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通往IPO之路

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2019

C=CBNweekly
S=Alan Sheriff


  Solebury Capital Group LLC首席執行官Alan Sheriff在其25年以上的華爾街生涯中,長期精專於股權資本市場管理面業務。2005年,Alan Sheriff創立Solebury Capital Group LLC,為企業提供獨立IPO諮詢、M&A諮詢、IR(投資人關係)諮詢與資產管理等服務。目前,Solebury佔據了全美所有PE投資組合公 司上市40%的市場份額,以及美國的獨立IPO諮詢行業中90%的市場份額。

 

  C: 在您看來,一個優秀的企業成功IPO需要具備哪些條件?您對計劃IPO的公司有什麼建議?


  S: 第一,這家公司在產業內要有較快的發展速度,根據產業的不同,這個速度可以是10%,也可以是40%;第二,需要有高質量的管理和運行良好的董事會;第 三,公司聘請的承銷商要具備出色的銷售能力並配備得力的分析員;第四,還需要優秀的路演。對於計劃IPO的公司來說,做好IPO準備首先意味著優秀的董事 會已經到位,有信心能夠應對各種質疑。其次,確認公司有一個很好的財務模型和戰略模型。另外,仔細考慮清楚如何使市場瞭解公司的上市故事。因為一旦故事被 市場知曉,你就必須堅持走你上市故事裡的路。顯而易見,擁有出色的CFO也非常重要。另一方面,我們從不建議客戶為上市而上市,上市應該是有原因的,因為 市場需要知道公司為何上市。還有,儘量提早和投行多接觸,瞭解它們的團隊,在選投行時就擁有越多的自主權。


  C: 像近期新東方這樣的中國概念股在美國市場屢次遭受質疑,這導致相應公司股價大幅波動,您如何看待這種情況?


  S: 新東方的例子非常典型。不僅僅是美國,世界上任何一個地方的投資者聽到關於一家公司出現重大問題的傳言時都 會很驚恐,甚至迅速拋出股票。他們都希望成為第一個拋售者,因為最後拋出的人會面對最糟糕的價格。最大的問題是,為什麼這些事情會使得其他公司股價受挫, 拖累其他在美上市的中國公司的股票表現?在我看來,現在美國市場已經不完全相信自己對於中國公司的盡職調查,因為市場對於公司的治理問題、VIE(可變利 益實體)問題以及同股價密切相關的其他問題感到恐慌。這一點是不對的,投資者應該做更多的功課以區分那些實際存在問題的和並沒有問題的公司。


  C: 不僅僅是歐債問題,目前各種經濟環境惡化也導致全球IPO市場低迷。您對目前全球經濟形式的看法和判斷是?


  S: IPO是股權資本市場最為脆弱的部分,一旦出現退出波動,人們就會退卻,投資者也會退卻,這就是在過去半年間我們在美國市場所面臨的問題,也是海外IPO 市場上的現狀。IPO市場並未完全關閉,少數公司進行了IPO,但本來數量應該更多。其實我很擔心歐洲的狀況,我認為美國的投資者也很擔心歐洲目前的狀 況。因為歐洲現在面臨的不僅是債務危機,更是信用危機。歐洲的銀行握有大量的主權債務,我對於歐洲國家危機表示擔憂,同時也對歐洲銀行的財務危機表示擔 憂。我不認為歐盟能拯救所有(陷入主權債務危機的)國家,因為出現問題的這些國家一個比一個大。美國投資者非常擔心歐洲債務問題如果持續愈演愈烈下去,傷 及歐洲銀行,也將傷及美國銀行。就亞洲及中國而言,圍繞中國經濟放緩有著很多擔憂,我認為市場還是看好中國的。可能看到經濟增長速度放緩了,我們有一點點 小擔憂,但其實還是一個很可觀的成長數字。


通往 IPO 之路
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讀《價值投資——通往理性投資之路》Romney 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102e35o.html

這一篇讀後感更詳細,還提及了低PB的優勢。

「此書的作者是經濟學家出身,還是經常被人黑的計量經濟學學者出身。所以,他對傳統理論的吐槽尤其給力。對於我們常用的DCF模型,他的看法是:DCF猶如哈勃望遠鏡,只要你再推出一英吋,你就可以看到一個完全不同的星系。DCF的敏感性以及其面向未來的特性,是其致命傷,這也使得用DCF進行估值,有著巨大的問題。」這段話太喜歡了。

讀《價值投資——通往理性投資之路》Romney 信璞上海

今天下午翻了翻詹姆斯.蒙蒂爾的《價值投資——通往理性投資之路》,這本書大致是作者研究報告的一個合集。作者是計量經濟學家轉投價值投資的學者,中間的論證都是一些實證上的證據,對傳統理論的吐槽尤其給力,當然,作者從實證數據中得出的一些法則也有著一定的啟示意義,所以多看了兩眼,剛看完。寫一篇讀書筆記。

     1、對傳統理論的吐槽

     此書的作者是經濟學家出身,還是經常被人黑的計量經濟學學者出身。所以,他對傳統理論的吐槽尤其給力。對於我們常用的DCF模型,他的看法是:DCF猶如哈勃望遠鏡,只要你再推出一英吋,你就可以看到一個完全不同的星系。DCF的敏感性以及其面向未來的特性,是其致命傷,這也使得用DCF進行估值,有著巨大的問題。

     EMH(有效市場假說)更是其炮轟的重點,作者經研究發現,如果將偏離市場兩個標準差定義為泡沫的話,那麼根據有效市場假說,這種情況要44年才會出現一次,而目前的狀況是——3年一次。

     傳統金融學的根基是無套利均衡,這種思維框架在作者看來是:僅關心兩瓶8盎司番茄醬的價格是否等於一瓶16盎司番茄醬的價格,而並不在乎16盎司番茄醬的合理價格是多少。因此如果市場整體被高估了,傳統的無套利思想對此是無能為力的。當然,如果做的是價差套利,市場是否被高估,並不重要。但是將這種邏輯作為金科玉律,似乎並不合適。

     至於著名的CAPM理論,根據jerry  grantham(2006)的研究,擁有最低β的股票反而擁有較高的收益率,擁有最高β的股票其收益率反而更低。這一研究狠狠的打了CAPM模型一個耳光。當然,在後文,我們可以看到,出現這種結果絕非偶然。

     至於當前屢屢被人詬病的VAR模型,作者的評價是:這一模型割捨了尾部,但是對於風險,只有尾部才是真正重要的。



   2、價值 VS 成長

   作者是一個老式的格林厄姆式價值投資者,他對於成長股投資頗有成見,但是這種成見並非沒有道理,對於普通人而言,我們太容易為還未實現的增長支付過高的溢價了。

   作者將最貴的20%的股票成為成長股(這一定義有所偏頗,但是成長股經常很貴,則是一個事實),而將最便宜的20%的股票成為價值股(這種定義也有問題,不過姑妄聽之了)。作者通過檢驗1950-2007年的數據發現,價值股的收益要高於成長股,其方差也要低於低於成長股。

   這一結論令人驚訝,但是仔細一想也容易理解,人類最常犯的一個錯誤為,為了追求未來的增長而在今天支付過高的價格,所謂的成長股(最貴的20%股票)經常是定價過高的,買入這些股票,即便買入的是好公司,也會因為買點過高,而無法獲得好的收益,更何況,所謂的成長股,更容易受到戴維斯雙殺的衝擊。



    3、愛護手中物,莫為夢想狂

    投資者往往喜歡未無法實現的夢想支付過高的價格,這是損失的重要來源。

    作者對美國1985年-2007年的數據研究後發現,歷史的平均增長率與分析師預測的增長率的相關係數高達0.98.也就是說,分析師經常是根據歷史的複合增長率來預測未來的利潤增長率。但是分析師預測的增長率與實際增長率的相關係數為-0.9,這個結果意味著,分析師預測的增長率甚至可以用來當做反向指標了。

    出現這種現象並非偶然,其背後的原因是猶如萬有引力一般無所不在的mean-reversion,mean-reversion讓最受鄙視的股票獲得了比最受歡迎的股票更高的收益。

     一個事實是,最貴那20%的股票未來五年的實際年均增長率僅僅只有5%,而分析師預測的增長率為16%。這意味著,這些成長股很容易遭遇戴維斯雙殺。另一個事實是,預期增長率最高的股票,其實際收益率往往不如預期增長率最低的股票。原因也好理解,我們老祖宗說的好:盛極而衰,否極泰來。mean-reversion的力量使得目前的成長股日後成為人們的棄兒,而目前的棄兒成為日後的明星。

      這一論點也得到了實證證據的支持,Fama等人發現,ROA高出均值40%的時候,會出現強烈的均值回歸現象。邁克爾.米切爾(2005)將1994-2004年的美國上市公司根據ROA的不同分成5組,發現,ROA最高的那組公司,在隨後幾年裡呈現了下跌趨勢(平均從第一組下跌到第三組),而排名在最後五分之一的公司,其ROA則從第五組上升到第三組。這一研究很好的證明了mean-reversion在統計意義上的存在。

      這也解釋了,喜歡以歷史數據預測未來的分析師,其結果往往可以當做反向指標的原因。mean-reversion使得過去高增長的公司未來會步入低增長,低增長的公司未來會回到常態。

      另一個有趣的事實是,利用反向DCF,就是用目前的股價計算公司的內涵增長率,其計算結果和分析師的預測增長率差不多。這個有趣的事實提醒我們,分析師經常是用當前股價預測公司未來的增長率,這種預測,實在不靠譜.

 

4、風險的來源


      若採用格林厄姆的定義,風險是資本的永久性損失。作者認為,風險的來源主要源自於三個方面:估值的風險、公司盈利的風險和公司財務方面的破產(主要是因為債務太高破產的風險)。
   如果買入高價股,意味著以上的三種風險都不會發生,這是一種很強的假定。
    在真正的熊市當中,熊市的探底價格,往往要跌倒10*10年平均的EPS的地步。所以買入高價股,會讓自己的風險大大提高。
    作者再次重溫了格林厄姆的經典論述:按照當期利潤的變化來調整企業的估值,是股市非理性的重要特徵,股市往往以當前收益,而不是長期的收益予以估值。而作為價值投資者,應該以10年平均的EPS來進行估值,作者非常喜歡用所謂的格林厄姆-多德市盈率,即當期價格/10年平均的EPS,認為這種估值辦法可以排除短期的極端值波動的影響。
    另外,伴生於財務風險的破產風險,也需要加以注意。

5、投資收益的來源
    

作者指出,美國股市從1871年以來,如果持有期限為1年,其大部分收益源自於估值變化帶來的收益。而如果將持有期限變為5年的話,大部分收益源自於股利收益。
    作者還指出,股票是對長期現金流的索取權,近期現金流的變化對股票價值的影響不足10%,作者通過模擬S&P 500的數據表明,前三年股利變化對於價值的貢獻率僅僅為10%,隨後五年對於股票價值的貢獻率為15%,而未來長期的現金流對於總價值的貢獻度高達75%,這一模擬結果再次說明了,短期的收益變動,對於股票價值的影響並不是如股價反映的那樣大的。

6、如何識別爛公司
 

作者不僅會做多,還會做空。作者對於壞公司的判斷標準很有意思,所以列舉一下:
    A.高市銷率,作者認為,市銷率是一個極其荒謬的指標,高市銷售率實際上是在預期貧兒變王子,而這種事總是少之又少。作者認為P/S如果大於1,就是一個壞的信號。
    B.較高的資產增長率,作者認為,高資產增長率是一個壞的信號,如果總資產增長率高達兩位數,則可以確認為一個做空信號。邁克爾.庫珀(2006)等人的研究表明,從1968-2003的美國數據看,相對總資產增長率較高的公司,總資產增長率較低的公司其年均收益率要高20%,在控制了各種變量之後,總資產增長率較低的公司的收益率還是要高出13%。
   C.低piotroski值,美國的Piotroski選股策略


7、如何識別公司造假
 
對於公司造假的識別,作者提出一種叫做C值的識別系統,該識別系統如下:
   A.淨利潤與經營性淨現金流的差距是否過大?過大則計為1
   B.應收賬款周轉天數是否在大幅度上升?上升則計為1
   C.存貨周轉天數是否在增高?提高則計為1
   D.其他資產對收入比是否在升高?升高則計為1
   E.折舊對固定資產比例是否在下降?下降則計為1,
   F.總資產增長率是不是很高?如果達到兩位數則計為1.
得分越高的公司,其操縱利潤做假賬的可能性越高,作者利用1993-2007年美國的數據研究發現,C值較高的公司(C大於等於5),其實際收益率低於大盤8%,實際年收益率僅為1.8%。如果C值較高,而且P/S大於2,那麼將給投資者帶來-4%的收益。
8、完美的做空對象的特徵
 
 作者認為,完美的做空對象有著以下特徵:高估值、基本面不斷惡化、資本約束不力(總資產增速過高,不斷融資),會計質量低下(C值高)。
 
9、新興市場和金融業
 
 作者指出,新興市場是一個典型的為了成長而過度支付的市場,作者發現,對於新興市場而言,GDP的增速和股票收益率呈現出負相關的關係,一個可能的解釋是,GDP高增長的國家,其股票估計往往過高,過高的價格,導致了收益率反而更低。
    對於金融股,作者認為評估銀行應該適用市值/存款比這個指標,這個指標在3%-4%這個區間比較適合。
 
10、兩個有趣的價值投資估值指標
 
  作者大力提倡的一個估值指標是格林厄姆-多德市盈率,該指標中的EPS,用的是十年平均的數據,作者經過計算後發現,用20-30年的平均EPS和10年的相差不大,這表明,十年完全足以代表一個長期的收益水平。作者認為該指標小於16,才是被低估的。
    還有一個估值指標是平滑後的ROE,通過計算十年平均的EPS,就可以計算出一個平滑過後的ROE,用這個ROE進行估值,可以平滑掉週期的影響,對公司的盈利能力評估更為客觀。有趣的是,作者發現,用最近十年的數據計算,美國金融股最近十年平均ROE僅為1.2%。這反映了金融業自身巨大的波動性。這一指標對於銀行業似乎挺有用處的。

價值 投資 通往 理性 之路 Romney 管我 我財
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通往災難之路:初創企業並非大企業縮微版

http://www.iheima.com/archives/40962.html

下面這個案例雖然發生時間已經有些久遠,但其中蘊含的教訓卻是永恆的。在20世紀末互聯網經濟泡沫高峰時期,Webvan(美國一家網上雜貨零售商,曾經一度非常著名,2001年宣佈破產。——譯者注)

一舉成為最令人興奮的新型初創企業,該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產品深入每一個美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之後,這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網上雜貨零售業務,號稱可實現」訂購當日上門交貨服務」。Webvan認為該創意是互聯網上第一批」殺手鐧程序」之一,客戶只須選擇、點擊和下單即可,其他所有工作都由公司完成。公司首席執行官在接受《福布斯》雜誌採訪時說,Webvan將」為國民經濟中最大的消費者領域設定規則」。

除了大量融資之外,Webvan創始人的每一個舉動似乎都是正確的。在經驗豐富的創業資本投資家支持下,公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心,購買了大量貨運卡車,推出了簡單易用的網站頁面。此外,Webvan從諮詢行業聘請了管理經驗豐富的首席執行官。最重要的是,大多數早期客戶確實很喜歡這種服務。可是,就在首次公開募股(IPO)僅僅兩年之後,Webvan便宣佈破產了。這到底是什麼原因呢?

