如果說餐飲也有一定的時代性，賈國龍的西貝莜面村正在試圖締造自己的黃金時代。如何把主流菜系的餐桌上的客人分流到尚未成熟的西北菜跟前，甚至把他們培養成自己的忠實消費者，這是賈國龍當下所面臨的商業命題。
這是他在給自己找位置，而不是下戰書。從1989年在內蒙古臨河縣的那家「黃土坡風味小吃店」起家，賈國龍開過酒吧，賣過海鮮、火鍋，做過美食廣 場。他所染指過的餐飲品類十分龐雜，但真正做成全國性品牌的只有西貝莜面村。因食材主要產自西北地區，賈國龍把西貝定位成西北菜系。
現在，西貝已經是在全國擁有50多家門店的連鎖品牌，以每年新增10多家店的速度擴張。如果按時下流行的等位人數指標來衡量西貝，它絕不輸陣，甚至在北京的非商業繁華區，排長隊都是平常景象。2011年，西貝的收入首次突破10億元。
但是目前，處於餐飲行業統治地位的依然是川菜、湘菜和火鍋等主流菜系，只要稍加留意商業繁華地區的中餐連鎖品牌，無一不是主流菜系，其中不乏鄉村基、湘鄂情這樣的上市公司。相比之下，西貝顯得孤立而單薄。
西貝的前十年是在打造一個餐飲連鎖品牌，而當西貝的品牌立起來之後，它所承擔的使命變成開創一個菜系。因為只有當西北菜逐漸成為人們就餐時的主動選擇之一，西貝所能擁抱的市場才會無限放大。這是賈國龍現在的商業邏輯，也是今後發展的路線圖。
從邊緣走向主流
西貝莜面村亞運村二店，位於辛店路，亞運新新家園北側，緊貼北京北五環路。從北苑路大屯出口開始，西貝莜面村的路引指示牌就出現了，順著標識前行， 拐兩個彎，掩映在一片白楊林後的二層建築就是西貝的店面。這原本是某部隊要出租的一塊地，被賈國龍知道後，就租了下來。很快，一排散發著西北民間氣息的現 代窯洞拔地而起。
此地，不是商業繁華區，沒有直達的公共交通工具，只能打車或開車過來。有人說：「給我金子也不會去那兒開店，太偏了」。就連賈國龍也承認，西貝隱蔽在裡面，能見度有點差。
但是，這個店的生意卻極好，中午和晚上的散台座無虛席，汽車塞滿了門前的白楊林間隙。這裡每天的客流都在1000人左右，週末上座率100%，工作日也能達到80%，基本都是回頭客。
「我不瞭解為什麼人們都去西貝莜面村，但是據我的觀察，去西貝的好多人都有車。說明他找到了一個很有力的人群，經濟支付能力很強。然後他又做了一個 大店，只要能滿足客流，大店的租金可不一定比小店貴，因為地方又偏又大，可能租不出去。這恰恰是他成功的地方。」蘭馨亞洲投資集團董事總經理李煌說。
六里橋店在2001年開業的時候，並不被人看好。賈國龍卻不以為然。他覺得樓的看面非常大，立起來的廣告牌醒目;之前是一家超市，所以裡面的空間很 好利用，加上接近100個停車位，他判斷這是個好地方。賈國龍一口氣把整棟樓都租下來，一、二、三層和地下半層做飯店，差不多有5千多平米，四層用作辦 公。開業後，日均流水就達到8萬塊。去年因為客人反映車位緊張，還新辟出一塊地方用作停車場。目前，這是西貝在北京規模最大的一家店。
邊緣大店有幾個特徵：交通方便，樓的看面大，空間結構便於利用;每5個餐位配備1個停車位;包間佔到近70%——西貝六里橋店有一多半是包間，而同樣開在上海商場裡的店，則全是散台，沒有一個包間。
另外，邊緣開大店一個非常明顯的優勢就是租金低、漲幅也低。六里橋店開業的時候，每天每平米的租金是1元，租期10年。到期後，西貝續租的價格是1.5元。相比其他地段，這個漲幅不算很高。
此外，高消費人群的住所日漸遠離市區的趨勢，也打消了賈國龍對客流來源的顧慮：「他們下了班都得回家，晚餐這頓飯是重點。和家人、朋友一起吃，或者招待。邊緣大店只要開在交通要道上就可以，周邊有大的住宅區。」
西貝通過幾個指標考核客流：一個座位一天創造的收入，一個人一天創造的收入以及一平方米創造的銷售。比如，西貝要求一個座位每天的銷售額不能低於100元，平均值在100到150元之間，最高值是200元，在上海店。目前，整個西貝每個座位每月創造的收入是1.5萬元。
而且相比翻檯率，賈國龍更看重上座率：「4個位子的餐桌，坐4個人，上座率就是100%。坐1個人上座率就是25%，如果每一次坐一個人，翻4次台才能夠達到100%。」
賈國龍還長於盤活死店。已有的60家店，一半是從別人手裡接過來的，有的甚至已經被轉手了三四次。北京的六里橋、亞運村、頤和園、雙井店等，天津以及深圳的分店，都是如此。
這會逐漸成為西貝以後選址的主流方式。因為以前沒有開過餐廳的店面變得稀缺，尤其是在繁華地段。已有的餐飲品牌，一部分生意火爆，一部分開得很差也就歇業了，還有一大批的店在賈國龍看來是雞肋，不死不活。這種店往往是他主動獵取的目標，而且談判的成功率一般都比較高。
1999年，賈國龍初到北京開店時，就秉持邊緣理論——邊緣菜系，在邊緣開大店。不管是最早的內蒙古地方菜，還是後來專注做西北菜，他都自認是非主 流菜系，甚至偏門。西北菜能否走出邊緣，被主流所接納，這對於西貝莜面村來說意義重大。放眼餐飲界，趨之若鶩的創業者湧入川菜、湘菜、火鍋等熱門菜系。而 西貝是僅有的一家專門打出西北菜招牌的連鎖餐廳。
「西北菜是有這個機會的。」賈國龍說，「西貝做的西北菜有一些獨特的主張，我們現在強調使用天然食材，因為西北地域遼闊，能出產優質的農產品。」草原的牛羊肉、鄉野的五穀雜糧，是他們為自己的食材所貼的標籤。
「我們有一個經驗，就是西貝其實救過好多人：經常遇到一家店換了四個品牌，換一個死一個，結果西貝進去以後活了，這家店也活了，而且非常火。真的是 因為西貝管理比他們強嗎?真的是因為西貝比他們的服務更好、更加好吃?我覺得不是，關鍵是一個新模式進入了。」賈國龍說，「我們現在開的店，有一半就是接 了別人的舊店，這些店以前也是餐廳，我們進去就活了。北京的六里橋店、定慧寺店、亞運村店、亦莊店，還有雙井店，全是別人開的餐店，都是他們開不下去轉給 我們，為什麼我們進去就好了呢?可能有人說是我們管理好，這我不承認。我們接的好多店，別人的管理也非常好，別人的菜也不難吃，但是他在那個市場裡面過剩 了，或者他不夠新穎，於是他就沒有做下去。」
