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30年後,最初投入的1萬蚊變成121萬;40年750萬,50年3927萬,巴郡60年代創立,至今四十幾年,最初投入的1萬蚊增加了萬幾倍,最主要的原因是巴菲特找到不斷快速成長的企業,因此我們只要找到更好的股票然後揸到死,就可以超越巴菲特
當然巴菲特用了槓桿,當他收購蓋可的時候,就應該要發現佢作出了偉大的戰略決定,如果我們可以有幸前瞻性地察覺到某一公司進行一個偉大的戰略行動時 就立即進行投資,一旦成功了,世界第一指日可待;不過就算巴菲特只用自有資金進行投資,成績也不會差,不過他一定發現一個問題--又平又靚的企業太少了
我們現在有幸經歷到熊市,平貨通街都係,連東方報都10厘息,而且有幸見到進行大戰略的公司,但是能夠長期保持高速成長的公司還是太少了,由於物以罕為貴,公認的好公司至今都未能去到食大茶飯的價錢,因此即使巴菲特都要等,寂寞到夜深
靠一流企業食大茶飯未免太多限制了,那麼有冇方法用二流企業食大茶飯呢,或者說在前者未到時機時有沒有其他替代方案?
我們知道,選股是最重要的問題,一切投資活動都寄託在股票本身的表現上,事前一定要嚴謹地進行識別,選到好股,之後就一切簡單了,即是說,選股是一種戰略行為,是為了令自己在投資上處於有利的地位;那麼如果一開始選擇處於劣勢的股票,有沒有戰術可以扭轉乾坤呢?
(待續)
三場危機淬煉出中國第一女鞋品牌達芙妮 陳賢民鐵血造就「鞋界郭台銘」
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中國每八雙女鞋就有一雙印有「達 芙妮」的標誌，可說是中價女鞋的第一品牌。達芙妮品牌背後的靈魂人物與創辦人──陳賢民總經理，一九八七年就大膽西進，同業稱他是「鞋界的郭台銘」。
撰 文‧燕珍宜
中國加薪潮來臨，正當「中國加工、外銷歐美」型的企業，如富士康遭受空前壓力之際，主攻中國內銷通路的台灣企業卻受到外資的重 視。
其中，最受矚目的就是主攻二、三級城市的女鞋第一品牌「達芙妮」（Daphne）。從製造業轉型成為中國女鞋大王，達芙妮發展的真正推 手，不是日前風光結婚的總裁陳英杰，而是保持低調的總經理陳賢民，他讓達芙妮度過危機，成為擁有五千家鞋店的鞋王。
中國中價女鞋的第一品牌 「達芙妮」，每年銷售四千萬雙女鞋，在中國，每八雙女鞋就有一雙印有「達芙妮」的標誌。九○年代初開始跨入零售通路市場的達芙妮，才用短短十幾年時間，就 在全中國遍地開花，設立了近五千家分店，但是一場危機卻幾乎將達芙妮打入地獄！
一千五百萬美元的財務黑洞一九九九年的聖誕節假期，當時陳賢 民正在加拿大與妻兒開心地享受天倫之樂。突然一通台灣打來的電話：「下個月，有一筆一千五百萬美元的貸款到期！」當聽到這個消息時，「整個人從床上摔下 來！」陳賢民回憶說。之前不負責財務的陳賢民，只好立刻告別妻兒，連夜回台親自修補這個財務大洞。
這個財務大洞，主要是來自達芙妮的庫存管 控出的問題，在香港上市的達芙妮（當時名為永恩國際），因為當地制度和台灣不同，沒有保證人制度，貸款也無法展期；再加上時值亞洲金融風暴，再加上前董事 長張文儀被捕事件的影響，都讓達芙妮無法從銀行端獲得任何幫助。正當走投無路之際，他只好低頭向朋友借錢。
陳賢民必須立刻籌出一千五百萬美 元，他只能拚命打電話；但就是靠這些電話，陳賢民的好友們二話不說，紛紛慷慨解囊，由此可見他做人之成功。
後來，陳賢民只花一年半的時間， 就把向恆豐董事長王震乾的五百萬美元借款全數還清，同樣豪氣干雲的王震乾說：「我借錢給人家，幾乎很少人會還，除了Keeper之外。」這個Keeper 就是陳賢民，信用與朋友可說是陳賢民最大的資產！
但是，陳賢民的惡夢並未結束。二○○○年，也是創辦人之一的張文儀順大裕事件爆發，達芙妮 股價從二．六港元一路暴跌至○．○六五港元，張文儀因而退出鞋子這一塊事業，原本只負責廠務跟業務的陳賢民，正式全面接手。
達芙妮股價在陳 賢民的經營下，開始一路奮力往上爬，最高時曾超過九港元。結果○七年張文儀在澳門被捕，達芙妮的股票又再度受牽累而大跌。
「受傷當然很 深！」陳賢民表示，當時公司甚至考慮要下市。一年可以淨賺新台幣十幾億元的公司，股價卻太不成正比；不過，還好「股民是健忘的」！回顧這一段艱辛，個性爽 朗、幽默風趣的陳賢民，總是能用「自娛兼娛人」的方式，來講述這一路走來的風風雨雨。
遲到 副總照樣罰站開會雖然個性很幽默，但是長相與代工天王郭台銘相似度高達八○％的陳賢民，做起事來卻有郭台銘的鐵血風格；與陳賢民相識長達三十四年的振永貿 易公司董事長林明智，對陳賢民的成功下了一個註解：「他就是鞋界的郭台銘！」在達芙妮工作滿八年的區經理王亭力說，陳賢民對時間要求很嚴格，無論開會或是 吃飯，絕對不能遲到，連一分鐘都不行！一次一位副總開會遲到十分鐘的下場，就是整天站著開會。王經理說：「因為老闆自己會以身作則，我們也養成習慣。」她 還透露，達芙妮有一項不成文的規定，派駐中國的男性員工只要包二奶，一律開除。
而在達芙妮工作長達二十五年的業務副總紀淑子，則是形容陳賢 民是一位「會罵員工、也會疼員工」的老闆。她解釋，陳賢民跟一般老闆不一樣，他罵得凶但也忘得快，常常沒過幾分鐘，他又會笑嘻嘻地跑來跟員工說話。
陳 賢民開玩笑地說自己現在年紀大了，不像以前那麼凶，以前「講話就像聖旨，敢不聽話，推出去斬！」他解釋，帶人要帶心，該凶的時候要凶，該罵的時候要罵，但 是私底下他一定會讓員工了解為何被罵，就事論事，才能不傷感情。
近親好友還透露，陳賢民有三愛：愛開玩笑、愛喝酒，還有愛看書，達芙妮每天 都會傳兩篇文章給員工看，其中一篇就是陳賢民親自選篇。紀淑子說：「只要一有空，他都在看書，也常常買書給各主管看。」即將退居二線的陳賢民，半退休的生 活將如何安排？陳賢民說，「我到中國二十多年，黃山、九寨溝都沒去過，福建我待了十多年，武夷山我也沒去過。」所以，以後他巡視分公司的剩餘時間，會安排 來重新認識中國，希望能「看廣一點、看深一點」。
陳賢民
出生：1950年
現職： 達芙妮國際控股公司總經理
學歷：政治大學地政系
達芙妮近五年營收獲利 單位：億港元時間 2005 2006 2007 2008 2009 營收 26.2 30.9 38.5 52.9 58.3 獲利 2.6 2.9 3.8 4.9 4
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东方希望刘永行：务实经营造就传奇
http://www.cb.com.cn/1634427/20100818/144066.html
白手起家，却创造了一个庞大的商业王国;公司不上市，不做房地产，自嘲不善于和政府拉关系，却连续10年不下富豪榜，被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。这种传奇不是投机取巧带来的，而是务实经营造就的。
白手起家，从艰苦的养殖业起步，在不起眼的饲料业发展壮大，之后又进军重工业，创造出一个庞大的制造业王国;公司不上市，不做房地产，自嘲不善于和政府拉关系，却连续10年不下富豪榜，被誉为财富“常青藤”……东方希望集团董事长刘永行的故事充满了传奇色彩。
这种传奇不是投机取巧带来的，而是务实经营造就的。刘永行是典型的实业家，管理以稳健、务实、精益见长。“有人说我很保守，但也有人说我很激进。其实， 我就是希望我的企业能一直健康地活着。”刘永行根据自身实际选择具有相对优势的产业进行布局;做聪明的第二，保持相对优势，以把更多的资源有效地运用到更 为合理的方向;在基础管理上精益求精，将效率发挥到极致，通过管理挖潜来提高利润率;在招聘内行人才既需要高成本、稳定性又不够好的情况下，提出“只用外 行，不用内行”;在公司做大做强的过程中，为防止出现大企业病，提出把大公司拆小的解决方案等。这些都是刘永行的务实经营之道。
刘永行简介
刘永行，1948年6月出生于四川省新津县。1982年，刘永行与其另三个兄弟各自辞去公职共同创业，从孵鸡、养鹌鹑开始，完成了1000万元的原始积 累，并成立了希望集团。1995年，刘永行四兄弟明晰产权，进行资产重组，各自在相关领域发展，刘永行成立东方希望集团。
东方希望集团目前已发展成为集农业、重化工业产业链等为一体的特大型民营企业集团。2002年至2003年，刘永行正式进入第二主业——铝电复合体产业，分别在内蒙古、山东、河南等地建设年产规模百万吨的电铝项目和氧化铝项目。
从2000年开始, 连续10年，刘永行从未下过《福布斯》中国富豪榜，并于2001年、2008年位居《福布斯》中国富豪榜首富。
企业相对论
刘永行在经营战略上有一个著名的理论——企业相对论。他认为，“在企业经营活动中最重要的是什么?是创造自己的相对优势。竞争经济中，优势、劣势都不是 绝对的，一切都在变化，无论大公司、小厂，都有自己的相对优势，就看你如何去发掘。任何企业只要把自己的相对优势充分发挥，避免自己的弱点，就能在市场竞 争中取胜。创造无数个相对优势，就可在市场中形成绝对优势。”事实上，这就是企业作为一个主体，能以多高的效率运用社会资源的比拼。
走窄门，进蓝海
从刘永行兄弟最初养鹌鹑创业时期的表现，就可以嗅到一丝相对论雏形的味道。1984年的中国，创业风潮正起。很多人不约而同地选择从贸易做起，先赚钱再 说。但刘永行兄弟却没有走这条路。刘永行后来说，我们从来就选择最艰难的道路去走。简单的话背后道理深刻——难的路，走的人少，反而容易走通。草根出身， 熟悉中国农村的刘永行兄弟，选择了饲料业作为发展方向，后来的事实证明，这一选择是立足于自身实际情况、扬长避短的明智之举。
靠饲料业 发家之后，2002年刘永行又主动进行了第二产业的布局，东方希望斥资百亿，大举杀入铝电一体化项目。对于重化工业的切入也是刘永行经过思考后的抉择：要 在转型行业内和国企竞争，避免和民企竞争，因为相对国有企业来说，东方希望集团有体制上的优势，效率比国企高得多。刘永行说，“那些企业都是被绑起来和我 们竞争的，怎么争得过我们呢?”
