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裕隆少主嚴凱泰絕地大反攻逆襲

2010-12-13  TWM




如果要用一個字形容嚴凱泰的這三年,2008年是「苦」,母親過世,台灣車市暴跌,中華汽車又一堆問題;09年則是「盼」,花六年開發的納智捷終於上市,只待市場給予掌聲;好不容易,2010年得以「喜」收場。

過去兩千多個日子,嚴凱泰從至悲到至喜,心情高低起伏極大,取得進軍中國車市門票後,這是他首度對媒體毫無保留的內心告白,且聽他娓娓道來。

撰文、整理.胡釗維 攝影.攝影組母親吳舜文過世後,又遭逢金融海嘯,嚴凱泰度過人生最黯淡時期,他形容「那時每天都是陰天,看不到太陽,也看不到明天。」最苦的時候,「看著 女兒,眼淚就掉下來。」最苦、最累的時候,他曾經想逃避這一切,但是他還是咬牙撐過來,如今,心底的陽光終於透了出來。

裕隆集團真正的「凱泰元年」,今年正式展開了。

一年前,裕隆集團董事長嚴凱泰當著媒體這麼說,「裕隆不走品牌,也沒有路了!」當時,裕隆自有品牌納智捷(Luxgen)剛上市,卻不見嚴凱泰臉上有剛誕 生一個小孩的雀躍;因為他再清楚不過,「以自創品牌走進中國市場」是裕隆僅有的活路,納智捷在台灣上市,不過是這條活路的一小步。

直到今年八月,北京政府送上大禮,核准裕隆與中國東風汽車的合資設廠申請案,取得爭奪中國一年一千六百萬輛車市的門票,納智捷將於明年正式登「陸」,才終於讓嚴凱泰笑開了。

中國車市門票讓嚴凱泰變了,一位裕隆老臣就他的觀察指出,這幾年見到嚴凱泰都是眉頭深鎖,就算聽到納智捷打敗豐田(Toyota)、本田(Honda), 拿下台灣SUV(運動休旅車)市場銷售冠軍,他也只是點點頭。但這三個月,嚴凱泰是滿面春風,就算不笑,也能見到嘴角上揚。

的確,以裕隆在台灣市場所累積的幾十年行銷功力,納智捷的發想創意,再加上「台灣血統」對中國消費者特殊的吸引力,只要品質控管好,要達成嚴凱泰心中設定 的年產銷四十八萬輛,甚至躋身中國前十大車廠,是有機會的。而四十八萬輛對裕隆有多補?事實上,今年台灣整體車市預估也不過三十萬輛。

由於取得中國市場門票,裕隆股價一飛沖天,從三十元出頭,一路攻上六十元,投信業界形容裕隆集團是大爆發年,其實從嚴凱泰神清氣爽的樣子就可以印證這一點。

如果要用一個字形容嚴凱泰的這三年,二○○八年是「苦」,母親過世,台灣車市跌到剩三年前的一半,中華汽車內部又有一堆問題,逼使嚴凱泰還得重掌總經理一職;○九年則是「盼」,花六年開發的自有品牌汽車終於上市,只待市場給予掌聲;好不容易,今年得以「喜」收場。

對嚴凱泰而言,過去三年,他親嘗一段從失去母親的至悲,到今日裕隆走出活路的至喜過程。「以前天塌了還有人頂著,現在只有他自己了,是好是壞只能自己承擔!」長期擔任裕隆集團法律顧問的眾達國際法律事務所主持律師黃日燦指出。

嚴凱泰本身也再清楚不過,他如今打的,是一場完全屬於自己的戰爭;經歷過人生的最低潮,從現在起,他要率領裕隆反攻。從「苦」、「盼」到「喜」,過去的兩千多個日子,嚴凱泰的心情高低起伏,這是他首度對媒體毫無保留的內心告白,且聽他娓娓道來。

以下為嚴凱泰口述:

這三年,感覺過得特別長,最苦就是二○○八年,那時候都是陰天,完全看不到太陽;只要踏進這個辦公室,我就在想,哇,幹麼做得這麼苦。

好苦,當時真的好苦。我母親那時病得很嚴重,開始插鼻胃管,中華汽車的問題這麼多,Luxgen(納智捷︶的東西又研發到一半——雖然有信心一定會有突 破、可以做得出來,但過程中老會碰到坑坑洞洞,真是一根蠟燭三頭燒。不瞞你說,那時真的可怕,看不到tomorrow(明天)。

當時看著我的女兒,眼淚會自動掉下來。我會想,老媽給我的世界沒有run(運作)成這樣,我怎麼會把世界run成這樣。已經這麼辛苦,偏偏還遇到金融海嘯,每次進辦公室後就看著窗外,沒有動力——明明是有一大堆事情要處理。

印象中我母親出殯時,在金寶山,那邊因為靠海,有很多霧氣,那天又下雨,整個情境真的就是淒風苦雨。那時想,我幹麼做這些事情,我又不缺這點錢去吃飯,我又不是靠這個來餵我女兒喝奶,幹麼搞這麼累,那時真的很累,累到??(突然靜默,停頓十秒鐘)。

很多事情我不怕累,只要有solution(解決方案)、有方法;但那時是沒有solution的,常常一堆人坐在辦公室一天,抽很多菸,就坐在那邊耗;人家說雪上加霜,我那時是霜上再加冰。

二○○八 生平最黯淡的一年二○○八年,我當然想逃,白頭髮多好多。有一家電視台拍到我的白頭髮,我好care(在意),但也沒辦法;現在還能用塗的,(我想)再過幾年就要染了。那時真是黑暗,跑也跑不掉,要跑,我二十年前就不該回來接這個位置。

那時候,看大家荷包都縮水,也不敢跑大飯店,帶著老婆、女兒,帽子、口罩一戴,跑去地下街吃飯——美麗華、高島屋、新光都去了,發現還滿好吃的,這樣吃一吃也才三、四百元。

以前零錢幾塊幾塊,口袋掏出來,回家就隨便丟,後來看家裡有個馬英九撲滿,零錢就塞進去,五、六個月下來,也快上萬元,想出去吃飯,把(撲滿)屁股打開,晚上就可以去地下街吃了。

存零錢吃飯,我在學生時代會這樣,回來後當然沒過了,主要是心態問題,倒不是荷包問題。那一場金融海嘯,真的打得每個人都會怕,每家公司四、五百萬元壞帳 這樣打;美國人又常常嚇我們,什麼二次風暴要來了,Russia(俄羅斯)又要爆了,冰島總理要送醫院了,(裕隆)一周一個點賣不到五輛車??。這怎麼過 日子啊,真的會怕,大家都不買,嚇死了。

那時候還不敢開跑車上街——敢才怪,嚴凱泰開個跑車出來,人家不拿手榴彈砸你啊?硬生生停在家裡一年,後來發動,還發現電瓶沒電了。

那怎麼辦,只能面對現實,做錯的,糾正它,做對的,繼續往前走——深呼吸一口氣,繼續往前。中華汽車的問題,一項一項解決;中華汽車為何會犯錯,因為我母親生病,才會不小心跌了一跤,還好是一小跤。做事業就是管理異常,有點異常就要趕快修正,當時就是不懂得修正。

現在我就盯他們,你有沒有注意這個品質?上次說的現在是否弄好?流失一批人,有沒有再找回來?

然後剩下的時間,就弄自有品牌和進中國市場的事情。如果要進到中國大陸,要打這個仗,不能老是借別人的子彈,一定要有自己的子彈(指自有品牌納智捷),不然別人收回去,你就沒有子彈了,光拿那管槍是沒用的。

Luxgen這東西,是裕隆的創意,加上中華汽車的鈑金、研發,還有測試,兩家公司花了非常多的力量。○二、○三年決定要做的時候,我母親就非常高興,四 五十年來,都是裕隆做裕隆、中華做中華的,現在把兩股力量結合在一塊。當時我母親身體還滿好的,就抓著我的手說,「凱泰,這不容易。」從十五歲做到現在的 品牌大夢我做這個事情(指自有品牌),醞釀超過二十年,不是昨天才想的——這是我一九八八年回台灣,坐聯合航空下飛機那一刻就在想的事,想了二十多年,我 一直要將父母親的心願完成。事實上,我從初中高中,就在想怎樣經營這個事情,我今年四十五歲,我是從十五歲就想到現在。

現在納智捷已經有SUV、MPV(多功能商用車),接下來會有房車在台灣上市——告訴你,會像BMW一樣!

有人說這是義大利人的功勞(註:納智捷曾到義大利取經),我告訴你,這是義大利and台灣人的功勞(加重語氣),我們花了不少工夫在裡邊,改了又改,修了又修;我們對於創意是滿堅持的,我們團隊還滿proud(驕傲)這件事情的。

當然,外面很多人是看衰的,我自己也怕得要死;但我不能跟人家講,我只有悶在心裡。而且,你不要說外界質疑,連我都質疑,我質疑得才凶呢。全世界只有一個 人沒有質疑——只有陳國榮(裕隆汽車總經理)沒有質疑。要說有第二人,如果我母親還活著,腦筋還清楚,她砸錢會比我還凶,會衝得比我還快,我保證。

你說進中國,這確實是很大的挑戰。但也因為我們是唯一的兩岸民族品牌,所以有我們的特色、我們的unique(獨特性),但關鍵還是在有沒有創意,是不是物超所值。中國消費者對車子的批評指教,是很直接、很凶的,我做不好,一巴掌就打過來了。

價格比不過,品質要領先去中國市場,絕對不是去做便宜車,這沒有意義;假如你做的是便宜車,那大家比價錢便宜嗎?怎麼比?我會比其他幾家便宜嗎?我當然做 不到。我是新廠,他們是老廠,我一定要拉高我的附加價值、我的品質,我才有辦法打;假如我和他們一樣,那不會有人理我。

我們定位很清楚,你的東西要和全球知名品牌一樣好,可是呢,你要比他們便宜,就能壓倒他們;再加上我常去北京跑,一年十趟有吧,我連老婆、女兒都帶著去。 你說我關係好,當然是有它的意義,很多年來,我在中國有滿多不錯的關係,也滿久的(註:吳舜文堂弟吳偕平,曾任前中共人大副委員長,吳偕平弟弟吳蔚然,則 是中國著名外科權威,也是毛澤東、周恩來、鄧小平的指定「御醫」,在中南海都極具影響力),但最重要你能把你的產品拿出來秀給別人看。

去年底,今年初,北京那些官員總算跟我們講,如果天時地利人和,就會批了,我們在八月下旬就拿到這個licence(指中國政府的核准批文),總算可以告慰老爸老媽在天之靈。

我們的夥伴東風汽車也背書保證,今年東風帶所有dealer(經銷商)來台灣看裕隆,他們都覺得很exciting(興奮),滿有信心,因為有差異化。我們的SUV大小和保時捷的同類車型Cayene差不多,價錢還低很多——當然馬力不會比它大啦。

和東風合作有很多好處,它本身就有非常多技術,不用全靠裕隆,而且他們清楚有哪些協力廠、配套廠可用,哪裡有好的設備,所以很快就蓋起來了。

我們預計明年第二季底,第三季初就可以(在中國)賣車了。

現在是走得比較順一些,雖然說我現在有點成功,但還是要戒慎恐懼;我知道有許多人等著,準備一刀來把我砍死,「啥,你賣這麼好!」我知道有這些人,I know(音調突然拉高)。

更讓人興奮的還在後頭

我跟你講,裕隆還有更精采的東西在後面,再過兩三個月,還會有更精采的東西,這我現在不能講,但我保證裕隆一定有更exciting的東西。有人幫我算 命,說我四十二到四十四歲慘不忍睹,四十五歲以後就會很開心(註:嚴凱泰今年四十五歲);這是我一位好朋友,也算是半個長輩幫我算的,我希望他講的是真 的。

嚴凱泰這三年歷經從至悲到至喜,也讓他看待事情的態度轉了個大彎,他這麼說道,「以前是火起來很火,高興起來會high到不行,現在比較中庸了。以前最火 時,我會摔東西,公文就往外丟,我會罵混蛋,現在不會了。這幾年經歷太多事情了,可能也因為老了。」很難得從嚴凱泰口中聽到他承認老了。

黃日燦也提到,過去嚴凱泰看每一件事都是大事,老愛問他,「為什麼媒體要誤解我?」現在則是「看任何事都越來越輕鬆」。

如此大的態度轉變,也因為這幾年嚴凱泰真正自由後,卻沒立刻嘗到大甜頭,讓他更珍惜目前的得來不易,「因為看過黎明前的黑暗,現在更能體會黎明來了有多可 愛。」黃日燦說,而且,這幾年嚴凱泰成熟很多,「以前下任何決定時,他還會說我已經問過媽媽,她有說好。」現在的他,下決定相當果斷。

當然,這與嚴凱泰一向願意接納不同意見有關。裕隆子公司裕融企業董事會中唯一的外部股東劉俊杰就說,這個人比較公平合理,「當初我要進裕融董事會時,他們 內部是想把我擠掉的。但他覺得不能這樣,說我買這麼多裕融股票,是第二大股東。」可見他不是個剛愎自用的人,也看得出他能知人善任。

從汽車王子到新掌門人,嚴凱泰的接班路走了二十年,磨練、低潮讓他擁有了霸氣,卻少掉了驕氣;擁有了自信,但沒了自負。

若說他還會在意別人眼光,少數有的可能是外界對於他外形的評語。嚴凱泰說,「假如今天我胖到九十公斤,你能接受嗎?我問過很多人,他們都說不能接受,大家 都希望我這樣,我就這樣做了,而且,假如推銷裕隆和我的形象有關係,那你就該去做嘛。」很多人認為,二○○九年是裕隆的「凱泰元年」,因為那年是嚴凱泰真 正完全掌權的第一年;但在嚴凱泰自己心中,可能今年才是真的「凱泰元年」;即日起,嚴凱泰率領的裕隆,開始要對過去的一切不如意正式展開反擊。


裕隆 少主 主嚴 凱泰 絕地 反攻 逆襲
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逆襲!中美晶吞下日本矽晶圓大廠 盧明光十五次跨國收購的不敗魔法

2011-8-29  TWM




有一個人能締造十五次跨國收購, 都不失敗;有一個人敢在全球股市大跌出手,砸一三一億元吃掉日商;有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業,用「共利」與員工同享盈餘,收服人心,這就是 「購併天王」盧明光的實力。

撰文‧林宏文

頂著一頭白髮,臉上掩不住的興奮神情,中美晶董事長盧明光緩緩地開了 口:「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群︵簡稱CV︶的第三天,盧明光談到這個案子,滿是藏不住的笑意。因為這個案子,不只對他、對中美晶、對台灣整個半導 體產業,都具有很大的意義。

老將出手 再添成功戰績一個跨國收購過十四家公司的人,選在全球股市大崩跌時刻,逆勢收購日廠,讓CV成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是,購併後迅速 獲利的成績,這就是「購併天王」盧明光的實力!

八月十日,一場收購案,再次為盧明光的購併紀錄添上一筆:中美晶收購日本矽晶圓廠CV。人前 盧明光笑得開心,但人後他知道這一仗打得不容易,因為他很清楚,中美晶能吃下CV,絕對不是偶然,更不是機運。

CV要出售,對盧明光來說早 就不是新聞,一年多前耳聞CV找買家,他就曾逐一分析過,中美晶手上的矽晶圓產品線,僅限於四吋到六吋晶圓,即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠 GlobiTech,有了八吋晶圓的產線,卻不甚完整,更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而CV的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics,四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下,如果能拿下CV,中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細, 但盧明光心底更清楚的是,一年多前的中美晶,出不起這個價位,「時機不對,我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道CV在找買家,○六年兩大私募基金凱雷 ︵Carlyle Capital︶與Unison Capital用管理層收購︵MBO︶方式,將CV從東芝獨立出來後,私募基金要「抽身」是遲早的事,但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不 過,這不代表盧明光就放棄吃下CV,他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展,就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般,直到今年五月,凱雷委託的投資銀行瑞德 (Lazard),透過中華開發找上了中美晶,盧明光明白:機會來了!

購併不敗 聚焦主力產品「這個案子,我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗,他要吃下CV,且勢在必得。

對於中美晶來 說,CV是零負債經營的公司,又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線,更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家,拿下CV,中美晶就成了掌握半導體製造 業咽喉的上游關鍵供應商,台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元,不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓(指八吋、 十二吋晶圓)產品,從四吋到十二吋產品線也全部齊備,更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍,市占率更一舉從一%躥升到五.四%,躋身 為全球第六大半導體晶圓廠。

CV就像一幅畫的最後一塊拼圖,補上了它,中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整,只是,公司買進來了,令人頭痛 的整合問題才要開始。

抿了抿嘴,台上的盧明光正用一張張投影片,講解著他的購併哲學,台下坐的學生多半是中階經理人,聽得津津有味。而盧明 光從來不需要課本,因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器(TI)的生產線課長、電腦中心主任,做到企畫部副理,進入光寶集團,再從生 產部經理、廠長,一路升上副總, 完整的工作經歷,被光寶董事長宋恭源賞識,指派他負責國際購併的業務,開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、 恩寶、七能,收購和寶與光達,盧明光購併經驗日益厚實,所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器,延伸到整流二極體,「當時光寶集團內哪個廠不賺錢,我就 去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光,厲害之處不是他能併吞別人的公司,而是他讓被購併公司起死回生的魔法。

「沒有別的,只有一個大原則:賣掉 非核心事業,聚焦主力產品。」盧明光說。

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例,一家扎著四十年機械營運根基的公司,禁不住長年虧損,讓正道 大股東起了收掉不做的念頭,但盧明光卻看到正道的價值,於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。

進入正道後,盧明光做的第一件事,就是處 分土地資產,入帳一億餘元,重新聚焦轉投資到汽車電子本業,結果,連虧三年的正道,今年上半年居然交出獲利成績!

可能很多人納悶,聚焦本來 就是企業經營的哲學,但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈?答案很簡單,其實在於他找問題的功力,改變遊戲規則及獎勵措施,換上好的經營團 隊,再進行材料及製造成本的降低。這些作法,不論是○五年入主中美晶,或是三年前購併GlobiTech,以及去年入主正道,都有脈絡可循。

經 營模式人人可複製,盧明光有一招獨到的過人之處,卻不是每位老闆都學得起來,叫作與員工「共利」。

捨得分享 讓員工更拚命當一樁收購案發生時,被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好,更別說要他們效忠異主,且這個異主還是個外國人,然而,這些心 情,盧明光比誰都還清楚。

出身在九人的大家庭,盧明光從小看著父親開卡車賺錢,收入非常微薄,為了一包米四處奔波是常有的事,家裡還有七個 小孩嗷嗷待哺。所以,從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要,就如同基層員工在乎那份薪水一般。

當多數收購案首要裁員、重新分配資源,中美 晶收購GlobiTech時,縱使碰上金融海嘯,顧不得公司還虧損,趕在聖誕節前夕,盧明光特地飛到美國,宣布每名員工加發一千美元獎金,讓那群很久沒拿 到獎金的美國員工大為感動。

但,這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施,承諾公司只要有賺錢,就提撥盈餘的 一○%當員工分紅,大行「共利」之道。果不其然,政策奏效,老外員工樂得努力工作,分紅比重甚至向上提高到三○%。結果,過去賠九年的 GlobiTech,竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈,去年盈餘更大增超過十倍。

同樣的情況也發生在正道,盧明光入主正道後,就著手調高 員工盈餘分配比率,從一○%增加到一五%。反倒是董監盈餘分配率,從原來一○%大砍至剩五%,這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振,開始更認真工 作。

盧明光樂於分享,不限於公司盈餘,還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭,還有朋程副董謝台寧 的相處,就知道他是位授權的人。

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬,徐秀蘭是盧明光找來的女將,謝台寧則是早年盧明光德儀的 老同事。盧明光都能充分授權與信任,讓他們發揮職能,這也難怪盧明光談起十五次購併不敗,他不居功,而是將光環讓給專業經理人,「我不過是找到優秀的人 才,然後授權給他們去做。」所以,購併不敗沒有魔法,一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手,也要夠沉得住氣;購併後,重新整頓再聚焦,最後使出收服人心 的招數。

十年前,盧明光開始念佛和參禪,更皈依中台禪寺惟覺老和尚,每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說,在精舍裡,每個人都可以完全 「放空」,這樣的經驗放在公司管理上,展現的就是公正、公平。學佛對他來說,有助於管理能力的提升。原來,有﹁購併天王﹂稱號的他,骨子裡不是禿鷹,而是 菩薩!

盧明光

出生:1948年

現職:中美晶、朋程、正道、

中陽光 伏等公司董事長

經歷:德儀企畫副理、光寶集團副總、

敦南及旭興總經理

學歷:大同大學電機系、政大企家班

 


逆襲 中美 晶吞 吞下 日本 晶圓 大廠 明光 十五 五次 跨國 收購 不敗 魔法
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徐工逆襲

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1500
 那些以往「統治」著混凝土的巨頭們並非堅不可摧。


  今天,中國工程機械行業的領軍企業正在取代巨頭們的地位。在三一重工宣佈併購「大象」完成交易之後第二天,徐工集團又在4月20日宣佈併購德國同類企業施維英集團有限公司—一家全球著名的混凝土成套設備的領導者。


  三一重工和徐工集團均位列中國工程機械行業前三甲,而大象與施維英也曾互為全球市場上的競爭對手。從收購者到被收購對象都如此相似的兩場收購接連發生,足夠讓人好好想想這個市場究竟發生了什麼。


  如果與多年之前所發生的一切聯繫起來,徐工的這場收購有些戲劇性。2005年,凱雷集團曾經計劃出資3.75億美元現金購買徐工機械85%的股 權;2008年,這場引起是否危及國家產業安全、徐工國有資產價值是否被低估等辯論三年之久的收購最終被否決。如今曾經的收購對象變身收購者,並把目光投 向行業前輩。徐工公開稱,這項收購將使得徐工集團的混凝土機械業務得到實質性的提升。


  徐工集團以起重機和路面機械著名,市場佔有率均超過50%,但在混凝土機械等方面,不及三一重工和中聯重科。


  2011年,中國混凝土機械預計以1053億元的市場規模名列工程機械行業之首,佔工程機械行業總收入的1/5左右。其中,三一重工實現混凝土機械收入260.46億元,中聯重科也達71.57億元,而徐工機械僅為19.7億元。


  這正是徐工最終盯上施維英的原因。施維英為德國老牌混凝土機械生產商,1934年成立。這家公司的混凝土泵頗具盛名,曾被用來建造歐洲央行在法蘭克福 的新高樓、迪拜Jumeirah海濱酒店和紐約世貿中心一號大樓。2011年銷售額排名全球工程機械第38位,是世界頂級混凝土機械設備生產及輸送方案提 供者。


  如果徐工能夠借助施維英的力量,那麼就會如願與三一、中聯重科形成三足鼎立的局面。


  如徐工這般打起海外企業主意的早有人在。2008年中聯重科以「蛇吞象」之勢拿下全球第三大混凝土機械公司意大利CIFA;到2012年1月31日, 三一重工(600031)宣佈與有「大象」之稱的德國普茨邁斯特股東簽署了協議,出價3.24億歐元(人民幣約26.54億元)收購普茨邁斯特100%股 權。


  而徐工的此次收購,使中國最著名的三家機械製造商都通過海外收購,獲得了在歐洲市場上的頂級合作夥伴。


  2010年以來,中國工程機械「三巨頭」徐工、中聯重科和三一重工的淨利潤,均獲得了50%以上的高增長;相反的是,受金融危機和歐債危機的影響,歐洲大量企業面臨產品銷量下降、拖欠供應商貨款與員工薪資甚至瀕臨破產的局面。


  不同的境遇,使中國工程機械企業在面對曾經的學習榜樣面前底氣十足,憑藉資金實力把對方的技術、管理和品牌納入麾下。


  與「大象」普茨邁斯特選擇出售給三一的原因一樣,施維英在本輪金融危機後的日子也很艱難。2008年其銷售收入還曾達10億歐元左右,但到2009 年,施維英美國子公司申請破產,截至當年7月31日,施維英美國負債9090萬美元。2010年,這家公司的銷售收入下降至4億歐元左右。


  通過海外收購,中國企業不僅可以獲得先進的技術,管理,更可以借此打開國際市場。


  以施維英為例,除了總部德國赫恩,施維英在美國、德國、奧地利、印度、巴西等多個國家和地區都建立了生產基地,在法國、荷蘭、奧地利、捷克、瑞典、韓國等地設有自己的銷售和售後服務中心,同時還擁有100多個國家的代理商隊伍。


  對於徐工而言,施維英的系統可靠性及龐大的國際市場銷售渠道無疑是打開海外市場的機會,這也正是徐工等企業在國內市場日趨飽和情況下尋找更多動力的途徑。


  但海外收購並非一帆風順,中國企業海外收購失敗的前車之鑑並不少見。


  中聯重科收購的CIFA直到2011年才開始實現盈利,這表明指望海外收購在短期內獲利並不現實。


  而海外收購國外員工的管理,雙方理念的磨合等等也都是不可忽視的問題。就在三一宣佈收購「大象」之際,英國《金融時報》報導,普茨邁斯特有上百名工人在公司總部門前舉行了示威活動,抗議三一重工的收購。這些員工擔心失業,抗議併購交易不知情。


  如何在併購完成之後,讓這些曾經的榜樣發揮出最大效益,現在成了擺在三一和徐工面前的最大難題。


徐工 逆襲
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在線比較引擎的逆襲!FindTheBest流量飆升

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/07/230801.html

《紐約時報》網站近日刊載署名為史蒂夫·羅爾(Steve Lohr)的博客文章稱,2010年上線的在線比較引擎FindTheBest.com已經在最初的發展階段中取得了緩慢而穩定的進展。文章指出,在過去 一年時間裡,這個對比搜索引擎的流量取得了強勁的增長,原因之一是最近幾個月時間裡已經有數十個內容發佈網站與其達成了白標合作關係。

以下是這篇文章的全文:

凱文·奧康納(Kevin O'Connor)回憶道,當他數年以前奔波往返於潛在的風險投資者之間的時候,他所面臨的基本上都是懷疑的目光。他想要構建一個在線比較引擎,但並非為 單一的產品或服務(比如說旅遊或是餐飲行業等)而構建。他所希望的是,這個引擎將可覆蓋數以百計的主題和產品,從律師到養老院,從智能手機到狗飼料,諸如 此類。

一些揮之不去的問題是:你能在許多領域中作出良好的對比嗎?你怎麼才能獲得數據,然後將這些數據組合到一起,並有效地將其呈現出來?

