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優秀交易者只追求穩定可靠的交易

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一個優秀的交易高手的定義應該是,能夠連續多年獲得穩定持續的連續複利回報,經年累月地賺錢而不是一朝暴富,常賺而不是賺,資本市場的高額利潤應來源於長期累積低風險下的持續利潤的結果,職業交易者只追求最可靠的,只有業餘低手才只關注利潤最大化和滿足於短暫的輝煌中。這也是多數人易現輝煌,難有成就的根本原因。重倉和頻繁交易導致成績巨幅震盪是業餘低手的表現,且兩者相互作用,互為因果。堅忍,耐心,信心並頑強執著地積累成功才是職業的交易態度。是否能明確,定量,系統地,從根本上必然地限制住你的單次和總的操作風險,是區分贏家和輸家的分界點,隨後才是天賦,勤奮,運氣得到盡可能的成績,而成績如何其中相當大地取決於市場,即“成事在天”。至於輸家再怎麼輝煌都只是震盪而已,最終是逃不脫輸光的命運。從主觀情緒型交易者質變到客觀系統型交易者是長期積累沉澱昇華的結果:無意識----意識到---做到----做好----堅持----習慣----融會貫通----忘記----大成。小錢靠技術(聰明),大錢靠意志(智慧)。長線(智慧)判方向,短線(聰明)找時機。智慧成業,聰明只果腹。聰明過了頭就喪失智慧(為自作聰明),所以我要智慧過人而放棄小聰明(為大智若愚)。這裏的意志應理解成為堅持自己的正確理念和有效的方法不動搖。止損是以一系列小損失取代更的致命的損失,它不一定是對行情的“否”判斷(即止損完成不一定就朝反方向繼續甚至多數不,但僅僅為那一次“真的” 也有必要堅持,最多只是反止損再介入),而只是首先超過了自己的風險承受能力,所以資金最大損失原則(必須絕對〈=資產的5%)必須嚴格首要遵守。至於止損太頻繁的損失需要從開倉手數和開倉位,止損位的設置合理性及耐心等待和必要的放棄上去改進。行情更應輕倉慎加碼(因行情震盪也,由於貪心盲目加碼不僅在震盪中喪失利潤,更失去方向從而破壞節奏徹底失敗)。僅就單筆和局部而言,正確的方法不一定有最好的結果,錯誤的方法也有偶然的勝利甚至輝煌,但就長遠和全部來看,成功必然來自於堅持正確的習慣方法和不斷完善的性格修煉。大自然本身是由規律性和部分隨機性組成,任何想完全,徹底,精確地把握世界的想法,都是狂妄,無知和愚蠢的表現,追求完美就是表現形式之一,“謀事在人,成事在天。”,於人我們是緣分而非最好,於事我們講究適應,能改變的是自己而非寄予外界提供。利潤是風險的產物而非欲望的產物,風險永遠是第一位的,是可以自身控制和規避但不是逃避,因為任何利潤的獲得都是承擔一定風險才能獲取的回報,只要交易思想正確,對於應該承擔的風險我們要從容不迫。正確分析預測只是成功投資的第一步,成功投資的基礎更需要嚴格的風險管理(倉位管理和止損管理),嚴謹的自我心理和情緒控制(寵辱不驚,處驚不變)。心理控制第一,風險管理第二,分析技能重要性最次。必須在交易中克服對資產權益的過度關注或攙雜進個人主觀需求原因,從而引發貪婪和恐懼情緒放大造成戰術混亂,戰略走樣最終將該做好的事搞得徹底失敗。交易在無欲的狀態下才能更多收穫,做好該做的而不是最想做的。市場不是你尋求刺激的場所,也不是你的取款機器。任何的事物,對他的定義越嚴格,它的內涵越少。實際的操作性才越強。在我們的交易規則和交易計畫的構成和制定中,也必須如此從本質和深處理解和執行,這樣才能保證成功率。盯住止損(止贏),止損(止贏)是自己控制的(謀事在人)

優秀 交易者 交易 追求 穩定 可靠
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投信篇》追求相對績效 贏的關鍵在小型股 投信尋找飆股 祕笈大公開

2010-03-29  今周刊





投信操盤目的在追求「相對傑出」的表現,選股重點在漲幅剽悍的個股。

這類型股票,多是籌碼較輕的中小型公司,透過挖掘潛力股方式提前大量布局。

投資人可從投信買超名單中,發現明日之星。

撰文‧歐陽善玲

若說外資是大鯊魚的話,主要以中小型魚類為食,常成群結伴的「雙髻鯊」,或許可形容本土投信。投信在台灣有三十九家,但資金規模約三千四百億元,只有外資 的六.五%。就像雙髻鯊,投信操作是競合關係,既需要互相取暖,彼此又有績效競爭壓力。透視他們時而犀利、凶猛的特性,透視他們的操作方法與選股邏輯,散 戶也可以跟著賺。

儘管投信「分量」遠不如外資,但進出動作仍具意義,特別是對中小型股的影響力「舉足輕重」。投資人若要掌握投信操作技巧及選股邏輯,可從三方面著手。

掌握投信對盤勢想法及操作技巧首先,從基金持股比率,看投信對市場多空想法;其次,從投信買超個股,看大盤強勢族群;第三,參考投信選股流程及指標,建立 自己的核心持股。

跟著投信操作前,要先釐清基金經理人對盤勢的想法。如果態度樂觀、偏多操作,那基金持股比重就會逐步增加;反之,態度保守、偏空操作,持股就會逐步降低。

舉例來說,投信投顧公會每個星期都會公布基金持股比重,如果基金持股從第一周的七六%,明顯增加到第二周的八五%,就能大致判斷投信對後勢看法偏多。

但要注意,投信資金動向有時也反映出散戶對大盤態度。例如,當市場行情好、散戶信心強時,就會透過申購基金方式參與股市。而國內股票型基金有持股最低七成 的限制,當資金湧入,基金規模變大、持股比重相對不足時,為符合法令規定,基金經理人就算沒有特別看好後勢,也必須加速布局。

同樣的道理,當散戶對市場感到悲觀,大量贖回基金時,就算基金經理人再看好盤勢,也會被迫賣股求現、以應付贖回潮。因此,投資人透過基金持股比重,判斷投 信多空動向時,最好能多觀察幾周時間,才能確實掌握投信的操作態度。如果偏多,投信就會站在攻擊一方,尋找營收成長性佳的個股;要是偏空,也會狠砍中小型 股票,以降低波動風險。

觀察投信如何營造作帳行情釐清投信對盤勢態度後,接下來就要瞄準投信看好的個股。一般而言,台股基金操作首要目標,在打敗大盤指數;其次,是在同類型基金 中勝出,一旦成為市場佼佼者,就可能吸引更多資金流入。

換句話說,投信操盤目的在追求「相對傑出」表現,選股重點在漲幅剽悍的標的。這類型股票,以中小型公司居多,而提前大量布局,也是投信最有價值的部分。

如何挖到金礦,是各家投信研究團隊的本事。但如何炒高手中標的價格,擊敗對手、爭取排名,就有戰術考量。受到過去投信績效獎金制度缺失影響,市場常在年 底、季底甚至月底,傳出所謂的「作帳行情」。

舉例來說,公司規定,基金報酬率在同類型中排名第一,績效獎金就有二百萬元;第二名獎金就只剩下一百萬元、第三名獎金只有五十萬元。名次每差一名,獎金就 銳減一半,而這當中報酬率差距,可能只有○.一%、甚至更小。對基金經理人來說,作帳動機就很強。

一般情況下,投信作帳手法有二。一是握有跟其他同業不同的「冷門股」,以「鎮單」方式進行;二是反手賣出同業持有較多的股票,破壞對手績效的反作帳行為。

首先,有作帳需求的基金經理人想要勝出,必須先鎖定獨門個股,也就是對手沒有的股票,最好是具有業績題材的小型股。如果與對手差距僅在一%以內,基金經理 人只要靠著自己的力量,在一、二天內,就能輕易將小型股價格拉抬上去。

像去年底的年度績效火拼,電子書概念股振曜,股本僅六.八億元,作帳行情起跑前一個月,股價就從七十六元上漲至一百三十四元,漲幅達七六%;而股本十一. 五億元的天瀚,同樣搭上電子書列車,股價表現也不遑多讓,不到一個月時間,漲幅也逼近六成。股本小、有題材的個股,就容易成為作帳標的。

若一切進行順利,冷門小型股即是基金經理人決勝關鍵。但要注意,如果經理人籌碼估計錯誤,砸下銀彈卻拉不動股價,就有可能淪為幫人抬轎或出貨,作帳不成還 名利兩頭空。不過要是缺乏「獨門生意」,持股中沒有適合作帳的標的,經理人也會改變策略,直接賣掉持股比重較低的個股。

例如,A基金持有某檔股票二%、B基金持有相同股票達八%。A、B兩檔基金對壘,績效競爭激烈,報酬率差距極小。而A基金經理人在衡量持股後,自知拚不過 B基金,在加碼買進反而會拉抬對手考量下,就會乾脆將手中持股二%賣出,藉由打壓B基金績效,爭取排名超前的可能。

過去就曾發生兩檔持股相近的基金,因疑似反作帳行為,而使原本績效一直保持領先的基金,到十二月三十一日最後一天收盤時,出現情勢大逆轉,由先前位居第三 名的基金奪得年度績效冠軍。

不過,宏利投信投資長王彥傑表示,隨著投信公司獎金制度改善,市場參與度逐漸成熟,基金作帳情況已逐漸不存在。

更何況,過去作帳失敗的案例其實不少,靠基金經理人一路買上去的股票,到了隔年第一個交易日、作帳行情結束,報酬率就會落後同業,等於把未來績效先拿來 賠。投資人只要留意投信買超的個股即可,太過迷信作帳行情,有時反而會增加持股風險。相較於有爭議的作帳策略,投信的選股邏輯及挖掘潛力股能力,反而更具 參考價值。

理解投信選股策略

一般投信選股大致可分為三大門派,包括一、注重營收成長性,二、公司獲利及股價評價,三、市場趨勢及投資題材。

例如,近三個月績效第一名的柏瑞巨人基金經理人鄭智文,就偏重趨勢選股策略,及營收高成長公司。截至二月底,柏瑞巨人基金第一大持股,為相片印表機廠誠 研。在觀光景點即時沖印與自助沖洗盛行下,全年營收可望有二位數成長。二月以來,誠研股價漲幅達四八%,同期大盤僅上漲四.九%,兩者相差近十倍。

另外,大部分投信會設立一定的選股標準,要求基金經理人依循,以達到風險控管效果。

以寶來投信為例,基金經理人選股程序就有好幾道關卡。寶來投信副投資長劉興唐解釋,首先要在上千檔股票中,選出五百檔一般觀察名單(watch list),條件是流動性不能太差,市值不到一百億元的公司就會被剔除。

接著,研究員及基金經理人要依照自己負責的產業,從五百檔個股中再推薦八十檔股票,作為「購買名單」(buy list),基金經理人所有買賣持股,都要從這裡來。

要成為「購買名單」沒有一定的條件,全靠產業分析師的專業判斷。但大致歸納,這些個股都有一定競爭優勢、產業利基,股價評價也相對合理;若是搭上市場主流 題材,例如兩岸政策開放、節能環保,就更能吸引產業分析師青睞。

如果基金團隊中有不同聲音,像是看好的個股卻沒有被該產業分析師推薦,也可透過會議討論方式,把「漏網之魚」再撈回來。另外,「購買名單」並非萬年不變, 每月最後一周,投信會針對八十檔個股營收、業績狀況做調整。只要有一檔股票被剔除,就會有另一家公司遞補上去,使選股名單維持在八十檔個股。

跟隨投信腳步挖掘飆股

為使績效脫穎而出,這些選股流程在外人看來十分複雜,也難以仿效。因此,一位投信總經理就建議,如果要跟隨基金經理人挖到飆股,可以觀察整體投信針對某一 檔個股的持股比率,如果全部投信的總持股比率在五%以下,就先觀望。

倘若投信後來積極加碼,從五%一路增加到一○%,甚至一○%以上,那就表示這支股票已獲得投信圈的「共識」,這時股票往往就會進入飆漲的「甜蜜期」,投資 人最好趁機搭順風車;但假如開始靠近一五%或以上,則要小心恐怖平衡,隨時可能有投信會搶先拋貨,此時最好見好就收。

至於投信選股功力跟大盤相比究竟如何?以近半年投信買超前十五大個股表現來看,漲幅最高的啟碁近半年漲幅達三九.五%,同期大盤漲幅只有四.九六%;其他 像是投信買超第一名的中石化、第五名的頎邦、南科、華紙、國巨及新纖等,漲幅也都超過三成。總的來看,投信買超前十五名漲幅均在大盤之上,顯示投信進出動 向,確實是飆股的先行指標,也是相對聰明的選擇。

而基金多數偏愛小型股,投資人也可將投信視為小型股的動態指標,長期鎖定並持續追蹤。

漲幅勝過大盤

近半年投信買超前15大個股公司代號 公司名稱 3/23收盤價(元) 近半年股價漲跌幅(%) 近半年投信買超(張)1314 中石化 13.80 30.19 71062 3481 群 創 48.45 17.74 55702 3474 華亞科 25.40 18.14 45826 2337 旺 宏 18.80 6.52 41282 6147 頎 邦 36.55 30.07 39443 2408 南 科 31.30 39.11 38209 2327 國 巨 12.60 35.92 35763 1440 南 紡 12.95 7.02 34625 3034 聯 詠 98.90 25.19 33762 1905 華 紙 16.50 32.53 33156 1409 新 纖 11.70 34.17 28218 2409 友 達 36.20 10.37 27867 2102 泰 豐 25.05 35.04 27354 6285 啟 碁 61.10 39.50 26435 2332 友 訊 33.00 18.28 26262 TWA00 加權指數 7811.87 4.59 -

資料來源:CMoney

從投信動向擬定選股策略

1. 透過投信投顧公會每周公布的基金持股比重,判斷投信多空態度,若基金持股比重每周增加,代表投信看法偏多,開始留意營收成長性強或投信持續買超的小型股。

2. 觀察整體投信對某一檔個股的持股比率,如果持股比率在5%以下,就先觀望。若一路加碼至10%,甚至超過10%,就表示這檔股票已獲得投信圈的「共識」, 投資人可搭順風車,但要見好就收。

投信一般選股指標

1. 股價評價

本益比低於10倍、股價淨值比0.8至1.2倍

2. 流動性

市值100億元以上、或每日成交量大於1000張

3. 題材性

市場趨勢、企業購併、產業利基
 



投信 追求 相對 績效 贏的 關鍵 小型 尋找 飆股 祕笈 笈大 公開
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价值投资者应该如何追求绝对收益 孙旭东


  http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0100jiku.html


  在弱市中取得正收益是每个投资者梦寐以求的事情,巴菲特早年经营合伙企业时成功地做到了这一点。不过,在认真研读了相关资料后,我认为,可以借鉴他的投资思路,但没有必要过于执着地追求绝对收益。

图1:巴菲特合伙企业1957-1968年收益率

价值投资者应该如何追求绝对收益


 

我们的环境更恶劣


    从追求绝对收益的角度来看,A股市场的环境比美国股市要恶劣。

图2:上证指数、标准普尔500指数2001-2010年上半年收益率

价值投资者应该如何追求绝对收益



 

    从图2中可以发现,上证指数的波动幅度比标准普尔要大得多,这无疑给投资者取得绝对收益造成了更大的困难。其实,对比一下图2和图1还可以发现,与巴菲特 职业生涯的早年相比,最近10年美国股市的波动也更大了,于是就连巴菲特也不能幸免于亏损:2001年和2008年伯克希尔账面价值分别下降了6.2%和 9.6%。

    另据学者们的研究,中国股市的股价同步性(即所谓的“同涨同跌”现象)的程度在全球不是第一,也是第二,这就是说,中国股市的投资者在熊市时找到不跌反涨的股票难度要比世界上其它地方要大得多。

    在这样的环境下,价值投资者试图在熊市时获取绝对收益可能需要比巴菲特更高的水准。我有自知之明,不会狂妄到自以为比巴菲特还高明。

    当然,如果我们不投资股票,将资金全部投入到定期存款之类的品种上是可以稳获正收益的,不过,这是无赖的做法。无论如何,作为价值投资者,我们不能忘记我们的目的是长期收益最大化。