刘永行选定的重工业项目十分符合这一要求，不仅属于资金密集型行业，进入门槛高，中小型民企根本无力加入竞争，而且竞争对象主要是国企。在看似风险极大的局面中，刘永行超速度建设，抓住机会抢占原料地，打开了局面，很快实现了盈利。
做聪明的第二
作为一个管理者，刘永行清楚的是，决定一家企业在一个大国市场中胜出的，不是一步到位式的全面、先进，而是在竞争中形成相对优势，保持领先性即可。这就要保持潜力竞争，保持相对优势，把更多的资源有效地运用到更为合理的方向。
近年来，在饲料行业，东方希望集团的市场地位一直稳居国内第二位，仅次于正大集团。关于这个位置，刘永行多次强调，要做聪明的第二，在相当长时间内不要 去争第一。因为争第一是要付出代价的，要进行大规模竞争，必然要打价格战，通过打价格战完全可以短期扩大市场份额，但却不是聪明的做法。价格战只能使一批 资本退出，但如果企业的土地设备还在，下一批资本还会再度进入，到头来吃亏的，只会是发动价格战的企业。
精细化管理
对于管理，刘永行这样比喻：“基础管理是汽车，经营运筹是驾驶员。汽车质量、性能不好，驾驶员技术再好也是枉然。所以说，基础管理工作非常重要。没有基 础管理的扎实工作，仅靠市场机遇、经营运筹取得一时的成功，也是昙花一现。对饲料行业这样的基础行业来说，脱离扎实的基础管理的经营运筹就是浮躁。我们的 基础管理，就是扎实地降低成本，提高效率，建立比对手更多的相对优势。”
经历了一段黄金发展期之后，饲料业内很快挤满了竞争者，利润率急剧下降，甚至很多厂家处于亏损状态。为什么东方希望的饲料主业还能支撑起刘永行的重工业梦想呢?管理精细化是其中的主要原因。
在对外企参观学习的过程中，刘永行曾被“中国人做事不到位”的评价所刺激。在同等甚至更弱的硬件条件下，外企用更少的人力，实现了更大的产量和效益。关键在于效率。
刘永行认为，提高效率不仅有助于企业发展，而且也与提高员工收入息息相关。劳动效益提高后，企业一方面提供大量税收给政府，通过政府的转移来实现公共收入;另一方面，通过持续增加效益，员工的收入也实现同步增长。
为了提高效率，刘永行提出了精细化管理概念，就是从提高一度电、一吨水和一个人的效率做起，从每一个细节上算账、下功夫。刘永行本人就是管理精细的典 范。他视察饲料厂，先看仓库，对于饲料袋的码放都有自己的要求。在刘永行看来，将一切效率发挥到极致，就可产生他所谓的“相对优势”。
刘永行在生产方面进行充分挖潜。例如封装打包的塑料绳都是计算得刚刚好，控制工人的打包动作必须标准化，或是一家工厂一年只能报销使用几把扫帚，绝不允许 成本浪费。工厂设计上也处处体现效率：厂区内运输路径短，程序简单，流程顺畅，甚至道路设计也一定是空装上坡，满装下坡;所有道路都有人车分流指示……生 产同样产量的饲料，国内平均水平如果是100人的话，刘永行的企业只需要60多人。
通过管理的精细化，刘永行有足够的底气把价格做得比跨国公司低。在同行业利润率已经下降到1%的时候，东方希望集团饲料还保持着5%左右的利润率。
只用外行，不用内行
成功的企业家，必然有成功的用人之道。在大部分企业招聘都强调专业经验的时代里，刘永行的独特用人之道是——只用外行，不用内行。刘永行说：“内行到希 望来，他虽然轻车熟路，甚至有强的管理能力，但他同时具备了原有企业文化培育的管理理念。转变人的观念是很难的，特别是要他认同希望独特的价值理念和管理 模式，往往是过程长、代价高，得不偿失。”
“如果到跨国企业去挖人，待遇很高。既然你能用高工资将其挖走，别人将来也会用更高的工资将其挖走”，“许多国营饲料行业的厂长、经理前来应聘，‘希望’从来不用，用他们什么?管理方法肯定不行，假使他们优秀，早把企业搞好了。”
“希望”更多地招些门外汉来搞饲料，东方希望集团100多家公司的总经理在任职前没有一个是干过饲料行业的。刘永行说：“一个外行，只要思想品质好，有 基础的管理能力，我们的文化整合就有效力。加上他有急于当内行的动力，我们的企业文化就能开发他的潜力，使他的追求上升到更高目标。我们给他提供发展的机 会，他会很珍惜，很努力，在努力的过程中会自觉不自觉地让潜力充分发挥。他成功了，企业就成功了，这是一个双赢的机会。”
挖掘出外行的价值和发展潜力，是刘永行的独到之处。外行虽然经验欠缺，但可塑性强、进取心强、思维活跃，这是他们相对于内行的优势所在。饲料加工 这样的简单工业，自身技术并不难，关键在于管理。一个外行的管理者在进入新行业时，其本能反应就是学习，另外还会给企业带来新思维。由希望老员工带去的优 秀管理理念，加上新人没有固定思维模式的学习创新精神，反倒有助于办好企业。
刘永行只用外行的原则甚至贯彻到了重工业领域。当基本建设完成后，他派驻在重工业领域的高管们，仍然是饲料企业那一批。工业领域那些被专家和业内人士习惯了的陋规和不合理做法，一条条被翻捡出来。在无数问题被详细追问的过程中，东方希望在重工业领域的成绩也日渐斐然。
把大象拆成快鱼
在早年和正大集团竞争的过程中，刘永行发现了大企业的致命弱点就是决策链条太长，整个公司成为一个泥足巨人——被人踩了脚指头，大脑要三天之后才能反应过来。以至于之后的一段时期，他常常担心自己的公司也在做大做强的过程中变得过于笨拙。
如何预防大公司病，刘永行摸索出了自己的一套方案——把大公司拆小。由于他的精确认知，在工厂建设初期，东方希望就没有成为一家大公司。东方希望集团二 级子公司的投资都只有几千万元，形态看来都不大。但这些工厂又都是极其有效的，每个工厂都是一个把生产、营销和管理结合在一起的小中心。这个中心只有三层 管理结构，即总经理、部门经理和一线员工。管理都在可视的范围之内，因而变得非常容易。这种形态天然的消灭了大公司病，企业变得更加灵活。
在把大公司拆成多个小工厂之后，刘永行对工厂的管理是既“紧”又“松”的。他在授权上放得非常松，以工厂总经理为领导的企业决策层几乎有权决定所有工厂 运作中的问题，而总部只用边际贡献率考核投资收益情况。但另一方面，总部监管也是强有力的。东方希望集团总部各部门很有权威。在人事、财务和品质管理方 面，东方希望的总部机关可以越过工厂总经理直管，权力配置超过了总经理。
宽严相济的管理体系和收放自如的分权制度，破解了企业发展过程中的效率难题，保证了企业整体控制性和个体灵活性的平衡，形成了大而灵活的比较优势。
一向投机气氛浓重的中国企业圈，昙花一现的短命企业屡见不鲜。刘永行和他的东方希望集团，跳出了这个诡异的周期律，成为其中的异类。史玉柱说，刘永行最多只犯过小错误，但没有摔倒过，日积月累，造就了今天的成就。务实经营，让东方希望集团“健康地活着”。
精算師性格 造就中國拉麵女王
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八月三十一日，味千中國控股行政總裁潘慰旋風般的到了台灣。只停留兩天，她一下機場，先趕往南僑旗下餐廳點水樓和集團會長陳飛龍見面，再四處拜訪、巡點、看店、用餐、購物、受訪，一點空檔都不留。
時間，她不浪費；所以，接受本刊獨家專訪，和品味欣葉台菜在地小吃，可同時進行。
這次來台，有能耐吸引台灣七、八家具分量的餐飲業者搶著拜會，潘慰的來頭非同小可。
談合作、把台灣知名餐飲品牌引進中國、來台探詢TDR掛牌？各種可能都有。就像潘慰從無到有，在中國把味千拉麵做到比拉麵的祖師爺日本還要風火。
