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追赶百胜 麦当劳“开闸”特许经营


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在百胜集团携旗下品牌肯德基大唱本土化的同时,麦当劳在中国的战略却日趋国际化。适逢入华二十周年,麦当劳终于决定放开特许经 营权,把这个在全球屡试不爽的杀手锏投向业绩增速最快的中国市场。

5月5日,麦当劳亚太区事业部向本报确认,当前在中国市场上正在有计划地 放开特许经营权。

它表示,今后,特许经营将成为加速中国区业务发展的主要动力。现阶段,还只是在江苏进行小规模的试点,在全国铺开的时间表 并未确定。不过,现在多个地区已经开始相关的准备。进入这一次特许经营计划的餐厅都将是运营成熟的餐厅,麦当劳会把这些餐厅转让给合格的加盟者。

自 4月起,麦当劳就已经开始低调地运作特许经营模式。当前,其中文网站上的特许经营招募仍在进行中,接受来自全国的线上申请。而今年3月,麦当劳全球第七所 汉堡大学在上海成立。据了解,在全球其他开展了特许经营模式的地区,加盟者往往都需要先在汉堡大学完成一定时间的培训。

截至今年3月,麦当 劳在中国大陆的特许经营餐厅只有6家。而据麦当劳的统计,在全球超过3万家的麦当劳餐厅中,有80%是特许经营的餐厅。

对于此次放开特许经 营只转让运营中的门店,而不是要求加盟者在新地方开设新店,有分析人士认为这或许不会直接推动麦当劳在华的扩张进度。根据麦当劳的计划,2010年,将在 目前基础上再开设150到175家新餐厅。

“麦当劳做特许经营真正的目标是加盟者的租金,提高整体收入,为长期的扩张创造一个好的基本 面。”美国JLC咨询公司特许经营行业咨询师James Baker解释。

在麦当劳这次公布的特许经营相关细则中,要求被特许人缴纳加盟费 不少于200万元。此外,被特许人还需缴纳保证金,定期支付特许经营费等。更重要的是,租金另计。

Baker表示,准切地说,麦当劳是很会 做地产生意的快餐连锁商。在全球范围内,它盈利的大头多是来自与地产相关的收入,通过特许经营模式吸引加盟者,收取租金赚差额。

据了解,麦 当劳在美国的餐厅以两种方式进行特许经营:购地自建餐厅,然后出租给加盟者赚取加盟费和租金;或者把考察合格的门店长期租赁下来,再出租给加盟者赚取租金 差额和加盟费。

“单说第二种分租形式,以低价获得长期租约再高价分租,至少可以得到40%的利润。”Baker表示。“这几十年来,麦当劳 大约有三分之二的收入都是来自特许经营,在这块收入中,来自地产的相关收入几乎占到90%。”

目前,麦当劳在中国大陆的门店主要以租赁为 主。在此次的特许经营申请过程中,麦当劳也专门强调,不需要被特许人自行选址或者自带店铺,餐厅的选址开发由麦当劳地产部负责。麦当劳只是向被特许人转让 已经运营成熟的餐厅。

按照麦当劳这套既行的特许经营模式,租金会是中国区新的收入增长点。而增收恰是麦当劳中国扩张战略中的另一个重点。

根 据麦当劳总部为中国区今年定下的扩张计划,年内计划新开餐厅150-175家,而且,要求中国区的收入增长率要高于全球平均水平。

根据官方 数据显示,目前肯德基的餐厅已有2870家,而麦当劳只有1100家。到2013年,麦当劳计划把在华餐厅数量扩充到2000家,而百胜集团为中国市场定 下的中长期计划却是20000家。



追趕 百勝 麥當勞 開閘 特許 經營
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追趕者HTC

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當噹噹,注意啦!諸位「剩女」們,告訴你們一個殘酷的事實吧!

一項調查顯示,90%以上的男人認為,女人應該在27歲之前結婚,對他們來說,新娘的理想年齡在20~24歲之間。有一個段子說得又生動又殘酷:從20多歲起,男人們對女人的看法就很專一——他們永遠只喜歡25歲以內的女孩。

然而,在單身女性中,20~25歲之間的單身女性只佔34%,顯然供不應求。25歲,似乎成了女人的分水嶺,25歲以後仍未嫁出去,便被無情地掃入「剩女」序列。

佔據單身女性近七成的大齡剩女們,真的沒有「盤活」的機會了嗎?

那你一定不怎麼看韓劇。近年來,大齡「剩女」儼然成為熱門韓劇女主角主要類型之一,比如《我叫金三順》裡的胖妞金三順、《達子的春天》裡的可愛老女孩達子、《傳說中的七公主》裡的賢惠女雪七。甚至我國台灣也捲起了「剩女」劇集《敗犬女王》,也是以大齡「剩女」作為女主角。

這些長相、性格各異的「剩女」們有一個共同特點:早已過適齡年齡,活得自信而快樂,工作努力,既成熟又可愛,對於愛情執著而勇敢。「雖然33歲,但也沒有後悔過。至今為止一直努力地生活,就很滿足和值得了。就算沒有條件很好的愛人,也沒有不堂堂正正活著的理由。」

當然,這些剩女們最後結局也一樣:都覓得真愛。

這樣的結局足夠鼓舞人心,讓仍然單身著的「剩女」們心頭燃起希望和憧憬。

你或許會說,韓劇嘛,都是瞎編的。OK,那就讓我們現實一點吧:網易女人頻道曾做過一個調查,除了對女友年齡的要求稍苛一些,男人們的擇偶標準其實很現實,對方未必傾國傾城,未必才華橫溢,只想找個感覺對了的女人,能「帶得出去、帶得回來」,能為他營造一種家的感覺。

這麼說來,即使那些具備年齡優勢的年輕單身女子,又美貌又可愛又聰明,也不可能贏得所有男人的青睞。剩女們還有屬於自己的空間和機會,你需要找到自己的比較優勢,並巧妙地發揮自己的比較優勢。

何謂「比較優勢」?

作為經濟學的概念,比較優勢最早是由古典經濟學的著名代表大衛·李嘉圖提出的,概念的雛形則源於「經濟學之父」亞當·斯密的「分工合作」理論:比較優勢的本質要到分工合作中去尋找。

所謂比較優勢(Comparative advantage),是說當一個國家在本國生產一種產品的機會成本(用其他產品來衡量),低於在其他國家生產該產品的機會成本時,則該國生產該產品便擁 有了比較優勢。人們之間的分工合作關係建立在比較優勢之上,而不是絕對優勢之上。市場經濟的基礎是優勢交換,比較優勢就是進行交換的資本。

「天生我材必有用」,可以說是對「比較優勢」最簡明生動的表述。如果用這種理論類比男女的關係,亦同樣適用。各花入各眼,美女嫁醜男,帥哥娶丑妻,這些醜男、丑妻們,必是有自己的比較優勢所在。

筆者認識一哥們,已婚多年,曾從事營銷工作十年,幾抵營銷頭牌之至境。

某日閒聊,該前營銷精英痛感大批剩女資源閒置之可惜,遂以男人之視角、已婚之經驗、營銷之權術,傾囊向筆者傳授剩女「盤活」大法。

如果你好不容易遇到心儀的男人,怎麼才能衝破重圍,贏得佳男歸呢?該資深已婚男果斷地說:「把這個值得愛的人搶過來!」

什麼?用搶啊?「怎麼搶咧?」

「這當然是要講策略的,你們要以自己的聰明,主動地獲得被動的地位,要聰明地搶。」這位大哥循循善誘。

首先,你要進行現狀瞭解。通過接觸、吃飯、聊天等方式,瞭解對方的基本面,是否有共同或相似的價值觀、共同話題、興趣點等。

其次,進行現狀分析。瞭解對方是父親型、兒子型、哥哥型、弟弟型,還是朋友型,是需要被保護,還是需要保護別人。「他是哪種類型,你就扮演什麼角色。關鍵是做到齧合,不能在他是兒子型的時候,你自己卻扮演女兒。」

第三,瞭解困惑。他的人生總有不如意處,總有解決不了的問題,總有某種情感的依賴,或者愛的缺失,這就是他的困惑。讓他對你吐露心聲,這是必需的。

第四,把後果放大。「你要把這個困惑放大,讓他認識到,這個困惑會嚴重地影響他的事業發展和人格健全。」

第五,這是最關鍵的——提出你的解決方案。「你要讓他相信,你是這個困惑的終結者。即便你不是終結者,也是世界上最好的諮詢師,或是他的精神支撐,你可以讓他的世界從此明亮。」

到了這一步,你其實已在你心儀的這個男人那裡,獲得了你的比較優勢。你也許無青春、無美貌、無身材,但是,在他眼裡和心裡,你已不同於別的女子,你有你的不可替代的比較優勢。就像《小王子》裡說的,你這朵玫瑰不同於別的玫瑰。

「這樣,他基本上就離不開你了,然後你就被動地接受他的愛去吧。」此君以「前營銷精英+現愛情顧問」的雙重身份,指點江山。

「如花可成美眷,勿負似水流年。」此君詩興大發,少頃,又扔過來一句:「不能太隨緣啦,愛情也要講策略!OK?」

欲知效果如何?剩女們,趕緊用該「盤活大法」實踐去哈!


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標題「中國電影之王」銀幕外的獨家告白 王中軍:我一直被追趕 但從未被超越

2011-10-03  TWM




對華誼兄弟董事長王中軍而言,今年是事業大躍進的一年,華誼兄弟與美國傳奇影業合資成立公司,在蘇州蓋電影主題公園,還要推動類似張藝謀「印象」系列的實 景演出,再創事業的高峰。

撰文‧楊方儒

八月二十一日,五十一歲的華誼兄弟董事長王中軍,線條剛硬的臉頰上一直漾著笑意,這天是華誼兄弟、好萊塢傳奇影業(Legendary)、香港保華建業合 資成立的傳奇東方(Legendary East)電影公司,在香港借殼上市,三天內股價大漲三成。

傳奇東方上市,不僅更穩固王中軍「中國電影之王」地位,也幫他推向國際舞台。因為與王中軍合作的傳奇影業,是好萊塢近年成績最好的獨立製片公司,代表作包 括「蝙蝠俠之黑暗騎士」、「醉後大丈夫」,以及去年全球票房高達九億美元的「全面啟動」。

推動中國電影進軍海外市場「我的想法一直被追趕,從未被超越!」王中軍接受《今周刊》獨家專訪時強調,大陸電影同業一直都在向華誼學習,華誼可能領先他們 只有半年,但這麼多年下來,卻從來沒有被超越。

的確,如今中國老百姓能夠叫出口的電影公司,真的只有兩家:中國電影集團(中影)、華誼兄弟;中影由國家支持,華誼則是純粹市場化經營。二○一○年,華誼 搶占全中國電影票房的三○%,王中軍被美稱為「中國電影之王」!然而,中國電影卻僅占全球票房的五%,這迫使企圖心強烈的王中軍進軍英語片。

華誼兄弟與傳奇影業合作,更證明王中軍的腳步永遠比別人快。中美雙方強強連手,未來每年會拍攝一到二部,以中國歷史、神話或文化為主題的英語片,每部電影 預算約達五千萬美元。

這數字,是「賽德克.巴萊」的一倍以上,更是九把刀「那些年,我們一起追的女孩」的四十倍。面對崛起中的中國電影市場,難怪台灣導演鈕承澤、香港導演徐 克,紛紛投入華誼兄弟麾下,畢竟形勢比人強,這裡有錢、有人、有市場,現在還有國際能見度。

就現階段來說,當台灣電影剛成為投資亮點,正準備成為一個「產業」時,王中軍一人帶動的完整產業鏈,已經走出中國,準備征服全球。「成立傳奇東方,就是要 打造中國的電影傳奇!」王中軍的弟弟、華誼兄弟總裁王中磊語氣興奮地說,「真想快點把第一部電影拍出來,和大家一起到影院做夢!」「全面啟動」中的李奧納 多狄卡皮歐(Leonardo DiCaprio),「非誠勿擾」裡頭的葛優與舒淇,確實都把影迷們帶進一個個夢想空間,忘記現實中的煩憂。將來在傳奇東方主導下,可望複製更多成龍、李 連杰、章子怡,讓中國明星登上國際舞台,也會有更多東、西方巨星共演對手戲。

除了藉傳奇東方走向國際舞台之外,王中軍還積極走出電影院。拍一部電影要多少錢?蓋一座電影主題公園又要多少錢?對於王中軍來說,第一個問題,十多年來再 熟悉不過;第二個問題,正是他當下心頭的煩憂。

跨足主題公園等多角化經營拍一部「唐山大地震」,成本就已相當華誼兄弟資本額一.二億人民幣。但他準備在蘇州蓋一座電影主題公園,相當於十五部大片、超過 二十億人民幣預算。相較於自家資本額,華誼兄弟主導的這筆大投資,風險仍不可謂不小。

電影主題公園占地一千畝地,在江蘇省蘇州陽澄湖畔,是王中軍嘴裡「上帝安排的好地方」!未來這主題公園將與迪士尼樂園一起,成為大上海旅遊圈的新焦點,預 計五年後開幕。

不過,走出電影院的王中軍,還能維持過去的不敗戰績嗎?

「風聲」、「唐山大地震」、「非誠勿擾」,這些華誼兄弟的暢銷大作,每一齣主題都不一樣,甚至歷史時間點也不一樣,比不上迪士尼的普世價值。這些電影,又 要怎麼樣轉化成一座座遊樂園設施,恐怕不是簡單任務。

華誼兄弟走多角化經營,除了主題公園,王中軍也推動類似張藝謀「印象」系列的實景演出,預計在北京與上海推出。此外,華誼也跟大股東騰訊共同開發遊戲,希 望電影與遊戲的互動,能夠產生綜效。

這些銀幕外、不熟悉的新生意,王中軍團隊還需要很強的執行力來完成。作為中國電影圈的「點子王」,他又要如何跨越這些新挑戰?以下即為他接受《今周刊》採 訪的精華摘要:《今周刊》問(以下稱問):電影對你的意義是什麼?

王中軍答(以下稱答):在今天來講,從現在已經出現的藝術形式來講,電影始終是社會影響力最大的一種藝術形式!

對於社會大眾的影響,電影是其他藝術形式,或者說其他傳播領域產品都不能比擬的。因此,電影的業務,永遠是華誼金字塔塔尖的業務。華誼是電影起家的公司, 電影給我們帶來的品牌基礎是其他的公司很難去比較的。

問:華誼的電影,憑什麼成功率比較高?

答:因為我們對電影的謹慎程度非常高,華誼拍片的態度是最嚴格。一個關鍵是預算,很多導演經常是報五千(萬人民幣),拍八千(萬人民幣),我們不敢恭維! 華誼在成本控制上和過片上,是有自己獨特的紀律,來保證我們現在大多數電影的獲利能力,是非常強的。

嚴控預算、掌握人才三矩陣至於人才,我們則分為三個矩陣,第一個是我們的創作人才,以製片人團隊和導演團隊為核心的創作人才。第二個矩陣是我們的演藝人 才,我們的演員、歌手。第三個矩陣是運營管理人才。

三個矩陣經過最近五年的磨合,已經在我們內部形成非常好的,就是高手過招的平台。這個平台放眼中國,也只有華誼才有。

問:騰訊是華誼的第一大法人股東,你未來和騰訊的合作有什麼計畫?

答:我們跟騰訊的合作,肯定不是資本層面的。我跟馬化騰(騰訊董事長)兩個人談的時候,就要想到互相的拉動!騰訊給華誼帶來的價值,像是線上遊戲,大家都 知道騰訊是中國遊戲最大的品牌。

問:華人電影缺乏好的劇本,你怎麼看這個問題?