我们的武器更少


    巴菲特早年之所以能在指数下跌时还取得正收益,是因为他的投资种类更齐全。巴菲特合伙企业的投资可分为三类:Generals(低估类投资)、Workouts(套利类投资)和Control(控制类投资),其中后两类投资的表现在很大程度上与指数没什么关系。

    1962年,道指下跌了7.6%,而巴菲特合伙企业的收益率为13.8%,巴菲特的总结是:“1962年业绩表现最佳的是“Control”类投资——持股比例达到73%的Dempster公司。”

    问题是,大多数投资者(包括机构投资者)是没有能力做Control类投资的。所谓Control类投资,是指要么控制了这家公司,要么买入了相当多的股 份,从而可以影响公司的经营管理政策。从会计角度来讲,当控制了一家公司后,我们就不以市价来计量它了。但是,这对投资者资金的要求之高是可以想象的,个 人投资者难有这样的财力;基金作为机构投资者,财力足够,却又受法规所限不能做这样的事情。

不对套利抱过高期望


    既然控制类投资做不了,对一般投资者而言,能够借鉴的巴菲特的投资方法就只有套利了。

    然而,对巴菲特的套利案例进行分析后,我对套利并不寄予太大的期望。

    首先,套利的收益率并不高。巴菲特1962年报告的总结是——如果剔除借款所带来的好处,这类投资的年化收益率一般在10%—20%之间。我算了一下,巴 菲特合伙企业1957—1962年的平均收益率为26.0%,也就是说,从中长期来看,套利类投资其实是拖了合伙企业收益率的后腿。

    巴式套利的收益率之所以不高,是因为他从不根据谣言或是内幕消息行动,“我要一直等到从报纸上得知此类公开信息后才采取行动……这类投资的利润率一般都非 常低。一位朋友形容这就像是别人拿走了95%的部分,而我们在捡剩下的5%。”听消息或许可以牟取暴利,但这不是价值投资者做的事情。

    其次,巴菲特本人也从不刻意地将套利作为在熊市获取绝对收益的手段。

    最完美的事情就是在牛市中持有100%的“Generals”类投资,而在熊市中持有100%的“Workouts”类投资。但是我无意通过猜测股票市场 的走向进行资产配置。我认为,尽管这三类投资的短期表现会因市场情况大相径庭,但长期来看,它们都是很好的投资对象。而依靠猜测各类投资在未来市场的表现 进行资产配置,以防范市场波动风险,是非常不明智的行为。

    巴菲特在1988年致股东的信中的一段陈述就更能表明套利在他心目中的地位。

    有时我们的保险子公司也参与套利,代替持有短期现金等价物。我们当然偏好长线投资,但我们的现金时常比好主意多。在这种时候,套利有时比国库券的收益高得 多,而且同样重要的是,它可以使我们抵御可能必须放松长线投资标准的诱惑。(在我们讨论完套利后,查理通常会总结道:“好了,至少它能使你不在酒吧里浪费 时间”。)

    按照这样的思路,在熊市后期,可以找到很多可长期投资的品种时,我们是不用考虑套利的。只是在熊市前期,套利才能很好地发挥作用。问题是,我们很难准确地在刚进入熊市就明白所处的位置吧?

    对于套利,巴菲特其实是着一种随缘的态度:

    很幸运,去年我们在这类投资[1]上的比重比较高。我刚才已经讲过,这并不是由于我预计到了去年市场的走势,而是因为我正好找到了更多的这类投资而非“Generals”类投资。同样的,对“Workouts”的集中投资使我们没能充分享受到下半年市场的强劲反弹

    因此,我们也大可不必过于强求通过套利在熊市中取得绝对收益,更打击人的是,我们在A股市场上可能难以发现巴式套利机会。





[1] 指套利。






價值 投資者 投資 應該 如何 追求 絕對 收益 旭東
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禮客董事長翁素蕙 擺攤女孩變身時尚精品女王 不向環境低頭才能追求夢想財富


2010-8-2  TWM





經營精品outlet的禮客董事長翁素蕙,打扮貴氣逼人,但外界卻不知道,她曾經以擺地攤謀生,甚至窮到必須輟學,一百元一百元地賺取生活費,到現在成為年營收五億元的精品賣場董事長,翁素蕙以三階段人生,獲得她心目中真正的財富。

撰文‧羅弘旭

二 ○○五年七月,標榜台灣第一家精品outlet的禮客時尚館,在台北市內湖COSTCO大賣場旁開始營業,經營五年後,內湖單館年營收達五億五千萬元,董 事長翁素蕙接受採訪時,手上戴著歐米茄鑽錶,耳戴閃亮的鑽飾,貴氣雍然。在她辦公室牆上的一幅畫作,透露出她想望的內心世界:「我就像那畫中的小女孩一 樣,渴望騎在紅色小馬上,飛翔在星光閃耀的天際間。」

拚命存錢

﹁存到郵局就不拿出來﹂

翁素蕙出身嘉義義竹的一戶農家,小時候,她必須在放學後騎著腳踏車,把自家農田裡挖出的竹筍送到農會寄賣。後來,父母認為家裡小孩太多,決定讓翁素蕙北上投靠大姊,但大姊家境也不富裕,因此翁素蕙從小學六年級就開始擺地攤賺生活費。

但 十二歲的年紀,面對地攤這種最赤裸的生意競爭,翁素蕙得自己在夾縫中找空間擺攤,三不五時還得躲警察,甚至會有地痞無賴來收保護費,翁素蕙回憶:「那時候 我就認清楚,自己的未來只有自己能掌握!」翁素蕙從生意交際中學習到人脈和關係的重要,小小年紀的她,遇到其他擺地攤的對手,都嘴甜地口稱「叔叔」、「阿 姨」,用晚輩的姿態,向其他前輩請教擺攤門道。翁素蕙說:「一般人只知道去萬華一帶批貨,但我打好關係,別人才偷偷告訴我去板橋找工廠,進貨價格可以再低 一成。」回憶起人生第一個累積財富的階段,翁素蕙說她沒有什麼方法,就是拚死把錢存起來,她說:「那時候我就定下每個月要存錢的目標,例如說五千元,每個 月就一定要達到這個目標。」實際執行上,翁素蕙用的是最笨的方法,「存到郵局就不拿出來」。當時還得寄錢供弟弟學費的她,每天擺攤不管賺一百元或是二百 元,就把生活開支先挪出來,剩下的錢不管再少,立刻存到郵局去,要求自己不花用這些存款。

投資房產

「那時候賺到連自己都會怕」從國小六年級開始擺攤,到國中、五專,翁素蕙用最傻的方式,在郵局累積了三十萬元的存款,當時,台北市一棟普通的公寓也才八十萬元而已。

銘 傳商專(現改制為銘傳大學)畢業之後,翁素蕙通過公職考試,分發進入台北市政府工程處當科員,但一年後,她卻放棄了人人稱羨的鐵飯碗。回想當年的決定,她 輕輕笑著,但語氣堅定地說:「一輩子當公務員,無法追求到我想要的財富。」翁素蕙後來選擇進入巨東房屋擔任房仲,不僅迎接台灣房地產的黃金時期,也用自己 之前賺的第一桶金,開始投資房地產。她坦承:「那個年代,只要你﹃敢玩﹄,投資賺錢真的很快。」她當時左手買進右手賣出,早上買,下午賣,「那時候賺到連 自己都會怕。」翁素蕙經營房地產的訣竅來自她把人脈當朋友來經營,把對方、甚至對方的家庭、對方的親人,都當成她關懷的對象。當年與翁素蕙交易過的投資客 回憶:「翁素蕙後來不做房地產了,但中秋節還是會收到她送來的小禮物。」翁素蕙自己也說:「有的投資客沒時間和兒子交心,我代替他關心兒子,聽他兒子抱怨 感情和課業上的不順,甚至帶他兒子去吃飯,當他後來打算出脫土地,第一個就是找我。」即使翁素蕙已退出房市,但過去認識的投資人一有案子,還是會來問她能 不能幫忙,她得意地說:「最近還有人來問我,說有一筆土地要轉手,能不能幫他忙。」一九八六年到一九九○年,翁素蕙從房屋銷售做起,逐步跨足房產開發、營 建到房地產投資。問起這期間擁有多少財富,她說:「最高峰時,我在台北市約投資三十間房子吧。」她不願多透露目前旗下有多少房地產,但位於忠孝東路 SOGO正對面,承租給歐米茄和MFB美信生醫館的忠孝大樓,以及內湖禮客大樓,都是翁素蕙投資持有,估計總市價不低於五億元。

在房地產狂飆的這幾年,翁素蕙投資買房的訣竅是:「第一眼大概就知道這房子合不合你的意。」但驚豔的第一眼之後,她還是會繼續看第二次、第三次,並找出其中缺點,藉此和地主議價,壓低購入成本。

從事房地產三年之後,翁素蕙離開房仲業,跟著夫家移民澳洲,後又回台灣創立管家婆科技,幾度轉型,才找到精品時尚outlet的商業模式。

為何想成立禮客時尚館?翁素蕙說,「在歐洲、美國,outlet觀念成熟,台灣卻還沒有類似的商店,此外,庶民經濟會讓低價精品的市場更大。」她還把台灣的outlet重新定義為「都會形態outlet」,也就是離市中心不能超過三十分鐘車程的經營地點。

但 這些商業考慮都比不上翁素蕙內心的渴望:「我自己喜歡逛街,也愛買東西。」就像她坦承內心如同畫中的小女孩:「我小時候沒實現的夢想,現在都一一要再抓回 來。」創立禮客時尚館與其說是想要打造新形態購物中心,不如說她是想要有一間「隨時可以買到喜歡的精品」的outlet。

創業圓夢

「小時沒實現的夢想,都要再抓回來」禮客時尚館的成功,也來自翁素蕙從澳洲回台灣創業之後結識的人脈,管家婆科技創立早期,和連鎖加盟協會、全家便利商店合作甚深,翁素蕙也在前輩聚會中發揮自己妝點氣氛的特長。

九 二一震災當年,全家便利商店董事長潘進丁生日派對上安排的驚喜,就是把翁素蕙裝在大箱子裡面,讓她跳出來獻熱吻;也曾在連鎖加盟協會的活動上,與阿瘦皮鞋 董事長羅水木大跳探戈,她謙稱:「我年紀最小,當然要在協會裡面當開心果,我也很感激這些前輩在我創業時候,給我很多指導和經驗。」在人生的第三階段,翁 素蕙說:「我現在追尋的,是真正的財富。」也就是「做你心目中真正想做的事情。」經營禮客正是她第三階段人生的夢想。

翁素蕙的小女孩夢想,最明顯的就是每年一度的禮客時尚周的走秀重頭戲,都請來世家豪門擔任走秀嘉賓,但最後的壓軸必定是由她親自上場。

在眾人的鼓掌聲中和鎂光燈閃耀下,當年為生活掙扎,苦求一線機會的小女孩,終於實現滿天星光閃耀的夢想。

翁素蕙

出生:1963年

現職:禮客董事長、管家婆科技董事長

學歷:銘傳商專會統科

經歷:巨東房屋副總

婚姻:已婚,育有1子

從擺地攤到創業圓夢

翁素蕙的御財3 階段

12歲?20歲

小學六年級開始擺地攤,賺的錢都存入郵局,且絕不動用,累積存款30萬元。

20?27歲

從仲介做起,踏入房地產市場,把客戶當家人一般關心,累積人脈,之後跨足房產開發與投資,最高峰在台北市同時投資30戶不動產。

33歲 ?

實現自我夢想,做自己想做的事,創立管家婆科技、禮客時尚生活館,年營收超過5億元。



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追求不完美的控制 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2010/12/blog-post_20.html

初入內部審計(Internal Audit)這一行時,經常認為企業應該追求完美的內部控制,如果被審者不認同的話,我會視他們為懶惰,怕麻煩及欠承擔。

現在回想起來也覺得自己當時的想法幼稚,工作了多年,最後才醒覺,一盤生意講求的是利益和成本效益,不能像藝術般去追求完美。況且,完美的控制根本就不存在,至少我未見過。

其實控制要去到那一個程度要視乎成本效益,當控制帶來的效益高於設置及執行的成本的話,這個控制就值得去做。

舉 個極端的例子,一家公司有幾百元現金用來做Petty cash,公司不會花幾十萬去買個夾萬來鎖這些現金,而且也不會在放置現金的地方特別加装CCTV,以及派護衛24小時守候吧,對不對?現實中,公司只會 花相配的資源去做控制,例如將現金鎖在抽屜,及找人不定期做盤點就已經可以了。

其實控制的設計要點在於「剛剛好」,有時比起追求完美還來 得辛苦和困難。因為如果要追求完美,時間金錢效益可以通通不管不理,就以上Petty cash的例子,夾萬、CCTV、護衛等通通都拿來用,乾手淨腳。但如果追求不完美而且要做到剛剛好的話,控制的成本效益就必需要考慮,較甚麼都不用理會 麻煩,是吧?

我不時都會收到從事內審的網友的電郵,而最普遍的提問是那裡可以找到流程的標準做法。其實根本沒有所謂的標準,因每家公司的情況不同,就算是相同的行業,不同公司的做法都可以不一樣,所以設計控制時要因時制宜,不要將所謂的標準當做聖經而硬套在流程中。

追求 完美 控制 Bittermelon 苦中 作樂
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追求明日 左丁山


2010-1-22  AD




 

一位美國律師去北京,經過香港,公事之餘,就係搵朋友飲茶。人住在文華酒店,心思思要去陸羽,請佢嘅朋友賓架P訂位,賓架P又叫左丁山去訂位,於是無端端走咗去陸羽飲早茶,順便認識一位新朋友。

呢 位律師A原來識得一啲普通話,能讀簡單中文。問佢點解唔喺文華食早餐,而要嚟陸羽呢?律師A話:「一九九七年我與太太來港,睇旅遊書介紹,慕名而來,但唔 知係唔係陸羽唔睬鬼佬嘅呢,我地一場嚟到,無人理會,變成熱情而來,無奈而去。o依家又到香港嘞,真係想試一次呢間茶室究竟係Mr. Luk還是Mr. Yu嘅?」於是向佢講解少少歷史,Luk Yu(陸羽)並非陸先生、余先生。呢日啱啱收到城市大學鄭培凱教授嘅新書「茶道的開始」,台灣出版,粉紙七彩精印,內有大量彩圖,認真漂亮,原來呢本書就 係《茶經》,陸羽原著,鄭培凱導讀,咪兔8號繪圖,愛茶,喜歡嘆茶嘅人士應該人手一本。揭過呢本書,對律師A吹番幾句,解釋陸羽是何許人也,啱晒!