她，在二○○七到○九年，連續三年蟬聯中國胡潤餐飲富豪榜首富。領軍味千中國控股，二○○七年三月底在香港掛牌。潘慰擁有味千五二％持股，以九月三日每股收盤價港幣十一．九四元計算，身價上看港幣六十六億元（約合新台幣二百七十億元）。
她的市場眼光精準 掌握不同食材成本，調整行銷策略
從香港南北貨食品行小妹起家，再轉行餐飲，潘慰如何翻身中國拉麵女王？時間拉回一九八○年代，她高中畢業後自學英文與會計，同時在香港擔任食品行財務，看到食品貿易的商機，決心創業，學到一身本領。
「我基本上是『一腳踢』（廣東話，指什麼事都做），」一身全白褲裝，雙耳和左手上的鑽石配飾閃閃發亮，潘慰十分豪氣的細數經營進出口貿易時，她如何一人包辦採購、業務、行銷、財務，甚至人資等各種營運所需角色。
戴著眼鏡，受訪中長髮未盤起、仍滿臉幹練形象的潘慰，自認很會看人，「所謂HR（人資），就是對人的觀察。」
早期從事貿易十多年，她從源頭的採購、業務、行銷與市場觀察，到後端成本控管等無所不包。當時中國商場不流行開具信用狀，出貨只憑口頭約定，倒帳風險很大，「你對事物、對人都要分析，要有一個很準確的判斷。」
因為對人、對市場的眼光精準，「我賣貨是怎麼賣？……我是先出錢給別人賣，賣了貨，我們收錢，這生意不是太多人可以做到。」因此，掌握不同食材的產地、品 質、成本、保存、季節變化等特性，並隨國內外市場需求，視供應商與客戶類型，擬定不同行銷策略，再評估對方信用狀況，成了潘慰當時必修功課。
商業嗅覺來自街頭，這也埋下她日後轉行連鎖餐飲的種子。
她的生產線不睡覺 餘料再加工，做成包裝麵繼續賣
一九九五年，潘慰到日本考察時吃到味千拉麵，「哎呀，這個東西好吃，」她回憶，那就像她幼時在山西太原成長時，記憶中「媽媽的味道」。她的口氣，就像她在台灣嘗到欣葉台菜最經典的菜脯蛋、南瓜炒米粉、杏仁豆腐一樣，邊吃邊讚嘆：「這怎麼做出來的？」
當她再參觀味千拉麵熊本中央工廠，看到包括豬肉、豬骨分離、熬煮、油和湯分離，再經乳化、濃縮等先進系統化的中央廚房生產流程，全組合成可複製的發展潛力，「它的門檻很高，不是在一個小廚房就可以做好的。」
為什麼她知道這可以做起來？潘慰兩次用了然於胸的口吻說：「商人嘛！」
「吃漢堡，跑到北京、上海、香港吃的（口味）都一樣，吃炸雞也是這樣的概念，妳就明白這些道理。」說話一分鐘最多能講兩百字、語調快速但不急促，潘慰這樣解釋自己十多年前率先看到中國餐飲業沒看到的東西。
「我的工廠拉麵設備是沒有睡覺的時候，把它的效率最充分發揮。」算得精細，不讓生產線有一絲一毫浪費，最早因為工廠有餘料，潘慰便把它做成各系列小包裝拉麵，目前包括大賣場在內，全中國共有超過七千多個通路。
也因此，除了一般餐飲業有的「餐桌通路」，她還同時有「貨架通路」，雙管齊下把效益發揮到最大。潘慰形容，她的生產線是二十四小時開工，這就是工業化的威力。
大策略沒有錯，小地方也不放過，據潘慰員工形容，她有時會出現在某家店，身著名牌服飾一樣趴在地上看死角找問題；她也會去翻廚房垃圾桶，主要是要知道有沒有浪費食材。
她的利潤領先同行 小店面經營，翻桌率最高達十三次
出自精算再精算個性，潘慰除了對自家財務一清二楚，從她攤開餐飲同業報表，一樣倒背如流，就知道她隨時保持較勁的戰備姿態。
「（西式餐飲）毛利保持在六○％到六二％，……利潤率八％到一○％，已經是很優秀的公司。」事必躬親，細節都不放過的潘慰很熟悉中國餐飲業營運數字，「我也看到有一些（中式餐飲毛利率）可以到六五％，是吧，但利潤大概在一○％左右。」
近年來，味千的毛利率高達近七成、淨利約一六％，領先其他中、西式餐飲同業。「我是一個產業鏈，去到兩個終端，飯桌跟貨架……，我這樣一個產業鏈，做不到這樣的毛利率，那我要打屁股了。」潘慰的語氣裡，絲毫不給自己任何理由。
精算成本，也是利潤領先同行的原因之一。
「廣東話有一句話叫作『一闊三大』，很多東西一寬，空調也要多、人也要多跑兩步，是吧，燈費也要多一點，」現階段改採壓縮面積的小店經營策略，同時降低成 本又增加翻桌率，潘慰的算盤打得精。「我們原來的店去到兩百多、三百多、四百多平方（公尺），後來我慢慢面積減小，兩百、一百八、一百五十，因為我發現這 些小店經營都很好。」
在潘慰的觀念裡，坪效來自兩個地方。一個是「all day menu」（全天候菜單），客人早上也可以上門，午餐、晚餐更不用說，下午三、四點，晚上八、九點，一百多種可選擇的菜單包括拉麵、飯類、小點、甜點。另 一個是來自翻桌率，「我們在選址的時候，最起碼一個座位下來，我們自己內部有要求，要六個翻桌率。最高的有去到十二、十三（次）。」
她常去看其他速食業者，找出別人的死穴，開出自己的活路。她發現，中國很多速食業做二十四小時，但地方太大，「每平方效益不高，」如果人均消費又不高，坪效怎麼出來？
她的求勝心旺盛 現場堵八十五度C老闆，學坪效經驗
所以，當潘慰看到八十五度C的經營模式，就驚為天人，「三合一的概念，能夠利用這麼小的地方，而且它能夠二十四小時經營，你想想現在有哪個做得起來？」她 馬上想和創辦人吳政學合作。為學習八十五度C在中國快速複製的坪效與成功經驗，今年一月，潘慰斥資約人民幣四千萬元，取得八十五度C二％股份。
問潘慰，既然看好，為何不多投點？潘慰樂得音量放大，「它讓我加碼，我肯定加碼！」
早在二○○八年中，八十五度C二十四小時的營運模式就吸引潘慰注意，但當時，她幾次想接觸吳政學都未果。貴為中國餐飲首富，潘慰沒有身段，打算親赴吳政學可能出現的場合就教。
「有一次台灣連鎖加盟協會有活動要我過去，潘慰特地去等，……行事很果決，只見一次、談了一下就決定投資，」吳政學透露。
王品集團董事長戴勝益觀察，潘慰投資八十五度C的金額不用多，就能理所當然深入了解其展店策略與方法，讓效益發揮到最大。
元大證執行副總經理李明山透露，日前曾介紹給潘慰一位專門做料理包的廣州台商，雙方談完，行程滿檔的她竟在隔兩天後的週末，專程飛到廣州參觀工廠，不放過任何一個能讓成本下降的機會。
這樣的擰毛巾哲學，即使在高毛利情況下，還是不放棄再擠幾滴水出來。撇開不可控制的租金與人事成本，她會從集團統購的議價能力等成本壓縮空間切入，近期甚至考慮朝上游收購養豬場，再擴大產業鏈。
九月一日，潘慰要離台的下午，問她受訪完去哪裡，「我回上海。因為我還要退稅，早點回去（飯店）。買了東西要退稅。」貴為首富的她，絕不讓身邊的任何一分錢花得冤枉，拉麵女王的精算性格，一覽無遺。
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耶路撒冷專訪 《創新企業之國──以色列經濟奇蹟的啟示》作者 掃羅．辛格：三種子造就以色列的創新
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水科技創新、替代能源創新……，「創新」在以色列，是最古老的名詞。
為了生存，從建國第一天起，以色列就只有這條路能走。但這條路並不好走，從社會文化到政府決心，不畏失敗，在險境中找到第一。
撰文‧楊卓翰 攝影．吳東岳二○○八年，以色列建國六十年，美國道瓊旗下財經網站﹁MarketWatch﹂以專文報導該國六十年來的經濟奇蹟。文中形容，以色列荒漠奇蹟的成因，幾乎無法解釋。
的 確，在資源極度匱乏、鄰國敵意「有志一同」的環境中，以色列的處境豈是「四面楚歌」足堪形容？然而依據ＩＭＦ(國際貨幣基金)數據，自二○○○年至去年， 以色列的ＧＤＰ(國內生產毛額)累積成長率將近四成，ＩＭＦ並預估，今年以色列的人均ＧＤＰ更將首度突破三萬美元大關。
