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迪士尼效应:并非全部是快乐


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-8-24/HTML_URP8C2113PHO.html


10年酝酿,迪士尼上海项目方拨云见日,从此,上海又将多了一个旅游标签——内地唯一的梦幻乐园。

比起香港,内地居民赴上海游迪士尼,门槛要低很多。从这个角度上说,上海迪士尼的市场更广大,潜力更好。

比肩世博园的巨大投资,以及周边商业配套工程的兴建,将以固定资产投资的形式带动上海未来3-5年内的经济增长。更为深远的是,迪士尼落成后,上海旅游业将迎来一个腾飞的机遇。对于上海的金融中心、航运中心的定位,也是一个补充。

“未来五年内,国内没有任何一个城市的项目能有这个规模,二级市场也没有这样一个实质性利好投资的机会。”上海一位券商研究员向记者表示。

对于迪士尼的关注,投资者要比上海市民要更为热心,香港迪士尼的兴建带来的股票上涨神话被投资者作为教材悉心研读。

香港迪士尼乐园于2003年1月12日开土动工,历时4年多,耗资141亿元,于2005年9月12日正式开幕。开幕式首日,就有1.6万名游客蜂拥而至。2006年春节期间,因游客尤其来自内地的游客太多,以至于发生拒绝持票游客入园事件。

香港的股票也随着迪士尼的酝酿、兴建、建成前夕炒作了三个波次,前后长达五年。

六 福集团(0590.HK)主营金饰与黄金、宝石装饰品及其它饰品的零售与批发,它在2001年至2005年9月股价累计升幅接近500%;周生生 (0116.HK),主营珠宝制造及零售等,在上述时间段涨幅约300%;思捷环球(0330.HK)2003年上市,主营品牌时装及化妆品批发零售等, 三年股价翻4倍;中旅香港(0308.HK)主营旅游及旅游相关业务如运输、酒店等,5年内股价上涨150%。泛海酒店(0992.HK)曾在2005年 5月24日创造了单日涨幅106%的奇迹;堡狮龙(0592.HK)从2003年5月至2004年7月股价上升17倍,股价从0.15元最高上涨至2.7 港元;慕诗国际0130在同期涨幅达165%;化妆品零售商莎莎国际(0178.HK)2003年7月份至2005年9月累计上涨了249%。

但迪士尼开园之后,六福集团因利好兑现出现较大幅度的回落,2005年9月12日,迪士尼开园之时,六福集团股价却从高峰时的2.9港元跌至1.9港元,如预期开园时,六福集团会上涨,则大错特错。至2006年,六福集团跌至1港元。

创造17倍涨幅神话的堡狮龙,在迪士尼开园后,股价暴跌,至2008年11月,重新回到0.15港元附近。其他的香港迪士尼概念股也与此相似,概念炒作带来的巨大泡沫终究被刺破。

但客观的说,迪士尼给香港经济的影响是深远的,其最终也带动了相关上市公司业绩的提高。据统计,2005年香港游客创新高,超过2300万人次,同比增长7.1%;酒店入住率,在供给量同比增长12%的情况下,平均入住率仍高达86%。

A 股的情况已经在重复香港迪士尼概念的故事,中路股份(600818.SH)从2008年11月最低的4.48元最高上涨至25.77元,在经历过2008 年A股暴跌之后,仍然创历史新高。界龙实业、斯米克、外高桥也是经历了多轮爆炒,其股价从业绩考量已经是万倍“市梦率”。投资者所梦想的是:公司临近迪士 尼拥有土地后,可获得天价收益,并有希望转为商业开发。

记者并不否认土地增值、商业开发的可能性,但期间,土地性质、具体位置,权属,市场投资者又有几人真正清楚其真相。而位置、土地性质、权属的不同将导致收益的天壤之别。

迪士尼真正带给上海的是旅游业腾飞、原南汇区商业开发的机遇,此一脉络之下,受益的不仅仅是土地,更主要的在于提供基建的上市公司、后续提供酒店、餐饮、交通服务的优质企业。