李煌有個觀點：真正能走遍天下的美食，更多的是契合了人們生活方式的改變，口味是排在第二位的。而人對健康會有一定程度的訴求，所以會改變對口味的影響。
西貝強調食材健康，烹飪的過程中不使用任何添加劑，直搗令人談虎色變的食品安全問題。饕餮(北京)管理諮詢有限公司總經理李云義與賈國龍是相識10 年的朋友，且一直有業務往來。他說：「賈國龍趕上了一撥兒吃健康營養、吃綠色食品的熱潮。那時候鋪天蓋地都是講綠色食品，小肥羊、小尾羊也是打著綠色健康 的招牌，同一撥兒起來的。現在出現這麼多食品安全隱患，又把他推向了市場。」
所以，在李煌看來，西貝一定有適合它的市場：「這幾年餐飲的需求會有所波動。比如2001年的時候，沸騰魚鄉所有的店面都需要排隊，現在很多店面都已經關了。餐飲會有一定的時代性。」
西貝所做的西北菜是否能趕上自己的時代，還要突破一個問題，即中餐的標準化。李煌說：「烹飪標準化不在於有多難，關鍵在於取捨。如果你要做正餐的標準化，你能夠做到什麼程度?」他的觀點是，站在經營者的角度，應該儘量縮短菜單的長度;其次也要有意識地控制實際做法和工藝。
這點賈國龍深以為然。按照他的想法，以後西貝專注做西北菜，而西北菜以烤、燉、煮、燴、燜居多，炒的做法少。前幾種做法的標準化相對容易，而炒菜的 標準化比較有難度，只能在前端配料上下點功夫。所以賈國龍把西貝的炒菜比例進行了壓縮，120道菜的總菜單，炒菜的總比例不超過20道。這種可檢驗、可複 製的烹飪方法更利於被傳播。李煌說，西貝將來開到100家店應該沒有問題。
從縣城出發
李云義說，西貝能有現在的規模，完全在於賈國龍的堅持。1999年來北京之前，他在內蒙古臨河縣已經開了10多年的餐廳，是一名資深玩家。
1988年，正在大連水產學院讀大二的賈國龍選擇了退學，因為他多年來一直被神經衰弱折磨著。從高二開始，賈國龍的世界便為排球所擠佔，為中國女排幾連冠掀起的熱潮所裹挾，還曾任校隊的主力二傳。在升學壓力和排球引力的雙重夾擊下，他整夜睡不著覺，中途還休學了半年。
進入大連水產學院，他覺得自己在學習這條道路上大勢已去，便經常跑去聽講座和報告，資本主義、薩特、弗洛伊德……賈國龍聽得熱血沸騰。那是中國自由化思潮的發熱時期，「用政府的話就是氾濫」。但賈國龍又迷上了做生意。
一種「大重九」牌香煙被臨河人視為名牌，在大連市面上卻隨處可見。放寒假的時候，賈國龍跟幾個同學湊錢發回老家幾大箱，趕上過年，大重九很快脫銷。一盒煙的進價是4毛9分錢，回到臨河賣1塊。那一趟買賣，他們掙了好幾百。
退學以後，母親和姐姐分別拿出3700元和1800元資助他做生意。賈國龍跑到石家莊，發現當地的小商品很豐富，而且很便宜。於是他開始從石家莊販 賣小商品回內蒙古，從中賺取差價。一張2分錢的明信片在內蒙古大學裡可賣到1毛錢;一個衣服掛鉤的進價是6毛，拿到宿舍，學生用20斤全國糧票或30斤地 方糧票交換，賈國龍再把這些糧票折換成現金，一個衣服掛鉤的價值就陡增到6塊。幾個月下來，賈國龍成了那個時代的「萬元戶」。
儘管利潤誘人，但賈國龍不太喜歡這種東奔西跑的小生意。1989年10月，他拿出3000元，在臨河開了一家「黃土坡風味小吃店」。一間20多平米的小店，擺著12個座位，只有一個廚師和一個服務員。生意好的時候，一天能賣到100塊。
不久，賈國龍改在對面開西貝酒吧。他像個愛好塗鴉的夢想家，在餐廳裝修上揮金如土。臨河第一次出現壁紙、進口仿木地板。當地人伸腳進去，以為到了國 外。西貝酒吧一開始賣洋酒、雞尾酒，客人卻要喝二鍋頭。應客人要求不斷調整，最後西貝酒吧賣得最火的產品變成了砂鍋面片，賈國龍乾脆做成了中餐館。回想起 那段創業經歷，他說：「其實就是跟著市場變化而快速變化。」
此後，賈國龍開始在臨河餐飲業大展拳腳，承包愛麗格斯西餐廳，開火鍋城，做小吃廣場。就在生意做得順風順水的時候，賈國龍卻萌生逃離餐飲的念頭。他 不愛喝酒，除了朋友聚會從不陪客人喝酒，直到現在也不允許西貝的經理陪酒。所以，他不願忍受官員喝醉之後，攥著他的手不放使勁套近乎，或者結賬的時候要求 籤字賒賬或打折。因為要不回來賒賬，他甚至跟人動過手。
他果真離開了，跑到當地一家正在改制的釀酒工廠當銷售經理，還拿出3萬塊入股，最後發現「這是一個令人更討厭的行業」。3個月後，賈國龍又回到了餐飲。之後，就沒再想過離開餐飲。
1995年和1996年，賈國龍經歷了創業以來的第一個小高潮，生意好到讓他覺得臨河太小：「在外面上過學，又全國到處跑，心思就活了，就想往外走。」
他先把第一腳伸向了北京，這一年，他28歲。經朋友介紹，賈國龍來到西四附近的金王子酒店謀求差事。他不為錢財，只想借此機會考察市場。這家酒店當 時還屬於國營性質，賈國龍花800多塊給負責人送了套茶具，還是沒能如願得到一份工作：「我看得出來，她對我不太信任。她去過臨河，覺得我是小地方來 的。」
這時，一個朋友的電話把賈國龍帶到了深圳——一間很豪華但不景氣的海鮮酒樓轉讓給了他們。「我從沒想到能一步到位做那麼好的酒樓。」賈國龍毫不猶豫地揮師南下，從內蒙古大飯店(當時被香港人管理，所以有幾名海鮮廚師)花重金請來幾名海鮮廚師。
雖然有人提醒他，這些廚師的手法太老，在深圳賣海鮮，還是要從當地請人。但賈國龍不服氣，也因為在當地沒資源，所以沒聽進去勸。他一面鼓勵廚師學 習，一面從內蒙帶去幾個歌手，兼賣幾道內蒙菜，紅扒、駝掌、莜面等。李云義說，賈國龍一直有一種故鄉情結，現在西貝的很多廚師都是他從老家帶出來的，而且 跳槽的人不多，他每次去都是些熟面孔，「他們對賈國龍死心塌地。」