更神奇的是，以色列的失業率從○五年就開始連續下降，○八、○九年金融風暴最烈的時候，失業率甚至從七．三％降到六．一％，完全無視國際動盪不安的環境。如此令人困惑的現象，到今天都不斷被提出討論。
趨 勢大師麥可．波特(Michael Porter)在《國家競爭優勢》(Competitive Advantage of Nations)一書中指出，「一國競爭力的來源，在於本國產業的創新和升級能力」。走進以色列，我們發現這個國家的經濟奇蹟，正是把創新的能量發揮到極 致。
第一顆種子
被迫創新 鼓勵失敗、練苦功的文化「以色列沒有資源，所以，被迫創新。」說話的人是掃羅．辛格（Saul Singer），以色列最具影響力的財經作家，他在去年的著作《創新企業之國── 以色列經濟奇蹟的啟示》(Start-up Nation)，甚至被敵視以色列的回教國家譯成阿拉伯文發行，在《經濟學人》雜誌去年的一篇《解密以色列經濟》的文章裡，也大量引用了本書內容，而文章 的標題，就直接引用了辛格的書名：創新企業之國。
在辛格眼中，科技宛若以色列賴以生存的利劍，而揮舞這把利劍的背後，則是以色列的創新能量。他以台灣人最關心的水資源產業為例表示，目前二百五十多家的水科技公司，有七五％在初期接受政府的創業基金投資，他們和其餘三千多家科技初創企業一起帶動整個國家的經濟動能。
他 並強調，在全球經濟被金融風暴席捲的○八年，以色列的創業資金(Venture Capital)流入卻逆勢成長。每人平均創業投資金額是世界最高，比美國高出二．五倍，比歐洲高出三十倍，更比中國要高出八十倍。光是以色列的創業投資 這個金額，就等同該年外國流入德國和法國投資金額的總和。而以色列的人口，卻只有德、法兩國的二十分之一！
為了了解以色列創新能量的來源，《今周刊》特別來到最古老的耶路撒冷城拜訪辛格。今年剛滿五十歲的他，英語流利，畢竟是在紐約出生，移居以色列前，更曾經擔任過美國眾議院外交委員。透過辛格的觀察，我們發現了以色列種出創新奇蹟的三顆種子。
「以色列在水資源、新能源等科技的創新，不是因為我們的點子比較多。創新需要的決非比別人更多的新點子（idea）。我們能有科技的創新，是因為我們從文化環境、軍事訓練、到政府政策一連串的因子，才可以把創新具體化，把點子商品化。」辛格說。
首 先，以色列天生環境就造成他們創新的原動力。「因為我們沒有國內市場、沒有水源、沒有石油資源，我們四面環敵，所以我們被迫創新。如果我們不研發海水淡 化，就會渴死；如果我們不發展新能源，就沒有電可以用。」「再加上，我們的文化鼓勵失敗。」辛格把以色列的文化形容成失敗的熔爐。「如果你想要靠自由市場 推動創新，就一定要鼓勵失敗。只有失敗，才能夠讓自己再爬起來，從失敗的痛苦中學習。」辛格接著說：「在以色列，履歷表上的創業失敗是一項亮眼的經歷。我 們不在乎你的失敗，而想知道你從失敗中得到什麼經驗。我們的總統西蒙說過，最需要小心的就是大膽。有這種文化作後盾，以色列的年輕人才能大膽去失敗。」以 色列的創新之路也是一條「天堂路」。他指出，在一九八○到九○年間，獲得申請政府補助金的科技公司，最後有六成是倒閉收場，無法回收利息，十年間淨損失超 過十億美元。但我們會看到，政府持續投資，鼓勵創業，最後得以結出豐碩的果實。
第二顆種子
另類軍事管理 培育出創業頂級人才提到以色列男女皆兵的軍隊文化，我們很快就聯想到嚴格的管理和絕對的服從，但辛格卻告訴我們另一個故事。
「以 色列軍隊的人力不足，所以我們每個人既是士兵，也是士官、軍官，勤務和階級分層並不明顯。」在以色列，每一個單位都是實戰單位，每一天都在作戰。因此，在 以色列的軍隊裡經常可以看到上級和下級討論勤務及戰術，因為「大家唯一的共識是生存，而不是命令。 」也因此，「挑戰」和「爭辯」可以說是以色列文化的主調。退伍後的每一位年輕人上大學、進社會時，也帶著這種批判性思考，保有個人的野心。「這種精神是創 業的根本，你在其他地方看不到。」辛格說了一個真實故事：一位以色列的年輕人到美國公司面試，他告訴面試官，他服役時在伊拉克作戰。面試官反問，這些都很 棒，但你做過什麼「真正」的工作嗎？「西方企業，在乎的是一般職場上的歷練。」「但是在以色列，情況和全世界都相反，我們的ＣＥＯ只想知道你在軍隊裡做了 什麼。當然，我們的國防科技眾所皆知，在軍隊裡受到高科技的訓練很正常，但大家所不知道的是，我們的孩子在十八歲時就要進軍隊訓練。在心智還沒成熟時，他 們就被教導成為戰場上的領導者。」辛格說，他曾經和一位在約旦邊境駐守的上尉訪談，這位指揮一百多人的連長才二十三歲。「你能想像，一個二十三歲的孩子， 擔起一百多人性命的壓力嗎？那種獨立性和責任感，不是企業中可以學到的。」
第三顆種子
政府掌舵 比磐石還穩定的創投政策有了文化和人才，最後一隻推動奇蹟的手來自政府。
「以 色列的政府掌握要點。我們從一開始就知道需要什麼，建國的國父班古里安在任時就把水資源和新能源作為國家開發的要點，要用研發和創新來達到目標。七十年後 的今天，我們的目標從未改變。」以色列從一開始就走在鋼索上，而它把所有賭注放在研發科技上。二○一○年國家投注在Ｒ＆Ｄ（研發）的項目金額占ＧＤＰ的 四．六％，比台灣的二％多了一倍以上。
除此之外，它從九○年代就開始持續地為創投市場注入資金活水。
「我們的經濟快速成長， 是九○年開始。像日本，我們其實也有所謂『失落的十年』。那是在七○年代到八○年代中期。我們剛打完一場大戰（註：一九七三年贖罪日戰爭），整個國家基礎 受到動搖，私人企業活動幾乎停擺，初創企業的失敗率也很高。」就在這時候，以色列政府拿出在旱天造水的精神，硬是在沙漠中開出花田。
「一九 九○年，國家開始推行政府再造，情況稍微好轉。但讓整個國家的經濟起飛，在於初創企業大幅成長，而其中關鍵是我們和美國合資的研發基金會ＢＩＲＤ。」這個 基金會主要投資美國、以色列合作企業案，將以色列的初創研發公司和美國的行銷公司結合在一起。根據辛格提供的數字，到今天ＢＩＲＤ總共幫助了七二八家初創 企業，帶來的收入超過八十億美元。
事實證明，以色列當初的堅持是對的。創投市場經由政府活化，二○○○年到○九年，以色列有二五○家私人創投基金，沒有這些創投基金，像TaKaDu這樣的全新ＩＴ水資源公司，也無法出現。
以色列的水科技奇蹟，並不是老天的點石成金，而是它憑著荒漠中的生存意志，自己闢出一條路。
如今，以色列走在全球水科技的最前端，不但讓這個缺水國度得以長存，更開發了無窮的商機。沙漠中的創新種子，何時能在台灣種下並發芽？
孕育高科技的搖籃
從民間研發投資到國家研發投資，以色列都是世界第一就算邊境爭擾不斷，經濟穩定度還是全球第四名！
全 球排名 第一名 第二名 第三名 第四名民間企業投資R&D金額 以色列 瑞典 日本 南韓國家總投資R&D占GDP比率 以色列 瑞典 芬蘭 日本工程師占國家人口數 新加坡 以色列 智利 台灣產學技術移轉程度 新加坡 以色列 瑞士 美國創業資金取得容易程度 美國 香港 以色列 新加坡IT技術成熟度 瑞典 新加坡 以色列 美國經濟穩定度 澳洲 丹麥 瑞士 以色列資料來源：洛桑IMD國家競爭力排名，2009
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新領域錯失先機 誰造就了微軟失去的十年?