但即便是真正受益,投资者所需要警惕的是,利好兑现所带来的股价暴跌风险。
迪士尼 效應 並非 全部 快樂
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第一部加入迪士尼家族的華語動畫喜羊羊躍升領頭羊的三個祕訣

2011-11-07  TWM




一群小綿羊加上一隻想吃羊的狼, 再平凡不過的童話故事,不但在兩岸三地擁有四億名粉絲,去年更創造出高達六十億港幣的商機,如今周邊商品悄悄登台,準備搶攻台灣父母荷包。

撰 文‧梁任瑋

沒有日本卡通唯美、夢幻的線條,也沒有傳統華語動漫講述大道理的敘事結構,靠著狼與羊兩種動物角色,它輕易擄獲兩岸三地四億名孩 童的心,今年三月,甚至連香港首富李嘉誠、「紅籌之父」梁伯韜與中信泰富前主席榮智健,集資成立的意馬控股,也以十億元港幣吃下這家公司一五.三%股權, 它就是從廣東發跡的卡通「喜羊羊與灰太狼」。

二○○五年開播的「喜羊羊與灰太狼」,已在中國六十個頻道播出,目前電視卡通累積七、八百集, 它的背後是由廣東原創動力、動漫火車兩家公司組成,廣州原創動力負責製作、發行「喜羊羊與灰太狼」的電視節目、電影所有版權,動漫火車則管理周邊商品授權 業務,目前已授權給三百多家廠商,發行一萬多種商品品項,打破華語卡通肖像授權商品的新紀錄。

「喜羊羊與灰太狼」如今看似成功的經營模式, 在○一年到○八年也走過一段慘澹歲月。

祕訣一:故事簡單角色單純○一年成立的廣東原創動力公司,是由曾經創作九○年代流行歌曲︿悲傷茱麗葉 ﹀的作詞人盧永強與股東們創辦,在喜羊羊成功前,也創作過十幾部動畫作品,但都因收視率普普,未獲電視台青睞。

動漫火車行政總裁蘇思偉說, 一開始大家不熟悉作品與角色,想在電視台播出,動漫公司必須貼錢給電視台才有機會上架,這對剛起步的公司來說,「連自己都吃不飽了,哪有錢可以付?」所以 廣東原創動力公司前兩、三年幾乎都是賠本經營。

在電視環境裡,作品再好、收視率再高,若無法撐過前四、五年資金回收期,一切都是空談,當時 被逼到絕境的盧永強,最後回歸卡通故事最常出現的動物角色,在○五年推出「喜羊羊與灰太狼」。

不過,故事顛覆傳統狼吃羊的角色,講的是一群 綿羊如何靠智慧不被灰太狼吃掉,灰太狼甚至一輩子沒有吃過羊,被塑造為「可愛的反派」,現在中國甚至有一句順口溜是「嫁人要嫁灰太狼」,成為新好男人的標 竿。

蘇思偉說,「喜羊羊與灰太狼」一開始就有很好的條件,第一,它擺脫過去中國卡通一貫的丹鳳眼、忠孝節義刻板印象,取材自廣州羊城元素, 講的是典型童話故事裡羊與狼的情節,裡頭完全沒有豬與牛角色,這對後來進軍中東伊斯蘭國家有極大幫助,成為「喜羊羊與灰太狼」成功的第一個祕訣。

「喜 羊羊與灰太狼」在推出四年後才嘗到走紅滋味,○九年,首次登上大銀幕的「喜羊羊與灰太狼之牛氣沖天」電影,創下九千萬元人民幣票房,打響「喜羊羊與灰太 狼」在中國動漫市場的知名度。

祕訣二:授權商品經營品牌○九年,廣東原創動力趁勝追擊,另外成立動漫火車公司,負責消費品商標授權,以及管 理品牌形象,並請來曾在可口可樂任職總經理的蘇思偉擔任行政總裁,讓沒沒無聞的小綿羊與大野狼開始鹹魚翻生,並開始經營其他動漫公司沒有的產品授權部門, 成為「喜羊羊與灰太狼」成功的第二個祕訣。