開業之後，酒店日均流水跟接手前相差無幾，只有五六千。不到10個月，居高不下的成本就讓酒樓賠掉了100多萬，這相當於臨河全年的收入。「內蒙人 做海鮮，人們就不信你，原來的老闆是廣東人都沒做起來，你一個內蒙人做海鮮，誰信你?」十多年後，賈國龍講起那段往事時，仍然神情激動。
1997年，舉國喜迎香港回歸，賈國龍卻高興不起來。他不斷往返於深圳和內蒙，跑貸款，借錢。原以為這對生意來說是個歷史性的機會，不料卻成為賈國 龍敗走麥城的一大伏筆。那是深圳經濟最蕭條的一年。8月，他徹底放棄希望，從深圳折戟而歸。第一次失敗的「出征」經歷也導致2006年西貝莜面村初進深圳 時非常謹慎——店面不大，規模很小。
臨撤退之前，賈國龍給深圳一家海鮮酒樓的老闆送去6萬塊錢，為的是能留下6個人拜師學藝。這些廚師陸續返回內蒙後，成為賈國龍在臨河、包頭等地做海鮮的人才資本。
本想在臨河再多蟄伏幾年的賈國龍，藉著臨河政府在北京設立辦事處的機會，1999年，他承辦了金翠宮海鮮大酒樓。辦事處與餐廳緊挨著，承諾所有的吃 飯接待都交給賈國龍。然而，借力打力沒有給他帶來好運，賠錢的速度比在深圳有過之而無不及。4個月下來，100多萬就打了水漂。
這回賈國龍坐不住了。他吸取在深圳的教訓，把海鮮一鍋端掉，改為金翠宮莜面村，專賣蒙古菜。他似乎又想起了那句話——「內蒙古人做海鮮，就是不認 你。」就在他拆海鮮池子的時候，有人過來勸阻：「海鮮怎麼也得保留一點，光賣莜面、羊肉和土菜，2000多平米的酒樓能支撐得起嗎?」
他決定賭一把。接下來的三個月，賈國龍先後在北京晚報、北京青年報和北京電視台投放廣告，花10萬塊請內蒙古歌唱家德德瑪為廣告代言人。特色菜的招 牌，加上當時鮮有餐廳打廣告，莜面村的日均流水如登台階一樣從2萬元漲至4.5萬元。賈國龍心裡有筆賬：「三萬就保本，四萬五我們的日子就相當好過了。」
這是賈國龍首次擁抱外地市場成功。2001年2月，六里橋店開業，他開始啟用「西貝莜面村」作為餐飲連鎖品牌。散發著西北民間鄉土氣息的裝修和菜餚，引來的卻是一波又一波以車代步的都市人群。北至內蒙古，南至廣州深圳，西貝低調潛行。
升級換代
「他現在發展這麼快，倒是出乎我的意料。」北極光創投合夥人楊瑞榮說，「我在上海吃過，菜品做得簡單、清晰，西北的肉加上一些簡單的菜，我覺得這是一個很好的東西。」
李云義從沒問過賈國龍關於營業額、店面數量這些硬指標，只從他的親身感受來講，2006年是西貝莜面村的發展速度和規模凸起的一年：「從之前進門有 座兒，到後來排隊，而現在我必須給賈國龍打電話，說我要去哪個店，給我留個座兒。只要到那兒能吃飯，但凡有點辦法，我肯定不會給他電話，誰願意啊，好像要 人給打折似的。」
「我所看過的兩家店，在採購、烹飪和服務方式的標準化方面做得還可以，這是西貝能形成連鎖很關鍵的一個因素。再加上它有一定的歷史，消費者比較認可，這是他們能形成品牌的一個前提條件。」李煌說。
除了20多家西貝莜面村，賈國龍還開闢了其他餐飲品牌，騰格里拉、九十九頂氈房、西貝海鮮、西貝火鍋城等。他是一個機會主義者，也是一個多面手，哪裡有市場就往哪裡走，哪個品牌有機會就推哪個品牌。一句話，憑著感覺走。
這種感覺隨著一次定位理論課而被終結。2010年4月，賈國龍接觸了「特勞特定位理論」後，便迫不及待地把「定位」提上日程。厚德(特勞特定位中國 機構)為西貝出具了一份定位報告，建議「拿掉莜面村，改為西貝西北民間菜，強調90%的原料來自西北的鄉野與草原。西貝今後的使命就是開創一個新菜種—— 西北菜」。賈國龍很興奮，話語間給人的感覺是「一下子找著了北」，2011年便一口氣開出17家店。在此之前，西貝一年開店數量的最高歷史記錄是8家。
但是一年之後，賈國龍發現這種精確到數字的定位執行起來，幾乎等同於畫地為牢：「90%的原料來自西北鄉野和草原，搞得供應鏈變得非常複雜。而且我們一開始不知道90%的槓桿到底有多長。」
這是一個蹺蹺板原理。假如西貝使用10種非西北的原料，就要用90種西北食材;按此比例類推，30種當地食材要有270種西北原料相匹配。因為新鮮蔬菜、蔥、姜、蒜、醋、醬油等調味品必須本地採購，所以「90%做起來還是真有難度，非常大的難度」。
新開的17家店表現也不盡如人意，其中7家和賈國龍的預期相差甚遠，包括天津兩家，北京三家，瀋陽一家，還有上海一家。「開店挑戰不大，下面人對開 店的衝動太大了，只要給投資(就敢開)。我們有6個分部，新開的17家店，平攤到每個分部還不到3家店。但是想把店開好，挑戰很大。客人第一次來容易，用 廣告就可以把他叫來，路過看到也有可能來，撞進來的人也有。但是讓人來了之後，覺得體驗不錯，還想再次光顧，而且出去還傳播說你好，這是有難度的。」
這也帶出了開連鎖常見的一個問題，就是達到一定數量的店必然會遇到門檻，呷哺呷哺創始人賀啟光就認為20家店是個生死門檻。雖然賈國龍說，他很難具 體說出一個數據，但是西貝幾乎每年都在連鎖管理上過坎兒：「過完戰略的坎兒，又要過模式的坎兒，模式的坎兒過完了又要過管理的坎兒，管理的坎兒過完了，可 能回頭又得審視戰略。就是一個循環。」
「如果是過去的我，就會把責任推給下面的人：你們選的址，你們經營，你們怎麼弄成這樣?現在的我會反思，其實總部的責任非常大，尤其是我的責任非常大。市場環境變了，我們卻還是用老模式來應對新市場。」賈國龍反思的結果是，沒有吃透定位理論。他決定對西貝「二次開刀」。
先做到「去數字化」，「90%的原料來自西北鄉野和草原」，改為「草原的牛羊肉，鄉野的五穀雜糧」。同時，「西貝西北民間菜」更名為「西貝西北菜」。全國接近60家西貝店正在進行LOGO和標識大換血。