http://news.cyzone.cn/news/2012/07/30/230395.html伴隨著音樂優雅的節奏，微軟CEO史蒂夫·鮑爾默步入了拉斯維加斯威尼斯人酒店的宴會廳。
在2012年國際電子消費展中，鮑爾默身後20英呎高的屏幕牆開始閃爍著他的名字。國際電子消費展是科技界的盛宴。每年1月份，超過15萬名技術人
員和企業高管都會湧入了拉斯維加斯，參觀最新的技術和科技產品。參會者從一個展廳走向另外一個展廳，急匆匆的希望搶先獲得最新的試用產品，絲毫不在乎在會
場助興的各類娛樂明星。
讓人感到尷尬的是，鮑爾默在演示搭載Window sPhone 7操作系統的智能手機時出現了故障，一位微軟員工不得不為首席執行官更換了一部手機。各大媒體對此的反應非常悲觀，一位知名博主更是毫不客氣地說「微軟在最後一屆展示會中，竟然開了這麼一個殘酷的玩笑。」
對Windows和Office的溺愛
過去十多年一系列的錯誤，導致微軟從消費電子產業的創新者演變成為碌碌無為的跟隨者。近些年以來，微軟不斷被谷歌、Facebook和蘋果在各個領
域所超越。這些企業革新了社交媒體的技術體驗，而反應遲緩的微軟卻仍在極大地依賴於Windows、O
ffice和服務器軟件等傳統產品，來支撐著公司的財務表現。
在一個充滿活力且不斷變革的市場中，微軟變成了高科技產業中的一家底特律汽車製造商，即便是在競爭對手顛覆了世界的情況下，卻依然在生產線上製造那
些雖然閃爍著光澤，卻已經被市場所淘汰的產品。微軟絕大多數的創新，要麼給自身帶來巨大的虧損，要麼就是對新領域幾乎毫無影響。
數據可以說明問題。2000年12月，微軟的市值曾達到5100億美元，是當時全球市值最高的公司。但是到了今年6月份，微軟的市值僅有2490億
美元，不到當年的一半，降至全球市值第三大公司。反觀蘋果公司，2000年12月市值僅有48億美元。到了今年6月份，市值已經高達5410億美元。)
但是，微軟曾經是地球上最幸福的公司。1995當Windows95發佈的時候，為了能夠率先買到正版操作系統，計算機極客們從午夜開始便在科技產
品商店的門外排起了長隊。知名脫口秀主持人傑·雷諾(JayLeno)出現在了微軟園區參加慶典活動，紐約的帝國大廈甚至都裝點上了微軟的色彩紅、黃、綠
三色。
到了1997年年底，Windows
95和其它微軟的操作系統，已經佔據了美國PC市場86.3%的市場份額(蘋果Mac操作系統當時的市場份額僅有4.6%.)。蓋茨的身家早在1992年
便達到68億美元，他也在當年被《福布斯》雜誌評為全球首富。微軟在美國社會擁有了空前的影響力。從當時的情況看，似乎沒有什麼能夠阻擋這家軟件巨頭的發
展。
然而，對於Window
s操作系統和Office辦公套件這兩大產品的過於偏愛，卻導致微軟一再錯失在其他技術領域領先的大好機會。這種偏愛甚至滲透到了整個微軟，這也導致微軟
在面臨新競爭對手的挑戰時，無法做出快速的回應。一位軟件工程師表示，「哪怕是你想要編寫的任何一個程序，都必須圍繞著Window
s或者現有產品。這令人感到非常困惑，因為你花費了大量的時間去解決問題，而這些問題與你的產品沒有關係。就是這一點，讓你開發產品的速度減緩了下來。」
公司文化的轉變
但實際上，在技術領域內的保守還不足以完全擊垮微軟，更深層次的原因還在於後來公司文化的轉變。
在上世紀90年代初，幾乎所有的微軟員工在計算機都安裝了一款應用程序。這款應用程序會讓一個卡通的臉部表情一直出現在電腦屏幕當中：臉部究竟會有什麼樣的表情則取決於微軟的股價表現。當微軟股價上漲時，顯示的是一張笑臉;當微軟股價下滑時，表情會非常的沮喪。
對應的事實是，當時幾乎所有的微軟員工都通過期權獲得了公司一定的股份。在微軟任職16年的營銷經理埃德·麥卡希爾(E dM
cCahill)表示，「當時微軟員工非常渴望利用每一個機會來增加公司的營收。在每一次參與的會議中，都有著明確的目標和清晰的結果，因為所有人都知
道，他們動作越快，微軟的股價就會上漲得越快，他們的個人財富也將會越多。」
但是這一切狂熱在1999年互聯網泡沫破滅之後，都回到了原點。1999年12月30日，微軟股價在剛剛創出歷史新高119.94美元之後便出現持續下滑。
僅僅16天之後，比爾·蓋茨把微軟首席執行官的位置交付給了鮑爾默。在隨後的一年時間中，微軟股價下跌了一半以上，而且再也沒有回到曾經的歷史高點。這意味著，曾經給微軟員工帶來數不清財富的金鑰匙股票期權，也變成了「潛水期權」。
隨之而來的問題，則是員工中嚴重的財富分化。有些員工每天開著自己新買的賓利上班，而有些員工則開著緊湊車型轎車道奇霓虹。曾經那個團隊並肩作戰雄霸天下的日子已一去不復返。財富分化問題已經嚴重影響到了微軟老員工與新員工之間的關係。
2003年前後，微軟決定不再向員工提供股票期權，以此來削減支出。而這意味著，後來的員工只有通過晉級，才能得到財富上的回報，而他們的前輩們則可以專心於技術研究，專注於產品。
正是在這種情況下，官僚主義開始在微軟逐漸形成，進一步降低了自身的創新能力。更多的微軟員工開始尋求獲得管理崗位，而更多的管理者意味著要召開更多的會議，更多的會議導致了更多的備忘錄，所有的這一切也導致微軟創新能力的大幅降低。
一位微軟前技術人員表示，「在這樣的組織系統中，軟件設計工作似乎都是由委員會來完成的。所有的事情都進展得非常緩慢，員工需要開的會太多了。」
步步倒退
正因為如此，微軟在隨後的市場競爭中步步錯失先機。
蘋果公司早在2001年便發佈了iPod音樂播放器，而直到兩年之後，微軟的高管還在試圖想出如何與蘋果對抗的方法。
蓋茨在2003年11月2日向部分微軟高管發送電子郵件稱，「因為我們推出音樂服務的時間過晚，我們可能將在該市場永遠落後於其它競爭對手。用戶不
希望放棄自己的硬件。」蓋茨在郵件中表示，結果就是微軟不會說服消費者使用微軟的產品。他寫道，「我看不到有什麼能夠確保我們成為市場龍頭的證據。我認識
的人(我承認他們都是富人)，都擁有下載了數千首歌曲的iPod.」蓋茨說，投資銀行A llen& C o.的管理者赫伯·艾倫(H erbA
llen)曾一次為好友購買了數十個iPod.他寫道「巴菲特也非常喜歡iPod.」
隨著時間的推移，直到2006年11月14日，微軟才推出了自有音樂播放器Zune.在該設備推出僅僅45天之後，喬布斯便發佈了把手機、音樂播放
器、互聯網接入、照相機和其它Zune所不具備的功能融為一體的iPhone手機。但是對於不想購買手機的用戶，iPod依然是他們不二的選擇。事實上，
蘋果早已推出了公司第五代iPod售價並不昂貴的iPodM ini.在距此不到一年之前，蘋果還推出了公司售價最低的音樂播放器iPodN ano.