……就在首次公開募股(IPO)兩年之後,Webvan公司便宣佈破產。

顯然,這絕不是執行上的失敗。Webvan做到了董事會和投資者要求的每一項工作。特別值得一提的是,公司非常熱衷於遵循大多數創新企業廣泛應用的傳統的新產品導入模式,堅信當時非常流行的管理思路,如」先發制人優勢」和」跑馬圈地經營」。究其原因,Webvan未能清晰回答」客戶群體是哪些」這個問題才是導致失敗的關鍵,正是這一點讓久經驗證的產品導入模式失靈,讓投資數億美元的企業墜入深淵。

傳統的新產品導入模式

在20世紀,每一個針對市場開發新產品的企業都會使用某種形式的產品管理模式(見圖1-1)。 這種以產品為中心的開發模式出現於20世紀初,它所描述的開發流程見證了整個製造業的發展史。20世紀50年代,消費者包裝品行業採用了這一開發流程,20世紀末這一流程又進一步擴展到了技術商業領域。自此,產品開發流程開始成為初創企業文化不可分割的一部分。

乍一看,圖1-1中描述的新產品導入模式似乎很有幫助,對企業有利無害。它詳細說明了怎樣把新產品一步步交付到客戶手中。首先,新產品從開發階段進入客戶測試階段(內部/外部公開測試);其次,產品工程師根據測試得到的反饋修改技術問題;最後,進入產品發佈和首次客戶交付階段。

但是企業在應用這一模式時往往忽略了一個重要前提,即新產品導入模式適用於那些已明確客戶群體、產品特徵、市場範圍和競爭對手的成熟企業。

相比之下,沒有幾家初創企業符合這些前提,甚至沒有幾家初創企業清楚自己的客戶是誰。儘管如此,許多初創企業仍堅持利用新產品導入模式管理產品開發流程,甚至以它為路線圖去尋找客戶,設定企業的銷售、產品發佈時機和營收計劃。投資者也不例外,他們已經習慣於利用新產品導入模式調整和規劃投資活動。於是乎,初創企業的相關各方都在利用一份不合時宜的路線圖作為行動指南,直到公司破產仍茫然不知為何。

那麼,傳統的產品導入模式究竟錯在哪裡?它是如何讓投資數億美元的Webvan公司敗走麥城的呢?

概念萌芽階段

在概念萌芽階段,企業創始人往往會抓住靈光一現的奇思妙想,有時甚至會把它們寫在一張餐巾紙上,然後將其轉變成一組核心理念,以此作為實施商業計劃的大綱。

接下來,他們要明確圍繞產品出現的幾個問題。例如,我的產品或服務理念是什麼?產品特徵和價值是什麼?該產品能否開發?是否需要進一步技術研究?客戶群體有哪些?怎樣才能發現這些群體?統計市場研究和客戶評論能夠推動問題評估和商業規劃。

這個階段還可以奠定有關產品交付的一些基本假設條件,其中包括對競爭差異、銷售渠道和成本問題的討論。繪製初次定位表可以更好地向風投資本家或企業高層介紹公司情況及其帶來的利益。此時的商業規劃應說明市場規模、競爭優勢和財務分析,同時在附錄中提供詳細的收支預測表。充滿創意的寫作、高昂的激情和不辭辛苦的付出,當這些因素和概念萌芽階段結合在一起時,才有希望說服投資者投資創建企業或新的部門。

瀑布式開發一旦啟動就永無回頭之路……

Webvan很好地做到了上述工作。這家公司於1996年12月成立,不但制訂了誘人的商業計劃,而且創始人擁有深厚的管理背景。1997年,Webvan從硅谷知名風險投資家手中籌集到了1 000萬美元啟動資金,在隨後不到兩年的時間裡,公司在IPO前共獲得了3.93億美元的私募投資。

產品開發

第二個階段是產品開發階段,這時大家不再空談,開始投入工作。隨著公司各職能部門的建立,相關的開發活動被分配到各個團隊實施。營銷部門負責確定商業計劃中描述的市場規模,開始定位產品最初的客戶。在組織機構分明的初創企業(即熱衷於流程開發的企業)中,營銷部門甚至會針對目標市場進行一兩次焦點小組測試,和產品管理團隊一起制定市場需求文檔,以便工程部門確定產品的最終特徵和功能。營銷部門開始設計銷售演示內容,編寫銷售材料(包括網站、演示詞和數據表),聘請公關公司。在產品開發階段或內部測試階段,企業通常會聘請一位銷售副總監。

與此同時,工程部門正忙著明確特徵和開發產品。產品開發通常會擴展為」瀑布式」(也稱螺旋式或增量式)的幾個相互關聯的步驟,每一個步驟都強調最小化已定義產品特徵組的開發風險(見圖1-2)。這一流程源自創始人的願景,隨後被擴展為市場需求文檔(以及產品需求文檔),然後進一步擴展為詳細的工程技術規範。有了這些任務,工程部門便開始了夜以繼日的加班。實際上,瀑布式開發流程一旦啟動就永無回頭之路,產品即使出了問題也不可能再進行修改。通常情況下,這一流程會持續不斷地進行18~24個月甚至更久,中間即使出現任何有利於企業的變化或新創意,該流程也不會中斷。

以Webvan公司為例,其工程部門主要有兩個工作方向,一是修建自動化倉庫,二是設計公司網站。Webvan公司的自動化倉庫可以說是一項技術奇蹟,建有大型平行和環形傳送帶以便把貨架上的食品輸送到員工手中進行包裝。此外,公司還設計了自己的庫存、倉儲和路線管理系統軟件,對整個客戶訂單和交付流程進行統一管理。這款軟件可以和Webvan網站實時溝通,向配貨中心發送訂單完成指令。一旦產品排上交付單,系統會自動生成路線規劃圖,通過最高效的途徑把產品運送到客戶家中。

同時,公司的商業規劃還推出了旨在強化Webvan品牌的營銷和促銷計劃,如鼓勵第一目標市場客戶試用服務、塑造客戶高忠誠度,以及最大限度實現客戶的重複使用和重複購買行為。公司的計劃是通過公關、廣告和促銷活動樹立Webvan的品牌形象(包括在舊金山AT&T棒球場每個座位的飲料杯固定架上粘貼公司標誌)並建立客戶忠誠度。當然,所有這些活動花費的資金都是整個商業計劃中的一部分。

內部/外部測試

第三個階段是內部測試和外部測試階段。工程部門繼續按照傳統的瀑布式模型開發產品,以首次客戶交付日期為目標安排開發進度。進入外部測試階段,和少數外部用戶一起測試產品,確保產品滿足既定的設計目標。營銷部門負責開發完整的營銷溝通方案,建立企業網站,為銷售人員提供各種支持材料,展開公關和演示活動。公關機構負責調整定位,聯繫知名媒體和博客,營銷機構負責展開品牌塑造活動。

銷售部門和第一批外部客戶(他們可能自願付費享受新產品測試)簽約測試,開始建立選定的銷售渠道,擴充總部之外的銷售機構並為之配備員工。銷售副總監負責實現商業計劃中規定的營收方案,投資者和董事會成員開始按照首次客戶交付的訂單數量衡量銷售進度,首席執行官負責推廣產品或聯繫總公司以尋找新的投資。

Webvan公司於1999年5月開始對其雜貨零售服務進行外部測試,參與測試的客戶大約有1 100人。與此同時,營銷部門開始為公司造勢,通過閃電公關活動迅速發表了數百篇自我吹捧的文章。此舉吸引了大量私人投資者,為公司募集了數億美元資金。

產品發佈和首次客戶交付

產品投入運營後(至少在某種程度上如此),企業開始進入」燒錢模式」。產品和企業啟動經營,公司舉行大型新聞發佈會,營銷部門推出一系列活動創建最終用戶需求。在銷售部門的參與下,企業會聘請一家全國性銷售機構,為銷售渠道設定配額和銷售目標。董事會根據銷售執行情況和商業計劃的對比衡量企業表現,毫不考慮這些計劃是早在一年之前企業尋求初始投資時制訂的,早已不合時宜。

建立銷售渠道和支持營銷活動需要耗費大量現金。如果企業不具備早期資產變現能力,勢必要籌集更多的資金支持運營。首席執行官會檢查產品發佈活動以及銷售和營銷團隊的發展規模,再次向投資者募集資金(在互聯網泡沫經濟期間,投資者在產品發佈時利用IPO吸引投資,此時尚無跡象表明企業經營會取得成功)。毫無疑問,這種經營模式對很多企業來說都不陌生,實際上有無數的初創企業都是利用以產品或流程為中心的開發模式為基礎,把自己的第一款產品推向市場的。

Webvan公司於1999年6月推出了第一個地區級網店(僅在外部測試1個月之後),然後在60天之後申請IPO。在IPO當日,公司募集到4億美元投資,市值達到85億美元,甚至超過了美國三大雜貨零售連鎖品牌的市值總和,但誰也沒想到的是這份輝煌竟會如此短命。

新產品導入模式的9大錯誤

對於Webvan這樣的新產品來說,商業計劃無法作為其開發路線圖的原因在於,它的產品和客戶都是未知因素。對大多數初創企業而言,下列9項假設是最為致命的。

1.認為」我很清楚客戶需要什麼」

第一個錯誤是,企業創始人堅信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什麼以及如何向他們銷售。實際上,當一家企業剛成立時,冷靜的旁觀者都會發現它並沒有客戶。除非創始人是某一領域的專家,否則只能對客戶群體、客戶問題和商業模式等問題做出初步假設。成立伊始,可以說初創企業只是一個建立在假設基礎上、以創始人個人信念為支撐的項目。但是,傳統的產品導入法卻讓創始人把這些商業模式假設當作事實,以此為基礎去設計產品,花錢搞什麼」首次客戶交付」,儘管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。

成立伊始,初創企業只是一個以個人信念為支撐的項目……

要想實現企業成功,創始人必須把假設或猜想盡快變成事實,具體做法是走出辦公室詢問客戶這些假設是否正確,然後迅速改變其中錯誤的內容。

 2.認為」我知道該開發哪些產品特徵」

第二個錯誤假設是在第一個錯誤的基礎上形成的。自認為清楚有哪些客戶群體的企業創始人,會假定自己瞭解客戶需要的產品特徵。他們會利用傳統的產品開發模式在辦公室裡指定、設計並打造出具有全面特徵的產品,但是,這種做法真的適合初創企業嗎?答案是否定的,因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業應用。

……未做調查,你並不清楚產品特徵能否吸引客戶。

瀑布開發法(見圖12)通常會連續不斷地持續一到兩年之久。在產品發佈之前,企業可通過新編寫的代碼或新安裝的硬件衡量整個開發流程。但是,由於缺少和客戶之間的直接連續溝通,企業並不清楚這些產品特徵對客戶是否有吸引力。顯然,當產品已經成型並交付到客戶手中之後,此時再改正不可避免的問題,不但成本高昂而且費時費力,甚至有可能給企業帶來滅頂之災。這種開發方式往往會讓產品在發佈之日就成了明日黃花。更糟糕的是,它還會導致嚴重的工程技術浪費,當客戶表示對新產品特性不感興趣時,數百小時的工作便付之東流,上萬行代碼轉眼之間變成垃圾。頗具諷刺意味的是,讓初創企業陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產品開發方式。

3.關注發佈日期

傳統的產品導入模式強調按照雷打不動的產品發佈日期安排工程、銷售和營銷活動。營銷部門根據產品發佈時間選擇營銷活動(行業展會、新聞發佈會、博客等),管理人員根據發佈日期和產品開發日曆逆向安排工作計劃。無論管理層或投資者,都高度強調發佈日期的重要性,並對造成延誤的」錯誤行為」嚴懲不貸。然而,儘管傳統的工程計劃安排了包括內部測試、外部測試和產品發佈的整個循環過程,但實際上很少有時間去改善產品。可以說,他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產品。

產品發佈日期和首次客戶交付日期只不過是產品開發團隊自認為產品首發階段」結束」的日期,並不意味著企業已經充分瞭解客戶以及如何向客戶營銷或銷售。但是幾乎在每一家初創企業中,無論是否準備充分,各部門的時間安排全部都以」首次客戶交付」為準繩。更糟糕的是,企業投資者也是以這個時間為基礎管理財務活動的。

對此,投資者的反應幾乎完全一致:」企業當然應該這麼做,按時向市場推出產品是銷售和營銷部門的任務,否則企業怎麼賺錢?」這條建議可謂大錯特錯,過度關注產品發佈日期會導致」開火—準備—瞄準」式的逆向戰略,它忽視了整個客戶探索流程,是一項嚴重而致命的錯誤。很明顯,每一家初創企業或公司都希望把產品推向市場並展開銷售,但如果不瞭解銷售對象以及對方的購買原因就盲目行動,結果肯定」凶多吉少」。這種強制性的開發流程忽略了迭代循環的作用,後者的意義在於它能提出這樣的建議:」如果我們的假設是錯誤的,或許可以嘗試開發不同的新產品。」換言之,以發佈日期為準繩的開發模式切斷了」開發—測試—學習」流程,假定良好的工程技術實施足以吸引客戶出現。

然而事實一次次證明,初創企業總是在產品發佈之後才發現沒有多少客戶訪問網站、參與遊戲、推薦好友或形成消費。它們發現早期客戶並不會形成主流市場,發現自己的產品無法解決高價值問題,發現銷售成本高得難以承受。這一切還不是最糟糕的,它們發現自己還背上了另一個沉重包袱——高薪請來但卻只會燒錢的銷售和營銷機構。現在,它們只能想辦法自己解決問題了。

以Webvan公司為例。互聯網狂熱或許強化了這家公司對產品發佈的推動,但實際上這種管理思路對大部分初創企業來說都是非常典型和普遍的。在首次客戶交付階段,Webvan擁有約400名員工,其後半年內又招聘了500多人。1999年5月,公司推出了第一個耗資4 000萬美元修建的配貨中心,該中心完全是根據對客戶群體的盲目預測修建的。與此同時,公司還計劃修建另外15個同等規模的配貨中心。為什麼會如此瘋狂?原因是Webvan是在忠實地按照商業計劃行動,絲毫沒有考慮到客戶是否認同。