蘇思偉舉過去在可口可樂的行銷經驗,「可樂賣完一瓶,要再花費一瓶的原物料成本生產,但卡通特色 是今天播完了,可以不斷重播,完全沒有本錢。」電視台想再重播,就得再與動漫火車續約,讓「喜羊羊與灰太狼」到後期宛如倒吃甘蔗,財務壓力愈來愈輕。

祕 訣三:結盟迪士尼進軍全球不過,讓「喜羊羊與灰太狼」敲開國際大門的轉捩點是一○年,動漫火車與迪士尼簽約,成為迪士尼第一個亞洲卡通品牌授權商,雙方連 手進攻中國以外的市場;今年二月,香港意馬集團買下動漫火車股權,一方面與資本市場連結,也讓「喜羊羊與灰太狼」的行銷策略更多元,這是竄紅第三個祕訣。

根 據勤業眾信會計師事務所統計,中國有六千餘家動漫公司,競爭非常激烈,每分鐘生產成本是一萬元人民幣,但收入只有四百元人民幣,真正獲利的公司不到十家, 廣東原創動力是其中一家。

目前動漫火車與迪士尼合作走出大中華地區,迪士尼已開始將一百集「喜羊羊與灰太狼」翻譯成十八種語言在全球五十二 個地區播放,是第一部走向國際的華語自製卡通,明年農曆春節賀歲電影「喜羊羊與灰太狼大電影4」中,也將結合迪士尼「小龍大功夫」電影裡的「小龍」角色, 這是迪士尼公司首次參與非自家品牌電影,看好的也是龐大的中國消費市場。

另一方面,「喜羊羊與灰太狼」原本只鎖定四至十一歲兒童收視群,為 了向下深耕,動漫火車也預計在明年推出零至四歲的粉紅色、BABY系列周邊商品,還將推出十四歲至二十歲的青少年喜羊羊系列,蘇思偉說,「給喜羊羊、灰太 狼穿不同衣服,就可以說不同的故事。」蘇思偉很清楚,要再花六年塑造另一隻喜羊羊成為國際巨星不易,因此動漫火車採取在既有的「喜羊羊與灰太狼」基礎上, 適時增加新的卡通人物在電影或是卡通之中,發揮「母雞帶小雞」的效益。今年六月,動漫火車開始在台灣與新加坡成立分公司,看上的就是每年上億元的授權商 機,未來更將結合迪士尼龐大的集團資源,搶食國際五十二個地區的動漫市場,若說喜羊羊成為華語動漫的「領頭羊」,一點都不為過。

動 漫火車集團

成立時間:2009年

負責人:蘇思偉

資本額:10億港 幣

主要業務:喜羊羊與灰太狼商品授權

主要股東:意馬集團

2010年獲利:8580萬港幣

 


第一部 加入 迪士尼 家族 華語 動畫 喜羊 羊羊 躍升 領頭羊 領頭 三個 祕訣
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迪士尼千億蛋糕的商業角逐 國企率先發力

http://122.97.248.126/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=13&id=4435

  圍繞上海迪士尼這個巨型項目的商業角逐,一直如火如荼。國資的身影,亦超常活躍。

  本報記者從核心人士處獲悉,目前已經有超過10家國企,尤其是央企,與上海國際旅遊度假區管委會已經或即將簽訂戰略合作合同。

  迪士尼位於上海國際旅遊度假區核心區內,整個度假區面積高達20平方公里。

  不僅如此,一些外企、民企也緊跟其後,信息顯示,目前還有不少企業在等待著簽署合作合同,更有大量企業在商討合作的可能性。

  根據本報獲得的企業名單顯示,這些企業大部分是旅遊、地產、電信、體育、娛樂、創意、交通類公司。

  一個背景是,國際旅遊度假區的發展規劃、結構規劃以及系列專業規劃仍在進行中,離最終完成尚有一段時間,但等不及的企業們則紛紛提早佈局,目標則是4年後開始運營的迪士尼及其周邊地區。