但 律師A聽得唔係幾明,亦無興趣,於是我地講番中美經濟,國際大事,老實講,賓架P與左丁山加埋知道嘅美國大事,比律師A對中國嘅認識多好多,起碼佢在美國 冇睇中文報紙,而我地在香港就日日睇FT、WSJ、FHT。但係律師A有一樣就知道得十分清楚,佢話到日本公幹之時,曾有日本公司請佢做代表,控告中國公 司侵權,但佢一口拒絕,點解呢,佢話:「日本係昨日,中國係明日,我地美國人點解要代表昨日控告明日呀,明日先至有前途o架嘛!」美國律師果然理性到極, 識得為未來生意增長着想,亦可以此推論,中國崛起,已成大形勢,美國商界會一面倒親中,唔怪得美國嘅美國商會極力反對紐約州參議員舒默(指控中國操控匯價 之議員),熱烈歡迎胡錦濤訪問。胡錦濤訪美,隨員眾多,代表團龐大,內有香港前特首董建華。聽講董先生早前曾赴美一遊做定準備工夫,佢對中美關係之發展, 有一定角色扮演o架。


追求 明日 左丁 丁山
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三十歲年輕團隊 ﹁好奇﹂創商機 愛評網靠口碑行銷追求倍數成長

2011-2-28  TWm




社群力量大,口碑也能賣錢!這是 一個美食分享網站的成功經驗,平均年齡僅三十歲的四個人,靠著美食評論創業,從沒沒無聞到被Google、台灣大哥大指名合作,更讓愛評網成為台灣最大美 食社群網站。撰文?賴筱凡 走進隱身在台北市羅斯福路上的愛評網,三十多坪的辦公室、三十一位員工,這是愛評網成立五年所交出的成績單。去年愛評網的營收達一千萬元,第一次讓他們從 創業賺到錢,更令他們確立,靠著社群的力量,也是能夠「評」出大商機!而一手創立愛評網的團隊,是四位年僅三十歲的年輕人。愛吃有理從找餐廳衍生出的創業 點子

在社群經濟的大框架下,許多不懂社群在玩些什麼的人認為,「為什麼我要在上面留言?為什麼我要知道別人在談論什麼?」答案很簡單,人是群體動物,渴望獲得 社群的認同感,更極欲擁有社群話題裡的參與感,只是這樣的概念很抽象。愛評網卻在這樣的基石上出發。「我們只是好奇,為什麼沒有一個網站能夠完整的整理出 各家餐廳的特色、優劣。」穿著白色T恤、愛評網執行長何吉弘不否認,創業的點子來自於他們本身的需求,為了約會找餐廳、聚會找去處,這是起源於多數人基本 的民生需求—─ 吃。「工商名錄黃頁的網站很多,但它只是幫餐廳做一個陽春的網頁,寫著電話、地址。」但何吉弘深信,一般人需要的比這更多,「你去一家餐廳前,一定想知道 它到底好不好吃,服務好不好,有哪些菜色。」這些,卻是工商名錄型的黃頁網站無法提供的,「就算有提供,很多是『商業操作』出來的內容。」消費者想看的不 是廣告,而是真實的評價。在網路的世界裡,你可以迅速又便宜地搜尋到各類訊息,就像你在Google鍵入「台北」、「餐廳」兩個關鍵字,會跑出一五二○萬 筆資料,使用者卻無從得知,哪些是他們需要的資訊,「所以,我們一直非常堅持,應該不是只有我們有這類需求。」儘管如此,他們又抓到了另一項要點,口碑。 縱使那個年代還不盛行所謂的「口碑行銷」,但「一傳十、十傳百」及「口耳相傳」這些傳播模式,卻真實地存在生活中。「所以,你到台南會吃蝦捲,到花蓮會買 麻糬,到淡水會吃阿給。」就算你從來沒到台南吃過蝦捲,你也知道台南的蝦捲很有名,這就是口碑。先試水溫讓店家知道口碑行銷力量大

何吉弘無法百分百確定,這樣的商業模式是對的,所以他們決定先試水溫。「我們花了一周的時間,拜訪了我家附近所有店家,一一告訴他們,我們想請人家來試 吃、寫評價,就算強調這是『免費』的,還是會有人不願意,一百家店只有五家願意填。」何吉弘笑得尷尬。事情比他們想像的還困難,店家不明白口碑力量有多 大,更擔心這評價在網路上寫出來,是好是壞難掌控,又不像廣告只呈現好的一面。但不是全然沒有機會,還是有店家抱著「不妨一試」的心態,就在半推半就下, 愛評網開始有店家進駐了,但從免費到收費,又是另一個教育店家的難題,因為「你必須讓店家知道,分享這些口碑,是有代價的。」所以,當愛評網接到第一個收 費訂單時,創業團隊高興極了,「那是去年八月,我還記得那是一家日本料理。」愛評網副執行長葉卉婷回憶,當時的愛評網撐了三年都沒有收入,最後那家日本料 理店卻賴帳,讓他們好氣又好笑。有一次,愛評網替一家新的巧克力店做行銷,提供給網友試吃、寫評價,短短一年,新巧克力店的業績比同條街的舊店家還好, 「最後舊店家找上我們,劈頭就說,你們怎麼幫他們(新巧克力店)做的,我們也要一份。」何吉弘說,這個例子雖小,卻也證明他們的商業模式是對的,因為店家 開始正視口碑行銷的威力。店家之於愛評網,其實只是愛評網站上的內容,社群之於愛評網,卻是大到難以想像的服務對象。他們一直都明白,最重要的是,社群要 更喜歡這個網站,畢竟口碑是立基在千千萬萬名網友身上,社群才是愛評網的根本。但要組織一個有影響力的社群,並不容易。偏著頭想了一下,葉卉婷說,「你必 須給使用者源源不絕的新鮮感,還有歸屬感,甚至成就感。」她不是空口說白話,而是在創立愛評網的過程中,這三大要素是吸引每月五百萬人瀏覽愛評網的最大主 因。社群是很現實的一個群體,他們不愛陳腔爛調、不愛「老梗」,追求日新又新。「所以,我們每隔一段時間就想辦法異業結盟、推新活動。」關在四坪不到的會 議室裡,每次的活動前,何吉弘、葉卉婷、葉卉婷的雙胞胎姊姊、也是愛評網產品總監葉卉卿,與副執行長陳易成四個人,總會先坐下來,不斷地沙盤推演各種可 能。異業結盟抓住社群的歸屬感與成就感

像是近期台灣大哥大主動找上門的合作案,希望把愛評網的服務放到手機上,讓消費者用手機就能找到身邊美食與精闢評論,甚至還能用手機參與美食團購,讓愛評 網的服務賣進手機用戶的市場。其次,社群歸屬感的營造更難。「如果你的網站沒有人來,空有這些活動也沒有用。」葉卉婷明白,愛評網的根在社群,如何留住這 些人,是愛評網的最大課題,「你得把key man(關鍵人物)『黏』在這裡。」為了增加社群對愛評網的黏著度,他們開始讓社群「交朋友」,「為什麼臉書(facebook)這麼紅?為什麼噗浪 (plurk)、推特(Twitter)能讓網友黏在上面,每分鐘都要更新?答案很簡單,你想知道別人在想什麼,更想讓別人知道你在想什麼。」所以,臉書 上最熱門的功能是狀態更新,就像奎爾曼(Erik Qualman)在《社群新經濟時代》裡提到,「狀態更新讓使用者可以持續對生活圈裡的人炫耀、告知、宣洩。」更讓使用者輕鬆就能與生活圈保持聯繫,這也 是為什麼臉書的發文伺服器每天要處理超過一千億則更新的訊息。為了抓住社群的歸屬感,愛評網開啟交友功能,因為他們不只要黏住愛評網的重度使用者,更要把 這些人的親朋好友統統拉進來。愛評網更引進了線上遊戲才有的「威望制度」,「我們鼓勵『分享』,但要讓『分享』變得更有動力。」葉卉婷抓住線上遊戲玩家的 成就感心理,複製到愛評網上。社群是一個龐大的群體,大到可以創造出全球最大網站,也大到可以推翻一個政權,社群能載舟,亦能覆舟。問他們是否擔心社群經 營不好變毒藥?「這就是網路的好處,隨時都可以喊卡。」葉卉婷笑著說,他們很清楚要經營一個有影響力的社群,必須步步為營。儘管他們去年已經成功創造出一 千萬元營收,但這只是愛評網的開始,今年他們要追求倍數的成長,營收目標訂到三五○○萬元,「影響力是會擴散的!」

繼地圖日記後,Yahoo!培育新秀好康挖挖哇 儼然台版Groupon不到四坪的辦公室,成立甫一年,這是繼地圖日記後,台灣雅虎最新看好的網路新星——好康挖挖哇。談起創業過程,好康挖挖哇創辦人謝 朋芳笑得靦腆,放棄原本的工作,堅持要走這條網站創業路。從自己時常收集大小優惠資訊的需求做起,卻鮮有一個完備的網站能將各式優惠整理出來,這樣的創業 點子被雅虎看見,進而成為雅虎培育的新秀,而上一個接受雅虎輔導的網站是地圖日記。「過去,網路創業很大的迷思是,想賺廣告費,可是台灣靠廣告費能活的網 站,大概只有Google和雅虎。」謝朋芳很早就認定,廣告費不會是支持好康挖挖哇存活的來源,所以他們積極耕耘社群,發起各式各樣的活動,「提供好康優 惠吸引貼文、讓社群更有參與感。」儘管好康挖挖哇距離獲利還有很多努力空間,但儼然台版Groupon的他們,看著Groupon風靡全球,已經成功爭取 到特力屋、COACH等品牌進駐的好康挖挖哇,或許也是在等一個成功的機會。

愛評網 www.ipeen.com.tw創業:2006年創業團隊:葉卉卿、葉卉婷、何吉弘、陳易成(由左至右)網站類型:美食分享網站員工人數:31人主要成 績:去年營收1000萬元,今年目標上看3500萬元愛評網成功三祕訣一、維持網站公信度,不用廣告充當美食評論。

二、謹慎經營社群,讓使用者愛不釋手。

三、積極尋找異業結盟,擴大影響力。


三十 十歲 年輕 團隊 好奇 商機 愛評 評網 網靠 口碑 行銷 追求 倍數 成長
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練團先寫遺書 追求內在掌聲

2011-10-17  TCW




如果,只為了一場表演課程的訓 練,必須攀越四千公尺的高山,甚至預先寫下遺書;你有這樣的熱情投入嗎?優人神鼓藝術總監劉若瑀就帶著她的團隊,走過生命中一定要跨越的旅程,實現她的探 索。

想突破:放棄大紅時機去創團

賈伯斯過世當天晚上,劉若瑀上網搜尋,看到○五年賈伯斯對史丹佛畢業生的演講,「我整篇看完,瞬間知道了這個人的生平和態度,才了解這是怎麼一回事;然 後,你會覺得你和他是同一族的人。」都是在「做生命當中覺得最重要的事。」原來,藝術表演和創新科技竟然是殊途同歸。

優人神鼓是劉若瑀於一九八八年創立的表演藝術劇團,將擊鼓、靜坐和武術融入劇場創作,不但常常獲邀參加國際重要藝術節的演出,到全世界超過一百個城市演 出,劉若瑀也於二○○八年獲得國家文藝獎。和雲門舞集一樣,已經成為台灣之光。

一九八○年初,劉若瑀是當時蘭陵劇坊的當家花旦,也主持兒童節目,得到金鐘獎肯定,她可以大紅大紫,當時卻選擇一條冷門的路,到了美國加州偏遠牧場學習表 演,「那時我很疑惑,我一直在想,表演到底是什麼?表演就是這樣了嗎?」

從紐約大學劇場藝術所畢業後,她接受波蘭劇場大師葛托夫斯基(Grotowski)一年訓練,「那時我總覺得自己好笨,每天不斷受到很多撞擊。」

有些訓練,她根本不明白其目的是什麼,只能照做。比方說「雕塑」,就是在大自然中,尋找一棵樹或一塊石頭,然後就地佇立不動,並把自己雕塑成對面的物體; 或是練習「流動」,就是要快速的奔跑。

而最讓劉若瑀挫折的,是在後來練習創作時,那位大師說她已經是一位「西化的中國人」,好像沒有擁有自己文化背景,這對一位藝術文化人來說,是多麼大的衝 擊,劉若瑀才想起,自己從小在眷村長大,和台灣這塊土地的連結非常薄弱。這時,她甚至覺得自己過去像是白活了,她決定回台灣後要「重新長大」,重新認識這 塊土地。

回國後,她就創立了優劇場,但是,這塊土地並非準備十足的養分、糧草等著她來收割,反而是磨難的開始。

早期,劉若瑀為了讓團員能夠學好打鼓,規定新人從第一天開始,每一天上午就是打坐、蹲馬步、練太極拳;下午則是拿著兩根木棒,不斷對著鼓心敲打,這樣的練 習要持續一年以後才有資格學其他課程。「要練到,你能清楚知道打下去的每一毫秒的細微差別,才算是練好基本功。」

就算是日常的擊鼓練習,每次一打下來,就是兩個小時站著不動,「每次都練到滿身大汗,結束時雙腳都直接跪下去,」而雙手練到長繭、破皮流血更是常有的事, 「擦了藥繼續打,只要打鼓就不感覺痛,」劉若瑀說。

找靈感:西藏高山走一個月

為了訓練肺活量以及培養靈感,劉若瑀曾經帶著團員三度雲腳(編按:劉若瑀自創詞彙,指不含目的地的走路,如同白雲在天空飄移。)台灣,以「走一天路,打一 天鼓」或「白天走路,晚上打鼓」的方式持續練習。還有一次,他們遠赴西藏高山去雲腳一個月,出發前,二十位團員還都先寫下遺書。他們在四千公尺高的山上, 忍受高山症的威脅,繞山而行。劉若瑀認為,要現場實地體驗,才能更了解舞蹈中那種困境中渴望自由的感受,進而才能真正表演出貼近自然、崇拜大地的感覺。

這樣的劇團要維持營運,原本就不容易,其中,經費一直都是個問題,尤其在劉若瑀求好心切、講究細節的要求下,更為艱難。像是一場表演不過幾萬元的收入,她 卻毫不心軟買下五十萬元的戲服,常讓劇團的財務狀況更為吃緊。

劇團成立初期,劉若瑀領了好幾年六千元月薪,現在即使名氣大了,表演機會多了,劇團目前仍每年虧損,平均一年賠五十萬到一百萬;因為劇團的藝術和行政人員 加起來有六十人,一個月基本開銷就要二百五十萬元,創作一檔新戲更要投入大量資源;推掉商業表演,加上她「慢工出細活」的要求,「即使票賣光都還是賠 錢。」

劉若瑀分析,雲門舞集的收入,有四○%以上來自募款及廠商贊助,而這個數字在優人神鼓只有一%不到,「因為我大部分的時間都在山上,而且我只想管創作和排 練的事,對於募款,實在不是很在行。」終於,在去年全年虧損高達四百萬元的震驚下,劉若瑀請來專業經理人負責募款。

即使面對劇團財務吃緊,劉若瑀的堅持卻不曾動搖:「從來沒想過放棄。」她認為,與其花時間考慮放棄的利弊得失,不如專注去做好該做的事。

曾擔任蘭陵劇坊指導老師,現為政大創新與創造力研究中心教授吳靜吉,在劉若瑀書中的推薦序裡提到,一九九八年,優人神鼓在法國的亞維儂藝術節開幕演出,結 束時全體觀眾起立鼓掌,劉若瑀和團員們聽到掌聲和安可聲,驚訝的不知所措而愣在台上,「其實劉若瑀很單純,就像她當時面對掌聲的反應一樣。一旦找到了最 愛,一定心無旁騖的堅毅學習。」

雖然,外界的掌聲對她是一種鼓勵,但是,內在的掌聲對她來說更有意義,讓她知道選擇這條路,人生沒有遺憾,接近圓滿。


練團 團先 先寫 遺書 追求 內在 掌聲
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財務分析要追求數據和邏輯推理的正確 孫旭東

http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dxhs.html

我和財新網專欄作家Barrons 在對吉利集團財務狀況的看法上有分歧,有朋友留言道,「可以擱置爭論,等待水落石出的一天。」對此言,我不是太贊成。

不以成敗論英雄

首先,我在《吉利集團:財務狀況不佳是客觀事實》[1]一文中是這樣說的,「財務狀況不好並不一定導致企業陷入困境,但因為財務狀況欠佳而最終陷入困境的企業也比比皆是。」因此,即便吉利集團未來陷入財務困境,也不能證明我錯了。這樣,對Barrons先生來說是不公平的。

其次,我並不希望吉利集團將來陷入困境。為什麼這樣說呢?因為我不像有些人影射的那樣,在做空吉利汽車的股票,也不會從別人的做空中獲取任何好處。反過來,如果吉利集團陷入困境,卻對我會有間接的負面影響——政府是有可能用納稅人的錢去救助它們的。

最後,有時候事實也不能說明對錯。例如,2007年國內土地價格飛漲,有人稱麵粉價高過了面包價,那個時候高價大肆拿地的企業其行為是對是錯?2008年一些房地產開發企業為此計提了巨額的存貨跌價準備,可後來計提減值準備的一些項目不但沒虧錢,甚至還賺了。我們能說2007年高價拿地就沒錯麼?

格雷厄姆教導我們說,「你的對錯並不能由多少人反對你來決定。你之所以對,是因為你的數據和邏輯推理是正確的。」Barrons 不久前又發表了一篇文章《吉利的「不吉」之言》[2],並且稱「純財務分析,不涉及其他。」我歡迎他的這種態度,認為可以繼續進行專業討論了。

但是,我對《吉利的「不吉」之言》這篇文章也有不滿,那就是Barrons 依然在說什麼「吉利集團的應收天數為48天,庫存天數為75天,應付天數為173天,現金轉換週期為負50天。」我在《財務指標分析要區分主動和被動》[3]一文中已經指出他的計算方法有問題。他既沒有反駁說我的指責沒有道理,又繼續使用該模型以及他計算的結果來支持其觀點,多少有些對讀者們不負責吧?

切莫偷換風險概念

當然,這不意味著我就沒有錯誤,Barrons 已經多次提醒我引用巴菲特的話有錯誤了,那麼,就對這個問題進行一個徹底的討論吧!