答:在中國,我們「過」的劇本太多太多,爛的劇本常讓我讀得焦頭爛額!(大笑)但是這樣的爛劇本,過了幾天,竟然有人開機了,常常讓我非常震驚。

我讀劇本的時候,感覺細節上確實打動我,就把我融進去了,所以我做這個工作時,態度特別的簡單。最近「變形金剛3」上映這麼短時間,就已經奔十億人民幣 了。我們中國的國產電影只有一部過了三億人民幣,你不能說是觀眾沒熱情,我覺得是片子沒拍好。

問:所以大家都會問,華誼沒有了馮小剛怎麼辦?

答:馮小剛為華誼貢獻三○%的收入,我覺得一點兒也不丟人,因為他就是我們的核心產品之一。

我們現在也有很多馬上要上映、正在拍攝中,沒有馮小剛的電影。像「畫皮2」、「太極拳」、「LOVE」、「星空」、「全球熱戀」、「楊家將」、「十二生 肖」。像「太極拳」是一個投資非常大的戲,完全是新演員、新導演;「畫皮2」用的也是新導演。

常有人問我怎麼看馮小剛這個人?他是一個很有創意和想像力,就像一隻大鳥突然從後面飛出來的人。我覺得馮小剛他就有這個才氣。我甚至覺得全中國的微博,他 寫得最好。

問:這麼多電影本業外的策略,你心裡究竟怎麼想的?

答:大家都會問我們在做什麼?我的理想是做一個綜合的娛樂集團。

華誼兄弟具備打造綜合娛樂集團的基礎。這個基礎不是說誰都可以做,品牌、產業鏈和人才、融資能力這四個方面,是華誼主要的競爭優勢。最近有很多的電影公司 在上市和融資,大家都在學習華誼的格局。

隨著我們在電視劇、藝人經紀、音樂、時尚內容的增強,以及在電影院通路、新媒體、實景娛樂、遊戲、娛樂行銷等九大板塊之間,全產業鏈布局,已經形成非常良 性的互動,產生了很多的協同效應。

對於王中軍這位電影圈的「點子王」來說,每一步都是新嘗試、新挑戰。誠如他自己所言,永遠都走在產業前面,他從未被追隨者超越。王中軍是否能保持紀錄,大 家拭目以待。

王中軍

出生:1960年

現職:華誼兄弟董事長

經歷:中國國家物資總局出版社攝影記者、中國永樂文化廣告部經理學歷:紐約大學大眾傳媒碩士


標題 中國 電影 之王 銀幕 外的 獨家 告白 中軍 一直 追趕 從未 超越
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OLED中國式追趕:新故事,舊情節

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隨著智能手機、平板電腦等移動互聯產品的日益走俏,在日、韓、中國台灣大力佈局下一代顯示技術OLED的同時,中國大陸也掀起了投資高潮。

繼 天馬微電子計劃投資70億元在廈門建設5.5代LTPS工廠(旨在為便攜式電子產品提供AMOLED中小尺寸顯示屏)後,國內大尺寸TFT-LCD主要製 造商京東方也宣佈,將投資220億元在內蒙古鄂爾多斯建設5.5代OLED生產線,生產以LTPSLCD和AM-OLED技術為主的中小尺寸顯示器件。

截至2010年底,中國內地共有4.5代線4條、5代線4條,加上已簽約的廈門5.5代線共有5條。目前中國大陸中小尺寸面板出貨量被認為已比肩韓國和中國台灣,進入了高速發展的快車道。

在SEMI China光電子照明及平板市場分析師戚發鑫看來,缺乏核心技術、缺乏人才、缺乏產業鏈配套基礎的的大陸液晶面板需要進行更深層次的戰略思考。

在 大尺寸液晶面板領域,日韓及中國台灣企業的產能份額已經高達全球市場90%,試圖趕超的大陸同行實行「通過建設生產線帶動產業鏈發展的策略」獲得一定市場 份額,但至今未能實現盈利,也未能掌握核心技術和行業話語權。如今,具有先發優勢的日韓及台灣地區企業開始在中小尺寸市場發力,大陸企業又該選擇一條怎樣 的路徑?

OLED投資潮

目前投入巨資發展AMOLED技術的面板廠主要有5家

Display Search報告顯示,隨著日系面板廠針對中小尺寸面板產能進行轉換以及整合,未來將以LTPS、IPS、AMOLED等多項先進技術把中小尺寸面板競爭 力發揮到極致。加上韓國、中國台灣以及中國大陸面板廠商也正積極朝中小尺寸領域切入,平面顯示器產業競賽已不斷升級。

統計顯示,目前,通 過中央或地方政府高額資金發展AMOLED技術的面板廠主要有5家,包括京東方、天馬微電子、維信諾、虹視與彩虹等。這些企業主要可以分為兩類:一類是有 TFT-LCD液晶屏幕製造基礎的企業,比如京東方和天馬微電子;另一類則是沒有液晶製造基礎、新進入OLED製造領域的企業,比如維信諾。

京 東方與天馬微電子目前正規劃5.5代LTPS 生產線,而其它原本沒有TFT基板產線的維信諾與彩虹,其獲得資金已規劃或者已正在興建4.5代TFT基板產線。另一家公司長虹投資成立其OLED事業子 公司--四川虹視的首條AMOLED目前試產線已完成,但是長虹其對投產AMOLED態?較謹慎,目前尚未表明未?投產4.5代AMOLED產線的規模及 時程。

中國大陸企業熱衷於下一代顯示技術,既有智能手機等移動互聯產品發展的趨勢推動,也有企業產品技術升級需求。目前,包括天馬、萊寶 高科等在內的國內中小尺寸液晶屏幕製造商,其產品主要供應內地龐大白牌及山寨市場,包括小尺寸面板的手機、可攜式導航器、可攜式影音播放器,以及採用中尺 寸面板的可攜式DVD播放器等,搶奪台灣地區面板企業的傳統市場。不過,在高端智能手機面板供應上,目前大陸企業仍是空白。

資金瓶頸

「很多風險投資人來看過,但是最後都不敢投。最合適的投資人也許是大型國企,不過困難也很多」

儘管OLED投資熱潮湧動,但是對中國大陸企業來說,發展下一代顯示技術仍顯得困難重重。除了技術難題的攻克,資本也成為重要障礙。

10 月31日,深天馬(000050)發佈公告宣佈重組方案二次遭否。2010年1月18日,深天馬與深圳中航集團、上海張江集團、上海國資公司、工投集團分 別簽署了《發行股份購買資產協議》,約定以5.34元/股的價格發行股份購買上海天馬70%股權。上述重組方案於2010年4月通過國資委方面審核,但卻 在今年1月份遭到證監會否決。

此後,深天馬決定將原定增發方案有效期申請延長一年並進行了系列的整改,但未料想在10月底二次上會時又一次遭到否決。

兩次遭否的同時,天馬業績的暴漲暴跌(受到液晶產業波動規律影響),也從側面體現了液晶面板公司面臨的複雜生存現狀。今年2月,天馬微電子計劃在廈門建設5.5代LTPS工廠,從而向高端顯示轉型,僅此工程便需投資70億元。

作為自主OLED技術發展的代表企業,崑山唯信諾當下也面臨著資金考驗。2009年9月,崑山維信諾顯示與崑山工研院聯合成立了崑山工研院新型平板顯示技術中心,並建成國內首條AMOLED中試生產線。今年10月,崑山維信諾公司正式宣佈啟動AMOLED產業化項目。

據 唯信諾公司內部人士表示,「公司發展需要大量資金,我們一直在積極尋找戰略投資人。」該人士說,維信諾最早由崑山國資委和清華大學發起,香港上市公司億都 國際跟進投資,但發展資金仍有巨大缺口,「很多風險投資人來看過,但是最後都不敢投。最合適的投資人也許是大型國企,不過困難也很多」。

「超越式」發展之考

「是不是在適量控制生產線建設的同時,學習一下三星重點將資金放在核心技術的研發方面?」

據維信諾總裁助理高裕弟介紹,國家發改委和工信部聯合起草的《2010-2012年平板產業發展規劃》已經明確指出,到2012年,要將我國平板顯示技術提升到國際先進水平,產業規模佔全球比重由當前的5%提升到20%。

「接下來發展下一代顯示,國家還需要進行一些更深層次的戰略思考。在核心技術沒有突破的情況下,是不是一定要花大量投資大舉建設生產線值得考慮。」 戚發鑫說。

戚發鑫認為,目前中國大陸企業對下一代顯示技術的佈局,依然沿襲了發展大尺寸面板時的追趕老路,主要將資金用於生產線建設,但是這種模式挑戰巨大。作為中國大陸最大的面板生產企業,京東方依靠政府及股市進行了多輪融資,但是至今沒有盈利,也沒有改變核心技術受困的局面。

「是不是在適量控制生產線建設的同時,學習一下三星重點將資金放在核心技術的研發方面?」 戚發鑫建議說。

OLED 中國式 中國 追趕 故事 情節
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福特在中國追趕

http://magazine.caixin.com/2012-05-04/100386736_all.html

  儘管身體抱恙,福特汽車公司亞太和非洲區總裁韓瑞麒(Joe Hinrichs)在4月23日依然如期出現在北京車展的福特展台上,頗富激情地介紹福特展出的四款全新SUV車型——翼搏、翼虎、銳界和探險家。「在福 特1515計劃下,公司繼續快速向中國市場推出一系列全新車型。」韓瑞麒說,「福特在中國市場有著激進的增長計劃,福特非常重視在中國這一全球最大汽車市 場推進我們的擴張計劃。」

  2011年4月,韓瑞麒在上海車展上正式公佈福特中國的「1515」戰略:到2015年在中國推出15款新車。今年車展前不久,福特汽車不僅宣 佈了總額達13.6億美元的投資決定,用於新建杭州整車廠和擴大重慶基地產能,還為其在重慶的第二工廠舉行了揭幕儀式。上述投資完成後,福特在中國產能將 翻番,從目前的60萬輛提高到120萬輛。

  福特在中國的計劃雄心勃勃。福特汽車(中國)有限公司董事長兼首席執行官蕭達偉(David Schoch)當天接受財新記者採訪時表示,未來十年,亞太區銷量將佔到福特全球銷量的70%,其潛力來自中印市場。

  福特汽車一位內部人士也稱,中印市場是福特未來的戰略重地,中國市場尤甚,這不僅表現在福特將亞太區總部遷至上海,更重要的是,福特在中國的投 資已超過50億美元,遠遠大於在印度市場的20億美元。自1997年進入中國市場,福特並未抓住中國汽車市場過去15年發展的黃金機遇,直至今天依然位列 二線車企的行列。福特正在調整此前的保守策略,但現在發力還來得及嗎?

失落的十年

  福特汽車在中國可以說「起個大早,趕個晚集」。1997年,福特與通用汽車在同一年進入中國市場,在跨國車商中,只晚於1984年進入中國的德 國大眾汽車集團。從1999年到2011年,中國汽車市場從200萬輛猛增至1850萬輛,成為全球最大汽車市場。而福特汽車在中國只到2011年才實現 51.9萬輛的銷量,佔中國汽車市場份額僅為2.8%。通用汽車2011年中國區銷量高達255萬輛,市場份額達13.8%,遠超福特。

  即使與後來進入中國的日本三大汽車公司豐田、本田、日產相比,福特也位居其後,銷量遠不及上述三大日本車商。福特為何未能捕捉到中國汽車市場的機會?獨立汽車分析師鐘師認為,福特在中國發展速度緩慢,既有福特選擇中國合作夥伴、投產車型不力的失誤,也有其他原因。

  福特對中國市場並非不重視。1997年之前,福特便有了進軍中國的計劃。按照中國汽車產業政策,外資進入中國必須選擇一個中方合作夥伴,並建立一個股比不超過50%的合資公司。福特將目標對準了經濟和地理位置俱佳的上海,與上汽集團展開合資談判。

  福特的美國競爭對手通用汽車,也同樣在爭取上汽。最終在1997年,通用汽車以16億美元——超出福特汽車1億美元的優勢,與上汽集團合資成立 了上海通用汽車,並將中國研發中心設在了上海。福特退而求其次選擇了江西江鈴集團作為合作夥伴,生產福特輕型商務車。2001年,福特又與長安集團成立合 資公司長安福特馬自達汽車有限公司,主要生產福特的轎車產品。

  此時,正值中國加入世貿組織,開放汽車市場的好時機,外資車企紛紛進入中國,中國汽車市場即將迎來十年的黃金發展期。福特卻沒能及時推出得力的車型。

  福特引入中國的車型少,且是小排量轎車。鐘師認為,過去幾年中,在中國做得好的外資車企通常都選擇了中高端的主力車型,如豐田選擇凱美瑞、本田選擇雅閣,而選擇小型車的福特和菲亞特均表現不佳。

  這是個策略失誤,但責任不全在福特。當時,所有外資車型的引進都需經過發改委審批,而福特的中方合作夥伴長安汽車集團是一家軍工企業,沒有轎車生產經驗,主要生產微型面包車。「發改委當時不讓做大車,只讓做排量1.0的小車。」一位汽車業內資深人士告訴財新記者。

  於是,福特先天不足,只能推小排量轎車。後來情況有所好轉,但產品線還不夠長,到目前為止,長安福特生產的福特品牌轎車只有福克斯、蒙迪歐、嘉年華和S-MAX四款車型。與競爭對手大眾、通用在中國的十幾款產品線無法相提並論。

重新計劃中國市場

  隨著中國市場的重要性日益顯著,調整中國策略對福特已是必然。但是對手們也沒閒著。中國市場已經成為大眾、通用、日產的全球第一大市場。 2008年金融危機之後,大眾、通用、日產等此前對中國投資巨大的廠商,均收穫驚人。大眾近期還計劃在新疆建廠,並在2014年前對中國市場追加140億 歐元投資。通用汽車雖然沒有公佈未來在中國投資的具體數額,但到2015年實現500萬輛銷量的目標足以顯示其對中國市場的倚重。日產計劃在2015年前 實現銷量翻番,市場份額提升4%的目標。

  即使作風向來保守的本田汽車,也在近期發佈未來五年中國戰略,計劃到2015年將銷量從目前的60萬輛提升1倍,為此本田將在中國投放10款新車。

  依照福特的1515戰略,福特在中國產能將擴充到120萬輛,中國成為美國底特律之後福特全球第二大生產基地。杭州新廠將於2015年投產,這 是福特在華東地區的第一座工廠。但除兩款中型和小型SUV以外,福特沒有披露更為詳細的產品計劃。與龐大的產品計劃相對應,福特還計劃到2015年將經銷 商網絡從2010年的340家增加到近700家,新的經銷商網絡將分佈在增長潛力較大的三四線市場。

  福特現任中國區CEO蕭達偉並不否認福特計劃的激進。「這表明我們對中國市場的信心。我們預期到2020年,中國汽車市場規模在3000萬輛左右,中國市場的發展潛力非常大。」蕭達偉說。

  在接受財新記者採訪時,蕭達偉表示,之所以對中國的投資來得比較遲,原因在於過去,尤其是2006年至2009年,福特忙於應付處在困境中的北美市場,無暇顧及中國市場。「在我們北美的業務有所扭轉,我們就開始致力於重新調整亞太地區,關注福特在亞太非地區的發展。」