同樣遭到淘汰的還有掛在餐廳牆壁上的西貝民俗照片。賈國龍覺得，畫面中正在剪紙的老太太會給人傳遞落後、貧窮的信息，這種暗示把原本對西貝不太感興趣的年輕人阻擋在外：「具體換什麼我還不知道，但給人傳遞的信息要更加時尚、有現代感一些。」
年輕人對西貝不感冒的原因當然不是因為牆壁上的圖案。賈國龍擔心，年輕人覺得西貝的人均消費比較高。光顧西貝的常客一直以來就以三四十歲以上的人群 為主，他們注重健康，喜歡原始口味。賈國龍把西貝定位成一種聚會餐廳：「就是朋友、家庭聚在一起，隨便吃點，吃個特色。商務宴請也有，但不是主流，我覺得 檔次還是不夠。」
他還發現一個問題，4人以下到西貝來吃飯都很難點菜。人們吃中餐的習慣是多點幾道菜，而西貝的菜量一般都很大，如果多點菜，人均消費值自然被推高。賈國龍把西貝現有菜單的結構形容為一個又窄又低的門框，「全擠在中間，高不上去，低不下來」。
但「模式的關鍵就是菜單，結構、價格和口味能不能被更多的顧客接受」。為此，賈國龍頻繁地召集分部經理，商量怎麼改菜單。
首先，他要降低門檻，這不等同於降價。為了能讓客人在心理價位區間多點幾道菜，西貝以後的大部分菜都分大小份。羊排拆成小塊，即使就點一份，幾個人 也能分享。這主要是為了照顧散台客人，賈國龍甚至希望能解決一個人的就餐問題——比如客人花30塊來一碗羊肉泡饃。其次，縮小兩個價格區間的間隔。舉個例 子，假如以前單品菜式的價格以50元和30元居多，現在西貝會增加40元價格的菜式。賈國龍說：「這使得目標客戶群更寬，口味更廣，價格也更親切，進來的 人就多了。」
當然，這對於西貝來說，並不是沒有挑戰，尤其是對廚房管理和標準化的考驗。賈國龍也意識到了其中的含義，所以在引進廚房設備方面不惜重金。
比如一道正宗的西北烤肉，是使用新疆的饟坑烤出來的，同時需要配備一名經驗老道的師傅。一道生烤羊排，老師傅花15分鐘，經過一番眼花繚亂的操作，便可做出令人垂涎的美味。但是這讓賈國龍犯難：「假如我開一千家店，總不能請一千多位老師傅吧?」
他鼓勵廚師「解放思想」。端上一台德國烤箱，把老師傅生烤羊排的經驗進行分析和提煉：溫度、濕度的變化，時間的掌控。當他們成功複製了傳統做法的產 品出爐之後，立即鎖定這個程序。從此，西北生烤羊排，不需要饟坑，也不用經驗老道的手藝人，只需摁下烤箱啟動鍵，就把個性化的手藝變成了標準化的工藝。
李云義每年都組織餐飲企業出國考察，學習國外的技術，參加各種廚房設備和食品機械展。在已有的8次活動中，西貝派人參加了4次，是參加人數最多的單一品牌客戶，累計出國30多人。
前不久李云義在日本發現了一種土豆削皮機，每小時能加工一噸半土豆，相當於100多人同時開工。他知道賈國龍一直在找這樣一台機器，就把視頻發到了微博上：「這是特意為賈國龍同學拍攝的。」
(本刊記者劉岩對此文亦有貢獻)
在海底撈，我看到的很多現象讓我驚奇，因為這些東西是只有在書本上才能讀到的關於成功企業的傳奇故事。店長開例會，說總公司正在為忠誠員工修建養老公寓，幾分鐘之內就讓每位員工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做「250年計劃」的演講。只要到了上班時間，所有員工都不會停下來休息——安檢員(職責相當於電工)在上客高峰期端盤子傳菜;傳菜員傳出去一趟菜以後總是捎回一筐髒盤子;收市之前的上客低谷期，傳菜員、服務員、保安都到洗碗間洗碗、擦盤子——這種效率只有在麥當勞有過;店長以及大堂經理、後堂經理總是出現在最繁忙的地方，幹起活來比很多熟練員工還麻利。
很多時候我們都感嘆：這是一個什麼企業啊，他們簡直是在創造奇蹟!而最讓我驚奇甚至不解的是：在經過長時間、高強度的工作以後，員工還能保持心情愉快，甚至面帶笑容。海底撈員工之所以做得好，是因為用心在做;之所以不累，是因為對工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，則是因為自己受到了感動。被同事的感動，被火熱的工作環境感動——而最重要的是被企業所感動，被領導所感動。
一、為什麼要感動員工?之所以用「感動每一位員工」來說，有兩個原因。
第一是因為我個人在海底撈實習的每一天都被店裡的領導、同事們感動。用「感動」一詞並不誇張，無數的新員工也同樣每天都被感動。正是因為被感動，所以每一個人都積極主動的在工作。
第二，「感動員工」應該是對所有管理人員的基本要求。一名管理人員一天感動10名顧客，還不如一天感動5名員工，因為受到感動的五名員工絕對不止感動10名顧客。只有要求管理人員感動員工，才能與要求一線服務人員「感動顧客」在邏輯上保持一致。服務質量問題並不在服務本身：服務流程可以制定得無限完美，服務標準可以要求得無限嚴格——但是我們能做到些什麼?服務問題本質上是對服務人員的激勵問題。親情服務不是靠高標準要求出來的，也不是上級能夠培訓出來的，而是傳遞的——將別人對自己的親情傳遞給顧客，將自己受到的感動傳遞給顧客，這才是親情服務。要傳遞就要有來源，誰來給員工親情?誰來感動員工?我們不能把感動的來源寄託在別人身上，只有我們自己努力，讓我們的企業、讓企業所有的管理者來感動每一名員工。其實，「為什麼要感動員工」這個問題太簡單了——就跟我們為什麼要求員工感動顧客一樣簡單，問這個本身就有一點冒傻氣，所以在這個問題上不用再說太多。
二、如何感動員工?我們用什麼感動員工?
海底撈的一位總部領導曾經對包頭海鮮店的領導說：「一定要關心每一位員工。你可以不用他，但是不能不愛他，不能不關心他。」我當時聽到以後就很受感動。並且我覺得，這句話說出了感動員工的真正方法：關愛是感動之源，只有付出我們的關愛，員工才能被感動。如何關愛呢?