  央企率先搶佔商機

  大部分參與分食的企業都是中字頭公司或者其位於上海的分公司以及上海本地國企

  迪士尼和上海方面此前公佈的材料顯示,迪士尼有望在2015年正式對外開放,與此同時,包括迪士尼在內的整個上海國際旅遊度假區將努力建設成為世界級旅遊度假區。

  有研究報告認為,上百億元投資的上海迪士尼樂園預計將撬動上千億元的行、吃、游、購等相關行業商機。

  這引起了大量企業的關注。據本報獲得的資料顯示,目前,大唐電信、中國移動通信集團、南光集團、方興地產(中化集團旗下地產、酒店板塊運作平台)、中國電信、華電集團下屬的華電新能源發展有限公司已經或即將與度假區管委會簽訂戰略合作協議。

  而尚處於合作討論階段的則包括港中旅集團、中青旅控股股份有限公司和國旅(北京)投資發展有限公司、中國黃金集團下屬的上海黃金公司、中石油下屬的上海銷售公司。

  本報記者發現,大部分企業都是中字頭公司或者其位於上海的分公司以及上海本地國企。

  上海本土國企也不甘落後,參與者除了此前確定的各類建設企業,交通等領域的國企也開始佈局,比如,浦東公交和上海市巴士實業已經確定負責迪士尼主題樂園公交樞紐的運營和管理。

  而上海本土的大型國企百聯集團將爭取在迪迪士尼區建設奧特萊斯購物中心。

  此前,錦江集團、上海廣電集團、陸家嘴集團、上海精文投資有限公司、上海市南匯區地產有限公司、上海城建、上海市測繪院浦東分院、浦東建設、上海浦發工程建設管理有限公司等都紛紛參與建設,分食迪士尼大蛋糕。

  央企等國企或許並不能享獨食。本報記者獲得的名單進一步顯示,外企和民企也紛至沓來,目前,包括中企聯控股集團及東航旅業投資(集團)、BMP布依格諮詢公司、中邦晨星體育文化(北京)有限公司、荷蘭域高(RECO)等公司都在與管委會商討合作的可能性。

  值得關注的是,這些公司投資領域並非僅僅侷限於迪士尼樂園本身,同時包括迪士尼樂園配套區域以及旅遊度假區等領域。

  發展規劃將分三個時間節點

  圍繞迪士尼開發的相關配套設施已展開全面招商

  按照上海國際旅遊度假區的整體規劃,上海方面將重點培育和發展主題遊樂、旅遊度假、文化創意、商務會議、商業零售、體育休閒等產業。

  據本報瞭解,目前浦東方面正試圖推動圍繞迪士尼的廣告、建築、藝術、工藝、設計、影像、音樂、電視及廣播、文化出版等文化創意外包產業發展。

  不過,這只是籠統的目標,上海方面正在系統地做規劃。據本報獨家瞭解,規劃分為三個時間節點,分別是5年,5年和10年,也即最遠規劃到2030年。

  而這個規劃中,目前可以確定的是,不僅僅是地產佈局,其他產業的佈局更是規劃的重點。

  不難發現,已經與上海國際旅遊度假區迪士尼區域展開合作的,更多是樂園內部的營運需要的第三方服務,包括配套設施提供等。

  比如,在體育設施領域,上海方面已經進行了佈局,諸如超級秀場、超大型商業娛樂綜合體、藝術品展示和拍賣等文化項目在度假區規劃佈局已在研究中。

  在能源領域,加油站佈局就可能會與中石油上海銷售公司合作,而華電新能源發展有限公司也將在低碳樂園方面進行合作。

  據本報瞭解,管委會方面對於智慧旅遊非常重視,這就引來了中國電信、大唐電信的關注。中國電信將提供智慧旅遊的網絡服務,大唐電信科技集團則提供智慧旅遊的設備和政務管理系統、公共服務系統。

迪士尼 千億 蛋糕 商業 角逐 國企 率先 發力
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巴黎迪士尼樂園為什麼不賺錢?