  2011年11月,美國人蕭達偉加入福特中國,任中國區CEO。蕭達偉曾在2000年至2004年任亞太區CFO,並負責過墨西哥和南美等市場。

  2006年至2008年,福特全球虧損額分別為127億美元、27億美元和146億美元。為挽救福特,艾倫·穆拉利(Alan Mulally)2006年9月空降福特擔任CEO,提出了「一個福特」戰略,並開始變賣福特旗下捷豹、路虎和沃爾沃品牌。經過一系列調整,2009年福特汽車實現了29億美元淨利潤。

  在完成對北美區調整之後,穆拉利開始了對中國區的手術。2009年7月,福特將其亞太區總部由泰國遷至上海。同年12月,福特汽車副總裁、亞太 及非洲區總裁韓瑞麒被調到中國上海辦公。韓瑞麒於2010年11月起兼任福特中國區董事長兼CEO,之前是負責製造和勞工事務的副總裁,被認為是福特 CEO的接班人人選之一。

  「福特中國戰略、產品線都不錯,新技術的應用也多,但具體操作上還沒看到發力,我認為未來應該在營銷方面更加激進一些。」分析師鐘師認為,由於 福特歷史欠債較多,要追趕競爭對手,需要更加進取,營銷的觀念要強。「至少要跟大眾持平,逼近上海通用,這樣的話,才能縮短差距。」


福特 中國 追趕
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追趕型增長到盡頭

http://magazine.caixin.com/2012-06-01/100396224.html

增長是個好東西。對中國這樣的發展中大國來說,沒有增長就沒有一切。那些人均GNI(國 民總收入)很高但目前陷入債務困境的發達國家現在也突然領悟到,沒有經濟增長來覆蓋龐大債務和各種損失,僅靠緊縮是難有出路的。但增長的來源是什麼?結果 是什麼?不同來源和結果的組合對社會又意味著什麼?對當下中國,與其不斷推出經濟刺激計劃重複舊的增長軌跡,不如加快一攬子的結構性改革。

  中國過去30多年高增長的基礎是巨大的追趕空間和後發優勢。總體而言,這一高增長主要源於外生的效率提升和大量要素投入。市場機制的引入刺激了 這一進程,與全球經濟的對接加快並延長了這一進程,而權威主義的政治體系則保護了這一進程。高增長當然產生了正面的結果,但追趕式增長是一種非常依賴要素 投入和規模擴張的增長方式,導致了對投入的過度依賴,還產生了諸多重大失衡,包括產業結構失衡、儲蓄與消費等重大比例失調、收入分配和國民福利不公等。這 個階段的許多失衡實是有意為之。德國的霍夫曼理論、蘇聯的兩部類理論、中國的毛澤東和梁漱溟之爭(實質是工農之爭和消費積累之爭)等都支持這類失衡。其內 在邏輯是:國內居民補貼企業部門和政府部門,國內企業部門補貼國外居民和政府部門。

  很長一段時間,失衡通過後續增長得到了緩和,或通過外部經濟體的對沖獲得緩解。但目前的失衡似乎遇到了很多難題:首先是人口紅利的消失和儲蓄率 的極限,其次是以西方為主導的外部世界對中國經濟失衡的對沖能力出現瓶頸,再次是追趕空間本身已大為收縮。國務院發展研究中心研究顯示,許多追趕型經濟體 在人均GDP達11000國際元(1990年G-K國際元)時,潛在增長率將顯著回落,以工業規模擴張為主導的普通追趕型增長方式勢必走向盡頭。

  中國將在「十三五」進入這個區間,步入潛在增長率明顯回落的敏感期。到那時,勞動力規模和投資率都將進入明顯的下降通道,這意味著要素投入將不 再是增長的主要來源。「十三五」還將是各種失衡和矛盾爆發的脆弱期。過去的增長方式及其各項政策、各種經驗,無法應對這個嚴峻的敏感期和脆弱期。許多追趕 型經濟體都經歷了類似困局,且大多數走不出去,落入中等收入陷阱或現代化陷阱。

  中國要避免這種命運,必須真正轉向新的增長方式,不依賴要素投入,不追求工業規模擴張,更多地是在物質資本形成過程中內生地創造、使用和利用知識資本,來擺脫物質資本報酬遞減趨勢,以實現適度的持續增長,同時消除各種失衡,促進社會全面繁榮進步。

  我將這種增長方式稱為內生平衡增長,這才是真正的好東西。儘管敏感期和脆弱期在「十三五」才會到來,但推進改革實非易事且耗費時日,因此現在就 應該將一攬子結構性改革計劃納入議程並明確時間表。改革應致力於消除政府對要素的強行控制和對產業的廣泛干預,應致力於削減龐大的國有部門,應致力於改造 缺乏起碼制約機制的政府部門。主要內容應包括要素配置領域改革、企業領域改革、財政和政府領域改革。

  無論在資本市場還是土地和勞動市場,中國都存在嚴重分割狀態和非自由化政策,改革仍有巨大空間。推進企業領域改革,旨在使資源持續流向效率最 高、創新最活躍的企業,使內生平衡增長具有堅實的微觀基礎。重點是國有企業的根本性改革和產業干預的全面清除。財政和政府領域改革旨在提高財政的可持續性 和政府的可持續性,重點是控制財政規模、優化財政結構、提高財政績效,同時要重構央地關係、改善政府治理、推進現代政府制度的形成。

  作者為國務院發展研究中心研究員,文章不代表單位


追趕型 追趕 增長 盡頭
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羅智先要率統一超 追趕全家中國


2012-6-25  TCW




國內最大流通服務業集團的統一超商,三年一度董監改選前夕,傳出總經理徐重仁引退消息,母公司統一企業總經理羅智先接掌流通次集團的態勢明確,「徐退羅進」,震撼零售業!

統一金雞母下一步羅智先是主導關鍵人物

擔任統一超商總經理二十五年的徐重仁,在業界有「流通業教父」之稱,一九八○年參與開出7-Eleven在台第一店,到如今兩岸複製了近五千家門市,並且 發展出旗下擁有四十三家公司,橫跨零售、百貨、餐飲等領域的流通集團,去年統一超合併總營收達一千八百九十餘億元,已經是母公司統一企業五百一十八億元營 收的三‧六倍,徐重仁不但是居間的靈魂人物,也是台灣流通服務業裡最具指標性的專業經理人。

政大商學院副院長別蓮蒂認為,今年六十四歲的徐重仁,雖說已屆統一集團六十歲退休規定,目前是以一年一聘方式擔任總經理,但做為台灣最大的流通服務業集 團,高階經理人閃電離職,對公司發展和投資人,都帶來一定程度的衝擊,也再度凸顯國內大型企業,向來缺乏能讓外界充分理解的接班人計畫。

一位流通業資深人士觀察,在統一超商內部,對於徐重仁的接班人選一事,長期以來是「不可說」的禁忌話題,而儘管統一超商在徐重仁之下,尚有謝健南等七位副總經理,但五年前扶正出任統一企業總經理的羅智先,卻才是主導統一超商下一階段發展的真正關鍵人物。

羅智先是高清愿的女婿,除原本就以統一企業法人代表身分,擔任統一超商董事,二○一○年統一超的上一任董監改選,羅智先妻子高秀玲〈統一企業董事長高清愿 獨生女〉,即以高清愿家族投資公司高權投資法人代表身分,首度進入統一超商董事會,成為統一集團旗下企業唯一同一家公司的董事夫妻檔,被外界解讀為,高清 愿將集團內最賺錢金雞母的流通次集團,交棒給女兒、女婿的接班布局。

經營方向將轉變力求績效將加快大陸布局

擅長行銷和財務計畫的羅智先,對零售業也著墨甚深。二○○四年,本土乳業大廠光泉牧場發生家族糾紛,當時擔任統一企業執行副總經理的羅智先,發動入股光泉牧場三成持股,間接掌控萊爾富便利商店,即是他在集團內部的一大戰功。

尤其,多年前,高秀玲還未擔任統一超董事,即在一次媒體海外參訪行程上,公開評論統一超「太驕傲」、「全家做得比較好」、「國際化不能用子弟兵」,顯示出對於統一超的經營方向,在駙馬爺羅智先背後,尚有統一高家公主的意志。

觀察羅智先升任統一企業總經理之後,發動老臣大換血的強力變革等做法,相較統一超商在徐重仁領軍階段,財務操作保守、人事升遷循序漸進,未來,由羅智先主導的統一超商,顯然將展現截然不同的經營風格。

事實上,儘管統一超商在徐重仁領導下,過去五年營收躍進,開發city cafe、鮮食餐飲等新商機,在內需消費不振情況下,仍連續繳出三十一個月營收正成長的亮麗成績單,但對重視財務績效的羅智先來說,統一超商此刻卻有注入 母集團統一企業大陸經驗,加快兩岸布局速度的急迫感。

敵軍合縱連橫全家與統一超兩陣營成形

在大陸市場, 由於受制於7-Eleven的品牌授權規範,統一超進入上海展店的時間,比對手全家便利商店晚了五年,目前在上海開店約百家。

但中國全家背後則有大股東頂新魏家奧援,去年底在大陸已開出八百家門市,今年底挑戰一千二百店,預計二○一五達四千五百店,幾乎等於7-Eleven在台規模。

至於台灣市場,截至去年底為止,全家以及和其有結盟關係的萊爾富、OK等,非7-Eleven陣營的三大便利商店系統,市占率總和亦首度過半,達到五○‧ 九%,「如果用政治選舉的概念看,全家透過合縱連橫,其實在當今台灣便利商店產業已握過半實力。」台大商研所教授朱文儀指出。

朱文儀認為,如同政治上小黨若聯手過半,執政黨一定會很緊張,全家背後不像7-Eleven有統一的包袱,採取較開放的通路經營策略,長期和市場第三、四大品牌關係良好,未來台灣的便利商店產業,可能形成7-Eleven和非7-Eleven的模式雙戰。

智融集團董事長施振榮曾指出,面對經濟全球化,台灣勝出的機會在推動服務業全球化。以食品加工業起家,曾跨足投資金融、科技、生技等領域,發展近半世紀的統一集團也證明,流通服務業是唯一能走出台灣,橫跨兩岸和東南亞的產業類別。

然而,比起製造業,服務業經營的核心在於「人」,統一超商在徐重仁手上,從一家連賠七年的公司,如今成為台灣服務業巨人,培養出上百位總經理的人才深板 凳,建立起邁出台灣市場的能耐,靠的正是專業經理人制度。這樣的經營傳承,未來一旦改由家族接班,是否創造出台灣服務業的新思維和新標竿,將考驗統一集團 大當家羅智先的智慧。

羅智 智先 先要 要率 統一 追趕 全家 中國
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小正太Facebook追趕騰訊蜀黍的腳步還有多遠?

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/03/230649.html

老而彌堅的魅力和青春年少的激情到底哪個更具備實力?關於薑還是老的辣,還是長江後浪推前浪的問題探討起來總是有很多看點和值得回味思考的。

2012年5月18日Facebook登陸納斯達克,發行價38美元。市值約1047億美元。成為一顆璀璨的新星,當然,如此璀璨也沒有照亮互聯網時代的四大古國,哎……這個話題暫且不提。

時至今日(北京時間2012年8月1日)Facebook收於21.71美元,市值496.88億。一個簡單的減法過後,答案讓人咋舌。 Facebook「也」腫麼了?為什麼說「也」?因為最近腫麼了的互聯網公司太多了。但是Facebook兩個月時間550.12億美元就跟三伏天扔在馬 路上的冰棍似的轉眼就沒了也太誇張了。

另一方面,騰訊市值已達4228億港幣,約合545.28億美元,已經超越Facebook市值。而且從上市至今也是在正常波動範圍內穩健上升。還記得Facebook上市之際,有人將馬化騰和扎克伯格做以對比。現在再來看看這幅圖,也許能琢磨出更多激情過後冷靜的思考答案。

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在Facebook上市之際看到這幅圖的時候,大部分評論是3539人的Facebook團隊創造價值超越了20000只企鵝。但是不容忽視的是 Facebook用戶數遠超騰訊。基於大量用戶基礎的Facebook自然在其社交網絡主營業務開展上遊刃有餘。而另外一幅圖可以更加清晰的說明一些問 題:

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一。估值虛高

「好公司 爛股票」,一個具備實力並且有長遠發展預期的公司往往會由於投資者的既得利益心理驅動被賦予過多期望,好比劉翔在第一次問鼎跨欄冠軍的時候,有人會喪失理 智的幻想劉翔也能在馬拉松賽場上第一個撞線。而在劉翔因傷退賽之後,各種陰謀論接踵而至。不可否認Facebook在過去一直帶給人們驚喜。但是對於一個 依然處於成長期的公司來說,僅僅因為發展迅速就被賦予了太多的神馬時代使命感、歷史責任感、過於高端的「三觀」讓Facebook被架在半空。業績低於預 期使得股價下跌,但是背後反映出的問題是公司面臨著上市之後被強迫一步登天的壓力。

首席財務官大衛•伊博斯曼在解讀二季度財報的時候無奈的說道很難預測未來業績。照此來看,Facebook目前股價還是虛高,依然存在下跌趨勢。但 是屬於正常的價值回歸。反觀騰訊,自上市以來穩紮穩打,步步為營。當然,騰訊自成立到上市用了6年,而上市到現在也經歷了8年的時間。Facebook自 成立到上市用了8年。一家增長迅速且頗有創意的企業會輕易地得到市場的認可,其股價會很快進入長期被高估的狀態。所以Facebook目前來看只是因為學 習成績好而被賦予萬眾期待的孩子。

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騰訊控股的股價歷史記錄來看,自2004年上市到2006年中期,近兩年的時間,騰訊也是在蟄伏中慢慢煎熬。所以Facebook作為一個成長期的公司面臨過度預期的業績壓力還會有一段時間的持續。扎克伯格也許應該加一下馬化騰的QQ號,請教一下是怎麼挺過來的。

二。被架上馬的少年

有人懷疑Facebook進軍移動互聯領域是加劇了悲劇的進展。其實大可不必擔心。因為Facebook本身就是一個社會化網絡站點。所以移動互聯 是一個社會化趨勢的話,那麼Facebook進入移動互聯領域也是遲早的事情。趕早不趕晚,沒有什麼好擔心的,更談不上什麼悲劇。但是對比騰訊的風格來 看,Facebook的戰略還是有一些問題。騰訊打造的是在線化生活平台。一個是對社會組織、集體的網絡化關注,一個是對個人的網絡化生活關注(感覺東西 方風格對調了)。而組織、集體的訴求往往都是集中形式的反饋。對於一個8歲的孩子就被架上馬出去放羊來說,除了掄著馬鞭確保沒有羊掉隊保持隊形。對於群體 裡每隻羊的訴求、意願卻很難做到控制、執行、滿足。所以Facebook既然選擇了社會化網絡站點這樣的思路運營公司,那麼對立問題就是:群體用戶體驗基 本滿足的情況下,個體用戶的特色化、模塊化的產品服務又在哪裡?

反觀騰訊,在線化生活平台通過模塊化的產品讓用戶自由選擇、自由組合。群體用戶的體驗平台往往通過個體用戶的自由選擇構築的交集建立起來(當然,前 提是龐大的用戶量和活躍用戶量是堅實保障。)如果說騰訊也放羊的話,他只是圈了一片地,劃了幾個圈,然後躺在一邊看著羊在不同的圈子裡進進出出。

三。廣告?