 4.強調執行而非」假設—測試—學習—迭代」流程

初創企業文化經常強調」完成目標,越快越好」的管理思路,因此,其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為,企業聘用他們是因為他們知道如何管理,而不是因為他們具備學習能力。他們認為自己以往的經驗和新企業相關,認為要做的工作就是運用自己的知識管理執行活動——畢竟,這些經驗已經取得過很多次成功。

誠然,成熟的企業可以在客戶群體、客戶問題、產品特徵等因素已知的情況下執行商業模式,但初創企業與此不同,它們必須採用」探索」模式,通過測試驗證每一個初始假設。每一次測試都是一次學習機會,它們能幫助企業修正假設條件,然後再次測試,以尋找可重複、可升級和可盈利的商業模式。

盲目執行而不問其故,無異於對企業的犯罪。

在實踐中,初創企業都是從一組初始假設(猜想)開始的,其中大部分假設最後經過證明都是錯誤的。顯然,如果強調在未經驗證的初始假設的基礎上執行方案、交付產品或服務,這樣做無異於自取滅亡。

與此相反,傳統的產品導入模式認為,初創企業的成立是一個按部就班、承前啟後的以執行為導向的過程。在這個過程中,每一步都按邏輯順序展開,可以通過計劃評審技術圖(PERT,一種映射項目完成步驟和所需時間的項目管理技術)進行跟蹤,每個步驟的完成都分配有里程碑和相關的資源。但是,凡是向潛在客戶推薦過新產品的人都知道,和客戶互動的過程充滿了不確定因素,往往喜憂參半、勝負難分。因此,是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業的成功和失敗。

和所有的初創企業注重執行連續性產品導入方案一樣,Webvan聘請了開發、營銷和產品管理副總監,公司的一切活動都圍繞著既定的銷售和營銷戰略展開執行,而不是把重點放在聽取客戶意見和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之後,這3位副總監就招聘了50多位員工。

是否具備從錯誤中學習經驗的能力決定著初創企業能否取得成功。

5.傳統商業計劃認為」不跟蹤,不犯錯」

傳統產品開發模式的一大優勢在於,它為董事會和創始人提供了明確的、帶有里程碑信息的管理途徑,讓人認為這些目標一定可以達到。大多數工程技術人員對內部測試、外部測試和首次客戶交付等概念並不陌生。如果開發出來的產品達不到效果,每個人都會停下來解決問題。與此形成鮮明對比的是,在首次客戶交付之前,銷售和營銷活動往往是即興和模糊的,很少具備可衡量的具體目標,缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止)。

財務流程可通過利潤表、資產負債表和現金流等衡量指標進行跟蹤,哪怕企業還沒有可供衡量的營業收入。但在實際應用中,這些指標對初創企業來說統統沒有意義。董事會成員只會採用大型企業使用的傳統衡量指標,絲毫沒有考慮到它們(大型企業)擁有既定客戶群體和商業模式的事實。對初創企業來說,這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關注的目標——探索可重複和可升級的商業模式。正相反,傳統的衡量指標甚至會阻礙它們的發展。

初創企業的董事會和管理團隊應當關注的不是」還有多少天進行外部測試」或」我們的銷售渠道中有哪些產品」,而是一大串測試和實驗的結果,以此驗證其商業模式中的各個模塊。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題,那它無異於在浪費時間做無用功。無論在什麼情況下,企業董事和創始人都必須關注唯一重要的財務衡量指標——燒錢率以及銀行賬戶上的錢還能堅持幾個月。

如果初創企業董事會關注的不是這些問題,那它無異於浪費時間……

在Webvan公司的開發路線圖上,並沒有標記」暫停開發,評估發佈效果」的里程碑事件。否則,公司有可能會注意到2 000份實際日訂單和商業計劃中預測的8 000日訂單之間的巨大差異。在缺乏有效客戶反饋的情況下,Webvan公司在產品交付僅1個月後便和柏克德工程建築公司(Bechtel)簽訂了1億美元的協議,計劃在未來3年內新建26個大型配貨中心。

 6.混淆傳統職務和初創企業的任務目標

在大多數初創企業中,管理者的職務都是從成熟企業照搬過來的。可是,他們沒有意識到後者是執行已知商業模式的組織機構,其職務內涵和自己相去甚遠。例如,在一家成熟企業中,銷售部門指的是這樣一支團隊,他們以標準的演示材料、價格、條款和條件重複性地向已知客戶群體銷售已知產品。反觀初創企業,它們基本上完全不具備這些已知因素。實際上,它們根本還沒找到這些因素。

由於目標客戶、產品規格和產品演示內容每天都會改變,早期階段的初創企業管理者必須具備完全不同於以銷售既定產品和延伸產品為目標的成熟企業管理者的技能。客戶探索需要要求初創企業管理者具備以下特徵:他們應當是一群高度適應變化和混亂局面,善於從失敗中學習經驗,易於在充滿風險、缺乏路線圖的不穩定環境中開展工作的人。簡而言之,初創企業歡迎的是那些具有企業家精神的少數派,他們勇於學習和探索,充滿好奇心、求知慾和創造力。他們渴望尋求可重複和可升級的商業模式,高度機敏可應對日常變化,能夠擺脫既定模式對經營管理的限制。他們隨時可以扮演多種角色,能夠坦然接受失敗,將其視為學習和調整機會。

Webvan公司的首席執行官和副總監全都具備大型成熟公司管理背景,擁有豐富的管理經驗。在面對初創企業的混亂狀況時,他們感到的是吃驚和不安,試圖通過快速擴大企業規模的方式來解決問題。

……以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里。

7.銷售和營銷部門按照商業計劃執行活動

聘請副總監和主管參與開發,他們雖然有合適的背景但缺乏必要的能力,這樣做只會給企業帶來更大的麻煩,因為這些手握權力的銷售和營銷主管是來執行制定好的商業計劃的。這一過程具體如下:

根據商業計劃和傳統的產品導入模式,董事會和創始人約定好產品發佈日期、燒錢率、營收方案和一系列里程碑事件。銷售副總監開始招聘核心銷售團隊,設計推銷辭,指定並嘗試獲取早期」燈塔客戶」(可吸引更多客戶的關鍵客戶)。銷售團隊利用商業計劃中指定的收入目標跟蹤活動進度以便瞭解客戶。同時,營銷副總監忙於設計網站、標識、演示材料、數據表和相關資料,聘請公關公司為企業宣傳造勢。儘管這些只是具體手段,但卻被企業當成了營銷目標。這樣做的問題在於,營銷部門往往只能等到首次客戶交付之後才知道其市場定位、信息傳播、定價方案和需求創造活動是否有效。

企業主管和董事會成員已經習慣於商業計劃中設計好的可衡量進度指標,注重這些執行活動是因為這是他們唯一知道的行動方式(也是他們認為企業聘用自己的原因)。當然,對於擁有已知客戶和已知市場的成熟企業來說,注重執行是非常合理的。甚至於對某些客戶和市場因素已知的初創企業來說,這樣做也十分有效。但是對絕大部分初創企業而言,以產品發佈或營收計劃為目標衡量管理流程可謂謬之千里,因為這樣做根本沒有真實的客戶反饋做基礎。與此相反,正確的做法應當是努力瞭解客戶群體及其問題,用調查得出的事實取代先前所做的假設。

Webvan公司踏上的便是這條商業計劃驅動型」營銷死亡之路」。在投入運營的最初6個月中,公司成功獲取了47 000位新客戶,但在其2 000份日訂單中有71%都是重複訂單。這意味著Webvan必須快速挖掘更多新客戶,同時努力降低過高的客戶流失率。雪上加霜的是,Webvan根據未經驗證的營銷預測錯誤地加大了投資力度,結果發現這些預測盲目樂觀,完全不符合實際。

 8.認為成功會導致倉促擴張

商業計劃、營收預測和產品導入模式認為,初創企業成長的每一步都必須完美無缺,只有這樣才能水到渠成地過渡到下一個環節。也就是說,整個模式很少為犯錯、學習、迭代和客戶反饋留出餘地。在這些活動中,我們看不到」瞭解客戶之後再招聘」或」停下腳步傾聽客戶反饋」這樣的提示。即使經驗最豐富的管理者也要面對按照商業計劃完成招聘的壓力,完全不顧企業的發展過程,這樣必然會導致下一個麻煩——倉促擴張。

對大型公司來說,這些錯誤只會讓它們多花幾倍的投資而已。

招聘和支出活動只能在銷售和營銷活動成為可預測、可重複和可升級的流程之後再加速,而不是根據商業計劃中安排好的日期(或是在發現」燈塔客戶」或完成幾筆銷售時)展開。

對大型公司來說,這些錯誤只不過讓它們多花上幾倍的投資,並不會傷筋動骨。像微軟、谷歌等企業巨頭曾推出過很多產品,如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance,微軟的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC,都是嚴格按照產品開發計劃和產品成功假設開發的。但不幸的是,這些產品開發出來之後不久就因為缺乏客戶響應導致產品及其管理迅速走向失敗。

在Webvan公司,受當時風投資本普遍存在的」快速做大」思想的影響,整個企業文化中都瀰漫著倉促擴張的氣氛。例如,公司耗資1 800萬美元開發專利軟件,投資4 000萬美元修建第一座自動化倉儲中心,完成這一切時公司還沒有向任何客戶交付過任何產品。倉促擴張會為企業帶來非常可怕的後果,Webvan公司未來幾十年都會成為商學院分析的典型失敗案例。隨著客戶需求嚴重滯後於公司的商業計劃,Webvan才逐漸意識到已經花掉太多的錢過度構建和過度設計。顯然,當Webvan一心一意按照商業計劃執行方案時,絲毫沒有發現這些方案只是海市蜃樓,完全沒有以客戶反饋作為依據。

……任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。

9.危機管理導致企業走向滅亡

在Webvan公司,各種錯誤行為的影響開始在首次客戶交付階段逐漸呈現。具體過程如下:

銷售部門無力完成任務,公司董事會對此感到十分憂慮。銷售副總監參加董事會議時仍十分樂觀,列出了一堆看似合理的解釋,但董事會並不相信。於是,副總監回到銷售部門給下屬打氣,鼓勵他們更加努力地工作。銷售部門通知工程部門開發客戶定製產品,因為這是唯一能讓他們達成銷售的手段。董事會議上,氣氛變得越來越緊張,沒過多久銷售副總監被集體決議解聘。

新的銷售副總監走馬上任,很快便得出如下結論:公司既不瞭解客戶,也不瞭解如何向客戶銷售。她認為公司的定位和營銷戰略是錯誤的,產品缺少關鍵特徵。由於新的銷售副總監是來解決銷售問題的,營銷部門現在必須配合這位和前任大唱反調的主管(畢竟前任銷售副總監已經被炒魷魚了)。於是,新的銷售副總監開始制訂新的銷售計劃,一切都被推翻重來。

有時在這種情況下,其實企業只需一兩次迭代過程即可發現正確的銷售路線圖,確定成功吸引客戶的定位。在經濟困難時期,當投資資金有限時,企業的下一輪融資可能永遠也無法實現。

但Webvan公司的問題並不是銷售戰略或企業定位有誤,問題在於任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗。Webvan公司商業計劃中的各種假設只是一系列未經測試的猜想,當真實效果顯現時,他們才意識到營收計劃中的假設是錯誤的。由於過於強調執行商業計劃,Webvan只能靠解僱主管的方式實現戰略調整和商業模式轉換。

失敗是尋找商業模式過程中不可缺少的組成部分。

Webvan公司於1999年上市,此後每個季度都產生大量赤字。但是,Webvan並不承認其商業計劃有誤,也不肯縮減擴張規模,而是繼續按照原定戰略瘋狂支出,最終導致6.12億美元的經營赤字。實現IPO之後僅僅7個月,Webvan便宣告破產倒閉。

頗具諷刺意味的是,在Webvan案例發生的同時,另外兩家採用客戶開發理念、當時還名不見經傳的初創企業卻抓住了機會。這兩家企業即美國Peapod公司和英國樂購公司(Tesco),如今它們都實現了成功,企業規模不斷擴大,具備出色的盈利能力。這兩家公司創始時的規模都很小,沒有設定好明確的假設條件和商業計劃,而是在開發商業模式和財務模式過程中逐漸瞭解客戶需求。樂購以零售店作為啟動平台和」倉庫」,如今每週可交付超過85 000份客戶訂單,實現5.59億美元銷售收入;Peapod零售公司已向33萬客戶交付超過1 000萬份產品訂單。無論是否明確宣佈,這兩家企業都意識到了客戶開發測試迭代流程的重要意義。

通往 災難 之路 初創 企業 並非 縮微
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周鴻禕對話88後:你不喜歡的工作,可能通往一個嶄新世界

http://www.iheima.com/archives/42811.html

【導讀】這個世界是聯繫在一起的,每一個不喜歡的任務,都可能是向你敞開的另一個世界的大門。只有走進去,不斷發現新的事物,你才真正知道到底自己喜歡不喜歡這個工作。

我經常收到年輕同事的郵件,向我吐槽說不喜歡自己的工作,覺得正在做的工作沒有意義。這個我挺能理解的,剛畢業的學生都會這麼想。你們選擇工作的時候,肯定很關心自己會到什麼公司,會到哪個部門,心裡嘀咕著要去有前景的A部門,堅決不去沒意思的B部門。

但我想說的是,以剛畢業時的履歷和經驗來判斷什麼工作有前景,這本身沒有意義。打一個俗點的比方,一個幾個月大的孩子第一個想抓的是表面上色彩鮮豔的玩具,而不是一個外形粗糙的璞玉。每年我都收到很多剛畢業大學生的商業計劃書,但他們那些豪情萬丈的想法,他們認為的熱點和前景都是紙上談兵,都是受到了所謂專家的商業博客和各公司的公關軟文的影響,但對這個行業還是知之甚少。

就像我們站在一個水潭邊上,底下是有爛魚臭蝦,還是珊瑚珠寶,根本看不清楚,只有甭管它水清水渾,一個猛子紮下去,才知道到底是什麼情況,潛的時間長了才會豁然開朗。

如果你是計算機專業畢業,除非公司安排你去打掃廁所,這算是工作特別不合理,否則我建議你先不要根據自己喜歡不喜歡來對這工作的價值下結論。

在我們公司,程序員要先去做產品測試,產品人員要先去做客服和運營。有些年輕同事很有意見,覺得公司看不起我,大材小用,我怎麼能幹這種低檔的工作呢?