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=1842
在歐洲盃上,西班牙隊證明了有一手好牌就會贏得很輕鬆,但巴黎迪士尼卻給出了另一個邏輯—有一手好牌也會輸得很慘。


  去年,巴黎迪士尼樂園有1560萬人次的遊客,是埃菲爾鐵塔遊客的兩倍,2011年巴黎迪士尼樂園的年營業收入佔法國旅遊局總收入的6.2%。但巴黎 迪士尼最新的財報顯示,上半財年(自2011年9月31日至2012年3月31日)再度報虧1.2億歐元,而去年同期虧損為9950萬歐元,累計負債已超 過19億歐元。


  如果你是1992年巴黎迪士尼樂園開業時的投資者或者旁觀者,你幾乎沒有可能想像到現在的這種結果。當時迪士尼樂園在美國本土大獲成功,而海外第一個 分支東京迪士尼樂園更是獲得了超出美國市場的成功。以至於巴黎迪士尼樂園的管理層說出了一個著名的擔心—擔心生意太好了而無法招架。


  這種擔心不是沒有道理。大約1700萬歐洲人居住在離巴黎不到兩小時汽車旅程的地方,還有3億人用不到兩小時就可以飛到巴黎。當時的法國政府向迪士尼提供了大量的低成本土地和貸款,甚至還免費修建了連接巴黎到迪士尼樂園的公路和高速鐵路。


  結果是,20年時間內,巴黎迪士尼樂園僅在有限的幾個年份中盈利,其他時間都在與虧損搏鬥。問題到底出在哪裡呢?


  預算失控 早期的盲目樂觀導致預算失控,從而徹底打亂了巴黎迪士尼樂園的節奏,也拖累了之後的經營支出。由於在設計及建造方面做出許多改動,巴黎迪士尼樂園的建設成 本從預計的10億美元飆升至最後的50億美元。1995年巴黎迪士尼首次盈利,但很大程度上得益於利息成本從2.65億美元降至0.93億美元和迪士尼放 棄徵收管理費。但2002年又在樂園旁修建迪士尼影城,這種連續超出自身承受能力的預算導致公司再次連續虧損。


  本地化 文化衝突是迪士尼早期最顯著的問題之一,甚至當時的法國總統也拒絕參觀巴黎迪士尼。迪士尼用了很多年才改變了法國人在文化上的敵視狀態。而東京迪士尼則在 一開始就進行本地化的改變,比如按照本地習俗入為青少年慶祝成年禮等。實際上,迪士尼和法國有很深的文化聯繫,比如《白雪公主》和《灰姑娘》這些經典的故 事情節都是來自法國作家Perrault的童話。只是巴黎迪士尼在問題發生之後才意識到這些聯繫。


  平均消費 去年巴黎迪士尼遊客每人每天平均花費200歐元,而東京迪士尼人均消費額近400歐元。最近幾年的金融危機也影響了歐洲遊客的平均消費支出。另一個問題在 於,巴黎及法國可以選擇的旅遊項目太多了,迪士尼對消費能力比較強的國際遊客缺少吸引力,比如亞洲遊客更願意購物。


  作為一個銷售夢想的品牌,迪士尼樂園擁有特別的吸引力、用戶體驗和成熟的商業模式,而這也能夠保證與之相關的生意能夠獲得溢價,也能夠提高生意成功的概率。


  但這不等於迪士尼樂園就是成功的保證。實際上在國際市場的三個迪士尼樂園中,只有東京迪士尼樂園盈利,巴黎和香港的迪士尼樂園都處在長期的虧損狀態。 尤其是香港迪士尼樂園還有內地遊客的支撐,2011年香港迪士尼594萬入園游客中的45%來自於內地。假如上海迪士尼樂園開始營業,恐怕香港迪士尼樂園 將會陷入更大的虧損之中。