奧康納最終說服了風險投資公司Kleiner Perkins Caufield & Byers(KPCB)對他的這個想法進行投資,這家公司投入了600萬美元的資金。這家公司作出這種押注的部分原因在於看中了奧康納的想法,另一部分原 因在在於奧康納的團隊以及他本人。奧康納曾是廣告網絡公司Doubleclick創始人兼首席執行官,這家公司已經在2007年被谷歌以31億美元的價格 收購。奧康納自己也為這個想法投入了一部分資金。

這個名為FindTheBest.com的網站在2010年上線,在最初的發展階段中取得了緩慢而穩定的進展。這個網站向消費者承諾稱,它可以提供 「沒有偏見的、由數據驅動的比較」意見。這是一個混合的搜索引擎,混合了數據過濾算法和人力管理方式。產品和服務的類別是由人做出定義的,設計信息呈現的 方式,判定哪些對比材料——或是屬性——對用戶來說是最有意義的。

「算法是非常棒的,我們在能夠使用算法的時候都會使用。」奧康納說道。「但是,有許多事情是算法無法做到的。」

FindTheBest並非谷歌的直接競爭對手。但是,所有小生境搜索和推薦工具所面臨的挑戰都是雙重的:它們能交付除了谷歌服務所能提供的信息以 外的足夠價值,從而讓用戶注意到它們,進而創造流量嗎?它們是否能夠賺到足夠多的錢,從而建立一項大規模的、可以持續的業務呢?

與Kayak(關注旅遊產品和服務)或是Yelp(關注餐飲和購物)等其他專門的搜索服務相比,FindTheBest所關注的焦點有很大不同。在 過去一年時間裡,這個對比搜索引擎的流量取得了強勁的增長,其月度獨立用戶訪問量已經達到了1000萬人左右,遠遠高於去年同期的220萬人。

推動FindTheBest流量大幅增長的因素之一是,最近幾個月時間裡已經有數十個內容發佈網站與其達成了白標(white label)合作關係。FindTheBest的技術能在各個網站上提供產品特定產品的對比功能,其中包括Golf Digest(高爾夫球袋)、SKI(滑雪運動)、TechCrunch(智能手機)、Minyanville(網絡券商)和Lifescript(肥力 診所)等。

FindTheBest目前正在拓展與內容發佈站點之間的白標合作關係,本週開始利用一項名為廣告主「購買意向網絡」的服務來認真地尋求從事廣告業務。「我們確實必須首先建立技術平台和吸引受眾,隨後才能開始出售任何東西。」奧康納說道。

奧康納指出,對廣告主來說,FindTheBest的吸引力在於其對比服務的用戶都是優質的潛在顧客,這些用戶之所以尋求獲得比較信息,目的就是存 有想要購買產品或服務的想法,而不僅僅是瀏覽。他進一步指出,有較高比例的FindTheBest用戶會採取某種行動——比如說點進一家廣告主的網站來填 寫在線表格,從而進行購買活動等——這一百分比大約為12%到15%。

奧康納稱,FindTheBest是「一家消費者倡導組織」。他還補充稱:「作為回報,我們所獲得的消費者的購買意向信息。我們絕對可以推動(消費者的購買)決定。」他指出,這是一個能夠推動消費者決定的搜索引擎,應該可以要求獲得較高的廣告費率和營銷費。

FindTheBest的對比引擎正日益被專門網站改採用。舉例來說,本週Golf Digest雜誌的網站將會增加一種新的高爾夫球場尋找功能,這個網站將FindTheBest的技術與其編輯推薦名單的鏈接結合到了一起。這本雜誌在過 去多年時間裡一直都在編纂這種編輯推薦名單(舉例來說,自1966年以來,Golf Digest就開始對1000名專門小組成員進行調查,來創造一份高爾夫球場「100強」的名單,這份名單會每兩年更新一次)。

高爾夫球場尋找功能可基於多種標準執行,如位置、公共和私人球場等。點擊一個高爾夫球場的頁面,用戶就能看到一張地圖、球場特性的列表介紹、附近的 球場、與這個球場相關的旅行Twittr消息以及一種用於預約休息時間的工具等。這種球場尋找功能帶有「由FindTheBest提供支持」的標 籤,Golf Digest與這家總部位於加利福尼亞州西南海岸城市聖巴拉拉(Santa Barbara)的創業公司將會分成來自於這項功能的收入。

Golf Digest擁有自己的高爾夫球場數據庫,但這本雜誌對FindTheBest所能做到的事情感到印象深刻。「他們的技術非常好,並非我們能趕得上的。」 Golf Digest的品牌編輯鮑勃·卡爾尼(Bob Carney)說道。「在我們與其進行電話會議的幾週時間裡,他們就能做出改變。」


在線 比較 引擎 的逆 逆襲 FindTheBest 流量 飆升
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張忠謀逆襲三星 搶史上最大訂單

2012-10-15  TCW



十月五日,台積電市值再度改寫新高紀錄,以二兆三千五百八十七億元的市值,高居台股上市櫃公司之冠,占所有上市公司市值的比重也達一一.一三%,比二○○八年約八%的占比,又高出了三個百分點。

在台積電還原股價持續創新高的同時,德意志、摩根大通先後喊出「台積電百元的目標價」,里昂證券更一口氣喊上一百一十二元,成為目前市場最高價。

外資、法人青睞台積電,不僅是看中它的穩定獲利能力、全球晶圓龍頭不墜的地位,更因為台積電手上有一張潛在的訂單,雖然還沒出貨,卻已讓各大知名外資分析師忙著計算營運貢獻度,更讓媒體三天兩頭追逐所有的相關新聞。

這張訂單所代表的,不僅僅是對台積電最先進製程能力的完全肯定,更隱含著長期一年六百多億元的新增營收;以單一晶片而論,這將是台積電史上最大量的一張訂 單,全數取得的話,總出貨量不單將直追台積電目前最大客戶高通(Qualcomm),還會比目前第二大客戶多出一二七%。

這張訂單的買方,正出自人類史上最高市值公司──蘋果(Apple),訂單的內容,就是扮演iPhone、iPad頭腦的A系列處理器。

當今的市場上,每十支智慧型手機中,約兩成掛著蘋果iPhone的商標;每十台平板電腦中,六台都是蘋果的iPad。不僅如此,蘋果在這兩大領域的強勢地位,預計還將延續到明年。

因為這兩項產品的熱銷,推升蘋果在全球半導體採購主的排名不斷向前。

研調機構IHS iSuppli統計,二○○八年,蘋果的排名還落居在惠普(HP)、三星(Samsung)、戴爾(Dell)與索尼(Sony)之後,但二○一○年它已經成為全球半導體最大採購主。

今年,蘋果的採購金額還將比去年增加一五%,達到新台幣八千四百億元(含處理器、記憶體與其他所有晶片),約當台積電今年預估營收的一.七倍。

十月五日,商周二十五週年慶,台積電董事長張忠謀秀出與夫人張淑芬一起剛換的最新款iPhone 5手機。然而,儘管台積電已經是手機處理器的代工霸主,唯獨仍缺了蘋果這張訂單,這對張忠謀來說,總是少了點什麼。尤其,這張訂單現在仍被三星牢牢的握在手中。

為搶大單,拚認證光驗證IP,就花逾兩年

雖然去年開始,蘋果積極的「去三星化」,但想從三星手上把貢獻其邏輯部門約一半營收的大客戶橫刀奪愛,台積電首先要面臨的難關,就是矽智財(IP)。 從雙方接觸到正式下單,只要晶片開發順利,通常一年到一年半就可以進入量產;但台積電爭取蘋果訂單,卻將花上超過兩年的時間。

原因就在於蘋果忌憚一旦轉單台積電,後續將引發三星與台積電專利互告,因此台積電在今年八月之前,將旗下IP交由蘋果驗證,以確保將轉單風險降至最低。

三星人員在拜訪外資分析師時,經常有意無意的提及「只要台積電敢做,就一定告,」的態度;這樣的訊息讓蘋果、台積電花了比平常更長的時間作驗證,據悉年初 台積電派遣超過五十位員工到蘋果總部,每個人出發前還特別簽了保密協定,他們先幫蘋果解決A6處理器設計問題(已用於九月中發表的iPhone 5),再協助認證事宜。

過去三星能獨家吃到蘋果處理器的大單,因為三星手上有橫跨邏輯、記憶體的完整矽智財;如今台積電矽智財已通過蘋果認證,爭取到訂單的可能性也跟著大增。

為擴產能,砸重金一半營收皆投入資本支出

解決了矽智財問題後,產能是另一個關卡。

十月豔陽下,中科管理局對面的台積電十五廠年初完成了建築外觀,此後接連好幾個月,設備裝機作業如火如荼,業者形容那速度之快「接近瘋狂」,是承平時期的 兩、三倍以上,連續趕工下,目前已進入最後階段,逐步放量。明年上半年,設備廠大軍還將移師台積電的竹科廠,這兩座十二吋廠連同明年八月起擴廠的南科廠, 就是台積電承接手機處理器的三大旗艦。

今年,台積電的資本支出將達八十億至八十五億美元(約合新台幣二千五百億元),花旗環球證券預估,明、後年台積電的資本支出都將超過一百億美元(約合新台幣二千九百三十億元),持續刷新歷史新高紀錄。

把相當於一半營收的龐大金額全投注到資本支出裡,日後龐大的折舊設備攤提,似乎也阻擋不了台積電炙熱的企圖心。明年,它將是第一家量產最先進二十奈米的晶圓代工廠商。

積極的擴產,不僅是要滿足現有客戶,更是為了蘋果可能的訂單需求布建足夠產能。

研調機構顧能首席分析師王端估計,今年,三星供應給蘋果的晶圓代工量就超過七十萬片十二吋晶圓,相當於台積電今年十二吋晶圓產能的一八%,如果,台積電還想要再顧及高通、輝達(NVIDIA)、聯發科等客戶的話,未來積極的擴產肯定是必要的。

這個想法也獲得股東們的認同,剛從歐洲、中東阿布達比拜訪客戶回台的野村證券研究部副總裁廖光河說,阿布達比股東們並不擔心台積電持續砸重金在資本支出上,因為他們認為,這是「強勁的訂單」所引發的必然結果。

這表示台積電明年以二十奈米與蘋果合作生產A7處理器,並於二○一四年大量應用在蘋果的iPhone與iPad上,幾乎已成為國際期待。

為護技術,設防線由轉投資公司與三星接洽

然而,這張訂單對新竹科學園區一千五百三十公里外的韓國三星總部來說,卻也是同樣關鍵的訂單。

王端表示,今年三星如果沒了蘋果的處理器等所有晶圓代工訂單,邏輯晶片部門營收可能將低於十億美元,剩下一半不到。

這也暗示,從現在開始,三星只剩下一年的時間,必須想辦法找到蘋果以外的大客戶,填滿蘋果逐步轉單之後的需求空間,而高通、輝達等台積電現有的大客戶,肯定是優先名單。

這也讓台積電與三星之間,檯面下的過招動作越來越多。早在這之前,韓國員工自台積電離職,部分機密也跟著不翼而飛的事件,就在半導體業界時有所聞。

近幾個月,則是三星員工頻繁接觸外資分析師,他們散布著各式各樣的消息,包括蘋果A7處理器不會由台積電一家獨拿,三星仍有一半的機會留住蘋果下一代處理器訂單等等,試圖讓市場輿論不要往台積電一面倒。

另一方面,三星也以釋出4G LTE晶片訂單的誘因,希望到台積電下單生產,並藉此一探台積電製程技術的虛實;但台積電忌憚三星成為直接客戶後,可能會有進入廠區、機密外洩的可能,因 此要求三星與台積電轉投資的設計服務公司創意合作,再由創意到台積電下單生產4G LTE晶片,作為與三星直接接觸的防線。

雖然說,蘋果明年量產的A7處理器訂單,最後花落誰家、又是不是一家全拿,只有蘋果執行長庫克(Tim Cook)才知道,但為了這張史上單一產品最大訂單,蘋果、三星、台積電你來我往的三方角力,現在開始才正要進入高潮。

【延伸閱讀】蘋果訂單有多補?

今年蘋果光是向三星採購的12吋晶圓片就超過70萬片相當台積電竹科12廠總產能的46%、中科15廠的3.15倍以12吋晶圓片每片最低價3,000美 元計算,可創造新台幣615億元營收;若以28奈米製程報價4,500美元計算產值高達新台幣923億元蘋果A系列處理器跨手機、平板電腦使用,若全數取 得訂單,將創下台積電史上單一晶片最大訂單量

張忠 謀逆 逆襲 三星 搶史 史上 最大 訂單
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魅族的山寨式逆襲

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1月27日晚,北京水立方。瑟瑟寒風中,魅族CEO白永祥穿一身緊身衣,試圖上演一場喬布斯模仿秀。當晚,在一大批魅族的粉絲——「煤油」的現場追捧下,魅族MX2發佈。

本土草根手機從沒有過這樣的待遇,之前每有企業發佈新品,會場氛圍都讓人昏昏欲睡。

魅族總部在廣東珠海,起初是做MP3,後開始涉足智能手機。在很多人印象中,魅族是國內手機企業中山寨蘋果的鼻祖,第一款叫得響的產品是2009年2月推出的M8,被稱為模仿蘋果iPhone最成功的山寨機。很多「煤油」認定魅族是中國的蘋果,當然小米則是後話。

11月27日推出的MX2採用了16:10,而不是16:9這一業界慣用的屏幕比例,取消了Home鍵採用全屏幕觸摸,視覺效果不錯。

白永祥在發佈會現場號召,忘記參數隻關注產品本身。曾經的山寨看上去是想開始逆勢「高富帥」。

MX2是魅族年度旗艦手機,當天邀請的參會媒體人數眾多,也有人質疑魅族開始高調。對此,白永祥在會後接受記者採訪時表示,「其實高調也不對,低調也不好,適合我們調子最好。產品是第一的。」

魅族這種特性與其他本土手機企業的手法大相逕庭,本土手機企業通常追求外形的花樣翻新,但產品本身並無多大改進;為了增加銷量給予經銷商更多利潤,營銷更甚於產品本身。而魅族似乎鐵了心要學習蘋果文化。

魅族董事長黃章是個神秘人物,據說黃章只有初中畢業,曾是一個廚師,一度想成為最好的粵菜廚師,但後來痴迷電子產品,只關注產品,不關心其他,從不接受媒體採訪。白永祥稱MX2是最「J.Wong」的設計,J.Wong就是黃章在魅族論壇中與粉絲溝通時用的名字。

黃章也從不公開亮相魅族的發布會,但魅族有重要的發布會他會會悄悄到場找個角落坐下。據說黃章來到了MX2發佈會現場,但不知道坐在哪個角落。

有關黃章和小米創始人雷軍,網絡上曾流傳一個段子:兩人一度走得很近,但後來雷軍開始做小米手機,黃章指責雷軍打聽魅族智能手機研發細節,因而鬧翻。

MX2發佈會後,各大論壇上網友都把米2與MX2做比較,米粉與煤油也在大打口水戰。J.Wong當天在論壇中現身說,M8仍然可以換購MX2,並且延續之前的模式,即折價700元;換購服務會在2013年年底停止。


魅族 族的 山寨 式逆 逆襲
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喬萬里的絕對逆襲:從只剩7塊錢到日進百萬

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如果把中國互聯網開放平台上為數不多的成功者列個清單,首當其衝的應該是「胡萊遊戲」。說得更直接點,就是《胡萊三國》。作為進入騰訊開放平台的第7款遊戲,也是第一款策略性社交遊戲,《胡萊三國》一度佔據了騰訊平台的半壁江山,月收入達到數千萬元。要知道,所謂互聯網開放平台,騰訊獨大,超過一多半的市場份額屬於企鵝。《胡萊三國》的快速成功,幾乎等於砸了農林牧漁從業者圍起來的場子。

去年年初上線的《胡萊三國》主打輕度社交又偏網遊的設計思路讓人眼前一亮。這是最接近傳統重度玩家的一款社交遊戲,天然適合開放平台。一時間,幾乎所有人都在談論《胡萊三國》,卻又不知道是從哪兒冒出來的一個人做出了這麼賺錢的一款遊戲。迄今為止,《胡萊三國》創造了數億元的收入。2011年蘋果AppstoreRewind中國區銷售榜單中,《胡萊三國》iPhone版排名年度最暢銷遊戲第一。

喬萬里的確是「冒」出來的。在創辦胡萊遊戲之前,他既非互聯網圈內人,不是遊戲玩家,不懂產品,也沒有技術背景。在外界看來,胡萊遊戲的創始人幾乎就是個謎。少數圈內人知道他有個外號叫「喬幫主」,但不知道長什麼樣。對於他悶聲發大財的姿態,人們只能從網遊早期的淘金者陳天橋、史玉柱等人身上尋找蛛絲馬跡。

這是一個總處在「翻牆」狀態的創業者。2001年大學畢業,喬萬里便進入中科院體制內,第3年就夥同他人兼職創業。2008年,喬和他的搭檔黃建湊了約百萬元,集結了一幫小兄弟二次出山。無意中聽到美國人都在玩社交遊戲,考慮到遊戲都挺賺錢,他一頭撞進了完全陌生的行業。第一款遊戲《胡萊旅館》在人人網小有所成,緊接著《胡萊三國》一炮走紅。但就在製作《胡萊三國》的時候,喬萬里其實都還不會玩入門級別的開心農場。

暴發戶,很多人這麼評論他。喬萬里不置可否。「但是你們知不知道,我已經熬了8年了。抗日我都成功了。今天我看待任何一個創業者,他們經歷過的苦難,我全部都經歷過。」喬萬里對《創業邦》說。這是他第一次正式對媒體講述自己的創業和奮鬥,他把喬萬里版的「我的奮鬥」濃縮成4個字:屌絲逆襲。

大爆發

第一款遊戲《胡萊旅館》是喬萬里組織了中科院的幾個在校研究生做出來的,反響不錯。它和「農場」系列、《開心水族館》差不多是人人網最受歡迎的幾個社交遊戲,最好的時候每月有幾十萬元進賬。

初嘗甜頭的喬萬里不久就把《胡萊旅館》以數百萬元的合同價賣給了業內一家領先的頁游公司,他打算用這筆錢創作出一款更成功的遊戲。2010年一整年,喬萬里和他老婆,帶著二三十人,窩在北京希格瑪公寓的一間三居室裡,埋頭研發新遊戲。

「作為一個外行做互聯網產品,你一定要摸清楚人在想什麼,是怎麼想的。就是一定要知道你的賣點是什麼。之前有一款戰爭題材的社交遊戲,加好友也是為了打這個好友,這不合常規,也不符合人性。所以我判斷那個遊戲一定不行。」喬萬里說。

《胡萊三國》的研發過程充滿反覆和痛苦。喬一次次地否定自己。上線後,因為一次技術問題,整個團隊連續熬了四五個通宵。喬說,那段時間真的太不容易了。

2011年初,以三國歷史故事為背景的策略性遊戲《胡萊三國》上線。這款遊戲既考慮到了社交因素,能激起普通玩家的興趣,同時也與網遊貼邊,吸引了一部分傳統重度玩家。在騰訊朋友網,日活躍用戶為40萬;4月份進入Q-zone,一個月內用戶量便瘋狂暴漲,日活躍量猛地跳到400萬,最高峰時這個數字達到過1千萬。

這意味著《胡萊三國》開始大把大把地賺錢了。

喬萬里覺得簡直跟瘋了似的。「我每分鐘都去點那個數據,而數據每分鐘都在刷新。那個錢就嘩嘩地進。」有一天,喬發現當天有400萬元進賬,他開始晚上睡不著覺,每天在小區花三四個小時不停地來回走。後來,他聽說陳天橋在《傳奇》賺錢的時候也睡不著覺,一個人跑到公園,在裡面的長凳上過了一晚。

《胡萊三國》最火的時候,每天都至少有百萬元進賬。喬萬里對他老婆說:「老婆,我給你的承諾終於兌現了。」但突然激增的財富給他帶來的衝擊也達到了頂點。「這不是今天10萬、明天20萬,最後累計然後到100萬、200萬,而是一下就給你100萬了。」就在幾天前,喬萬里知道了一個心理學知識:假如500萬是一個很大的數字,你突然得到500萬和瞬間丟失500萬所受到的心理創傷是一樣的。

面對這種「喜劇的創傷」,喬萬里想得最多的是,「這不真實」。一夜之間,自己成了傳說中的暴發戶。但是一想到這是8年抗戰的結果,又覺得是自己應得的。「我熬了這麼多年,中途可能差一步,就會差很遠。在做這個企業甚至融資過程中,我們有很多次真的是只差一步就會全盤皆輸。我們面臨過太多太多這樣的事情。」

我投資自己

胡萊遊戲並非喬萬里第一次創業。

2001年,喬萬里大學畢業後站在了中科院某研究所的地板上。到那裡的第一天,他很失落。老科研人員現在的生活就將是他的一輩子,而那樣的生活並不是他想要的。第3年,喬萬里把全部的積蓄拿出來兼職創業。「我必須早點創業,否則到了30歲,可能有很多東西是輸不起的。按照現在的說法,我是在做一個投資,只不過當時我投的是自己。」

喬萬里成立的第一個公司是代理銷售人力資源軟件。他覺得這是一個沒有成本、只需要通過電話銷售的賺錢方式。但是他們不懂財務,去外面撿回幾千張公交車票,一點一點粘貼起來,以為可以拿去對賬。喬萬里自我調侃:「可以說,成立的是一個皮包公司」。

一年下來,不掙反賠。他反思,倒賣軟件沒有任何的核心競爭力,而他必須要想辦法構建一個公司的核心競爭力。剛好,大學裡機械設計這門課成績最好的同學正打算從宏碁辭職,喬說服了他:「你來北京吧,做你最擅長的東西。」

喬萬里打起了科研院所和高校的主意。因為團隊曾在大學裡有過機器人技術方面的積累,他找到國家機器人實驗室,試探有沒有可能承接一些國家科研項目。最後,他發現這個想法太幼稚了,礙於體制根本行不通。

碰壁後,他們決定研發機器人玩具。喬萬里發現他的哥們簡直是一技術天才,連續做出的20多個Demo,都是借助靈巧的機械設計做成像機器蛇、恐龍這樣的玩具。另一個大學同學郭也在喬萬里的說服下以兼職的形式負責電子技術。就這樣,團隊成型了。三人約定,喬萬里負責解決資金問題和外聯事宜,其他兩人搞定技術和日常運營。公司取名「若態」,在回龍觀租了一間民房,辦公兼住宅。

一晃幾年過去了,若態還沒有產生任何收入,喬萬里急了。這麼多年,他一直拿不多的工資投入到若態。他有老婆,沒有買房,還有2個弟弟妹妹等待他們資助生活或讀大學;最難的時候,全家只剩7塊錢。