社交網絡裡的廣告應不應該放?當這兩個問題擺出來的時候,會有不少人會糾結於此,Facebook也是一樣。這是愚蠢的行為。向騰訊蜀黍學習一下 吧:通過核心產品/服務帶來用戶基數和黏著度,通過各種手段,把流量逐步引導進賺錢的業務裡,再通過這些業務創造利潤。廣告不一定是社交網絡唯一的或者重 要的選擇。一味的因為廣告的問題約束住自己的話,用戶體驗必然受影響。何必糾結於做還是不做會對不起自己還是對不起用戶這個問題呢?因為這本身不是問題。 問題在於:Facebook的盈利模式還需要更加認真地去思考。

四。神一樣的對手比不上豬一樣的隊友

相信玩過三國殺之類的群體遊戲的朋友對這個標題肯定印象深刻。有多少人都是被豬一樣的隊友干倒的呢?Facebook雖然沒被幹倒,但是也不缺乏豬 一樣的隊友。Zynga就是其中之一。Zynga算不上遊戲社區,撐死了也就是一個遊戲開發商而已。所謂遊戲社區用戶大部分都是註冊於Facebook的 用戶。就連上個月發佈的自建遊戲社區,也赤裸裸的表明,我們要過度一部分Facebook的用戶過來——明顯的吃裡扒外啊。

其次Facebook很多衍生業務都是通過收購完成建立的。如何保持團隊融合,目標一致,如何調度公司資源合理分配。都是Facebook需要去考 慮的。更重要的是實質上類似業務外包的衍生產品、服務很難控制。如果說Facebook的業績下滑導致Zynga業績受到影響。不如說是Zynga的不給 力導致了Facebook業績受到影響。

五。小結

Facebook本身還是一個實力較強的公司,過去的成長是有目共睹的。Facebook的成功應該在更遠的未來,Facebook的業績下滑更主 要來源於既得利益者對公司發展的拔苗助長的錯誤刺激。只會讓少年成才未來也存在江郎才盡的危險。目前公司受到的業績下滑屬於市場正常波動。 Facebook不必過於憂慮現在的狀況。應該向騰訊學習如何穩紮穩打的建立起自己清晰的業務體系、產品鏈、盈利模式。而不是動輒上萬過億的收購業務來顯 示實力。因為看似資產快速增長,實質上羽翼未滿的時候是很難駕馭控制。一旦業務失控,對於公司來說,是不可估量的危險。

最後奉送Facebook一句話:黃忠六十跟劉備,德川家康七十打天下,姜子牙八十為丞相,佘太君百歲掛帥,孫悟空五百歲西天取經,白素貞一千多歲下山談次戀愛,你說你急什麼?靜下心來和騰訊等前輩好好學習,掌握一些實質性的技能才是未來追趕騰訊的實力。


正太 Facebook 追趕 騰訊 蜀黍 腳步 還有 多遠
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京東方低成本升級欲追趕日韓巨頭

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-20/5MNDE1XzUyNjM5MA.html

「2000年當彩管行業面臨新技術的替代危機時出現了等離子(PDP)還是液晶(TFT-LCD)技術的爭論。如今隨著 TFT-LCD成為絕對的市場主導者,又出現了第二次顯示技術大爭論。」京東方集團董事長王東昇在2012國際平板顯示產業高峰論壇上表示,AM- OLED,以及柔性顯示、激光顯示等新技術誰將成為未來市場的主導者?

過去10年的國產面板之路被王東昇描述為「我們確實做得很累」,因 為一直在背後追趕。如今,面對從傳統的非晶硅(a-Si)液晶技術向LTPS(低溫多晶硅)、Oxide(氧化物),以及AM-OLED技術的升級的新顯 示技術革命,京東方等國產面板顯然希望借此機會成為全球面板行業的主導者。

與當初TFT對彩管行業的替代需要另起爐灶的巨額投入不同,同屬半導體顯示的新技術只需要對現有的面板生產線進行升級改造即可完成。為此,京東方已經開始著手對多條原有生產線的升級。

第二次技術革命

15年前面對CRT替代危機,京東方決定進入新型顯示領域,最終選擇了基礎技術為半導體技術的TFT-LCD。

顯然從今天來看王東昇在技術上的選擇是沒有錯誤的,因為雖然2012年TFT-LCD市場規模增速已經下降到個位數,甚至在電視面板領域出現負增長,但是當初與其競爭的等離子,FED等技術或者根本沒有產業化,或者呈現快速萎縮的局面。

來自市場調研機構Displaysearch的最新數據顯示,2012年第二季度全球等離子電視的出貨量已經下降315萬台同比下降了26%,其市場佔有率僅有6.1%。而同期液晶電視佔有率達到85.5%處於壓倒性的優勢。

但如今,液晶面板行業自身也來到了一個新技術替代的關鍵時期,對於在非晶硅(a-Si)時代佈局較晚而且一直虧損的京東方等國內面板行業來說,顯然不希望再次落伍。

事 實上,三星、夏普、JAPAN DISPLAY等面板企業已率先啟動對新半導體顯示技術的研發。Displaysearch中國區市場總監張兵9月20日告訴本報記者,「目前液晶面板主 流市場依然被非晶硅技術掌握,包括液晶顯示器、PC以及電視等主流消費電子產品大部分依然在使用這一級數的面板。」

但新技術增長速度很 快,智能手機和平板電腦更傾向於使用新技術的面板。張兵指出,LTPS液晶面板主要應用於高端移動產品;Oxide液晶主要應用在高檔平板電腦、筆記本電 腦、顯示器和電視領域;LTPS AMOLED主要應用在手機等高檔移動產品;Oxide AMOLED可能主要應用於電視等中大尺寸顯示產品。

根據Displaysearch最新調研數據顯示,目前非晶硅液晶仍為主流,但逐漸呈下降趨勢;LTPS液晶年復合成長率為13%;Oxide液晶為36%;LTPS AMOLED為31%;Oxide AMOLED為135%。

顯然未來5-10年是新半導體顯示技術對非晶硅液晶替代的關鍵時期,僅僅智能手機到2016年全球出貨量就將突破10億台,這意味著LTPS液晶,以及LTPS AMOLED都將獲得寶貴的增長機會。

國產面板商跟進

儘管有如此多新技術的出現,但是在王東昇看來這些新技術依然屬於半導體顯示技術這一大範疇內,「材料和工藝發生了革命性進步,器件結構也簡單多了,但半導體顯示的基本特徵和技術基礎並沒有改變,柔性顯示也同理,這些新舊技術相關性和資源共享性高達70%。」

這 意味著當初選擇了TFT液晶技術的京東方可以在現有的多條液晶生產線上進行改造來完成向新技術的升級,張兵告訴記者,「這些技術的製程基本上一致的,只有 最終升級為AM-OLED需要幾個新增的化學製程,這需要一定的新投資,其他都可以在現有液晶面板生產線簡單改造完成。」

除了能平滑升級之外,讓京東方做出搶跑新顯示技術決定的另一大因素是,其在非晶硅液晶時代佈局太晚導致嚴重虧損。據記者瞭解,從2002年投資北京京東方5代線開始到今年,京東方的總虧損已經超過百億元。

王東昇指出,我們不得不面對顯示面板產業目前所面臨的成長壓力。這幾年來,面板價格不斷下降,大大超出2010年我提出的「生存定律」(即每三年顯示產品性能提升一倍以上,企業才能生存下去)的下降幅度,全球面板企業處境艱難。

在這樣的情況下,盡快讓現有面板生產線完成升級改造來搶奪新技術面板市場,是京東方、華星光電等國內面板巨頭的共同選擇。

為此京東方完成對成都4.5代進行LTPS技術的升級並開始獲得部分智能手機面板訂單。張兵表示,「如果國產面板依然只做電視、顯示器等入門級面板可能依然會虧損,而依靠新技術製造高PPI(像素密度)的新面板是這些企業扭虧的必然選擇。」

不 過由於三星在AM-OLED技術和產業化的領先,夏普獨有的IGZO(氧化物)面板技術,以及鴻海對奇美、深超光電5代線、夏普10代線等的整合,新技術 面板的新格局正在形成。在這樣情況下,京東方通過對現有生產線升級,以及在鄂爾多斯新建5.5代線AM-OLED生產線,其很可能成為與三星、LGD、鴻 海等競爭的新面板市場的關鍵一極。

王東昇還特別擔心液晶面板時代國內的重複投資局面,為此他告訴記者,「希望發改委等政府部門等主導行業企業高效利用資源,把控投資節奏,避免無序競爭。」


京東方 京東 成本 升級 追趕 日韓 巨頭
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中信金攻陸 扛兩百億追趕富邦金

2013-04-29  TCW
 

四月十七日,中信金現金增資新股出籠,爆出十六萬六千張的巨量,賣壓沉重的主因就是,認購新股才十五元,距離當時股價有近兩成套利空間,「賣老股、認新股」套利行為大舉湧現。

中信金成為今年金控增資最熱門的標的,吸引國內各大保險業者認購,看好的不僅是中信金身為國內第一大商業銀行的獲利能力,還有未來的購併、參股布局。

從過去的南山人壽,去年與富邦競標華一銀行,到最近購併日本東京之星銀行及兩岸參股,中信金購併傳聞未間斷,在辜仲諒正式接手中信金股權後,「中信金手握現增的兩百億銀彈將進軍大陸金融機構。」一位金融界人士表示,包括升格為子行、參股陸銀、參股壽險與引進陸資參股等四管齊下。

一位投資銀行人士透露,中信金現增兩百億元的兩岸參股計畫,最快將出現進展的兩個策略,將分別對上辜家老二辜仲掌管的中壽與富邦金購併華一銀行的收購陸銀模式。

優勢:銀保通路銷售力強吸引陸資銀行搶著當親家

中信集團原本的壽險版圖中國人壽,由辜仲掌管,兩年前,中壽參與中國建設銀行旗下的建信人壽參股案,持股比重為一九.九%,揭開兩岸壽險參股新模式,中壽股價還因為可認列轉投資利益而大漲七六%,創下十三年來的新高紀錄。

中信金的參股對象,就是傳聞已久的中國農業銀行旗下農銀人壽。據了解,中信金將砸近百億元,拿下農銀人壽近二○%股權,「農銀看上中信金銀保通路的銷售能力,因此才找上中信金談合作。」一位曾參與此案的金融界人士透露。中信銀通路一年在台灣可賣出上千億元保單,成為擁有兩萬四千個分行據點的農銀,最想合作的對象之一,雙方也不排除未來在銀行業務上進行合作。

老大辜仲諒出手雖比老二辜仲晚,「如果建信人壽的壽險執照是黃金級證照,農銀人壽的執照就是鑽石級。」一位壽險界人士指出,建信人壽是外資牌照,有發展業務的區域限制,農銀人壽是本土牌照,可無限擴點,這將是辜家兩兄弟大陸壽險布局最大的分水嶺。

中信金另一個百億布局,將與富邦金購併華一銀行一別苗頭。據了解,中信金將參股大陸一家外資子行,相較於富邦金以三百零六億元,約二.六倍淨值的溢價買下華一銀行,更為划算。

這家外資子行不但擁有全牌照,還有陸資銀行的富爸爸當靠山,相較於富邦金買下台資背景的華一銀行,中信金未來的大陸夥伴,將有兩家陸資銀行當親家,成為目前檯面上最多陸資銀夥伴的金控公司。

劣勢:紅火案失登陸先機二審判決成股價最大變數

中信辜家在辜濂松的叔叔、前海基會主委辜振甫光環下,可說是台灣金融界兩岸人脈無人能出其右的紅頂商人,但在兩岸金融合作上,卻一路落後富邦蔡家,關鍵就是紅火案。

一位金融界人士坦言,「兩岸金融合作談判重視位階對等,人在人情在,蔡明忠、何壽川過去幾年勤跑大陸,才能在兩岸金融合作上拔得頭籌,辜仲諒跑不了大陸,成了中信金一路落後的主因。」

紅火案一審判決是在二○一○年十月中旬,距離二審宣判,已過了兩年半。這段期間,中信金兩岸合作推展陷入停擺狀態。連中信申設大陸分行申請案也拖了近兩年,直到二○一一年十一月,由年邁、生病的辜濂松親自飛到北京,拜會銀監會及中國銀行業高層才拿到執照,是國內最晚獲准設立大陸分行的大型民營金控。

中信金的兩岸參股計畫能否順利進行,五月三十一日紅火案官司二審判決,成了影響中信金股價的關鍵變數。辜仲諒在紅火案一審被重判九年,罪名包括間接操縱股價和侵占。一位法界人士認為,辜仲諒二審判決結果與法官的財經專業有極大關聯。

以一審法官判決的間接操縱股價為例,法官在判決上認為,中信金宣告購併案的第三個交易日,即○六年二月十四日,意圖壓低股價,收購巴克萊銀行手上的兆豐金持股。

根據熟悉案情的法界人士分析,間接操縱股價部分仍有極大辯駁空間,因雙方的買賣交易是在購併案後第三個交易日,當時,巴克萊高掛二十六元的漲停價賣出持股,且與中信金買進出價二十三.八元並沒有產生交集,也意味著中信金沒有壓低股價的可能,顯然法官對金融購併的專業度仍具爭議。

此外,法界人士認為,中信金和巴克萊銀行之間的兆豐金股票移轉,等於左口袋放進右口袋,並沒有影響股價之虞。然而,扁政府主導下的二次金改期間的金融購併專業,已經被打上圖利財團的記號,可能會影響到二審法官對金融購併實務的判斷。

在社會觀感的大帽子下,辜仲諒的官司變數仍多,只要官司一日未了,勢必影響中信金的大陸布局,亦將是國內商業銀行龍頭中信金股價未來走向的最大變數。

【延伸閱讀】中信金200億銀彈,蓄勢待發——大陸布局4大策略

動作:1.申設大陸子行合作對象:上海分行申請升格為子行

動作:2.參股大陸全照子行合作對象:外資全照子行

動作:3.被大陸城市銀行參股合作對象:華南、華中、華北三選一

動作:4.參股大陸壽險合作對象:農銀人壽


中信 金攻 攻陸 兩百 追趕 富邦
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廖慧雯 跑堂小妹成為瓦城晉陞最快的店長 目標化為計畫表 分秒追趕創雙倍業績

2014-04-21  TWM  
 

 

大學畢業後在咖啡店打工,做四個月就離職;金融海嘯後轉戰證券業,不到一年,因業績壓力又請辭;六年前投身餐飲業,沒想到第一天竟把湯灑在客人身上。這次,她決心不放棄,二年四個月後,她成為瓦城晉陞最快的店長,年薪更高達二百萬元以上。

撰文‧劉育菁

「哎呀!怎麼把湯灑在客人身上?」後方傳來資深服務員的驚呼,語氣充滿責備。才上班第一天的廖慧雯,不知所措地嚇呆了幾秒鐘,隨後只有一個念頭閃過腦海:「完了,今天非離職不可了!」二○○九年一月四日,二十五歲的廖慧雯結束瓦城泰統集團總部的新人訓練,正式投入第一線工作。儘管為期七天的訓練課程很紮實,但廖慧雯始終放不下心裡那顆石頭:一年前,她還是一位天之驕子般的大學生;不久前,更是「套裝、高跟鞋、公事包」不離身的證券公司營業員;而這一天,她依舊足蹬高跟鞋,只是身份大不同,在外人眼中,她像是走下坡地變成跑堂小妹。

放不下莫名的自尊,廖慧雯一到班就心情低落;讓她不斷地懷疑自己的選擇,也許是心不在焉,送菜時還不慎滑了一大跤。總總「抬不起頭」的畫面充斥腦子,她又動起了離職的念頭。