  作為一種特殊的連鎖經營,迪士尼樂園本身也需要創新和改變。對於巴黎迪士尼來說,更是需要如此。東京迪士尼的成功,某種程度上得益於日本很強的動漫文 化以及日本消費者對美國文化的認同。巴黎迪士尼面對著更複雜的消費者。根據法國旅遊局的統計,法國迪士尼的遊客中,法國人佔49%,英國人佔13%,西班 牙人和葡萄牙人各佔10%。


  巴黎迪士尼目前的遊客數量並不少,更關鍵的是提高遊客的平均消費額,這需要更深入理解不同文化的消費者、尤其是年輕一代的消費習慣。說到底,還是要真正瞭解消費者,才能讓他們多掏錢,商業就是這樣。


巴黎 迪士尼 樂園 為什麼 賺錢
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迪士尼收購LucasFilm—豐富角色經營體系,獲取持續經營品牌資產 趙宇傑

http://xueqiu.com/1903723765/22418249
事件:

迪士尼公司10月30日宣佈採取現金+股權的方式(各佔一半)以40.5億美金收購盧卡斯影業(LucasFilm)。迪士尼將全權管理盧卡斯影業的真人電影製作、消費品生產、動畫以及音效後期等全部事宜,並擁有最重要的品牌「星球大戰」。

核心觀點:

我們從豐富角色形象、和獲取可持續經營的品牌資產兩個角度,對迪士尼收購盧卡斯影業進行解讀,同時結合此前迪士尼對皮克斯、漫威的收購進行對比分析,指出上述兩個分析角度也是迪士尼在收購內容創意公司時看重的核心價值。同時我們將迪士尼發展歷史劃分為內容驅動、渠道驅動、內生拉升3個階段,其中渠道驅動和內容拉升兩個階段,使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。

1、迪士尼收購盧卡斯影業,再次豐富角色經營體系,收穫永續經營的巨大內容金礦。
迪士尼收購盧卡斯影業,是看重「星球大戰」系列在品牌、電影、電視、周邊玩具及主題公園方面的持續獲益能力;通過這次收購,將進一步提升迪士尼的品牌價值,大幅擴充迪士尼的角色經營體系,並獲得永續經營的豐厚內容金礦。

2、迪士尼6年3次大手筆收購,強化其為全世界觀眾創造超乎尋常的創意內容的領先優勢。迪士尼2006年、2009年、2012年分別收購皮克斯(Pixar)、漫威(Marvel)、盧卡斯影業(Lucas Film),這3次收購,使迪士尼在動漫電影、超級動漫英雄系列、科幻電影類型中具有領先優勢,使其角色形象實現全年齡段覆蓋,內容類型更豐富。迪士尼的平台優勢和全產業鏈開發能力是迪士尼進行收購的有力支持。迪士尼這3次收購是有節奏的推進,每3年進行一次較大規模併購;收購的Pixar、Marvel、LucasFilm擁有豐富的經典形象或豐富的世界觀,具有可持續的開發經營能力,這也是迪士尼所看重的核心價值。

3、迪士尼是典型的靠原創內容起家,並借助資本手段通過大型兼併收購進而發展成為全球領先的傳媒娛樂帝國。我們研究迪士尼發展歷史,將其大致分為3個發展階段,其中渠道驅動和內容拉升兩個階段,使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。有節奏的實施大的併購戰略是迪士尼實現自身跨越式發展的有效手段。進入90年代以來,迪士尼保持著每3~5年進行一次較大規模的併購,併購在使自身實現快速擴張的同時,也隱含著風險,迪士尼通過保持3~5年進行併購的節奏,利用中間間隔時間進行內部整合消化,降低併購風險,並通過整合更好的產生協同效應。

4、啟發及思考:影視動漫行業的長期投資價值。1、優秀經典的內容和形象是有價值的,但前提是具有可持續開發的價值。2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌,這是核心價值,要精心經營。3、豐富而又充滿想像力的世界觀,是內容型公司必須要高度重視並予以創造。4、好的內容創意,需要和渠道結合,需要有很好的全產業鏈開發能力,才能更好的創造商業價值。