有的公司裡面有些臭毛病,核心技術人員往往看不起售前售後,產品人員看不起技術支持和運營。其實,這些工作哪裡有什麼高檔、低檔之分?只要你能潛進去,你就能發現用武之地。我上大學的時候創業搞防病毒卡,既是技術人員又是產品經理,做出來以後自己背個包去賣,天然就是售前。好不容易勸人家買了,出了毛病,人家把我叫過去一頓臭罵,我又做了售後。剛開始,我也很憤怒。我也是九十年代的天之驕子,我做出這麼好的防病毒卡,還獲得了全國挑戰杯的二等獎,憑什麼站在這裡讓你罵?但是用戶花了錢買了東西,沒有達到目的,或者用著不爽,用戶就有權利罵你。在這個過程中,我發現了用戶體驗的重要性。用戶是不會站在你一個技術人員角度來看問題的,但是如果你不站在用戶角度來看問題,那肯定沒有生存之地。這個經歷對我人生是一個非常大的轉變。

為什麼產品經理要先去做客服,先去做運營呢?原因特別簡單,你真的以為做產品就是到憋在小屋裡閉門造車,畫幾根線,放幾個按鈕就OK了?要是做產品都這麼簡單,中國互聯網人人都是產品經理。你說你喜歡做產品,覺得做產品有前景,如果客服和運營工作你不喜歡,你能做出好產品出來嗎?只有先做客服,先做運營,才知道用戶的苦惱,才能理解用戶的憤怒,才能知道用戶罵你是有道理的。只有這樣,才能做出好的產品。

再說,看起來沒有前景的部門,看起來誰都不願意幹的任務,真的沒有價值嗎?我就不講喬布斯上美術字體課的故事了,那個故事已經爛大街了。我自己的經歷,我畢業後到一個計算機大公司工作,領導交給我一個任務,給一個國家機關講局域網電子郵件是怎麼回事。那時候,公司的技術人員沒有一個人願意去,都覺得是低檔的工作。我是剛到的,結果大家七推八推,就把這件事就推到我身上了。這個任務我也不喜歡,但我沒的選,硬著頭皮上。但我想既然我講課,那我就一定要做好準備,不能隨便糊弄兩小時,把說明書念一遍就算完事,那樣就太不負責任了。於是,我就到買了很多關於電子郵件的書,看完以後才發現原來電子郵件是這麼重要,我在電子郵件裡面扎得越深,對電子郵件的想法也發生了徹底的改變。那是在1996年初的時候,如果沒有這個不喜歡的任務,我也不會做飛揚電子郵箱;不做飛揚電子郵箱,我也沒有機會深入瞭解互聯網。

這個世界是聯繫在一起的,每一個不喜歡的任務,都可能是向你敞開的另一個世界的大門。只有走進去,不斷發現新的事物,你才真正知道到底自己喜歡不喜歡這個工作。我建議大家不妨去思考一下自己眼前做的工作,先忘了你喜歡不喜歡。有的工作我至今都不喜歡,但是不排除我能把它做到極致。我能把自己不喜歡的事做得很好,有個很私人的原因,是我一直認為自己很牛,即使是不喜歡的工作,我也要把它做得特別漂亮,向其他人證明我自己比他們強。在把工作做到極致的過程中,我確實真正學到了東西。

有個日本的企業家寫了一本書,叫做《鈍感力》。書裡面說日本新一代的年輕人,特別敏感,一點兒批評,一點兒衝突,一點兒情緒的變化,都能導致他們做出翻天覆地的選擇。他認為,人在年輕的時候,應該還是遲鈍一點,讓自己的心變得粗糙一點兒,能夠承受各種鍛鍊和痛苦,這樣才能讓自己多一些積累。我覺得這個道理很正確。你可以選擇在年輕的時候過得肆意妄為,但如果沒有趁著年輕打下一片基礎,憑什麼在中國這樣一個環境越來越複雜、競爭越來越激烈、CPI越來越高的地方生活下去?

中國有句古話,叫做出身不能選擇。你生在一個普通家庭,這個不能選擇,但是道路可以選擇。在公司的工作就是人生的一個經歷,它未必是你的終身職業,也未必是你最喜歡的事情,最重要的收穫其實是你的做事態度,你的做事方法。好的做事方法和態度不僅會生產出好的業績,更能夠贏得領導、同事和業界同仁的信任,這是更有價值的財富。這是我最深刻的體會。各位如果認為自己很聰明,我希望在聰明上再加上堅韌不拔的努力。我一直在我們的80後、90後中尋找公司下一代核心的產品技術和管理人才,希望你能是那個人!

周鴻 對話 88 你不 喜歡 工作 可能 通往 一個 嶄新 世界
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兄弟會鋪就通往華爾街的捷徑

來源: http://wallstreetcn.com/node/69494

現在正是美國大學生為2014年的實習機會競爭的時節,當大部分學生還天真地想依靠個人能力進入華爾街時,各名校的兄弟會關系網已為後輩鋪平通往金字塔頂的道路:提供面試推薦答案、應聘秘訣、保護組織不受打壓。盡管外界一致抨擊職場裙帶關系和兄弟會,兄弟間的“秘密握手”仍在進行。 秘密握手 Bloomberg描繪了這一場景:上個月,賓夕法尼亞大學Sigma Chi chapter的領袖,20歲的Conor Hails來到費城一家酒店的宴會廳參加巴克萊銀行(BARC)的招聘活動。一位朋友為他引薦了在該銀行工作的兄弟會成員。Hails說,“我們緊緊握手,每個Sigma Chi的成員都得到了一張名片。我們努力在華爾街創造一個小型的Sigma Chi。” 根據Sigma Phi Epsilon的內部雜誌,摩根大通一共錄用該組織140名成員,而美國銀行和富國銀行錄用的更多。根據LinkedIn的履歷資料,這個1901年創辦,覆蓋全美的組織已經向金融業輸送了3000個畢業生,而其他任何行業中他們的人不超過1800。兄弟會搭建的通道幫助畢業生戰勝比普林斯頓大學最低錄取率還嚴苛三倍的激烈競爭。根據Bloomberg的報道,高盛的投行部門每年只從17000個學生中挑選350個實習生。 兄弟會在美國社會的名聲並不好,因狂歡酗酒和校內欺淩一直受到家長、政客和警方的密切監視。自2005年至今,兄弟會活動在全美境內造成60個學生死亡,盡管如此,兄弟會仍有廣泛的影響力。賓大的Alpha Epsilon Pi同學會,2012年為了逃避對“校內欺辱”的處罰而放棄其章程,依然連續四年推薦成員進入摩根士丹利;達特茅斯學院的Alpha Delta,1978年的喜劇片《動物屋》的原型,曾被新罕布什爾州法院譴責提供酒精給未成年人,卻在之後的連續五天里向摩根士丹推薦人才。 接頭暗號 那些在高盛、花旗銀行和美國銀行工作的兄弟會成員們,經常在校園招聘活動時被派回學校。於是他們就能優先給兄弟會的後輩面試的機會。其中一個受訪者提到,他在招聘活動中能夠編纂簡歷批註呈送老板,並且完全不提及與應聘學生有關兄弟會的關系。 如果在大公司工作的校友沒公布對外聯系方式,兄弟會也知道如何找到他們。達特茅斯的Alpha Delta的學生領袖von Bonin詢問了兩位在世界頂級銀行工作的前輩,他們給了他各種面試秘技。例如談談公司對美國發展的價值,談談快節奏的環境和公司的培訓計劃。這些珍貴的指點最終讓他得到實習機會,進而是正式錄用。 有的時候,兄弟會甚至能帶來不期而遇的幫助。特拉華州大學 Sigma Alpha Epsilon 兄弟會的前任主席Jeff Librot在申請蒙特利爾銀行(BMO)實習生時沒打算啟用兄弟會關系,結果一位員工在e-mail中向他發來了社團的暗號“Phi Alpha.”——他被錄取了。 兄弟會關系網對其他未加入組織的學生則是望塵莫及。明年五月將要從大學畢業的Emily Hendrix受訪時說,“我該早點找關系的,這能讓我在求職時少點壓力,多點輕松。” 男性主導 此外,兄弟會的存在也被認為是華爾街至今仍由男性統治的一大原因。通用汽車(GM)12月10日宣布將啟用汽車界第一位女性CEO;同一日,調查機構顯示女性在金融機構的高管職位中只占八分之一。 美國的大銀行表示他們作為知識界精英將會推進多樣化項目,增加銀行業的性別平等。曾經這個行業只在戰時允許女性當櫃員。高盛去年增加了10名女性合夥人。von Bonin表示,現在的情況固然好過20年前,但銀行業依舊優男性主導,這是現實。
兄弟會 兄弟 鋪就 通往 華爾街 華爾 捷徑
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通往正常化之路--美聯儲的新退出策略分析

來源: http://wallstreetcn.com/node/80267

有著「美聯儲通訊社」之稱的《華爾街日報》記者Jon Hilsenrath認為美聯儲正在拋棄2011年6月議息會議上定下的退出策略方案,而新的方案正在討論並逐漸成形。

要從金融體系中移除數萬億美元的流動性,美聯儲的舊方案包括幾個要點:

1. 停止QE,所持有的MBS和美債到期後停止使用其本金再投資,將其移出資產負債表。

2. 在相當QE長一段時期後,美聯儲將出售所購買的MBS。

3. 通過超額準備金等技術工具使得銀行將資金長期置於美聯儲賬上,從而進一步減少金融體系的流動性。

以上措施將吸收貨幣、影響貨幣供給,從而提升美聯儲的基準利率--聯邦基金利率。

法兴:美联储QE退出策略进化史

而Hilsenrath稱考慮的新方案中,美聯儲可能讓銀行體系的超額準備金維持數年之久,甚至可能永遠不會將其移除。除了給銀行超額準備金支付利息(IOER)外,美聯儲還將通過逆回購項目來影響利率。

華爾街見聞在此前的系列文章中對美聯儲的兩項工具「超額準備金利率(IOER)和全額供應(full allotment)隔夜逆回購」做過詳細的介紹。

相比於主要針對存款機構的超額準備金利率工具,這個逆回購工具將使得「相對較大範圍的市場參與者」有資格可以在隔夜的基礎上借錢給美聯儲,這些貸款是以美聯儲通過公開市場操作賬戶(SOMA)持有的證券作為抵押。

這麼做美聯儲一方面可以通過向相當大範圍的投資者彈性地供應無風險資產,緩解市場「高質量抵押品」短缺的壓力。更重要的是,美聯儲可以借此對非銀行機構的借款利率施加影響,解決目前美聯儲基準利率「聯邦基金利率」與市場脫節的問題,奪回短期利率市場的控制權。

(上圖表明,聯邦基金利率對於隔夜抵押利率的影響已經微乎其微,兩個利率之間的相關性已經基本消失)

Hilsenrath認為,相比於從金融體系吸收流動性從而通過管理貨幣供給影響利率,美聯儲如今更願意通過管理貨幣成本來設定利率。巴克萊用更直白的話語對此作了總結:超額準備金利率和全額逆回購工具將成為美聯儲新的核心政策工具。

美聯儲的新方案不會主動出售此前購入的MBS,而是讓流動性停留在金融業體系。值得注意的是,美聯儲「三號人物」紐約聯儲主席Dudley在上週接受《華爾街日報》專訪時表示,這還意味著美聯儲無需再等待停止QE後數月再實施加息。在此前版本的方案中,停止購債被認為是加息之前的一個信號。Hilsenrath認為Dudley的講話意味著美聯儲不會提前很久給出信號。

當然,這一切仍然討論之中。美聯儲的委員們對於新方案的細節仍有分歧。

新主席耶倫需要在未來數月內讓委員們就方案達成一致。投資者需要對此高度關注,因為新的方案將包含何時加息的重要信號。

通往 正常化 正常 之路 美聯儲 美聯 的新 退出 策略 分析
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圖解:阿里巴巴通往美國史上最大IPO之路

來源: http://wallstreetcn.com/node/207898

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從一家蝸居於公寓樓里的創業小網站,到中國電商巨頭,再到如今變身赴美上市的超級商業航母,阿里巴巴是如何一步步通往美國史上最大IPO之路的呢?彭博新聞社以一幅幅圖表繪制出阿里一路走來的成功之路。

現狀——伴隨著中國中產階級的崛起,阿里巴巴成長在電子商務的繁榮大潮之中

中國新興的中產階級大力驅動了阿里巴巴平臺的產品銷售。預計到2070年,超過70%的中國人口可能被劃分為中產階級。屆時,中國商品和服務消費總額有望接近10萬億美元。

分析人士稱,越來越多的互聯網用戶是這家電商巨頭最主要的驅動力之一。在總人口約為14億的中國,互聯網用戶預計將於明年突破8.5億。

上圖:中國年均GDP增速
左下:中國互聯網用戶增長趨勢
右下:中國消費總量趨勢

中國GDP

時間線——從馬雲小小的公寓到紐交所

1999年初 阿里巴巴誕生

那一年,帶著從80個投資人那里融來的6萬美元,馬雲在自己杭州的家里宣布成立電子商務網站Alibaba.com。

成立

2000年1月 引入外部投資者

日本軟銀在進駐中國時選擇對阿里巴巴投資2000萬美元。如今,軟銀在阿里的股份占到34%,是最大股東之一。

2001年12月 用戶總量歷史性的突破

阿里巴巴註冊用戶數突破100萬

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2003年5月,阿里拓展至C2C市場

主攻B2B(business-to-business,企業間電子商務)市場的阿里巴巴成立了C2C(consumer-to-consumer,個人消費者之間的電子商務)網站淘寶網。

淘寶網

2005年8月 雅虎戰略註資

阿里巴巴選擇了雅虎作為其戰略合作夥伴,雅虎以10億美元現金和中國雅虎的全部資產換來阿里巴巴集團40%的股份。

2005年11月 馬雲暗示打算將阿里上市

馬雲稱,阿里巴巴正考慮在未來3-5年赴美上市

2007年11月 阿里巴巴網絡公司在港交所掛牌

阿里旗下阿里巴巴網絡有限公司(Alibaba.com Ltd.)登陸香港交易所主板,融資17億美元。在港交所IPO首日,阿里市值沖上257億美元。

港交所

2011年9月 引入新投資

阿里巴巴引入新的投資者,包括俄羅斯互聯網投資公司DST Global、新加坡主權財富基金淡馬錫。此舉將阿里巴巴推升至僅次於百度、騰訊的中國互聯網三大巨頭之列。

2012年6月 阿里巴巴網絡公司私有化

阿里巴巴集團(Alibaba Group Holding Ltd. )以24億美元私有化在港上市的子公司阿里巴巴網絡有限公司。

私有化

2012年9月 從雅虎回購半數股票

阿里巴巴從雅虎回購自家股票,收回雅虎所持股份的50%。同時,雅虎宣布計劃向股東返還30億美元。

2014年5月 阿里正式宣布赴美上市計劃

阿里巴巴選擇在紐交所上市,並計劃以“BABA”作為其上市代碼。分析師預計,屆時,阿里巴巴總市值可能高達1680億美元,成為美國有史以來最大規模的IPO。

2014年9月 阿里巴巴有望在IPO首日募資211億美元

在招股說明書中,阿里巴巴宣布通過IPO尋求211億美元融資,這將令其摘取美國史上最大IPO的桂冠。阿里稱,計劃以每股60-66美元之間的價格發售3.201億股美國存托憑證。

