台北永康街8%ice冰淇淋專門店,每一家都引來不少排隊人潮。現在,就連全家便利商店也加入戰局,只要是有設霜淇淋機的門市,立刻成為排隊熱點。

霜淇淋出現在台灣,已經有超過四十年的歷史,為何今年突然暴紅?而更有趣的是,這些知名店家和便利商店,背後的供應商,竟然統統都一樣!

全家便利商店於今年三月悄悄的推出霜淇淋,目前只有一百家門市有販售,在幾乎沒投入任何行銷資源下,卻得到市場熱烈反應,讓其他超商業者拉高警報,甚至準備跟進。一位通路業者觀察,一旦便利商店業者全部搶進這市場,就可能引起產業結構變化,甚至改變消費者習慣,「就像當年的現煮咖啡一樣。」

關鍵字一:日本第一獨家口味結合日式風格

「重點在於四個字,就是『日本第一』!」大昌華嘉飯店暨餐飲設備事業處副總經理邱慶德說,過去台灣的冰淇淋與霜淇淋機器,多以歐美系品牌為主,如該公司主要代理美國品牌Taylor,在國內市場約有近七成市占率,麥當勞、漢堡王、新東陽、義美,都是其客戶。

而這一次,全家高掛著與日本第一冰淇淋品牌Nissei(日世)合作的旗幟,成為吸引消費者關注的主要原因。蜷尾家、米格、8%ice冰淇淋專門店,用的也是這個品牌的機器,加上各家各自的獨家配方與口味,打造出不同於以往、具有差異化的商品。

東方線上行銷副總監李釧如分析,台灣人對日本的東西,尤其是食物,本來就有好感,加上台灣人去日本旅遊的人也多,大家到日本吃過「日式霜淇淋」之後,回台也會想找相同的東西。

代理Nissei的義薩國際董事長陳安守說,日本的機器機台較小、使用過程也比較安靜,適合小店和便利商店。過去以代理義大利品牌為主的他,四十年來從沒像現在這樣被訂單追著跑,現只希望日方的工廠生產能夠再快一點。

日本,就是這一波霜淇淋商機崛起的關鍵字。全家甚至連霜料也是用Nissei的配方,再交由國內生產杜老爺冰品的皇家可口公司代工製作;蜷尾家老闆李豫,雖是道道地地的台灣人,從店名到店裝潢也都走日式風格,拉高與日本的關聯度。

關鍵字二:鬱金香杯整體賣相佳、食用方便

這些名店與便利商店,第二個共同點,就是都使用了鬱金香花型杯的甜筒。這也是造成這股熱潮的推手之一。全家表示,鬱金香花型杯讓霜淇淋商品整體的賣相更佳,更能夠引起話題。李釧如也說,「小花的造型讓霜淇淋比較不容易滴下來,增加食用的方便性。」

因為蜷尾家當初開店就決定要賣高單價霜淇淋,所以李豫希望找特別一點的餅乾杯來相稱,他曾經在日本看過花型杯,但在台灣卻遍尋不著,最後才打聽出,全台灣居然只有一家工廠生產。今年七月,霜淇淋開始竄紅時,這款甜筒還一度全台缺貨。

製造鬱金香花型杯的嬅妮食品公司董事長傅仁傑,從事甜筒生產已約莫三十年,同樣是第一次有這種被訂單追著跑的經驗。

以研發力擺脫低價競爭突破傳統才能找到新藍海

因為甜筒的市場需求不大,產品又特殊,需要專業機器才能夠大量生產,在台灣主要只有三、四家工廠生產,其他多屬家庭式、手工製作。傅仁傑三十年前也是從家庭工廠起家,規模逐漸大了以後,才開始投資生產的機器設備。

傅仁傑說,甜筒只是霜淇淋的配角,不受重視且利潤不高,以最普通的威化杯來說,一個售價大約一塊錢,利潤只有兩毛錢,「如果量一大,價格還要再砍。」

產品利潤薄,生產成本卻不低,一台生產機器動輒上百萬,又有淡旺季問題,如果量不夠大,做得不夠久,很難撐下去。

但,就因為各家都追求量大,產品差異度又不高,到最後很容易演變成價格競爭。為了提升競爭力,擺脫低價競爭,傅仁傑不斷研發,從材料和形狀去創新,目前工廠已能提供十多種不同造型產品。

這次的鬱金香花型杯,就是他參考國外案例,自行研發設計,再請日本設備廠商開模訂做,造價高達八百多萬元。

嬅妮的大盤批發商年晃企業董事長李啟昌說,這是一個很小的市場,沒什麼大商機,又是非常傳統的產業,大家幾乎都照著現有的樣子去做,很少人會去想要有所突破。

所以,當業者們都想要找特別一點的甜筒杯時,很自然就全部找上嬅妮。這次,市場被炒熱,尤其便利商店一腳跨入,更讓需求量大增,供不應求。「沒辦法,全台灣只有他有,現在不夠分,還只能配給一定的量,其他就用方型杯筒替代,」李豫無奈的說。

而傅仁傑目前已經籌畫再設立新廠、買新機器,以消化接下來更多的訂單量。

過去霜淇淋多被視為副食,如今配角變主角,名店效應加上便利商店連鎖普及力,讓這一股霜淇淋熱潮,再推上高峰。這證明了,即使是一項引進台灣超過四十年的老商品,加入了新元素以後,也能夠再度擴大市場規模,創造新市場。


三次失誤跌倒爬起 造就中國「賈伯斯」 抓住行動網路 雷軍:一定要站在浪頭上!

2013-09-16  TWM
 
 

 

許多人都想學賈伯斯,但多數畫虎不成反類犬。

然而,有一個人,學賈伯斯卻學到骨子裡,一本寫矽谷創業的書、一則賈伯斯的創業故事,硬是讓他一而再、再而三地創業,造就他傳奇一頁。

撰文‧林宏文

二○一一年十月五日那天,蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)逝世,全世界哀悼一位天才隕落的同時,大家都想問,下一個「賈伯斯」在哪兒?