「創業這麼多年來,有幾次都被逼到死角。包括後來我做胡萊老闆的時候,做著做著我就哭了你知道嗎?就是一想,太他媽不容易了。創業到現在,我自己從來都沒有過節假日。」在胡萊遊戲的公司會議室裡,喬萬里對《創業邦》說。這個接近6000平米的辦公場地是胡萊遊戲今年新搬進來的,位於鳥巢附近的國家會議中心4層,開闊、舒適。乘坐樓下的地鐵8號線,一路向北,幾站地就可達到當年若態的辦公地回龍觀。

喬萬里意識到,若態最缺的是銷售,要把東西賣出去才能賺到錢。2006年春節,他寫了一封郵件,通過一個名叫Zoominfo的網站中轉給香港、國外的幾家玩具公司。郵件裡,他自稱是中國科學院的技術力量,正在做各種機器人實驗產品。第二天一早醒來,他意外發現了好幾封未讀郵件。納斯達克上市公司JakksPacific、孩之寶等世界知名玩具公司紛紛示好,願意專程飛來中國洽談合作。

喬萬里把他潛在的顧客帶到回龍觀的那間民房。「反正美國很多公司都在車庫創業,我也沒覺得有多丟人。」讓他意外的是,真的有人掏出了3萬美元作為意向定金。但是因為當時研發出來的玩具離所謂的產品還有一段距離,若態沒有拿到訂單。依靠3萬美元的定金,他們勉強度日。

當時,對於喬萬里和其他創業者來說,風險投資已經不再陌生。長期用工資反哺若態卻不得回報的窘境,讓喬產生了接受風投的想法。他通過關係找到一個天使投資人,先後用小部分股權融資兩次共25萬元,若態在資本層面的價值開始凸顯。再後來,國內某知名創投公司向若態注資幾百萬元。

但是三個人在公司發展路徑和戰略方面出現了分歧。最後,負責機械設計的同學剝離了一部分業務獨立出去,走項目路線。喬萬里和另一個同學郭保留了若態的股份,公司也搬到了蘇州。創辦胡萊遊戲以後,喬萬里退出若態的董事長位置,只在其中扮演小股東的角色,這是後話。

解決了資金的問題後,喬萬里從原先的20多個Demo中挑出了一個「電子拼接恐龍」,準備大批量生產銷售。他判斷這個產品一定會受到市場追捧。雖然滿大街都是拼接玩具,但拼接起來後還能活動的玩具,市面上還沒有。唯一卡殼的地方在於,其中一個生產工藝無法達到理想狀態。按照分工,郭跑去廣東製造商那裡試制與盯產,有幾個深夜他都忍不住給喬萬里打電話說「我堅持不下去了,我做不出來這個產品」。

喬萬里思索之後,認為這個世界上沒有最完美的產品。他告訴郭:「只要是你覺得差不多的時候,就先往外賣吧。」他們去參加了很多展會,陸續獲得了少量的訂單,接著分別拿到了國內、德國和美國的教育類玩具金獎。終於,若態開始賺錢了。

喬萬里吐槽,當時他就想,如果再次創業一定不會再去碰硬件生意了。「因為太苦逼了。你要擔心生產環節,擔心現金流。我們做的是外貿生意,有3個月的回款週期。有人下了400萬元的訂單,我就要砸400萬元進去。如果這個訂單取消了,或者貨船在海上被一個大浪打翻了,就全完蛋了」。

有段時間,作為若態的董事長,喬萬里過著雙城生活。如果蘇州若態需要他出面,他一般會向中科院請一天假,下班後換一套西服,直奔機場,搭最晚的一班飛機在凌晨1點左右到達上海,早上6點鐘再坐火車,到蘇州正好是8點上班時間。處理事情完畢,當天他再按照同樣的方式折回北京,第三天早上回中科院上班。有時候每週他都要往返蘇州一次,甚至兩次。

迄今為止,蘇州若態電子拼接恐龍的單台銷量已經超過30萬,今年的銷售額預計會逼近3000萬元。喬萬里說:「堅持到最後,終究是能夠起來的。」


我一定會成為億萬富翁

大學畢業時喬萬里就強烈地自我暗示:「未來我一定是一個很成功的人。只是我不知道路在哪裡。」

「他對成功的慾望比較強烈。他看起來不是那種所謂的海歸,也不是什麼名校出來精英感很強的人。他就是很踏實,很渴望成功,而且很認真學習。」在亞傑商會結識喬萬里的一名學員說。

喬萬里身上這種強烈尋求成功的渴望,在清科創投董事總經理葉濱初次接觸他時就已經明顯感覺到。當時,胡萊遊戲在西瑪公寓租了一間三居室,裡面塞滿了人。葉濱和喬萬里躲在旁邊的陽台上聊天,他當時的感覺就是:「喬萬里拿了你的錢,就一定會很拚命地去做事。」葉濱分析,一方面,喬萬里給自己本身的驅動力很強;另一方面,創業以來長期沒有受到過認可,這對他也是一種刺激。

喬萬里經常會跟周圍親密的朋友、合作夥伴提起一句話,「我將來一定是一個億萬富翁」。他對成功渴望至極,以至於身邊的朋友幾乎不能理解,要麼覺得這是天方夜譚,要麼認為這種人離自己很遙遠,不可能出現在自己身邊。他需要找到一條能通往更大成功的路證明自己。

喬萬里在中科院差不多待了10年,即使後來開始做胡萊遊戲,他依然屬於兼職創業,並沒有完全脫離體制。這種狀態持續到了2010年。長期使用分身術,喬萬里的解釋是:「當時我最大的想法是做科技副市長,這個夢想還沒破滅;另一方面,雖然從中科院拿到的錢少,但有一個階段,若態確實是在靠我的工資支撐,所以不能輕易丟掉這個飯碗。」

實際上,面對創業和體制,哪種更能接近理想,喬萬里曾經徘徊不定,直到胡萊遊戲成功。很多年後,他跟郭一起喝酒談起當時的內心歷程,喬承認,他確實搖擺過。

喬萬里是1980年生人,1997年從老家江蘇連云港北上哈爾濱讀大學。他和康盛世紀創始人戴志康是校友,都就讀於哈爾濱工程大學,但喬比戴高兩屆。喬很樂於談他大學時候的經歷,尤其是在機電學院團委學生會的工作經歷:「它給了我一個農村孩子很多自信,甚至可以說是一種自負,對我影響特別大。我堅定地認為,未來做任何事情,我都能做成。」

喬通過學校投票競選的公開渠道,被推選為機電學院團委副書記。因為帶個「副」字,他一度很鬱悶,想轉為學生會主席。後來平衡了兩個職位背後的實際權力之後,他才安於這個職位。「當時我們定向地向國防科工委系統輸送人才,可能大家在政治上比較在意這個東西。」

實際上,喬本人就很熱衷於學生工作,樂此不疲。他創辦文學社、發起創業計劃大賽,業餘時間給校報投稿,還曾經研究過學生經商現象。

大四時,喬萬里擔任學校學生勤工助學中心負責人,主要職責就是給貧困生發助學金,被稱作學校的丐幫幫主,「喬幫主」就是這麼來的,並沿用至今。這個稱呼現在被貼在胡萊遊戲喬萬里的辦公室門上。胡萊負責人力資源績效工作的宋春華,是喬萬里的同班同學。當時他在助學中心作為喬的副手,負責助學中心記賬、做財務和資金發放。

為了給自己的學生工作生涯畫上完美的句號,畢業之前,喬和大學時一起辦社團的兩個搭檔組織了一次中國大學生徒步邊疆行。央視五套《早安中國》欄目和黑龍江電視台《新聞夜航》欄目跟拍了10天,全國大概15人左右的大學生參加了那次活動。喬拿到了奧索卡和Gore-tex頂級戶外品牌的贊助。

「大學給了我很多機會,我一度認為,大學的學生工作基本就是我人生的頂點了。後來通過胡萊遊戲突然賺到錢後,我也數次有過這樣的感覺。」用喬萬里的話說,大學給了他一種盲目的自信和無限的風光,支撐了他將近8年的創業生涯。

在同班同學眼裡,喬萬里在大學是孤獨的。「你可以想像一下那個場景,他學習成績很差,經常掛科。不是因為他能力不行,而是不把心思放在學習上。這導致大家覺得他有點不務正業。」郭說。喬萬里自己對此也毫不避諱:大學時專業課很差,全班70人,機械設計課只有他被抓去補考。以至於老師後來總是問:「那個成績最差的人現在還有一口飯吃嗎?」

有時候,喬因為準備第二天的文稿或策劃案,半夜還在電腦前敲字。旁邊就有同學用嘲諷的口吻說:「喬總,還在準備明天的發言稿啊?」喬總有時也被調侃為喬主席、喬書記之類的稱呼。這種不被理解,讓他有一種孤獨感。

但他給人的感覺卻永遠充滿自信,氣場十足。他告訴記者,「越窮氣場越足」。直到一次談話,郭才意識到,他們看到的不完全是事實:「一些贊助需要他出面的時候,他經常在敲開對方老闆的門之前,深吸一口氣,然後才鼓足勇氣跑進去。畢業之後談到一些事情我才感覺到,其實大學時他應該是挺自卑的,以至於把自己給包裝起來了,不想讓別人看清他的內心世界。」

但是作為少數跟喬萬里親近的朋友,郭對他有種天然的信任:「他的內心很善良。」

喬萬里對巨大成功的嚮往,使他對在校期間的經商行為不以為意。他有權限授予誰在學校的哪塊地方兜售一些小商品等,很多人也確實因此賺了不少錢,但是他「覺得那些東西都是小錢,所以沒做。」

差不多10年後,《胡萊三國》單款遊戲創造的收入就已經過億。從某種意義上說,喬萬里確實成為了億萬富翁。

自信心和危機感

如果說大學時期的學生工作給喬萬里帶來的是虛無縹緲的成功,胡萊遊戲則讓他迅速將其變現。《胡萊旅館》一開始的月入只有十幾萬元,到《胡萊三國》高峰時最少也日進百萬。「突然之間一下賺好多錢也是一種壓力,我真的是整夜睡不著覺,我覺得這個太不真實了。有的時候我會給自己一點點的危機感。」

就在《胡萊三國》如日中天的時候,喬萬里有時候也還會住在辦公室,熬到很晚。他打電話告訴投資人晚上愁得睡不著覺。董事們經常勸他:「萬里,你要給自己放鬆一下。不能指望每款遊戲都能達到《胡萊三國》的那種高度,要這樣的話,你真的是睡不著覺了。」

A輪融資之後,喬萬里很快產生了融B輪的想法。當時,公司非常掙錢,幾十人的規模,月收入在千萬級別。一位投資人說:「等於一個月在家裡躺著就有千萬級別的錢到你賬上。在需不需要融B輪、具體融多少錢的問題上,我們有過討論,但他堅持要融更多的錢,把隊伍擴大,去做更多的一些嘗試。當然,我們也支持他。」紅杉資本、美國風險投資公司GreylockPartners、貝塔斯曼聯合投資了B輪。直到今天,融到的數千萬美元的錢還一直趴在賬上,從來沒有動過。

「他一定要拿到紅杉這樣量級VC的錢,他覺得這是對他個人的一種肯定。另外,他是從苦日子熬過來的,《胡萊三國》研發到最後,公司已經沒錢了,七拼八湊拿出100萬元把產品做出來。有過這種歷程的人,危機意識、不安全感會更強一些。」上述投資人說。

而胡萊遊戲總裁黃建打趣道:「有這筆錢在賬上,萬里晚上能早睡一個小時。」

相比資金方面的危機感,喬萬里對產品和具體事務要自信得多。有人問他,你幹嘛搞這麼多企業?他說:「我還沒有搞黃過什麼東西,甚至分拆了也能分拆得很好。我做任何事情都能做成功,今天我不做遊戲,明天再去創辦一個其他的什麼東西,一定也會成功。」

蘇州創投有人後來問過喬萬里一個問題:「你到底為這個公司(蘇州若態)貢獻了多少?」當時,喬還佔有公司30%的股份。他回答對方:「從創投的角度講,我的確沒有貢獻那麼多。但從20個Demo中選擇其中一個來做,並且堅持把它做出來,那就是我的價值。」

「他是一個比較強勢的人,凡事以自我為中心。作為他的合夥人,有時候會被他搞到崩潰。如果他認為自己是對的,其實不會去照顧大家的情緒。」郭說。比如,如果就一件事情大家爭論起來,喬萬里會覺得自己似乎應該做些讓步。但第二天醒來,再回到這個問題上,他還是堅持自己。「唯一能讓他產生讓步的可能就是他老婆,但在原則問題上,我覺得也夠嗆。」

但是,喬萬里一旦放權信任一個人,他又會表現出極大的反差——完全信任對方。《胡萊三國》上線前,胡萊遊戲的融資並不順利,他與很多投資人聊過,但是對方以無法判斷文化創意類產品什麼時候是爆發點為由,沒有投資他。後來,喬萬里和他們說:「如果你相信一個人,一定要相信到底。」

不過,喬萬里開始反思之前處理商業糾紛的方式:「我從現在的搭檔黃建身上學到不少東西,這是我以前所欠缺的。以前我覺得大家實在合不來就分開。如果以我現在的心態來處理以前的事情,我會做得非常柔和,一定要有所變通,不至於像以前那樣,覺得有我的地方就牛,沒我的地方你們就什麼都做不了。」

今年,胡萊面對的最關鍵的問題是轉型。喬萬里之前已經領教過市場風向的快速轉變,他親自操刀的《胡萊老闆》本想延續《胡萊三國》的神話,但是市場已經沒有這類產品的生存空間了。

有一天,喬萬里突然闖進黃建的辦公室說:「我想保留其中的兩個項目,其他人全部都開掉。」黃建先是吃了一驚,然後緩緩抬起頭盯著喬:「你瘋了吧?」

此時胡萊已經擴張到四五百人,人才都集中在研發社交遊戲上,轉型存在難度。當時,胡萊遊戲賬上有大筆的現金,可以通過花錢走一些捷徑。但喬萬里堅持從頭開始做頁游的自主研發。

最近,胡萊遊戲研發的一款ARPG頁游幾乎已經可以宣告胡萊從社交遊戲到頁游的安全轉身,目前該遊戲月收入已過千萬元。「在網頁遊戲行業,月收入數千萬元的產品,一年也就十來款。我相信我們的網頁遊戲會到數千萬量級,當然還會有第二款,第三款。」喬萬里說。他信奉池宇峰說的一句話:「你有賺幾百萬的能力,就有賺幾個億的能力,只不過可能你的運氣沒有來。」

現在,對於喬萬里來說,賺多少錢已經不是什麼難事,雷軍口中「做男人最難」的上市問題是他的下一站。「現在不能說胡萊遊戲就一定會成功,但是以我的個性一定會把它做到底。剩下的一個希望就是能夠帶公司上市。除此以外,其他的東西對我都不重要。」

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喬萬里經歷介紹:

1980年喬萬里出於江蘇北部連云港農村。

1997年考入哈爾濱工程大學,學院團委副書記是他在校期間的「官職」,因做過學生勤工助學中心主任,人送外號丐幫「喬主」。

2001年喬擁抱體制,進入中國科學院某研究所。

2003年開始兼職創業,啟動資金是以往的全部工資,生產銷售機械玩具。幾年下來,收入為零。

2006年若態引入天使投資,以及A輪。後通過電子拼接恐龍這款產品,總算扭虧為盈。

2008年喬二次創業,以門外漢的身份玩起了社交遊戲。第一款《胡萊旅館》在人人網平台口碑不錯。

2010年徘徊10年,喬離開中科院。

2011年《胡萊三國》以第一款策略性社交遊戲的姿態闖入騰訊平台,最高峰時日活躍量達1千萬,目前收入累計超過數億元。

 

萬里 絕對 逆襲 從只 只剩 塊錢 錢到 日進 百萬
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聯發科逆襲:一年增長11倍

http://www.21cbh.com/HTML/2012-12-15/0ONDE1XzU4NDQ0OA.html

2012年的全球半導體產業,前10大廠商7家負增長,唯有高通(NASDAQ:QCOM)增速超過兩位數。

根據諮詢公司iSuppli最新發佈的數字,今年高通的半導體營收將達130億美元,相比去年的102億美元大幅增長27.2%,排名全球第三。按12月12日的收盤價計算,高通市值為1082億美元,超過營收規模大其四倍有餘的英特爾(NASDAQ:INTC)。英特爾的營收為475億美元,市值為1028億美元。

高通的大紅大紫得益於撲面而來的移動互聯網時代。在智能手機中,「Intel Inside」目前還只是一個口號,而高通的芯片則幾乎無處不在。

不過,在作為全球最大智能手機市場的中國大陸,高通卻被聯發科(2454:TW)狠狠超過。按照聯發科中國區總經理呂向正12月12日接受本報記者採訪時透露的數字,今年中國大陸智能手機出貨量約為1.8億部,其中約有1.1億部使用了聯發科的芯片,市場份額超過六成。與之相比較,高通的出貨量在6000萬顆上下。

而在2011年,聯發科在中國大陸僅銷售了1000萬顆智能手機芯片,從1000萬到1.1億,11倍的增長,聯發科何以逆轉?

11倍的逆轉

聯發科在智能機時代,成功延續了其在功能機時代首創的芯片「交鑰匙」模式。

一年之內增長11倍,甚至出乎聯發科自身的意料之外,這從它不斷更新的年度預測數字中可見一斑。

今年年初,聯發科對外宣稱的年智能手機芯片出貨量是6000萬顆,相比前一年1000萬顆的基數,這已經是一個十分大膽的預估。不過到了年中,隨著MT6573、MT6575兩顆芯片的大賣,聯發科很快將全年的預測調高到9500萬顆。然而,到了年底,這一數字被再度修正,看高至1.1億顆。

與不斷刷新的出貨量相對應的則是,市場對聯發科芯片一度「一芯難求」。今年7、8月間,一顆官方報價15美元左右的聯發科芯片,曾被炒高至超過30美元,不少中小手機廠商還是抱怨拿不到貨。「炒貨風波」儘管暴露出聯發科在產銷預測和渠道管理上的漏洞,但也從側面說明了其產品的受歡迎程度。

上海一位知名手機方案商人士認為,聯發科芯片在銷量上的大幅躥升,很大程度上是由於它抓住了中國的千元智能機熱潮。中國進入3G時代後,三大運營商為迅速擴大用戶規模,紛紛涉足手機終端環節,通過手機集采和補貼終端廠商的方式,大力發展千元智能機。

根據艾媒諮詢發佈的監測數據,今年三季度,1000-2000元之間的智能手機佔據了整體市場的45.2%,1000元以下的智能手機銷量達到33.7%。兩者相加意味著,中國智能手機市場上有約80%,價位在2000元以下,佔據著絕對的主流。

而2000元以下正是聯發科芯片主打的市場區間。拿聯發科在今年3月發佈的智能手機芯片MT6575來說,首個採用該芯片的深圳手機廠商卓普推出的一款手機,帶裸眼3D功能,當時定價為1599元,而LG等公司此前推出的類似配置機型價格則超過3000元。三個月之後,搭載聯發科MT6575的智能手機價格已經下探至900元左右。

「手機廠商在千元智能機上利潤相對微薄,對芯片平台的成本很敏感。」上述手機方案商人士對記者表示,從絕對價格來看,有時候高通的芯片價格也可能比聯發科低,但整體性價比則是聯發科佔優勢。

「一直以來,千元智能機市場的邏輯是,價格可以低,但配置絕對不能低。」該人士說。

除了芯片本身的成本,廠商還需要考慮的是配套研發成本。而聯發科的交鑰匙式方案,對手機廠商有很大的吸引力。

「打個比方,聯發科的芯片就像精裝房,業主收拾幾件衣服就可以住進去。」一位國產手機營銷負責人對記者表示,聯發科在智能機時代,成功延續了其在功能機時代首創的芯片「交鑰匙」模式。

除了處理器和基帶芯片,聯發科的芯片平台還整合了Wi-Fi(無線傳輸)、GPS(定位)、FM(收音機)、藍牙等功能模塊,甚至把應用也做上去。在快速變化的市場中,這能幫助手機廠商迅速推出產品,搶佔市場先機,同時,聯發科芯片的高度整合性,降低了手機廠商的後續開發難度,以及產品開發、測試等環節的工程師投入。

高通QRD尚存差距

高通QRD做得還不夠徹底,在軟件優化、Bug(缺陷)處理等方面還沒有完全做好

上述國產手機廠商負責人認為,如果說聯發科的芯片是精裝修,作為主要競爭對手的高通,提供的則是毛坯房。手機廠商拿到芯片後,還需要請「電工」、「泥水工」,這一方面會增加工程師的投入,另一方面也會延緩產品的開發週期。

因此,相對來說,高通的芯片更適合大廠商,他們有更強的實力進行二次開發,而聯發科對中小廠商更有吸引力。對手機廠商來說,二次開發在增加研發投入的同時,也賦予他們更大的空間添加自己的特色功能和應用,有助於廠商在千篇一律的紅海競爭中尋找差異化。

事實上,從客戶分佈來看,高通目前在中高端市場仍然保有優勢地位,進入了蘋果的iPhone以及很多廠商的高端機型,聯發科的主要地盤還是侷限於中低端。

當然,面對佔比高達80%的2000元以下市場,高通也沒有袖手旁觀。

去年年底,高通也瞄準中國的千元智能機市場,採取類似聯發科「交鑰匙」模式,推出第三代參考設計平台(Qualcomm Reference Design,QRD)。高通在今年6月披露的數據顯示,加入其QRD計劃的手機廠商有30多家,有17個廠商推出了基於QRD平台的智能終端。

「高通在上海設立了QRD中心,有幾百個工程師。」一位新晉手機品牌的CEO對記者表示,QRD意味著高通在中低端市場開始積極進取,拋卻了過去那種高高在上的態度。高通QRD不僅為手機廠商提供一個預測試和優化平台,還涵括滿足智能手機基本功能的各種硬件、軟件和應用,比如內存、傳感器、觸摸屏、攝像頭、顯示屏、射頻及瀏覽器、地圖、郵件、音樂等。

不過,一位既做高通平台又做聯發科平台的方案商人士對記者表示,從目前來看,高通QRD做得還不夠徹底,在軟件優化、Bug(缺陷)處理等方面還沒有完全做好。「儘管已經不是毛坯房了,但充其量也還是簡裝。」該人士形象地說。

他認為,這與高通的資源投入、文化差異、本地化等方面都有關係,「從結果來看,高通QRD方案的成熟度沒有聯發科的好,服務支持和響應時間也還比不上聯發科」。

聯發科中國區總經理呂向正向記者透露,目前聯發科在中國大陸有8個研發中心,在上海和深圳分別設有服務支持團隊,上海的團隊有100多人,深圳的團隊有900多人,明年還會繼續增加。

微妙的格局

呂向正也坦承,展訊是一個「值得尊敬」的對手

呂向正對記者表示,在今年於中國大陸市場佔據約6成市場份額的基礎上,聯發科明年有希望繼續提升市場佔有率。

對於曾因在智能機市場佈局遲緩而錯失先機的聯發科來說,目前的成績堪稱逆轉。今年前11個月,聯發科實現營收916.78億元新台幣,其中9月、10月的單月營收均超過100億元新台幣大關,按照目前的態勢,今年全年有望重新站上千億元新台幣的門檻。

歷史上,聯發科曾在2009年和2010年分別錄得1155億元新台幣、1135億元新台幣的營收頂峰,此後由於展訊等大陸企業的功能機芯片成熟帶來的價格競爭壓力,以及手機市場由功能機向智能機轉換,其遭遇了被聯發科董事長蔡明介所稱「最艱難」的時期。

「聯發科今年確實佔上風,但手機市場變化太快,明年的市場走向和格局還存在變數。」上述手機方案商人士認為,「雖然高通QRD目前差一點,但也慢慢在改善,未來誰知道呢?」

很大程度上這也跟高通的策略有關係,比如明年在QRD上的持續投入有多大,QRD方案是不是能夠完善起來,價格是不是會有優勢等等。

而把時間拉得更長一點,展訊等大陸廠商的跟進速度也是市場格局博弈的另一個重要變量。目前,展訊在TD芯片市場相對聯發科、高通等均有先發優勢,但在WCDMA市場,由於整體設計能力的制約,在產品推出更迭速度、穩定性方面,還無法與聯發科、高通等相比。

但呂向正也坦承,展訊是一個「值得尊敬」的對手,「如果跟進者的技術到了,產品沒問題,再使用價格戰的手段,肯定會搶走一部分市場份額」。

這一幕其實在功能機時代已經上演過。展訊的功能機芯片在2009年趨向成熟後,就對聯發科一度高達八九成的市場份額形成了很大的侵蝕,而聯發科跟進價格戰,又會損害自己作為市場主導者的盈利能力。

「與功能機相比,智能機芯片的技術含量要高很多,要考慮Wi-Fi、GPS等功能模塊,還要比拚核數、制式演進等,不知道他們(指展訊等)的內部資源準備到了什麼程度。」呂向正說。

聯發 科逆 逆襲 一年 增長 11
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國產手機逆襲,份額飆升至70%

http://www.chuangyejia.com/archives/21856.html
從年初第一款四核手機上市到年末電信聯通爭奪iP hone5首發,2012年的國內手機業始終處於高度「亢奮」的狀態。近日,南都記者獲得一份市場調研機構賽諾的手機市場統計數據。內容顯示,截至11月,我國國產手機份額總和已達到了71.7%.