圖解 阿里 巴巴 通往 美國 史上 最大 IPO 之路
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“人生贏家”馬雲的紙牌屋,通往中國首富之路

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0911/145609.html

阿里巴巴在美上市在即,馬雲一躍成為中國首富。這個中國最著名最有爭議的富豪是如何成為人生贏家的?我們嘗試給出一種參考答案。

\學好一門外語

\阿里上市宣傳片中,馬雲秀了一段英文。根據一篇知音體語氣的報道,馬雲年輕時每天跑到杭州香格里拉酒店門口給老外們當導遊,自學了一口流利的英語,考入杭州師大外語系,後來更是當時大學英語教師,還開辦了一家迄今仍在營業的“海博翻譯社”。憑借流利的外語,1995年馬雲得到一次去美國出差幫杭州政府討債的機會,由此見識了互聯網。

找土豪要錢,再把土豪踢走

雅虎在2005年用10億美金及其在華業務中國雅虎換取了阿里巴巴集團40%的股份。7年後,阿里與雅虎協議回購其所持有的一半股權。關於回購,馬雲說會“讓公司的股份結構更加健康”。

眼光精準,最高點上市

\馬雲很了解什麽時候才是IPO的正確時機。這次準備讓阿里巴巴上市時,適逢美國股市創新高的牛市,七年前他也有如此精準的眼光,當時Alibaba.com Ltd.在香港上市, 上市一周前恒生指數才創下歷史新高點。此後,到2008年底,恒指累計下跌55%,該公司市值蒸發了逾200億美元。

“巧取豪奪”支付寶

2009年6月,馬雲在未通知持股70%的兩大主要股東雅虎和軟銀情況下,將屬於中外合資企業阿里巴巴集團的核心資產“支付寶”,悄然轉入自己控制的私人企業名下。事發後引起軒然大波,2011年雅虎軟銀與阿里達成協議,支付寶的控股公司承諾在上市時予以阿里巴巴集團一次性現金回報。一個被認為阿里最珍貴的資產成為馬雲囊中物,根據彭博預估數據,支付寶的價值貢獻了馬雲個人230億美金身家的一半。

以退為進,風口浪尖“退休”

\2013年5月,馬雲宣布退休,稱“要把世界和位置讓給年輕人,然後辭去CEO專任董事局主席,從此認真生活快樂工作”。但熟悉阿里內部的實權機構戰略決策委員會仍由其負責,這和1950年代末毛澤東退居二線有異曲同工之妙,“大權還掌握在他們的手里,只是不用每日辛苦早朝了”。

不當大股東,但必當大管家

馬雲個人僅擁有阿里集團8.9%的股份,但憑借其神奇“阿里合夥人”制度,完全掌握了整個公司的控制權。阿里的招股說明書在合夥人制度上長篇累牘地說了一件事兒:阿里的權力漩渦,將長期在馬雲的掌心轉動。該制度設定為由一批被稱作“合夥人”的人提名董事會中的大多數董事人選,而不是按照持有股份比例分配董事提名權。合夥人主要由公司高管組成,定期由現任合夥人選舉。


美聯儲高官:“耐心”是通往貨幣政策正常化的橋梁 6月考慮加息合理

來源: http://wallstreetcn.com/node/212245

周五,舊金山聯儲主席John Williams接受彭博電臺采訪時表示,“耐心”是通往貨幣政策正常化的“橋梁”,明年6月是美聯儲開始思考加息的很好起點。

goldengatebridge

Williams表示,美聯儲在FOMC聲明中的轉變是一個自然的過程,目前美國正逐步接近貨幣政策正常化。美聯儲FOMC聲明中稱對加息應有“耐心”,這是通往貨幣政策正常化的“橋梁”。

Williams指出,市場對美聯儲加息時間的預期是“相對合理的”,明年6月是美聯儲開始思考加息的一個很好的起點。美聯儲正更深層次地考慮加息的利弊,不過接下來幾次會議上美聯儲不會采取行動。

Williams認為,消費者支出和工資增幅會繼續改善,油價下跌利好美國經濟,低油價不會影響核心通脹。Williams稱,全球經濟狀況也是美聯儲經濟前景預期的一部分。Williams預期美國2015年GDP增速為2.5%~3%,明年底失業率將下降到5.25%,不過通脹仍將在2%以下。

Williams表示,美聯儲政策受就業市場及通脹前景影響,若通脹維持在過低水平,美聯儲會推遲加息。美聯儲在防範通脹率意外下滑問題上有大量政策工具。

2015年,Williams在FOMC會議上將擁有表決權。他是美聯儲鴿派委員,是QE的早期支持者。耶倫任舊金山聯儲主席時,Williams是耶倫的研究總監。

周三,美聯儲在FOMC聲明中稱,對加息應有耐心,並強調這種說法與資產購買結束後維持低利率“相當長時間”說法立場一致。在隨後的新聞發布會上,耶倫表示,美聯儲對加息會有耐心,4月底前不太可能加息。

如果美聯儲加息,將是2006年來首次。美聯儲在前瞻指引中用“耐心”說法,給貨幣政策更靈活的空間。美聯儲不急於加息,推動美股兩個交易日累計漲幅創三年來最大。

同日,明尼阿波利斯聯儲主席Narayana Kocherlakota發表講話,他指出,美聯儲修改前瞻指引,體現了將收緊貨幣政策的意願,有損美聯儲的公信度,因為當前美國通脹低迷。

Kocherlakota認為,美聯儲未就低通脹作出回應,這增加了通脹下行、長期通脹預期走低的風險,美國甚至有可能重蹈日本和歐洲在通脹問題上的覆轍。

因為反對12月FOMC聲明中前瞻指引的變化,Kocherlakota投反對票。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

美聯儲 美聯 高官 耐心 通往 貨幣 政策 正常化 正常 的橋 橋梁 考慮 加息 合理
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美聯儲高官:“耐心”是通往貨幣政策正常化的橋梁 6月考慮加息合理

來源: http://wallstreetcn.com/node/212245

周五,舊金山聯儲主席John Williams接受彭博電臺采訪時表示,“耐心”是通往貨幣政策正常化的“橋梁”,明年6月是美聯儲開始思考加息的很好起點。

goldengatebridge

Williams表示,美聯儲在FOMC聲明中的轉變是一個自然的過程,目前美國正逐步接近貨幣政策正常化。美聯儲FOMC聲明中稱對加息應有“耐心”,這是通往貨幣政策正常化的“橋梁”。

Williams指出,市場對美聯儲加息時間的預期是“相對合理的”,明年6月是美聯儲開始思考加息的一個很好的起點。美聯儲正更深層次地考慮加息的利弊,不過接下來幾次會議上美聯儲不會采取行動。

Williams認為,消費者支出和工資增幅會繼續改善,油價下跌利好美國經濟,低油價不會影響核心通脹。Williams稱,全球經濟狀況也是美聯儲經濟前景預期的一部分。Williams預期美國2015年GDP增速為2.5%~3%,明年底失業率將下降到5.25%,不過通脹仍將在2%以下。

Williams表示,美聯儲政策受就業市場及通脹前景影響,若通脹維持在過低水平,美聯儲會推遲加息。美聯儲在防範通脹率意外下滑問題上有大量政策工具。

2015年,Williams在FOMC會議上將擁有表決權。他是美聯儲鴿派委員,是QE的早期支持者。耶倫任舊金山聯儲主席時,Williams是耶倫的研究總監。

周三,美聯儲在FOMC聲明中稱,對加息應有耐心,並強調這種說法與資產購買結束後維持低利率“相當長時間”說法立場一致。在隨後的新聞發布會上,耶倫表示,美聯儲對加息會有耐心,4月底前不太可能加息。

如果美聯儲加息,將是2006年來首次。美聯儲在前瞻指引中用“耐心”說法,給貨幣政策更靈活的空間。美聯儲不急於加息,推動美股兩個交易日累計漲幅創三年來最大。

同日,明尼阿波利斯聯儲主席Narayana Kocherlakota發表講話,他指出,美聯儲修改前瞻指引,體現了將收緊貨幣政策的意願,有損美聯儲的公信度,因為當前美國通脹低迷。

Kocherlakota認為,美聯儲未就低通脹作出回應,這增加了通脹下行、長期通脹預期走低的風險,美國甚至有可能重蹈日本和歐洲在通脹問題上的覆轍。

因為反對12月FOMC聲明中前瞻指引的變化,Kocherlakota投反對票。

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美聯儲 美聯 高官 耐心 通往 貨幣 政策 正常化 正常 的橋 橋梁 考慮 加息 合理
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捨高薪去當小業務 難走的路才通往成功 35歲就當上精品品牌總經理 於保羅

2015-02-08  TCW

美國大文豪愛默生曾說:「世界會讓路給有方向的人!」職涯又何嘗不是如此? 一名商專畢業生,以漢堡店的基層作為起點。儘管起點低,為何他會比別人爬得高? PUMA台灣區總經理於保羅,憑著「三十五歲前當上總經理」的志氣,留下職場奮鬥的印記。

美國詩人佛洛斯特有一首著名的詩是這樣寫著:「黃樹林裡有兩條分叉路,而我選擇了較少人跡的那一條,使得一切多麼的不同!」職場就如同進入了一處容易讓人迷路的樹林,你常常得面臨要走哪一條路的抉擇。抉擇不是件容易的事,碧草如茵、平順好走的路未必不好,但卻可能是人生的「舒適圈陷阱」。人跡罕至、布滿荊棘的路看似不好走,但卻可能是通往成功之路。

興趣比待遇重要

放棄速食業高薪,轉從基層業務做起知名運動品牌PUMA台灣兼香港兩地區總經理於保羅,他總是選較難的路走。選擇的當下,讓他看起來像個傻瓜。然而,這當中蘊藏的職涯考量智慧,卻具有耐人尋味的啟發。

一九八○年代,速食產業和航空業是年輕人職涯熱門選項,於保羅從台北商專企管科畢業,當兵退伍後,追隨潮流進入「哈帝漢堡」擔任儲備幹部。他從打掃內、外場職位開始做起,從儲備幹部、襄理、副理升到店經理,僅花了兩年的時間。

就在他準備被拔擢成區督導之前,他已是管理近百人、月薪四萬元以上的店經理,於保羅卻在此時遇上了一個機會:「朋友告訴我,有一家代理國際名品的貿易商瑞士海外公司在找業務員ㄟ,月薪一萬九千元,要不要去應徵!」一邊是管理近百人的管理職、月薪四萬元,而且還有機會進一步登上區督導高位,另一邊是基層業務員,月薪是一萬九千元。大部分會「計算」的人,會挑哪一個工作,答案應該顯而易見。

然而,於保羅卻有不一樣的思考。他說:「當時我才二十五歲,職涯還長得很,應該有很多可能性,不想就在速食業定下來。」「更重要的是,當時的我很嚮往精品業,對國際貿易也躍躍欲試,覺得這一定是個很棒的挑戰與歷練。」至於薪資的落差,於保羅是這麼看的:「待遇是重要沒錯,但做有興趣、可以累積經驗、學習到更專業技能的工作,對一個年輕人,應該比待遇更重要吧!當時我還沒有家庭負擔,自己過得去就好了。」「我要的是經驗累積,前一份工作那麼快變成主管,我覺得太早,所以想從頭開始。」「就傾聽自己內心熱情所在的聲音,不要想太多,往前衝吧!」

把業務流程摸透

對職場技能「貪心」,是升遷最佳動機進入瑞士海外公司,於保羅被分派到批發業務。所謂批發業務,是指與店家接洽聯繫,類似於今日的B2B業務性質。做了兩年,於保羅自認為已經熟悉這塊業務,他主動向主管爭取管理店面的「零售業務」經驗,企圖更直接地接近終端消費者,把精品產業的業務流程摸透。

有人可能會認為於保羅犯了台語俗諺「吃碗內,看碗外」的貪心毛病,問題是,對一個奮發向上的職場鬥士而言,身處在一個產業,想要具有更高視野,獲得更好的升遷機會,對相關領域業務保持學習、探索的「貪心」,往往是最強的成就動機!

於保羅說,「我每次換工作時都會想,這個工作做了,對我未來有什麼幫助。例如我要做主管,我需要什麼經驗,所以我從業務開始,下一階段你欠缺什麼,你要留意那方面的機會。」於保羅雖把自己的零售業務搞得有聲有色,然而,一名成功者總是有很強的反省能力,即使在別人的掌聲中也能看見自己的不足!

「我在瑞士海外公司逐漸往上爬,成為中間幹部,與高層接觸的機會也越來越多。」他感嘆:「外語能力在外商公司很重要,當時公司的高階主管多是瑞士人、德國人,英語講不好就不被認同,阻礙向上發展機會。」公司只要有新的品牌經理職缺,多是交給毫無經驗,卻沾過洋墨水的海歸派(海外留學歸國學生),他說:「你會覺得鬱卒,我不是能力不好,卻總是沒辦法被肯定。」於是,於保羅二十八歲那年,辭去待了四年之久的瑞士海外公司工作,到美國紐約求學,與二十多歲的年輕小伙子一同拿學士學位!「我離開瑞士海外公司時,老闆勸我,與其花這麼多錢和時間,不如待在公司多熬幾年,也能爬到高階。」「但是對我來說,學歷、經歷這種東西是一輩子帶著走,你在這家公司,只是給你這樣的工作經驗。」

訂出心中的目標

補足專業能力,為自己的職涯拼拼圖就像拼拼圖,於保羅為他的職涯,陸續補上的專業(屈就低薪轉到貿易公司)、實務(批發與零售)以及外語及學歷上的種種不足。他特別提及長輩的一句話起了關鍵作用,他對我說:「保羅啊,衡量一個人在職涯上能不能有番大作為,就看他能不能在三十五歲前當到總經理!」「當時我覺得不太可能,但心裡卻暗暗地把它當一個目標。」從美國拿到會計學學位後,於保羅回老東家瑞士海外公司擔任瑞士精品BALLY的零售經理,接著跳槽到英國著名男性時尚品牌dunhill,兼任零售與批發主管一職,完成邁向總經理的最後一哩路。

三十五歲那年,美國休閒品牌Tommy Hilfiger剛進入台灣,於保羅被獵人頭公司挖角,應徵成為台灣區總經理。

他花四年的時間,讓Tommy Hilfiger從零開始,到他離職前擁有約三十個專櫃,營收達三億元左右。

不到四十歲的於保羅已是一家精品集團台灣區總經理,而且業務蒸蒸日上。「當時的我,連自己也覺得自己很行。」如同《聖經》所說的:驕傲在毀壞之先,狂心在跌倒之前。於保羅怎也沒想到,接二連三的挫敗,竟從這個時候開始等著他。

在獵人頭公司挖角下,於保羅跳槽到新加坡精品集團,擔任台灣區總經理。「F J Benjamin是比Tommy Hilfiger更早好幾年進入台灣的外商,我接的時候業績正走下坡。我想以我的能力一定可以振衰起敝的!」

跌倒後再站起來

催生螢光夜跑,引發亞洲連鎖效應於保羅無奈地表示,「但結果證明我沒那麼行,我還是無法挽回下滑的業績。」「最後,上頭找我去談,指示台灣區必須走上組織重整一路!」而重整就是我待在這家公司「最後的任務」。於保羅在完成最後的任務之後,選擇離去。

離開F J Benjamin才只是挫敗的序幕而已!於保羅興起創業念頭,與朋友共同引進美國知名內衣品牌Jockey,幾乎投入所有積蓄,苦撐三年後,血本無歸,黯然退出公司。

「那是他最沮喪的時刻,但我對他的能力從未懷疑過!」於保羅的妻子、同時也是義大利精品Salvatore Ferragamo總經理的張憶芝表示。她接著說:「我相信上帝不會餓死我們,就算沒錢,也可以去不會排斥中年人的麥當勞打工。」機會永遠會再度交到奮戰不懈的人手上。四十四歲,於保羅再度被獵人頭公司找上,成為PUMA台灣分公司總經理。

台灣最夯的「夜間馬拉松」,參賽者高達一萬八千人的「PUMA螢光夜跑」正是由他催生,甚至引發「亞洲連鎖效應」,連馬來西亞、新加坡區PUMA都相繼效法!