我們看到一個又一個科技廠的執行長,穿上了賈伯斯一貫的T恤、牛仔褲,在偌大的舞台上,從口袋裡拿出一支又一支的自家手機產品,他們都想學賈伯斯,都嚮往成為下一個賈伯斯,都企圖打造出另一顆「蘋果」,但成功的少、失敗的多。

然而,卻有一個人,在三年內迅速躥起,讓六百萬名粉絲為他瘋狂、為他尖叫、為他的產品排隊、為與他互動而著迷,他是北京小米科技公司的創辦人——雷軍。

一本書、一個人

雷軍的夢,這麼開始……認識雷軍的人,這麼形容過他:「雷軍是一位精力充沛、對前方永遠充滿興趣的射手座老闆。」在他們的口中,雷軍不懂得什麼是疲倦,卻可以一直快速奔跑。

其實,雷軍的傳奇從學生時代就開始,例如只花二年時間就修完武漢大學計算機系所有學分,席捲學校大部分的獎學金,甚至在學期間還寫了多本有關程式設計的書。因為在那個年代,大陸的程式設計書籍不多,偶爾還有錯誤,讓雷軍深感寫一本沒有錯誤的程式設計書,是很重要的。

為了想學到課堂上沒教的東西,雷軍一有空就往武漢最有名的電子街跑,那裡幾乎是雷軍踏進科技圈的起點,他更在這裡認識了第一次創業的夥伴——在電腦公司當技術人員的王全國。

就在升大四的那個暑假,雷軍與王全國開發一款加密軟體,從程式碼、介面設計、測試、說明,都由他們包辦,僅僅花了兩周時間,最後署名為「黃玫瑰小組」,因為那正是羅馬尼亞電影《神祕的黃玫瑰》流行的年代,此後,雷軍寫的軟體也多會留下這名號。

正因與王全國的相識,讓雷軍第一次有了創業的念頭。如果有讀了一本書、一個人的故事,能改變他的一生,對於雷軍來說,那就是《矽谷之火》與賈伯斯,「那是一九八○年代的一本書,印得很粗糙,翻譯也與今天不太一樣,但看得我激動到不行。」大一讀完《矽谷之火》後,雷軍一直對創業懷抱著美麗的綺夢:「我深深地被賈伯斯的故事所吸引,甚至開始作夢,夢想寫一套能套用在全世界電腦的軟體,夢想創辦一家全世界最紅火的軟體公司。」

錯過網路崛起時代

成為天使投資人 抓住每次機會因此,當王全國提出要創業時,雷軍不假思索就答應了,創辦的公司叫作三色(Sunsir),希望像紅、藍、綠三原色一樣,能夠創造七彩的美麗世界。只是夢想再美好,也有面對殘酷事實的一天,「四個人創業,每人二五%的股份,大家都很高興,沒過幾天,問題來了,每件事情都需要反覆討論,甚至連開公司誰投錢?開張後做什麼?靠什麼賺錢?都沒討論過,最後只能黯然收場。」面對這次失敗,雷軍這麼分析著。

很快地,雷軍又嘗到了第二次失敗的滋味。一九九二年,他進入軟體公司金山,出任總經理,在制定公司發展方向時,他堅信金山一手開發出的大陸第一套文書處理軟體「WPS」深具未來,有機會打敗微軟「Word」。

所以,當金山面臨是向WPS或網際網路發展的抉擇時,雷軍毅然決然走向WPS;最後結果很明顯,微軟Word軟體至今仍屹立不搖,曾經風光一時的「WPS」也沒持續下去,還與網際網路的大爆發風潮擦肩而過。一九九六年,金山差點就要關門。」雷軍回憶。

然而,雷軍並沒有懊悔太久,金山重新改組、重新創業,不靠任何創投注資,雷軍硬是把金山從垂死邊緣拉了回來。甚至到了二○○○年,甫創業不久的騰訊創辦人馬化騰還找上雷軍,希望金山收購QQ(騰訊的即時通訊軟體,中國目前使用最廣泛的聊天軟體之一),但雷軍第三次錯過了機會,這一次也等於錯過了一個成為中國首富的機會。因為後來QQ風靡全中國,今年六月,騰訊反倒以雄厚的資金入股金山網絡,取得一八%,成為第二大股東;馬化騰更以四六七億人民幣身價,成為二○一三年中國首富。

挖角頂尖人才 成功打造小米大陸第四大網路巨頭「雷軍系」成形三次的判斷錯誤,除了第一次大學創業只是小打小鬧以外,後面兩次關鍵都在於雷軍錯過網路的威力。因此,當雷軍看著那些毫無名氣的小老弟,例如李彥宏、馬雲、馬化騰等人,一個個後來居上,遠比他還要成功,他對金山恨鐵不成鋼,常常感到很難過;即使他名下的金山股票價值也不過三億人民幣,有一次他在內部的主管談話中,甚至還講到痛哭失聲,與一群團隊抱頭同悲。

雷軍無法認命,也心有不甘,「我錯過了整個網際網路崛起的時代,但這次的行動網路風潮,絕對不要再錯過。」在離開金山軟件後,雷軍開始當起天使投資人,投資數十家網路公司,拚命急起直追,不再錯失機會。從凡客誠品、多玩網到拉卡拉等,多家公司都已在美國及中國股市掛牌,而且若將這些公司市值加總,高達二百億美元,也讓雷軍的身價急速上升,並開始思考要再找個新的創業標的。

現任小米總裁林斌,是雷軍第一位邀請的對象。原本擔任Google中國研究院副總裁的林斌,在幾次活動中認識雷軍,兩人相談甚歡。後來,林斌向雷軍談到自己創業的想法——音樂網站,但雷軍說:「不要做這個,這個太小了,找人做就好了,我們要做就做更大的。」而這個更大的夢想,就是小米。

為了一雪前幾次創業失敗的恥辱,雷軍認知到創業的首要任務,就是要找到最優秀的人才加入,有人才,小米才能真正有所作為。因此,小米最初的七位創辦人,不是來自谷歌、微軟,就是摩托羅拉、金山,都是一時之選。