我引用巴菲特話來自國內翻譯過來的文章,沒有對照原文去看,不過,從結果方面來說,我認為反而是我領會了巴菲特真正的意思,而看了原文的人卻未必。

Barrons 在文章中摘抄了巴菲特的原文,還有他的翻譯:

Huge debt, we were told, would cause operating managers to focus their efforts as never before, much as a dagger mounted on the steering wheel of a car could be expected to make its driver proceed with intensified care. We'll acknowledge that such an attention-getter would produce a very alert driver. But another certain consequence would be a deadly - and unnecessary - accident if the car hit even the tiniest pothole or sliver of ice. 」「我們被告知,大量的債務會讓經營管理者比以往更加努力專注,就像在汽車的方向盤上裝上一把匕首會讓駕駛員異常小心的駕駛。我們承認,這種讓人集中注意 力的方式會造就一個非常警惕的駕駛員。但另外一個肯定的後果則是,一旦汽車碰上即使是最小的小坑或者一點冰,將導致一場致命而且不必要的事故。」

在引用的這段話前面,其實還有一句,我手中一個版本的翻譯是:

 

負債的信徒向我們保證,這種崩潰不會發生。

另一個版本則是:

迷信這些債券的門徒一再強調不可能發生崩盤的危機。

不用看原文,我們也會知道,第一個版本的翻譯是有問題的。不好意思的是,我還真是時常引用那本書中的字句,就讓我們再來看一下這前面的兩段話吧!

過去,我們已經成功買過幾種低於投資級的債券,儘管都是些過時的「墮落天使」——最初是投資級的,但在發行人日子不好過時被降了級的債券。

20世紀80年代,一種退化了的墮落天使在投資場景中突然出現——在發行時就大大低於投資級的「垃圾債券」。在10年的發展中,新發行的粗製濫造的垃圾債券變得更垃圾,所以可以預見的結果最終發生了:垃圾債券印證了它們的名字。在20世紀90年代——甚至在經濟衰退打擊它之前——金融界的天空因為佈滿了衰敗公司的屍體而變得陰暗。

這下子巴菲特說那番話的背景就清楚了,他是在討論債券的風險。債券的風險是什麼?對持有人來說,是不能按時收到本息;對發行人來說,則是不能按時支付本息。不能支付債券的本息,這樣的風險,對企業來說才能稱得上「致命」啊!

Barrons 並沒有理解巴菲特所說的風險是什麼,請看他在引用原文後緊接著說了什麼:

參照原文,顯然前面文章的引用改變了巴菲特的原話。而結合巴菲特原文的背景,我們才能理解巴菲特此番講話的真正含義。在1990年給伯克希爾·哈撒韋股東的信中,巴菲特批評了80年代的槓桿收購(LBO, Leverage Buyout)所借的大量垃圾債券(Junk Bond)對企業造成的危險。槓桿收購的理由是大量的債務能迫使企業管理層更加專注運營。而巴菲特則認為大量的債務(Debt)讓企業陷入風險之中。

Debt-債務;Liability-負債。巴菲特所說的匕首擱在方向盤上指的是LBO借的巨額債務(Debt)而不是負債(Liability)。債務與負債雖然都有一個「債」字,但在財務上卻有不同的意義。債務(Debt)一般需要支付利息,而負債則包括正常的商業往來中的應付帳款等,一般不需支付利息。其實,巴菲特成功的一個核心就是來自保險業的大量「浮存」,也就是持有但不擁有的錢,也屬於負債(Liability)

Barrons這是在強調債務需要支付利息了,而債務這種屬性帶給企業的風險,其實是業績波動的風險,人們用財務槓桿係數[4]來評估這種風險,這是股東們應該重視的風險。但是,很顯然巴菲特說的是償付風險。我的文章討論的也正是吉利集團的償債能力,而正如前面已經說過的,有息負債需要償付,無息負債同樣如此。

即使是在分析償債能力的時候,Barrons 仍然會忘掉有息負債需要償還:

财务分析要追求数据和逻辑推理的正确

在吉利集團的710億負債中,應付項目大約有296億,佔了總負債的42%左右。而其他運營負債則佔總負債的24%左右。這兩項由於運營而引起的運營負債佔了總負債的三分之二。與之對應的運營資產,現金、應收、庫存加在一起約384億,遠高於應付項目

過去,國內企業有很多「短貸長投」的現象,或許當事人正是像Barrons 這樣認為來自銀行的短期借款可以一直借下去吧!但是,這種現象不是越來越少了麼?

尤其需要指出的是,Barrons在上面的分析中甚至沒有考慮「一年內到期的非流動負債」,那可是有明確的償還期限的負債啊!

分析企業的償債能力,資產負債率(長期償債能力)、流動比率(短期償債能力)是最常用的指標。例如,吉利的公司債券募集書中進行償債能力分析時就採用了四個指標——流動比率、速動比率、資產負債率和EBITBA利息保障倍數。很可惜,沒有用D/E

當然,資產負債率是有缺陷的,所以,有人用「有形資產負債率」來代替「資產負債率」,認為能夠更加客觀地評價企業的償債能力[5],只不過,按這一評估指標,吉利集團的得分會更低。

完善風險評估模型

我是一個價值投資者,我寫文章也多是從投資者的角度來展開分析。而對投資者來說,防範風險是最重要的事情。眾所周知,巴菲特挑選接班人的一條重要標準就是 防範風險的能力,他說,「我們需要天生就能識別和避免嚴重風險的人。我把它們用斜體標了出來『包括以前從未出現的風險』。我的意思是說隱藏在投資策略中的 某些風險不能被現在金融機構通常使用的模型識別出來。」

再來看查理·芒格先生的一段話:

我的一個朋友去一家學校上學,學校教他怎樣用壓榨供應商的方法來減少營運資本,教他用簡單的代數來壓榨供應商。雖然他在考試的時候計算出數值,但他告訴老 師,這種方法是愚蠢的,他絕不會真的去使用——我們都希望能和供應商建立彼此信賴的夥伴關係。他是一個很有遠見的人,而且很有成就——因為他拒絕了商學院 的愚蠢。學生要獨立思考,要學會質疑自己所學的東西,這是很重要的。

然而,就是這樣的兩個人,他們還曾去過深圳的比亞迪總部,但是他們想到過比亞迪與經銷商的糾紛最終給比亞迪帶來了多麼大的損失麼?不錯,相對於經銷商和供 應商來說,汽車生產商是處於強勢地位,但這種強勢也不能使用過度。而從比亞迪的案例中我們可以看到,發現隱藏在「競爭優勢」背後的風險是何等的不容易!

我會把與經銷商和供銷商的關係列入評估企業風險的模型中,而不是簡單地把應付賬款多看作企業競爭優勢的體現,您呢?



[1] http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dx5l.html

 

[2] http://barrons.blog.caixin.cn/archives/26688

 

[3] http://blog.sina.com.cn/s/blog_59d5d75d0102dxco.html

 

[4]有興趣的讀者可以看一下 http://wiki.mbalib.com/wiki/財務槓桿

 

[5] 請參考http://wiki.mbalib.com/wiki/有形資產負債率

財務 分析 追求 數據 邏輯 推理 正確 旭東
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關於追求絕對回報投資體系的思考——知行 紅一方面軍

http://blog.sina.com.cn/s/blog_675565470102dzwc.html

劉祖悅  2012年1月15日

    2011年在下跌中結束了,成為了我國證券市場有史以來跌幅第三大的年份,標準股票型基金2011年平均虧損24.95%,偏股型基金全線虧損,大量私募 基金被迫清盤,市場非常慘烈。非常幸運的是,我所管理的證券資產在2011年都實現了正收益,主要得益於全年持有的貴州茅台及「瘦肉精」事件後57元左右 買入的雙匯發展在2011年都實現了正收益,仔細回顧起來,2011年的投資結果有很大程度的運氣成分。

     到底是追求絕對回報,還是追求相對回報?是我最近在思考的問題。追求相對回報以是否跑贏指數為基準,而追求絕對回報則以獲得正收益為基準並避免較大虧損。從我個人來說,喜歡自己資產的穩定增值,而不是大起大落,特別是不希望自己的資產大落。今年虧損50%,明年賺100%,兩年下來還是做了無用功,而且帶來很大的心理壓力。因此,我傾向於選擇追求絕對回報,避免出現證券資產的大幅損失。

    在高度不確定、劇烈動盪的市場中,能不能做到追求絕對回報呢?先來考察我最尊敬的兩位投資家——巴菲特、卡拉曼的投資理念及歷史投資業績。巴菲特說:「投 資第一條是不虧損,第二條是記住第一條」,其始終堅持嚴格的安全邊際,巴菲特自1956年至2010年之間55年的投資業績記錄中,只在2001年、 2008年出現了虧損,分別為-6.2%、-9.6%,虧損幅度都沒有超過10%。55年裡,證券市場發生了多次重大危機,證券市場發現了多次劇烈的下 跌,但巴菲特能夠在這55年裡只有2兩年出現小幅虧損。另一位投資大師卡拉曼在其所著的《安全邊際》一書中認為:「價值投資追求絕對表現,而不是相對表現」, 並一直將追求絕對回報作為目標,常年保持大量現金,從不使用槓桿,卡拉曼創建並管理的包普斯特基金自1982年至2009年的27年均收益率為 19%,27年裡沒有出現過虧損,即使在2008年這樣的金融危機中,卡拉曼依然獲得了正回報。從這兩位投資大師的投資理念及歷史業績來看,以追求絕對回 報為目標是有可能實現的,至少避免出現大幅度虧損是有可能實現的。

    如何中國這樣的市場環境下建立起追求絕對回報的投資體系呢?目前我還沒有找到完整的答案。通過研究巴菲特、卡拉曼的投資理念及投資管理實踐記錄,發現以追求絕對回報為目標的投資體系可能具有以下幾個特點:

    

1、嚴格進行價值投資,始終尋求安全邊際

    巴菲特、卡拉曼都是價值投資大師,投資時始終要求安全邊際。安全邊際不僅提供了一定的下跌保護,也提高了潛在的回報率。真正的投資都需要安全邊際,而安全 邊際需要建立估值的基礎上,需要嚴謹的投資估值。只有能夠評估得出投資標的的價值,才能確定出安全邊際,而評估投資標的的價值需要足夠的專業知識及經驗, 而等待安全邊際的出現則需要無比的耐心和紀律。

   

2、投資組合保持一定的分散,控制單只證券的比例,並進行套利等低風險投資

    適當的分散才能將單只證券判斷錯誤及表現不佳給整個投資組合帶來的負面影響限制在一定範圍。巴菲特早期管理合夥企業的過程中,同時進行低估類證券、控制類 證券、套利類證券投資,對單只股票的投資比較分散,單只證券投資比重最大的是二十世紀六十年代對美國運通的投資,倉位達到了只有30%多,同時,控制類投 資與套利類投資,則與市場的表現相關度不大,在市場下跌的時期,基本不受到市場下跌影響。卡拉曼的投資也非常分散,很少有單個頭寸的規模超出總資產的 5%,同時採取對沖手段降低投資組合的下跌風險。

    

3、保留一定的現金

    保留一定的現金才有能力抓住絕佳的投資機會,並降低極端下跌市場帶來的重大打擊。巴菲特總是喜歡保留一定的現金,足夠多的現金才能讓其睡得踏實,正是由於 其保留了足夠的現金,才使其在2008年的金融危機中,還有能力抓住高盛、通用電氣等投資機會,而在其進行了這些重大投資後,又通過減持部分股票讓現金水 平恢復到讓其滿意和心安的水平。卡拉曼也經常喜歡保留很多的現金,以等待符合條件的投資機會,只有出現足夠多且分散的投資機會時,才會大幅降低現金比重, 如1999年,其持有現金的比例達到了42%。

   

4、將規避風險放在第一位,始終避免捲入投機狂潮

    無論是巴菲特還是卡拉曼,都將規避風險、避免損失放在了第一位,都沒有捲入到投資投機狂潮之中,如二十世紀90年代的網絡股投機狂潮。他們都對風險保持了敏銳的嗅覺,沒有讓2008年的金融危機對他們帶來致命傷害,反而成為了他們的投資良機。

    以上幾點可能還遠遠不是追求絕對回報投資體系的全部。雖然我選擇了將追求絕對回報作為自己的投資目標,但對如何建立起完整的追求絕對回報投資體系依然答案,還需要繼續思考和探索追求絕對回報投資體系,繼續從巴菲特、卡拉曼等投資大師的智慧中尋找答案, 繼續在投資實踐中嘗試追求絕對回報的方法。

關於 追求 絕對 回報 投資 體系 思考 知行 紅一 方面軍 方面
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關於追求絕對回報投資體系的思考——知行 紅一方面軍

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劉祖悅  2012年1月15日

    2011年在下跌中結束了,成為了我國證券市場有史以來跌幅第三大的年份,標準股票型基金2011年平均虧損24.95%,偏股型基金全線虧損,大量私募 基金被迫清盤,市場非常慘烈。非常幸運的是,我所管理的證券資產在2011年都實現了正收益,主要得益於全年持有的貴州茅台及「瘦肉精」事件後57元左右 買入的雙匯發展在2011年都實現了正收益,仔細回顧起來,2011年的投資結果有很大程度的運氣成分。

     到底是追求絕對回報,還是追求相對回報?是我最近在思考的問題。追求相對回報以是否跑贏指數為基準,而追求絕對回報則以獲得正收益為基準並避免較大虧損。從我個人來說,喜歡自己資產的穩定增值,而不是大起大落,特別是不希望自己的資產大落。今年虧損50%,明年賺100%,兩年下來還是做了無用功,而且帶來很大的心理壓力。因此,我傾向於選擇追求絕對回報,避免出現證券資產的大幅損失。

    在高度不確定、劇烈動盪的市場中,能不能做到追求絕對回報呢?先來考察我最尊敬的兩位投資家——巴菲特、卡拉曼的投資理念及歷史投資業績。巴菲特說:「投 資第一條是不虧損,第二條是記住第一條」,其始終堅持嚴格的安全邊際,巴菲特自1956年至2010年之間55年的投資業績記錄中,只在2001年、 2008年出現了虧損,分別為-6.2%、-9.6%,虧損幅度都沒有超過10%。55年裡,證券市場發生了多次重大危機,證券市場發現了多次劇烈的下 跌,但巴菲特能夠在這55年裡只有2兩年出現小幅虧損。另一位投資大師卡拉曼在其所著的《安全邊際》一書中認為:「價值投資追求絕對表現,而不是相對表現」, 並一直將追求絕對回報作為目標,常年保持大量現金,從不使用槓桿,卡拉曼創建並管理的包普斯特基金自1982年至2009年的27年均收益率為 19%,27年裡沒有出現過虧損,即使在2008年這樣的金融危機中,卡拉曼依然獲得了正回報。從這兩位投資大師的投資理念及歷史業績來看,以追求絕對回 報為目標是有可能實現的,至少避免出現大幅度虧損是有可能實現的。

    如何中國這樣的市場環境下建立起追求絕對回報的投資體系呢?目前我還沒有找到完整的答案。通過研究巴菲特、卡拉曼的投資理念及投資管理實踐記錄,發現以追求絕對回報為目標的投資體系可能具有以下幾個特點:

    

1、嚴格進行價值投資,始終尋求安全邊際

    巴菲特、卡拉曼都是價值投資大師,投資時始終要求安全邊際。安全邊際不僅提供了一定的下跌保護,也提高了潛在的回報率。真正的投資都需要安全邊際,而安全 邊際需要建立估值的基礎上,需要嚴謹的投資估值。只有能夠評估得出投資標的的價值,才能確定出安全邊際,而評估投資標的的價值需要足夠的專業知識及經驗, 而等待安全邊際的出現則需要無比的耐心和紀律。

   

2、投資組合保持一定的分散,控制單只證券的比例,並進行套利等低風險投資

    適當的分散才能將單只證券判斷錯誤及表現不佳給整個投資組合帶來的負面影響限制在一定範圍。巴菲特早期管理合夥企業的過程中,同時進行低估類證券、控制類 證券、套利類證券投資,對單只股票的投資比較分散,單只證券投資比重最大的是二十世紀六十年代對美國運通的投資,倉位達到了只有30%多,同時,控制類投 資與套利類投資,則與市場的表現相關度不大,在市場下跌的時期,基本不受到市場下跌影響。卡拉曼的投資也非常分散,很少有單個頭寸的規模超出總資產的 5%,同時採取對沖手段降低投資組合的下跌風險。

    