「PUMA螢光夜跑人數在全台灣可以排前五名,而且夜間馬拉松在台灣算很獨特!」中華民國超級馬拉松跑者協會副理事長郭豐州分析。

PUMA螢光夜跑參賽人數從○七年的一千人增加到去年總參賽人數一萬八千人,旗下Running 系列產品,貢獻營收從二%晉升到四○%,成績斐然,去年PUMA德國總部將於保羅晉升為台灣區兼香港總經理。

美國名作家愛默生曾說過,「The world makes way for the man who knows where he is going. (世界會讓路給有方向的人)」於保羅的職場奮鬥記,為這句話下了最佳注腳!

於保羅

出生:1963年

現職:PUMA台灣兼香港總經理經歷:Tommy Hilfiger總經理、dunhill批發經理、

哈帝漢堡儲備幹部

學歷:台北商專、

美國佩斯大學

會計學士學位

於保羅幸福小錦囊

傾聽內心的渴望,選擇有興趣的工作比好的待遇更重要。

勇敢向上司爭取機會,不放棄每次能夠歷練的機會。

訂定職場遠期目標,全世界都會合起來幫助你實現夢想。

傾聽自己內心熱情所在的聲音,不要想太多,往前衝吧。

於保羅(前排左三)帶動螢光夜跑風氣,PUMA10年來參賽人數飆升近20倍。

撰文 / 黃家慧

高薪 去當 當小 業務 難走 走的 的路 路才 通往 成功 35 歲就 就當 當上 精品 品牌 總經理 保羅
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通往智能之路,阿里雲的雲棲大會發布了什麽信息?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0329/162248.shtml

通往智能之路,阿里雲的雲棲大會發布了什麽信息?
黑智 黑智

通往智能之路,阿里雲的雲棲大會發布了什麽信息?

人工智能要想真正成為普惠科技,需要一款更加通用的生產工具。

人工智能60年後,它開始正式走入商業與生活,並且得到了科技巨頭們的極大重視。3月29日,黑智在深圳雲棲大會現場,再次感受了這種火熱。今天,阿里雲總裁胡曉明在在雲棲大會·深圳峰會上現場演講以“全面通往智能之路”為主題,宣布阿里雲開始了新的征途。在會議現場,阿里雲發布了ET醫療大腦和ET工業大腦,同期發布的還有用可視化的拖拽方式讓開發者使用人工智能技術的機器學習平臺PAI2.0。

胡曉明:機器是人類助手而非競爭者

“我今天非常開心。”胡曉明說。他在開場時,總結了阿里雲在去年一年中取得的成績,這也是他感覺得“開心的事情”。

在胡曉明的總結中,飛天作為超大規模計算操作系統,跟隨阿里雲在全球的數據中心布局走向全球,在全球主要互聯網市場形成基礎設施覆蓋。

去年,阿里雲在日本、歐洲、迪拜、澳大利亞開設了新的數據中心。越來越多的海外的企業開始使用阿里雲的服務。“在阿里雲平臺上,來自於純海外的客戶量大大超過我們的預期,來自海外的業務呈現比中國本土業務更快的增長速度。”胡曉明說。在去年,阿里雲成為了奧運會指定雲服務商。

並且,胡曉明表示,雲計算在中國的市場上已經被全面激發。除了大型企業和國有企業,胡曉明特別提到,雲計算在創業級市場上,也正在被解凍激活。

盡管是在深圳主場,胡曉明還是主動提起了騰訊,“懟”了一下馬化騰。“大家可能也都聽說,馬化騰的團隊不久前投了一分錢的標。(註:在本月中旬,騰訊雲以1分錢的價格中標廈門政務雲。當時參與投標的有五家公司,除了騰訊雲,還有中移動福建公司、中電信廈門公司、聯通雲數據、廈門縱橫等,結果騰訊雲的競標價只有0.01 元,其它家的招標價少則170萬,最高是309萬。)我要對馬化騰說:隨著雲計算已經越來越多成為大企業選擇的時候,我們要想如何為用戶提供更有價值的技術和服務。在所有人都希望用企業的發展成就一個行業的時候,馬化騰和他的團隊用1分錢的投標對行業進行了破壞。”

在一年前,阿里雲提出了阿里人工智能ET,要讓機器成為人類的助手。

“我曾經說過,人跟機器下棋除了證明人的智力比機器差以外,沒有其他可證明的東西。就像我們很多年前用蒸汽機跟人力相比誰更有力氣,沒有必要。所以我們更希望讓機器成為人類更好的幫手,解決人不能解決的問題。”胡曉明說。

ET已經在各種場景進行了落地應用試點。胡曉明提到,在城市治理方面。ET參與了杭州城市大腦項目。“我們的試點階段,通過視覺技術的分析,通過對移動數據的分析,通過對於公交信息數據的分析,我們去指揮紅綠燈的配置方案,使得杭州的部分路段交通暢通率提升了11%。”

在廣州,阿里雲的ET幫助廣州市交警,將路口的擁堵指數下降了19%。阿里雲和華大基因在去年發布了一個計劃,希望到2020年把人體基因的測序成本降到1000人民幣。

在互聯網汽車上,去年7月,上汽和阿里共同發布了首輛搭載YunOS Auto操作系統的互聯網汽車。胡曉明表示,在今年還將有70萬輛基於YunOS Auto操作系統的互聯網汽車投向市場。

一個月前,阿里巴巴集團發布了NASA計劃。胡曉明表示,阿里將專門組建一個研發部門,對這些針對未來20年的技術不斷進行研究。

而阿里的人工智能,和其他平臺相比,在胡曉明看來,“數據”是最基礎和核心的競爭力。“當所有的數據在線,當所有的服務被連接的時候,如何讓數據發揮更大的價值?我們提出了智能引擎,我們希望由於數據的存在,可以讓我們的商業決策更智能,我們可以讓我們對於未來的預測更加精準。很多人問,大數據和人工智能只選其一的話,你選什麽?我說這兩個東西必須是相輔相成,如果沒有大數據談不了人工智能,如果沒有人工智能的技術,這些數據就是一堆垃圾。”

ET的下一個目標:擔任“實習醫生”

在大會上,阿里雲發布了ET醫療大腦,宣布正式進入醫療AI領域。經過一年多的研究訓練,人工智能ET已具備多項醫療能力,可在患者虛擬助理、醫學影像、精準醫療、藥效挖掘、新藥研發、健康管理等領域承擔醫生助手的角色。

ET醫療大腦的研發大量采用深度學習技術,通過海量的數據作為示例來訓練機器完成特定任務,即由計算機通過學習病例數據來提升醫術。由於可以24小時不睡覺,同時處理成千上萬項任務,ET的學習進步速度大大超過人類。

阿里雲人工智能科學家閔萬里說:“在多個病癥的測試中我們意識機器不僅能夠完成任務,而且在某些方面做的和人類醫生一樣好。ET完全有資格成為醫生的助理。”

除了能大幅提升醫生的工作效率外,ET醫療大腦還嘗試從根本上戰勝癌癥。通過和華大基因合作,ET對大量肺腺癌病例的DNA序列進行分析,尋找致病的關鍵基因突變。

“我們將ET醫療大腦設置為一個開放的人工智能系統。除了阿里雲的人工智能科學家投入到研發當中,我們更希望能吸收外部精良的算法與醫學經驗,這樣ET才能更快地成長為一名高級醫師。”閔萬里說。

浙江德尚韻興的科學家是超聲甲狀腺結節智能診斷算法的研發者,他們利用深度學習處理超聲影像,同時加入旋轉不變性等現代數學的概念,讓系統變得更“聰明”。算法現在被集成到ET醫療大腦當中,並在多家醫院進行試點。

借助計算機視覺技術,這套算法可以對甲狀腺B超快速掃描分析,圈出結節區域,並給出良性與惡性的判斷,大大節省了醫生的診斷時間。一般來說,人類醫生的準確率為60%-70%,而當下算法的準確率已經達到85%。

阿里醫療大腦,自然使人不得不聯想到去年發布的百度醫療大腦,借助百度的海量相關搜索信息和百度大腦平臺,百度將雲計算、大數據、人工智能和醫療行業結合,並表示將向谷歌和IBM的同類產品看齊。而現在,阿里雲借助其在醫藥健康平臺和電商數據上的積累,也同樣向這一領域進軍。

ET工業大腦:發揮“中國智造1%”的威力

阿里雲正式發布ET工業大腦,讓工業生產線上龐大的鋼鐵軀體擁有智能大腦。胡曉明表示,阿里雲希望利用人工智能技術發揮“中國智造1%”的威力。“中國制造業如果提升1%的良品率,意味著一年可以增加上萬億的利潤。”

在制造業發達的蘇州,ET工業大腦已經開始初步顯現“1%的威力”。2016年8月,ET開始入駐國內大型能源巨頭協鑫光伏的切片生產車間。

光伏切片生產有著十分精密的工藝流程:一根僅0.1mm粗細的鋼線不斷摩擦矽錠,最終切出一片片僅0.2mm厚的矽片。車間的濕度、溫度、砂漿上下部溫度、導輪上下部溫度等上千個參數在實時影響著生產。如此複雜的生產環境下,人工經驗很難100%地保障產品質量。

ET工作的第一步,是將標準化車間所有端口的數據傳入工業大腦,隨後通過人工智能算法,對所有關聯參數進行深度學習計算,精準分析出與良品率最相關的60個關鍵參數,並搭建參數曲線,在生產過程中實時監測和控制變量。目前,通過ET工業大腦的幫助,協鑫光伏的生產良品率已經提升1個百分點,每年可節省上億元的生產成本。

阿里雲人工智能科學家閔萬里表示,與其他領域相比,將人工智能技術應用到工業生產的複雜度更高。單從數據而言,一臺民用渦輪風扇發動機的轉速就能達30,000轉/分鐘,不同型號渦輪發動機轉動次數也不同,這相當於1分鐘內就可以產生海量不同標準的數據。閔萬里透露,目前ET工業大腦已經在流程制造的數據化控制、生產線的升級換代、工藝改良、設備故障預測等方面開展工作。

技術後盾:阿里“NASA”計劃

“人工智能要想真正成為普惠科技,需要一款更加通用的生產工具。”阿里雲首席科學家周靖人在現場表示,在過去的一年時間阿里雲協助用戶在醫療、工業領域落地了多項重大的人工智能應用,但如果要把人工智能技術走入每個人的生活,需要更加平臺化的人工智能產品。

大會上,阿里雲正式發布機器學習平臺PAI2.0,以更豐富的算法庫、更大規模的數據訓練和全面兼容開源的平臺化產品,讓人工智能這門綜合多門學科的技術,變成開發者只需要托拉拽就能可視化完成開發的普惠性技術。

PAI 2.0編程接口完全兼容深度學習框架:TensorFlow、Caffe以及MXNet,用戶只需要將自己本地編寫的代碼文件上傳至雲端就可以執行。

對於底層計算資源,PAI 2.0提供了強大的雲端異構計算資源,包含CPU、GPU、FPGA。在GPU方面,PAI 2.0可以靈活實現多卡調度。

PAI 2.0提供100余種算法組件,涵蓋了分類、回歸、聚類等常用場景,還針對主流的算法應用場景,提供了偏向業務的算法,包含文本分析、關系分析、推薦三種類別。

不久前,阿里巴巴董事局主席馬雲在內部啟動代號為“NASA”的計劃,面向未來20年儲備核心科技,機器學習、IoT、生物識別等領域智能化領域被放在突出位置。而據了解,阿里“NASA”計劃的研發成果都將通過阿里雲對外輸出,這無疑將是其強大的技術後盾。

之前,馬雲曾經提出“五新”理論,包括新零售、新制造、新金融、新技術、新能源,那麽,阿里將如何在這些領域切入?現在,答案看來就是阿里雲。承載了大數據、GPU通用計算、物聯網、區塊鏈、VR、AI等新技術,以數據智能作為核心優勢,阿里雲,將在這條“智能”之路上,展開更大的對未來的聯想。

微信圖片_20170329160739

智能 阿里雲 雲棲大會
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通往 智能 之路 阿里 雲的 的雲 雲棲 大會 發布 布了 什麼 信息
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智行者張德兆:ADAS不是通往自動駕駛之路,但未來產業鏈頂端是運營商

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0406/162428.shtml

智行者張德兆:ADAS不是通往自動駕駛之路,但未來產業鏈頂端是運營商
黑智 黑智

智行者張德兆:ADAS不是通往自動駕駛之路,但未來產業鏈頂端是運營商

在物聯網時代,一輛智能汽車,將和電腦、手機一樣,成為新的終端。

無人駕駛火了。從奧迪、豐田等車企,到谷歌、百度,都啟動了對自動駕駛技術的研發。從騰訊成為特斯拉的第五大股東,再到英特爾收購Moblieye,作為最引人註目的人工智能應用場景之一,自動駕駛成為國內外車廠、互聯網科技巨頭和創業公司入場爭奪的焦點。

與產線完備的車廠和技術強悍的科技巨頭相比,大多數創業公司往往只憑借某一部分的技術優勢立足,但大多因為資金緊張而難以繼續推進自動駕駛車輛的測試和落地。

在這場技術與速度的比拼中,成立一年多的智行者科技屬於“走得快”的那批公司。作為產品落地最多的創業公司,智行者已經和8家車廠和互聯網公司簽了合作合同,並且去年已經實現了微盈利。在去年雲棲大會上亮相的無人駕駛雞蛋車,其內部的技術方案就來自於智行者。而在2016年,公司更是已經實現了微盈利。