雷軍在挖角優秀工程師上更是不遺餘力。有一次,一位很出色的硬體工程師來小米面試,他對小米的前途心存懷疑,也還沒做好創業的準備,但幾位合夥人採取「車輪戰」,整整談了十二個小時,最後這位工程師舉雙手投降,「好吧,我已經體力不支了,還是答應你們了。」這些工程師不只是來小米工作,還掏錢投資小米,光是創業初期的五十六名員工,總共投資了一一○○萬美元,這對雷軍來說,形成不小的心理壓力,畢竟是他讓大家捨棄高薪,跳出來創業。但他換個念頭,「從好處想,在大家的監督下,可以避免我做出昏庸的決定。」這種將創業團隊與公司利益完全綁在一起的作法,讓團隊自動自發、認真拚命,是雷軍從投資經驗中萃取的最佳作法。

至於小米的組織,雷軍也要求很扁平,基本上公司職務只分三級,第一層是七位創辦人,第二層是部門主管,第三層就是員工,團隊規模不會太大,稍微大一點就再拆成小團隊,因為任何一個組織都不能超過百人。他認為,一超過效率就會打折。

從小米的辦公室就能看出這種組織結構,一層樓是產品開發、一層樓是行銷、一層樓是電子商務,都由創辦人坐鎮。只有七位創辦人有職位,其他人全都是工程師,「晉升」的獎勵就是加薪再加薪。雷軍說,連他自己的第一定位都不是執行長,而是首席產品經理,所以他有八成時間花在參加各種產品會。

企業經營就像衝浪

記取教訓 站穩產業浪頭雷軍的所有努力,在小米逐漸於智慧型手機市場嶄露頭角後,也讓他在中國科技界越來越具影響力,甚至有大陸媒體這麼形容,繼大陸網路三大巨擘百度的李彥宏、阿里巴巴的馬雲、騰訊的馬化騰之後,第四大派系,也就是所謂的「雷軍系」儼然形成。這個系統除了雷軍原本投資的二百億美元市值企業外,加上市值上看一百億美元的小米,以及他重新被邀請回任董事長的金山軟件,形成直逼市值上兆新台幣的集團。

若用雷軍現在的成就來看,他寫下的一頁傳奇,就像是天方夜譚,他卻從來不這麼認為,「我這個人運氣不怎麼樣,二十多年來,我成功的喜悅並不多,失敗的教訓比比皆是,所以當別的成功者吹牛說多麼成功時,我只能告訴大家,我只是運氣好。」但小米的成功絕不是偶然,企業經營就像衝浪,靠的從來就不是運氣,前面幾次的創業,雷軍一次又一次地試著站到浪上,只是都沒有成功,直到這次浪又來了,「一個時代性產業機會來的時候,浪潮會把你推到最前端,這個浪潮所具備的力量,將是你自身力量的很多倍。」這次,雷軍終於學會了怎麼站到浪頭上。

雷軍

出生:1969年

現職:小米科技執行長、金山軟件董事長經歷:金山軟件總裁、卓越網董事長、優視科技董事長

學歷:武漢大學計算機系

賈伯斯

出生:1955年

經歷:蘋果創辦人之一、NeXT創辦人、皮克斯動畫執行長學歷:美國波特蘭里德學院肄業用微博與百萬粉絲搏感情!

善用社群威力,大陸網路巨擎的微博成為與絲粉互動的新工具,一個最新動態、一張照片,都能立即傳遍整個科技圈,更可看出這些大陸網路巨擎對粉絲的龐大影響力。

奇虎360董事長

周鴻禕

粉絲數:690萬

阿里巴巴創辦人

馬雲

粉絲數:957萬

小米創辦人

雷軍

粉絲數: 529 萬


台彩總經理黃志宜出新招 造就三三二位百萬富翁 引爆刮刮樂熱潮背後的財神爺

2014-02-17  TWM
 
 

 

今年農曆春節,刮刮樂在全台一炮而紅,業績突破去年紀錄,締造兩倍佳績,台彩新春打出漂亮一仗,有賴成功的行銷策略與產品結構調整,而這些策略的背後,則有賴台彩總經理黃志宜努力居間協調與排除障礙。

撰文‧張舒婷

「你刮了沒?」今年農曆春節,帶動投注站業績成長的主力並非每次過年皆熱銷的大樂透,而是刮刮樂。

過年期間若打開臉書,不時就會看到親友上傳中獎的刮刮樂照片;更特別的現象是,進入彩券相關討論網站,幾乎七、八成網友的留言都是「好希望我被扣稅!」(註:不論電腦型彩券或刮刮樂,中獎獎金若超過兩千元,須扣稅兩成)是以往從沒出現過的現象。

「今年大樂透加碼,為買氣帶來一倍成長,但光是刮刮樂,就帶來五倍成長!」台北市和平東路飛來富彩券行老闆蔡天富表示。對全台灣最大「莊家」||台灣彩券公司來說,刮刮樂確實成為今年農曆春節最肥的金雞母,根據台彩統計數據顯示,去年(二○一三年)春節檔期,刮刮樂批售總金額約一五二億元,今年成長近兩倍,來到近三百億元。

溝通魔人

促成三十對有情人結良緣

關於刮刮樂的狂銷熱賣,不能不提到這位重要幕後推手——在台彩公司超過七年的總經理黃志宜。

黃志宜是老銀行人,一九七○年在彰化銀行擔任行員,八○年轉戰中信銀行,一做就是二十七年,陸續累積行銷、零售金融、法人金融等業務經驗,○七年退休前,他的身份是中信銀行台中區域經理。

在同仁眼中,黃志宜是典型的魔羯座個性,沉穩內斂、腳踏實地,「他的溝通力和執行力超強,不管再複雜難解的事,他都不怕麻煩。」也因為如此,二十二年前中信金控董事長辜濂松的夫人辜林瑞慧成立「中華民國兒童慈善協會」時,她和女兒辜仲玉異口同聲選上黃志宜擔任中區分會會長。

關於黃志宜的溝通力與執行力,最為人津津樂道的例子,就是他三十年來扮演無數次的「月老」角色。擔任台中分行經理期間,行內一對男女職員感情甚篤,但因兩人同姓氏,女方家長堅持「同姓不能成婚」,黃志宜則以主管身份三度拜訪女方家長,前兩次取得對方信任,第三次見面時才談到這門婚事,說服對方「兩邊若無血緣關係,不應該反對。三個月後,雙方順利成婚。