據賽諾統計,11月內整個國內手機市場(包括2G、3G、智能機、功能機)總體容量為2459萬部,環比10月下降了2 .3%,但同比去年增長了18.3%.分制式看,2G市場加速萎縮,環比下降8 .4 %;3 G市場環比微增0.7%.其中TD-SCDMA市場環比增長12.0%,EVDO市場環比下降4 .4%,WC D MA則下滑了5 .1%.

在佔據市場主體的國產手機部分,酷派是銷量增長最快的品牌,環比增長1.6%,除此之外,還有少量品牌份額增長在0 .5個百分點之內,但更多的品牌份額呈微跌狀態。此前酷派副總裁蘇峰接受南都記者採訪時曾表示,酷派將繼續保持緊跟運營商的策略。這也是月內酷派獲得較高增長的主因———按賽諾計,運營商市場在11月份額環比增長了1 .8 %,達116 5萬台。相反社會渠道銷量環比下降了5 .8%,為1294萬台,兩種市場的比例進一步接近。

在截至11月的2012年手機品牌整體排名上,前十位分別為三星、聯想、諾基亞、華為、中興、酷派、金立、蘋果、HTC和摩托羅拉。

  「大勢」2012年三大新形勢

  一、機海幫、精品派涇渭分明

從賽諾統計的榜單看,排名前五位的品牌均為「機海幫」代表。特別是三星和聯想,產品覆蓋面非常大,各種制式、地面渠道、運營商渠道均有涉及,市面上銷售的機型多達數十款。相比單兵作戰的品牌,更長的產品線自然意味著更大的銷量。

由於多制式長產品線並行意味著需要在每個環節都注入研發、市場及渠道資源,如果沒有龐大的銷售基礎做支撐,很容易出現產品滯銷問題。特別是低端機型,出貨量一般要上百萬級才能產生利潤。在這方面排名靠前的「機海幫」大都處於相對穩定的狀態。

相比「機海幫」,向來只有3款機型在市面上銷售的蘋果是「精品派」的典型。而今年開始,H T C和摩托羅拉也開始從機海戰術轉向了精品策略。其中H T C今年只發佈了少量型號的機型,但每款機型又分了三種制式,目的是擴大運營商市場佔比。

執行精品戰略更為徹底的要數摩托羅拉,在今年年中被谷歌完全收購後,摩托羅拉移動中國公司經歷了裁員和機構裁撤等「瘦身」動作。與此同時,產品線也大範圍收縮,近期內僅有M T 788和X T 788兩款機型上市,均強調特殊賣點,卡位特色市場的意圖非常明顯。據摩托羅拉移動中國相關負責人透露,公司將堅持這種策略。另有來自外電的報導則顯示,谷歌正授意摩托羅拉開發智能手機X Phone,以對抗蘋果iPhone.此外,由於谷歌是A ndroid系統開發商,「偏向」子公司摩托羅拉移動也讓2013年整個A ndroid手機市場充滿了變數。

 「戰況」「核爭霸」進入混沌期

談及智能機市場,2011年雙核智能機扎堆上市。按此推斷2012年應該是四核手機的天下。的確,今年四核手機的數量不斷增多,但不少品牌想憑藉四核機型賣出高價的策略未能如願。

究其原因,第一個關鍵節點發生在今年8月,小米科技推出1999元的四核手機。雖然小米整體出貨量難與傳統品牌相比,但此舉拉下了四核手機的價格體系,自此開始幾乎所有的國產四核新機定價都在2000元以內。第二個節點發生在本月初,聯發科發佈四核芯片,並提出搭載該芯片的手機零售價在1000-1500元,明年一季度大規模出貨,讓四核手機價格崩盤的速度遠快於一年前的雙核手機。

值得注意的是,困擾四核的還有關於「核數量實際意義」的討論。先是蘋果發佈的iPhone5仍搭載雙核處理器,但在跨平台測試工具G eekbench上的表現與三星四核機相仿,並超過了英偉達的四核產品。

此外,英特爾加入攪局,聯手摩托羅拉推出單核2G H z手機M T 788,這款定價2000元左右的T D -SCD M A機型跑分結果超過了很多四核機型,上市後反響熱烈。此外,英特爾還公佈了諸如網頁瀏覽、打開視頻的實際測試結果,以證明其2G H z單核處理器不輸於四核處理器。據英特爾方面表示,明年還會有更多的機型搭載其處理器,嚴重「干擾」多核市場。

  「運營商」運營商終端競爭激烈

賽諾數據顯示,運營商定製市場在整個手機市場中的比重已上升至47%,進一步接近五成的臨界點。而排名靠前的國產手機商均與三大運營商有緊密合作,其銷量更佔據了運營商市場的絕大部分。

「現在運營商渠道、社會渠道已經逐步地在融合了,品牌商已很難單一地說自己是做運營商渠道的還是做開放渠道的。」宇龍副總裁蘇峰認為,這種融合渠道是品牌商的必經之路。「現在大牌子裡只有很少數沒有和運營商合作,而這部分也都在積極尋求合作。」

然而,從運營商定製機構成看,國產品牌中除了酷派有4000元左右的旗艦機外,其他國產品牌定製機售價均在2000元以內,成了大多數國產品牌的「軟肋」。而另一方面,運營商對拉動高端用戶的旗艦機始終趨之若鶩,這點在聯通、電信熱烈營銷iPhone5上可見一斑。中國移動則強調,市面上除iPhone5外,所有旗艦機型均已有T D版本。而隨著競爭加劇,運營商投入還遠未到重點。

國產 手機 逆襲 份額 飆升 70%
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周鴻禕年會演講:屌絲逆襲的兩件武器

http://www.yicai.com/news/2013/01/2465222.html

一個是創新,一個是做好產品,用這兩件武器挑戰巨頭,實現屌絲的逆襲,這就是我們的氣質。」在奇虎360今年年會演講上,自稱氣質「偏屌絲」的周鴻禕一開場提出了「屌絲逆襲」的兩件武器。

「第一是用戶至上,第二是創新,第三是創業精神。」在演講中,一貫不按牌理出牌的周鴻禕指出,如今面臨著二次創業,沒有這幾個關鍵詞是不行的。

用戶至上就是用戶利益至上,用戶體驗至上。「從戰術層面來講,做產品的時候要時刻從用戶角度出發,而不是從自我出發。從戰略層面來講,用戶至上是指企業要發自內心地尊重用戶利益,不能為了賺大錢而損壞用戶的利益。」

「今天的搜索巨頭太愛錢了,它把一個搜索引擎做成了廣告引擎。」周鴻禕指出,面對壟斷的搜索巨頭,要取得突破,最有利的武器還是用戶至上,「搜索巨頭最近在吹噓自己的技術,但如沒有用戶至上的精神,技術不會給用戶造福,反而會成為謀取不義之財的工具。」

創新不是發明,而是顛覆式創新。「中國互聯網公司技術水平都是差不多的,要想超越同行,更多的創新是來自於用戶體驗和商業模式。顛覆式創新主要是兩個方向,要麼把一個東西做得更簡單,要麼把一個東西做得更便宜,甚至做成免費。」

「跟在巨頭屁股後面,跟巨頭玩同樣的遊戲規則,永遠沒有前途。」對於創業精神,周鴻禕認為,如果沒有非常投入的創業精神,沒有強大的執行力,員工都覺得自己是一個打工的,在那裡工作就是要混一份工資,或者等一份期權,是不可能成功的。

周鴻禕坦言不擔心競爭對手對360的造謠、中傷,最擔憂的是「如何在發展到3000多人的時候,公司還能把自己能夠看成是一個創業公司,每個團隊還能把自己當成一個真正的創業團隊,骨幹和核心員工能夠把自己真正的當成一個創業者,這也是360未來兩年最大的挑戰。」

另外,周鴻禕提出自己對「狼性論」的看法,「360不是一家狼性的公司」,而是有包容並蓄的能力,把小資融和為一體。「我相信,即使他們的小資到這裡來,也能成為具有創業精神的人。很簡單,因為我們既講精神文明,也講物質文明。」

有著互聯網"特立獨行"鬥士稱號的周鴻禕,在演講最後亦不忘發起「戰鬥」宣言:「今年我們面臨著一場更大的戰鬥,我希望新加入360的人能夠在這場戰鬥中建功立業。那些老戰士們,如果你們還沒有被打殘,我希望你們也加入新的戰鬥。」

周鸿祎

以下為周鴻禕講話原文:

每次開年會,我都有一種冰火兩重天的感覺,一方面年會是我們的團隊和員工展示業績、表現創意和才華、展現自我的機會,但另外一方面,我內心很自責,因為我本人的氣質比較偏屌絲,然後又是一個典型的宅男,不像有的公司CEO會跳拉丁舞,女員工昏倒一大片。我自己也特別缺乏娛樂細胞,最近我帶領幾個技術宅男錄了《天天向上》,錄製過程中我明白了,沒法跟別人比帥,也沒法跟人家比拉丁舞,我們360還是老老實實地干好兩件事兒,一個是創新,一個是做好產品,用這兩件武器挑戰巨頭,實現屌絲的逆襲,這就是我們的氣質。

在年會上我想講幾個360的關鍵詞,今天我們面臨著二次創業,沒有這幾個關鍵詞是不行的。這幾個關鍵詞,第一是用戶至上,第二是創新,第三是創業精神。

用戶至上就是用戶利益至上,用戶體驗至上,這是360公司的安身立命之本。今天,用戶不想去瞭解你的技術是否很牛,不想知道你的公司有什麼偉大的夢想和理念,他們真正在意的是,你的產品給我解決什麼問題,你的產品給我創造什麼價值,在互聯網產品越來越同質化的時候,誰能夠從用戶出發,把體驗做到極致,而不是簡單地把功能進行羅列,最後讓用戶在使用你的產品的過程中,能夠感受到方便、愉悅、放心,誰就可以真正地贏得用戶的信任。

用戶至上這句話,說起來簡單,做起來難。從戰術層面來講,做產品的時候要時刻從用戶角度出發,而不是從自我出發。從戰略層面來講,用戶至上是指企業要發自內心地尊重用戶利益,不能為了賺大錢而損壞用戶的利益。我們剛進入安全市場的時候,技術並不強,但是我們敢於橫下一條心,不怕得罪同行,敢於查殺一切霸佔用戶電腦的流氓軟件,於是我們贏得了用戶的信任。360推出免費殺毒,敢於自宮,首先砍掉自己將近兩億的殺毒軟件銷售收入。如果沒有這種精神,我們不可能從互聯網安全上異軍突起。這也給了我們一個很大的啟示,那就是在商業利益和用戶利益發生衝突的時候,商業利益必須要讓位於用戶利益。因為我相信互聯網裡存在著這樣一個真理:互聯網商業模式無論怎麼千變萬化,用戶基礎才是王道。脫離了用戶基礎,神馬商業模式都是浮云。

我們推出360搜索so.com,面對壟斷的搜索巨頭,要取得突破,最有利的武器還是用戶至上。今天的搜索巨頭太愛錢了,它把一個搜索引擎做成了廣告引擎。過去,在廁所裡張貼的老軍醫、老中醫包治百病的小廣告,都轉移到搜索巨頭那裡去了。競價排名,誰給錢誰就放在最前面,成了虛假醫療廣告和欺詐釣魚網站傳播的主渠道。搜索巨頭最近在吹噓自己的技術,但如沒有用戶至上的精神,技術不會給用戶造福,反而會成為謀取不義之財的工具。

360的業務在不斷擴大,很多產品也開始承擔商業拓展的壓力,但360的每一個員工,每一個產品團隊要牢記一點:把用戶至上真正體現在你們的商業策略和產品策略中。So.com不會只滿足於10%的市場份額。我相信,只有市場競爭才能讓企業競相去討好用戶,創新才會出現,產業才會發展。如果是一家獨大,即使CCTV一連批評它六天,它也依然是無動於衷。有人說,so.com的崛起僅僅證明渠道的力量,其實他們錯了,我們最有力的武器不是瀏覽器,不是網址導航,而是我們要樹立一個全新的價值主張,以及為此目標所要付出的努力和行動!

別人往牛奶裡摻三聚氰胺,你不摻;別人往白酒裡面加塑化劑,你不加;別人往餐桌上添地溝油,你不添;別人往搜索結果裡塞虛假醫療廣告,你不塞。你能堅持這樣做下去,就能得到用戶的信任和支持。我認為,判斷一個公司的價值,不是看它的市值,不是看它的收入,而是看它是否給億萬用戶、給社會、給行業創造了價值。360在安全上一分錢不賺,但因為有了360,全國超過4億的用戶上網很安全,搜索不上當,網購不受騙,用戶信任360對安全的承諾,這就是360真正的價值。

第二個關鍵詞是創新。其實,創新這個詞在中國都快被講爛了,但是中國又恰恰是一個不怎麼創新的國度。我認為,在中國互聯網裡,360算是少數幾家敢於去創新,也是因為創新才發展到今天的互聯網企業。但是,隨著公司規模不斷擴大,人員快速膨脹,我不知道360的創新文化是否還能夠傳承下去,發揚光大。

創新不是發明,今天的聰明人再多,讓他們做一個別人從來沒有做出來過的東西,難度也非常高。中國互聯網公司技術水平都是差不多的,要想超越同行,更多的創新是來自於用戶體驗和商業模式。即使像蘋果、谷歌這樣的公司,它們的很多創新實際上是把過去的一件事情換一個做法,用蘋果公司的說法,就是Think Different,這也是創新。

顛覆式創新主要是兩個方向,要麼把一個東西做得更簡單,要麼把一個東西做得更便宜,甚至做成免費。360安全衛士是讓複雜的Windows安全機制變得更簡單,主要是用戶體驗上的顛覆,而360殺毒則是把付費變成免費,主要是商業模式上的顛覆。但是,所有的顛覆式創新在剛開始的時候,都是以微創新的形式出現,甚至連創新者本人都未必會意識到這是顛覆的開始。經過長時間的積累,堅持不懈地持續改進,最後才會對一個產業形成真正的顛覆。跟在巨頭屁股後面,跟巨頭玩同樣的遊戲規則,永遠沒有前途。

比如,安全行業有一家公司,當年對瑞星的收入是羨慕嫉妒恨呀,於是就模仿瑞星,做殺毒軟件,幹了十年,是老二;360推廣免費殺毒,當時的做法讓所有人都不理解,老二也跟著起鬨,結果我們用了兩年時間就徹底的顛覆整個行業。現在,這個千年老二跟著360學免費安全,學了好幾年,還是老二。

搜索市場存在著顛覆的機會,很多推廣廣告故意跟自然搜索結果做得很想,混在一起,競價排名導致虛假醫療廣告氾濫,我覺得這些東西對老百姓的禍害,甚至超過了當年的流氓軟件。流氓軟件氾濫,無非就是讓用戶的電腦慢一點,彈點廣告,但虛假醫藥廣告直接就是謀財害命呀。360做搜索,還是要用Think Different進行顛覆,你鑽到錢眼裡,那我就要站著把錢賺了。你到處是虛假醫療廣告,那我就不接受醫療廣告。你把廣告和搜索結果混雜,那我偏要區分清楚。我的策略很簡單,是公開的,就是百度請我去講,我還是要這麼說。如果百度跟進我們的策略,我表示歡迎,浪子回頭金不換嘛。但是能不能下這個決心,要看他們自己能不能放棄煤老闆的心態,把自己的搜索變乾淨,有些錢不掙,甘心放棄20%-30%的收入。但我敢打賭,煤老闆捨不得,也不敢。如果這樣做,那麼他們的股價可能會跌得更厲害,人心更加地渙散,分崩離析。跟與不跟,對我們來說,都是顛覆這種商業模式、為用戶做好事的機會。

第三個關鍵詞是創業精神。一個公司即使有正確的策略,但是如果沒有非常投入的創業精神,沒有強大的執行力,是不可能成功的。最典型的例子是雅虎,我工作過的雅虎,我離開那裡的時候,就預言了它的衰落。別人以為我說的是氣話,其實不是。因為當時我看到雅虎把成功視為必然,過早地變成像一家大公司,喪失了創業精神,裡面的人都覺得自己是一個打工的,在那裡工作就是要混一份工資,或者等一份期權。這種氛圍讓我這個不想混的人非常難受。如果公司裡有這樣想法的人越來越多,那麼它慢慢地就會喪失鬥志,就會喪失執行力,公司有很多人,但就是做不出好產品,或者產品慢慢地變成了一個富二代,靠著慣性在發展。

如果一個公司從一開始就沒有創業精神,這反而是一件好事,反正很快就會死掉。最可怕的,是像360這樣取得了一點成績的公司,好歹有點積累,如果今天不努力,可能由於慣性,還能往前走幾步。我想提醒一下大家,今天你取得了一些成績,是因為你在兩三年前有了積累和沉澱。如果我們不作為,如果丟失了創業精神,可能今年的業績上不會表現出來,但它肯定會在兩三年之後表現出來。當每個人都意識到公司開始往下走的時候,雪崩已經開始了,沒有人能夠挽救它。

實話說,我不擔心競爭對手對360的造謠、中傷,也不擔心兩家互聯網巨無霸要聯合起來扶植一個打手。我最擔憂的,是怎麼延續360優良的創業傳統,如何在發展到3000多人的時候,公司還能把自己能夠看成是一個創業公司,每個團隊還能把自己當成一個真正的創業團隊,骨幹和核心員工能夠把自己真正的當成一個創業者,我認為這是未來兩年最大的挑戰。

如果我們不能保持自己的創業文化,覺得員工規模到了3000人了,也算是大公司了;搬了新家,環境也很舒服了,薪酬待遇在行業也算是最好的之一,股價也不斷攀升,每個人都能算出來自己這個月又多賺了多少錢。如果反過來,我們做事情越來越因循守舊,越來越害怕出錯,做事情越來越墨守成規,越來越滿足於所謂數字的增長,但根本就做不出創新的產品出來,那實際上所謂的增長只不過是一種慣性的發展。

因此,我希望在團隊裡的leader能夠真正地把自己當成一個創業的leader,一個小的CEO,而團隊裡的每一個人,人人都可以是創業者,人人也都可以是產品經理。我希望你把這個產品當成自己的產品,竭盡全力把這個產品做好,利用360的平台上一切可以利用的資源,來實現你個人和團隊發展的一個里程碑。這是我今年對各位最大的期望。

最後簡單談一下業務。我認為未來兩年將決定整個無線互聯網的市場格局。今天,360在PC互聯網上撕開了一道口子,為自己帶來了成長的空間,為PC互聯網帶來了一個開放的空間,但在無線互聯網上,互聯網巨頭將會吸取在PC互聯網上的經驗教訓,會更加牢固的把控用戶和流量,將不會給任何創業公司、中小型公司以發展機會。在過去的一年,360手機衛士用戶量突破2億,360手機助手的用戶量也突破了1億,成為360在無線互聯網上的兩個支柱。但兩根柱子支撐不了一個房子,我希望各個團隊在2013年會有新的產品能夠脫穎而出,包括很多PC的產品也可以尋找在無線上的發展機會。很簡單,未來不會再有無線互聯網公司了,因為每個公司都必須是基於無線互聯網的,也不會有PC產品部、無線產品部的區分,因為以後所有產品都會在PC和移動終端上打通,而沒有無線互聯網策略和產品的公司將會被淘汰。

例如,我們的搜索團隊在不斷提高PC互聯網的搜索體驗的同時,也應該考慮將來360搜索如何與手機這樣的智能終端相結合,我們在PC互聯網上的每一個優秀產品,包括360導航站、360視頻等,其實在手機上都會有你們的機會,關鍵是如何放下思想上的包袱,以一種創業的精神,帶領精湛的小團隊,在無線互聯網上找到用戶的一個甜點,快速推動。

今天,我們也建立了一些創新小團隊,主動在做一些嘗試。嘗試就是創新,創新就不怕失敗。我見過的那些牛逼團隊,也不是三頭六臂,我們360的團隊不比他們遜色。所以,我希望在今年你們給我,給公司更多的驚喜,我會全力支持大家在無線上的創新。

再說最後一點。互聯網裡面有一家公司說要向360學習狼性。我認為他們搞錯了。360不是一家狼性的公司。360對員工、對用戶都有關懷,所以我說要把產品做得人性化,做產品要講人性。所以,這家公司很可悲,因為他們一直都沒明白,自己缺的不是狼性,缺的是人性。其實,他們只要對用戶好一點,就會改善很多。他們號稱要消滅小資,其實每個人都想過舒適的生活,難道這有錯嗎?我們歡迎他們眼裡的小資到這裡來,我們有包容並蓄的能力,把小資融和為一體。我相信,即使他們的小資到這裡來,也能成為具有創業精神的人。很簡單,因為我們既講精神文明,也講物質文明。

第一是精神文明。雖然在這個時代,談理想主義好像很可笑,但到這個公司來的人我多少都帶著一些理想主義的色彩。那就是,不多多還是少,在這裡可以為用戶做點有價值的事情。我覺得,只有如此才會有存在感和成就感。

第二是物質文明。360起步晚,在巨頭的圍追堵截中走到今天,絕不是中國互聯網裡最有錢的,也不是最成功的。但是,我最驕傲的是,在這個行業裡,公司給員工分享股份比例是最高的。2011年上市的時候,360員工的持股比例是20%,最近這個比例快接近24%了,員工是公司的第一大股東。我們願意讓那些給公司做出貢獻的員工分享公司的股份和期權,讓他們在生活成本高昂的城市可以安家置業,無後顧之憂。只靠一個工資,肯定是不行的。

所以,今年我們面臨著一場更大的戰鬥,我希望新加入360的人能夠在這場戰鬥中建功立業。那些老戰士們,如果你們還沒有被打殘,我希望你們也加入新的戰鬥。我希望在這個過程中,大家不僅能夠提高個人能力,獲得成就感,而且也能得到很好的物質回報。當有一天,360成為一家市值上百億美金的公司,你們不僅是財富的創造者,而且也是這個公司的主人。


周鴻 年會 演講 屌絲 絲逆 逆襲 襲的 的兩 兩件 武器
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小米2013年要賣1500萬部?雷軍沒有瘋,國產智能機要逆襲

http://www.iheima.com/archives/34489.html

來源:i黑馬 作者:史翔宇

【i黑馬導讀】今天雷軍在微博上稱2013年小米手機產能(實際相當於出貨量)將較2012年(據公開資料,2012財年小米手機出貨量為719萬台,銷售額126億元)翻番達到1500萬台。

小米2013年要卖1500万部?雷军没有疯,国产智能机要逆袭

雷軍微博

@嘚兒B老彭說:如果小米當真能以一款產品同時在市銷售的三個型號達到1500萬台的總銷量,那真是國內品牌的真正逆襲。

@浪客劍2011說:2012年小米手機……的表現確實搶眼。不過今年高端智能機的競爭將比2012年更加激烈,要想實現2015萬台的銷售目標恐怕很難。

1500萬台,這個數字高嗎?只是翻一倍多而已。還有更瘋狂的。

瞄準三四線城市,摩能尼彩集團2011年3月成立,迅速建立起3000多家專賣店,憑藉強大的線下銷售渠道,2012年尼采手機出貨量達到800萬部,實現銷售額約24億元(據每部約300元售價推算)。據稱尼彩手機後面有神秘的四川富豪打底。

扛著「衝擊小米手機暴利」的大旗,原網易財經頻道副總編丁秀洪2012創辦了大可樂。大可樂完全模仿小米的互聯網手機玩法,大可樂論壇有近20萬註冊用戶,2012年出貨量為 30萬台,據大可樂的相關人士透露,2013年預計會賣到300萬台,是2012年的約10倍,營收約為30億元。

這些驚人的數字是跟2013年中國智能手總需求量井噴離不開的。更短的更新換代週期、一人多部手機,據IDC預計,2013年國內智能手機出貨量達到3億部,如果按小米1500萬台出貨量算,貌似只佔總出貨量的5%,也不算大。

這個市場如此龐大,原來只有中華酷聯(中興、華為、酷派、聯想)四家在吃,它們未來仍然是國內智能手機出貨量排名前5(三星居第一)的玩家,2013年其地位恐難撼動。

但蓬勃的「亂世」中總能很容易切到一塊大蛋糕,只要敢、准、狠!小米、大可樂、尼彩莫不是如此。據說,現在市場上有幾百家智能手機的分羹者。

2012年魅族也開始逐漸高調起來,現任CEO白永祥開始和媒體接觸,具體出貨數據不詳。羅永浩經過一次跳票,終於要在本月27號召開其操作系統錘子ROM的新聞發佈會,最終也有可能加入做智能手機品牌的行列。青橙、小辣椒、谷蜂等一批小有名氣的公司從華強北山寨機群中殺出,腳上的泥還沒洗乾淨就加入智能手機的狂歡盛宴中。


小米 2013 年要 要賣 1500 萬部 雷軍 沒有 國產 智能 機要 逆襲
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屌絲創業心聲:我是如何認識投資人和集資逆襲的!

http://www.iheima.com/archives/35548.html

我們的love and food公司一年前退出了500Startup投資公司,然後開始籌集資金,到2012年6月,我們共籌集65萬美元。仔細想想,我們經歷了痛苦的三個月籌資期。最開始集資的時候,很多人都向我潑冷水,大家都說這個領域的上升空間非常有限,而作為要踏進這個領域的創業者,無疑是難上加難。在那段時間,集資是我一生中做過的最痛苦的事情之一,搞得我身體精疲力盡,飽受折磨。我只能不斷與自我作鬥爭,只要我清醒的時候,我就告訴自己一定不能放棄要堅持到底,我要證明自己的價值。我告訴自己,沒有名校背景的人一樣有資格創業。當時有很多原因使得人們並不看好我的項目,記得有一次,在我離開那場投資人會議時我大聲說:「你們看著吧,我會證明你們的想法是錯的!」事實證明,那個投資人的確錯了,那些人都錯了。在三個月內,我認識了75個投資人並且籌集了比實際需要還多的資金。很多人問我是如何認識75個投資人的,今天我做一個自我總結,下面是10件你需要做的事情。

1)穿上你公司的T恤

瞭解我的人其實都知道,我的打扮很簡單,一件我們公司love and food的T恤,一條牛仔褲和一件黑色西裝。去年我就穿著很普通的衣服參加了女裝2.0會議,在午餐期間,有個人見我大叫道,「嗨,love and food,我知道你們公司,太感興趣了,咱們能聊一下麼!」說來也巧,這傢伙竟然是藍潤創投的合夥人,在這個會議後,我們很快然後一週內就簽訂了協議並支付款項

2)加入Angel List

成為天使基金投資的候選人。早期種子項目,我不得不強調加入早期種子項目計劃是有多重要。當我們加入了種子基金計劃後,有許多投資者對我們感興趣,最後,三個投資人的其中一個成為了我們領導。如果不是加入早期種子計劃,我們壓根不會認識三個投資人!