我們可以看一看海底撈是怎麼做的。
1.新員工入職培訓
一定要把入職培訓放到第一個說，因為入職培訓實在太重要了，每一個新員工都在入職培訓中得到很多東西。
首先，他們得到了系統內最優秀培訓師的指導。海底撈每家店都不直接招聘人員，而是由片區人事部負責統一招聘，集中培訓。所以可以在系統內挑選一名最優秀的培訓人員做培訓工作。培訓師在第一天開始培訓之前就告知每個人她的電話號碼，並表示以後有困難可以隨時給她打電話。這也是海底撈的所有管理者的共同方式，新員工到店以後店長、大堂經理、後堂經理都會給手機號碼，都會讓員工在困難的時候給她(他)打電話。其次，他們融入了一個小集體。這個小集體只有十幾個人或者二十幾個人，這就比一開始就要到店裡與一兩百人相處容易多了。每一期培訓的新員工都會自動結成一個群體，有了這個小群體，再融入大群體就相對容易一些。在培訓結束到店實習後，店裡也是安排同一批新員工一起吃飯，一起開小會，也有利於這種小集體的形成。這種小集體也沒有形成「派別」的危險，因為幾名新員工實在不可能形成什麼「實力」。但是這種小集體卻能迅速消除孤獨感，使新員工盡快進入工作角色，融入大集體。
再次，使新員工投入工作有個緩衝階段。海底撈的工作時間是相當長的，工作強度也很大，新員工一來就工作可能會受不了。在培訓期間，每天只上6個小時的課，內容也很簡單，吃得不錯，住宿環境也不差。這對很多農村來的新員工來說，就跟度假似的。在這裡需要瞭解一些制度、業務流程，並做好吃苦的心理準備。最後，新員工接受入職培訓以後底氣更足。其實培訓的內容並不是很重要，重要的是經過了脫崗的培訓，重要的是有沒有培訓給員工的心理暗示很不一樣——海底撈的培訓至少可以給新員工兩種心理暗示。第一，我們經過培訓，我們是「正規軍」，不是臨時拉起來的「僱傭軍」，更不是「遊兵散勇」。第二，我們在學習，海底撈讓我們學習，給我們學習機會。有這兩種心理暗示，以後工作肯定會更加有底氣。從企業的角度來講，集中培訓相比分散培訓而言，也是投入成本較小的一種方式，而且更有利於企業統一標準。集中進行入職培訓的好處遠不止於此，甚至可以說每一個新員工以後的工作都會受到入職培訓的深刻影響。公司已經準備在2007年做這個工作，我覺得這是一個很好的事情，應該會取得相當的成果。
2.新員工所受到的禮遇
新員工到店後的待遇，我只能用「禮遇」一個詞來概括，而不能用其他詞。因為店裡從店長到每一個普通員工，都是在「接待」新員工，並且這種「接待」不能不說是「隆重」。
首先，店裡所有領導都要輪流接待新員工。培訓師考核新員工合格以後，分配到各店，都是首先由店長親自接待。新員工進點以後認識的第一個人是店長。然後店長會告訴新員工一些重要的注意事項，然後帶著新員工吃飯，還要開一個溝通會。溝通會就是店長自我介紹，然後列舉若干榜樣，激勵新員工好好幹。店長之後，大堂經理、後堂經理，以及實習店長、實習經理(有的店有，有的店沒有)會輪流接待新員工。程序都差不多，都會介紹自己，留下自己的手機號碼，讓新員工有困難了跟他們說。然後經理會把新員工交到各自的部門領班那裡，交待領班要怎樣怎樣。領導都這樣接待新員工，其他人焉能不熱情?
其次，新員工提前下班，單獨吃飯。店領導的這些接待大多是在晚飯的時候進行的，新員工的晚飯是由接待經理親自安排，然後提前下班吃的。新員工的下班時間一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、兩個小時。接待經理會親自通知新員工下班，並且親自搬桌子、凳子，親自擺碗筷，親自給新員工打飯。新員工吃晚飯也不是和大家一起，而是單獨的桌椅，就只有幾個新員工在一起。培訓一批人分配到店大概是8天，新員工的這種待遇大概會持續4、5天至一週。因此，接待新員工並給予優待是店長及經理們的常規工作。
再次，師父的認真指導。在海底撈，帶徒弟是一件很光榮的事情，只有優秀員工才能帶徒弟。並且，指定師父是在例會上進行，全部員工都看在眼裡、記在心裡。在例會上店長為新員工「征師父」的時候，響應很是熱烈。每個師父都會拉著徒弟的手坐到自己身邊，大家都會報以熱烈的掌聲。店長也會很鄭重的告訴師父們，要在業務和生活上關心徒弟，徒弟的發展就是他們的發展，徒弟沒有進步就是他們的失職。經理給新員工溝通的時候也會問新員工師父對他們好不好，隨時瞭解情況。所有這些，都讓師父們不敢怠慢，不能怠慢。有的師父還在第二天晚上帶著徒弟聚餐。然後，對新員工有跟蹤調查。調查的對象是新員工，但內容卻是針對其他人。比如店長有沒有在第一時間接待，經理們有沒有安排好生活，領班有沒有講解店裡的情況，師父有沒有認真帶你。還有吃得習慣不習慣，住的舒不舒服之類。這些調查也是地區人事部做的，有時候就是培訓師在做，所以也可以算是回訪。新員工這幾天受到的這些「禮遇」，至少可以激勵他們充滿激情的工作一個月。而一個月以後就習慣了，就融入這個團體了。
3.領導時刻都在每一個員工身邊
海底撈的店長、經理在店裡都有很高的個人威望。主要原因並不是他們的職位，而是所有員工都會有這樣一種概念：如果我需要幫助，店長和經理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情還是工作上的事情，只要我開口，他們就會幫我，甚至不用我開口，他們也能知道並做到。店長和經理們都不會呆在辦公室，絕大部分時間都是在工作第一線，哪裡最忙、哪裡最需要人手，他們就在哪裡出現。一是指揮員工之間相互協作，二是隨時幫助需要幫助的員工。員工會喊：「張姐!幫我把單子帶到後廚一下。謝謝!」也會喊：「張姐!我這桌客人要點菜，幫我給那桌客人加一下豆漿。謝謝!」
一個普通員工，他需要什麼樣的上級?一定是一個能夠隨時幫助自己的上級，而不是經常坐在辦公室、甚至都不在店裡的上級;一定是一個能夠隨時鼓勵自己的上級，而不是一個經常批評自己的上級;一定是一個能夠用實際行動告訴自己哪兒做得不對的上級，而不是一個只用嘴說自己錯了的上級;一定是一個對業務比自己還熟練的上級，而不是一個不能動手的上級。
所以，在海底撈做一名普通員工比在西貝做普通員工容易，因為普通員工主要受到激勵;而在海底撈做一名管理者要比在西貝做管理者難，因為管理者不僅需要熟練掌握所有業務，更主要的是要關心員工。他們甚至需要是優秀的演說家，所到之處要能夠提高員工的士氣。