近三十年來,黃志宜為無數員工、部屬、客戶扮演月老的角色,至今已有近三十對有情人因為他終成眷屬。由此,也能看見他熱心與執行力兼具的一面。

從中信銀退休後,在全球個金執行長黃思國推薦下,黃志宜出任台灣彩券總經理。他回憶,當接到黃思國的電話時,起初相當吃驚,轉念一想,如果能用自己的執行力,把各種天馬行空的想法轉化為實際可行的方案,或許也能得到過去沒有的成就感。

執行高手

實現「點子王」薛香川構想「把創意變成現實。」黃志宜這樣的自我定位,在一○年薛香川來到台彩擔任董事長後,得到了最完整的發揮。相較於黃志宜,薛香川則隨時都有創意十足的點子發想,在台彩內部有「點子王」之稱,兩人合力打響的第一炮,就是一一年首度推出的大樂透「百組百萬」活動。

讓大樂透一券兩玩,另開出一百組號碼,「當時幾乎所有台彩員工都覺得,這個點子的執行難度太高,不過黃志宜還真是發揮了當年不怕麻煩的本領,硬是把董事長的點子執行到位。」台彩員工回憶。

熟稔台彩業務的黃志宜,決定先從協調內部團隊著手,發想執行細節,也發揮自己溝通協調能力。在各場會議中,他鼓勵各部門員工都要暢所欲言,詳述執行面的所有難處,不漏掉一絲一毫可能發生的執行障礙;對外,他則不厭其煩的與當時負責開獎的非凡新聞台溝通協調,最後終於掙得了長達一小時的新春開獎節目,又自己敲定了安心亞、蔡黃汝(豆花妹)等開獎活動代言明星,最後果然一炮而紅。

「百組百萬獎金」加碼活動締造當年一到二月業績超過三○二億元的驚人業績,連薛、黃兩人都感到意外,從此黃志宜也成為薛香川發想各式各樣點子時,最信賴的執行幫手。

「百組百萬」不僅大幅拉抬了大樂透買氣,也因為吸引人潮湧入彩券行,連帶為刮刮樂日後的熱銷奠定基礎。而在這個農曆春節,薛、黃兩人又是用了哪幾招,能讓刮刮樂的買氣熱到發燙?

首先是「檔期提前開跑」。有鑑於去年專為農曆年節檔期設計的兩千元「$2,600萬大紅包」刮刮樂賣翻天,今年台彩一改農曆年前一週才發行的模式,特地提早至國曆一月一日就上市。

踏實戰將

調整獎金結構衝出好業績

黃志宜表示,刮刮樂上市時間提早的好處,在於吸引民眾和親友在過年前,即可「揪團」集資搶購,而不是在「放假期間」才以「家庭」為單位的小額購買。不少經銷商在過年前就把批來的刮刮樂售罄,手上的現金又可拿去買下周發行的刮刮樂,在台彩加期加量的基礎下,經銷商又有充裕的現金流,周轉率自然衝高。

除了檔期提前開跑之外,彩券工會全國聯合會榮譽理事長林俊福認為,台彩這次致勝的關鍵策略是「一舉拉高高面額產品發行量」。

根據台彩統計,今年高面額刮刮樂佔整體批購量的五成五以上,包括「$2,600萬超級紅包」今年發行五十億元,是去年的二.五倍;一千元面額也首度推出新款「大麻將」,所有一千元面額刮刮樂(大麻將、$1,200萬大吉利)發行量從去年的十五億元,激增至今年的五十五億元,成長近四倍。

每張一百到三百元的刮刮樂,有穩定的客源,但要如何吸引高面額刮刮樂的買氣?台彩採取最直接的方式:提高中獎率。面額一千元的「大麻將」、「$1,200萬大吉利」等產品,中獎率皆在七○%以上,兩千元「超級紅包」超過八○%,面額五百元的「金馬獎」中獎率更是百分百。

但台彩的聰明之處也在這裡;雖說「中獎」,但如果一張要價兩千元,中了一千元,到底是莊家贏?還是買家贏?答案很清楚。「台彩完全抓住了過年期間,民眾想討個好綵頭的心態!」林俊福以保證中獎的「金馬獎」為例:「如果刮的人一定有獎,中獎時告訴自己:我運氣不錯嘛!這是過年期間大家都想要的好兆頭,所以很適合作為紅包送人。」也難怪農曆春節一上市,初一、初二就賣到缺貨。

偏高的中獎率,還要搭配精心設計的獎金結構,才能奏效。黃志宜就說,「一個上億元獎金的吸引力,往往還不如一大堆的十萬、一百萬元獎項!」除了增設許多千元以下的小獎外,薛香川這次對刮刮樂的「超級紅包」也特地調整獎金結構,將二獎(一百萬元)增至三百個、三獎(十萬元)增至兩千五百個;首度上市的「大麻將」二獎(一百萬元)名額也多達三十二個。

薛香川解釋,就一般人的心理層面來說,「一百萬」、「十萬」是重要關卡,增設十萬元、百萬元獎項,對彩迷來說極富吸引力。

二○一四年是第四屆公益彩券的第一年,本屆經銷權期間長達十年,在薛、黃二人的聯手推動下,台彩公司一開春就透過刮刮樂繳出漂亮的成績單,也算是討到一個「好綵頭」了。

今年少做2周卻有2倍業績

時間 2013年

(1/1~2/19) 2014年

(1/1~2/6)

一般面額總計 89.83 134.22 高面額總計 62.5 165 批售金額 152.33 299.22

單位:億元

註:高面額刮刮樂為售價500元以上者,包含500元、1000元、2000元。

資料來源:台彩公司


「改革造就了萬科, 而不是房地產」 萬科董事長王石訪談

http://www.infzm.com/content/99694

為什麼一定要保住老大呢?誰想超就去超,我們就做第二第三好了,關鍵是要核心競爭力。我寧可當「瑞士」,去整合全球的資源。人家真想超過你,他的動作就得變形;你要是在乎,你的動作也會變形。