Zune很快便在市場中取得了慘敗的戰績。到2009年，iPod依然佔據著音樂播放器市場71%的份額。除了朝鮮大選之外，這樣的數據在市場中幾
乎就看不到。與此同時，Zune的市場份額卻不足4%.去年10月，微軟終止了Zune業務，寄希望於消費者能夠購買一部像iP h o n
e一樣融入音樂播放器功能的W indow s Phone手機。
不僅在新的多媒體業務上節節敗退，微軟在曾經引以為傲的操作系統上也翻了大跟頭。
2001年5月，微軟執行了名為「長角」(Longhorn)的項目，預計將會在2003年年底發佈名為W
indowsVista的產品。然而，直到2004年6月，喬布斯宣佈蘋果將推出名為「T iger」的操作系統時，Window sV
ista何時推出仍然杳無音信。實際上，「T iger」中的許多功能都是微軟計劃在長角中推出的功能。
這注定了Vista的失敗命運。實際上，兩年以後當WindowsVista操作系統終於在商店的貨架中現身時，不少媒體就撰文指出，微軟推出W indowsVista是2007年最令人失望的科技事件。
從技術轉向管理的巨大風險
現在總結這些微軟曾經犯下的昏招，足以看出互聯網公司從技術轉向管理的巨大風險。
當蘋果推出iPhone手機時，鮑爾默在2007年曾嘲笑著說，「iPhone沒有機會在市場中獲得很多市場份額。」他在同一年還表示，「iPod
的確是熱門品牌，但蘋果不是。」在蘋果2010年推出iPad平板電腦時，鮑爾默更是對這款產品嗤之以鼻。但是截至目前，iPad的累計銷量已經超過了
5500萬部。鮑爾默對谷歌的預測同樣也不靠譜。鮑爾默在2005年曾經公開表示，「谷歌算不上是一家真正的公司，它就是一個爛攤子。」
鮑爾默不斷犯下的錯誤，也讓微軟的技術專家們開始抱怨。
一位在去年跳槽到谷歌的微軟前程序員說，「鮑爾默擁有著把腳塞進嘴裡，讓人看上去非常愚蠢的技能，這會一點一點地折磨著微軟的每一位員工。在他做出了那麼多錯誤的預測之後，你就明白這些絕對無法原諒，因為這意味著他聽不進身邊技術人員的諫言。」)
作為微軟的首席執行官，鮑爾默聲稱他首先考慮的不是讓微軟「扮酷」，而是利潤。換句話說，微軟首先考慮的是通過銷售自有的新技術賺錢。但事實上是：微軟靠著錢獲得了市場領先優勢，因為這家公司總是比任何一家競爭對手都擁有更多的資金。)
不過微軟的這種優勢已經不復存在。鮑爾默長期以來一直依靠的優勢如今已經徹底消失了。谷歌當前賬面上已經持有500億美元的資金，與微軟的580億
美元相差無幾。另一方面，蘋果從今年開始已經持有了超過1000億美元的資金。使用財務力量讓公司在市場中保持領先優勢對微軟或鮑爾默來說已經無法再次奏
效。
喬布斯曾經在沃爾特·艾薩克森為他撰寫的自傳中公開談論過鮑爾默在微軟的問題上所扮演的角色。喬布斯說，「做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那
麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。斯卡利加入後，蘋果就發生了這樣的事情，那是我的失誤;鮑爾默接管微軟後也是這樣。蘋果很幸運，能夠東山再起，但
我認為只要鮑爾默還在掌舵，微軟就不會有什麼起色。」
不過最有趣的是，喬布斯在這一點上最終譴責的是蓋茨。喬布斯說，「他們從來沒有展示過原本應當展示出的產品智慧野心。蓋茨習慣把自己標榜為產品人，但他確實不是。他就是一名商人。贏得業務永遠比製造出偉大的產品重要得多。」
股權，造就硅谷史上最牛勵志哥！
http://news.cyzone.cn/news/2012/10/10/233515.html這幾幅塗鴉作品，Facebook成立之初值2千美元；上市之後，變成了2個億。
今天早上在舊金山城區見了一位從硅谷趕過來的朋友，她在美國生活、工作超過20年，現在主要從事律師工作，服務的對象包括硅谷本地的初創企業，給它
們提供早期的法律諮詢服務。她現在供職的這家律所規模不大（300多人），但地位顯赫，之前Facebook的上市以及對Instagram的收購，這家
律所提供了主要的法律顧問工作。
她給我講了一個故事，當年蘋果剛剛創業的時候，喬布斯和沃茲尼亞克就找到了這家律所，希望後者提供註冊等方面的服務。但喬布斯說沒錢，建議拿一些股權抵消律師費用。說白了，就是用「虛無縹緲的夢想」當現金使。這家律所的老闆也剛剛創業不久，自己還勒緊褲腰帶過日子呢，怎麼能同意客戶打白條？於是雙方採用了一個都可以接受的方案：DeferPayment，即推遲交付費用。第二年，手頭有了現金的蘋果把錢付給了這家律所。
後來，硅谷就少了一位「發橫財」的富翁；當然，用這家律所員工的話說，如果當時他們的老闆接受了喬布斯的股權，也許就沒有後來這家律所在硅谷的風光日子了。聽起來有點小人之見了。
但是，硅谷之所以成為硅谷，就在於它經常天上掉餡餅，並且時不時地砸中「王富貴」或「李富貴」。那天參觀Facebook，我們在一棟貌似學生宿舍
的辦公樓簽到，在它前台後面的牆上，掛著幾幅「意識橫流」的油墨畫，看起來與國內美術高中的學生塗鴉作品沒有多大區別。Facebook的朋友特別提醒
說，這幾幅畫本來是在以前的辦公樓裡的，搬家的時候，直接從牆上切下來，帶到新辦公地點的。
這幾幅畫是有故事的：Facebook在硅谷開業之初，小扎請一位根本不入流的畫家畫了上述作品，當時小扎準備給這位畫家（我們暫且稱之為「富貴
哥」吧）2000美金作為報酬，但瀟灑的富貴哥沒要，說你給我來點股份吧。沒要現金的富貴哥很快就窮困潦倒，女朋友也跑了，多年來自己到處遊蕩，也沒出
名。But，今年Facebook上市之後，這位富貴哥手裡的股份瞬間讓他成為億萬富翁，最神奇的是，之前那位女友又回到了他的身邊……
在硅谷的這段時間，和當地朋友交流時，都繞不開一個問題：硅谷牛在哪裡？或者，如果把硅谷看做一個公司，它的成功基因是什麼？之前我們總結中美創業
環境的差異時，總喜歡將文化作為一個隱形條件，但文化這種東西看得見、摸不著：你可能會覺得創業者的心態很放鬆，嘻嘻哈哈就把業創了，而且還都極具創新
性。
問題是，憑什麼硅谷總能批量生產「富貴哥」，小公司層出不窮，大公司即使壟斷，也只是在自己的一畝三分地之內，而不是上下通吃。昨天和硅谷孵化器
innospring（創源）的CEO張於慶聊，他說，對股權的不同理解，可能是一個重要原因。「中國人更注重眼前的利益，比如工資有多高，獎金有多少，
而硅谷這邊對股權（期權）是比較看重的，哪怕層級很低的員工，也會認真考慮期權。」張於慶說，這多少也和創始人的態度有關。
但不得不承認，這直接導致的一個後果就是，在中國，當一個創業公司的主要技術或產品骨幹沒有股份（期權）的時候，某些巨頭挖人就比較容易了：給更高的工資就OK了；但在硅谷就不同了，人與公司（股份）是一體的，如果跳槽走人，損失的不僅是現實利益，可能還有一個大夢。
張於慶早年供職於思科、Juniper等公司，他說這些公司的骨幹換工作都很謹慎，一旦確定走人，放棄的就不僅是高額的工資，還有大量的股權、期權。「如果不是創業，當年真不敢辭職。」張於慶說。
某種程度上，這也解釋了為什麼國內互聯網巨頭喜歡抄襲、模仿，凡事自己做，而不是收購。抄襲很簡單，自己有人自己做，自己沒人就挖別人的牆角；小公
司的員工沒有利益綁定，經不起大鱷們的引誘，故而難成大器。而根據2012年第二季度「硅谷風險資本調查」，當季有風險資本支持的公司完成110宗收購交
易，涉及金額達136億美元。同期，中國VC/PE相關併購交易共完成31起案例，披露金額的25起併購交易涉及總金額7.39億美元。
差距不是一般地大。
誰造就了「20億村官」？