上班族端盤子

躲後巷偷哭,第一天上工就湯灑客人好不容易捱到休息時間,終於按捺不住情緒的她,偷偷跑到消防通道低聲啜泣,然後打電話向媽媽尋求安慰:「我覺得自己低就了,這份工作和我的專長不合,一起上班的同事,都是不到二十歲的小妹妹,我在這裡格格不入……。」電話那頭,媽媽傳來溫柔的聲音:「不要想那麼多,不要氣餒,給自己一個機會,行行都能出狀元。」晚餐時段,廖慧雯收起了眼淚,回到崗位,但內心仍翻騰不已,她端著托盤小心翼翼地遞送一盅湯品,雙手卻止不住顫抖,「我人生的第一碗湯,就這樣不偏不倚地灑在客人身上。」沒想到,客人不僅沒有責難,反而問她是不是有被燙到,貼心的舉動,讓她領受到人與人的相處是服務業最迷人之處。這份感動,加上母親「給自己一個機會」的勉勵,讓她決定化挫折為奮進的動力,繼續走下去。

很快地,廖慧雯只花了二年四個月時間,就從菜鳥服務員升到店長,平均比一般店長提早了八個月,成為瓦城晉陞最快的女店長。若以她連續二年過年創下歷史業績紀錄,推估年薪(含基本底薪、獎金及股票)大約在二百萬元之譜。

在職場初嘗甜美的成果,廖慧雯體悟:「生命的難關可以一直逃避下去,直到你無處可去;但如果要成功,就只有勇敢面對、全力以赴一途。」當然,這條職場進化之路,也是一連串跌跌撞撞的歷程。

○七年六月,廖慧雯從朝陽科技大學保險金融管理系畢業後,找不到適當的工作,只得暫且到咖啡店工作。隔年一月,廖慧雯終於有機會進入心儀的金融行業,然而,她隨即發現,金融海嘯後不管自己怎麼努力跑客戶,業績總是掛零。才六個月,她就對金融業的不確定性心懷恐懼,又興起了轉行的念頭。

金融本業受挫

放不下身段,不讓家人看到制服但離開金融本科系到餐廳端盤子,這落差也大了點,「在當服務員的那八個月裡,我不敢參加任何一場同學會,甚至不敢讓婆婆知道我換工作了。」「我都是半夜等到長輩就寢後,才到陽台偷偷用手洗工作制服,一大清早再趕緊收起來。」惶恐、不安的情緒,讓廖慧雯每每在夜深人靜洗制服時,邊洗邊告訴自己,「我只能洗八個月,八個月後我一定要當上主管(領班),把套裝再穿回來!」廖慧雯不僅八個月後就換上了套裝,不到三年就晉陞為店長。瓦城泰統集團行銷企畫部公關副理許瀚云指出,能在短時間當上店長,就表示在領班、副理及經理三個晉陞過程,都是一次考核就過關。

一路看著廖慧雯成長的瓦城桃竹區主管Faye,對廖慧雯的「目標計畫管理法」印象深刻。Faye說,很多幹部從副理晉陞到經理前,經常會因達不到公司業績目標而「卡關」,但廖慧雯在接任店長前,針對公司設下的關卡,總是能提早達標。從副理晉陞到經理的「資格考」,公司給予的目標天數是六十天,她卻硬是在二十三天內就達標。

除了面對挑戰的決心外,懂得把目標化為計畫表,也是廖慧雯年輕就能坐大位的絕招;其實,這是在金融業摔跤時學到的慘烈教訓。

當年由於沒有經驗與人脈,對主管要求的開戶額度,廖慧雯總是抱著一天拖過一天的心態,因此她的名字總是被列在牆上的黑名單上。有一回,主管再也看不下去,向她撂狠話:「再做不到的話,就不用來上班了!」這才讓她驚覺自己的漫不經心。

進入瓦城,廖慧雯謹記教訓,把公司或主管交辦的任務,化為一張張的計畫表。「這是快速達標的要領。」廖慧雯打開密密麻麻的筆記本,裡面有業績目標、讀書計畫及人員管理等不同種類的表單。

以業績目標為例,如果今天結算業績目標少了二萬元,「明天一定要補回二萬元來。」廖慧雯語氣堅定地說,把長期目標切割成幾個中期目標,再進一步設定短期目標,「這樣,就不會老是被目標追著跑。」而且,她並不以達標而自滿,而是要求「提前達陣」。

定下目標,設法追趕,不放過任何客源,讓廖慧雯連續二年在過年除夕夜,創下開店以來當日營收超過四十八萬元的最高業績。

這可不是一件容易的事,因為在新竹竹北市光明一路與縣政二路,方圓五百公尺的街廓,集結竹北市九成的知名連鎖餐廳,這裡的餐飲業競爭不亞於台北市復興北路的一級戰區,包括王品集團的舒果、原燒、聚、夏慕尼,還有乾杯、和民、鼎王、無老鍋、太和殿等約二十五家品牌進駐。

瓦城進入竹北不算早,二層樓、二百坪的建築物,地點也不算絕佳,在廖慧雯接任店長前,週末中午一輪加上晚上一輪,平均單日業績不到二十萬元。

勤於開發客源

主動邀熟客,被罵也要追出去道歉曾經輪調過八家分店的廖慧雯發現,因為竹北店面臨十米寬的大馬路,附近只有小公園,不像百貨店客人等不到位子,可以先逛街、看電影或看書,因此,第一步她決定改變消費者到現場候位的情況。

早在擔任領班時期,廖慧雯就培養出主動和客人換名片的習慣,只要新菜單上市,她都會致電熟客回來用餐;碰到雨天客人懶得出門,她也會一一打電話問候,順道邀請來用餐。雨天生意較為冷清時,廖慧雯會改變策略,以衝客單價為主,讓業績不要下滑。

就這樣,竹北店的週末業績一下子衝高為三十萬元,「一年下來多好幾百萬元。」但廖慧雯卻認為,把業績拉到該有的水準只是基本盤,「服務業不是靠冷冰冰的制度,而是要主動關懷。」站在第一線,廖慧雯想帶給顧客無懈可擊的溫暖,「這一點,她下了一百二十分的工夫。」負責公司客訴服務的許瀚云,就曾接過客人「讚美」廖慧雯的來電。

從客人變朋友的黃媽媽,對廖慧雯也讚譽有加,「她很懂得察言觀色,我女兒年紀小無法吃辣,她會主動詢問是否要把涼拌菜的番茄另外用小碗裝,第二次再訂位時,番茄早已準備就緒;後來連家人喜歡吃的菜色、用餐習慣,她都能牢牢記住。」然而,即使用最高標準接待顧客,但碰到中午尖峰時刻,仍免不了突發狀況。一對母女就因不耐久候而開罵離去,當時顧不得高朋滿座的客人,廖慧雯手拿二杯招牌奶茶就往外衝,想挽回客人的心。

也許有些精明的店長會盤算,這對母女頂多消費一千多元,損失這樣的客戶似乎不必太在意;但廖慧雯想的卻是,只要顧客產生抱怨,就會對品牌失望,「在我的字典裡,沒有人可以向瓦城say no。」所以即使穿著制服、掛著名牌,必須尷尬地追到其他餐廳,向這對母女低頭道歉,她也沒有一絲猶豫。

共同打造績效

不懲罰責罵,以高EQ協助同仁成長廖慧雯律己甚嚴,她每天提早一小時上班不打緊,連午休都要事先規畫出晚餐須達到的業績,提醒員工現場剩下多少位置,距離目標剩多少。

只是不斷地向前衝,難免讓心態一般般的員工跟不上腳步。那一天是母親節,在極度高壓狀態下的廖慧雯,見到一名慣性遲到的員工,忍不住破口大罵,而這位員工甚至向上反映,且當天就辭職不幹了,「那是我看過她最沮喪的時刻。」Faye 說。

畢竟體力、能力都能靠時間與努力去累積,「人員管理」卻是另一門學問,「如果一名員工是因為你的關係而離開,那豈不是跟客訴一樣嗎?」思考過後,廖慧雯當天就打電話向這位員工道歉。這一次她學習到,要打造高績效的團隊,主管得有高度的EQ。

漸漸地,廖慧雯找到管理的訣竅。比如說,對於習慣性遲到的員工,她會捨棄懲罰,親自打電話把員工叫醒;對於菜單怎麼背都背不熟的員工,她會把菜單做成一張張的字卡,讓員工可以隨身攜帶背誦。

為提高團隊績效,廖慧雯事前會利用計時器輔助,佈置餐桌平時可花一分鐘,但過年就要四十秒完成,「只要每天練習三次,一個禮拜就能駕輕就熟。」從逃避到面對,廖慧雯現在絕對有資格說:「端盤子也能出頭天!」前一陣子,她把昔日半夜偷偷清洗、已洗到變淺綠的制服,送給另一位年輕新秀員工,無非是希望把「永不放棄」的精神傳承下去。

廖慧雯

出生:1984年

現職:瓦城竹北店店長

經歷:咖啡店店員、金融證券營業員學歷:朝陽科技大學保險金融管理系家庭:已婚,育有一子每分每秒都要衝,

廖慧雯的達陣絕招

以年底尾牙宴銷售200組的目標計畫管理為例目標 換算單月目標 換算單日目標

時間

計畫 2個月達成200組 1個月100組 每日至少4桌→平日至少3桌,假日至少5桌

行動

計畫

列出

關鍵行動 【人】

目標顧客 ‧先確認企業員工人數,至少6人以上公司,才符合10人尾牙宴的客群‧確認上述企業行號的數量

‧確認公司地點

【事】

拜訪顧客 ‧依照公司地點安排路線

‧採沿線拜訪以節省時間

【物】

宣傳單、人力 ‧準備DM,顧客回店用餐時攜回,以統計回流績效‧支援人力,2人/日【時】 設定每家公司拜訪停留時間,計算

‧一天應拜訪幾家

‧一天共花費時間‧共需幾天的拜訪步驟1.

先設定應達成的期限,訂定「月」目標,由「月」目標分配「日」目標達成率,再拆解周間與週末達成率,並以「天」來檢視完成度。

步驟2.

列出可達標的關鍵行動。比如說,【人】要找出可達標的關鍵人、【事】定義可達標的必要行動、【物】規畫的物料資源用量及計算派遣人力、【時】訂定每日行動時間。

年輕店長必學管理 10招對主管:展現實力!

1.達到目標業績本來就是基本盤,更要自我要求「破紀錄」。

2.用數字管理,把月目標化為周目標及日目標,並每天檢視進度。

3.培養員工提早準備的習慣,儘量超前進度。

對員工:將心比心!

4.自己做得到的事情,不代表員工能跟得上,要解決而不是製造問題。

5.就算是工讀生的事情,也要視為自己的事。

6.和員工一起準備考核,甚至休假也可協助同仁演練。

7.遇到自己發生的難題,要勇於認錯與承擔。

對顧客:服務至上!

8.第一時間處理客訴,不要讓客人帶著情緒回家。

9.若客人無法久候,也要坦白並安排到其他店家,避免讓客人空等。

10.主動關懷,把每一位客人當成家人用心款待。

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中石油誓在頁巖氣產量上追趕中石化

來源: http://big5.ftchinese.com/story/001057970

2014年08月29日 16:08 PM

中石油誓在頁巖氣產量上追趕中石化

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中國石油天然氣股份有限公司(PetroChina,簡稱:中石油)立誌明年在頁巖氣產量方面趕上主要對手中國石油化工股份有限公司(Sinopec,簡稱:中石化)。這兩家公司都急於實現中國政府提高頁巖氣產量的要求。

頁巖氣是一種非常規化石燃料,它已徹底改變美國能源業的格局。這種廉價的天然氣不但降低了美國的能源價格,還幫該國減少了對能源進口的依賴,令中國政府的經濟規劃者羨慕不已。但中國迄今在這方面卻沒有取得類似成就。一個原因在於,中國地質狀況更為復雜、法律和管道基礎設施也不那麼發達;批評人士認為,還有一個原因是,占市場主導地位的國有油企“拖後腿”。

中石化目前在中國頁巖氣領域占據領先位置,它對自己在四川涪陵區塊取得的初步成果作了高調宣傳。中石化擬到2015年底時在涪陵區塊建成50億立方米的產能,在明年全國65億立方米的目標產能中占據最大份額。

中石油副董事長汪東進周四表示,公司的頁巖氣發展較中石化晚了約一年半時間。他補充說,位於西南地區的磨溪氣田的工作也分散了中石油的註意力。

中國政府最近掀起一場反腐敗調查,給中石油管理層造成沈重打擊,前能源和安全“沙皇”周永康也因此倒臺。與此同時,改革派人士威脅要改造中石油和中石化主導的國內能源業,對這兩家公司也造成了震動。

汪東進表示,中石油計劃明年生產26億立方米頁巖氣,這個數字遠高於今年1億立方米的產量,也高於官方為該公司設定的2015年產量目標(即15億立方米)。

這兩家公司對頁巖氣煥發出新的熱情之際,今年上半年,中國天然氣需求增長近9%。中石油表示,這與成品油需求增長不足4%形成反差。

中國是世界第二大石油消費國,這里化工市場的低迷和成品油的日益過剩,拖累了上述兩家公司上半年的煉油業務。總體而言,今年上半年它們的利潤增長符合分析師的預期。

這不僅反映出經濟增長放緩——二季度國內生產總值(GDP)增長7.5%——還反映出經濟結構的改變。服務業現占中國經濟的一半左右,建築、鋼鐵和煤炭等高耗能產業則增長乏力,導致柴油等運輸用燃料需求減少。

今年頭7個月中,中國有3個月成為成品油凈出口國,逆轉了為滿足高速增長的經濟而多年持續進口的局面。今年上半年,中國全國柴油需求萎縮了0.6%。

除了需求放緩,煉油企業在較富裕沿海地區面對的競爭也有所加劇,原因包括它們自身的擴張,“小作坊”式的獨立煉油廠的持續生產,以及國有化工貿易商中化集團(Sinochem)在泉州新建成的一家大型煉油廠的投產。

能源咨詢公司安迅思中國(ICIS China)研究總監李莉表示:“亞洲市場已(為中國柴油和汽油出口)作好了準備。”

譯者/何黎

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石油 誓在 在頁 頁巖 巖氣 產量 追趕 中石化 中石
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追趕蘋果已成泡影 三星四季度凈利潤暴跌27%

來源: http://wallstreetcn.com/node/213721

20150129samsung

在蘋果和中低端競爭者的夾擊下,三星四季度業績大幅下滑。

三星周四公布財報顯示,受手機銷售下滑影響,公司四季度凈利潤從一年前的7.3萬億韓元暴跌至5.35萬億韓元(49億美元),同比降27%。

2014年全年,三星獲得利潤25萬億韓元,遠低於2013年的36.8萬億,為2011年以來最低。

與之形成鮮明對比的是,其競爭對手iPhone一財季銷售創紀錄同比激增46%,凈利潤大漲37%至180億美元,創歷史新高。

四季度,三星的手機、平板電腦部門利潤縮水最為嚴重,同比暴跌64%至1.96萬億韓元,已經連續五個季度下滑。

稍顯安慰的是,四季度半導體芯片部門利潤2.7萬億韓元,創四年新高。也正是由於該部門業績提振,三星四季度利潤沒有像三季度那樣同比暴跌49%。

四季度,三星營業收入同比降11%至52.7萬億韓元。

三星沒有公布手機發貨量。《華爾街日報》援引分析師估計稱,四季度三星的手機出貨量在7400萬至7700萬臺。而iPhones今年一財季的銷量為7450萬臺。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