正文

一、迪士尼收購盧卡斯影業,再次豐富角色經營體系,收穫永續經營的巨大內容金礦。


迪士尼收購盧卡斯影業,是看重「星球大戰」系列在品牌、電影、電視、周邊玩具及主題公園方面的持續獲益能力;通過這次收購,將進一步提升迪士尼的品牌價值,大幅擴充迪士尼的角色經營體系,並獲得永續經營的豐厚內容金礦。《星球大戰》是擁有35年歷史的全球科幻領域第一品牌,是美國當代文化的經典,在80年代造成巨大的社會影響力並影響了一代人,包括《泰坦尼克號》和《阿凡達》的導演卡梅隆也受其影響。

迪士尼收購盧卡斯影業後將獲得豐厚的商業回報,《星球大戰》此前6部系列電影拿下全球45億美金的票房收入,創造的周邊商品收益高達近百億美金。

1、製作超級吸金續集電影及電視節目:迪士尼計劃「星球大戰後傳3部曲」將分別於2015年、2017年、2019年推出,計劃在Disney XD頻道製作星球大戰相關劇集。

Ø  「星球大戰3部曲」:1977年、1980年、1983年分別推出《星球大戰之1:新希望》(7.75億美元)、《星球大戰之2:帝國反擊》(5.38億美元)、《星球大戰之3:絕地歸來》(4.75億美元),講述了故事主人公盧克·天行者從一個年輕的農場男孩成長為一個對抗邪惡帝國的英雄,並不得不對抗帝國最堅定的領導人、掌握他父親命運的黑面人達斯·維達。

Ø  「星球大戰前傳3部曲」:1999年、2002年、2005年分別推出《星球大戰前傳1:魅影危機》(10.27億美元)、《星球大戰前傳2:克隆人的進攻》(6.49億美元)、《星球大戰前傳3:西斯的復仇》(8.48億美元),將「星戰」系列主角天行者盧克之父、天行者阿納金的故事搬上大銀幕。

Ø  「星球大戰後傳3部曲」:2015年、2017年、2019年推出《星球大戰》(7、8、9),將故事背景設定在「星球大戰3部曲」之後20年,講述銀河帝國湮滅後,中年天行者盧克(30~40歲)的故事。

2、電影周邊衍生產品空間廣闊:盧卡斯影業2012年在電影周邊獲得許可收益在2.15億美金左右,目前這些周邊收入主要集中在北美地區,迪士尼計劃未來幾年利用玩具、主題公園、服裝等更多樣的方式在全球範圍推廣「星戰」文化;其中《星球大戰》玩具主要授權商是孩之寶(Hasbro Inc.),該公司銷售的星戰玩具產品相關年營收約為1.4億美元,預計2015年推出新的《星球大戰》電影將讓該銷售額翻2番。

3、拓展新媒體領域:迪士尼還得了負責遊戲業務的盧卡斯電藝(LucasArts)的所有權,後者開發了多款大型視頻遊戲,包括《樂高星球大戰》(Lego Star Wars)、《星球大戰:原力釋放》(Star Wars: The Force Unleashed)和《星球大戰:前線》(StarWars:Battlefront);盧卡斯電藝最近還與Rovio Entertainment Oy公司聯合推出了《憤怒的小鳥:星球大戰版》(Angry Birds:Star Wars),後續在新媒體領域還將有所動作。

二、迪士尼6年3次大手筆收購,強化其為全世界觀眾創造超乎尋常的創意內容的領先優勢。

迪士尼繼2006年74億美元買下皮克斯(Pixar,全股票方式),2009年42.4億購入漫威(Marvel,現金、股權各佔一半),又於2012年10月30日再次斥資40.5億將盧卡斯影業(Lucas Film,現金、股權各佔一半)收入囊中,這3家公司都是世界級的頂尖內容創意公司。