3、保留一定的現金

    保留一定的現金才有能力抓住絕佳的投資機會,並降低極端下跌市場帶來的重大打擊。巴菲特總是喜歡保留一定的現金,足夠多的現金才能讓其睡得踏實,正是由於 其保留了足夠的現金,才使其在2008年的金融危機中,還有能力抓住高盛、通用電氣等投資機會,而在其進行了這些重大投資後,又通過減持部分股票讓現金水 平恢復到讓其滿意和心安的水平。卡拉曼也經常喜歡保留很多的現金,以等待符合條件的投資機會,只有出現足夠多且分散的投資機會時,才會大幅降低現金比重, 如1999年,其持有現金的比例達到了42%。

   

4、將規避風險放在第一位,始終避免捲入投機狂潮

    無論是巴菲特還是卡拉曼,都將規避風險、避免損失放在了第一位,都沒有捲入到投資投機狂潮之中,如二十世紀90年代的網絡股投機狂潮。他們都對風險保持了敏銳的嗅覺,沒有讓2008年的金融危機對他們帶來致命傷害,反而成為了他們的投資良機。

    以上幾點可能還遠遠不是追求絕對回報投資體系的全部。雖然我選擇了將追求絕對回報作為自己的投資目標,但對如何建立起完整的追求絕對回報投資體系依然答案,還需要繼續思考和探索追求絕對回報投資體系,繼續從巴菲特、卡拉曼等投資大師的智慧中尋找答案, 繼續在投資實踐中嘗試追求絕對回報的方法。

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團購行業回歸理性 一線網站紛紛追求盈利

http://news.imeigu.com/a/1334680624193.html

團購行業馬太效應愈演愈烈,網站不盈利就玩不下去。記者近日獲悉,團購行業前十名的網站已有5家在全力衝擊盈利。分析指出,如果團購網站在明年上半年仍未實現盈利,將被行業淘汰。

今年不盈利就出局

「我們準備在今年七八月份實現全站盈利」,嘀嗒團CEO宋中傑向記者介紹著自己的計劃。實際上,宋中傑的口風還是有點保守。據嘀嗒團內部員工透露,「我們對盈利有默認時間點,那就是大干100天,二季度內實現盈利」。

除了確定具體時間之外,為使網站達成既定目標,嘀嗒團從員工架構、工資績效考核、廣告投放等方面均做出調整。宋中傑告訴記者,「去年公司曾向新浪、谷歌和百度投放搜索廣告,今年基本停止」。

另有團購網站員工向記者透露,「公司為節省成本,要求各部門的接待費用和日常開支儘量壓縮,能花50絕不花100」。

實際上,記者瞭解到,目前像嘀嗒團一樣將盈利作為今年目標的團購網站不乏少數,在團800交易額排名前十名的網站中,美團、F團、糯米、滿座和嘀嗒團都已將盈利計劃提上議程。

剛在3月交易額破3億元的美團表示,「今年年底將實現盈利」。而滿座網CEO馮曉海透露,「今年1月份已有超過半數的分公司盈利,目標是今年二季度實現公司整體盈利」。糯米網總經理沈博陽亦相信今年下半年一定出現盈利網站,而糯米網很有可能是其中之一。

對於團購第一陣營的網站紛紛追求盈利,宋中傑認為,這是行業回歸理性的表現,今年不能單看交易量論英雄,能夠持續長跑才是王道,不能盈利只能出局。對此,馮曉海也稱,「團購今年不但比拚運營效率,更是比拚盈利」。

行業盈利於2013年後

「F團目前距離盈利已經很近,然而從整個團購行業來說,雖然團購從商業模式來講是一定會盈利的,從內部的運營情況和市場態勢也可以基本判斷盈利趨 勢,但目前還未到盈利時機。」F團副總裁溫京軍告訴記者:「團購行業的整體盈利應該在市場整合完畢之後,我預估應該是2013年之後。」

團購網站為何如此急於盈利?業內人士透露,經歷過燒錢、裁員等問題之後,投資方目前對團購的要求很高,網站必須拿出漂亮的成績單才有可能獲得資本支持,資本方已不會再像之前那樣僅追求規模效應而不在乎毛利了。

而 「對於排名靠前的網站來說,如果未能在今年達到盈利,將會面臨團購併購、整合等困境」。電子商務專家、悠哉網CEO李代山如是說。值得注意的是,近日趕集 網將團購業務外包,與窩窩團聯合運營,似乎即是併購整合的信號之一。24券CEO杜一楠補充道,雖然整合有難度,但團購併購仍將在數月內發生,而整合的驅 動力即來自於資本方。

(本文來源:北京商報 作者:魏蔚)


團購 行業 回歸 理性 一線 網站 紛紛 追求 盈利
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「萬達只跟有追求的官員打交道」

http://www.infzm.com/content/74356

生於紅色家庭、當過18年兵的王健林,在短短24年間建起了萬達商業帝國。從為政府分憂解難,到政府上門求援,王健林對官員追求政績心理的準確掌握,使萬達的商業綜合體模式發揮得淋漓盡致。

「從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對於五年一屆急於出政績的地方政府來說,萬達模式是再受歡迎不過的了。」

「萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種,我就堅決不去,反正請我的有的是,何必跟你扯這個。」

57歲的王健林斜倚在椅背上,脖子上掛著萬達的胸卡。在這個矗立於天安門東8公里、北京中央商務區核心地段的萬達廣場B座頂層,大連萬達集團董事長王健林擁有一間兩個巨大套房組成、坐北朝南的辦公室。

王健林早年有過18年的行伍生涯和2年的公務員履歷,現在則是中國不動產領域的「教父」。在最新福布斯中國富豪榜上,他以255億元人民幣的資產排名第15位。

自從四年前他將總部從大連遷至北京,幾乎每天都有地方官員造訪,他們渴望在這裡見到王,並「帶回」一兩個萬達廣場。

王健林也熱衷於出席「體制內」的各種會議。3月21日,全國非公有制企業黨的建設工作會議上,他受到領導的接見;次日,作為少數幾位嘉賓之一,王健林又被邀請座談黨建工作經驗;4月10日,他作為「中華慈善獎」獲獎代表赴中南海接受領導接見。

在房地產行業,王健林走了與大多數同行們不一樣的路——不是簡單地賣住宅,而是致力於商業地產。但3月中旬以來,王健林被調查傳聞一出,幾乎摧毀了王健林著力塑造的萬達形象,這家公司早年的崛起及近年來的快速擴張更為引人猜疑。

2012年4月9日下午,王健林接受了南方週末記者的專訪,回應坊間的諸多傳聞。他自辯說,「沒有任何人到萬達做任何調查。我跟大連現在被調查的企業家,沒有關係。」

紅色家庭,軍人出身

1954年10月24日,王健林出生於四川省都江堰一個典型的紅色家庭。王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍,最高官至西藏自治區副主席。

14歲的時候,王健林初中畢業。從電影《林海雪原》中獲得的激情,促使他奔赴軍營,成為內蒙古邊疆扎魯特旗邊防部隊的一名戰士。

王健林當年的戰友於學顏對南方週末記者回憶,雖然是干部子弟,但王健林在部隊並沒有得到什麼優待。當時邊防部隊條件極其艱苦,長年住在帳篷裡,每天以玉米粥充飢,從部隊出發去最近的集市也有五百多公里。就在這樣的條件下,王健林由普通士兵成長為一名軍官,併入黨。

1978年,王健林被部隊推薦到大連陸軍學院讀書。畢業後,王健林被軍校的領導看中,破格留校任用,並被提升至團級幹部;1986年,「百萬大裁軍」的大背景下,王健林轉業任大連市西崗區人民政府辦公室主任。

1988年,西崗區房管處下屬一個剛成立不久的房地產公司,因總經理的經濟問題負債幾百萬,瀕臨破產。西崗區政府為了拯救這個「爛攤子」,面向全區公開招賢——34歲的王健林決定抓住這個機會。

當年年底,王健林成為了大連市西崗區住宅開發公司(以下簡稱「西崗開發」)總經理。工商資料顯示,成立於1987年的西崗開發即大連萬達集團的前身,當時還是西崗區區屬國有企業,其1989年營業收入為1285.8萬元,淨利潤291.2萬元。

據萬達一位內部人士透露,多年以後,王健林有一次在公司內部提起自己的軍旅生涯時笑言:「如果不轉業,現在最多混個將軍,那有什麼意思?」

但18年的軍旅生活,給王健林的一生都打上了深刻烙印。直到今天,王健林的作風依然是雷厲風行。他每天早上7點就到公司,參加任何活動從不遲到一分鐘。

老闆的這種軍人風格,也直接影響到了萬達集團。萬達從高管到基層,男員工必須穿深色西裝打領帶,女員工必須穿職業套裝,必須化淡妝。公司要求是8點 半上班,但因為老闆從來都是7點來公司,因此員工基本上都提前一個多小時到崗。據萬達集團企業文化部總經理劉明勝稱,因為老闆的準時,就連萬達上千人參加 的「萬達年會」也無一人遲到,整齊劃一地按時開場。

搔著政府的「癢癢肉」

創業之初,當時開發房地產首先要有計劃指標,拿到指標後才能申請用地,而大連能拿到計劃指標的只有三家國有房地產公司,萬達沒有計劃指標,只能花錢 向國企買指標。王健林輾轉拿到大連南山住宅項目,並開發成功。南山住宅所掙的200萬元成為王健林的第一桶金。此後,他又迅速抓住大連舊城改造的機會,崛 起為大連首屈一指的地產開發商。

「包括後來砸錢玩足球,都為王健林在當時的市領導那裡,爭得了一個很高的印象分。」大連一位開發商對南方週末記者表示,滿足主政官員的政績訴求,搔著政府的「癢癢肉」,是王健林過去二十多年裡開疆闢土的利器。

而早在1992年,處於事業起步期的萬達集團,在並不十分富裕的情況下,就替政府做了眾多公眾建築。1990年,企業剛剛成立兩年,王健林就捐贈 100萬元建設了大連西崗區幼兒園;1993年捐資2000萬元興建了大連市西崗區體育館;1994年,萬達又出資5億元建設了大連大學。

在沒有「招拍掛」制度的1990年代,政府當然會投桃報李,給予王健林不少土地實惠。然而,更大的綠燈在於西崗開發的改制上。1991年,國家體改委和大連市體改委準備在大連市選擇3家企業,作為東北地區首批股份制試點單位,西崗開發成為首批試點單位。

工商資料顯示,1992年8月,大連市股份制改革試點領導小組辦公室同意在西崗開發的基礎上,成立大連萬達股份有限公司,註冊資金為8000 萬,40%的股份為企業內部職工認購,另外60%的股份分別是向中國工商銀行大連信託投資股份有限公司、大連渤海飯店集團和大連萬達房地產集團募集而來。

這其中,大連渤海飯店集團的法定代表人為湯闖,大連萬達房地產集團公司的法定代表人為王健林,都屬於全民所有制企業。

1997年6月,大連萬達股份有限公司更名為大連萬達集團股份有限公司,註冊資金增至1.2億,其中大連萬達房地產總公司以7000萬出資佔 58.33%股份,中國工商銀行大連信託投資股份有限公司以1500萬出資佔有17.5%的股份,企業內部職工認購股份減至20%,其他股東分別為大連渤 海飯店集團公司、大連煤氣公司、大連電業局供用電技術服務公司等國企。

資料顯示,大連萬達房地產總公司也成立於1997年6月,註冊資金為5000萬元,其對萬達集團的7000萬出資來自西崗計劃經濟委員會。

此後的十年間,通過多次極為複雜繁瑣的轉讓,在2007年1月,大連萬達集團股份有限公司股東結構變為:由王健林為法定代表人的上海萬尚置業有限公 司佔股49.25%,尹海(大連萬達集團副總裁)為法定代表人的北京萬達投資股份有限公司控股30%,大連一方集團佔有6.5%股份,北京合興投資有限公 司(法定代表人亦為大連一方董事長孫合喜)佔股14.25%。國有股和內部員工認購股此時均已退出。

商業綜合體「芝麻開門」

在1990年代,讓王健林聲名鵲起的招牌莫過於大連萬達足球隊,中國足球專業聯賽的「八冠王」,後無來者。

2000年,王健林在聲望的頂點退出足球圈,同時讓人不可思議的是,他決定淡出住宅地產,轉向商業地產開發。

故事的開頭後來已經成為業內公開的橋段。在經歷第一代單體盒子以及第二代盒子組合的試錯後,2006年,寧波萬達廣場開業,王健林的第三代綜合體——「盒子+街區+高層」綜合體一下子開啟了寶藏之門。

隨後的幾年裡,萬達廣場以每年十幾家的速度迅速在全國批量誕生。以萬達廣場的就業、稅收和形象效應低價獲取核心地段的緊缺土地資源,以萬達廣場周邊住宅銷售支持商業地產運營,是王健林實現「資金平衡」與「快速擴張」的主要籌碼。

「一座萬達廣場,一個城市中心」的口號開始在全國叫響。商業綜合體變成了品牌,地方政府引進萬達也構成實在的政績體現——萬達在隨後幾年裡確立了議價權。

對此,王健林也並不避諱。王健林稱萬達每年做二三十個項目,百分百來自政府「邀請」。每年來萬達北京總部上門邀請的城市超過一百個,他一方面抱怨過 多應酬擠佔了私人時間,一方面為萬達對地方城市的議價權而得意:「但我們還沒有這麼多能力,只能篩選其中最多30%的項目進行開發,現在稍微貴一點兒的地 方我就放一放,放一放他著急了,可能第二年把價錢降下來了又請我去。」

顯然,地方政府視王健林為解決就業、提升城市形象的騎士。王健林也稱萬達是一個跟政府關係比較良好的企業,核心原因來自萬達的商業模式,「憑藉著萬 達的執行力,從拿地到開發我們能實現在十八個月內開一個萬達廣場。對於五年一屆急於出政績的地方政府來說,萬達模式是再受歡迎不過的了。」

2009年兩會期間,寧夏的領導到萬達集團總部會見王健林,親自邀請萬達去銀川做個萬達廣場。寧夏當時還沒有進入王健林的戰略佈局中,「但是人家親 自來訪問,邀請我去做一個項目。我就去做一個,開業以後效果很好。銀川市的領導又來邀請我們做第二個,我當時想銀川才70萬人,有必要開兩個嗎?但是人家 就在我們這連呆兩天,我一看這不答應不行,就又去做了一個萬達廣場。」

「萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的這種,我就堅決不去,反正請我的有的是,何必跟你扯這個。」王健林對南方週末記者說。

被麥格理忽悠錯過上市

依託城市綜合體的這一商業創新及團隊的超強執行力,萬達攻城。王健林甚至對記者聲稱要在中國開1000家萬達廣場,然而令他感到頭疼的,是IPO之路。

「也怪我,2006年本來就有機會在香港紅籌上市,當時找了JP摩根、摩根士丹利等,框架都搭好了,被麥格理一忽悠,說我別做IPO了,做REITs(房地產信託投資基金)多好,於是錯過了最好的機會。」王對南方週末記者說。

當時REITs的形式是萬達與麥格理合資成立一家基金公司,萬達以物業出資,麥格理以資金出資,這樣,萬達就拿到了自己進一步擴張所需要的資金,又同時享有物業收租的回報。

更重要的是,基金公司也可以上市,又不受增發的限制,另外,因為基金股東的分散性,萬達不必擔心自己失去對項目的管理和控制權。

「當時麥格理這麼一說,我想這個似乎很好。」王健林於是跟著麥格理去澳大利亞學習REITs管理,還考了一個REITs經理人證書。等他考完證書並 成立了全國第一支針對商業地產的房地產信託投資基金,2006年7月,國家外管局、商務部、發改委幾部委聯合發文《關於規範房地產市場外資准入和管理的意 見》,嚴格限制境外公司收購內地物業。

等萬達那時候再去改IPO,香港紅籌上市之路也被監管部門封死了。不得已,王健林在2007年回頭來做內地A股IPO,但沒想到剛做完架構,2008年又來了金融危機,萬達上市之路再次擱淺。

「2010年事實上我是有機會上市的,當時有兩個上市公司淨殼賣給我,我當時沒想去要,光想著不缺錢,就自己上市吧。結果沒想到一等等到宏觀調控來了,眨眼2012年了。」王健林說。


萬達 只跟 跟有 追求 官員 打交道
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李國慶:不玩通吃 只追求幾個細分領域領先