http://magazine.caixin.com/2012-12-07/100469884_all.html#page2村官坐擁20億元資產的帖子一經上網，舉國皆驚。 11月25日，一篇題為《深圳南聯社區村幹部周偉思坐擁20億資產》的帖子直指現任深圳龍崗街道南聯社區工作站常務副站長、南聯社區股份合作公司副董事長周偉思，稱其任職期間，非法變賣霸佔村委會集體土地，擁有個人資產包括私家住宅、別墅、廠房、大廈超過80棟，豪車超過20部，是「一個擁有20億資產的村主任」。 發帖人是深圳龍崗區南聯社區的周祖傑，今年41歲。發帖前，他和其他九位村民花了兩個月時間調查取證。 如近期一系列網絡反腐的案例一樣，深圳龍崗區政府當天即在其官方微博回應，稱將由龍崗區監察局牽頭相關部門成立聯合調查組，對網上反映的當事人有關問題進行調查核實。 據財新記者瞭解，當天，龍崗街道黨工委決定暫停周偉思社區工作站常務副站長職務，並邀請了包括周祖傑在內的十多位舉報人到南聯社區辦公樓召開「交流會」。會上，周偉思答應公開深圳龍崗區南聯社區股份合作公司的資產負債情況，並將證據交給工作人員。但直到會議結束，相關資料仍然處於「打印中」。關於此案，官方暫未進一步透露詳細情況。 接近深圳市紀委的人士向財新記者表示，本案「涉及人數眾多，案件錯綜複雜」，雖直接當事人周偉思非黨員，但廣東省紀委已於11月30日督辦，要求深圳市紀委「盡快提交匯報材料」。該案聯合調查組相關負責人亦向財新記者表示，「周偉思和涉案開發商天基地產已被叫去協助調查」。 染指「舊改」 周偉思被村民指控「罪行」之一，是利用南聯社區的舊改，為「自己大撈好處」。 南聯社區位於深圳龍崗中心城，轄有17個居民小組，3200人原住民，社區總面積5.69平方公里。在土地緊缺的深圳，算得上「地廣人稀」。早在2006年，南聯社區即被列為深圳「十一五」重點項目建設地區。2007年，深圳申報第26屆世界大學生運動會成功，此後，作為大運會主場地的龍崗區加快了舊改的拆遷工作。南聯社區舊改辦相關負責人表示，目前南聯社區正在開展包括港台片區、簡一、簡二、黃龍坡居民小組片區、南聯城市綜合地五個舊改項目，整體拆遷佔地面積超過70萬平方米。 參與舉報周偉思的村民稱，在南聯小學段舊村改造上，周偉思就「撈了好處」。這是南聯社區的首個舊改項目。2004年前後，整體拆遷面積為16萬多平方米的南聯小學段，被南聯社區村委會以「自行開發」之名，以4000萬元價格賣給了天基房地產開發（深圳）公司（下稱「天基地產」）。村民認為「補償價格低，補償所得未予以公示」。 2011年10月28日，央企地產公司遠洋地產（03377.HK）以收購天基地產87.2%股權的方式，成為南聯小學段舊村改造項目的主要控制人，據遠洋地產公告透露，其在該地塊項目所付的拆遷款和土地出讓金總計22億元。 數十倍的價差，讓村民難以接受。村民認為，天基地產在南聯小學段舊村改造項目上有坐享暴利之嫌，而作為社區負責人的周偉思則從中「幫嫌促成」。周祖傑獲得的證據資料印證了村民的猜疑。資料顯示，作為該項目地塊拆遷業務承辦方的深圳市利亨隆發展有限公司，其兩大自然人股東正是周偉思及其妻楊小球。按舉報村民的說法，周偉思是「通過村委名義及下面居民小組的舊改項目，定向指定發展商，再利用這層關係讓自己公司去承接大量相關工程」。 該案的聯合調查組負責人、深圳市龍崗區紀委副書記楊錦科向財新記者證實了這一事實。他表示，聯合調查組就拆遷業務詢問周偉思，其對此直言不諱，「但周偉思堅稱這一拆遷業務也僅賺得十幾二十萬的小錢。」楊錦科說。 此外，新選定的小學校址位居八仙嶺，臨山面水，風景獨好。然而小學建成後，村民們卻發現，校區佔地面積較原規劃縮水三分之一，規劃面積中的4萬平方米被周偉思聯合其他開發商建起了36棟名為龍騰苑別墅區和旭源瑞景軒商業住宅樓盤。 財新記者調查發現，旭源瑞景軒開發商為深圳市世紀旭源投資發展有限公司（下稱「世紀旭源」），原為南聯股份合作公司全資子公司。工商資料顯示，2011年9月30日，成立不到五個月的世紀旭源全資轉讓給羅烈丁，後者是從事貿易業務的深圳市金彩龍實業發展有限公司老闆。村民稱，上述開發的房產物業收益並未入賬。 村民在舉報中指出，多年來，佔地數萬平方米的南聯第二工業區、第六工業區也交由羅烈丁經營，後者只需一次性向南聯社區交付10元/平方米的租金，「南聯股份合作公司有錢為什麼不自己開發？」村民對此表示不解。 購地違建 周偉思被質疑的第二點是購地違建。 財新記者從權威部門獲得的房產申請資料顯示，1999年-2010年十年間，周偉思個人名下向龍崗街道辦申報的房產物業達64棟，加上其子周華生、周榮生及其妻楊小球申報登記的12棟，全家申報房產物業總計76棟。 2010年4月，龍崗南聯社區村民房產物業信息，經由龍崗街道辦申報登記。材料顯示，周偉思個人申報的64棟房產物業總建築面積超過11萬平方米，佔地面積3萬多平方米。其中住宅12棟、商業樓10棟、工業廠房35棟、綜合樓7棟。 緊挨著南聯小學段舊村改造的龍崗植物園路南，周偉思個人就擁有19棟房產，涉及住宅、商業樓、工業廠房等物業，這其中就包括了利亨隆工業區。 上述房產物業僅指過去十年周偉思及部分家人申報的違法建築，還不包括其在正規渠道購置的商業房產。可查資料顯示，2010年以來的兩年間，周偉思新建的房產面積至少增加了3萬多平方米，這其中包括建築面積1萬多平方米的聯亨商務大廈。財新記者從利亨隆工商檔案資料獲悉，周偉思購得該大廈所屬地塊的拿地價為60元/平方米。 周偉思之前接受媒體採訪時稱，其資產積累主要受惠於深惠路建設獲得的1億元拆遷補償，多數房產均用拆遷補償款購置。周偉思稱其合法所得、合理納稅，「每年納稅額達到1000多萬元」。 公開資料顯示，深惠路拆遷補償款發放集中於2007年前後，而按房產物業信息，上述76棟申報登記的開工日期均早於這個時期，建設日期多為2001年3月之前。不過，據相關內部人士透露，登記時間集中在2001年，主要是考慮到「申報條件劃有時間段，不提前可能不符合申報條件」。 深圳市廣東鵬翔律師事務所專職律師梅春來接受財新記者採訪時稱，「這些目前看似合法的建築物，它們建起來的過程實際上是違法的。」梅春來說，深圳市多年來一直嚴查歷史遺留違法建築，原住村民在符合「一戶一棟」之外的集體土地上建築物，均被列為違法建築，並要求嚴懲。 在政府大力嚴打政策背景下，作為村幹部的周偉思卻能建起來76棟之多違建，並可以順利通過申報程序，梅春來律師認為這其中涉及相關公職人員的瀆職問題。 「基層社區幹部因為本地優勢、職務勢力和人脈便利，以地生財，買地建房，出租售賣甚至拆遷博賠，滾動投資，身價豐厚，而監管往往抓小放大，形同虛設。」梅春來說。多位村民稱，周偉思早於大多數人獲悉拆遷消息，然後大量低價購入拆遷區域內地塊，並搶建房產，坐等拆遷博賠。 村民建不起來的違法建築，周偉思得以建起來，個中緣由尚未有官方定論。不過他曾以南聯社區或社區股份公司名義申報這些建築，如地鐵站旁邊幾十層樓高、新建成的旭源大廈即是一例。 社區「賣地」 指控之三是周偉思涉嫌「賣地」。 村民舉報稱，為了方便自己搞違法建築，或者包庇某工頭搞違法建築，周偉思以村委會名義註冊「全資公司」，無償提供給發展商，以便在南聯社區內開發項目。 周偉思在接受媒體採訪時將其財富積累歸因為經商。他說，他早於1980年代就開始經商，從開小店做起，幹過酒店、建築承包。多位接受財新記者採訪的深圳市龍崗區監察局官員也稱其「有經營頭腦」。在財新記者調取的利亨隆工商資料裡，有一段周偉思的自我描述，稱其1976年學校畢業後，在生產隊做工。1987年至1992年在家務農，1992年前往廣州打工，其真正開始做生意的時間是1998年。