我今年63歲。70歲之前,我想建個大學。萬科現在已經有一些雛形,比如有博士後站。70歲之後,我可能考慮去沙漠裡建設一片綠洲農田。

1988年股改對萬科的意義非常重大,因為產權終於清晰了。應該說,在萬科最初的歷史裡,是改革造就了萬科,而不是房地產。

華潤的增持是表明了一種姿態,讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心,如果想在這方面做文章,是得不到什麼的。

2014年,結束了在英國劍橋為期三個月的訪問學者之行後,萬科董事長王石開始頻繁出現在公開場合,談改革歷程、談企業家身份認同、談管理之道。此時,王石在海外遊學已長達三年。

萬科成立於1984年,今年是它的「大日子」——三十週年。王石的日程排得滿滿的——3月28日下午出席完股東大會後,第二天都在萬科公開論壇之「致敬1984」系列演講的深圳站活動上;當晚馬不停蹄趕往北京,參加3月30日在北京大學舉辦的「企業家精神與中國未來」論壇,由國家發展研究院周其仁教授對話王石和馮侖;3月31日又在清華大學安排了一場,這次對話的是柳傳志,還有經濟學家樊綱、錢穎一。

南方週末記者自3月29日起跟蹤採訪,其間數次對話王石。

「為什麼一定要保住老大呢?」

南方週末:作為房地產行業的老大,永遠要面臨被別人超過的壓力。前兩年是保利,現在是綠地或中海。你擔心嗎?

王石:要挑戰萬科龍頭老大的地位非常容易,比如說中海是屬於中建系統的,中建系統合起來一定是超過萬科的。

要我說,為什麼一定要保住老大呢?誰想超就去超,我們就做第二第三好了,關鍵是要核心競爭力。我寧可當「瑞士」,去整合全球的資源。人家真想超過你,他的動作就得變形;你要是在乎,你的動作也會變形。

最近5年萬科致力於解決的問題是,量的優勢能不能轉成一種可望不可求的質的優勢?2014年萬科銷售額過2000億沒有問題,但這不是萬科最重要的目標。我可以這樣說,萬科要解決的問題很多公司都沒有意識到,或者沒有開始做。

南方週末:比如住宅產業化?

王石:對,明年計劃全部新建住宅都使用到住宅產業化的產品,比重或多或少。住宅產業化也是為了標準化,這是推動產業的質的變化。今年深圳公司要做六千多套房子,只有三種戶型,擱以往至少20個戶型。

南方週末:十年前,萬科就開始著手住宅產業化了,但多年來受制於產業鏈上下游跟不上,無法大規模擴張。為什麼現在就可以推進了?

王石:能力強到一定程度,推進的步伐就會比較快。我舉一個萬科內部的例子,佛山公司。原來各地方公司都是靠總部壓指標來完成產業化,結果今年佛山說,明年的目標今年就能完成。為什麼?因為業績比較好,有餘力去做這件事,去儲備相關的資源和人才。

過去,上游工廠怕萬科一家做產業化成不了氣候,或者會半途而廢,這麼多年過去了,他們應該能看到我們的決心。更重要的是,形勢比人強,當下建築公司都缺勞工,尤其是木模工,一個月1萬元都雇不到,而住宅產業化恰好不需要木模工,現在大家都嘗到這個甜頭了。

「從改變自己、改變自己的企業開始」

南方週末:海外擴張的目的是什麼?萬科為什麼首選美國香港這些發達國家和地區?

王石:海外投資的第一個目的是平衡國內風險,而風險最小的就是發達國家和地區,所以選了美國。所以現在先不動新興國家,三年後在發達國家站穩腳跟,再考慮和發達國家的公司合作,一起開發新興國家。

另一個重要的目的就是向美國市場學習,美國市場的邏輯給我們增加了很多維度。比如我們學習國際經驗,投資美國房地產的方式也跟國內不太一樣,先找到成熟的、有品牌的房地產企業,然後充分授權給他們,投資但不介入開發。美國公司現在招聘的也都是當地人,做成之後反過來影響萬科國內。

南方週末:為什麼不從總部外派?招聘當地人,溝通上沒有問題嗎?

王石:目前看來招聘當地人的效果非常好,其實最初並沒有打算一定要找當地人,沒辦法,一些在國外留學或工作過的萬科員工,很難派出去。但是選用當地人的結果出人意料地好,舊金山的項目2013年年初開工,現在已經在談第四第五個項目了。

我有一個很深的感受,這兩年跟美國企業合作,出奇地順暢。為什麼?可能是因為萬科一直在按照現代企業制度成長。

南方週末:美國遊學三年,回過頭來看中國的企業和企業家,你最大的反思是什麼?

王石:2011年我去美國之後,可以遠遠地看中國,遠遠地看萬科,發現中國更深層次的問題在於文化。到哈佛之後,我去瞭解西方文化,卻突然發現連自己的傳統文化都不太瞭解,所以第三個學期就選修了中國傳統哲學課,這是2013年哈佛第二大課。

從五四運動到「文化大革命」,中國的傳統文化被重新佈局了,所以現在需要重新思考,哪些好的東西要留下來,哪些壞的東西要剝離出去,這樣才能進步。想清楚這些,面對當下,你會少一點焦慮,會先從改變自己、改變自己的企業開始。

我今年63歲。70歲之前,我想建個大學。萬科現在已經有一些雛形,比如有博士後站。70歲之後,我可能考慮去沙漠裡建設一片綠洲農田。中國還有好多土地都是沙漠戈壁,這些都有可能利用起來,不一定能成功,但我想嘗試一下。

南方週末:前不久第一大股東華潤增持了股份,總裁郁亮也提及「門口的野蠻人」在敲門,會再次發生類似當年「君萬之爭」的有關公司控制權爭奪事件嗎?

王石:現在的股市在某種程度上並不反映某些上市公司的實際情況,包括萬科在內。也就是說,跟經營狀況相反,股價的表現非常不好,可能會導致一些公司通過資本市場來動這些優秀公司的腦筋。

華潤的增持是表明了一種姿態,讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心,如果想在這方面做文章,是得不到什麼的。

「曾經離政治很近」

南方週末:為什麼以前在微博上談的大多是環保等公益話題,半年前卻忽然為湖南企業家曾成傑被判死刑一事發聲?