3)保持行動的靈活性

隨時準備以最快速度坐飛機或者開車參加會議。曾經為了參加會議,我輾轉於三個城市來回,是的,可能這樣有些瘋狂,但是隨時整裝待發的方式幫助我即時參加了很多投資人會議獲得機會。。

4)拓展人際網

真的很幸運可以擁有很多在創業的朋友,通過他們認識了很多投資人。每一個朋友都非常優秀。我最好的朋友,,AllVoices.com的創始人Amra Tareen就為我引薦參加了十個投資會議。就這樣,近三年多來我非常容易地認識了很多投資人並獲得了他們的幫助。

5)不要偷懶,密切聯繫

每次會議結束後,我都會在接下來一週和所有人群發一個感謝的電子郵件,以此加強與潛在投資人的聯繫。這是集資很重要的一步,這樣的方式更能體現一個人的耐性,對於早期的創業企業,除了你希望投資人看到自己具備的堅韌和持久,別無所有。

6)定期與潛在投資者交流

投資者一直都非常忙。如果你不希望對方忘記你是誰那麼就一定要讓自己當做他們的雷達。當然,如果你一連給投資者投了三封電子郵件,然後都毫無音訊,那麼就說明對方對你的項目並無興趣。這也是一個很好的方式去適時放棄尋找真正對自己項目感興趣的人。

7)培養厚臉皮

在某次會議上我認識了一個投資者,通過交談我發現一口普通話腔的他曾經在新加坡待過很多年,我非常興奮,因為我就是新加坡人!我非常清楚新加坡人酷愛美食,所以在我們的談話中我專門向他介紹了很多美食,我非常希望他能夠投資我們的項目!會談結束後的六週內,我不斷發送電子郵件,留中英文的電子語音,最終他總算是同意投資我們的項目了並且很快就簽訂協議支付款項,如果不是這樣,我想我會一直騷擾他直到同意投資為止。

8)媒體曝光

love and food在路演日之前收到過TechCrunch和Mashable等一些媒體的關注,然而最令人關注的卻是一個TechCrunch的記者Alexia Tsotsis,她在文章中寫道我在女衛生間怎麼威脅她讓我們love and food在路演日那天成為初創企業裡前七名。意想不到的是,在這篇報導後,兩名投資者很快就聯繫到我,因為他們認為我很堅韌和無畏!

9)與當前投資者保持良好關係

良好的關係是創業企業與投資者之間不可或缺的因素。你的投資人會為了項目順利進行下去,向你引薦更多的投資朋友。

10)加速與投資人的合作

我的朋友,Tracy Lee目前在運作一個項目,類似於加速投資者與創業者合作的東西,雖然不知道接下來我會期待什麼,但是我已經參加了三個會議,有兩個投資人已經跟進完畢。

籌資成功的原因有很多,但我相信成功的共同點是具備堅定不移的信念。

屌絲 創業 心聲 我是 如何 認識 投資 人和 集資 逆襲 襲的
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掌握由窮變富的理財哲學 屌絲逆襲也並非不可能

http://www.yicai.com/news/2013/05/2743417.html

高居民收入、改善人民生活,政府一直在努力。而對於每個普通人來說,如何通過自身努力來創造條件,不斷增收、縮小與富人們的差距呢?

經濟學中有關貧富差距的一個解讀叫「馬太效應」:強者愈強、弱者愈弱。或許,很多看到這一效應的人會覺得,自己當前的家庭財富並不雄厚,是否意味著自己從此與財富無緣、很難成為富人呢?

先別忙著下結論。試想一下,很多當下的富豪,都有過當初白手起家、賺取人生第一桶金的起步階段。對於那些還處於財富積累初期的普通人而言,換一種思維方式,掌握一些由窮變富的理財哲學,「屌絲逆襲」也並非不可能。

故事

相似起點的「兩味」人生

33歲的宋喆(化名)在長春有一份月入5000元左右的穩定工作。不過,最近參加了一次大學同學畢業聚會感覺「頗受打擊」。十年前畢業,起點差不多的同學,有的已經踏入「百萬富翁」的行列,而自己卻是一個有房貸的「負翁」。

同學小趙畢業後找到的工作跟宋喆差不多,最初的月薪不過3000元,現在也就6000多元。不過,小趙在同學圈裡是公認的理財達人。當時在校時,小趙就選修證券投資課程,大四時還拿出節省下來的幾千元生活費「練手」。畢業後,他並不像其他「月光族」那樣有多少花多少,而是拿出一部分月薪「強制儲蓄」。2005年,畢業後三年,小趙拿著自己攢下來的2萬元做起網店生意,最初只是小規模兼職網店,每月能多創收幾百元,後來網店規模也不斷擴大。2007年,小趙存到人生的第一個20萬元。在經營網店創收、增收的同時,小趙將一部分閒錢投到股票和房產。因為抓住幾次機會,小趙的家庭資產很快增值至百萬元。

相比之下,宋喆在投資理財方面不及小趙。最初月薪2000多元的時候,基本上都是月光。直到2008年結婚前,宋喆一直在租房住。因為要結婚,當時貸款買了一套兩室一廳的房子,目前為止每月收入的一半都得用來還貸。

事實上,每個人身邊都不乏這樣的實例。「同樣的工資收入,理財和不理財,就是這麼大的差距。」高級經濟師、清華大學客座教授張雪奎在接受本報採訪時認為,起步差不多,但是貧富上拉開差距,很大程度源於他們的理財意識。

分析

貧富差距從何而來?

賺錢定律:10%的人擁有90%的財富,90%的人擁有10%的財富。雖然人人都想富有,但最終卻會出現有人富有、有人平庸的結果。那麼,造成這種貧富差距的原因有哪些?讀懂這一源頭奧秘,或許能夠讓你離財富更近一步。

原因1:發展規律和經濟制度所致

中國社科院人口與勞動經濟研究所的程傑博士在接受本報採訪時表示,帶來貧富差距的原因,可以分為兩個方面。一是市場經濟本身的發展規律所致。「庫茲涅茲假說」認為:經濟發展初期,人均財富增長會導致收入差距擴大;短暫穩定之後,伴隨人均財富增長收入差距會逐漸縮小;其二,是社會經濟的制度,比如稅收、資源佔有、政府再分配製度等原因帶來的。

原因2:財富差距取決於理財能力

「貧富差距包括收入差距和財富差距兩部分。造成收入差距巨大的原因很多,城鄉差距、地區差距、行業差距、體制差距、政策差距等等方面分配不均造成。財富差距的造成,和個人受教育的程度、技術能力水平、思想文化修養、社會關係地位、生活健康狀況、理財能力高低等等方面的綜合反映,這種情況的造成既有社會原因,也有個人素質原因。」張雪奎認為,理財能力高低是造成財富差距的重要原因。

「我曾經做過許多調查,在同等收入情況下,會理財的人比不懂理財的人,財富差距十分巨大。」據張雪奎介紹:「大家都知道浙江人富裕,但是浙江人的工資性收入不比其他地方的同類企業高多少,但是據浙江統計局調查報告顯示,在反映投資理財能力的兩項指標,即經營性收入和財產性收入方面,浙江人高居全國榜首,佔居民收入總額的41.3%。前幾年席捲全國『炒房團』、『炒煤團』就是典型例證。」張雪奎舉例說。

「國民收入倍增計劃中,更突出的是工資性收入這部分,這部分大概佔一般家庭收入的60%~70%左右。」不過,程傑格外提醒,財產性收入和轉移性收入這兩部分往往對拉大收入差距的貢獻更大。而這部分財富的提升,往往更多依賴於家庭背景、受教育程度、把握機會的能力等。

揭秘

1 為何「負翁」比富翁更捨得花錢?

「財富需要一個前期的創造和積累階段,這個階段首要的應該是考慮『節流』,對自己的消費有個合理的規劃,用好錢才能為以後的財富積累鋪好路。」東北證券投資顧問王彥龍舉例,比如現在很多年輕人不重視初期的財富積累,消費過於超前成了月光族,反而把一些可以作為啟動金的財富揮霍掉了。我們會發現,「窮穿貂、富穿棉、大款穿休閒」,有時候「負翁」往往比富翁更捨得花錢。

張雪奎同樣用富豪更重視合理用錢的例子來說明精省「消費財」的重要性:蓋茨和一位朋友同車前往希爾頓飯店開會,由於去遲了,以至找不到車位。他的朋友建議把車停在飯店的貴客車位,蓋茨不同意。「到底是什麼原因使蓋茨不願多花幾元錢將車停在貴客車位呢?蓋茨作為一位天才的商人深深地懂得花錢應像炒菜放鹽一樣恰到好處。大家都知道鹽的妙用。鹽少了,菜淡而無味;鹽多了,苦咸難嚥,哪怕只是很少的幾元錢甚至幾分錢也要讓每一分錢發揮出最大的效益。只有用好每一分錢,才能做到事業有成。」張雪奎說。

2 多受一年教育收入增長率約5%~8%

「通過自身能力的提升,更多的關注政策和市場的機會,能夠實現更好的發展的空間。」程傑表示,有研究表明,教育投資回報率的一般性規律是:每多接受一年的教育,那麼帶來的收入增長率約5%~8%。

程傑認為,目前,政府提出收入倍增計劃,壟斷企業的改革,其實釋放出一個信號,對所有人公平開放更多的空間,參與到市場競爭的機會中去,實現自身的價值。所以,他提醒大家首先要通過培訓學習教育渠道,提升自身的人力資本,掌握理財技巧,這應是基礎。同時,關注現在政府政策導向,瞭解社會提供了哪些讓你實現價值,投資的空間。「對於機會的發現和及時把握,並非一蹴而就,畢竟資本的投資積累需要一個過程,教育投資也一樣。」程傑說。

「教育是最大的投資。」張雪奎同樣表示,往往人們的財富命運是和受教育程度密切相關的。不過,他提醒,教育並不等於學歷。人一輩子都需要不斷學習。

3 有點錢別急著做高風險投資

「有點錢先別著急做投資,尤其是高風險的投資。一定找到更好的工作、增加收入,從一般的儲蓄開始起步存錢。」浦發銀行總行財富專家顧問劉禹認為,對於中低等收入人群來說,理財的第一步應該是儲蓄,想通過買彩票、投機等槓桿效應去一夜暴富是不現實的。

劉禹認為,比較合理的致富路徑是設定目標,投資從「小」處開始著手。比如想要創業的話,根據自己設定的創意目標,啟動資金預算多少,先進行啟動資金的積累,從小生意做起,最初的目標可以設定的低一些,從掙小錢做起,逐步積累經驗,往往在機會中也蘊藏著風險,在經濟實力還很薄弱的情況下,更應注意保留勝利果實,不要盲目的做風險性投資,這樣才能增加進一步成功的勝算。

4 對投資理財新領域保持興趣

「對於普通老百姓來說,在實現財富的增值路徑上,風險控制相當重要,尤其是在財富積累的起步階段,應將財富分配在低風險的領域中去。」程傑表示,穩定的社會結構絕對不是大家都成為富豪,而是中產階級的佔比較大。所以,首先要擺正心態,避免盲目攀比。

「我在平時跟客戶接觸的過程中發現一個最大的問題是,很多人並不能勇於接受新事物,不願意去研究一些投資理財的新領域。」王彥龍認為,市場的投資機會是在不斷變化的,是否能適應這種變化,抓住新的機會,是一個不斷學習和摸索的過程。

5 找到屬於自己的「賺錢密碼」

不可否認,在通往財富積累的道路上,除了創富的頭腦和本錢外,機會同樣重要。有些人能把握機會,抓住每次新機會的「升浪」起點;而有些人則是一味的「追漲殺跌」,只能抓住機會的「尾巴」甚至錯失機會。

農業銀行吉林省分行個金部財富管理中心主任劉建華認為,從改革開放初期至今,幾個產生富豪的集中期來看,每個階段都有其特定的歷史機遇,而正是有一批人把握住了其中的機會,積累了第一桶金。能把握機會、找到屬於自己的「賺錢密碼」應歸結於三個方面的原因:對宏觀政策要有比較深刻的瞭解;要敢於實踐;個體財富觀念的差異。

6 除了機會還要找到擅長的領域

在具體的投資領域上,劉建華的建議是,投資領域包括金融投資和實業投資等多方面,一方面抓住市場機會,另一方面也要根據自己的實際情況來找到自己擅長的投資領域。他認為,比如股市,目前點位較低,只要不抱有一夜暴富的想法,長期來看已經形成了一個抄底的機會;而黃金投資,短期來看,全球處於流動性過剩的階段,黃金具有抵禦通脹的功能,在2013年可能還會有一定的機會,不過,從長期來看,黃金投資已經走過了12年的牛市,再持續前10年的走勢已經不太可能。

問問經濟學

用好「馬太效應」

《新約·馬太福音》中有這樣一個故事,國王遠行前交給3個僕人各一錠銀子,並讓他們去做生意。國王回來後,發現第一個僕人已賺了10錠銀子,第二個僕人賺了5錠銀子,第三個僕人因為怕丟失,一直包在手帕裡,最終還是攥著1錠銀子。 於是,國王下令將第三個僕人的1錠銀子沒收後獎賞給第一個僕人。國王降旨說:「少的就讓他更少,多的就讓他更多」。這個理論後來被經濟學家運用,命名為「馬太效應」。該效應反映貧者愈貧,富者愈富,贏家通吃的現象。不過,「馬太效應」也有「缺陷」:只是對短期趨勢理論的一種假說,難以證明普遍的真理性。比如,難以解釋在很多領域存在的「後發優勢」現象。

「貧窮者要變成富人,最大的困難是最初幾年。開頭的5年可能是最艱苦的日子,不過,接下來會越來越有樂趣,且越來越容易。」張雪奎用財智學中的一則財富定律來證實「馬太效應」確實存在:對於白手起家的人來說,如果第一個百萬花費了10年時間,那麼,從100萬元到1000萬元,也許只需5年,再從1000萬元到1億元,只需要3年就夠了。不過他認為,這一財富定律同樣傳遞出一個「正能量」:努力拚搏度過最初的「艱苦日子」,已有豐富的經驗和啟動的資金,就像汽車已經跑起來,速度已經加上去,只需輕輕踩下油門,車就會疾駛如飛。

掌握 由窮 窮變 變富 富的 理財 哲學 屌絲 絲逆 逆襲 襲也 並非 可能
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大買家的逆襲:世界頂級上市公司八年前想投資藍標,現在卻被藍標控股19.8%!

http://www.iheima.com/archives/42452.html

藍色光標2013年4月底宣佈收購英國上市公司Huntsworth約19.8%股權後,Huntsworth公司CEO Peter Chadlington勛爵接受了《創業家》專訪。他在1974年創立宣偉公關,後宣偉與萬博合併,成為全球最大公關公司。

《創業家》:八年前以前是您對投資藍色光標感興趣,現在是藍色光標投資Huntsworth了。

勛爵:在中國,公關十年前才開始起步;而在歐洲,公關存在多年、在解決生意問題上已經發展得相當成熟。如今,Huntsworth遭遇股票市場低迷,歐元貿易區很多公司也有類似遭遇。所以,藍色光標投資並與我們合作,對我們來說是一個難得機遇,會幫助我們解決很多生意上的問題。

《創業家》:您是否考慮過藍色光標以外的其他公司來投資Huntsworth?

答:我和趙文權在過去八年裡建立起了很好的個人交情,以及生意上的合作夥伴關係,這些年我們一直商談潛在的合作機會。這比選擇其他從沒打過交道,或者對高管層根本就不瞭解的公司進行合作,要有利得多。

《創業家》:聽說您們本來打算讓藍色光標多買一些股份?以後會考慮讓藍色光標控股嗎?

勛爵:藍色光標可以自由地決定到底購買我們多少股票。如果他們想多買,可以在股票市場上多買,但是,他們購買的數量不能超過另外的控股方。

《創業家》:除了價格,談判過程中還有過什麼爭執嗎?

勛爵:在價格談判過程中,雙方都是開誠布公的,談得很直接。我們通過不同的方式也做了一些讓步,直到雙方對這個價格都滿意,這方面並沒有太大問題。實際上,我們不是競爭對手,而是戰略上的合作夥伴,是並肩合作的兄弟關係。趙文權在歐洲範圍內沒有開展什麼生意,他只在北美有小規模的生意,我們在中國的經營也很有限,所以非常容易談攏。

只有一種情況會導致問題的產生,那就是你施加壓力、要在短時間促成某個事情。我們從來不給施壓,從來不倉促達成某個協議。和中國打交道這些年,我們知道我們想要的東西是什麼,也知道得到它的正確途徑是什麼。

我們的商談會持續到今年10月,我們要在合理經營與約束機制等多方面達成一致。

《創業家》:一家中國公司投資你們,內部有反對聲音嗎?

勛爵:為什麼會有反對的聲音呢?Huntsworth沒有一個員工反對和藍色光標合作。大家都認為,歐盟和英國的經濟發展在短期內很難有轉機。作為一個擁有1750名員工的首席執行官,我肩負著建立不斷創造利潤、並且壯大公司市場的責任。

《創業家》:您覺得藍色光標會成為中國的WPP嗎?您是全球公關行業非常知名的人了,趙文權將來會和您一樣知名,進入全球公關名人堂嗎?

勛爵:藍色光標肯定會成為中國的WPP, 這對他們來說不是一件困難的事情。 趙文權也會成為比我更出色、更有名氣的人物。他很有經營頭腦,已經擁有強大的行業人脈和網絡平台;況且他還很年輕,可以在這個圈子裡繼續打拚二三十年。



熟悉趙文權的人都知道,他的口頭禪是「這個、這個」。和英國老牌廣告集團Huntsworth談判,對方見到藍標方面不停「這個」,一度認為是神秘切口,便將藍標入股案命名為「Project Jigger」(這個項目)。

要知道,過去藍標說要做「中國的WPP」,業界有很多人半信半疑。然而,拿下Huntsworth的19.8%股權後,藍標已在國際併購市場上樹立起重要的里程碑。

對於併購,趙文權有自己的一套方法論。他更看好買「人」的項目,表示以後對資源的併購會更加謹慎。

《創業家》:收購Huntsworth之後,你認為藍標處在什麼位置上?

趙文權:我說過三個目標,第一個市值過百億,第二個收入過百億,第三個就是要收購一個世界級品牌;第一個做到了,Huntsworth項目之後第三個也做到了。

第二階段,我們的新戰略叫十年十倍,希望在2012年大概二十億收入的基礎上,用八到十年時間增加十倍,達到兩百億元左右收入的規模。

(收購)博傑之後,我們對資源型企業會更加慎重,會更多關注通過自己專業服務能力去獲取收益的企業類型。另外,數字營銷業務希望未來在兩百億裡至少佔到50%,第二個就是希望在未來的盤子裡頭大概有30%左右來自海外市場。

《創業家》:什麼樣的公司是你認為值得收購的目標?

趙文權:第一,我們不太喜歡一些綜合性的公司,什麼都做,每年可能也賺一些錢,但是真的靠什麼賺錢,好像說不太清楚。我們喜歡的公司,是在某個特定的行業領域或者服務領域,有自己的專長,確實有門檻。

第二就是團隊一定要務實,大家對未來有一些共同的願景。有些人說干得很累,想把公司賣了,過幾年就退休,這種公司通常我們不會碰。我們跟每一個人說,希望這個公司還是你的,你還是總經理,還是CEO,甚至還是董事長,帶著這個公司繼續往前走。我們不太喜歡忽悠的,我們這個行業本身做傳播,做溝通,有些人就變成一種性格特質,會比較虛。

第三,我們還有一些其他指標,比如成長性,至少每年15%、20%這樣的成長性。

《創業家》:收購專業服務能力的企業,也就是「買人」,有什麼好處?

趙文權:在我們行業公司分兩種,一種靠資源賺錢,就是擁有這個資源,然後出售資源獲得收入和利潤;還有一種公司,沒有資源,通過提供專業服務、提供能力來獲取收入和利潤。

我們相對喜歡後者,藍色光標就是典型的這種公司。這種公司獲得收入和利潤是很難的,是一點一滴,一個客戶、一個客戶,一點東西、一點東西攢起來的,它是相對穩定的結構;丟掉任何一點東西,哪怕丟了一兩個大客戶,可能都不會產生本質性影響。只要能力還在,你始終還可以把它拿回來。

買家 的逆 逆襲 世界 頂級 上市 公司 年前 投資 藍標 現在 卻被 被藍 控股 19.8%
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WPP資本逆襲 併購成就公關傳播霸主

http://www.xcf.cn/tt2/201306/t20130621_452801.htm
2012年,全球最大傳播集團WPP的營收,歷史性地達到了164.59億美元,高於行業老二15%,其17.4億美元的淨利潤更是高於行業老二74%之多。

   

  WPP集團作為一家以併購增長為原動力的企業,經過近20年的持續性併購,完成了從一家超市購物車生產商向全球最大傳播集團的完美蛻變,成功實現了對老牌傳播集團Omnicom的逆襲。

   

  自1986年起,WPP集團轉身進入公關傳播業,並在18個月內開展了15次併購。在這個過程中,其既享受到併購帶來的增長甜頭,也飽嘗因併購帶來的重組痛苦。伴隨美國經濟從1990年開始步入衰退階段,WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖,此後4年一直處於債務重組的階段,險些遭致被託管分拆的噩運。

   

  自我拯救之後的WPP集團,併購運作顯得堅毅而卓有成效。無論是對市場戰略的前瞻性判斷、併購目標的選擇,還是對併購成本的控制、交易結構的設計、商譽資產的管理、公司資本的重構等,皆已然達到脫胎換骨之層面。

   

  WPP集團的成功並不能輕易被覆制,更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長,離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境,更離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理。

   

    符勝斌/文

  

  WPP集團全稱為Wire & Plastic Products Group,從字面可直譯為「電線與塑料產品集團」。從名稱來看,很難讓人想像這是一家以公關傳播為主營業務的企業,甚至也想像不出其最早期的主營業務是生產超市購物車。

  

  也許國內公眾對於WPP集團相對陌生,但是諸如奧美、智威湯遜、傳立等品牌,則是在廣告傳播業內大名鼎鼎,這幾大品牌皆屬WPP集團麾下。很難想像,一家從事購物車生產的企業,可以如此變身為全球最大的公關傳播集團。

  

  WPP集團在其掌門人馬丁·索羅(Martin Sorrell)的帶領下,2012年實現營業收入164.59億美元(折合103.7億英鎊),較2011年增長3.5%,高於排名第二的Omnicom(宏盟集團)22億美元;實現利潤17.4億美元,高於Omnicom 7.4億美元,繼續保持全球排名第一傳播集團的地位。

  

  縱觀WPP集團27年的發展史,併購是其發展的主要甚至是唯一的主題,僅從1999年開始至今,WPP集團及其所屬公司累計完成了約412起大大小小的併購項目,平均每年併購數目達到了30餘起。一家擁有150餘家公司,資產規模達到249億英鎊的全球化傳播公司就此形成(圖1)。

  

  

(點擊圖片查看大圖)

  

  有分析認為,持續的併購為WPP集團帶來了近乎7%的外延增長率。但眾所周知,在併購領域,大多數企業的併購並不十分成功或者說並未完全達到收購方的預期目標。WPP集團不僅完成了如此之高的併購規模,如此之快的併購頻率,而且其營業收入和利潤都能保持一個較快的增長態勢,並在世界傳播領域成功登頂,完成了對任何一家企業而言都幾乎不可能完成的任務。WPP集團的併購手法究竟有什麼獨到之處呢?其27年的併購史又經歷了哪些挫折和輝煌呢?