追趕 蘋果 已成 泡影 三星 四季度 四季 利潤 暴跌 27%
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工業4.0下的追趕 中興華為布局“超級工廠”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4575808.html

工業4.0下的追趕 中興華為布局“超級工廠”

第一財經日報 李娜 2015-02-13 06:00:00

麥肯錫預測,每年全球制造業的勞動力成本約為60億美元,先進的機器人對制造業的經濟影響可達7200億到1.45萬億美元。

中國西安高新區長安通訊產業園中,坐落著西部最大的智能手機終端基地,這座由中興通訊投產的工廠車間里,25條全自動化的生產線正在高速運轉,只需要40多分鐘一臺星星2號手機就被組裝完成。

從1959年,美國人英格伯格和德沃爾聯手制造出第一臺工業機器人,到現在傳感器技術的應用發展成熟,自動化的機器人已經開始走入全球各地的制造工廠。而在這場自動化的工業較量中,中國作為全球手機生產基地也在迅速提升著自身的能力。麥肯錫預測,每年全球制造業的勞動力成本約為60億美元,先進的機器人對制造業的經濟影響可達7200億到1.45萬億美元。

“未來工業4.0的智能制造我們會超過蘋果的,對這一點中興非常有信心。”中興通訊執行副總裁、中興終端CEO曾學忠對《第一財經日報》如是說。而在不久前,華為終端負責人余承東也對媒體表達出一個觀點,供應鏈的能力已經不是華為與三星之間最大的差距,品牌才是。

機器人進工廠

“目前場內配備全自動生產線25條,生產基地全部建成後,是我國西部最大的智能手機生產基地,同時也是中興通訊全球最大的工廠之一。”中興終端基地負責人接受采訪時如是說。

在中興的這家工廠中,生產線從單板測試加載、全自動化分板點膠、整機音頻測試、整機軟件加載等使用的都是全流程自動化生產。據記者了解,該工廠某些環節實現的是全自動化生產,相比之前傳統生產線產量提升了40%,人工成本降低了近一半。

記者在中興的手機工廠中見過全自動化的“音頻檢測機器人”:可以準確地抓取流水線上的手機放進模仿人聲音的“黑盒子”里,在進行完語音操控系統精準性的檢測後,可以自動分揀出良品和不良品,後者會進入人工通道進行問題排除。

一位從富士康離職的制造主管對記者表示,在富士康主營的手機代工業務中,機器人主要應用領域還是在前端的高精度貼片和後端的裝配、搬運環節,在絕大部分中間制造環節,還是必須用人工。從成本方面考慮,根據型號、功能、複雜程度的不同,國產機器人的每臺售價高的可達六七十萬元,低則十幾萬元。

高投入背後正值中國4G局勢逐步明朗之際,本土手機廠商無論是銷量還是質量都處於攀升階段。

來自中興終端的數據顯示,2014年中興整體終端產品出貨量超過1億,其中智能手機出貨量達到4800萬部,2015年,中興智能手機全年出貨量目標6000萬臺,而其重點機型全語音手機星星2號上市一個月銷量即已突破30萬部。

不過曾學忠也對記者坦言,產業配套上也得到了當地政府的支持。據了解,卡位“一帶一路”,目前西安高新區已經確立了打造千億級智能終端產業集群的發展目標,包括三星在內的大批世界500強電子企業已經入駐。

截止到目前,中興生產基地覆蓋亞洲、北美、歐洲,其中,中國的生產基地主要在深圳、杭州以及西安,西安基地將擔負中興手機高端智能手機的生產,深圳和杭州則是中低端。

而華為也在提速輻射全球的制造能力,相關數據統計,2014年,松山湖華為終端總部項目完成投資4億元,占年度投資計劃的133.3%,2015年,計劃投資5億元。“工廠設備的自動化程度很高,一條線只需要三名操作員工,兩條線共用一個質檢體系。雖然產量如此高,但員工數量已經減少了很多了。”華為內部人士對記者說。

供應鏈短板已破?

余承東在近日的一次媒體訪談中談到與三星和蘋果的差距,讓人意外的是,他表示供應鏈已經不再是華為的短板。“我們供應鏈的主管是一個芬蘭人,以前是索尼愛立信供應鏈的全球主管,在華為幹得很好。而且他搞了一個藍海計劃,大幅度提升了華為供應鏈的效率。”余承東對記者說。

一個背景是,從1997年到2005年,華為全面導入IBM的管理方式,集中體現在兩大主要流程上,其中一種就是集成供應鏈(ISC),這也為華為的成長打下了基礎。一家在比亞迪手機事業部服務過8年,目前專攻手機音頻抽測的產品負責人對記者表示,目前除了蘋果關註此項檢測外,華為也在做相關的投入。

華為對自己的供應鏈整合能力開始變得自信。

與之持有相同觀點的曾學忠則稱,未來工業4.0的“智能制造”我們是一定會超過蘋果的,中興對這一點非常有信心。

工業4.0在制造領域是熱門詞匯,其核心在於制造廠商能夠將資源、信息、物品和人相互關聯的“虛擬網絡—實體物理系統”,也就是通過充分利用嵌入式控制系統,實現創新交互式生產技術的聯網,相互通信,即物理信息融合系統,推動制造業向智能化轉型。

去年10月李克強總理訪問德國時簽署的《中德合作行動綱要》中,圍繞工業4.0的合作內容就非常醒目,相關政府部門也在規劃未來,謀求中國制造的升級版。

“我們談供應鏈的管理都是幹了十多年二十年的,都在關心整個質量的管理、計劃的管理、供應商的關系等。那天一家互聯網廠商跟我說,他說他做手機瘦了20斤,我說你看我胖了5斤,這就是差異。”中興一供應鏈人士對記者如是說。

“雖然相對於臺灣,大陸手機產業鏈發展較晚,但產業鏈上中下遊的配套已經相當齊備,並且在關鍵芯片、周邊零組件、下遊之設計制造等產業鏈環節,圍繞在國產廠商身邊打轉的已經是全球廠商。”上述負責人說。

但也有業內人士提醒,雖然能力提升很快,但依然要看到國產廠商與三星和蘋果之間的差距。

有這麽一個坊間傳聞的例子,為了給MacBook增加一項新功能,讓屏幕上方的小綠燈穿過電腦的鋁制外殼,蘋果訂購了數百臺激光設備,每臺售價在25萬美元,而在這之前,要讓光線穿過金屬基本屬於“不可能的任務”。

富士康的一名負責人表示,蘋果對於生產線的要求是,即便是不同廠家做出來的東西,最後看起來都得像一臺機器里一次做出來的產品,不然就是不合格。

三星則依舊擁有巨大的全產業鏈優勢。比如說,三星的業務橫跨面板、芯片、攝像頭、電池等智能手機等所有核心技術領域,而且在每個領域都占據著不同的優勢,在芯片和面板兩大核心部件控制著市場供應,並且擁有著SuperAMOLED顯示屏的頂級技術。

“蘋果對產品的苛刻與三星對產業鏈極強的把控確實是我們追趕的方向。”上述中興供應鏈人士對記者說。

編輯:一財小編
工業 4.0 下的 追趕 中興 華為 布局 超級 工廠
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遲到的中金IPO “第一”投行追趕上市末班車

來源: http://www.infzm.com/content/111253

中金公司港股上市對其具有舉足輕重的戰略意義。 (東方IC/圖)

對於香港資本市場“沒有特別意義”的中金,卻曾是內地資本市場最耀眼的那顆星。

盡管一直在幫助別人書寫資本故事,但中金自己對待上市的態度卻是一拖再拖,錯失良機。

1995年7月-2015年7月。20年。

2015年7月21日,中國國際金融股份有限公司(簡稱中金公司)在生日之際向香港交易所低調地遞交了IPO申請,計劃募資10億美金。這個中國首家合資投行,曾被認為最具有藍血氣質的公司,在書寫中國龐大經濟故事幾度延遲上市計劃後,終於將在今年9月登陸港股。

遲到的IPO

20年過去,外界公認的“中國投行範本”,最有希望成為首家上市券商的中金,始終沒有邁出關鍵性一步。

落花流水,美人遲暮。

這場遲到太久的IPO,似乎沒有引起香港資本市場的太多關註。因為,募集金額只有10億美金(約合77.5億港元)。

“這半個月來,我們每天晨會都沒人提過這事兒(指中金向港交所提交IPO)。”在香港為一家全球前五的財團工作的一位女士說。她要求隱去她們公司名字。該女士之前在這家財團的內地公司工作,她個人表示理解內地對於中金這次在香港上市的感情。但她同時說明,對於外資行來說,中金資產不夠大,體量也不是很大,“所以對我們來說並沒有特別的意義”。

資本市場最現實,4月11日,內地的另一家券商廣發證券登陸H股,募集資金280億港幣,5月,華泰證券H股上市,募集資金凈額超過339億港幣,成為今年亞太地區最大規模的IPO。

相比廣發和華泰數百億的募資,中金公司的10億美金募資申請雖然被業內認為偏保守,但也許這是目前形勢下,最為穩健的方法。畢竟,中金公司這幾年的凈利潤,一直都在券商的30名開外,而廣發和華泰都在前5,總資產幾乎是中金的十倍。

不過,對於香港資本市場“沒有特別意義”的中金,卻曾是內地資本市場最耀眼的那顆星星。

作為1995年成立的中國首家合資券商,很長時間,中金的名字前總有“第一”和“當年最大”這樣的定語出現,第一單業務是1997年3月北京大唐發電股份有限公司首次公開發行,香港聯合交易所和倫敦證券交易所上市;發行11.2億股,融資31.35億港幣。

這距離它成立僅僅只有不到兩年的時間。

也是1997年,中金成功參與了中國電信(現中國移動)42億美元的海外發行,中金是聯席全球協調人、聯席主經辦人、聯席保薦人。1999年5月,高盛集團有限公司首次公開發行,在紐約證券交易所上市,發行6900萬股,融資36.57億美元,中金是高級副主承銷商。2000年4月的中國石油、新浪網,6月的中國聯通,10月的中國石化等等,都能看到中金公司身影。

此後,中金公司幾乎從未缺席中國大型企業海外發行,完成了60家央企、國企的境內外重組、改制及首次公開發行項目。牽頭了電信、能源、銀行、保險、醫藥、基建、汽車等行業龍頭的海外IPO項目。

但20年過去,外界公認的“中國投行範本”,最有希望成為首家上市券商的中金,始終沒有邁出關鍵性一步。

中金公司發起人持股比例。 (李伯根/圖)

跑馬圈地的同行們

如果不是中金海外投行業務依然存在較大優勢,中金早已跌出了第一券商梯隊。

中金對資本市場的遊離,給了其他券商機會。

昔日同屬資深老牌券商陣營的中信、銀河、廣發、光大、國泰君安等券商紛紛完成上市掛牌,近年來異軍突起的國信、安信、華泰則通過各種途徑完成了與資本市場的嫁接,就連西部、東興、中原等地方性中小券商都已經踏足資本市場。

競爭對手借助資本完成跑馬圈地,蠶食他們曾經的業務,同行業的激烈競爭導致占主要收入的傭金費降低,以及國內券商大環境的變化,都讓這個曾經最頂級的投行光環不在,還被外界冠上了”沒落貴族”的頭銜。

中金的招股說明書里披露了眾多風險,其中之一就是,中金“面臨來自銀行商業、保險公司、信托公司、網絡金融服務商及其他提供金融或配套服務公司日益激烈的競爭,中國證券監管逐步放寬中國混業經營的趨勢或會導致新競爭對手進入,行業日益激烈的競爭及使用低成本的電子交易系統客戶的增加已經導致我們的證劵經濟傭金費出現下行壓力”。

數字最能解讀一切。

中金公司財務數據顯示,其2014年凈利潤達11.18億元,而在此之前的2011年、2012年和2013年,其凈利潤皆僅約為0.26億元、3.07億和3.70億。值得註意的是,中金2014年凈利潤的大幅度提升,來自國內重啟IPO業務,IPO的重啟所有券商都實現了營收大幅度增長。

根據中國證券業協會發布的統計數據顯示,2014年全年,如果按照收入排名,中金公司排名20,前五名則為國泰君安、中信證券、海通證券、廣發證券和國信證券,若按凈利潤排名,中金公司排名第42名。

即使再回溯近十年的數字,也並不好看。2005年中金公司的凈利潤還是行業第1位;2006年則下滑至第10位,2007年中金公司僅以12.29億元的利潤排在國內券商投行業第27位。

所有數據都在闡述一個冷冰冰的事實,如果不是中金海外投行業務依然存在較大優勢,中金早已跌出了第一券商梯隊。

“中金公司的此次上市對其具有舉足輕重的戰略意義。”中金的知情人士向媒體展示了他們的希望,“雖然與前幾年中金公司全盛時期相比,如今的中金公司所面臨的行業壓力較大,但如果抓住此次IPO的機遇,則或將是中金公司重回昔日輝煌的起點。”

“半條中環的首席都有中金血統”

在上海機構投資者圈里,不在中金公司開戶會被視為異類。

至少有整整15年時間,中金作為國內頂級投行的地位無可撼動。

這一切源於中金的出生。

作為國內首家中外合資投行,中金的起點頗高。1995年7月31日,中金公司成立,發起人為前中國人民建設銀行、摩根士丹利國際公司、中投保(當時稱中國經濟技術投資擔保公司),GIC(新加坡政府投資有限公司)和名力(當時稱名力集團),分別持有42.5%,35%,7.5%,7.5%及7.5%的股權。

盡管兩大股東摩根士丹利和中國建行一直為了控制權合作一直都不是很愉快,但華爾街的金融精英們還是教會了中國人投行規則,一位在中金工作多年的投行人士對記者回憶,中金最初開始出去談業務時,都是摩根士丹利的人坐在前面主導,而中國人坐在後面學習。

摩根士丹利帶來的最大貢獻,不僅僅是為中金建立了完整的投行體系,中金公司從組織架構到薪酬體系,甚至企業文化,都有著摩根士丹利的影子,而且為中金甚至是中國資本市場培養了一批骨幹金融人才。這也讓中金變成了中國最專業的國際投行。

另一方面,王岐山、周小川、王雪冰以及後來加入的朱雲來,公司的投資銀行家多為知名金融界海歸人士,大多專業睿智、人脈深厚。這些無疑都為中金的藍血氣質增加了濃重的色彩。

在上海機構投資者圈里,不在中金公司開戶會被視為異類,中金每份調研報告幾乎都能影響股市。這種影響力不僅僅限於內地,在匯集了全球頂尖金融公司的香港中環,除開外界熟知的吳敬璉和許小年,高盛(亞洲)投資銀行部總經理哈繼銘、瑞穗大中華區首席經濟學家沈建光、德意誌銀行首席經濟學家張智威等十來家金融機構首席,都具有中金血統。這讓中環有個不成文的說法,半條街的首席都有中金血統。

而在2010年前,在A股和中資企業海外IPO中,中金公司總承銷金額分別達6460億元和924億美元(截至2010年10月份),占A股和中資企業海外IPO總融資金額的36%和40%,排名第一,遙遙領先於其他境內外投行,並在前十大A股IPO和前十大中資公司海外IPO中分別主承銷了9家;作為財務顧問參與的兼並收購交易規模超過2000億美元,在中國市場也位列所有投行第一。

在中金公司成立後的前十多年,它在中國投行界一枝獨秀,無可匹敵。它的“唯一性”表現在,如果有海外上市,中金公司就要參與其中。甚至業內開玩笑說中金的員工是帶著袖釘上床睡覺,連夢話都只講英語。