王石:為什麼要在這件事情上發聲,因為這就是企業家現在的生存狀態。我們都是做企業的,是同類人,難免會物傷其類,當然我不否認某些企業家有犯罪事實。

南方週末:但你又在很多場合強調「在商言商」。

王石:「在商言商」這句話我說了很多年,重點在於專業化。政治是一個很專業的事情,「文革」之後我們有一個很不好的習慣,就是誰都在談政治,但政治不是誰都能談的。

南方週末:儘管處在一個深受政策變化影響的行業,你還是刻意跟政治保持一定的距離,為什麼?

王石:有一段時間我也曾經跟政治走得很近。1997年金融危機時,時任國務院副總理朱鎔基來深圳,找了幾家出口企業和房地產企業座談,主要目的是找支柱產業。輪到我發言時,我說房地產怎麼能成支柱呢,然後從金融、稅收、規模、體制一一作了闡述。沒想到我的反對意見讓高層較上勁了,說一定要在兩年之內把房地產弄成支柱產業。座談結束時還說,你是房地產專家啊,我聘請你來做房地產顧問。

一開始沒當回事,以為他隨口一說,沒想到後來在國務院常務會議上兩次提到我,結果北京的各部委就開始找我,我也開始非常積極去北京參加各種會議。

活躍了差不多兩個月後,感覺北京是個政治中心、利益團體的平衡中心,我一旦陷進漩渦,說不定得罪了誰還渾然不知;另外我對住宅產業的觀點並不新鮮,只是一些專家沒有機會或者勇氣在高層面前陳述。後來北京再通知我開會,就開始找各種理由推脫,慢慢淡出了那個圈子。

南方週末:2000年時,你帶領萬科管理層重新選了一次大股東,最後依然選了一家國企。這也是你的生存策略或者說政治智慧嗎?

王石:當時有兩個選擇,一個是香港的新鴻基,一個是華潤。最後選了華潤,又是一家國營公司,到現在很多人也想不通,王石怎麼出了虎口又進了狼窩,你不就是因為國營公司的體制和行政命令弄得很難受才想更換大股東的麼?

第一,雖然是央企,但華潤是個特例,新中國成立以前就在香港成立,多年來浸潤的是香港的市場經濟文化;第二,如果十年後萬科在中國房地產市場上的影響力足夠大,大股東卻是香港一家家族企業的話,外界會怎麼想?對於萬科的未來,當時我是有野心的。

南方週末:那萬科究竟算是一家什麼性質的公司?

王石:很多人問我這個問題。在不同的時期、不同的環境、面對不同的人,我可能會有不同的回答。

對政府官員可以說國有控股,因為最大的股東是國有的,華潤佔了接近15%;對其他人比如私營老闆,我會強調是公眾公司,畢竟還有80%就是股票市場上的小股東,也沒錯。按照現在最時髦的講法,我們從一開始到現在都是最典型的混合所有制公司。你可以說是機會主義也可以說是智慧。

「國企股份制改造, 我們是領跑者」

南方週末:萬科今年30歲了,回顧歷史,1988年是一個重要年份。當年萬科進行了股改,從一家國企變成你所說的「混合所有制」企業;也是在那一年萬科進入房地產行業。哪一個變化的意義更大?

王石:1988年股改對萬科的意義非常重大,因為產權終於清晰了。應該說,在萬科最初的歷史裡,是改革造就了萬科,而不是房地產。

產權清晰為什麼重要?1986年時,上級公司讓我調一部分外匯,我不同意。結果呢?一個禮拜之後就發了個通知書,讓我到深圳市黨校處級幹部培訓班學習。後來種種原因,最終還是沒把我調走,但這件事情對我的刺激特別大。我不怕被查,但如果想做一番事業,當時那種體制和不清晰的產權下,肯定不行。

就在當年,深圳下了一個紅頭文件,要試點國營公司股份制改造。萬科所在的集團公司裡,上面有三層公司,根本輪不到我們,但是集團公司沒有一家想動的,紅頭文件還必須得執行,我就說萬科想改。市政府體改辦很高興,結果集團公司不同意,萬般無奈下我硬著頭皮找到當時的深圳市委書記李灝,幾經波折最後股改成功。不客氣地說,國企的股份制改造,我們是領跑者。

南方週末:在那個歷史階段,全國範圍內,不止萬科一家國企作了股改,但是有的沒有改成,有的企業負責人後來出了問題。萬科為什麼能成為先驅而不是先烈?

王石:股改過程中最敏感也最關鍵的部分,就是1300萬的淨資產,國家和企業職工按照什麼比例分。

當時去跟主管體制改革的副市長朱悅寧談,我說公司是國營牌照,但國家一分錢沒有投過,都是員工們赤手空拳打拚下來的,說全是國家的也不合適,既然如此,五五如何?朱副市長說怎麼能和國家談五五?六比四吧。我知道他的意思是國家拿六我們拿四,還裝糊塗問了下,是不是我六你四?

其實那時我內心是狂喜的,為什麼呢?因為即便說「九一」我也沒辦法,也會認,因為對萬科來說,最重要的就是界定產權邊界,哪怕只有一成,產權也清楚了,事業也好發展了。將來企業做大後就可以增資擴股,國有股份如果沒有能力跟投,就只會一步步稀釋下去。確實,等到我們再換大股東的時候,只佔不到15%了。

南方週末:萬科一直是管理人控制而非大股東,為什麼能跟大股東華潤形成這樣的一種關係?多年來華潤是否謀求過萬科的控制權?