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/03/231965.html

噹噹網CEO李國慶近日與媒體交流時,談及京東商城和蘇寧易購時表示,一家電子商務B2C網站如果什麼都賣、全品類作戰,就是給自己找麻煩。

「只要能贏在幾個細分領域就夠了。噹噹網並不追求做什麼行業前三,我沒什麼不甘心。」李國慶說。

近期,李國慶剛完成環浙江招商,邀請浙江服裝企業入駐噹噹網。以圖書起家的噹噹網,已將母嬰、服裝劃為該公司的戰略品類。

他反問說:「家電數碼幾年前就已經被蘇寧、國美拼得沒什麼利潤了。作為一個企業,為什麼要通吃呢?」

李國慶還點評了此次電商價格大戰。他表示不同意「張近東是抱著傳統零售的企業思想在塑造蘇寧易購」的說法,稱蘇寧如果真這麼玩,是不能忍受易購不盈利的,因為傳統思想是一年兩年不盈利就關門了。這可以看出蘇寧對線上還是有很多想法的。

李國慶又再次炮轟京東商城「要規模,把別人先搞死,再改善毛利」。

李國慶看來,京東和蘇寧易購有一個共同的問題:一定要搞大規模、試圖全品類通吃。「不要以為規模大,採購優勢就有了。重要的是在幾個細分領域有足夠優勢,市場份額的10%是個安全閥,佔不到這個數,不安全。在單一品類裡能佔到30%,排前三名很穩。」

他以噹噹為例,「我第一年做圖書的時候是平均7.4折、第二年是平均6.9折,結果現在平均6.5折了。無論我怎麼改進包裝材料,怎麼差異化,但價格戰無法迴避,這就是零售業。」

儘管圖書高度標準化的特色及經年積累的優勢,讓噹噹網還不會放鬆影音數碼業務,但李國慶稱,噹噹網已將服裝、母嬰等確定為公司的戰略發展品類。

服裝、母嬰主要以平台招商為主,但噹噹亦在服裝品類上推出了公司的自主品牌,理由同樣是利潤空間大。

「我們對自有品牌的要求,一是中高端,二是必須在價格上拉到本土線下中高端品牌的5到7折銷售。」李國慶表示即使如此,自有品牌的毛利率仍能達到50%。他坦言,自有品牌扣除積壓等因素,淨利率至少要貢獻30%。

李國慶稱,儘管噹噹網最新二季度仍未實現盈利,但該公司實現盈利的手段「並非減虧,而是尋求在幾個特定品類當中拓展我們的市場」。


李國慶 不玩 通吃 追求 幾個 細分 領域 領先
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這一代香港男人的傷感 一部港產三級片的追求

http://www.infzm.com/content/80791

45元,買一張由香港出發的車票,可以走多遠?香港電影《一路向西》男主人公手拿的車票上,寫著模糊的地址:「香港——北上」。

列車在香港的夜與霧裡穿行。鏡頭慢慢拉遠,窗外的山丘幻化為酒池肉林。音樂轟然而起。

這是一部港人北上尋歡為主線的電影,2012年9月20日在香港正式公映。9月6日的試映場,放的是IMAX3D版。當人體橫陳佈滿整張銀幕時,仰面觀看的四百名觀眾頓時成了小人國裡嗷嗷待哺的孩童。

映前三天,日本導演北野武在第69屆威尼斯國際電影節上被問及會否嘗試3D技術時回答:「也就拍情色片還有點用,其它沒啥用。」

2011年《3D肉蒲團》以「3D+情色」橫掃香港影壇,4100萬港幣的成績成為年度港片票房冠軍,也是香港史上最賣座的本土三級片。原班人馬2012年拍攝「青春性喜劇」《一路向西》。

在情色的包裝之下,《一路向西》的背後,講述的其實是一代香港人的成長困頓和牢牢死守的「美好回憶」。

香港人都知道鄧一君

「我不喜歡情色的部分。」電影編劇、導演胡耀輝告訴南方週末記者,他更願意說起原著網絡小說給予他的情感共鳴。

另一位香港導演葉念琛以拍攝港式愛情電影見長,當晚他以普通觀眾的身份觀看了與其風格迥異的《一路向西》。

「很喜歡。講出了這一代香港男人的傷感。」葉念琛告訴南方週末記者。

片末,男主人公端坐在車廂內,雙手捂臉。列車服務員問他是不是不舒服,他答:「沒什麼,只是有點傷感。」

明眼人一看即知這幕來自村上春樹的小說《挪威的森林》。更何況,原著作者的筆名就叫「向西村上春樹」。

因為這句台詞太文藝,全場一片哄笑,如同看到周星馳在銀幕上流淚。

「改編自網上第一霸氣甜故。」對於不諳熟港式網絡語言的觀眾來說,《一路向西》的這句廣告語有點拗口。

「甜故」不是甜蜜的故事,是鹹濕的

故事。從2008年開始,香港高登討論區的網友漸漸把「咸故」換為「甜故」。「香港網絡大典」對此的解釋是:「甜」字更能表達網民對色情文學的愛好。

高登是香港最具代表性的討論區網站,「豔照門」的發源地,爆發過宅男與港女的罵戰,也產出「向西村上春樹」這樣的「另類網絡小說作家」。

「有點像內地的天涯社區。」近年對內地文化有所涉獵的胡耀輝這樣形容。

「向西村上春樹」今年27歲,高登會員,ID號為117930,職業、相貌不明。電影《一路向西》的前身是他撰寫的網絡小說,2011年開始在高登 連載,開篇那句「建立了二十多年的價值觀,會在打一兩次冷震的剎那間完全地崩潰」一時傳為金句。小說在2012年初出版,單行本發行量已超過3萬冊,被視 為「時下香港宅男的必備讀物之一」。

2012年初,製作過《3D肉蒲團》的中國3D數碼娛樂有限公司對外宣佈買下電影改編版權。男一號「向西」一角落在演員、模特張建聲的頭上。

「不覺得他很像鄧一君嗎?」一些香港人看到銀幕上的張建聲會問。

不熟悉港片的人對「鄧一君」這個名字會很陌生。1993年,由陳可辛監製、鄧一君主演的《記得……香蕉成熟時》曾是一代香港少年成長的鮮活寫照。那時演父親的是曾志偉,演母親的是馮寶寶,演夢中女神的是瓊瑤片玉女呂秀菱。此後還拍過兩部續集。

「鄧一君」代表了標準的香港正太:斯文俊朗、稚嫩懵懂。二十年後,張建聲戴上黑框眼鏡、耷拉下眉頭,新一代香港宅男的代言人就出現了。

張建聲告訴南方週末記者,他跟「向西村上春樹」通過電話,討論角色。不過,有一點「向西村上春樹」沒法教他:如何跟六七個女演員依次演情慾戲。

最長的一場對手戲拍了三天兩夜,「拍不完不許出去」。

拍的是「甜故」,汗水仍是鹹的。張建聲與女星都累出了病。

「港女的勝利」

山東女孩張暖雅剛到香港不足半年,已在電影《喜歡夜蒲2》和《一路向西》裡出演角色。34D的身材,國際化的面孔,不怯場。香港娛樂圈樂見這樣的新鮮血液。

張暖雅飾演「向西」留學英國時的女友。在參演的七位女星當中,張暖雅的尺度不算大,只用肢體語言演繹了小說裡廣被傳誦的金句:她撫摸起來「很有阿仙奴(阿森納)的味道,不斷在禁區外圍猶豫地推來推去」。

七位女星,香港人僅一位,來自內地的佔了四位。2011年的《3D肉蒲團》,一脫成名的女星藍燕也是來自內地。

電影裡香港男女談戀愛是乏味的:手邊放著《海邊的卡夫卡》與《小團圓》,你一句張愛玲我一句張小嫻,畫外音一番自嘲,觀眾笑了。另一面,「向西」與一位內地女子以這樣的開場白相遇:

「你叫什麼名字?」「我叫小思。」「是哪個『思』?是『十年生死兩茫茫,不思量,自難忘』那個『思』嗎?」

港女難纏,曾是港男尋歡的一大藉口。「一買一賣公平交易,比起某些爾虞我詐的愛情遊戲,其實可能更好。」這是「向西村上春樹」的意見。

胡耀輝回憶,大約從八年前開始,港男與港女之間的罵戰就在高登討論區展開,此後愈演愈烈。在網上廣為傳播的「港女的101宗罪」裡,詳細羅列了她們的特質:喜歡名牌、貪慕虛榮、認識男人要財要貌……

「對罵了幾年,這些年淡下來了——港女也變成了剩女。」胡耀輝說。

到了2012年,香港導演彭浩翔的電影《春嬌與志明》裡,港女還在反擊:「男人過了羅湖橋,就唔系人(註:粵語,就不是人)。」不過,劇終時,北上的余文樂最終離開楊冪,回到楊千嬅的懷中,被評論認為是「港女的勝利」。

電影監製孫立基告訴南方週末記者,《一路向西》會專設多場「女性專場」,讓她們平心靜氣地看電影、想問題。

標準港男張建聲表示:從他的角度來看,「向西」還是會選擇港女,「始終是她們在挺我」。

打從開始就是輸家

投資《一路向西》的老闆蕭若元、蕭定一父子,這次並沒有在媒體面前露面。在香港街頭看到印有蕭若元頭像的招貼畫,上書:「智勇相傳,守護香港。」與娛樂無關。

「電影還是不想沾上太多敏感的東西。」胡耀輝表示。

《一路向西》的主創們向南方週末記者強調的是「時代感」。「時代感」投射在這一代香港人身上,就是不開心。

「工作、愛情不如意,去另外的地方找契機,還是找不到。」胡耀輝形容自己這一代,「阿爸是最後一批出頭人。」

香港學者呂大樂2007年出版的《四代香港人》,把從二戰前生長至1990年代生長的香港人分為四代:在安分寬容的第一代陸續退下舞台之際,「戰後嬰兒」卻未能為下一代提供更開放、更公平的環境,以致第三代人深感出頭無期,第四代人打從開始便是輸家。

港女期待這一代上位遙遙無期的港男既有錢又有時間陪她們,基本無解。

「這一代的共同之處是,永遠不知道自己要什麼,但知道自己不要什麼。這是個沒有答案的時代。」

因此,「向西」坐在風雨飄搖的列車裡,「有點傷感」。

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存股理財術》把一天當兩天用 投資管理追求長流河境界 退休財務長 人生先苦後樂的五項修煉

2012-10-29  TWM
 
 

 

五十歲退休,從企業的夥計改當自己生命的老闆,是許多上班族夢寐以求的目標。

陳為國四十歲前財富歸零過三次,卻能在十年內重新達到財富自由,他歸功於自己與眾不同的「二流管理」。

撰文‧謝富旭、林心怡

五十二歲的陳為國(化名)動作敏捷地從公車上跳下來,他穿著Polo衫,精神奕奕地走到咖啡店接受我們的採訪。

「你不是有輛保時捷跑車嗎?怎麼沒開來?」記者問。他笑笑地說:「台北現在公車、捷運很舒服,效率又高,我們一群朋友都喜歡搭公車;常常有朋友拎著幾瓶三、四十萬元的紅酒,搭捷運赴晚宴呢!」陳為國淡淡地說:「效率與效益極大化,已經深植在我們的DNA裡了。」去年從某消費性電子公司財務長離職後,陳為國決定下半輩子不再當大老闆的「夥計」,好好做自己生命的「老闆」。而這個決定,是建立在堅實的財富自由基礎之上。

初入職場 以一連串的被騙挫折拉開序幕身為本刊創刊第一批訂戶,陳為國能從一個小辦事員,爬升到一家營收上百億元上市電子公司的財務長位置,其在職場上輝煌的經歷以及投資上成就,讓我們企畫這個題目時,自然地浮現這位白領精英的身影。沒想到,一向低調的他,接到我們的邀訪請求時,竟爽快地一口答應了。

透過這次採訪,我們得以深入了解這位白領精英鮮為人知的奮鬥歷程。陳為國說:「我職場初期階段,是以一連串『被騙』的挫折開場的!」憑著一股頂尖國立大學法律系畢業的銳氣,陳為國進入社會時就懷著大展雄才的抱負。但是他說,從第一份工作開始,就不斷被騙,只是他都努力將負面的環境,轉換成正面的結果。他記憶猶新地說到:「我的第一份工作是地下期貨公司交易員,一走進那家公司,二百坪的大交易室,一排排整齊、跳動著全世界各種商品與指數報價的螢幕映入眼簾,彷彿走進華爾街的金融殿堂!」「當時年輕的我就想,這就是我想要的國際外匯操作!」更棒的是,公司總經理是台大商學系畢業的學長,「留著小平頭的學長拍拍我的肩膀說,學弟,好好跟學長學。」但是,上班一個月後,陳為國才恍然大悟,這是一家做空中對賭交易的地下期貨公司。「國際金融交易員」頭銜光鮮,事實上,是要這些懵懂無知的年輕人去找客戶,向親友借錢,自己下場博它一把!

當時他找了幾位大學同學,一起湊出九十萬元,進場放空S&P 500指數期貨,但是才兩個禮拜,就賠掉一半的本金,人生剛起步就差點毀了。「所幸老天爺真的照顧,幾天後遇到著名的一九八七年美股黑色十月大崩盤,美股一天內跌掉逾二○%,我的空頭部位一夜之間獲利高達三六○萬元,三位股東拆帳後,我自己獲利約一二○萬元!」這次的獲利,陳為國心知肚明,完全是瞎貓碰上死耗子,對人生智慧與歷練的增長沒有任何幫助。而期貨公司一五○位交易員,只有他與另外一個菜鳥賺到錢,其他全都慘賠出場。「當時我想,發財夢該醒了,另起爐灶才是正途!」離開期貨公司後,他應徵進一家傳產公司當法務專員,月薪一萬三千多元。他邊工作邊考試,兩年後到美國加州大學攻讀MBA,畢業後回台進入新銀行任職法務人員,在日後的職場一路平步青雲,從專員、法務副理、財務協理,最後升至公司的發言人。

多與成功人士接觸 工時拉長並提高效率在時間流管理上,陳為國強調,年輕人就應該沒日沒夜地辛勤工作,而且建議要多與年齡大的成功人士接近。陳為國說:「我一直喜歡與年紀較長,尤其是大我十歲以上的人交朋友,一方面可以學習他們的智慧與經驗,縮短我在專業磨練的學習曲線。」「另一方面,年紀比我長的人通常人脈也比我廣,透過他們,我得以更順利拓展我的人脈網絡!」陳為國指出,每當公司開會、聚餐或員工旅遊,年輕員工總是聚在一起,看到「長官」來了,就敬而遠之。「我好幾次見到許多年輕同事,看到高階主管在等電梯,寧願先躲在一旁,故意搭下一部電梯。」「一起開會吃飯時,大家都離長官遠遠的!」「我就不一樣,我巴不得每天搭電梯都遇到董事長或總經理,巴不得吃飯與董事長同一桌!」「因為我渴望成功,我渴望學習,所以,我一點都不會感到不自在!」陳為國進一步歸納他在時間流管理上第二個心法:提高效率,把一天當兩天用。他說,上帝對每個人都是公平的,每個人每天都擁有二十四小時,一周則是一六八小時。「一般人每天工作八小時,一周工作約四十小時,你要比別人成功,最簡單的方法就是工作時間比一般人長。如果可以多出五○%,等於一周工作六十小時!」「如果你能找到方法,提高工作效率,人家一天做四件事情,你可以做到八件,那不就等於一周工作一二○小時,一天當兩天用嗎?」善於時間管理,是陳為國在職場上成功的關鍵。而他能在五十歲前累積足夠下半輩子用的財富,在人生最高峰急流勇退,則要歸功於他在金錢流的管理。

「我從工作第一天開始,就保持兩份以上的收入。而我把所有的薪資收入交給老婆,自己的開銷甚至買跑車的錢,全都是靠兼差與投資收入支應!」陳為國把自己的金錢流管理比喻為一條河流,他說:「四十歲之前,我的金錢流像台灣的濁水溪,大賺時財富滾滾如濤;大賠時,河床乾涸如水溝的小水流。」「過了四十歲,我降低融資比重,增加現股操作,隨大盤起起落落,財富水位忽高忽低,但即使在操作很差的情況,也有一定的流量,很像中國的黃河。」「而我現在,完全不融資或借錢投資,標的大多是穩定配息的股票,輔以少量的短線操作。我追求的是歐洲多瑙河那種源遠流長、川流不息的境界。」年輕人要多鍛鍊 「能賠千萬 才能賺千萬」陳為國透露,四十歲之前,他個人的財富(不含交給老婆的錢)屢屢超過千萬水準,甚至最多達數千萬元,卻至少歸零過三次。做過期貨後,他轉戰股市,用技術分析操作,還用融資交易擴大槓桿。隨著股市的震盪,經由無數次的小賺累積到千萬財富後,總是因為一次次大跌,瞬間跌回原點。

雖然幾度大起大落,但是陳為國認為,年輕的時候不要怕賠錢,關鍵在不斷累積操作經驗。他認為:「能賠一千萬元,才有再賺一千萬元的能力。」年輕的時候要把自己的「格局」搞大,不要怕失敗,而是要不斷從失敗中記取教訓,鍛鍊自己的功力。

不過,他也強調,雖然幾度大起大落,但是他緊緊守住「淨值不可為負數」的底線,每次都保留東山再起的保命資本,再從小慢慢爬回去。陳為國說,絕大多數理財操作都只想到獲利,其實,「對風險與負債的控管,才是勝利的關鍵。」「四十歲後,我開始增加現股部位,融資部分不超過一半,閃避股災嗅覺也進步不少;財富儘管消消長長,但最低水位卻一直隨著時間呈增加態勢,和以前荒溪型的金錢流管理很不一樣了!」四十六歲後,陳為國投資觸角更從股市進一步延伸至房地產;五十歲後,他完全揚棄了用融資做股票的習慣,全以現股交易,並以基本面研究,挑選出高殖利率、獲利穩定,也具市場領先地位的「孝子股」。「我算了一下,我投資十二年的中華電信,股息加上資本利得,平均年報酬率將近一一%,定期收取股息,比兒子、政府還可靠。」陳為國希望以曾經付出數千萬元代價的切身經驗,能讓讀者有一些啟發。「如果看了我的故事,能讓你更會利用時間,或讓你的財富少歸零一次,就是功德一件了!」

陳為國(化名)

現職:專業投資人

經歷:金控公司法務副理、上市電子公司財務長學歷:台灣大學法律系、美國加州大學MBA 通過五道修煉關卡 創造自己的終身俸──陳為國的「二流管理」心法

時間流管理

1.