海地撈每家店的辦公室都很小，只有財務人員才在辦公室，才坐在椅子上工作。店長、經理們在上班時間和普通員工一樣，是不會坐的，也不會時不時就往辦公室跑。再加上他們還要考核員工，安排員工生活等一些事情，海地撈的店長、經理們在體力上就要比普通員工辛苦得多。但是沒有人露出疲倦的樣子，即使眼睛裡充滿血絲，也會閃爍光芒，被看到的人會感受到讚賞與鼓勵，很受振奮。但是，人畢竟都不是鐵打的，海地撈的店長、經理們這麼玩命的工作，如果沒有人激勵他們，他們也撐不住。員工的激勵來自店長、經理，而店長、經理的激勵來自他們的前任、上級，還有他們的創始人張勇董事長。海底撈某店實習店長曾經說過，她的師父、她以前的店長、北京片區總經理袁哥，還有張勇張大哥，他們那些人才是真正知道怎麼關心人，她自己比起他們來差得遠了。當然，只有精神的鼓勵是不夠，海地撈為店長、經理們提供了讓他們感到驚訝的待遇，並且描繪了美好的前景，每個人都還能得到提升。
4.協作比分工更重要
海底撈不同部門員工的上班時間都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那麼肯定會有人有時工作量太小而有時工作量又太大。於是，調派清閒的人去忙的部門幫忙就是領班和經理們的重要日常工作之一。他們總結出了從不同部門調派人手的規律，比如早飯之後調派洗碗間阿姨們到上菜房幫忙摘菜、洗菜，十一點半以後調回;隨即調派幾名傳菜員到上菜房幫忙配菜，一點左右調回，並且調出幾名上菜師傅出來幫忙傳菜;兩點鐘則會調派很多不忙的人到洗碗間洗碗、擦盤子。往往在同一個區域服務的會是很多不同部門的人。比如送鍋底的是配料房的人，給客人進行桌上服務、發毛巾的是服務組的人，收台、撤餐具、加豆漿的是傳菜組的人，拖地的是保潔組的人，傳菜過來的很可能是上菜房的人。由於入職培訓是全面的培訓，進店以後也會輪崗，年輕人一般都會所有的前、後堂程序，而年長一些的人也差不多會後堂大多數程序，所以協作起來一點都不困難，也不會出現責任不明確的問題。對傳菜員有一個很基本的要求，就是來回不能空手。其實這也是對每一個人的要求。店長如果從前堂到後堂去，也不會空手跑，而是會帶上一個撤下來的鍋底，或者捎回去幾張服務員來不及下的菜單。撤台一項工作，某店105張桌子，只有4個專職撤台人員。因為收餐具、送餐具這些工作大家順便就幫著做了，他們基本上只需要擦桌子。傳菜員傳菜的時候，發現有時很難做到回去不空手，因為有時候實在沒什麼可帶回去的，能帶的都已經被大家帶回去了。「來回不空手」這個要求太厲害了，極大的提高了效率，節約了成本。分工是提高效率的好事，但是如果規定每個人只作自己的事而不顧其他就太僵化。因為由於工作性質差別，每個部門最忙的時段不一致，幫助別人並有別人的幫忙能夠將勞動量均勻分攤下來，而大家相互幫忙也是一件讓人感到快樂的事情。接受別人的幫忙以後，被幫助的人絕對不會吝嗇多說一聲「謝謝」，而距離就會在不知不覺中被拉近。海底撈設計這種相互協作的制度，就是創造一種人人相互關愛的環境。他們做的很好。
5.崇高的工會組織
海底撈的「工會」不同於國家的正式工會機構，而是一個所有骨幹、核心、忠誠員工的組織。他們都是老員工，工作年限至少是8年、6年半、3年。所以這個工會組織有些奇怪，類似於國家的中國***組織。當然，組織性以及嚴密性目前還不是很強。工會的加入條件相當嚴格，最關鍵的一條是要宣誓終身在海底撈工作，直到退休，即使海底撈垮了也不離開。而張勇也在工會宗旨中承諾，即使公司垮了，他也不會丟下工會會員不管。工會會員提起工會時，她們都一臉崇高，說她們是自願為海底撈工作終身，所以能夠有工會胸牌。佩戴工會胸牌絕對是相當有榮譽的事情，因為現象表明，工會會員都不佩戴顯示他們職務和級別的工牌，而只帶工會胸牌。就是說，在他們看來，工會會員胸牌比店長的胸牌還有有價值。所以成為工會會員的人都有一種自豪感。工會的人並沒有多出一些待遇來，但是要承擔更多的義務。最重要的是要提攜普通員工，用自己的行為感召同事。有這樣一些榜樣在身邊，員工確實能夠感受到進步的動力。因此才能說海底撈的工會「崇高」地位。
6.無處不在的鼓勵
海底撈的鼓勵工作做的很出色。員工到店裡時間雖然不長，就都能感受到無處不在的鼓勵。首先，領導在店裡面和員工在一起工作本身就是一種莫大的鼓勵。領導們開會相當有煽動性，你不受鼓舞都不行。雖然他們的內容和風格會各不相同，但是都從不同的方面鼓勵你。
其次，因為領導時刻都在員工身邊，所以他們能夠看到員工做得好的地方，能夠做到隨時鼓勵員工。鼓勵有時候是當時的口頭獎勵，也有時候是第二天例會上的實物或者現金獎勵。比如說我在某店實踐培訓的時候，後堂經理安排我負責傳菜崗鐵架子的衛生，我做得還不錯。快下班的時候後堂經理會找到我，然後鞠一躬，說，謝謝你，你今天衛生保持得很好。並且這件事會告訴帶我的培訓師，培訓師又在下班後的小會上表揚我一次，獎勵一個蘋果。每天例會上都有人受到表揚，小會上也有表揚。第一天新員工入職的例會上，最早自我介紹的獎勵一瓶雪碧，唱歌的獎勵一瓶酷兒。晚上新員工小會上後堂經理又給每人獎勵一個橙子，原因是大家做的都很好。第二天你可能又得到一個蘋果的獎勵，原因是禮貌用語用得好;第三天早上小會可能又得到一個蘋果，原因是請店長吃了一根從地上撿起來的油條，店長說節約意識強，交代領班一定獎勵一個蘋果。再次，表揚的權力放得很低，批評的權力卻很高，甚至可以說很少有批評。比如在部門小會上，領班就可以獎勵蘋果，直接從水果房拿蘋果就行了;比如店裡有一個公告欄，誰都可以寫一封表揚放到那裡，所以表揚稿的落款五花八門，有的是店長，有的是領班，有的是某位基層員工。然後，海底撈要求對待同事要跟對待顧客一樣禮貌，還有很多相互問好的具體要求。比如同事照面要把右手放胸口，彎腰鞠躬(跟客人打招呼也是這種姿勢)說「你好，辛苦了!」;比如送髒餐具回洗碗間要說「你好，辛苦了，請回收!」，洗碗阿姨要說「收到，謝謝!」;比如下單到上菜房要說「你好，辛苦了，請上菜!」，師傅們也要回答「收到，謝謝!」;比如上菜房出了配好一托盤菜後要說「你好，辛苦了，請走菜!」，傳菜員要說「收到謝謝!」這些都是相互的鼓勵。最後，榜樣的鼓勵。從入職培訓的時候開始，培訓師要自我介紹，這時候她就會把自己作為榜樣，讓新員工學習朝她的方向努力。到店以後，從店長到經理，都會在自我介紹的時候把自己作為榜樣，鼓勵新員工學習他們，超過他們。也會列舉店裡其他優秀員工的例子，供新員工學習。海底撈的店長、經理都是從普通服務員走過來的，他們都改變了自己的命運，並且也還能繼續改變自己的命運，所以他們也希望更多的人改變自己的命運。這些身邊的例子不得不使新員工相信，在海底撈可以改變自己的命運。感動一個人其實很容易，給予他足夠的關愛就可以了。