王石:當時華潤入主萬科是有一個計劃的。第一步是成為大股東,第二步是能跟旗下的華潤置地合併報表,並表後達到49%最好。之後因為種種原因,只實現了第一步。當然,萬科的主觀願望也不想並,因為華潤的模式跟萬科不太一樣,並到一塊不能1+1>2。

對於那個結果,起初他們內部也有一些不同看法,但是後來兩邊做得都非常優秀,就完全把戰略意圖變成單純的投資了。從投資角度來講,當時買回來嚴格來講也就3個億,現在至少價值150億,這筆投資他們是非常滿意的。

現在雙方已經完全互相信任,開董事會他們從來不來人,完全委託萬科管理層代投,只參加監事會。至於如何處理跟大股東的關係,首先是我們選擇了華潤做大股東,最後事實證明合作相當完美。


看中國屌絲文化如何造就新生代富豪?

http://newshtml.iheima.com/2014/0808/144790.html'
唐家三少:他的玄幻小說中的英雄既威武、又受歡迎,而且總是能成功,這是他的讀者所夢想的一切,但卻一直懷疑他們永遠也做不到這樣。這讓唐家三少成為了中國收入最高的網絡作家,也是中國那些自命為失敗者眼中的明星。

他和一大批網絡作家及表演者的成功秘訣就是讓底層消費者在虛擬世界中感覺良好。
 

網絡作家已經成為中國收入最高的作家行列。他們擁有數千萬粉絲,通常是那些住在中國較小城市的年輕人。他們會花幾塊錢在智能手機上看小說,不過加在一起這還是挺大一筆錢。這些網絡作家的超級英雄科幻小說可以令年輕人振奮,這些年輕人由於討不到好老婆或者買不起房而倍感挫折。
 

目標人群在三、四線城市的搜索引擎宜搜創始人兼首席執行長汪溪表示,中國已經邁入了移動互聯網世界,這個世界就是要滿足用戶的娛樂需求。他說,最大的增長潛力來自於小城市的用戶,他們沒有電腦,但現在卻能在手持設備上看視頻、讀書。
 

除了寫出英雄救美的故事之外,中國的網絡娛樂行業規模巨大。中國互聯網遊戲行業堪稱全球之最,今年總收入估計1000億人民幣。
 

在娛樂網站YY.com上,該公司首席財務長何震宇(Eric He)透露,一些頂尖表演者通過脫口秀或為粉絲唱歌每個月可以賺得逾人民幣100萬元。粉絲們在YY.com網站上購買虛擬商品打賞他們的明星。
 

據中國作家富豪榜創始人吳懷堯發佈的榜單顯示,張威(筆名「唐家三少」)榮登中國網絡作家富豪榜首富寶座,僅靠版稅收入就賺得人民幣2,650萬元(約合440萬美元)。
 

互聯網為年輕作家營造了一個公平的競爭環境。在中國從事電影製作工作的好萊塢製片人李威達(David Lee)說,在中國,年輕編劇很難有機會寫劇本,屈指可數的幾個製片人和一小部份編劇合作,控制著大部分市場份額。
 

而如今這一情形發生了轉變。中國的導演們正在互聯網上挖掘潛在的大賣作品。2013年根據同名小說改編拍攝的電影《致我們終將逝去的青春》,就憑藉3000萬人民幣預算實現了7億元的票房。盛大文學CEO邱文友說,唐家三少《斗羅大陸》這部小說變成遊戲產品、影視作品、漫畫,一年創造的產值超過10億元人民幣。
 

在互聯網上,年輕作家的靈感能夠迅速地得到拓展和檢驗。粉絲們可以在網上聊天室裡討論劇情,提供點子並發表評論,還能在電影尚未拍攝前為其造勢。
 

在線讀者數據能幫助電影工作室、遊戲公司及出版商挖掘潛在的大賣作品並定位其目標受眾。據盛大互動娛樂有限公司控股的在線文學網站盛大文學,以超級英雄為題材的網絡小說,其90%的讀者為男性,大多數人年齡在20-29歲。
 

這些讀者自稱「屌絲」,這一俚語指那些剛畢業的年輕人,他們大多仍和父母住在一起,從事低端工作,掙不到足夠的錢去買房或者找老婆。他們大多缺錢,但有足夠的時間去幻想更好的生活。
 

網絡小說中最受歡迎的要屬「玄幻」類小說,大致意思是指超級英雄或科幻類小說。這類小說的故事背景通常設定在古代,如此一來受到政府審查的幾率要小。近日著名作家張威在上海浦東嘉裡大酒店的總統套房內接受採訪時稱,他專注於玄幻小說,因為這類小說更靈活、限制更少。目前他正忙於拍攝一部被他稱作「中國版阿凡達」的電影。
 

現年33歲的張威已經和他的讀者越行越遠。他有的是錢卻沒有時間。過去10年來他出版了大概10部小說,如今他每天仍要完成七千到八千字的工作,而且沒空休假。他表示自己喜歡收藏手錶和玉器,並補充說,他的愛好只能是那些花錢但不花時間的事情。
 

這些成功的創業者背後是一個龐大的商業機器。作家往往會與在線網站簽訂合同,網站會宣傳其作品。這些網絡紅人與專業演員沒有區別。宜搜CEO汪溪說,他們在秀場裡就是個屌絲,但他們出去後就開豪華車,住五星級酒店。

入行門檻低 晉升速度快 觀光潮大爆發 八千職缺造就服務新貴

2014-09-01  TWM  
 

 

根據統計,未來四年內將有三五六家旅館即將開張,以此來算,有可能將創造出三百多位總經理和一千多名總監職缺,而除了飯店業,舉凡餐飲、休閒、文創、零售等服務業也進入黃金時期……。從基層快速晉升至高階主管已不是難事,你,準備好了嗎?

撰文‧李建興

「二十五歲當經理、三十歲升總監、四十歲坐上總經理大位!」在這個產業外流、工作難尋的時代,對許多人來說,這像是天方夜譚。但夢想真的如此遙不可及嗎?以下數據應該會讓你對未來有不一樣的想像。

根據交通部觀光局統計,隨著來台觀光人次大幅增加,預估明年就會衝破一千萬人次大關,這使得國內的觀光休閒產值急速擴大,從二○○五年的三五一一億元,到去年為止膨脹了八二%,達六三八九億元,而隨著市場大餅越來越大,從○八年起至一八年陸續新修建的飯店旅館就有九五八家,等於每四天就有一家新旅館出現。