縮短學習曲線

與比自己年長的成功人士交朋友。

2.

工作效率倍增

延長工作時間,提高一倍效率,你就可以1天當2天用。

金錢流管理

3.

荒溪型(年輕期)

作法:融資甚至拿資產抵押借錢買股,短線殺進殺出。

目的:賺錢固然好,但賠錢時可學習風險控管,並培養股市反轉的敏感度。

4.

洪流型(中年期)

作法:一半融資、一半現股。

目的:培養掌握成長股,或危機入市的心理素質與知識。

5.

長流河型(退休期)

作法:現股交易,長線為主,資產分散於房市或債市。

目的:打造自己的終身俸。

投資「孝子股」 讓陳為國退休後金錢流源遠流長

公司(代號) 今年

上半年EPS(元) 2011年現金殖利率(%) 2010年現金殖利率(%) 2009年現金殖利率(%) 10月23日收盤價

(元)

亞 泥(1102) 1.27 6.4 5.0 5.3 36.40 台達電(2308) 3.18 4.2 5.0 6.2 101.50 中華電(2412) 2.68 6.0 4.5 6.1 92.20 華 固(2548) 0.87 7.6 8.1 8.4 63.20 新 興(2605) 1.49 5.2 10.4 8.6 24.95 裕 民(2606) 1.23 6.2 10.3 10.3 44.80 中 保(9917) 2.13 5.4 4.9 5.1 63.70 中聯資(9930) 1.62 6.6 6.2 5.5 47.10 註:孝子股挑選標準:1.市值大於100億元。2.連續5年現金殖利率大於4%。3.連續5年EPS大於2元。

資料來源:財金資訊部


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銀行資本新規起步 加強約束追求效益

http://magazine.caixin.com/2012-12-21/100475206.html
《商業銀行資本管理辦法(試行)》(下稱《辦法》),將於2013年1月1日起執行。

  2012年6月,中國銀監會制定了《辦法》,全面引入巴塞爾III確立的資本質量標準及資本監管最新要求,涵蓋了最低資本要求、儲備資本要求和逆週期資本要求、系統重要性銀行附加資本要求等多層次監管要求。

  12月7日,銀監會發佈了《關於實施<資本辦法>過渡期安排相關事項的通知》,為進一步減緩商業銀行實施《辦法》的壓力,對儲備資本要求(2.5%)設定六年過渡期:2013年末,儲備資本要求為0.5%;其後五年,每年遞增0.4%。到2013年末,對國內系統重要性銀行的核心一級資本充足率、一級資本充足率和資本充足率的最低要求分別為6.5%、7.5%和9.5%;對非系統重要性銀行的核心一級資本充足率、一級資本充足率和資本充足率的最低要求分別為5.5%、6.5%和8.5%。

  目前中國銀行業核心資本的質量雖高,但二級資本合格工具和補充渠道太少。各家銀行還是在2012年底再度展開賽跑,以補充二級資本。

  11月15日,中行和建行同時收到獲准發行次級債的批文,中行230億元、建行400億元。此前,農行董事會剛剛通過發行500億元次級債的計劃。工行則搶在年中發行了200億元次級債。銀監會負責人要求,銀行要努力加強內源性資本補充,自上而下推動資本工具創新。銀監會近日發佈《關於商業銀行資本工具創新的指導意見》,明確了合格資本工具的認定標準,要求商業銀行發行的非普通股新型資本工具應通過合同約定的方式滿足認定標準。銀監會國際部副主任王勝邦告訴財新記者,監管部門的基本思路是鼓勵銀行走內源性擴充核心資本、控制資產規模的轉型之路,而非一味尋找補充二級資本、規避資本監管的套利空間。

  資本新規帶來的也不全是衝擊。根據監管新規,商業銀行對操作風險的計量有多種方式,其中較為靈活的是高級計量法,一位財務條線的銀行高管認為,銀行量體裁衣的空間會增加。對一些銀行而言,甚至可以通過採取不同的計量方式,提高資本充足率。

  銀監會負責人指出,各銀行要加快完善內部治理架構、風險管理機制與資本管理機制,制定與資本佔用掛鉤的考核評價機制,改造信息系統。熟悉監管思路的知情人士對財新記者表示,現在一些銀行資產規模擴張過快,但擴張速度與管理能力不匹配,新規就是要通過資本約束,讓其從對規模的追求轉向對效益的追求。

銀行 資本 新規 起步 加強 約束 追求 效益
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企業追求績效如何平衡道德與利益?

2013-01-07   TCW
 
 

 

現實的商業競爭,少有領導者提倡企業道德,擔心高舉道德有損企業競爭力,對股東而言,企業道德的「效果」難以衡量。但是金融海嘯後,哈佛商學院興起企業是否應考量道德,降低追求利潤的欲望的討論,二○○九年哈佛商學院應屆畢業生還宣示「MBA誓言」,不追求利益折損別人利益。

安能案、雷曼兄弟倒閉、馬多夫騙局等重大事件後,讓企業發現如果不提倡企業道德,將成營運風險,甚至面臨生存危機。到底該怎麼做才好?

一百六十五年歷史的工業巨人西門子,也為此付出高額的代價。二○○六年起,西門子陸續遭德國、美國司法部指控,高階主管利用海外帳戶、空殼公司行賄以贏得合同,此行為遍及歐洲、美國和亞洲西門子一百多個分公司。

當時的執行長與董事長引咎下台,董事會改組,全球多達十一位高階主管遭起訴,累計罰金約十六億美元,為該類型案件單一企業史上最高罰金。

「這是西門子最黑暗的一章,」台灣西門子總裁兼執行長艾偉(Erdal Elver)說。此後,西門子改頭換面,重新制定企業道德規範,清楚規範與利益相關者的往來行為,不允許違反道德的商業行為,服膺「高績效來自於高道德標準」。

本期邀請曾在越南與中國西門子任職、現為台灣西門子總裁兼執行長艾偉與政治大學商學院IMBA教授李瑞華對談「企業追求成長,企業道德與利益孰重?」當發現員工游走道德灰色地帶,該不該舉發?競爭對手採取不道德手段競爭時,又應該高舉道德旗幟嗎?

做生意,「乾淨」才會永續環境再艱難,業績也能創新高

政治大學商學院IMBA教授李瑞華(以下簡稱李):一般認為,企業道德與企業競爭力難以兩全,商業競爭現實,以高標準規範自己會降低企業競爭力,你任職多是開發中國家,道德的灰色地帶不少,你認為高績效與高道德可以兼顧?

台灣西門子總裁兼執行長艾偉(以下簡稱艾):我認為這之中有妥協之處,但沒有衝突,現在我們認為只有「乾淨」的生意才是西門子的生意。我在越南和中國都任職過,我跟同事說,「別帶進來任何我無法公平較勁的生意。」

如果你的員工很清楚知道要做哪些生意,這不會因為在哪個國家有所改變。其實,西門子創辦者,一百六十多年前成立公司時就說過,不要為了短期獲利出賣未來,做生意乾淨透明才會是永續的生意。

李:價值傳承和維持很難,即便是創辦人一開始就承諾的價值觀,為何企業道德仍會變成西門子的最大危機?

艾:事件發生後,我覺得這是西門子最黑暗的時代之一。

第一、過去這種狀況(指賄賂)被法律接受還可報稅(編按:德國法律一九九九年前企業支付給政府官員的「諮詢費」和「佣金」可逃脫法律制裁,還可減稅),這個法律變了,但我們沒有隨法律改變做生意方式,有些員工對於法律的改變態度也較輕忽。

第二、西門子過去不是沒有道德內規,但是沒有徹底執行,現在很清楚,我們對內經常對同仁說,「高績效、高道德。」

現在大多事情都由中央集權管理,大宗採購都必須由總部同意,從買資料庫、應付款項、供應商的付款等,你不能隨意給供應商款項,而不回報總部。

這件事耗去西門子很多精力。我記得,頭兩年為了推動企業道德法規花了很多時間,我在中國也被二十到三十位律師面試過,當時西門子的通訊部門與諾基亞(Nokia)的合併也因此受到影響,合併遲了約三個月。

李:你在越南任職過三、四年,(在)開發中國家,賄賂被視為隱形規則,萬一客戶暗示你賄賂,怎麼辦?

艾:如果要我們送錢,我就拒絕。這不是我們做生意的方法。

有兩個例子,有次客戶的採購人員希望我們賄賂,我寫了信給對方執行長,我說,西門子想競標這案子,但你們的採購人員告訴我必須做些事情、拿些回扣,才有機會拿到案子,這不是我們做生意的方式,如果你希望我們參與這案子,那請保證我們有公平競賽的權利。我寄出信件,以為就此結案,但對方的執行長回信感謝我,他不知道公司有這種人。他辭退這個採購,我們參與競標贏了合約。

李:當競爭對手以不公平的競爭手段來取得合約,你的團隊難道不會反彈嗎?

艾:當然他們不喜歡這樣。我們也有流失一些客戶,但我只要靠能公平勝出的生意就夠了,在越南,還有其他國際組織的生意,如世界銀行、德國發展銀行等國際組織。

在最艱難的時候,我業績還在越南創了新高,贏得越南兩座電廠案子,那可是跟中國、韓國、日本競爭者一起比案,這證明,即便在二○○九年最艱難時,在挑戰性最高的國家,我們還是可用高道德達到高績效。

接訂單,避免灰色地帶企業市占率,不需要百分百

李:你很清楚什麼生意能碰不能碰,建立起名聲後,很多希望「乾淨」做生意的客戶會自動來找你們,反倒變成一種優勢。但是企業道德怎麼規範,還是會有灰色地帶,你們怎麼處理?

艾:通常就是灰色地帶帶來麻煩,最好每樣都規定清楚,不要有灰色地帶,我常跟同事說,不要帶進任何會有問題的訂單,寧願因為業績不好丟工作,而不是因為賄賂去坐牢。

如果員工跟我反映對方要回扣,我會說leave it(放手),這是公司最低限度,沒有討論餘地,我們不需要百分百的市占率。

當我由中國調到越南河內,當家當運到海關,搬家公司給了我封e-mail(電子郵件),寫著你有兩個選擇,一個是可以付UTM(under table money,回扣佣金),沒多少錢,但可以很快收到你的家當;或者你不付,大概要花幾週收到家當。我說,你講什麼?我可以等到兩個月都沒問題。

有道德,不怕丟掉客戶三步驟機制,形成員工價值

李:台灣企業認為,我們利潤這麼低,怎麼高舉道德標準,冒著丟掉客戶的危機?

艾:企業也必須去想,你可能因為沒有企業道德,惹上麻煩,這不是真正因為實力贏來的業務。長期而言會傷害企業,高績效永遠來自高品質、高服務,最好是在產品品質與服務跟對手較勁,而不是用其他手段,別因為短期利益出賣未來。

李:企業道德是個抽象的概念,你們怎麼樣讓員工真正接受?

艾:企業道德有三步驟:第一、是事前預防,這是我們投入最大的努力,我們還設了全職合規長(Chief compliance officer),有些國家還有合規團隊,員工一律要接受企業道德課程訓練,了解企業道德的規定,例如在越南只能給政府約二十美元的禮物;第二、要有偵測、監督和稽核機制;第三、事後處理、檢討改善。西門子員工網頁的首頁,就有選項叫作「tell us」,如果你知道一些事情有疑慮可以向上報告,類似whistleblower(吹哨者)機制。

李:該不該獎酬吹哨者,一旦獎酬,會不會鼓勵黑函文化?抓到有違反企業道德者,又該不該公開討論?

艾:上報大多是匿名,有可能有黑函,這是必要之惡,但我們會調查,在調查時,員工必須帶薪停職,等到結果出來,如果真的查到違反企業道德的事,會組成委員會,依據嚴重程度做成決議。

例如,在越南,我們查到有人侵占公司財產,這個人在西門子工作十年了,結果出來後,他兩週後就自動辭職。我也會讓公司員工知道我們的處理過程,是要顯示違反規定的後果,但不會洩漏名字,做這件事要非常小心。我們不會獎勵告密者。

李:對於企業道德的執行,有貫穿到績效制度嗎?假設有兩個晉升候選人,A績效好,他沒有做任何違反道德的事,但你不確定他是否真正信服企業道德;B表現比A差,但真正相信企業道德的人,你會升遷哪位?

艾:在我升遷一個人之前,首要考慮就是他真的了解、相信西門子的企業倫理,否則他不會列入考慮名單。如果我對他們態度有疑慮,我不會升遷他,即便在一般狀況,當我發現主管,沒有很把此議題當一回事,我會隨時提醒他。重要企業道德訓練課程我都會到場。

領導者的以身作則很重要,但是我發現,很多企業無法定義清楚自己的價值,知道哪些該做?哪些不該做?當你不清楚,員工根本不知道該如何遵守,這才是根本問題。(整理●曾如瑩)

【延伸閱讀】追求企業高道德時, 西門子稅後淨利也增51%西門子年報指出,西門子在2006年至2012年重振企業道德時,營收雖減少10%,稅後淨利也成長51%。

【延伸閱讀】台灣名師觀點企業道德,有賴明確價值規範西門子利用賄賂事件將危機變成轉機,藉此脫胎換骨,它能做好企業道德有幾個原因:一、領導人承諾與提倡,二、對於違反企業道德行為採取零容忍度,持續實現承諾、展現決心,三、選定企業道德標準,嚴格規範與執行。企業道德,有賴於企業有明確的價值規範,領導者不能一邊嘴上告訴員工仁義道德、正直誠信,但是一邊卻又要員工不要流失客戶,達到超高目標。最重要的是,其視「不乾淨」的生意不是西門子的生意,有能力放手。當企業沒有能力和心理準備去遠離某些業務,才會認為這是損失。願意容忍員工走後門的企業都認為這樣做業務容易很多,但是把時間拉長來看,正面在產品與服務競爭看似很難,考量時間與成本,正面迎擊才是真正提升企業競爭力的最佳方法。

企業 追求 績效 如何 平衡 道德 利益
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服務業追求成長 非要國際化嗎?


2013-03-11  TCW
 
 

 

近來國內的餐飲連鎖與零售通路,掀起一波國際化的熱潮,先是八十五度C(美食達人)在台灣、中國、香港、澳洲與美國,合計展店超過七百家,餐飲龍頭王品集團重啟前進中國的計畫,鎖定泰國和新加坡做加盟。

為了追逐最低的成本與生產效益,台灣製造業傾向國際化。但是服務業要不要國際化卻仍有爭論。以便利商店為例,國內龍頭統一超,在台灣開店超過四千八百家,但是進駐上海三年分店數約九十四家,仍謹慎展店。

前進國際市場獲取成長機會,但是也可能因為不了解在地消費行為反而動搖根本,各國消費者行為不同,難以複製類比,台灣服務業前進國際者多,但是成功者少。

徐重仁現為商業發展研究院董事長,其中一項任務就是服務業國際化,我們繼續請他與台灣大學工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀對談:服務業該不該國際化?何時前進國際最好?