在海底撈，他們認為「關心員工」不是一項獨立的考核標準，而是所有工作的根本。比如，店長會這樣問後堂經理：「你的員工上個月流失率那麼大，你是怎麼關心你的員工的?」經理會這樣問領班：「你的員工今天情緒這麼差，你是怎麼關心你的員工的?」他們甚至給員工發足光粉，泡腳，以解腳臭。正所謂「士為知己者死，女為悅己者容」，受到感動的員工，你完全可以放心的交給他任何工作。
三、員工的待遇前一部分主要說的是精神上的激勵，這一部分該說一說物質待遇上的激勵了。
企業發展要有利潤，利潤來自顧客消費，而一線服務人員才是抓住顧客的主力軍。員工努力的工作，會增加企業利潤，企業老總、經理們的收入也會增加，社會地位也會隨之提高。但是我們給了員工什麼回報呢?有多少員工在西貝提高了自身素養?有多少員工在西貝改變了自己的命運?在這方面，海底撈給西貝上了一堂課。海底撈的物質待遇體系設計達到了這樣一種效果：大多數人都對自己的現實待遇感到驚奇，很多人從苦苦求生存轉而過上了小康生活——也就是他們說的改變了自己的命運;並且大多數人都還抱有希望，認為只要自己繼續努力，自己還可以更好。這就把物質待遇到激勵作用發揮到了很高的水平。
1.現實待遇海底撈的所有人都自豪他們的待遇好。店長、經理們在談話時都會告誡員工，失去了海底撈，他們就找不到有這麼好待遇的工作了。好在哪些方面呢?我以為無非是福利待遇與薪金構成兩個方面。
(1)福利待遇前面所說過的給員工發足光粉就是福利待遇中的一項。住宿、吃飯、休假、補助等也都應該歸到福利待遇這一類。挑選幾個有特色的略作分析。
首先是住宿條件。海底撈的員工住的公寓都是租小區樓房，有空調、熱水器及簡易家具，人均住宿面積估計不下於6-8平米。這就比清華大學研究生住的還要好一些了。宿舍裡不會有人抽煙，沒有人連夜不回;大家都按時關電視、關燈睡覺，輪流打掃衛生。如果有人問到能不能到外面租房子住的時候，員工很直接的說不能，然後說：「租房子幹嗎?五、六百還住地下室，哪有在公寓住好。」
其次是補助。比如只要是店長以上級別，如果把孩子帶到北京唸書的話，就可以每年在公司報銷一萬二以內的學費。這就讓店長們可以順利的將家遷到北京了。還有，經理以上級別的員工的父母每月發給200元補助，這對農村的老人來說就差不多夠花了——而且這就使經理們產生自己能夠供養家庭、贍養老人的自豪感。還有，我覺得海底撈給予員工所有福利中最有意思的是他們的員工餐，值得仔細推敲一番。他們的員工餐也比清華的食堂好吃。不排隊也秩序井然，沒有人會著急打飯，誰都不會擔心少了自己那份，這也比清華食堂要強。
當然，「有意思」並不是指這些，而是指下面兩點。
第一，每天吃四頓飯，週六週日加班還要加餐。這就使員工感覺他們一天到晚都在吃飯，一天到晚都是飽飽的，不會有人餓肚子工作。早餐一般喝豆漿吃油條，有時吃麵包糕點。中午和下午是正餐，一葷一素兩個菜，一份湯。晚上一般是喝粥，也是一葷一素兩個菜。某店的員工餐師傅說店裡170到180名員工，每頓飯要用二十幾斤肉。然後他說，一般不能超過30斤，超過了的話肉多菜少，大家就會有意見。如果非要給他們員工餐挑毛病，只有兩條：油太多對健康不利，川菜師傅做菜太辣。找不出別的來了。其實，餐飲企業如果不能讓員工吃好，真是管理者莫大的悲哀。吃不好的員工肯定會有偷吃的衝動，而偷吃的機會總是隨時都有的。想吃飽、吃好是每個人的本能，並不是因為誰天生嘴饞。偷偷摸摸吃客人吃剩的東西肯定是很沒尊嚴的事。每個人都需要尊嚴。如果我們給予員工的待遇尚且不足以使他們有尊嚴，那麼我們簡直是在犯罪。
第二，第二，上班就吃飯，比上班點到要好。海底撈的早飯是在9點上班以後吃的，下午飯是在4點上班以後就吃的，所以他們早上、下午上班以後都是直接吃飯。如果上班就點到，必然需要維持秩序，需要讓大家站好，需要批評遲到的人，結果想調動員工的情緒就難以做到，因為還沒開始幹活就批評人了。但是一上班就吃飯卻不一樣，因為不用點到，人人見面以後相互問候：「吃了沒有」。加上伙食很好，所以員工不會遲到——吃飯的事，誰也不想落在別人後頭。心理上對上班這件事不會很牴觸，因為上班就意味著直接吃飯。即使吃飯以後的例會上也會有對不好現象的批評，但是這時說幾句重一點的話就沒有關係了，因為上班吃飯已經施「嗯」了，再施些「威」並不會引起牴觸。我不知道這種時間與模式是不是他們刻意安排的，但是可以肯定，這是符合中國人思維的。中國人向來喜歡「先禮後兵」，還喜歡先吃飯，吃飽了飯再幹活。所以覺得海底撈的吃飯制度實在是很有意思。需要說明的是，海底撈沒有「後勤經理」這樣的職位，店長全面負責這些吃喝拉撒的事情。並且，每個領導都是員工的「後勤經理」，生活上不方便的事情可以隨時找領導，馬上能夠得到解決。
(2)薪金構成海底撈的薪金構成是建立在他們的「員工發展途徑」之上的。普通員工可以通過升職提高工資，如果不能升職也可以通過評級提高工資。比如某家店員工大概在170名至180名之間，有1名店長，1名實習店長(從後堂經理提升)，1位大堂經理，1位後堂經理，9名領班。不同級別人員基本工資和分紅不同。所有做滿一個月的普通員工都參與評級，領班以上則不參加。全店有1名功勛員工，2名勞模員工，2名標兵員工，27名先進員工。不同崗位的基本工資不一樣，但是高出來或者低出來的那部分完全會被級別的不同拉平，甚至高變低，低變高。比如功勛員工的總收入就在大堂、後堂經理之上，更是比自己的領班高出很多。並且功勛員工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通員工的收入可以超過經理這一特色之外，海底撈員工工資中還用了一個很有特色的制度：分紅。其實「分紅」與「獎金」並不一定有本質上的差別，都是從利潤裡拿出一部分來獎勵給員工;而且「分紅」不一定比「獎金」高到哪裡去——可能會高一些吧，也可能不會高，誰知道呢?但是，「分紅」這個詞絕對比「獎金」更有魅力。因為很多單位都給普通員工獎金，而只有他們海底撈給普通員工分紅;絕大多數企業都只給股東分紅，而只有他們海底撈給普通員工分紅。換句話說，「獎金」的激勵效果已經退化了，甚至快要淪落到和基本工資一個地位;不給獎金員工肯定不滿意，給多一點獎金也不會提高多少員工滿意度。但「分紅」還是一個「新事物」，激勵效果還很大，員工說起他們有「分紅」的時候都特別自豪，因為他們感覺到了和別人不一樣的待遇。容易的事情，人人都會做，都能做。所以，只做這種很容易的事情的人，不足以委以重任;只做這種很容易的事情的企業，不能在競爭中求得生存。海底撈這個企業做到了別的餐飲企業不容易做到的事情，所以他們現在能夠蓬勃發展;海底撈的領導和員工做到了別的餐飲企業員工不容易做到的事情，所以他們享受高出別人的待遇完全正常，也完全應該。
2.預期待遇，海底撈員工預期待遇高的根本原因是他們都相信自己還能夠晉陞，並且事實也正是如此。