趨勢1 :未來發展性高需求大增 四年新增三五六家飯店「可別輕忽了這樣的數據!如果以每家飯店平均都需要一位總經理、三位總監、五位經理來算,未來幾年,就等於創造出九五八位總經理、二八七四位總監以及四七九○位經理!」一提到觀光旅館業的大未來,八○後、三十一歲時就坐上台中商旅執行副總大位的蔡政豪眼睛充滿著光彩,他進一步分析,「姑且只算未來要開張的新旅館,其中就包括四十七家大型飯店以及三○九家商旅,這意味著未來還有三百五十六個總經理大位等著你去坐,更保守一點來算,就算每三家飯店才需要一位總經理,未來也有超過一百多個總經理職缺,你說機會多不多?」翻開蔡政豪的履歷,從十九歲端盤子的見習生做起,爾後進入了台北老爺酒店,晉升為夜間代理經理,過了幾年,又轉任環亞假日飯店(現為王朝酒店)的業務經理,○八年被台中商旅延攬,一路從行銷業務經理扶搖直上,在三十一歲那一年就晉升為副總經理,三年後更出來自行創業,成為人人敬重的董事長。

許多人看到蔡政豪的經歷,都不禁懷疑,他要不是家大業大的富二代,就是擁有令人羨煞的學歷,事實上,蔡政豪從小就跟著爸媽四處辦外燴,成績中等的他,也只有五專畢業。他一心想賺錢,十八歲時進入台北晶華酒店打工,開啟了他的「飯店人生」,至今更當上飯店、餐廳負責人。

趨勢2 :人才供不應求培育期壓縮 經理級以上職位都缺人儘管飯店版圖不斷擴充,卻凸顯了「硬體好建,人才難尋」的窘境。今年初觀光局和全台飯店業者舉辦了﹁頂尖經理人培育圓桌論壇」,針對未來的「總經理荒」開會研議,老爺酒店集團執行長沈方正就指出,過去培養一名飯店總經理,可能要花二十年時間歷練飯店各方面的學問;但現代的飯店業已沒有這麼多時間培養人才,可能十到十五年就要養成一名總經理。

對此,雲朗觀光集團總經理盛治仁更直白地說:「目前整個觀光產業都缺人,飯店業經理級以上人才都不夠!」「只能說,觀光業的大時代來了!」入行二十五年,從飯店小搬運工一路當上頂級飯店總經理的李寰宇,見證了飯店業大鳴大放的黃金年代,他甚至不諱言地說:「觀光業恐怕是目前台灣百業中,最有可能讓基層勞工快速翻身的行業。」更令人振奮的是,在觀光旅遊業的領頭之下,台灣服務業也都出現了前所未見的「機會潮」!以主計總處最新統計資料顯示,去年台灣整體服務業的產值已占GDP的六九.一四%,平均就業人數高達六四五.八萬人,占總就業人口的五八.八八%,也就是說,平均每兩個台灣人就有一個以上從事服務相關行業。

趨勢3 :錢景成長最快有心好好做 加薪幅度是別人的兩倍服務業的榮景不僅來自就業機會,「錢」景亦是令人趨之若鶩的誘因。人力銀行調查指出,截至去年為止,台灣百業薪資以「休閒服務業」成長最快,十年來達二八.四三%,其中「住宿及餐飲」的平均薪資成長了二○.八六%,為各行各業整體平均值九.○九%的兩倍,「這代表著,如果有心從事餐旅業相關行業,而且穩穩做好,你加薪的幅度是一般人的兩倍。」李寰宇說。

然而除了本薪成長超越其他行業,最吸引人的是bonus(分紅)。依人力銀行的數據來看,從○四至一三年這十年間,「休閒服務業」的非經常性薪資大幅成長一.○六倍,其中「住宿及餐飲」類為七五.○六%,顯示近年服務業大幅發放獎金的實況,已經創造一批批的「服務新貴」!

以王品集團來說,董事長戴勝益就祭出「立刻獎勵分紅入股制度」,造就了令人稱羨的薪資待遇,成為新鮮人最嚮往的企業。此外,該集團去年又推出了新福利,開放店長等中階以上幹部「持股信託」,每個月最高可以提撥三%薪資認股,以月薪五萬元為例,每個月可提撥一五○○元,公司相對提撥十倍補助,如此一來,該員工等於一個月就有一六五○○元的金額撥進信託專戶,如果以現在王品每股三五○元計算,等於不到兩年就可以拿到一張股票。

王品副董事長王國雄表示,員工若五年內離職,只能領走原本自行提撥的薪資,若服務五到十年離職,還可領公司提撥金額的一半,滿十年後離職才能將專戶中的金額全數兌成股票領走,「就長遠來看,幾乎只用一折買公司股票。」趨勢4 :金飯碗人人搶近八成上班族 想當全職服務業人員根據人力銀行調查,目前有七成八的上班族表示願意成為全職的服務業人員,相較於兩年前,高出了十三個百分點。而進一步詢問,吸引上班族加入服務業的主因,又以看好發展前景的人占最多,達四八.四%;其次為工作機會多,占四四.一五%。值得注意的是,亦有三三.五一%的人是想先進服務業練功,以便將來自行創業。至於次行業又以餐飲服務業最受青睞,有三四.○四%的人想加入,其次為旅遊觀光和百貨零售,分別為二○.二一%和一八.六二%。

這樣的趨勢更直接反映在大學校園。在少子化的今天,餐旅科系不僅沒有招生困難的問題,報考人數反而逆勢成長。根據四技二專統測報名人數統計,今年度報考統測的學生,有一八%要考餐旅類科系。

總之,服務業已經成了人人想搶的「金飯碗」,不過,晶華麗晶酒店集團董事長潘思亮卻提醒,隨著服務業據點急速膨脹,反而是市場見勝負的時候,「當水位降低的時候,誰沒有穿衣服才會知道。」他以飯店業為例,市場越來越飽和,競爭越來越激烈,台灣的客人在成長,品味越來越高,其偏好選擇也會更加明顯,飯店業將秉持自身的軟實力一分高下。

潘思亮呼籲,在質的演變提升過程中,服務品質相對也要提升,其關鍵就在於經營管理人才,因此政府應利用產官學合作,積極培養人才,才是當務之急。

未來4年新增356家飯店,總經理找嘸人!—— 台灣近年來飯店旅館投資狀況類型 2008~2013年 2014~2018年

家數 房間數

(間) 投資金額

(億元) 家數 房間數

(間) 投資金額

(億元)

一般商旅 576 32611 916.4 309 16057 701.6 大型飯店 26 5839 323.5 47 10040 913.3 合計 602 38450 1239.9 356 26097 1614.9

資料來源:觀光局


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