考量一:足夠體力短期就要成功,才可繼續拚下去

台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀(以下簡稱朱):製造業追求最佳生產效益,全球布局無可厚非,但是服務業國際化的難度和複雜度更高,您認為服務業國際化有沒有其必要?

商業發展研究院董事長徐重仁(以下簡稱徐):當然,國際化是一個方向。比如以日本來講,無論是外食產業、零售業,過去很安逸在自己的國土發展,因為當時他們人口多,消費力強,但是現在不行了,已經夠飽和,不往外發展就沒有機會。

台灣很多(服務業)的國際化為什麼會不成功,最主要的原因就是,沒有足夠的體力去國際化。體質本身都太弱,不強,例如,只要會做珍珠奶茶就想去國際化,這是用經驗法則去思考,假設你沒有SOP(標準作業流程),沒有物流系統,沒有一套完整的體系,你就出去,那一定失敗。

朱:通常台灣服務業比較吃虧是在對當地市場了解程度,最後他們會選擇授權找當地夥伴這條路,假設國際化的體力比較不足,這是否是一條路?

徐:你要有授權的資格與能力,不是那麼簡單。如果不知道怎麼去授權給人家的話,努力也不會得到相對的reward(報酬),一定要自己本身有實力,有一套系統,就可以去授權中國或亞洲地區,像Starbucks(星巴克)一樣。體質不好的話,就在台灣好好的做就好。

朱:你的意思是不用太快去國際化?

徐:不是、不是。我就會想說,第一個我在台灣還有什麼大的空間,台灣(本地市場)服務業的機會還是滿大的,還有空間。以外食產業來看,拉麵店不斷的開,假設飽和,沒機會,就不可能再容納這些人,外國人為什麼還是一直進來,所以我常說不是飽和,是市場重分配。

我舉個例子,當初我希望7-Eleven賣咖啡,大家會說為何7-Eleven要賣咖啡,過去已經賣過還證明失敗,為什麼還要賣?或者說已經有Starbucks為什麼還要賣咖啡?我說這是世界潮流,喝咖啡的人口一直上升,日本平均一天一個人喝的杯數是四到五杯,我們的話可能一杯不到。

人類雖然是不同種族,但是消費心理或行為,它是常態性的,不是單獨一家Starbucks就可以cover(覆蓋)所有的咖啡市場,所以我認為有機會。

譬如最近在講老年市場,大家為什麼不把這個看成是未來的機會?事實上這個都是一個可以發展的空間。

朱:你提到咖啡的例子,我想7-Eleven是特例,大多數服務業都是中小型,不太可能慢慢測試水溫、等時機,反倒容易失敗吧?

徐:關於timing(指推出服務時機),當然你要有足夠能力分析現況,當然不可能完全精準,很多東西都是做了,再退縮回來,然後再前進,進進出出滿多次。

我同意你的看法,也常跟大家講,你們不要被7-Eleven過去歷史誤導自己的命運,因為7-Eleven成立的時代,市場是真空狀態,沒有人跟你搶,反正你失敗成功,翻來覆去,不會產生什麼危險。

我的建議是,(事業)短期一定要成功,這是第一步,成功才有體力繼續下去,通常創業家本身比較沒有問題,因為他沒有後路可退,一定要置之死地而後生,要拚才能夠生存。

大企業出身比較會有問題,負責的人會覺得,以前我的BU(事業單位)有多大,現在組織這麼小,所以要用更多人,組織更大,到最後(新事業)發展沒這麼快,就會越來越辛苦,成本太高。

朱:你提到的是服務多角化或國際化的選擇,前者是如果我一個很好的商業模式,我可以再推另一個服務不斷延伸,這是多角化,就像統一超由零售變成代收、賣鮮食等;或者我把我最厲害的一個模式搬到國外,一直複製,像是八十五度C去賣麵包和咖啡。你認為企業該怎麼選擇?

考量二:策略夥伴找體質好的合作,共用基礎建設

徐:統一超無止境的在擴張,還可以做很多服務,可以到中國大陸去複製,是因為它體力夠。但不是每個企業都是這樣,所以我最近常常在講聯合艦隊的概念,可以把在台灣經營體質好的(服務業)帶出去,把它們(指優質服務業者)帶出去後,一起建立infrastructure(基礎建設),讓這些一起去的公司、企業,能共用infrastructure。

譬如說,假設在某個省分,提供我們一個商場,我們從台灣選擇幾個行業,一起進入到那個商場。

朱:聯合艦隊的概念,有點類似傳統製造業的想法,以前製造業,整群到大陸昆山和蘇州,但是這前提是製造業本身有產業聚落效應,上中下游有協力體系,但是你的說法其實是百貨公司擺櫃的觀念,並非聚落,綜效從哪裡來?

徐:應該是一樣的!但通路的概念不是只有把(服務業)帶去那邊,而是說你要有個可以take care(照料)他們的infrastructure。

其實不是只有我的構想而已,例如在日本永旺集團(AEON),它也是這樣子,在中國大陸設很多購物中心,因此它就開始到台灣或日本找一些策略夥伴,一起在海外設立商場(編按:永旺集團為日本零售業龍頭,旗下擁有Jusco等通路,進駐者多為集團的藥品、超市和折扣店等通路品牌),就好像聯合艦隊這樣的構想。

考量三:人才引進發展潛力商機,讓外國人來取經

朱:基本上服務業在國際化的過程和製造業不同。有兩種不一樣國際化樣貌,除了我們進入國際市場外,還有另一種,是它在母國插起很好的旗子,吸引全世界的人到我這地方來朝聖,像是高等教育等專業服務業。哈佛大學的國際化並不是行遍世界五大洲去設分校,而是在母國吸引全世界的人。台灣是不是也可以發展這樣的國際化服務?

徐:完全正確,我們所謂的國際化,不是只有我們到外面去,你講的那種是potential business(潛在商機),要很認真去經營,譬如說觀光醫療,我們看到泰國、馬來西亞和日本,他們現在已經在做,你到那邊去做健檢,它可以提供好的設施。就是你講的,我們吸引人進來。

台灣也是一樣,比如老人化的市場是存在的,到底怎麼走?怎麼去做?我們可以去學習人家的business model(商業模式),就像我過去在統一超經驗都是這樣,都是搬人家的東西回來,再去改造,就變成自己的東西,吸引外國人來。

還有我要提醒,potential market(潛力市場)除了中國大陸之外,還有印尼或者菲律賓,服務業本身的定義滿廣義的,我們的國貿局也希望不要太偏重中國大陸。

【延伸閱讀】符合3大要點,才有優勢走國際化的路

服務業特別是連鎖通路的國際化要考慮3點:1.國內市場規模足夠讓你練出一套標準化的作業能力;2.在國內的市占率要高;3.對於國際市場的消費行為的掌握度高。如果以上3點符合,為追求成長,國際化是可以走的路。

台灣企業在第3點上比較容易吃虧,但是可以考量與當地企業合作,用授權的方式進入國際市場或許會較為容易,但是如同徐重仁建議,企業本身要有很強的運作能力與核心價值,才能在授權中享受利益。

企業國際化時還容易忽略一點:當地市場周邊設備是否齊全,如果周邊環境不配合,即使是有強大核心能力的服務業,也很難快速施展開來。例如,沃爾瑪(Wal-Mart)有能力在美國建立強大的物流體系,但是中國卻因為當地供應商發展程度低,無法接合沃爾瑪的服務,導致國際化之路更顯辛苦。

至於,到底該多角化或者國際化的選擇,判斷標準是:第一套成功商業模式轉移到第二套商業模式的容易度,容易轉移,多角化則優先國際化,反之亦然。

雖然徐重仁在統一超時傾向多角化發展優於國際化,這是因為統一超擁有統一集團的後援這個優勢,由於台灣是淺碟型市場,我建議中小型服務業,別把國際化選項放太後面。

口述:台大工商管理學系系主任暨商研所所長朱文儀

服務業 服務 追求 成長 非要 國際化 國際
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於剛:電商規模化才能生存 1號店暫不追求盈利

http://www.yicai.com/news/2013/04/2619497.html
格戰硝煙正在電商行業消散,當電商大鱷京東欲「金盆洗手」退出價格戰之際,1號店卻希望通過叫板京東,卡位3C品類這一兵家必爭之地。1號店董事長於剛近日對騰訊科技表示,1號店還有大量市場機會,還處在產品線擴張、地域擴張階段,暫不會追求盈利。

隨著沃爾瑪控股1號店,背靠國際大鱷的1號店正大幅調整戰略方向,並借助沃爾瑪資源擴張。過去1號店一直將自己定位為網上超市,此後逐步引入3C等品類,以尋求平台化轉型。1號店也在逐步走出上海,今年還將在西安、瀋陽、濟南、廈門四地建倉。

1號店與大股東沃爾瑪戰略合作也已展開,沃爾瑪電商團隊成員也進駐1號店擔任高管。1號店通過沃爾瑪引進全球大量商品及沃爾瑪自有品牌,沃爾瑪很多全球供應商也成1號店全球供應商,如今1號店可直接進口國外商品。

於剛指出,追逐盈利是商業本質,這是整個業態走向理性化、健康標誌。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉,拿著股東和投資者的錢,不盈利的企業是種罪惡。對於1號店來說,不會刻意追求盈利,而是會在投入和盈利間尋求平衡。

其原因也在於,整個電商業態是個大浪淘沙過程。早期大家不清楚,大量資本進入,導致有很多小的商家。隨著行業發展、淨化,只有那些健康發展,有很好商務模式,有充足資金,非常關注顧客體驗,有一定規模的電商企業才能生存下去。

於剛認為,大量中小電商倒閉是件好事,這樣才能讓資源更集中,電商規模非常重要,只有在投入達到一定程度時才能形成規模效益。

1號店公佈2012年銷售額較2011年增250%,無線業務增26倍。根據其2011年27.2億元銷售額計算,其2012年銷售額約68億。顯然,這與京東600億元規模存在不小差距。

隨著電商行業的格局基本形成,各家在不同品類上排位基本穩定,2013年將是各家電商爭取總體排位的關鍵之年。京東下一步主要目標將由燒錢圈地轉向盈利,這是決定其IPO成功與否關鍵。對於1號店和騰訊旗下電商易迅來說,份額相對較小,圈地仍屬第一要務。

以下是專訪一號店CEO於剛實錄:

騰訊科技:有傳聞稱全國平台型電商漏稅超1000億。蘇寧董事長張近東、步步高商業董事長王填紛紛提及對電商徵稅,《網絡發票管理辦法》已實施,儘管國家稅務總局特意表態與「對電商徵稅」無關,但外界依然很關注,您預計電商徵稅何時變成現實?會造成什麼影響?

於剛:1號店一直是規範經營,對電商企業來說,電商徵稅這是好事,說明國家對電商行業影響力的認可和重視。電商徵稅時間點我不能預測,但國家出台這個政策將有利於規範行業的健康發展,有利於淘汰一些經營不規範的企業,促進行業良性發展,讓消費者購物也得到更好保障,也讓消費者更信任這個行業。

騰訊科技:順風快遞已經開始做生鮮冷鏈,今年3月28號1號店也正式推出生鮮,先從上海的水果做起,逐漸再引進更多冷凍食品、生鮮食品。您如何看待順風快遞做生鮮冷鏈?

於剛:我們也沒想就我們一家做食品,做快消品,我們也不會迴避這種競爭,反而我們認為,只有良性的競爭才能促進行業健康發展,大家共同把市場做大。

對我們來說,不會把關注點放在別人身上,我們最關注的是怎麼把顧客體驗最好。只要我們做好了,顧客會做自己的選擇。我們也歡迎競爭,因為有競爭才有動力,把每一項都做好。

我一直講,1號店關注做顧客體驗,但顧客體驗不是虛的,是綜合顧客購物方方面面的,要有豐富的品類,好的價格,配送要及時,要有友好的用戶界面,要有好的售後。

當然,供應鏈是電子商務企業非常關鍵的部分,怎麼樣讓供應鏈運營更有效率,成本更低。系統和供應鏈方面,也一直是1號店投入最大的兩塊。

騰訊科技:現在國外已經有很多零售企業在提全渠道概念,電商企業也在紛紛轉型,您覺得未來什麼技術最有可能顛覆現有電商模式?1號店改如何去適應這場競爭?

於剛:電子商務本身就是很新的,新的商務模式層出不窮,新技術也不斷推出來,像移動這些技術。我們要抓住基本的電商成功的基石,如產品豐富度,價格,配送及時性,我們也為未來投資。我們從前年開始投入無線,現在有將近800萬用戶。

我們在無線用戶端不斷改進產品,讓其界面對用戶更友好,擁有更多功能,讓顧客簡單購物,因為小的無線終端,確實屏幕小,怎樣可以讓快速找到商品,完成訂單,我們費了很多功夫,將來還會更多的新的技術,新的商務模式。我們對新技術還是很敏感的,我們為未來投資。

騰訊科技:移動互聯網迅猛撲來,1號店如何轉向移動互聯網?您如何看待移動電商?是否會在這一領域展開併購?

於剛:這個完全要看機會,併購並不是事先計劃好的要做的事情,全要看有沒有好的機會,能不能和我們非常互補,能不能彌補我們的短處。

騰訊科技:沃爾瑪入股後,1號店在策略方面會有哪些改變?

於剛:1號店還是一家獨立經營的企業。沃爾瑪也給我們帶來很多戰略價值,包括供應商的價值,包括物流、供應鏈管理價值,包括沃爾瑪電商在全球做了十多年,也有很多的經驗,這些價值都是無價之寶。

當然,沃爾瑪入股後1號店的運營也不會受到影響,沃爾瑪借助1號店進入中國的電商市場,但1號店是獨立經營,沃爾瑪是戰略投資。

騰訊科技:有人說當京東追求盈利時,行業開始走向健康,隨著大批電商倒閉,活下來的電商會具有很高投資價值,在您看來,小電商會繼續倒閉嗎?什麼樣的電商才具有投資價值?

於剛:這個問題問得很好。確實是這樣,整個電商業態是個大浪淘沙過程。早期大家不清楚,大量的資本進入,導致有很多小的商家。慢慢的隨著發展、淨化,只有那些健康發展,有很好的商務模式,有充足資金,非常關注顧客體驗,有一定規模的電商企業才能生存下去。

不具備這些條件的電商將慢慢被淘汰,這是正常的,也是好的現象,這樣才能讓資源更集中。電商規模非常重要,早期的投入很大,不管物流、技術、人才上投入都很大,只有達到一定的規模,才可以有規模效益。

中小電商倒閉是非常正常的過程,若是能夠生存下來,證明有好的商務模式,有充足的資金,關注顧客體驗,這樣的電商就一定有投資價值。

騰訊科技:今年以來京東提出「修養生息」策略,並將盈利列上日程,凡客也提出尋求盈利,整個電商市場明顯發生了變化,您如何看目前的電商市場?

於剛:追逐盈利是商業的本質,這也是整個業態走向理性化、健康的標誌,這是必須的。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉,能夠生存下來的電商就是必須要盈利的。拿著股東和投資者的錢,不盈利的企業是一種罪惡,追求盈利是好的現象和走向健康的標誌。

騰訊科技:1號店既要追求盈利,又要開4個城市倉儲,怎麼尋求規模化和盈利間的平衡?今年又會有哪些策略?

於剛:實際上尋求的是投入和盈利間的平衡。1號店現階段還有大量市場機會,還處在產品線擴張、在地域擴張階段,還不會追求盈利。電商早期就是要大力投入,這一點我們看得很清楚,在這個時間點,我們還是會更多去投入。

1號店最主要的策略這麼多年都不變,就是狠抓顧客體驗,這點最高重要性的,是highest priority,同時,我們要抓供應鏈管理和運營效率。去年,我們在這一方面做得不錯,整個運營成本,下降了37%,我們感到非常欣喜,我們運營效率在不斷提高。

從發展來講,我們還是持續做地域擴展、產品線擴張。產品品類今年目標是增加3倍,同時我們還在西安、瀋陽、濟南、廈門四個地方選址建倉。


於剛 電商 規模化 規模 才能 生存 號店 店暫 暫不 追求 盈利
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