在智行者的創始人張德兆看來,決策與控制是自動駕駛技術的關鍵。而在他的眼中,未來的無人駕駛產業中,智行者這樣的技術解決方案提供商,也將向運營服務轉變。

ADAS不是通往自動駕駛之路

2009年,在清華大學汽車工程系博士畢業後,張德兆和清華汽車工程的學長一起,創辦了智華科技,開發ADAS系統(駕駛輔助系統)。彼時,他任CTO和總經理,負責前裝車道偏離預警系統和前裝 360 度全景系統研發、AEB、ACC、LKS 樣車開發等多項高難度研發工作。雖然“智華”在網絡上並不出名,但自2009及2010年先後通過“碰撞預警+車道偏離”和“360度環視”切入商用車及乘用車市場以來,它在基於攝像頭的前裝駕駛輔助領域的產品,以及進入長安、廣汽、吉利、東風日產啟辰、通用五菱等多家車企。

但是,張德兆在兩年前,選擇了新的征程。

2015年5月,他找到原來同事和清華的師兄弟,6個人組成了一個團隊,註冊了智行者公司。聚焦於自動駕駛技術的研發,尤其是汽車“大腦”的開發。張德兆和黑智介紹,現在,公司團隊已經擴充到近50人,差不多有五分之一的員工是清華的畢業生,分別來自於汽車工程、電子、互聯網、人工智能、生產制造等各領域。

黑智接觸過的大多數技術創業者心中,都有個武俠夢,對“仗劍走天涯”的灑脫與豪邁的向往,而這種對自由的追求,引領者他們走上了創業之路。張德兆也不例外。而他在公司的書架上,放置了不少車模之外,也擺了眾多的文學、武俠、歷史書籍,給這家理工科人為主的公司里,染上了人文和理想主義主義的色彩。

張德兆對創業的向往,也更多地是基於他對產業的認知。“我看到了國內存在一個非常嚴重的問題:核心技術空心化。現階段,國內已有的車企也好,大公司也好,都存在整個駕駛導向和自由度的問題,導致核心的零部件落後於國外。因此,我們想通過自己的努力改變現狀。”張德兆說。

但這次創辦智行者,和以前不同,他從ADAS領域,向自動駕駛轉型。

目前,業內有自動駕駛的實現路徑兩種不同的看法。一種以傳統車企為主,它們基本開發L1、L2的輔助駕駛起步,從ADAS逐步過渡到自動駕駛階段;另外一種則是類似於谷歌、百度等公司,它們直接跳過ADAS,研發自動駕駛。

1

 

去年,智行者接到了兩個車廠的ADAS訂單,給他們配AEB系統,後來被張德兆拒絕了。

這是他深思熟慮後,作出的公司戰略選擇。

早在1999年,張德兆的導師從日本回來,就成立了自動駕駛實驗室,所以在他讀研究生的時候,就開始做自動駕駛的課題。而經歷了產業實踐後,張德兆的體會也是,從ADAS做起,是無法過渡到完全的自動駕駛的。

首先是商業上。“在競爭格局上,對於創業公司來講,ADAS的窗口期已經非常短了。類似於博世這樣的大公司,很快就會占據70%的市場規模。第二大的大約占20%。剩下的10%由創業公司去分,窗口期是非常短的。”張德兆說。

其次,則是從技術上的選擇。目前在現階段,智行者暫時沒有直接做無人駕駛,而是做自動駕駛的L3。

在張德兆看來,ADAS和L3的開發目標完全不一樣。ADAS的目標是輔助駕駛,責任在於人,而不在於機器和系統。而到L3,它的責任主體在系統,兩者的開發目標和系統架構完全不一樣。

“舉個例子,在軟件架構上,L2實現功能的代碼是10行,實現功能安全的代碼可能兩行就夠了。但是在L3這個級別,假設實現功能的代碼還是10行,但是實現功能安全代碼至少是15行。也就是說在L3級別,實現功能安全的代碼,要遠遠多於實現功能的工作。”張德兆告訴黑智,“其次,在硬件及其架構上,像ADAS的輔助駕駛,傳感器和執行器能覆蓋95%的範圍就可以了,剩下5%不用管。但在L3,可能要覆蓋到120%的範圍,也就是說還要有20%的冗余。”

張德兆認為,L3和L4的整個架構是相通的,兩者最大的難點不在於算法,而是在硬件能力,在於芯片的計算能力上。而未來從L3過度到L4,也是順理成章的事情。

以決策控制系統為核心

張德兆之前在智華積累的經驗也起到了重要的作用。在公司正式成立之前,基於對他的信任,張德兆獲得了一筆種子輪的融資。2015年7月,智行者正式運營。2016年,智行者啟動了天使輪融資,張德兆和英諾天使的合夥人見面後,一天後,英諾就決定了投資。

目前,張德兆對黑智透露,智行者的A輪融資也已經接近close。

張德兆總結了智行者的優勢,主要體現在三點上:技術,落地能力,團隊。

經過清華大學汽車系主任李克強的推薦和幫助下,張德兆最初組建了智行者科技的6人創始團隊。其中除了張德兆外,還包括CTO王肖、首席科學家李曉飛、技術總監霍舒豪,和張德兆一樣,他們都出自於清華大學汽車工程系。他們不僅經驗豐富,共同的經歷和聯系,也讓這支團隊具有更強的穩定性。

張德兆對智行者團隊的自信也來源於,和其他同行相比,這是一支熟悉技術更了解汽車的團隊。作為當年的學霸,2011年,他自己在讀博期間,就在日本的一個知名國際會議上發表了關於智能車縱橫向安全協同控制的論文,被評為優秀論文(註:每個洲只有一篇優秀論文),而且是中國汽車行業學者第一次在國際會議上獲此獎項。

智能汽車產業鏈非常長,涉及環境感知、控制決策、線控執行等各方面。雖然通曉全流程,但智行者的定位是自動駕駛系統方案提供商,主要聚焦中央決策系統的開發和系統集成。

中央決策系統包括三部分:多傳感器信息融合;決策規劃;車輛控制。智行者並不研發生產傳感器,而是找合作方供應,智行者則負責傳感器融合。

智行者利用多年采集的數據,通過基於傳統規則和深度學習結合,實現決策規劃功能。“像谷歌等,它們在決策這塊,也是基於傳統規則,現在逐漸和深度學習結合起來做,來保證安全性的。”張德兆說。

基於傳統規則的方法,主要是以某一個或某一些固定的變量作為條件切換的判斷依據,例如跟車的時候,規定和前車的相對速度或距離小於某一值就不跟了,馬上換道。但實際上這種完全基於規則的方法無法讓智能車適應人的特性,無法讓智能車“正常”地融入整個交通流。

深度學習方法恰好可以解決這個問題,實現智能車輛的擬人化控制。但是深度學習有一個過程,並且他決策出來的路徑會有一個偏差和概率的分布,不能完全避免碰撞和駛出馬路等事故的發生。“所以我們還得結合傳統規則的方法來保障安全,用深度學習實現擬人化決策。”

目前,智行者的決策控制系統已經在低速有限場景下的車輛上實現商用,而它也是當前國內跟車廠、互聯網公司產生實際案例最多的公司之一。“我們已經和北汽、上汽、長安等8家車廠和互聯網公司實際簽了合作合同。”張德兆說。

2016年,智行者與千尋位置、杭州鑼蔔科技共同推出了低速的自動駕駛電動車,並首先在杭州阿里巴巴的園區進行試運營。在這輛車上,智行者提供了自動駕駛解決方案。

低速場景下的商業化運營

雞蛋車

智行者與千尋位置、杭州鑼蔔科技共同推出的雞蛋車

和千尋位置、杭州鑼蔔科技合作的這輛雞蛋車,有手動與自動駕駛兩個模式,乘客可以選擇自己駕駛車輛,也可以進入“觀光模式”,讓車輛進入自動駕駛狀態。在自動駕駛模式下,車輛速度上限被設定在20公里/時。張德兆表示,具體實施時,可能會比20更低。而這輛車,基本實現的是園區通勤車功能。

雞蛋車的解決方案,采用的是“攝像頭+激光雷達”感知設備,因為是低速場景,所以激光雷達采用的是單線結構,基於千尋的北鬥高級定位。智行者提供技術解決方案,與兩位合作夥伴聯合運營,收取服務運營費用。

在自動駕駛的場景中,低速、特定場景是最常見的。例如雞蛋車的園區場景,園區的路況簡單,沒有大量的行人和十字路口。因此,它也是人工智能自動駕駛解決方案公司,最常見的切入口。但同時,它也仍然面對著巨大的環境感知難度。園區等場景下也包含了樹木、道路、行人等多種因素,而且它直接面對行人和使用者,對安全和可靠性的要求也就非常高。“我們在低速、風險可控的情況下去做訓練,但最重要的仍然是安全問題。”張德兆說。

僅僅通過測試,是無法滿足自動駕駛對安全性驗證的需求的。因此,張德兆也認為,在風險可控的情況下,實現商業化和上路推廣,是可行的途徑。

而另外一個令他在意的,則是在現有的環境下,自動駕駛車輛的責任認定問題。例如前段時間引起熱議的無人駕駛的道德規範問題。“但我認為,首先還是要從技術上解決這個問題。”張德兆說,“如果要實現真正無人駕駛的話,一定是誰都不會撞。但是機器不會100%地去解決問題,如果出現事故,系統肯定是要保護服務對象優先。”

2017年,智行者仍然主要在低速車上發力。除去園區通勤車之外,智行者也將會與地方政府合作,在自貿區等地區推廣無人通訊車。智行者也會與車輛制造商合作垃圾車、清掃車等小型特定車輛。

張德兆也對黑智透露,智行者的高速行駛的無人駕駛物流車輛也在研發中,即將落地。“先在限定區域內的、風險可控的情況下實現產品和技術的驗證,”張德兆說,“到2019年開始,我們會研發貨運車。2020年以後,才會做真正的乘用車的落地。前邊特定場景下的商業模式能夠閉環,再去做馬路上的。”

做一家AI應用公司

技術總監霍舒豪說,自動駕駛時代,汽車將不僅僅是駕駛功能的實現。“互聯網時代,手機和電腦作為終端,而在物聯網時代,一輛智能汽車,也能夠獲取和交換信息,汽車將和電腦、手機一樣,成為新的終端。”

這也是張德兆勾畫無人駕駛時代產業形態的基礎。當無人駕駛車輛進入我們的生活,車輛不僅僅只是代步工具,而這些智能車輛,也必將靠服務來獲得收益,而不是和現在一樣,僅靠車輛售賣來賺錢。

因此,張德兆認為,目前的市場培育階段,或許傳統車廠掌握了話語權,但在未來,“整個市場價值鏈的頂端一定是運營商。而車廠則將解決方案和車輛賣給運營商。”至於智行者這樣的技術解決方案提供商,則排在第三位,成為車廠的供應商,也不將只是一家出售技術的公司,而是提供更多的運營服務。而傳統車企,也必將向制造和服務並重的模式轉型,而這一趨勢,如今已見端倪。

智行者也在聯合上下遊公司,共同提供服務。上遊是運營商,下遊則是傳感器等OEM相關廠商。智行者在與上遊廠商合作時,現在基本上做到了交鑰匙工程。盡管現在處於行業發展的初期,這樣的鏈條還顯得脆弱,但這也是張德兆認可的公司的核心能力之一。“一輛車給我,我可以把前端的傳感器,最中間的大腦,以及最後的執行器都完成。我們之前給某車企做了兩臺車,實現了交鑰匙工程,現場運行了10天,累積接待了3000多人次,實現了零故障累積運行2000多公里。”張德兆總結:“對於智行者而言,我們只是一個AI應用公司,我們不會成為AI平臺公司。”

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智行者 無人駕駛 自動駕駛
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行者 張德 ADAS 不是 通往 自動 駕駛 之路 未來 產業鏈 產業 頂端 運營商 運營
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智行者張德兆:ADAS不是通往自動駕駛之路,但未來產業鏈頂端是運營商

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0406/162428.shtml

智行者張德兆:ADAS不是通往自動駕駛之路,但未來產業鏈頂端是運營商
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智行者張德兆:ADAS不是通往自動駕駛之路,但未來產業鏈頂端是運營商

在物聯網時代,一輛智能汽車,將和電腦、手機一樣,成為新的終端。

無人駕駛火了。從奧迪、豐田等車企,到谷歌、百度,都啟動了對自動駕駛技術的研發。從騰訊成為特斯拉的第五大股東,再到英特爾收購Moblieye,作為最引人註目的人工智能應用場景之一,自動駕駛成為國內外車廠、互聯網科技巨頭和創業公司入場爭奪的焦點。

與產線完備的車廠和技術強悍的科技巨頭相比,大多數創業公司往往只憑借某一部分的技術優勢立足,但大多因為資金緊張而難以繼續推進自動駕駛車輛的測試和落地。

在這場技術與速度的比拼中,成立一年多的智行者科技屬於“走得快”的那批公司。作為產品落地最多的創業公司,智行者已經和8家車廠和互聯網公司簽了合作合同,並且去年已經實現了微盈利。在去年雲棲大會上亮相的無人駕駛雞蛋車,其內部的技術方案就來自於智行者。而在2016年,公司更是已經實現了微盈利。

在智行者的創始人張德兆看來,決策與控制是自動駕駛技術的關鍵。而在他的眼中,未來的無人駕駛產業中,智行者這樣的技術解決方案提供商,也將向運營服務轉變。

ADAS不是通往自動駕駛之路

2009年,在清華大學汽車工程系博士畢業後,張德兆和清華汽車工程的學長一起,創辦了智華科技,開發ADAS系統(駕駛輔助系統)。彼時,他任CTO和總經理,負責前裝車道偏離預警系統和前裝 360 度全景系統研發、AEB、ACC、LKS 樣車開發等多項高難度研發工作。雖然“智華”在網絡上並不出名,但自2009及2010年先後通過“碰撞預警+車道偏離”和“360度環視”切入商用車及乘用車市場以來,它在基於攝像頭的前裝駕駛輔助領域的產品,以及進入長安、廣汽、吉利、東風日產啟辰、通用五菱等多家車企。

但是,張德兆在兩年前,選擇了新的征程。

2015年5月,他找到原來同事和清華的師兄弟,6個人組成了一個團隊,註冊了智行者公司。聚焦於自動駕駛技術的研發,尤其是汽車“大腦”的開發。張德兆和黑智介紹,現在,公司團隊已經擴充到近50人,差不多有五分之一的員工是清華的畢業生,分別來自於汽車工程、電子、互聯網、人工智能、生產制造等各領域。

黑智接觸過的大多數技術創業者心中,都有個武俠夢,對“仗劍走天涯”的灑脫與豪邁的向往,而這種對自由的追求,引領者他們走上了創業之路。張德兆也不例外。而他在公司的書架上,放置了不少車模之外,也擺了眾多的文學、武俠、歷史書籍,給這家理工科人為主的公司里,染上了人文和理想主義主義的色彩。