海底撈的晉陞制度有以下三個特徵。
(1)必升而非選升這有點接近部隊校級以下軍銜的晉陞。就是說，每個人只要在一個職位上連續一段時間都表現優秀，就可以實習更高一級職務，實習合格以後就會擁有那個職位。然後連續一段時間表現優秀就可以再實習下一個職位。比如某店的實習店長就是從後堂經理提升上來，店長在教她做店長。等她合格了，店長就可以調走，也是去實習下一個崗位。而這位實習店長合格以後也可以提攜一位經理來做實習店長。這是他們的制度，並不是個人對個人的恩惠。沒有帶起來合格後備人員之前，他們自己是不能夠調任或者升職的。普通員工的評級制度也接近「必升」。比如連續三個月被評為「先進」就可以自動晉陞為「標兵」;連續四個月被評為「標兵」就可以自動晉陞為「勞模」;連續六個月被評為「勞模」就可以自動晉陞為「功勛」。也可以直接被店長晉陞級別。
(2)流動性大算起來一個人在同一個職位上只能待一年左右，分別是實習三個月左右，合格以後正式任職半年左右，連續表現優秀以後帶「繼承人」三個月左右，然後自己就可以再開始下一輪實習。但是海底撈目前全國分店有限，並不能為這麼多店長、經理提供職位。所以他們的做法就是讓人流動起來。於是，「必升」一般只在店裡實行，並不是每個人都一直順利往上升，有時候中途會不升職而掉換到另一個級別更低的崗位去。但是在那個崗位表現優秀仍然是有升職的機會。做到店長以後就不一定總是升職了，而是會安排到別的地區當店長，或者到別的職能部門去——比如到片區分公司人事部搞培訓工作，現在海底撈北京片區的培訓師就是某分店前店長調任的。在海底撈四川物流站，就有以前的店長做卸貨工。不是被「貶」，而是正常的「工作調動」。只要他還是優秀的，幾年以後也可以做物流站站長。並且，每到一個地方，就會學到新的業務，同時也是對自己的提升，為下一步晉陞打下基礎。所以海底撈的管理層很多人都有很多部門的工作經歷。某店的實習店長說她在海底撈6年，調動過38次工作。她還不是最多的，最多的有人調動過72次。海底撈目前的規模並不大，把管理層的流動安排到這樣的程度，實在不易。
(3)從基層做起是培訓師講解海底撈企業文化的時候就說，「海底撈」的「底」，就是指「從基層做起」。在店裡這一點他們實實在在做到了。並且，領導要從基層做起意味著每一個基層員工都可以晉陞成領導。
首先，每個員工入職以後都從基層做起，從服務員、傳菜員、摘菜、洗碗開始做起。即使以前是店長，調任別的崗位超過半年以後再回來，也要再從服務員做起。
其次，升職之前要輪崗。在實習期，要掌握自己將要領導的所有部門的所有業務，這也是考核標準之一。再次，晉陞的時候都只在本部門中選人，不會有「空降」的領導。這一點對於普通員工太重要了，因為「空降」領導會撲滅他們自己晉陞的希望。有了這些，就使每一個員工都相信店長、經理們說的「用自己的雙手改變自己的未來」。他們才能在身邊的榜樣中得到動力。勁松店一名傳菜員曾經說：在海底撈，如果不想努力幹的話就趁早離開，只要努力，肯定有回報。海底撈使每一個員工都相信了他們的宣誓詞中的話。值得一提的是，如果按照單位時間內同等勞動強度來計算平均待遇的話，海底撈員工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪五、六百塊的街頭小餐廳。但是總量上的優勢掩蓋了平均數的不足。而且這產生了一個自動的分層效應：吃不了苦的員工主動走了，或者被企業淘汰了，能吃苦的人留下來了，並且得到了相對較好的收入。就跟把木屑和沙子同時放入河水中一樣，木屑浮在水上，被沖走了，而沙子卻沉入水底，成了河的一部分。
四、我們可以向海底撈學習些什麼?
首先需要說明的是，任何時候都沒有向誰學習的必然性，只有偶然性。但是任何時候都有向別人學習的必要性。因為我們的社會肯定會由現在的產品消費型社會過渡成服務消費型社會。只靠菜品出色並不足以決勝於未來。西貝雖然比海底撈年長6歲，但是在很多方面卻落在了海底撈的後面。那麼，我們究竟可以向海底撈學習些什麼呢?
是服務嗎?海底撈的對客服務中確實有很多好的東西。排隊時的美甲、擦皮鞋就不用說了，還有效仿麥當勞的兒童樂園，還有給老人、小孩贈送雞蛋羹，給孕婦贈送泡菜，給情侶和夫妻贈送「蓮白」，還有給長發女士贈送皮筋，給帶眼鏡人士贈送眼鏡布等等。
但這些都只是技巧而已。如果只學別人的技巧，到自己這裡來就成了很平常的「花樣」，而且別人還會有更巧妙的技巧。
我們的目的是要學習服務，但不能只學習服務。海底撈這些特色服務的來源，都不是自上而下推行的，而是由員工先想到，然後加入其他人的想法，不斷改進而最終成型的。
可見，基層服務人員才是創新服務的主體，只要調動了員工的積極性，這些技巧都會有的。所以，甚至可以說，我們不需要學習服務。
如果不是學習服務，那是要學習制度嗎?我們去海底撈吃飯，看到的是海底撈到員工的效率與熱情。這些是前廳的表象，背後的制度大家也有一定的瞭解。在第二部分和第三部分也對海底撈的很多好的制度進行了介紹，比如他們的工資制度、晉陞制度、新員工培訓制度、新員工接待制度等等。但是我們同時也能夠想到：西貝也有很多很詳細的服務標準，很多很好的管理制度。問題是，我們的制度在打瞌睡，而海底撈的制度卻精神抖擻。
所以，制度本身並不是最重要的，而比制度更重要的是制度靠什麼在運行。如果只學一些制度，到自己這裡來就成了空殼，因為制度還是沒有執行下去。當某天早上看見店長吃從地上撿起來的油條，你就就明白了為什麼洗碗間的阿姨會對「不能扔」這麼較真。一方面是因為早上的油條確實不難吃——這跟海底撈給員工提供的工資、福利、晉陞是一致的，另一方面是因為領導自己會遵守制度——這和店領導輪流接待新員工、關照新員工也是一致的。
其實要考察一項制度能不能得到執行，在制定製度的時候就可以看出來。比如，如果這項制度只針對普通員工而不針對領導的話，多半就很難執行下去了。如果是針對所有員工，而實際上領導可以不受約束，那麼這個制度也肯定得不到普通員工的尊重與實施。任你為了執行制度處罰了很多人也獎勵了很多人，它就是執行不了。這是必然的，因為上行下效，領導怎麼做員工就會怎麼想，並且也會跟著怎麼做。要學就要學別人成事的秘訣。說得簡單一些，海底撈的秘訣其實很簡單，就是他們提供的待遇能夠使很多普通員工改變命運，而且領導真正關心員工，與員工一體。所以學習海底撈並不難：只要能放下架子，轉變觀念，只要領導不再把員工當成下屬，而看成是同事，事情就容易多了。用企業的利潤改變員工的命運，而不是只改變幾個人的命運;讓領導真正去關心員工，而不是「管理」員工——或者說，用企業的利潤和領導的真情去感動員工，就是我們要向海底撈學習的主要精神品質。