  

  雛鷹騰飛折翅

  

  1986年,馬丁·索羅離開了正處於巔峰時期的盛世(Saatchi)廣告公司,離職之時他在該公司任職財務總監已癒8年。之後,他以67.6萬美元收購了Wire & Plastic Products,即WPP集團。此時的WPP集團僅僅只是一家以生產購物車為主業的上市公司,這對擁有劍橋大學與哈佛大學經濟學學位的馬丁·索羅而言,顯然與其從業經驗和志向是不相吻合的,其收購WPP集團的唯一目的就是以併購手段為自己創造出一個不可一世的廣告帝國。

  

  在完成對WPP集團的收購後,馬丁·索羅在18個月內累計開展了15次併購,使WPP集團的股價由原本的每單位50便士飆漲21倍到11英鎊(1英鎊等於100便士)。在這些併購項目中,以1987年花費5.66億美元的現金代價強制收購百年廣告老店智威湯遜(J.Walter Thompson,JWT)最為著名。這次收購令WPP集團一炮而紅,一舉奠定其在世界傳播領域的地位,WPP集團初嘗併購甜頭。

  

  在此之後,WPP集團又進行了一系列的收購,如收購Einson Freeman、Anspach Grossman Portugal Inc、Reese Communications 、Target Systems等公司。到了1989年,距離完成收購JWT僅僅過了兩年, WPP集團又發動了一起震驚當時業界的強制收購,以8.25億美元現金強制收購由廣告大師奧格威(David Ogilvy)創辦的奧美廣告(Ogilvy & Mather,OM)。

  

  但此時的WPP似乎不再走運,美國經濟從1990年開始步入衰退階段,爆發信用危機。作為與經濟發展高度相關的行業,WPP集團幾乎在一夜之間就陷入了債務泥淖,此後4年一直處於債務重組的階段,WPP集團這架併購機器也暫時停止了運轉。

  

  回顧WPP集團當時債務危機的成因,有兩大教訓值得總結:

  

  一是併購標的與自身規模匹配性太差。以收購智威湯遜為例,收購時,WPP集團的營業收入僅為0.35億美元,而智威湯遜的營業收入則高達6.49億美元。到了收購奧美廣告時,WPP集團的營業收入為9.74億美元,雖然較奧美8.38億美元營收高,但當年WPP集團僅實現利潤0.38億美元,這根本無法與8.25億美元的現金對價進行比較。WPP集團這種激進、高度依賴債務融資的併購方式,若後期的資金風險控制不當,資金流不能接續,將對整個集團產生滅頂之災。

  

  二是WPP激進的收購不受當時會計政策的支持。在1998年1月1日前,包括WPP集團當時適用的美國會計準則,以及其他相關國家與國際會計準則(比如IFRS、UKGAAP、USGAAP等)規定,因併購形成的商譽(即併購支出超過被合併企業淨資產公允價值的超額部分),需直接沖減股東權益(資本公積及其他)。換句話說,溢價併購形成的商譽將無法成為資產以支撐資產負債表。因而,在其他條件不變的前提下,以現金方式進行併購將會帶來資產負債表的惡化,若其中包括了槓桿,其惡化的程度將更加嚴重,債務危機的出現也就不奇怪了。

  

  WPP集團在收購智威湯遜和奧美廣告時,受制於這一政策,其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊,合計7.95億英鎊(約折合13.1億美元),佔其13.91億美元收購總對價的94%。而在這7.95億英鎊商譽中,WPP集團利用會計政策只確認了3.75億英鎊的商標價值,其餘4.2億英鎊則全部沖銷股東權益。這一政策規定,即使在WPP集團完成債務重組後,仍然對其產生不良影響。截至1997年底,WPP集團的淨資產為-0.18億英鎊,而商譽減值準備仍高達11.6億英鎊(在1994年完成債務重組後,WPP集團仍進行了一系列的併購,比如收購MindShare、Batey廣告等)。

  

  陷入債務危機的WPP集團猶如一隻剛剛起飛的雛鷹,尚未學會翱翔,就折翅墜地。經過艱苦談判,WPP集團與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議。債務重組的主要內容包括兩方面,一是債轉股,大約2.5億美元的債務轉換為債權人對WPP集團的股權;二是剩餘的債務進行展期。通過此舉,WPP集團逃過了被託管分拆的噩運,整體得以保留。

  

  WPP集團靜靜地舔舐傷口,等待時機一飛衝天。

  

  併購五大利器

  

  正在WPP集團休養生息的時候,外部環境正在悄悄發生有利於其發展風格的變化。除了美國經濟逐步走上復甦增長的道路之外,相關會計準則的變化也為其併購行為大開方便之門。這其中最重要的變化是,從1998年1月1日起,併購商譽將不再衝銷股東權益,而是計為一項長期且不能攤銷的資產,商譽資產價值的認定依靠每年至少進行一次減值測試加以確認。這項會計政策的重要變化,令受困於資產負債表的WPP集團掙脫了枷鎖。1998年,WPP集團的資產負債表瞬間得到改善,由年初的資不抵債變成了擁有1.95億英鎊的淨資產,變化的主要原因在於11.6億英鎊的商譽減值準備一舉清零。得益於此, WPP集團這台強大的併購機器又重新開始啟動,摧城拔寨,銷售收入逐年攀升,氣勢咄咄逼人,終於在2010年超越Omnicom,坐上傳播集團的霸主地位(圖2、圖3)。

  

  

  

  但如果就此簡單認為WPP集團依靠會計政策的紅利來實現公司的發展未免片面,從更深層次分析,WPP集團實現併購式增長,從戰略制定到實施,從資產負債表控制到交易結構安排,從債務風險控制到公司資本重構,都反映出其嫻熟、深厚的資本駕馭功力。

  

  利器1:併購戰略清晰前瞻,聚焦藍海

  

  早在十幾年前,WPP集團就明晰了其未來的發展戰略。對此,馬丁·索羅作出了很好的解釋和說明:「在經濟增速放緩的世界中,我們的客戶們依舊在亞洲、拉丁美洲、非洲、中東、中歐及東歐等經濟快速增長的地區尋求爆炸式增長的機會。當然,從另一個角度來講,新媒體與新技術同樣是快速增長的領域。」有了明晰的戰略,接下來最關鍵是對戰略堅定不移的實施。從結果來看,WPP集團無疑將這一戰略發展指導思想貫徹到了極致。

  

  一是在業務發展地域上,在保證已有地區市場優勢和份額的基礎上,亞太、拉丁美洲、中歐、東歐、非洲以及中東地區的營業收入及利潤都取得較快發展,這些地區的業務收入佔集團總收入的比重逐年增加(圖4)。在這其中值得關注的一個細節是,為體現對中國市場的關注程度,馬丁·索羅起了一個中文名—蘇銘天,WPP集團實施業務區域拓展的決心由此可見一斑。

  

  

  

  二是在業務發展方向選擇上,WPP集團提出了「新媒體、新市場」的戰略,並從2002年開始加力發展數字業務,且取得迅速發展。其數字業務收入從2002年的5.86億英鎊上升到2012年的34.23億英鎊,年均增速達到了48%,而數字收入佔總收入的比重也從2002年的15% 提升到2012年的33%左右(圖5)。

  

  

  

  WPP集團通過極其清晰、極具前瞻性的發展戰略,依靠大量、頻繁的併購運作迅速佔領了新興市場以及新媒體的市場份額,將Omnicom、Publicis和IPG等競爭對手甩在了身後。但頻繁的併購使WPP集團面臨著巨大的資金壓力,尤其是收購廣告傳播類公司支付的高額溢價更進一步放大了併購資金壓力,這种放大效應在收購大型廣告傳播公司時表現得尤為突出。WPP集團需要採取適當的方式解決併購成本問題,緩解資金壓力。

  利器2:收購估值因標的不同而異

  

  要控制好併購成本,首先要做的是對已確定的併購項目給予合理的估值,不是為了併購而併購。換而言之,WPP集團支付的收購對價會依據標的企業的不同而不同,一般對大型項目給予的估值倍數較高,對中小型項目給予的估值倍數則較低。這點與國內走類似擴張模式的公司的併購估值標準有著明顯不同。

  

  根據WPP集團1999-2012年的年報,屬於大型併購的項目有6個,分別是收購Y&R(2000年)、Tempus(2001年)、Cordiant(2003年)、Grey(2005年)、24/7 Real Media(2007年)以及TNS(2008年)。WPP收購這6家企業的估值倍數平均PE為31倍,平均EV/EBITDA為20倍,平均EV/Sales為3倍;而WPP集團收購的其他中小型公司的併購估值則相對較低,平均PE為18倍,平均EV/EBITDA為13倍,平均EV/Sales為1.6倍(圖6)。

  

  

  

  即使對於中小型併購項目,出於風險控制的考慮,WPP集團一般會與目標企業股東簽署業績對賭協議,雙方將按照收購後的業績表現,對收購價款採取分期支付的方式,即在成交日WPP集團支付一部分收購對價,剩餘部分則延遲到下一年度或業績對賭終止年度進行支付。比如在2012年WPP集團應支付收購價款5.02億英鎊,但依據其現金流量表,2012年WPP集團用於併購的現金支出為4.62億英鎊,若考慮到以前年度收購項目的累計影響,WPP集團為當年所發生併購項目而支出的現金比例將進一步減少。考慮到資金的時間價值,這也就意味著WPP集團對中小型項目的併購估值倍數較賬面數更低,與大型項目的併購估值倍數差異也相應進一步拉大。

  

  儘管WPP集團為控制併購成本採取了對不同標的企業給予不同估值的方式,但由於大型項目對WPP集團收入貢獻影響大,同時又往往會出現幾大巨頭競標同一公司的情況,WPP集團不得不為大型項目支付相當高的溢價。為此,WPP集團又不得不另闢蹊徑。

  

  利器3:多樣化的交易結構安排

  

  1999-2012年WPP集團累計進行了約412起併購項目,支付對價84.93億英鎊(溢價81.02億英鎊),其中6大併購項目支付對價48.57億英鎊(溢價48.12億英鎊),佔支付總額的57.2%,平均每個項目支付約8.1億英鎊;其餘400餘起項目支付對價36.37億英鎊(溢價32.9億英鎊),佔支付總額的42.8%,平均每個項目支付約0.09億英鎊(表1)。顯然,只要WPP集團控制住了大型項目的併購成本,也就控制了集團整體併購成本。

  

  

  

  為控制成本,WPP集團對大型項目採取了儘可能用股權支付解決收購對價問題的方式。在48.57億英鎊支付額中,股權支付部分為35.02億英鎊,佔72.1%。採取股權支付帶來的好處顯而易見,不僅將減輕集團自身的資金壓力,而且可以增厚集團的股本和淨資產,做厚資產負債表。至於對集團股權的稀釋作用,對於股權已經高度分散的WPP集團而言,其影響不會太大。

  

  在6大併購項目中,值得一提的是WPP集團在2003年對Cordiant的併購。在這次併購中,WPP集團並沒有採取與其他5個項目相似的「現金+股權」的收購方式,而是一次「撞大運」式的承債收購(詳見附文一)。WPP集團最終以2.21億英鎊的價格收購了當時每年有3億英鎊營業收入的Cordiant。

  

  但好運不會一直陪著WPP集團,分析從2000-2008年的6大併購項目,其股權支付佔總交易額的比例由最初的100%(收購Y&R)到最近的26%(收購TNS),佔比呈現出不斷走低的趨勢。這意味著WPP集團併購標的企業的原有股東越來越趨向於選擇高位現金套現的策略。這種趨勢無疑給WPP集團的融資造成巨大壓力。以2012年WPP集團的併購項目為例,為完成2012年的併購,WPP集團需支付現金12.57億英鎊,而2012年WPP集團僅實現淨利潤8.95億英鎊。飽嘗債務重組之苦的WPP集團在用盡各種辦法後,還是不得不面對舉債融資的問題。

  

  利器4:債務管理之道

  

  債務危機是任何經濟危機的起源,無論是對一國的經濟還是對一家公司的發展。曾經經歷債務之痛的WPP對此體會尤為深刻。縱觀其併購融資過程,WPP一直在盡最大的可能壓縮債務融資規模,即使不得已採取債務融資,也採取了一系列的措施和策略將債務水平控制在可接受的範圍之內。

  

  其一,依靠整合提高經營業績,為後續債務融資打下基礎。與廣告傳播行業的併購不需要整合這一流行說法不同,作為廣告傳播行業併購機器的WPP集團絲毫不敢輕視併購後的整合工作。馬丁·索羅在回答為什麼WPP集團能在競購中擊敗其他廣告集團時曾說:「WPP集團的歷史與其他集團相比較,不是很長,但我們有在收購方面的經驗與整合的能力。」

  

  在具體的整合方式上,WPP集團會給予子公司絕對的業務管理權,但在財務管理、人員管理、投資管理等重大方面實行的是集中協作管理。與此同時,針對Top30核心客戶,WPP集團會組成一個專門團隊,由集團指派一名團隊領導,成員則來自於相關子公司。在業務整合上,WPP集團則按照合併同類項的原則,相繼整合成立了GroupM、Kantar、Possible Worldwide等集團。其他類似的整合在WPP集團還有很多。

  

  正是由於這種積極有效的整合,WPP集團的內生增長與外延收購逐步走向平衡發展,這也為WPP集團的併購發展打下了堅實的基礎,使其依靠自身經營結果就能滿足眾多的中小型項目併購,甚至是大型項目的部分資金需求。在1999年到2012年的併購交易中,WPP集團每年用於收購的現金支出,佔其每年經營現金淨流量的比例平均為55.53%(圖7)。WPP集團充沛的經營性現金流為其併購債務融資創造出了更大的空間。

  

  

  

  其二,債務融資方式多樣化,期限結構合理配置,分散債務風險。與其他企業債務融資方式一樣,WPP集團的債務融資可分為直接債務融資和間接債務融資兩種。但WPP集團充分利用了其全球化公司的背景,具體的債務融資方式豐富多樣,比如直接債務融資—WPP集團採取了發行公司債(美元債券、歐元債券、英鎊債券)和可轉換債券等方式;間接債務融資則使用循環信用貸款、過橋貸款、美元商業票據等。

  

  從二者比例來看,WPP集團更加偏重於直接債務融資方式,其期限較長,資金使用穩定,資金接續計劃能提早確定,有利於及時發現並控制財務風險,而其中的可轉債還能增厚集團的股本。截至2012年底,WPP集團採取直接方式的融資額約為39億英鎊,間接方式融資額為8.71億英鎊,二者差距明顯。不過,雖然WPP集團間接方式融資金額少,但其授信額度卻非常大,在2012年WPP集團循環信貸貸款額度高達10億美元(表2)。

  

  

  

  從更廣的時間範圍來看,WPP集團也一直是偏重於中長期限的債務融資方式,除2006-2008年期間一年以內債務佔比較高之外,其他年份都是長期債務佔較大比重(表3)。導致短期債務佔比較高的原因主要有兩個:一是以前年度發行債券的贖回,比如在2006年就贖回了一筆2002年發行的4.5億英鎊債務;二是配合當年併購重組行為而發生的融資,如在2007年、2008年WPP集團對24/7 Real Media、TNS高達13億英鎊的收購。

  

  

  

  2006-2008年期間短期債務的劇增,使WPP集團面臨著很大的財務風險,其淨債務由2006年的8.14億英鎊急劇增加到2008年的30.69億英鎊,與此同時,對應年度的經營活動現金流卻增長緩慢。面對劇增的財務風險,WPP集團很快做出了調整,一是盡快壓縮債務規模,利用以前年度的積累,不斷降低淨債務額度;二是調整債券期限結構,中期債務的規模迅速增加,以置換短期債務。WPP集團債務調整的成效十分明顯,2010年其淨債務由2008年的30.69億英鎊下降到18.87億英鎊,下降接近40%。

  

  到了2012年,由於2011年6.21億英鎊1-2年期的債務轉為1年期短期負債,WPP集團也許又將要進行新的債務置換。所幸的是,此時的WPP集團賬面現金及等價物仍有19.45億英鎊,經營性現金流高達9.08億英鎊,具備較大的財務彈性。

  

  總的來說,WPP集團在債務風險控制上的成功,雖體現出一定的資金運作水平,但更為重要的是其自身經營能力和盈利能力的提高,若無此作為基礎,再高的資金運作水平,再強的債務風控能力,一切都會是鏡中花水中月。

利器5:併購加速器—公司資本重構

  

  如果說WPP集團以戰略為導向的併購、多樣化的交易架構安排等是使得這台併購機器順暢運轉的發動機和燃料,那麼WPP集團在2005年和2008年開展的公司資本重構(Single Firm Recapitalization,詳見附文二)則是併購機器的加速器。這是因為,公司資本重構這種行為的直接後果就是放大公司的權益,並將所放大公司的權益對應攤入相應的資產,但與此同時,公司的債務卻不會發生變化,由此公司的權益資產得到增加,資產負債率得到降低,後續想像的空間也隨之增加。簡單理解的話,就是吸收合併後,按評估值對資產賬面價值進行調賬。

  

  2005年,WPP集團的管理層認為,經過多年的發展,企業大約5億英鎊的可供分配儲備(distributable reserves),應該在資產負債表上得到體現(should be created),以便滿足中長期公司向股東分紅以及股份回購的需要。為此,WPP集團確定其集團授權法定資本(authorised share capital)為83.13億英鎊,而此時WPP集團已有的法定資本是1.75億英鎊,發行股數17.5億股,每股面值10便士;實際已到位的資本是1.257億英鎊,對應12.57億股。

  

  對83.12億英鎊資本,WPP集團按優先股和普通股進行了劃分:擬發行5萬股可贖回優先股,面值為1英鎊;17.5億股普通股股數保持不變,扣除優先股股本後,對應每股面值為4.75英鎊。在確定好股本和面值後,2005年8月,WPP集團新設了一家全資子公司WPP 2005,這家公司的授權資本由2股普通股(面值4.75英鎊)和5萬股優先股組成。隨後在2005年10月,WPP 2005按照WPP已發行的12.57億股數,按4.75英鎊的面值置換WPP集團股東持有WPP集團的所有股份,由此,WPP集團實際到位的註冊資本猶如變戲法般由1.257億英鎊增加到59.69億英鎊。

  

  完成股份置換後,剩下的就是程序性工作。WPP 2005吸收合併WPP集團,並更名為WPP集團。WPP 2005所持原WPP集團的股份被註銷,原WPP集團注入WPP 2005的2股普通股及5萬股可贖回優先股分別被註銷和贖回。爾後,新的WPP集團將新股的面值由4.75英鎊減少到10便士,多出的58.43億英鎊則進入留存收益。

  

  2008年,WPP集團又進行了類似的公司資本重構,整個過程大體相同。所不同的是理由及「創造」資本的金額。在理由上,除了體現可供分配儲備的需要外,總部由英國遷到愛爾蘭以享受更優惠的政策也是其一。在資本創造金額上,此次確定的面值是3.41英鎊,增加留存收益41.43億英鎊(表4)。

  

  

  

  WPP集團為何在短短三年時間內就連續進行兩次公司資本重構行為,而在此之前及之後都沒有進行類似的公司資本重構行為呢?難道真的像WPP集團所說的要體現可供分配收益嗎?如果成立,難道就意味著WPP集團在此前數十年都沒有創造價值?WPP集團進行公司資本重構的真實原因可能在於兩個方面。

  

  首先是要重構資產負債表。對任何一家企業而言,債務是硬的,資產是軟的。2005年、2008年WPP集團分別收購了Grey和TNS,由此帶來集團債務的激增。若不進行公司資本重構,WPP集團在2005年、2008年的資產負債率將不會是72.3%、75.64%這樣比較均衡的水平。簡單測算,相應年度的資產負債率將分別達到97.32%、107.25%,調整資產賬面值就顯得尤為必要。況且調整後,資產負債率得以下降,也有利於WPP集團的後續運作。

  

  其次是商譽核算政策因素的影響。2005年WPP集團在會計準則方面開始採用IFRS準則體系,該體系規定:商譽的確認應以併購日的匯率換算,並反映在母公司合併報表內,在併購日後,因併購國外營運機構所產生之商譽,以及對資產、負債之公平價值調整,應被視為國外營運機構之資產與負債,因此必須在每一年度資產負債表日重新換算。這也就是說,WPP集團應在每個年度的資產負債表日對商譽賬面值按新的匯率重新計算,由此WPP將面對匯率折算差額對商譽賬面值的影響。而恰恰在2005年、2008年這兩年,WPP集團商譽賬面價值受匯率折算差額影響較大(表5、圖8)。

  

  

  

  由此可以推測一種可能性:WPP集團債務激增的時候,有可能發生債務危機,但恰恰此時因匯率折算的原因導致商譽賬面原值出現較大幅度增值,因此,WPP集團乾脆進行公司資本重構,調整資產賬面價值,做大資產和權益,從而規避債務風險,進而為其後續的運作創造出更大的想像空間。

  

  華麗背後的隱憂與啟示

  

  無論真相到底怎樣,大眾看到的結果是WPP集團每年遞交的靚麗財報,營業收入屢創新高,資產負債率一直穩定在75%左右,其併購和整合能力都十分令人欽佩。但在華麗的表面下,WPP集團仍然存在令人擔憂的地方。

  

  激進的分紅政策是否能持續?WPP集團一直以來維持現金分紅且數額逐年上升,2012年分紅達3.07億英鎊,佔當年8.95億英鎊利潤的34%。每年高比例的分紅對股東、對公司股價都有著非常正面積極的支撐作用,但關鍵問題是,分紅的資金從哪裡來?

  

  正常公司的分紅應當是從公司完成所有開支後的結餘中支付,但WPP集團並非如此(表6)。分析WPP集團2005-2012年的現金流量表可以發現,除個別年度外,WPP集團用於分紅的資金有一部分來自於融資(股權和債權)。如果WPP繼續延續併購增長的路徑,現在的這種分紅模式是否能持續下去呢?