張德兆對創業的向往,也更多地是基於他對產業的認知。“我看到了國內存在一個非常嚴重的問題:核心技術空心化。現階段,國內已有的車企也好,大公司也好,都存在整個駕駛導向和自由度的問題,導致核心的零部件落後於國外。因此,我們想通過自己的努力改變現狀。”張德兆說。

但這次創辦智行者,和以前不同,他從ADAS領域,向自動駕駛轉型。

目前,業內有自動駕駛的實現路徑兩種不同的看法。一種以傳統車企為主,它們基本開發L1、L2的輔助駕駛起步,從ADAS逐步過渡到自動駕駛階段;另外一種則是類似於谷歌、百度等公司,它們直接跳過ADAS,研發自動駕駛。

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去年,智行者接到了兩個車廠的ADAS訂單,給他們配AEB系統,後來被張德兆拒絕了。

這是他深思熟慮後,作出的公司戰略選擇。

早在1999年,張德兆的導師從日本回來,就成立了自動駕駛實驗室,所以在他讀研究生的時候,就開始做自動駕駛的課題。而經歷了產業實踐後,張德兆的體會也是,從ADAS做起,是無法過渡到完全的自動駕駛的。

首先是商業上。“在競爭格局上,對於創業公司來講,ADAS的窗口期已經非常短了。類似於博世這樣的大公司,很快就會占據70%的市場規模。第二大的大約占20%。剩下的10%由創業公司去分,窗口期是非常短的。”張德兆說。

其次,則是從技術上的選擇。目前在現階段,智行者暫時沒有直接做無人駕駛,而是做自動駕駛的L3。

在張德兆看來,ADAS和L3的開發目標完全不一樣。ADAS的目標是輔助駕駛,責任在於人,而不在於機器和系統。而到L3,它的責任主體在系統,兩者的開發目標和系統架構完全不一樣。

“舉個例子,在軟件架構上,L2實現功能的代碼是10行,實現功能安全的代碼可能兩行就夠了。但是在L3這個級別,假設實現功能的代碼還是10行,但是實現功能安全代碼至少是15行。也就是說在L3級別,實現功能安全的代碼,要遠遠多於實現功能的工作。”張德兆告訴黑智,“其次,在硬件及其架構上,像ADAS的輔助駕駛,傳感器和執行器能覆蓋95%的範圍就可以了,剩下5%不用管。但在L3,可能要覆蓋到120%的範圍,也就是說還要有20%的冗余。”

張德兆認為,L3和L4的整個架構是相通的,兩者最大的難點不在於算法,而是在硬件能力,在於芯片的計算能力上。而未來從L3過度到L4,也是順理成章的事情。

以決策控制系統為核心

張德兆之前在智華積累的經驗也起到了重要的作用。在公司正式成立之前,基於對他的信任,張德兆獲得了一筆種子輪的融資。2015年7月,智行者正式運營。2016年,智行者啟動了天使輪融資,張德兆和英諾天使的合夥人見面後,一天後,英諾就決定了投資。

目前,張德兆對黑智透露,智行者的A輪融資也已經接近close。

張德兆總結了智行者的優勢,主要體現在三點上:技術,落地能力,團隊。

經過清華大學汽車系主任李克強的推薦和幫助下,張德兆最初組建了智行者科技的6人創始團隊。其中除了張德兆外,還包括CTO王肖、首席科學家李曉飛、技術總監霍舒豪,和張德兆一樣,他們都出自於清華大學汽車工程系。他們不僅經驗豐富,共同的經歷和聯系,也讓這支團隊具有更強的穩定性。

張德兆對智行者團隊的自信也來源於,和其他同行相比,這是一支熟悉技術更了解汽車的團隊。作為當年的學霸,2011年,他自己在讀博期間,就在日本的一個知名國際會議上發表了關於智能車縱橫向安全協同控制的論文,被評為優秀論文(註:每個洲只有一篇優秀論文),而且是中國汽車行業學者第一次在國際會議上獲此獎項。

智能汽車產業鏈非常長,涉及環境感知、控制決策、線控執行等各方面。雖然通曉全流程,但智行者的定位是自動駕駛系統方案提供商,主要聚焦中央決策系統的開發和系統集成。

中央決策系統包括三部分:多傳感器信息融合;決策規劃;車輛控制。智行者並不研發生產傳感器,而是找合作方供應,智行者則負責傳感器融合。

智行者利用多年采集的數據,通過基於傳統規則和深度學習結合,實現決策規劃功能。“像谷歌等,它們在決策這塊,也是基於傳統規則,現在逐漸和深度學習結合起來做,來保證安全性的。”張德兆說。

基於傳統規則的方法,主要是以某一個或某一些固定的變量作為條件切換的判斷依據,例如跟車的時候,規定和前車的相對速度或距離小於某一值就不跟了,馬上換道。但實際上這種完全基於規則的方法無法讓智能車適應人的特性,無法讓智能車“正常”地融入整個交通流。

深度學習方法恰好可以解決這個問題,實現智能車輛的擬人化控制。但是深度學習有一個過程,並且他決策出來的路徑會有一個偏差和概率的分布,不能完全避免碰撞和駛出馬路等事故的發生。“所以我們還得結合傳統規則的方法來保障安全,用深度學習實現擬人化決策。”

目前,智行者的決策控制系統已經在低速有限場景下的車輛上實現商用,而它也是當前國內跟車廠、互聯網公司產生實際案例最多的公司之一。“我們已經和北汽、上汽、長安等8家車廠和互聯網公司實際簽了合作合同。”張德兆說。

2016年,智行者與千尋位置、杭州鑼蔔科技共同推出了低速的自動駕駛電動車,並首先在杭州阿里巴巴的園區進行試運營。在這輛車上,智行者提供了自動駕駛解決方案。

低速場景下的商業化運營

雞蛋車

智行者與千尋位置、杭州鑼蔔科技共同推出的雞蛋車

和千尋位置、杭州鑼蔔科技合作的這輛雞蛋車,有手動與自動駕駛兩個模式,乘客可以選擇自己駕駛車輛,也可以進入“觀光模式”,讓車輛進入自動駕駛狀態。在自動駕駛模式下,車輛速度上限被設定在20公里/時。張德兆表示,具體實施時,可能會比20更低。而這輛車,基本實現的是園區通勤車功能。

雞蛋車的解決方案,采用的是“攝像頭+激光雷達”感知設備,因為是低速場景,所以激光雷達采用的是單線結構,基於千尋的北鬥高級定位。智行者提供技術解決方案,與兩位合作夥伴聯合運營,收取服務運營費用。

在自動駕駛的場景中,低速、特定場景是最常見的。例如雞蛋車的園區場景,園區的路況簡單,沒有大量的行人和十字路口。因此,它也是人工智能自動駕駛解決方案公司,最常見的切入口。但同時,它也仍然面對著巨大的環境感知難度。園區等場景下也包含了樹木、道路、行人等多種因素,而且它直接面對行人和使用者,對安全和可靠性的要求也就非常高。“我們在低速、風險可控的情況下去做訓練,但最重要的仍然是安全問題。”張德兆說。

僅僅通過測試,是無法滿足自動駕駛對安全性驗證的需求的。因此,張德兆也認為,在風險可控的情況下,實現商業化和上路推廣,是可行的途徑。

而另外一個令他在意的,則是在現有的環境下,自動駕駛車輛的責任認定問題。例如前段時間引起熱議的無人駕駛的道德規範問題。“但我認為,首先還是要從技術上解決這個問題。”張德兆說,“如果要實現真正無人駕駛的話,一定是誰都不會撞。但是機器不會100%地去解決問題,如果出現事故,系統肯定是要保護服務對象優先。”

2017年,智行者仍然主要在低速車上發力。除去園區通勤車之外,智行者也將會與地方政府合作,在自貿區等地區推廣無人通訊車。智行者也會與車輛制造商合作垃圾車、清掃車等小型特定車輛。

張德兆也對黑智透露,智行者的高速行駛的無人駕駛物流車輛也在研發中,即將落地。“先在限定區域內的、風險可控的情況下實現產品和技術的驗證,”張德兆說,“到2019年開始,我們會研發貨運車。2020年以後,才會做真正的乘用車的落地。前邊特定場景下的商業模式能夠閉環,再去做馬路上的。”

做一家AI應用公司

技術總監霍舒豪說,自動駕駛時代,汽車將不僅僅是駕駛功能的實現。“互聯網時代,手機和電腦作為終端,而在物聯網時代,一輛智能汽車,也能夠獲取和交換信息,汽車將和電腦、手機一樣,成為新的終端。”

這也是張德兆勾畫無人駕駛時代產業形態的基礎。當無人駕駛車輛進入我們的生活,車輛不僅僅只是代步工具,而這些智能車輛,也必將靠服務來獲得收益,而不是和現在一樣,僅靠車輛售賣來賺錢。

因此,張德兆認為,目前的市場培育階段,或許傳統車廠掌握了話語權,但在未來,“整個市場價值鏈的頂端一定是運營商。而車廠則將解決方案和車輛賣給運營商。”至於智行者這樣的技術解決方案提供商,則排在第三位,成為車廠的供應商,也不將只是一家出售技術的公司,而是提供更多的運營服務。而傳統車企,也必將向制造和服務並重的模式轉型,而這一趨勢,如今已見端倪。

智行者也在聯合上下遊公司,共同提供服務。上遊是運營商,下遊則是傳感器等OEM相關廠商。智行者在與上遊廠商合作時,現在基本上做到了交鑰匙工程。盡管現在處於行業發展的初期,這樣的鏈條還顯得脆弱,但這也是張德兆認可的公司的核心能力之一。“一輛車給我,我可以把前端的傳感器,最中間的大腦,以及最後的執行器都完成。我們之前給某車企做了兩臺車,實現了交鑰匙工程,現場運行了10天,累積接待了3000多人次,實現了零故障累積運行2000多公里。”張德兆總結:“對於智行者而言,我們只是一個AI應用公司,我們不會成為AI平臺公司。”

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京霸鐵路2019年完工 通往雄安的鐵路網密集鋪開

由中國中鐵北京工程局北京公司承建的(北)京霸(州)鐵路21日正式開工建設。京霸鐵路是京九客運專線的重要組成部分,未來也是連接北京新機場和雄安新區的鐵路快速通道。

據介紹,京霸鐵路設計時速350公里,計劃於2019年完工。京霸鐵路是京九客運專線的重要組成部分。京九客運專線北起北京,南至廣東深圳、香港九龍,最新的設計連接到雄安新區,是連接環渤海和珠三角的重要鐵路通道。

而北京新機場也將於2019年下半年通航。北京大興國際機場建設大興區籌備辦公室副主任趙建國接受第一財經記者采訪時表示,新機場的建設和雄安新區的規劃發展相輔相成,新機場功能的發揮也離不開周邊的鐵道交通線路。

京霸鐵路新機場站全部位於新機場地下,總建築面積11.5萬平方米,包括3公里地下隧道。車站建成後,將大大提高旅客輸送能力,實現高鐵站與新機場的零換乘,組成方便、快捷的現代化綜合交通樞紐。

業內專家分析,雄安新區與京津之間交通的高效便捷聯系對雄安新區的發展將起到決定性作用。雄安新區要建設開放發展先行區,實現與京津冀三地機場“無縫對接”也是必要之舉。

中央確定雄安新區七大重點任務之一是,構建便捷高效交通路網,打造綠色交通體系。目前,距雄安新區最近的三個高鐵站分別為保定東站與津保鐵路上的白洋澱站與白溝站,三站離新區起步區核心地塊都有一定距離。

中國鐵路總公司總經理陸東福在媒體上表示,要根據雄安新區總體規劃,鐵路部門將加強規劃對接,推動實現河北省域內軌道交通網、京津冀協同發展鐵路網、全國高速鐵路網與雄安新區規劃的緊密銜接,促進多種交通方式融合發展,為雄安新區建設提供可靠的交通基礎設施保障。

考慮到新設立的雄安新區,天津市與中國鐵路總公司4月28日簽署《關於推進天津鐵路建設發展的會談紀要》,在此前《京津冀地區城際鐵路網規劃》的基礎上增加雄安節點,京雄鐵路、津雄鐵路首次露面。在站點方面,新區將新設雄安站和雄安東站兩座高鐵站。

根據天津衛視披露的與上述會議紀要相關的天津高鐵規劃圖,京雄鐵路、津雄鐵路將從雄安直達北京、天津。此外兩條是去年11月獲批、計劃於三年內建成的固保鐵路、京石鐵路,途經雄安。此外,原津保鐵路還將開設支線至雄安站。

在鐵路建設資金方面,4月18日成立的京津冀城際鐵路發展基金總投資規模達1000億元,初期規模600億元,京津冀城際鐵路投資有限公司出資60億元,吸引社會資金540億元,基金存續期為10年。其中70%的投資可用於京津冀區域內的城際鐵路建設,30%投資可用於沿線土地綜合開發。

第一財經記者了解到,雄安核心區域周圍,城際鐵路網也在密集鋪開。發改委去年12月批複的京津冀地區城際鐵路網規劃顯示,新的路網將涉及雄安新區的安新縣和緊鄰雄縣的白溝鎮,全部規劃估算投資約2470億元。其中包括北京至霸州鐵路、北京至唐山鐵路、北京至天津濱海新區鐵路、崇禮鐵路、廊坊至涿州城際鐵路、首都機場至北京新機場城際鐵路聯絡線、環北京城際鐵路廊坊至平谷段、固安至保定城際鐵路、北京至石家莊城際鐵路等9個項目。

國家發改委綜合運輸經濟研究所研究員董焰在媒體上表示,現在雄安新區已有的鐵路規劃,基本是站在京津冀的立場來安排的,聯通北京、天津與雄安。雄安新區是千年大計,可供挖掘的潛力巨大,未來交通網是否會向更北、更南方延伸,或接軌鐵路幹線都有可能,未來還有無限可能的發展空間。

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京霸 鐵路 2019 完工 通往 雄安 安的 鐵路網 密集 鋪開
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【Pantone宣佈】紫外光色成2018年代表 「照亮通往未來的道路」

1 : GS(14)@2017-12-11 00:11:31

全新旅遊專頁,即like籽想旅行:https://fb.com/travel.appleseed色彩權威機構Pantone宣佈Pantone18-3838紫外光色(Ultra Violet)為2018年年度代表色。Pantone執行總監認為,這個時代需要創造性與想像力,而Pantone18-3838紫外光色象徵了實驗精神及不墨守成規,「富於創造性與想像力的紫外光色照亮通往未來的道路。」


Pantone指,紫外光色暗示着神秘、未知以及無限的可能,能夠激發我們的超越現狀,探索未知慾望。紫色調能挑動情緒和深思,可以傳達創造力及前瞻性思想。而紫色也一直是反主流文化及非傳統的象徵。文:梁志穎



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20171209/20239122
Pantone 宣佈 紫外光 紫外 色成 2018 年代 照亮 通往 未來 道路
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