中金業務部門已經工作了8年的齊先生對這點並不否認,他說,中金對自己的定位一向比較高端,“經紀業務也只重視高端、QFII、超大戶和大客戶的經紀業務。”到現在,中金在全國只有20個網點,也跟高端定位有關系,畢竟“太高端用不了太多網點”。

“絕不能出風險”

他們在創業板中裹足不前。

然而,紅利總有用光的一天。

在眾多央企登陸資本市場後,國內大型企業上市資源逐漸減少,中金公司開創的“大單模式”,反而成為近年來羈絆其發展的因素之一。

齊先生說,中金有幾年利潤特別低,這跟其投行業務特別是大型國企央企占比高,IPO時關時開,大型國企上市進入尾聲期都有關系。而公司人工成本高,做中小企業利潤低,這對於做慣了大項目的中金來說,根本看不上。前幾年都不太重視,直到今年才開始重視中小企業。

業內公認中金的裹足不前是從2010年大陸創業板推出後開始的。

中小券商開始積極爭搶新的陣地,在相當長的一段時間內,指導思想都是“決不能出風險”的中金公司,處於對風險的擔憂,對很多中小項目都必須建立質量評估體系,覺得項目成熟後才進行推進,這註定了他們在創業板業務中的裹足不前。逐步失去了自己的地位。2010年,即使有中國西電、農業銀行兩個大項目,中金IPO承銷僅僅5家,市場份額為4.13%。

另一位離開中金的前員工告訴南方周末記者,有段時間,中金指導思想就是“不出事”,而正是偏保守的決策,註定了中金公司後面的慘淡經營。而中金以前大項目拿得太過於順風順水,中小項目和一些看起來“蠅頭小利”的布局,公司一直都處於不重視地位。

 

而他們在其他的創新項目如融資融券方面也落後於同行業,在2012-2014年IPO暫停的那段日子,其他券商憑借創新服務填補了因為無法承銷IPO的損失時,中金卻一無所獲。

“我們現在更多就是頂個高端業務光環而已。”齊先生說,中金早就不是業內老大,近三年利潤連行業前三十都進不了。他們做業務也不是很方便,畢竟現在投行、經濟、自營等業務都是市場化很高的,競爭很激烈。

也是2010年,跟中金合作了15年的摩根史丹利因為長期喪失控制權和陷入金融危機,選擇了退出,將自己手中股份轉給了兩家純財務投資的境外公司。隨著摩根史丹利的退出,中金一批高級金融人才也隨之跳槽。

中金首席經濟學家哈繼銘加盟高盛(Goldman Sachs),擔任高盛投行部門董事總經理,另一位銀行家陸垠加入了花旗集團,出任花旗亞太區金融機構組董事。此外,中金前A股首席策略師高挺加盟瑞銀證券北京公司,任瑞銀財富管理研究主管兼首席投資策略師。而資深銀行家貝多廣又回到了自己以前供職的JP摩根。

此後,中金開始年年走低,2011年IPO承銷收入降至1.68億元,市場份額下滑到1.27%,承銷數量為2家公司。2012年,主承銷數為3家,承銷收入再次下降至1.32億元。此後,他們還因為違規被證監會兩次點名。

上市路程

即使慘淡經營,中金也沒松口上市問題。

中金對待資本的態度也並不熱切。盡管一直在幫助別人書寫資本故事,但中金對待上市的態度卻是拒絕。

梳理中金公司上市路程,只有在2006年時,中金曾經提出過上市,但隨著中外股東的意見不一和控制權爭奪,此事再未提起。

全盛時期的中金的確有資本可以忽略金錢,前幾年中金投行業務好的時候,利潤高,沒有融資的需求,何況當時環境更重要的是人而不是資本。

15年過去,中國大型國企上市進入尾聲,資本市場的競爭日益激烈,資本的大小開始成為券商業務規模、業務標準、服務質量和風險承受能力的衡量標準之一。而一直拒絕上市的中金,跟競爭對手比起來,開始在資本上捉襟見肘。

2010年中金依然拒絕資本市場的態度,無疑讓經濟狀況更加慘淡。

中金並非沒意識到這個問題,他們甚至自己在年報中曾寫道“作為證券公司,在融資能力上還存在較大局限,銀行間市場拆借最長期限只有7天,銀行對證券公司的授信也受到較多監管限制,這些都在一定程度上制約了公司的流動性管理。”

在海外大投行的總收入中,同樣也有相當高的比例來自於資本中介業務。2012年時,全球頂尖投行高盛的資本中介業務就占到總收入的50%以上,這也是高盛遠遠甩開國內券商的最大差距所在。

不過,資本中介業務對資本金依賴度非常高。尚未上市的中金公司受制於資本約束,創新業務乏力。證券業協會提供的數據表明,多年來中金公司的凈資本僅靠利潤留存,至2013年底積累到43.3億元左右,而截至2014年末,中信證券的凈資本已達443.19億元。

資金的短缺無疑讓中金更加落後,在其他同業券商借助資本的力氣,已經完成了業務升級、系統改造以及版本擴張時,曾經的貴族只能原地踏步。這種窘境,從他們的招股說明書中可以體會一二:“競爭對手較我們或擁有若幹競爭優勢,包括廣泛的產品和服務總類,更充沛的財務資源,更大及更多樣的客戶群,更廣的營業部、更強的品牌知名度及更先進的IT系統。”

即使慘淡經營,中金也沒松口上市問題。2013年當時的董事長李劍閣在接受媒體采訪時還在表示:“中金上市是我們的中長期計劃”。但到2014年3月,中金口風突變,繼任董事長金立群在一次員工會議中表示,中金已經在考慮上市的問題。

融資是目前中金解決現狀的最好辦法,中小投行業務、自營和創新業務,都需要資本來補充發展。很多公司內部人士都認為,只有通過上市融資才可以幫助公司繼續維持中國最頂級投資銀行的地位。而中金公司董事會一直都在考慮上市的好處,其中一個最主要的優勢將是對資產負債表的擴大。消息人士稱,“長遠來看,更大的資產負債表意味著中金公司有更多的成長。

改變背景

在這次招股說明書中所出現的高級管理層中,所有的高管幾乎都是行業出身,有政府背景的高管只有董事長丁學東一人。

2014年7月,中金啟動IPO計劃正式披露,並透露將地點選在香港。在計劃中,中金最快將於2014年年底在香港上市。但很快,這個計劃被迫中斷。10月以來,中金公司連續三次發布重頭人物離職公告,董事長金立群、首席執行官朱雲來、首席經濟學家彭文生均主動請辭。

朱雲來為中金工作了16年,他的身份,曾經是這家公司的榮光。

朱雲來則在辭職信中說:“從長遠考慮,為了積極助推團隊成長,系統建立長效體制,形成健康良性的管理交接和延續機制,以及公司的長期可持續發展,我已向董事會申請辭去CEO職務。”

公司高管層也在逐漸淡化政府官員背景。

在這次招股說明書中所出現的高級管理層中,所有的高管幾乎都是行業出身,新上任的總裁畢明建更是中金的創始人。有政府背景的高管只有董事長丁學東一人——他曾在2010年5月到2013年7月擔任國務院副秘書長。

中金似乎也在幾年市場自由競爭後,開始深入地分析市場和梳理自己的長項。他們開始更多地針對海外資源和幫企業香港上市。在這一點上,他們具有不可比擬的優勢。

2014年他們承銷的10家上市公司中,有8家在香港上市。參與的交易包括去年大連萬達(Dalian Wanda)商業地產部門和中國核電集團中廣核(CGN)的上市。這兩宗交易是香港2014年規模最大的上市交易,加起來籌資77億美元。

盡管投行依然是最賺錢的部門,但同時,他們推出了對高端財富人群資產管理的創新業務。除此之外,他們向業務部門明確表示,今年會重視以前被忽略的中小企業、創新業務、自營等等。

按照招股書,中金擬將募資資金凈額用以進一步發展股本銷售及交易和固定收益業務、發展財富管理業務、發展投資管理業務、用於國際業務以及用於運營資金及一般企業用途。

遲到 中金 IPO 第一 投行 追趕 上市 末班車 末班
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它併吞OK,變日本第二大便利商店 全家追趕小七 得先戒「寬鬆病」


2015-11-09  TCW

十日本第三大超商全家,整併第四大的OK超商,合併後的門市規模,將遠勝業界老二羅森,但若不改固 有企業文化,很難贏過龍頭7-Eleven。月中旬,日本第四大連鎖便利商店OK超商(編按:本文所指OK超商泛指包含其姊妹店Sunkus在內,統稱 Circle K Sunkus)母公司UNY控股,和第三大的全家便利商店,簽訂了經營整合備忘錄。整合後五年內,兩家便利商店在日本國內的目標營收為五兆日圓(約合新台幣一兆三千六百億元)以上,目標合併營業利益為一千億日圓以上。

整合重點是擴增門市量。全家在日本有一萬一千四百五十家店,OK則有六千多家店,整合後可望和業界龍頭7-Wleven的逾一萬八千家店抗衡,大幅領先羅森(Lawson),成為日本第二大便利商店。

整合後的品牌名稱尚未定案,但事實上應該會是全家併吞OK。對UNY來說,低迷不振的大型綜合超市事業是一個問題,但大和證券首席分析師津田和德表示: 「其實讓OK超商起死回生才是首要之務。因為業績惡化,營業現金流量甚至已經快要無法負擔設備投資。」對OK來說,全家的存在有如救世主。

二〇一二年度起,OK超商已經連續三年獲利衰退,二〇一五年度上半年甚至因為提列一百多家店的減損損失而虧損作收。但伸出援手的全家也並非高枕無憂,二〇 一五年度上半年的獲利雖然時隔三年首度成長,淨利也創新高,但和7-Eleven的實力差距仍大。以現有門市的營收來看,7-Eleven已經連續三十七 個月成長,二〇一五年度上半年成長三.二%:全家業績也不錯,卻只成長〇.九%。

讓全家和OK陷入苦戰的,就是7-Eleven的展店攻勢。二〇一一年度7-Eleven全年展店數突破一千家,之後更為加速,今年度預計展店一千七百家,強化稱霸全日本的企圖。

至於全家和OK整合後,是否能化規模為優勢,端看全家能否克服兩大「致命弱點」。

弱點一:外帶餐點只重噱頭,生命期比對手短第一項弱點,就是占每日營業額約三五%的便當等外帶餐點非常薄弱,為此全家社長中山勇提出了他口中的「國家級專案」,也就是二〇一四年春季開始的外帶餐點結構大改革。

在今年九月召開的二〇一五年度下半年商品說明會上,外帶餐點結構改革負責人本多利範主張:「過去全家賣的明太子飯糰中,魚卵比率四八%,7-Eleven則占了八一%;換新食譜後希望能提高到八七%。只要有好商品,加盟店自然會採購。」

至於為何全家的外帶餐點,不如7-Eleven?這可追溯到便當和熟食等外包工廠脆弱的生產體制。

全家的暢銷商品並不少。二〇〇二年現任會長上田準二上任後,就領先同業挑戰全新的領域,如「全家炸雞」或男性口味「男人的甜點」等。可是只顧著追求創造話 題,結果商品的生命週期遠比7-Eleven短,導致外包工廠生產效率惡化,獲利能力下滑,連帶造成改良外帶餐點口味所需的設備投資不足,相對的外帶餐點 就不如7-Eleven、來得美味。

改革外帶餐點結構的目的,就是要切斷這種惡性循環。

本多利範強調:「過去共有五千六百多個品項,刪除約一千項後,現在還有四千六百個品項。精簡外帶餐點,讓外包工廠的平均利益較上一年度倍增,終於有資金可以進行必要投資。」

包商難掌握,削弱美味度問題不只在於品項數,抓住外包廠商的能力也大為不同。

一九七九年7-Eleven就成立了由外包廠商組成的合作社,廠商之間除了團隊密切合作開發商品外,7-Eleven也會要求工廠專門生產該公司產品。

目前合作社約有八十家公司參加,有超過一百六十家的專用工廠。

全家也有同樣的組織,卻遲至一九九九年才成立,委託廠商有五十家,但專用工廠僅二十七家。全家不要求工廠只生產全家產品,讓外包廠有接其他訂單的自由,以換取廠商合作,結果工廠導入的設備和技術因此參差不齊,無法達成全日本一致的美味。

今後全家將強化總部的主導權,例如由總部出錢讓外包工廠導入同一套生產管理系統等。但是重整外包廠商,勢必遭遇阻力,有此覺悟的全家能堅持推行改革到什麼程度,就是能否生產美味外帶餐點的關鍵所在。

弱點二:經營寬鬆加盟店太自由,總部管不動第二項致命弱點就是寬鬆的加盟政策。本多利範承認:「說來丟臉,新商品問世時的上架率只有五〇%左右。」上架率就是門市導入新商品的比率,7-Eleven的新品上架率超過九成。

7-Eleven徹底要求加盟店主引進總部建議商品,但全家並未落實。其實「寬鬆」正是全家加盟政策的本質,卻也是缺點所在。全家關係人士表示:「正因為高舉7-Eleven欠缺的『體貼』大旗,全家才能順利募集加盟店。」

這種本質上的差異,也出現在加盟店的經營指導體制上。

每兩週,7-Eleven會將分散在日本各地約二千五百位店面督導召集王東京四谷的總公司開會,由會長鈴木敏文親自說明銷售方針,再由督導傳達至全日本的門市。

輕執行力,恐拖長整合期全家沒有類似的全體會議,而是每兩週召集全日本二十一個地區的區經理,在東京池袋總公司開會,再由他們將經營方針布達給各地約一千五百名督導。相較於7-Eleven徹底傳達高層決策至門市,全家重視的是加盟主的自主性,卻欠缺落實總部政策的執行力。

全家誕生於一九八一年,原為季節集團(Saison)旗下主力公司西友的子公司,在有「詩人經營者」之稱的已故集團創辦人堤清二領導下,季節集團一直以重話題性的措施為主、事業執行力次之。全家承繼了這項傳統,所以「寬鬆」深植於企業文化中。

而這次全家與OK的整合,除了加盟店經營政策外,時間也令人擔憂。二〇〇九年全家購併am/pm時,約七百三十家門市的招牌花了好幾年才全面更換完畢;而OK門市數量約是其九倍,整合時間可想而知只會更長。

此外,整合必須取得公平交易委員會的許可,在日本中部地方OK門市較多的地區,全家有可能必須放棄部分門市。

整合作業拖得越久,OK加盟店越可能成為競爭對手嘴邊的肥肉,事實上7-Eleven和羅森超商早已虎視眈眈,準備接收脫隊的加盟店。

(Nikkei Bublications(c)2015 NikkeiBusiness Publications,Inc.)