  

  

  

  商譽到底價值幾何?商譽資產是WPP集團的主要資產,約佔其資產總額的40%,到2012年底,WPP集團的商譽賬面值94.57億英鎊,按照WPP集團的併購速度,突破100億英鎊指日可待。但在高超的管理技術下,成立27余年的WPP集團在商譽上的累計減值僅為5.85億英鎊,尤其是2011年的商譽減值額為零(圖9)。由於商譽減值測試的「高深莫測」,作為局外人很難去判斷商譽價值的合理性。但正如巴菲特所說,考慮到創造這個賬戶的管理紀律之匱乏,因此在這種條件下這個賬戶最好標成No-Will(無目的)。

  

  

  

  WPP集團的發展史就是一部併購拓疆史,創造了輝煌,也經歷過苦痛。WPP集團在清晰明確的戰略指引下,緊緊圍繞債務風險控制這一關鍵環節,輔之以多樣化的交易架構設計、激進的公司資本重構等措施,不斷開疆拓土。

  

  但同時也應該看到,WPP集團的成功並不能輕易被覆制,更不能簡單認為就是併購造就了WPP集團。WPP集團的成長,離不開其本國鼓勵併購創新的資本市場監管環境、離不開成熟的商業環境及其培育的商業文明和倫理,更離不開WPP集團自身對併購的認識和成熟的債務風險管理、商譽管理等能力。

  

附文一

  

  WPP集團「撞大運」的併購車,一路加速奔向破產法庭。

  

  處於破產邊緣的Cordiant引起了眾多傳播行業資本大鱷的關注,馬丁·索羅執掌的WPP集團當然也不例外。2002年6月1日,馬丁·索羅宣佈對Cordiant進行閱賬,這一般意味著併購行為的開始;6月14日,WPP集團的競爭對手Publicis也宣佈介入這次交易。Publicis與Cordiant的最大債權人美國對沖基金Cerberus合作,提出了以2.5億英鎊收購Cordiant的計劃,收購完成後,Publicis將取得Cordiant的直效營銷公司,並取得實力媒體100%的股份,而Cerberus則將取得Cordiant的Healthworld與其澳大利亞部分的資產,待基本面轉好之後再行轉手,Cordiant除此之外的資產則交付破產。

  

  面對Publicis的競爭,僅僅過了一天,6月15日,馬丁·索羅提出以4.43億英鎊購買Cordiant的債權,並支付給Cordiant股東0.17億-0.2億英鎊以收購其全部股權。面對WPP集團的競價,Publicis宣佈退出競購,WPP集團取得第一回合的勝利。

  

  儘管擊退了Publicis的競購,但WPP集團仍需解決好Cordiant股東的問題。其時Cordiant最大的股東是Active Value(一家投資公司,持有Cordiant 14%股份)。面對WPP集團及其低廉的股權收購款,Active Value一方面大幅增持Cordiant股份,以達到能夠行使反對權所需的額度,另一方面,要求Cordiant召開特別投資人大會,並與西德土地銀行結盟,提出由西德土地銀行注資0.3億-0.40億英鎊,並更換Cordiant管理層班子的計劃。

  

  如果Active Value的計劃得以順利推行,WPP集團的收購成本無疑將會大幅增加。但峰迴路轉,正在WPP集團束手無策的時候,倫敦證交所發現有人私下收購Cordiant的股票達10%以上,這嚴重違反倫敦證交所關於任何持有併購標的公司股份超過1%者均應披露身份的規定。謎底很快揭曉,這名神秘的投資人名叫歐嘉 (Nahed Ojjeh),其另一個身份是Publicis創辦人之女,並持有Publicis 1%的股權。

  

  如果歐嘉手中10.9%的持股與Active Value已持有的28.7%股份合併計算,已足以在特別投資人大會上通過以新管理層班子取代舊管理層班子,並否決WPP對Cordiant的併購提議。而Publicis是有可能從更換Cordiant管理層班子這一事件中獲利的。這是因為Publicis在收購實力媒體75%股權時曾與Cordiant達成協議,若Cordiant管理層班子有變動,Publicis可以Cordiant的股票現價購買實力媒體剩餘25%的股份;若沒有變動,則需支付0.75億英鎊的價格在2004年1月前優先收購實力媒體的剩餘股份。這也就意味著,在歐嘉收購Cordiant 10%股權後,Publicis就有可能以200萬-380萬英鎊的價格購買實力媒體25%的股份。

  

  面對倫敦交易所的調查,Publicis不得不出面說明,不再有收購Cordiant的意願,而歐嘉收購Cordiant股份的行為也與之完全無關。這次事件,對Active Value也造成打擊,其市場信譽也受到很大影響。在隨後召開的Cordiant特別投資人大會上,由於潛在競購者的退出和Cordiant即將到期的高額負債,Cordiant股東為避免破產清盤而遭受更大的損失,以高達99.17%的比例通過了WPP集團的併購條件。而此時WPP集團的併購條件已變更為:替Cordiant償還即將到期的2.66億英鎊債務(但在收購完成日Cordiant需向WPP集團償還0.62億英鎊,即WPP集團實際支付債務成本為2.02億英鎊),外加向Cordiant股東發行價值0.11英鎊的WPP股份用於換股。

  

  馬丁·索羅無疑成為此次併購的最大贏家。

  

  附文二

  

  公司資本重構之路徑

  

  Single Firm Recapitalization(公司資本重構)是國外資本市場一種比較通行的公司重組辦法。一般而言,公司實施這種重組行為,主要是為了將少數股東擠出公司,但演變到現在已成為一種增厚公司資本的利器。要完成整個重組活動,公司必須要履行兩個法定的程序,一是通過公司股東大會審議,二是通過有管轄權的法院進行裁定。只有在這兩個程序履行完畢後,整個重組方案才能得以實施。

  

  典型的公司資本重構行為由三步組成(如圖)。

  

  

  

  第一步:現存公司(以下簡稱A公司)出資設立一全資子公司(以下簡稱A1公司),A公司的出資一般是普通股、優先股、現金、債券等。股票的具體數量及金額視公司股權結構及資本需求而定。

  

  第二步:A1公司向A公司的全體股東等量發行股份,A公司股東所持A公司的股份置換為A1公司的股份,A1公司和A公司形成交叉持股的局面。一般,在這個過程中,A公司大多數的股東會收到等同的A1公司股份,但有少數股東會獲得現金或者債券。

  

  第三步:A1公司與A公司合併,A1公司存續,A公司消失(A1持有A公司的所有股份也隨之註銷),A1公司更名為A,繼續保留在資本市場。


WPP 資本 逆襲 併購 成就 公關 傳播 霸主
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落難貴族SONY 如何重新擦亮招牌?巨人的逆襲

2013-07-08  TWM
 
 

 

曾經叱吒風雲的索尼集團,失去了往日榮光,不僅被蘋果、三星遠遠拋在後面,集團更連續四年虧損,第一品牌蒙塵。

社長平井一夫啟動集團再造,裁員一萬人、賣掉總部大樓,靠一支智慧型手機背水一戰。

SONY,能不能重返榮耀?

製作人‧李洵穎 撰文‧李洵穎、顏雅娟、黃家慧有一則寓言是這麼說的:一頭驢子背著鹽要過河,但河床太滑,滑了一跤,跌到水裡,於是背上的鹽溶化了。

驢子從水裡爬起來,感到身上輕鬆了許多,驢子非常高興。

後來有一回,驢子背的是棉花,以為再跌到水裡,可以像上次一樣輕鬆;於是當牠走到河邊的時候,便故意跌在水裡。可是棉花吸了水,驢子非但無法站起來,而且一直往下沉,直到淹死。

這頭驢子盲目仿照先前過河的經驗,沒想到外在條件已經不一樣了。用同樣的方式過河,先前的成功經驗反而害了自己。

這個故事告訴我們,面對不斷變化的外界環境和條件,個人或企業必須適時調整;否則,一味沿用之前成功的作法,非但不能達成目的,還會招致更大的失敗。

超過六十年的老字號日本企業──索尼(SONY)集團,就是一個活生生的例子。索尼沉浸在過往的光榮中,以致面臨產業環境劇變時,無法順利度過,差點像上述的驢子一樣滅頂。

試著回想,不過十年前的光景,當我們要為家裡添購電視機時,心中的第一品牌必是索尼,「因為它的色彩最漂亮,品質最好!」曾幾何時,當液晶電視崛起,索尼並未與時俱進,逐漸被其他品牌取代;曾幾何時,五星級飯店的液晶電視悄悄從日系品牌換成韓系的三星、樂金。

從前,人人隨手一台隨身聽,但曾幾何時,已悄悄被智慧型手機取代了;而五歲小孩夢想的生日禮物,早已從掌上型遊戲機PSP變成iPad;書桌上放的筆記型電腦,吸引目光的不再是索尼的「VAIO」,而是缺了一口的蘋果標誌。

不知不覺中,曾經引領全球消費性電子產業潮流的索尼,漸漸從你我家中客廳、書房、臥室消失;取而代之的是蘋果、三星、樂金。

曾經輝煌的索尼帝國,竟成了連年虧損、落在泥淖中的落難貴族。

○八到一一年,索尼累計虧損八五六○億日圓(約新台幣二五七八億元),這些金額可以建二十一座東京的晴空塔,或將近五座台北一○一大樓。

不僅逼得掌管索尼研發部門的近藤哲二郎出走;甚至,大批技術人員遭三星、樂金等競爭對手挖走,在在重擊索尼,也重擊日本人的信心。

大家都想問,索尼到底怎麼了?

衰敗肇因一:

受金融海嘯、日圓升值重創 被對手超越索尼一路走來起伏不斷,近四年的連續虧損,不免讓人聯想起○三年攪亂全球金融秩序的「索尼衝擊」。當年四月底,索尼揭露上一年度財報後,營運成果跌破眾人眼鏡;光二○○二年會計年度第四季(即○三年一月到三月)就虧損了十億美元,讓索尼股價兩天內跌掉二五%,市值也同時蒸發了四千億日圓;連帶拖累日股,跌到二十年來的最低點七千六百點。

當時的索尼除了電影和遊戲兩個部門仍維持獲利外,其餘電子產品皆面臨同業競爭壓力而表現不振。

「搞什麼!」「索尼不行了!」當時索尼面臨排山倒海而來的抨擊,但在斯金格(Howard Stringer)於○五年接下會長後,把心力聚焦在電子、遊戲、娛樂產業,用裁員等一連串大規模的改革政策,讓索尼逐步擺脫困境;甚至在○七年會計年度,創下索尼史上最高營業額和淨利紀錄,金額分別為八兆八七一四億日圓和三六九四億日圓。

但是美好榮景卻不長久,索尼害怕的往事再度上演。

就在索尼衝向巔峰的隔年,在○八年金融海嘯以及日圓升值的雙重衝擊下,索尼獲利嚴重衰退。據索尼內部員工透露:「那時候的索尼『外強中乾』,官僚化的組織作風、各部門營運鬆散的問題一直存在!」所以一旦大環境驟變,索尼就撐不住了。

尤其,電子產業版圖大轉移,更讓索尼難擋狂潮。○七年蘋果推出iPhone引領智慧型手機狂潮;全球電視戰場主客易位,開始由三星、樂金等韓系廠商制訂遊戲規則;PC領域又有惠普(HP)、戴爾(Dell)、聯想三大巨頭駐守;在數位相機市場,則須與老牌光學廠尼康(Nikon)、佳能(Canon)硬碰硬卡位。以上種種,讓總是習慣引領潮流的索尼亂了手腳。

索尼前任會長兼社長出井伸之在他的著作《迷惑與決斷》提及,索尼曾想要收購蘋果。他的想法是買下蘋果後,將索尼所開發的電腦、手機等產品全部掛上蘋果的品牌;這是在一九九五年開發VAIO之前的事。

但是,索尼當時並沒有多餘資金,將這個構想付諸實現。後來,蘋果反而先後在iPod、iPhone、MacBook等產品領先索尼。若再以目前的市值來看,蘋果相當於至少十七個索尼的規模。

失之交臂,導致索尼只能眼睜睜看著蘋果興起,徒呼負負。

衰敗肇因二:

內部向心力差 彌漫「報喜不報憂」氣氛在索尼工作了四十年的前常務董事土井利忠感慨地說:「日本企業這些年出現衰退,最大的原因就是失去老一輩優良的精神。」猶記得七○年代的石油危機,索尼工廠被迫停工,工廠員工在家等待上班通知,但心繫公司的索尼人寢食難安,主動回到公司幫忙做一些義務活,與公司同舟共濟度過難關。然而這種精神,在今天的索尼已蕩然無存。

據索尼內部員工透露,幾年前索尼外派到海外分公司的某位日籍主管,因受不了當地一位不斷上諫的協理,想盡方法把那名協理換掉,再從日本換來一名言聽計從的乖乖牌,整個公司充斥多一事不如少一事的逃避心態。而該位日籍主管,在結束外派三年愉悅的生活後,回到日本旋即離開索尼集團。「高階主管之間對立嚴重,內部本位主義太重、互相傾軋,什麼事都做不成。」一位已經離職的索尼資深人士透露。

其中,由於索尼前兩任會長出井伸之和斯金格大力培育在美國的內容業務,引發內部工程師的高度不滿。他們認為,斯金格對海外投入的資源過多,反而甚少關注索尼的根基──消費電子業務。

「基層員工幾乎感受不到斯金格會長的存在。」一名研發工程師說。再加上索尼遲遲未能推出創新產品,也讓索尼的老工程師對斯金格抱怨與日俱增。一○年前後,索尼日本總部高階主管不斷爆出離職潮,公司士氣低落、人心惶惶。「那時候大家都想跳船,若有好的機會,十之八九都是選擇離開。」一名索尼離職員工表示。

由於斯金格過度樂觀,不僅拒絕接觸外界批評的報導,在一一年十二月公司經營層所提出的中期經營計畫,更因為預測得太樂觀,而被外部董事駁回,整個公司彌漫著「報喜不報憂」的風氣。

衰敗肇因三:

行銷資源大縮水 通路被對手攻占現實是殘酷的,隨著索尼的品牌光環不如以往,索尼員工面對通路商時,立刻矮了競爭對手一截。根據台灣索尼內部負責市場銷售員工回憶:「以前全國、燦坤等經銷商都會提供一大塊展示區給索尼產品,但慢慢的,索尼的區域愈來愈小,都讓三星、樂金給占據了。」隨著廣告行銷資源大幅緊縮,索尼越來越難維持消費者心中高貴的品牌形象。短短幾年,蘋果迅速取代索尼,成為當今年輕人眼中的3C「潮牌」。

不願具名的前索尼員工指出,自從索尼跌入虧損困境以來,各地區市場所分配到的行銷預算開始大幅縮減。其中,被視為拖垮集團營運的電視產品,甚至裁掉了一半以上的預算;後來連數位相機、筆記型電腦的行銷資源也都跟著「陽春」起來,無論是電視廣告、店頭改裝次數都明顯減少,削弱了品牌露臉的力道。

「過去索尼招待經銷商出國參加會議,一帶就是四、五十人,有時候還分成兩團,聲勢浩大地踏過美國、法國、土耳其等國家。但現在根本就不可能!」內部員工指出,為了縮減支出,就連員工的出差機會都少了許多。

索尼在一一年會計年度創下史上虧損新高,金額達四五六七億日圓。連台灣索尼內部也開始爆發出走潮,不少在公司工作超過十年的老員工,紛紛跳槽。不久前,台灣索尼祭出資深員工優退方案,希望縮減人事成本,又刺激一次離職大震盪。索尼前員工感慨地指出:「過去以來,公司內部管理是很鬆散的,就像是一盤散沙。」經歷幾十年的輝煌時代後,擺在索尼眼前的兩難抉擇就是:要不等死,要不痛苦地尋求重生。

重生關鍵一:

平井一夫接棒 啟動裁員、撙節大改革一二年四月,在索尼風雨飄搖之際,平井一夫正式接下集團社長棒子。在東京索尼總部的記者會中,他拿出約四十頁的說明資料,慎重地向全球宣布索尼振興計畫,再三強調一定要完成改革。透過日本媒體鏡頭播送,平井一夫語重心長地說:「身為社長,我明白事情的嚴重性,索尼應該改變。」「當務之急是在重塑電視產業的同時,強化自身核心產業,並轉虧為盈。」當時,索尼處於營運谷底,臨危受命接下索尼集團掌舵手的平井一夫,最頭痛的是消費性電子事業部門這個燙手山芋。因為消費性電子事業部門旗下的「家庭娛樂與音響」,在一二年是全索尼虧損最多的業務,而且已連虧九年,虧損原因來自於電視產品的銷售不佳。

日本管理教父谷川和廣曾說:「日本電子企業過度投入資金擴大產能,最終卻變成了身上的包袱,在快魚吃慢魚的時代陷入被動處境。」為了擺脫尾大不掉的虧損部門,剛就任的平井一夫重新給公司把脈,確立了以「數位影像、遊戲、行動終端」為核心的新戰略方向。

同時,平井一夫宣布整個索尼將預計裁員一萬人,花費約七五○億日圓用於產業重組,大刀闊斧撙節支出;並喊出「一個索尼(One SONY)」改造計畫,作為集團的改革方向。除了融合各項產品外,還包括整合子公司、節省開銷等。

為了舒緩人力成本及日圓高漲的壓力,過去一年,平井一夫出售化工產品業務、整頓行動通訊部門,還解散與夏普(Sharp)及三星共組的液晶面板合資企業,改從市場採購面板以取得更好價格,把重心退守到自己擅長的領域。

重生關鍵二:

處分海內外不動產 帶來巨額現金收入平井一夫表示,索尼最大的問題是行動過於緩慢,必須更快速地將決策轉化為執行。他對索尼新管理層的要求:「同一個索尼,同一個管理層(One SONY, One Management)。」他很明白,只要改革,公司內部就會有爭論;一旦做出決策後,就要立即執行。

自此之後,索尼集團開始走向另一個新世代。

一二年十月,索尼宣布再裁員兩千人,並關閉位於日本的一家鏡頭工廠;今年一月,索尼把樓高三十七層的美國紐約總部,以十一億美元出售予由紐約房地產公司Chetrit Group為首的財團。三月,索尼的東京總部大樓也以十一億美元賣出。

自去年四月就任社長後,平井一夫造訪了超過三十個國家據點,不斷向集團員工強調「索尼一定要改變」的改革決心。

很多人不知道,受美式教育長大的平井一夫,也有嚴謹的一面。根據親近索尼總部的人士透露,平井一夫每天在上班前兩小時起床,一個小時用來檢查電子郵件、上網看新聞;另一小時則用來盥洗準備上班。若是出差旅行,對紀律高度要求的他,會要求飯店必須在設定起床時間之後三十分鐘,準時將早餐送到房間。

台灣索尼內部員工也指出,平井一夫上任以來,「集團要發揮最大的綜效」不斷灌輸在各地區員工身上。原本,索尼在台灣區分為行動通訊、索尼電子以及索尼娛樂三大塊,各自負責不同產品銷售;但從去年開始,集團各部門負責人,從每季固定聚餐,改為每周都有業務合作會議,藉以加強橫向合作。台灣索尼行動通訊總經理林志遠表示:「我們這部門感受最明顯,由於智慧型手機內含的技術最多,裡面的鏡頭模組是數位影像部門設計的,使用者介面與隨身聽一模一樣,可以看到索尼集團動起來了!」經過一年的改革,平井一夫讓索尼成功止血。從○四年以來連續虧損的電視部門,經平井一夫大動作改革,一二年度赤字已經從上一年度的一四八○億日圓減少了一半。「雖然距離獲利還有好一段路要走,但至少是個好的開始,」台灣供應鏈業者分析。

重生關鍵三:

回歸產品基本面 加強新興市場銷售在平井一夫的帶領下,索尼要走的路愈來愈清楚。今年元月中旬,在索尼總部舉辦的供應商會議中,平井一夫對著台下電子零件廠商和貿易商不斷強調製造的附加價值。「請各位盡量提出能提升附加價值的建議,一起製造讓人感動的產品。」這次會議,讓台下的某家零件商社社長放心不少:「以前馬上就談到價格,這一次不談價格!」「到去年為止,社長談的都是索尼影業的電影,現在我覺得索尼回到產品製造商了。」負責電視部門的業務執行董事今村昌志自信地說:「接下來,就是加強產品競爭力,在已開發和開發中國家均衡銷售,預定一三年度正式轉虧為盈。」在一連串改革後,外界似乎重拾對索尼的信心。今年初旗艦智慧型手機Xperia Z需求強勁,以及日圓貶值將提振企業獲利的樂觀氛圍帶動下,索尼股價從去年十一月中旬至今已翻漲逾一○○%。在截至今年三月底的會計年度中,靠著投資及出售大樓,成功讓去年度擺脫赤字。不過,今年度將成為索尼能否踏穩復甦之路的關鍵。

由於過去「索尼愛立信」(Sony Ericsson )品牌還在的時代,索尼一直不肯拿出全力,深怕被愛立信偷學商業機密;但從去年二月,索尼自愛立信手中買回所有持股,並改名為索尼行動通訊,等於將手機業務全部收歸索尼所有。至此,索尼智慧型手機開始嶄露復甦跡象。根據國際數據公司(IDC)統計,一二年第四季索尼成功擠進全球前五大智慧型手機品牌之列,單季銷售量達九百八十萬支,較去年增長超過五○%。

「索尼的防水手機算是打出知名度了,電視廣告、店頭海報又開始多了起來!」台灣電信通路業者指出。

綜觀索尼種種產品線,數位相機市場料被智慧型手機持續侵占,難以支撐獲利;以往的台柱家用遊戲機、掌上型遊戲機市場也可能急速萎縮。目前看來,索尼要復甦,還是得靠智慧型手機和平板電腦,來爭取高市占率。

平井一夫在今年初說道:「雖然目前索尼尚未完全恢復,但正處在復甦的道路上。」曾經有作家如此描述索尼品牌價值:即使一把火燒了索尼,它仍然可以憑藉「索尼」這個品牌再站起來。

出井伸之早在○七年便預言,索尼為了要走向二十一世紀,須進行企業結構改革;然而接下來該面對的課題,應是競爭力要達到怎樣的水準?以及在眾多競爭對手中,索尼應該可以扮演怎樣的角色?他認為,這些都是索尼未來辛苦的地方,同樣也是接下來日本所要面對的問題。

在首相安倍晉三祭出「三箭」的經濟振興政策後,全日本最大的電子公司──索尼是否能夠振作,將是日本經濟體是否再起的重要指標。

電子巨人誤判形勢 被三星、蘋果打趴索尼曾經是三星模仿的典範,也是賈伯斯心目中的英雄,但自2008年後,索尼反而被三星、蘋果超越。

索尼、三星近年股價漲跌幅與大事紀由盛轉衰 節節敗退 力挽狂瀾 甦醒奮起2008 2009 2010 2011 2012 2013 索尼 宣布全球裁員1萬6千人2008年首度虧損 卡帶式隨身聽停產手機首季全球市占率從第5名下跌至第9名電視全年全球市占率大跌(僅11.2%)2011年淨損達4567億日圓,為五年來新高 平井一夫接掌索尼

宣布全球裁員1萬人

股價跌至32年來低點

推出高解析度4K2K大電視出售美國紐約曼哈頓總部大樓推出Xperia Z系列手機發布2012年財報,近5年來首度轉虧為盈手機首季市占率上升至全球第8名三星 手機在美國市占率第一 市值首度超越半導體龍頭英特爾營業額超越惠普,成為全球營收第一大科技廠商 三星電視成為全球龍頭(全年市占率約2成5)奪得全球智慧型手機市占龍頭拿下全球DRAM龍頭(市占率逾5成) 推出Galaxy S4 手機首季市占率維持全球第一註:股價漲跌幅以2008年為基準比較

整理:黃家慧

索尼小檔案

創辦者: 井深大、盛田昭夫成立: 1946年,前身為東經通信工業株式會社;1958年更名為索尼(SONY)

會長暨社長:平井一夫

企業版圖: 影像產品、遊戲通訊、家庭娛樂、音響、儀器、電影、音樂及金融服務2012年營運: 營收新台幣2兆484億元;營業利益693億元

一分鐘看索尼興衰

榮耀:

1979年隨身聽問世,風靡全球;1994年推出Play Station遊戲機打敗任天堂、SEGA;橫跨電子3C、遊戲、金融、娛樂領域的日本電子產品巨人(《彭博商業周刊》2001年世界1000大企業排名第49名)。

誤判:

錯估液晶電視情勢,將電視龍頭寶座拱手讓給夏普;堅持冷門手機作業系統Symbian,錯失智慧型手機市場;蘋果興起,iPod、iPhone取代隨身聽。

轉機:

2011年創下虧損最高紀錄;2012年靠出售大樓資產,才停止連續四年虧損窘境。

整理:黃家慧

奮起之路首要解決3C虧損──索尼三大業務2012年會計年度營運表現 單位:日圓

消費電子

行動通訊

由盈轉虧

營收:1兆2576億

營業虧損:971億

遊戲

獲利急縮

營收:7070億

營業利益:17億

其他

虧損

營收:2兆5737億

營業利益:虧損389億

娛樂事業

電影

營收:7327億

營業利益:478億

音樂

營收:4417億

營業利益:372億

金融事業

營收:1兆77億

營業利益:1458億

資料來源:《東洋經濟週刊》


落難 貴族 如何 重新 擦亮 招牌 巨人 的逆 逆襲
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「山寨貨」的品牌逆襲:一個外貿商人的中國夢

http://www.yicai.com/news/2013/07/2869966.html
少在半年之前,譚繼華還沒聽到過「中國夢」這個說法。作為一個打拚了10多年的普通中國外貿商人,一個草根創業者,他有著屬於他個人的三段式夢想:首先,看準行業,從入門到精通,潛心苦練,做一個小有成就的外貿商;其次,借助外貿電商平台,利用中國製造質優價廉的優勢,為自己賺得人生的第一桶金;最後,也是讓他願意傾盡全力的,是擺脫賣山寨貨的窘境,自主研發創立小而美的中國品牌,從單純的供應商走向製造商和品牌商的道路。