並非其此前所說上世紀80年代就開始經商。 但村民疑問也由此而來，「一個那麼會做生意並且精打細算的村主任，為什麼會如此大方地將一些好地塊簽給開發商，而不交由經濟實力不差的南聯社區自己開發？」上述聯合舉報村民認為，周偉思上任以來，社區經濟發展的一個重要原因就是「賣地」。剛開始幾年，有社區幹部對此表示不滿，稱「不應該把村集體用地這麼賣掉」，要著眼「長遠利益」。 工商資料顯示，深圳龍崗南聯社區股份合作公司1987年成立之初，固定資產102萬元，及至2003年清產核資，確定公司經營性淨資產為3.81億元人民幣。 2003年10月，土地使用權清查時，南聯村委會清點出已實現三通一平的工業或商業用地面積7.82萬平方米，加上出租或自用的工業商業用地4.60萬平方米，共12.42萬平方米。其中工業類廠房即便按800元/平方米進行評估，其土地使用權的資產評估價也已達到1202萬元，但周偉思上任以後，上述用地大多被賣掉或轉手他人開發。 周偉思財富暴漲的同時，南聯社區經濟發展也很明顯。用周偉思的話說，股份合作公司總資產佔全龍崗區第二名，達到5億元之多。但體現到社區股份公司每年派發給全村3200人的利潤分紅，和十年前比，並無顯著增長，「每人每年分得1000多塊錢」，而社區股份合作公司淨資產及負債情況如何，「一直不願公開示人」。 財新記者在工商局查閱南聯社區股份公司從1987年成立以來的1000多頁工商檔案資料，除了2003年應股份制改造要求，對社區及各居民小組進行了資產清查及評估外，近十年來並無相關驗資報告資料。聯合調查組內部人士亦稱，該村級財務管理混亂。 結論待出 對周偉思的調查仍在繼續。其村官身份，為這一腐敗指控事件貼上特殊標籤，令輿論關注在土地利益隨城鎮化進程放大的過程中，鄉村集體治理的失衡。 在村民的指控中，村官掌握著行政權力、經濟權力， 甚至還有暴力，他們往往是基層官員、股份合作公司負責人和私人老闆多重身份疊加，在小王國裡獨裁專政，缺乏規範的行政制約；而在改革前沿的深圳，問題更複雜，不少涉及土地的交易被視為「探索和創新」，一定程度上模糊了違規違法的底線。 深圳市龍崗區紀委副書記楊錦科也提出了此次調查存在的難點：「作為社區股份公司負責人和村幹部，城市更新業務理應迴避，但對存在哪一條規章制度和相關條文違法問題，還需一個複雜的認定過程。」 頗具戲劇性的是，就在周祖傑準備接受媒體採訪前一個小時，他被警方帶走了。11月27日，周祖傑因涉嫌虛報註冊資本金、具有社會危險性被龍崗警方逮捕。龍崗區警方隨後公開承認出示的未有檢察院核准的逮捕證，「因新民警辦案，在文字表述上有誤」。警方也申明：舉報人代表周祖傑今年6月初就被立案調查，其舉報行為發生在11月底，兩者並無關聯，「舉報不是護身符，自身涉嫌犯罪，一樣會被查處。」■
眼科小論文 意外造就醫美材料王
| | | 若要挑一個全球瘋醫美的關鍵證據，肉毒桿菌熱銷一定雀屏中選。 光在美國，二○一一年就超過五百萬人施打肉毒桿菌，高居微整形療程第一名。而台灣十年來施打的肉毒桿菌瓶，堆疊高度達三十六個台北一○一大樓；這個產品更造就全球醫美材料龍頭——愛力根（Allergan）。 原本拿來治斜視一份好奇心發掘美容用途 二○一二年十二月，愛力根旗下明星產品——肉毒桿菌慶祝上市十週年，十年來它創造新台幣三千二百二十億元的全球產值，等於台灣醫療器材業年產值的三．二倍。它讓這家公司近十年營收年年成長，連二○○八年金融海嘯也不例外。相比起全球最大藥廠輝瑞（Pfizer），愛力根營收不過是它的八％，市值約新台幣八千億元，卻是它的一五％，顯示投資人的追捧程度。 這個讓當時成立半世紀的眼科小藥廠，快速蛻變為醫美龍頭的明星產品，當初卻是來自「好奇心」。 美國科學雜誌評為「十大致命毒素」之首的肉毒桿菌，十九世紀發現後，成為各國軍方生化武器的重點項目。一九八九年，愛力根從舊金山眼科醫生史考特（Alan Scott）手上買下肉毒桿菌所有權時，只是治療斜視、眼瞼痙攣的眼科用藥。 一九九二年加拿大卡路瑟斯（Carruthers）夫婦（兩人是皮膚科與眼科醫生），在治療病患時，注意到患者的皮膚竟隨著用藥變得光滑平整，在好奇心驅使下，兩人意外發現它竟能藉由放鬆肌肉，達到治療偏頭痛與撫平動態紋的神奇功效，進而發表相關論文。 愛力根旋即申請美容用新適應症，二○○二年由美國核准上市，此藥品的年產值也從甫問世時的兩千萬美元擴增到十六億美元，成長七十九倍。 史考特後來接受外國媒體訪問時，被問到是否後悔出售這隻「小金雞」，大笑回答說，「如果沒賣掉，現在恐怕還只是眼科用藥！」 二○一一年，《時代》雜誌（Time）將肉毒桿菌評選為十大醫學突破之一，也因為它暴紅過程曲折離奇，被國外網站列為「世界十大意外發明」。 深入醫美診所透過教學，讓醫師都愛用 然而，全球核准上市的醫美肉毒桿菌有七至八種，光是在韓國就有數十家業者投入，但愛力根仍獨占鰲頭，台灣愛力根董事總經理劉美黛揭開兩大秘訣，一是靠長期製程築起的量產門檻，一是扮演各科醫生轉進醫美的「教育訓練師」。 「這類生物製劑是沒有專利保護的，我們靠的是日復一日、磨了十多年的純化技術，」劉美黛解釋，肉毒桿菌是一種人工培養而萃取的複合物，量產時一方面要兼顧分子最適宜的大小，以固定在臉部患處；一方面又要讓所有分子體積均一，才能均勻分布。愛力根經驗值已累積十年，但其他後進者仍在追趕中，品質相對較不穩定。 此外，該公司也深入全球各地的醫美診所，以台灣為例，從一對一教學到每年兩次規模六百人的研討會，持續教導醫師施打技巧與產品特性；愛力根教育了醫師，醫師也成為產品最佳發聲者。 前大學城創作歌手、綺顏診所醫師詹育彰表示，該所注射肉毒桿菌的新患者每年成長一八％，且多指名愛力根產品。儘管台灣現有近一千三百家醫美診所，每年還新增兩百家，但為了取信於病患，大家都打著愛力根「原廠」旗幟。 這讓愛力根擁有強勢的價格策略，在台灣，它十年來從未降價，美國市場甚至還因為施打者增加而漲價；諷刺的是，台灣醫美診所因競爭者湧入，單一部位的施打費用反而從十年前的一萬二千元，降到目前的四、五千元起跳，但診所寧可利潤變薄，也必須高價進愛力根的貨。 擴增產品線推出玻尿酸，後進者奪冠 因肉毒桿菌帶動的定價效應，二○一○年愛力根推出醫美填充物玻尿酸時，價格比當時市場龍頭——瑞典Q-Med公司的產品高出兩成至三成，但靠著醫師協助推廣，如今成為全球占有率三八％的市場龍頭；而Q-Med經銷商被迫降價因應，目前售價約為十年前的三分之一。 為了規避單一產品獨大風險，愛力根近年策略轉趨積極。二○○六年後收購醫諾美（Inamed）等公司以擴增產品線，再以內部研發加以優化，二○一二年前三季該公司投入約一七％營收在研發上，超越輝瑞的一三．八％，目前除了肉毒桿菌外，玻尿酸、睫毛增長液與隆乳用果凍矽膠都執市場牛耳。 一九九九年愛力根在美國掛牌上市，除了二○○八年短暫因金融風暴股災而股價重跌外，均呈長線向上趨勢。儘管二○一二年全球不景氣，但該公司醫美產品營收仍成長約一成，相較於此，眼科藥品卻因近視雷射手術的危險性疑慮升高，二○一二年台灣此類開刀數只有二○一一年的兩成至三成，讓愛力根的人工淚液等眼科用藥營收也跟著銳減。 在成立了半世紀之後，這家小公司因為抓住一項意外的發明，發現了大趨勢，策略也跟著大轉彎，朝醫美深耕，奪得今日的龍頭地位。這顯示出，抓住意外，有時比按部就班，更能抓得住商機。 【延伸閱讀】愛美人士瘋打肉毒桿菌！台灣10年共計有1,180萬人次施打肉毒桿菌，約是台北市人口的4.5倍，每年還以3成的速度成長。36座101大樓台灣10年來施打的肉毒桿菌瓶，堆疊高度達36個台北101大樓，或約2座喜馬拉雅山。 |
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