併吞 OK 日本 二大 便利 商店 全家 追趕 小七 得先 先戒 寬鬆
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PokemonGo遊戲數據各種逆天 國產手遊該怎麽追趕

任天堂市值不足200億美元,上線之後,任天堂一周時間漲逾80%,而這還是該款遊戲尚未在日本、中國等大熱地區開服的表現。

用戶裝裝裝 股價漲漲漲

更多的數據能進一步證明用戶與市場都認可了這一款遊戲。

根據Survey Monkey數據顯示,這款遊戲日活躍用戶數量(DAU)高達2100萬,已經擊敗之前的記錄保持者糖果傳奇,後者最巔峰時期擁有2000萬日活用戶。

目前,Pokemon go僅在美國、新西蘭、澳大利亞三地開放,然而全世界的玩家都已為之瘋狂。下載Pokemon go後第二天繼續打開該遊戲的比例達到了70%,業內稱之為留存率。該比例高過行業平均水平一倍以上,而這一指標也和遊戲的吸金能力息息相關。此外,人們平均每天花在Pokemon Go上的時間為 33分鐘,而花在 Facebook 上的時間是 22分鐘,Snapchat 18分鐘,推特17分鐘,Pokemon Go無疑已成為目前勢頭最強勁的遊戲社交平臺。

而在遊戲的價值變現上,《Pokemon Go》也一點不比任何一款當紅遊戲差。即使《Pokemon Go》提供用戶免費下載使用,這款遊戲還是通過遊戲中的微交易和以及零售商開展的基於位置的營銷合作關系而創造了大量的收入。據Sensor Tower的數據,《Pokemon Go》遊戲實際上已經成為美國市場上收入最高的應用。

與用戶直接下載安裝與貢獻直接經濟收益相比,資本市場對於該遊戲的認可一點不比遊戲迷們的熱情差,與《Pokemon Go》有關的公司股價一路飆升,勢不可擋。作為這款遊戲開發商的任天堂股價連日暴漲超過65%,目前超過3萬日元,是2010年4月以來最高值,如果繼續增長的話,可能將成為2009年1月以來的最高值。而公司市值今天則在東京交易所漲至390億美元以上,超越了索尼。而且,德銀對任天堂的估值已經達到了270億美元,追平了全球著名的互動娛樂軟件公司美國藝電以及全球最大的第三方遊戲開發商和發行商動視暴雪這兩家公司的估值。

除了任天堂自身,與《Pokemon Go》相關的麥當勞在日本的股價也暴漲了一把。由於麥當勞在開心樂園餐中贈送Pokemon玩具以及《Pokemon Go》即將在日本上線會把麥當勞作為贊助站點,今天麥當勞日本的股價在一度漲幅達到23%,觸發了熔斷,創下了2001年7月上市以來最大的漲幅記錄。而在國內,搭上“任天堂”順風車的大富科技(3000134)近日漲停,原因僅僅是公司的參股公司華陽微電子成為任天堂公司周邊玩具產品的玩具標簽供應商。而由於遊戲采用了AR技術,國內一批AR概念股聞風大漲,GQY視訊(300076)甚至在業績預告同期下降69.56%-84.78%的背景下連續四日漲停。

瘋狂背後 中國手遊怎麽了?

與《Pokemon Go》在用戶與資本市場上獲得的認可與巨大收益相比,中國手遊行業最近有些蕭條。不僅僅是手遊新規之下各大遊戲廠商紛紛調整了產品的投放與發行步伐,而且中小、獨立開發者和小發行商們更多是迷茫,難以從新規之外尋找到更好的方式快速申請到版號。國內的遊戲公司幾乎是無暇顧及一款在中國難以體驗到的手遊威脅。

不過外界對於中國遊戲行業的不滿卻已經開始口誅筆伐,大多數的質疑是在於國內遊戲行業對AR技術的漠視與投入過少,將更多的關註重點與資金都投入到了VR之上。不過這似乎並不是中國遊戲行業獨有的偏向,全球的遊戲行業都有這種趨勢,據CB Insights統計的數據顯示,2015年VR投資額增長達到391%,從9500萬美元飛躍式增長至4.65億美元,但AR的投資額則下降81%,降至1.25億美元。但是根據Digi-Capital的研究預測,2020年全球範圍內AR的市場規模將達到1200億美元,將會是VR市場規模300億美元的4倍之多。

普通的AR遊戲在國內屢有出現,但是此前並沒有在國內得到用戶與市場的認可,遊戲公司自然不會一直做虧本買賣。藍港互動副總裁王世穎此前就曾對媒體表示,國內之前上線的AR遊戲比較少,而且這些AR遊戲產品,也沒有取得特別好的經濟效益,基本上是上線就死了,或者根本沒有看到上線。

而從技術與內容上上看,業內人士普遍認為《Pokemon Go》的成功不單純是AR技術的成功,LBS (基於位置服務)技術的支持,寵物小精靈這一超級IP的加持以及社交功能的強化也是其不可缺少的成功元素。

此前,開發商Niantic上線的一款遊戲《Ingress》雖然沒有大火,但已經應用了LBS技術,這也為《Pokemon Go》提供了大量的基礎地圖位置數據集。另外不可忽視的就是橫跨20年的涉及遊戲、動畫、電影、玩具各個領域的超級IP:Pokemon,從1996年第一作“Pokemon”遊戲登陸Game Boy,20年間Pokemon除了今年即將在3DS上推出的《精靈寶可夢 太陽/月亮》外一共推出了51作遊戲、805集電視動畫,18部劇場版電影以及27部動畫短片,四部TV節目系列。

昆侖萬維CEO陳芳曾表示,“我其實不太認同這是AR遊戲的火爆,而是Pokemon GO的火爆。這包含了Pokemon的IP、LBS、AR幾大元素,除了任天堂以外,也不要忽略Niantic以及社交網絡的貢獻”。

所以說,國內的遊戲行業之所以沒有誕生出《Pokemon Go》並不在於AR技術難度之上,而是缺乏配套的技術生態積累與支持以及有效的將技術、超級IP與用戶連接在一起的恰當方式。

 

(綜合來源:證券時報、新浪財經)

 

 

 

 

 

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要追趕美國軟實力?國內軟件企業掀起CMMI認證浪潮

軟件能力成熟度模型集成CMMI(Capability Maturity Model Integration)認證,被譽為軟件企業的一張王牌,用於評估和證明軟件供應商的能力。

該模型自在美國問世25年以來,先後被歐美的大型信息技術企業采納,已成為軟件開發過程改進與評估的工業標準。

目前,國內也正在掀起一股CMMI認證的潮流,越來越多的企業加入這波浪潮中。

全球軟件市場入場券的CMMI

CMMI的前身是CMM,即軟件能力成熟度模型(Capability Maturity Model),是由美國卡內基梅隆大學軟件工程研究所(SEI)為美國聯邦政府評估軟件供應商能力而建立的模型。

1991年CMM 1.0 版正式推出,經過幾年推廣與大量企業的實踐及反饋以後,SEI於1994年推出了CMM的升級優化版——CMMI。

CMM一推出不久,便得到了普遍的認可,在許多國家和地區得到了廣泛應用。業內普遍認為,CMM能夠幫助軟件企業改進和優化管理,提高軟件開發水平和效率,同時能夠提高產品的質量和可靠性,實現軟件開發工程化。

此前,有業內人士稱,印度的軟件產業之所以發達,與導入CMM認證密不可分。

而在中國,軟件行業的發展也已經有相當長的時間。早在2000年7月,國務院就印發了《鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若幹政策》,內容涉及軟件企業的投融資、進出口、人才政策等,為軟件產業的發展提供一個適宜的環境。

CMM推出後,中國軟件企業也迅速瞄準了這一模型。根據華為網站上的信息,2001年,華為公司印度所成為中國公司中第一個獲得CMM四級國際認證的軟件研究開發機構。

中國企業紛紛加入認證浪潮

時至今日,已經十五六年過去,越來越多重視軟件工程過程管理與改進的企業,正在加入CMMI國際認證浪潮中來。

總部位於中國“帆船之都”的青島鼎商動力軟件股份有限公司就是這浪潮中的一員。鼎商動力成立於2011年,是一家互聯網+解決方案提供商,主要針對傳統企業互聯網轉型,提供軟件技術開發與硬件研發相結合的行業解決方案,推動企業與互聯網的深度融合。

今年7月,鼎商動力在新三板正式掛牌公開交易,成為青島市首家掛牌新三板互聯網+解決方案提供商。日前,鼎商動力就通過了CMMI三級國際認證,成為青島高新區首家獲此認證的企業。

鼎商動力的一位負責人表示,近年來公司業務快速發展,推進的軟件開發項目越來越多,逐漸認識到實施CMMI國際認證有助於進一步提高公司的項目管理能力,使項目管理過程中各方面實現標準化,為客戶提供更為優質的服務。

他補充道,申請認證過程持續了一年之久。在這一年中,公司組織建立了標準過程體系文件,各項目組執行和實施標準過程也受到嚴格的監督。公司的組織標準過程文檔和參評項目,最終被認定全部符合CMMI三級要求。

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江蘇追趕了這麽多年 但今年與廣東差距又拉大了

盡管連續多年來第一經濟大省廣東和第二經濟大省江蘇之間的差距不斷縮小,甚至江蘇大有趕超廣東成為第一經濟大省的態勢,但今年以來,兩省之間的差距不是縮小,而是重新擴大。

數據顯示,前三季度廣東實現地區生產總值57061.17億元,同期江蘇實現生產總值55281.5億元,兩者之間相差約1780億元。如果考慮到廣東下半年占比較大這一特征,則全年下來兩省之間的差距可能會進一步擴大。

《第一財經日報》記者查閱歷史數據發現,2013年前三季度、2014年前三季度和2015年前三季度,兩省之間的差距分別為2537億、2488億、1320億元,呈現出不斷縮小的態勢。不過今年前三季度,兩省之間的差距又重新擴大到1780億元。

從全年數據來看,2008年廣東領先江蘇5814億元,其後7年的差距分別約5025億元、4587億元、4100億元、3100億元、3002億元、2704億元、2696億元。從數據上看,雖然差距在不斷縮小,但到2015年江蘇追趕的步伐已明顯放緩。

追趕步伐的放緩有多個因素,一是經過多年的追趕,目前江蘇的固定資產投資增速等重要指標已經明顯放緩。數據顯示,前三季度江蘇固定資產投資額為34897.97,同比增長8.5%,比同期廣東低了3.8個百分點。

另一方面,作為外貿依存度最高的省份,廣東在2008年金融危機中所受的沖擊最大,轉型升級也進行得最早,經過多年的努力,目前的轉型升級已經初見成效。

廣東省統計局發布的數據顯示, 1-9月,先進制造業完成增加值增長9.5%,高於規模以上工業2.8個百分點,占規模以上工業比重達48.7%;高技術制造業增長11.4%,高於規模以上工業4.7個百分點,占規模以上工業比重達27.3%。

對外貿依存度最高的廣東來說,盡管外貿出口受阻,但國內市場開拓力度大,國內消費拉動趨勢更加明顯。尤其是電商的發展進一步突破了地理空間的制約和各種壁壘,有利於廣東制造業優勢的發揮。數據顯示,1-9月,廣東規模以上工業實現銷售產值9.23萬億元,增長5.6%,其中內銷比重進一步提升到74.1%,占比同比提高1.5個百分點。

不過,盡管廣東與江蘇的絕對值差距在拉大,但未來廣東仍然面臨著被江蘇趕超的危險。

“我們的實際增速是可比價的,但是總量是現價。”廣東省統計局一位官員告訴《第一財經日報》記者,今年廣東的平均價格水平比江蘇高一些,所以算起來的現價也就高。扣除價格因素後,江蘇的實際增速仍比廣東高。

尤其是,盡管廣東的經濟總量仍然領先江蘇,但在人均GDP和居民人均可支配收入方面,廣東與江蘇和浙江有不小的距離。此外,在區域發展方面,廣東是目前沿海幾個發達省份中區域發展最為失衡的省份,在珠三角高速發展的同時,粵西粵北的大部分地級市人均GDP低於全國平均水平。

前述官員認為,江蘇的區域發展更為均衡,發展後勁更大。因此廣東仍要保持危機感,不斷推進創新驅動、轉型升級、區域協調發展的步伐。

 

表1:2016年前三季度沿海大省經濟數據

省份

前三季度GDP

實際增速

名義增速

廣東

57061

7.30%

8.64%

江蘇

55281.5

8.10%

7.97%

山東

48703.8

7.50%

6.54%

浙江

32234

7.50%

8.59%

表2:部分沿海省份 2015年人均可支配收入(單位:元)

省份

城鎮

農村

全體

上海

52962

23205

49867

北京

52859

20569

48458

浙江

43714

21125

35537

江蘇

37173

16257

29539

廣東

34757

13360

27859

江蘇 追趕 這麼 多年 今年 廣東 差距 拉大
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追趕烏龜的蝸牛

阿基里斯是希臘神話中跑得最快的人,也就是希臘傳說中的飛人保特。不過,他的大名之所以能夠衝出希臘,為世人所熟知,卻不是因為他跑得快,反而是因為他追不上一只烏龜的故事。

故事出自公元前5世紀一位學者芝諾之手。芝諾的說法是,只要烏龜在阿基里斯前面一段距離,當阿基里斯追到烏龜原本的位置,烏龜已在同一時間段向前爬行了一段路程。如此類推,阿基里斯每次追到烏龜本來的位置,烏龜都又已向前挪動了一段距離,所以阿基里斯只能離烏龜越來越近,卻永遠也追不上烏龜。

芝諾使用的顯然是詭辯之法,但要從邏輯上駁倒芝諾悖論也不容易。芝諾主要是利用了人們對無限的抽象認知,將不能無限分割的時空作了無限分割,從而把本來輕而易舉的事說成不可能。

這種以無限來迷惑人的手法,直至2500年後的今天仍然很流行,只是做法剛好相反,不是把時空無限分割,而是把時空無限延伸,也就是當今財演大師最常用那招──無限補時,這樣就能達到相反的效果,把不可能的事說成輕而易舉。

財演大師說,買股票不必理會股價,以收股息就能達致財務自由。是否真的這麼輕而易舉呢?檢算一下就一清二楚了。

就算是追烏龜也要有個目標,以現今的購買力來算,就當1000萬港元資產是個勉強夠財務自由的目標好了。假設投資者22歲畢業,一畢業就找到工作,每個月能儲蓄5000元,之後年年加人工,每年儲蓄額增加5%;又假設他將儲蓄全數買股票收息,股票的價格永不下跌且每年能穩定收取6%的股息,並再投入股市。那麼他需要多長的時間才能達到1000萬元資產的目標呢?答案是:31年。

且慢,即使是一只烏龜爬行31年,也是一段不短的距離。既然1000萬元資產的目標,是以現今的購買力來計算,31年後的購買力當然就不一樣了。假設每年通脹率3%好了,31年之後,目標就由1000萬變了2500萬。幸好這時的資產基數已大了很多,再追11年就達到2500萬了。但11年後“烏龜”又爬到3460萬的位置,又要再追多4年。4年後“烏龜”又爬到3890萬的位置,還要再追多2年,終於追上了。

加加埋埋,要達到這個勉強夠財務自由的目標,一共要48年。也就是說,一個人22歲投身社會工作,到70歲時才能財務自由,還要假設這48年間,即使到了六、七十歲,也不會失業,還年年加人工,而且要股價永不變、週息率永不跌、通脹率永不升,才能達到。

要縮短達標時間,有兩條途徑可行:一是放棄以收股息為目標,追求更高的投資回報;二是加快工作收入的增長,像70後兄那樣,以高收入、強勁現金流“谷”大資產規模,快速達標,但這樣是以努力工作達致財務自由,並不符合大師們所說唔使do以被動現金流致財務自由的幻想。而且,以工作達致財務自由而以股息維持財務自由,也不能算是以收股息達致財務自由了。

實際上財演大師也不會、不敢行第一條路。一來,放棄以收股息為目標而轉向增長股,就是直接自打嘴巴了;二來,若股票上升導致週息率下降,他們新增的儲蓄就增值無望了,對他們來說股票真是“越升越冇價值”。故此,把口講以收股息達致財務自由的大師,最終免不了要長期逆來順受地打份牛工,或千方百計從市場之外騙些收入。

什麼以股息被動現金流達致財務自由,說得那麼牛,原來只是一只蝸牛。


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