我這裡想講講深圳外貿商人譚繼華的創業故事,因為從他的故事裡,我實實在在地看到了一個外貿商人的中國夢,一條中國山寨貨如何實現品牌逆襲的典型路徑。

早在上世紀90年代到2000年前後,一大批懷揣著掘金夢想的年輕人來到深圳打拚,很多人踏入外貿這一行業,譚繼華就是其中之一。2000年到2008年期間,譚繼華是一個外貿業務員,找訂單、跑業務、報關、商檢、訂艙,經歷過艱辛,也和大批傳統外貿人一樣分享到了中國外貿黃金時代的紅利。

而他事業的轉折是從2008年全球金融危機爆發開始的。那一年,譚繼華參與的外貿生意陷入了低谷,渠道難做,庫存難清,業務告急。很多人認為外貿的好時候已經結束了,也正是這個時候很多外貿人開始退出江湖,大部分OEM工廠主則處於寢食難安的被動地位,繼續靠數量有限的大單薄利,過著飢一頓飽一頓的日子。

不過學金融出身的譚繼華仍然看好外貿這一行業。他認為外貿是一個有待繼續開墾的金礦,只是掘金的方式需要改變。這時候他開始關注起電商這個行業。此時國內的電商剛起步,他開始嘗試著在淘寶代理產品銷售。試水內貿電商帶來的利潤,使他轉而對外貿電商產生了更強烈的創業衝動。於是,他逐漸將業務拓展到外貿電商領域,主營高端藍牙耳機。他先後在eBay、敦煌網等幾個平台同時運作,他的外貿業務快速起步,年銷售額在短短數月內就突破了數百萬美元的關口,比他之前預料的要早許多。

譚繼華的夢想,沒有在賺得第一桶金之後止步。按理說,一個傳統外貿商踏准了節奏,安然走出經濟危機的低谷,找到了適合自己的生意平台,生活富足,家人滿意,已經算是實現個人夢想了。天生創業者的基因,使他馬不停蹄地向第三階段的夢想前行。當別人說「做外貿電商的成功就是靠賣,山寨貨」時,他開始制定了更加長遠的計劃。對於中國的外貿電商賣家來說,擺脫賣「山寨貨」的尷尬標籤,只有自主研發創立品牌。而他堅持認為,中國外貿要實現從山寨到品牌的逆襲,外貿電商是最短最有效的路徑。

2011 年,譚繼華創立了國內唯一的高端藍牙品牌「賽爾貝爾」,研發了數十種領先國際的專利產品,以主動降噪、無輻射、智能切換、遠距離無障礙藍牙接收、高品質立體原聲空放、設計時尚環保舒適等特點,迅速成為全球三大高端藍牙品牌之一。公司的營銷團隊也從當初的18人,發展到一個擁有研發、銷售、售後服務一體化的80多人規模,年銷售額從30萬美元增長到5000萬美元,利潤率更是原來做傳統外貿利潤率只有5%,擁有網絡品牌後利潤上升為30%。

譚繼華第三階段夢想的實現,僅僅用了2年多的時間。在此,我跟大家分享一下譚繼華成功自創品牌的幾個關鍵節點:

1. 自建工廠保持質量創新。賽爾貝爾有自己的研發團隊,並自建工廠。譚繼華重視產品的創新和專利的保護,每年都會申請大量的發明專利和外觀專利。他說,「有一些技術中國還沒有做,比如說我們的藍牙加降噪加空放,這種結構的話中國還沒有,全球也只有三家在做。」

2. 價格策略。據瞭解,目前「賽爾貝爾」分價格段採取不同的生產策略,售價200元以內的低端產品,交給外包加工;200元以上的產品全部交給自己的工廠生產。他說,「特別是我們在美國、歐洲有一些在歐美擁有發明專利和外觀專利的產品,我們都是自己的生產部負責生產,絕不會交給外面。」

3. 建立海外分公司提升售後服務。「賽爾貝爾」計劃今年9月份在俄羅斯成立第一個分公司。海外分公司主要充當海外倉以及售後服務店的作用,以提高海外買家的體驗,並幫助推廣品牌。此外,海外分公司還負責當地銷售渠道的擴展。「在英國,我們已經找到一個合作夥伴,他在那邊幫我們在當地的連鎖賣場銷售產品,而英國的eBay、亞馬遜等線上渠道的拓展也交給他們。」

4. 品牌價值來自於品質和服務。譚繼華坦承,目前的產品依然比海外同類型產品要低至少30%,這一方面也是中國商品質優價廉的持續優勢所在,另一方面,他認為中國的生產商應該將品牌價值的核心做在品質和服務上。「產品是會說話的,它會給客戶帶去最直觀的感受,它讓客戶有更好的體驗。只要我們的產品在質量和性能上靠得住,有特點,只要我們用心去做服務,真的不用擔心沒有客戶上門。」

草根創業,外貿電商平台入門,賺得第一桶金之後逐漸做大,自建和收購工廠,譚建華堅信中國的山寨產品可以升級到自有品牌。通過打造網絡微品牌走向海外市場,不失為一條中小企業切實可行、而且成本可控的新路徑。

山寨 品牌 逆襲 一個 外貿 商人 中國
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頑石吳剛:手游開發團隊逆襲三部曲

http://www.iheima.com/archives/46236.html

吳剛:今天不談逆襲,。我們《三國殺場》利潤到了60萬到80萬左右,月營收在300萬到400萬人民幣之間。年總收入在2千萬人民幣,在91開第一服收入已經有160萬人民幣,在台灣開第一服收入220萬人民幣。平均下來每個用戶的價值10塊錢人民幣。台灣月收入1千到1200萬新台幣。境內首日留存30%,境外75%。它確實是這個市場裡面是最主流的,或者能夠存活下來的一種產品的一種特徵數據。這個產品對它有很高的預期,為什麼沒有創造一個千萬級的收入,我們想想看,回顧大概有幾項問題。

第一個問題,這是一個很小的開發團隊,這個開發團隊他們資金很少,大概在200萬人民幣不到,開發一年多的時候,並不是因為這個產品開發完了,這個產品推出,因為他們實在堅持不下去,錢也快沒有了,這個時候必須要推出。在這樣一個情況下,我們曾經幫過兩次忙。第一次忙先跟他們簽了一個協議,這個產品給你們代理金,把錢給了他們。後來開始給他們做了一筆預付,再經過半年左右拖期之後,這款產品不得不推出,因為我們不可能再支付它更多的費用。推出之後我們首先選擇91這樣一個渠道商線IOS版,91是越獄的平台,呈現第一個月的數據非常非常好,據91同事來講,這個產品在歷史當中能排名前兩三名,上線一個服4、5萬用戶就能達到3、4十萬這麼一個收入。結果開發團隊非常非常興奮,就覺得這個產品是OK的,這個產品是可以進行一個大規模,甚至可以做到一個很高預期的產品。當時我們經驗不是很足,因為在去年年底的時候,這個市場已經非常非常熱了,我們也有點不冷靜,我們支持這樣一個計劃,我們可以開始全面開服,經過一個月開始在安卓平台,在IOS APP STORE,我們開始談韓國的代理,談各個地方的代理,想一次性能夠把很多的渠道全部覆蓋到,把所有市場覆蓋到。

結果在一個月之後,就出現了很大問題。當我們IOS版和安卓版一上線之後,產品出現的問題,它的生命週期所出現的問題,還有包括產品穩定性的問題都一一開始暴露出來。這個團隊人數非常少,大概只有十幾個人,這個團隊它們認為這個產品上線完之後,他們就可以輕鬆了,結果恰恰相反,在一個網遊產品上線之後只是工作量才剛剛開始,這個團隊上線之後,這個團隊幾乎沒有休過週六週日,每天都在12個小時工作,連軸轉,因為安卓當時情況是,各個渠道都管你要安裝包,各個渠道都給你要去付費,要做不同設備各種各樣的包,把這個團隊70%以上的人和工作量全部投入進去。剩下的人還要改產品已經發現的Bug,如果不增加內容情況下,這個產品就一兩個月大家沒得可玩了,錢就賺到頭了。在這樣一種工作量擠壓狀態裡面,十幾個人的開發團隊全部被支解開了,我們開始準備上線台灣,準備上線韓國,這些地方都有各地的需求,十幾個人的團隊沒有辦法面對這樣一個錯綜複雜的關係。

有一次出現很大的事故,這個事故大家聽了很可笑,一個新來的服務器端的程序員把數據庫刪了,因為他完全沒有權限,按說在我們這樣的公司不需要這樣的權限,對於小權限來講,每個人都是有這種權限的,一不小心就把數據庫刪掉,最後導致非常非常大的事故,我們要倒推一天兩天去找這些數據,然後給用戶帶來很大的損失。你會發現,我們非常好的把收入推上去了,但是你不得不去面對很多事故和問題的時候,收入又開始不停往下掉。這個情況就發生了。

當你所有的渠道在你拿到第一個月數據的時候,渠道都會支持你,因為看你數據非常好,看你收入非常好。當你正在談所謂合作過程當中,你的收入開始不增長了,你的收入開始已經往下掉的時候,你的產品運營穩定性出現問題的時候,渠道馬上就會知道,因為他們是通著的,這個時候他們就會放低產品投入和給量的情況,馬上從一個很熱的產品馬上轉成很冷的產品,使得在國內的收入從幾十萬到一兩百萬,然後就停滯不動了,這個時候開發團隊又要面對非常多的工作量,又要面對收入沒有增長局面的時候,其實是一個非常尷尬的狀態。

這個時候,大家對於這件事情的心情開始出現了一些問題,因為面對都是問題,但是收入不再增長了,好在在春節期間的時候,因為收入已經不再增長了,大家反而把所謂精力全部挪到台灣服務器所謂假設和運營的工作,國內這塊開服還有包括新用戶全部把它停掉了,因為那塊工作量很大。因為又拿了台灣的所謂代理商很高的代理金和版稅,希望能把人家這件事情做好。然後認認真真做台灣市場,情況發生很大改變,這樣一個產品當你認認真真把一個市場,把一個區域,或者把幾個服務器做透的時候,它呈現了一個非常好的收入和它的穩定性。因為台灣市場並不是一個很大的市場,它也曾經排了台灣市場一直在前10名的位置,大概一個月有1200多萬新台幣的概念。而且這批用戶非常非常穩定,因為這個產品畢竟還算在質量上還算不錯的一個產品。

頑石 吳剛 手遊 開發 團隊 逆襲 三部曲
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新店遭腰斬 麥當勞本土化難逆襲

http://time-weekly.com/story/2013-08-01/130488.html

本報記者 王媛 發自廣州

全球餐飲巨頭麥當勞遇到入華以來的最大業績困局,銷售疲軟,開店計劃被大打折扣。

天敵肯德基緊壓枝頭,潛在競爭對手緊追其後,麥當勞在充滿挑戰的十字路口絲毫沒有喘息的空間。隨著國內洋快餐市場日益激烈的競爭,運營成本的提高以及經濟的不景氣,麥當勞慢半拍的本土化逆襲被業界看淡。

本土化遇尷尬

近日,時代週報記者走訪廣州市區麥當勞店發現,麥當勞旗下與快餐食品同店經營的「McCafe」品牌竟然推出了「麥咖啡月餅禮盒」,包裝精美,8只裝口味各不相同,每盒售價268元,銷售人員極力向時代週報記者推薦:「嘗新價還有8折送,折後價214元便宜多。」

這是麥當勞首次在大陸市場推出月餅類產品,不過時代週報記者調查發現,月餅產品的銷售並不理想,很多消費者對這聞所未聞的麥當勞月餅並不買賬,有消費者向時代週報記者表示:「價格高且不是什麼高端品牌,送禮沒有面子,也不吸引自家使用。」海珠區昌崗店的店面人員更向時代週報記者坦言,「近兩天一盒也沒賣過。」

「McCafe」是麥當勞1993年在澳大利亞創立的品牌,主營咖啡和蛋糕。麥當勞北京公關部工作人員告訴時代週報記者,「McCafe」兩三年前打入中國市場,提供鮮煮咖啡,專攻年輕人市場,在中國市場一般與麥當勞店同場地經營。但據時代週報記者瞭解,在美國、澳大利亞等地運營成熟的「麥咖啡」品牌,在中國市場的表現卻一直不溫不火,與另一洋咖啡連鎖「星巴克」,無論從品牌認可度,還是口味品質上,更是有較大的差距。

除此之外,麥當勞更在菜品上作出了較大的調整,比如開始在國內「賣起飯來」。過往這家快餐巨頭從來沒有將中餐元素引入作為晚餐市場的重要策略,但「扛不住」只一味堅守標準化菜單的麥當勞終於也步起肯德基的後塵,從6月初開始推出雞肉及牛肉兩款「中式米飯」晚飯套餐,並全新推出以米飯為主的麥趣飯、麥飯卷等產品,晚餐時段也進而延長為下午5點至次日凌晨5點,顯示其邁出本土化創新的重要一步。

對此,業內人士表示,快餐業的激烈競爭以及大環境形勢的惡化,迫使麥當勞不得不改變策略,尋找新的盈利增長點。但是,麥當勞姍姍來遲的本土化恐怕難以扭轉其銷售疲軟的局勢。

在華擴張受挫

面對無法直視的殘酷數據,快餐大鱷麥當勞也不得不感嘆起「世事艱難」。

麥當勞日前公佈的2013年二季報顯示,公司的營收和淨利水平雙雙低於預期。數據顯示,麥當勞在亞太包括中東和非洲地區的運營餐廳利潤由去年同期的1.98億美元下降到1.90億美元,同比下降4%。財報中指出,利潤下降主要是由於中國新餐廳的開業以及人力成本增加造成的。

其實,麥當勞在華市場銷售的疲軟態勢已經從年初延續至今,財報顯示,一季度麥當勞全球範圍內的同店銷售額下降1%,其中由於日本業務疲軟、中國業績下滑導致亞洲、中東與非洲地區同店銷售額降幅最大,達到3.3%。麥當勞方面緊急開始試圖通過改善客戶服務和重新改造菜單來刺激銷售額增長,但情況並不明顯奏效。

分析師向時代週報記者表示,目前麥當勞在中國市場的發展陷入了困境,從該公司發佈的疲軟的營業額和盈利成績就可看出端倪。

洋快餐在中國流年不利

事實上,麥當勞宿敵百勝集團也面臨著同樣的問題。此前百勝集團發佈的2013年第二季度財報顯示,公司淨利潤為2.81億美元,同比下滑15%。其中,中國業務受到禽流感疫情暴發等衝擊,同店銷售額下降20%,營業利潤下降63%。

餐飲業整體市場環境不景氣,加之「問題雞」、「禽流感」等風波接連挫傷洋快餐銷售業績,於是,麥當勞總部宣佈將2013年資本支出預期下調了1億美元,並預計在本年度新增1500—1550家門店,比預期下調約50家,腰斬的新店主要涉及中國市場。

作為麥當勞的第三大市場,也是麥當勞在全球開店速度最快的市場,下調開店數量,是否意味著麥當勞在華戰略將發生改變,擴張步伐面臨急剎車。

麥當勞公關部負責人則向記者努力傳達另一種截然相反的信心:「麥當勞2012年在中國大陸突破性地開了256家新店,2013年的新店數量還將超過這個數字。」但其同時表示,不排除會隨經濟環境的變化,相應調整開店計劃。據時代週報記者瞭解,截至今年六月底,麥當勞在中國有1777家門店。而今年原計劃在內地新開300家門店。

該負責人同時向時代週報記者介紹,目前麥當勞在中國的1700多加店擁有超過9萬名員工,今年麥當勞中國的員工招聘規模還將突破7.5萬人。

高調宣佈要大舉招聘7.5萬新員工,擺出一副大干一番追趕對手肯德基的態勢。但當前,一面是銷售頻頻下滑需緩開新店,一面卻在大規模招兵買馬,這兩者間有著極大的反差。麥當勞公關部的工作人員向時代週報記者否定了麥當勞遭遇用工荒的質疑,稱是滿足麥當勞持續高速發展需要。

時代週報記者以求職者的身份實地探訪廣州市區幾家麥當勞的過程當中,卻發現每家店面都存在缺人的情況,並且對求職者的條件「基本無任何要求,只要年滿18歲」。

麥當勞江南西店的小陳告訴時代週報記者,普通員工在麥當勞全職工作每天要求工作4—8小時,每小時薪資9元錢,如果上晚班則每小時補貼多0.5元錢。「每月要求最多工作不超過195個小時,即工資總共不超過1800元。這點錢是留不住人的,人員流動性很大。」

腹背受敵 復興渺茫

先是老對手肯德基規模遠在其上,後有新冤家賽百味、星巴克等後來者遠追其尾,事實上,麥當勞在中國的發展儼然已處於一種腹背受敵的狀態。

截至2012年底,肯德基在中國850個城市一共擁有4260間門店,比麥當勞的2倍還多。

連鎖行業分析師林玲向時代週報記者談到:「一句話,肯德基比麥當勞更適應中國市場。」

在全球快餐市場,麥當勞絕對是穩居寶座,但在最具潛力的中國大陸,麥當勞卻從來不如肯德基洞悉市場。

實際上,在洋快餐失去頭上的光環,逐漸演變為大眾化的產品的時候,肯德基面對這個新興而複雜的中國市場,毅然選擇放下身段,深耕本土化。在業績下滑的壓迫下,麥當勞才剛剛幡然醒悟,欲以本土化救局,肯德基早幾年便已將愛心油條、皮蛋瘦肉粥、中式工作午餐等本土化生意做得風生水起。

早在7年以前,肯德基就將加盟費的門檻從800萬降低至200萬元,鼓勵特許經營,開始了在中國內地三四線城市的瘋狂擴張,短短幾年便深入大陸腹地。麥當勞遲遲不放開,等到2010年起才開始試水特許經營。據時代週報記者瞭解,目前麥當勞在大陸的特許經營店,佔比不到5%。正是這個被麥當勞遺忘在中國市場的策略,讓這對冤家的擴張步伐從此不在一個水平線上。

後來者賽百味連鎖餐廳則完全是以特特許加盟的方式來拓展業務的,截至2011年11月,賽百味共有超過 35532 家快餐店,遍佈於 98 個以上的國家。就在2011年,賽百味全球門店數狠超麥當勞,成為按門市數量計的全球最大連鎖餐廳。而賽百味三明治以低脂健康的賣點,也在健康理念上完勝傳統快餐品牌。

品牌專家劉拓向時代週報記者談到,當前國內洋快餐普遍的問題,是已經遇到行業天花板。肯德基、麥當勞等,能夠開店的點都開了,也就是說終端渠道佈局已經趨於完成,自然增長率已經接近極限了。國內的餐飲行業則越來越豐富化、個性化、多元化,中式快餐企業也逐漸崛起,成長起來的區域品牌稀釋了洋快餐的市場份額,像麥當勞這樣的巨頭,已經遇到增長的瓶頸,很難再找到充足的增長空間。

新店 腰斬 麥當勞 本土化 本土 難逆 逆襲
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週期股逆襲正在上演,短期謹慎,長期樂觀。 價值at風險

http://xueqiu.com/9769652619/25020517
最近一直沒有寫長博文,不過微博和雪球一直有在更新觀點。今天來彙總一下大勢上的看法。

  主要核心的觀點下半年以來一直沒變:此前1849點的恐慌極可能是歷史大底(對權重股而言),週期股逆襲將會持續。之前有寫過一篇:週期股的逆襲今天開始?http://xueqiu.com/9769652619/24782534,由於當時沒有足夠的數據支持,主要從市場預期、政策的角度判斷,所以當時標題也打了一個問號,當然本人的答案是肯定的,隨著8月份數據的逐漸出爐,從數據上來看週期行業已經開始逆襲。

  分析一下數據:8月匯豐製造業PMI預覽值50.1,分項目不難看出,新出口訂單指數仍在低位,顯示外需依然乏力,外需沒有出現大幅回升。而投資短期上升空間有限,房地產投資增速小幅下降,固定資產投資累計增速小幅上升。8月重點電廠耗煤增速繼續上行,預計發電量增速或升至10%附近;日均粗鋼產量增速回升,預計工業增加值增速繼續回升的可能性大。但還是那句話,由於需求的回升空間有限,所以不能太過樂觀。這裡對比一下7月數據,7月工業增加值同比增長9.7%,超過9.3%的上半年平均增速。7月全社會用電量同比增長8.8%,創下今年以來的最高水平。

  通脹繼續平穩運行,8月豬肉價格小幅上漲,鮮果價格季節性下降,食品價格環比小幅上漲,衣著類價格繼續季節性下降,居住類價格環比繼續上行,非食品價格總體平穩,CPI保持穩定。從PMI的購進價格和出廠價格指數快速上行不難看出,PPI同比增速將回升至-1.8%左右,8月PPI將會進一步確認弱復甦的開始。

  再看貨幣,8月份央行公開市場基礎貨幣投放平穩,新增外匯佔款不出意外應該繼續為負,而銀行間市場利率一直保持在高位,利率水平偏高和社會融資低迷將繼續制約銀行體系的貨幣創造,考慮到李博士一貫的作風,貨幣增速保持平穩的可能性很大,不可能會放鬆(通脹也制約放鬆)。M1,M2增速也繼續維持7月數據。

  最後,從市場的角度看,幾個典型的週期行業已經啟動,比如化工、稀土板塊,而這幾天強週期的屌絲行業運輸行業也整體啟動,上週四在雪球發表了航運股可能屌絲逆襲的觀點,隨後BDI指數已經成功突破1年新高(原地址:http://xueqiu.com/9769652619/24922234),其中招商輪船、中海集運等短線已經飆升15-20%,另外,航空、港口等股票也一起啟動,上海自貿區的炒作和航運股關係不大,如果真的是上海自貿區炒作帶起來的航運股,那麼怎麼解釋寧波港、大連港、東航等這些和自貿區毫無關係的股票大幅拉升呢?所以背後的邏輯還是週期股的逆襲。

  此文雖然寫在8月經濟數據前,但根據我的微觀和宏觀的觀察,以及一些行業的數據,我認為8月份的經濟數據會超過大家的預期。我個人的結論就是:8月份數據會進一步證明7月份的數據,新一輪的庫存週期已經開始,雖然需求依然沒有恢復的跡象,但對此前市場如此壞預期下的週期股,應當謹慎樂觀起來。要知道,即便基本面只是小幅改善,但只要市場的預期出現逆轉,股市漲幅就會大幅領先基本面,一波小型牛市也不是不可能的。不管從基本面還是市場面出發,我都認為指數下跌空間已經非常有限,極有可能6月份的恐慌就是大底,雖然短線大盤可能出現調整(創業板的定時炸彈總會爆,短期謹慎一些),但總體下半年繼續樂觀看多指數。

  操作上,考慮到週期逆襲正在上演,所以繼續堅定看多做多低估值的優質藍籌,估值修復是大概率事件。當下市場已經瘋狂,資金從最早還有邏輯的創業板優質股炒作,到了現在把中青寶炒上260倍pe,把上海物貿這種超級垃圾股炒成超級牛股(看上海物貿的財報我覺得非常噁心,長期回報率慘不忍睹)。當然市場同時也選擇繼續忽視魯泰、國投、萬科、中建、上汽、中鐵、中海油、中石化等一大批優質藍籌。我非常清楚,市場給週期股、大盤股偏見,是買入的最好機會。

  掃了一眼AH股對照表,發現港股溢價A股的清一色大藍籌,溢價率在20%左右,以平安、海螺、鐵建為代表,相反,港股折價A股的基本都是小盤股、題材股、垃圾股,折價排行裡,浙江世寶以750%高居榜首,其餘代表:山東墨龍380%(A股頁岩氣題材),北人股份270%(天然氣重組概念),東北電氣230%(標準的垃圾股),東江環保82%(A股新股環保題材)。

  另外,一組數據:全部創業板公司上半年營業收入1020.49億元,同比增20.67%;實現歸屬上市公司股東的淨利潤共計120.93億元,同比增1.61%,創業板總市值約為1.38萬億元,而TTM(最近四個季度)淨利潤合計僅為243.05億元,整體市盈率為57倍。

  可見A股和成熟市場的風險偏好差異,事實上在創業板炒作的問題上,A股那麼多年一直都沒變,只不過以前是ST現在換成了創業板罷了。那些短期無法證偽,但又有美好故事的股票總是讓人欲罷不能,大家寧願買幾百年才有回報的偽高科技、偽成長股,也不願意幾年就能收回成本、增速穩定、估值低的藍籌股,甚至對一些藍籌股20%、30%的增速視而不見。一萬年太久,只爭朝夕嗎?


  最後,還是那句話,這是最壞的時代,也是最好的時代。

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