1、這3次收購,給迪斯尼帶來怎樣的改變?使迪士尼在動漫電影、超級動漫英雄系列、科幻電影類型中具有領先優勢,使其角色形象實現全年齡段覆蓋,內容類型更豐富。進入2000年以來,過去動畫領域中的傳統手繪動畫主導地位被更具視覺衝擊力和表現力的電腦CG動畫取代,世界觀豐富和極具想像力的電影成為21世紀以來最具商業價值的電影類型;迪士尼曾經的內容優勢正在逐步弱化,仍以傳統的兒童和女性這類形象為主,不適應新時代人們的內容消費需求;在新類型電影開發上,《加勒比海盜》和《國**藏》還算成功但後繼乏力,新開發的《創戰紀》、《異星戰場》這類大投入的項目以失敗結束。迪士尼需要在內容形象和內容類型方面實現突破:收購皮克斯(Pixar),使其在電腦CG動畫界重新掌握話語權;收購擁有5千多名超級動漫英雄的最大的漫畫公司漫威(Marvel),使其在如今最具吸金能力的超級動漫英雄電影中佔據制高點;收購盧卡斯影業(Lucas Film),使其擁有35年歷史的全球科幻領域第一品牌《星球大戰》。

2、迪士尼為何有能力進行這樣的收購?背後是迪士尼的平台優勢和全產業鏈開發能力的有力支持;好的內容創意,與迪士尼的整體平台結合後,可以創造更大的商業價值。迪士尼擁有全球的電影發行網絡,擁有全球品牌授權體系,擁有發達的電視網絡和高人氣的主題公園等,借助迪士尼的平台優勢,可以使有品牌的電影在全球取得更好的票房成績並更好的拉升電影在全球的勢能,進而使迪士尼全產業鏈開發能力得到充分發揮,使周邊衍生產品及主題公園等相關業務在全球市場取得更大的商業回報。

迪士尼在收購漫威(Marvel)後推出的首部大片《復仇者聯盟》(The Avengers)是今年全球最賣座的影片,是歷史排名第3的賣座影片,累計票房已過15億美元。

3、迪士尼這3次收購的共同特點有哪些?迪士尼最看重的收購標的哪些價值?迪士尼這3次收購是有節奏的推進;收購的Pixar、Marvel、Lucas Film擁有豐富的經典形象或豐富的世界觀,具有可持續的開發經營能力,這也是迪士尼所看重的核心價值。

迪士尼這3次收購是有節奏的推進:
迪士尼2006年、2009年、2012年分別收購皮克斯(Pixar)、漫威(Marvel)、盧卡斯影業(Lucas Film),保持著3年進行一次大規模併購的節奏,這樣的好處是可以降低併購帶來的風險,同時通過較長時間的整合可以更好的發揮協同效應。

豐富的經典形象:Pixar擁有《玩具總動員》、《超人總動員》、《機器人總動員》、《飛屋環遊記》等;Marvel擁有蜘蛛俠、鋼鐵俠、美國隊長、雷神等超過5千多個超級動漫英雄形象;Lucas Film擁有《星球大戰》裡的眾多經典人物形象。

豐富的世界觀:Marvel和《星球大戰》都有自成系統的龐大的宇宙級的世界觀。Marvel世界觀是龐大的漫威宇宙,「英雄戰隊」的概念也是在這個基礎上發展起來,比如囊括了鋼鐵俠、美國隊長、雷神等的《復仇者聯盟》。星球大戰是將自成宇宙的「星戰」歷史延續下去。

三、迪士尼是典型的靠原創內容起家,並借助資本手段通過大型兼併收購進而發展成為全球領先的傳媒娛樂帝國,目前市值高達895億美金。

我們研究迪士尼發展歷史,將其大致分為3個發展階段,其中渠道驅動和內容拉升兩個階段,使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。
迪士尼1996年收購的ABC等電視頻道目前仍是迪士尼的利潤貢獻主力,2011年迪士尼淨利潤為88億美元,電視廣播網和影視娛樂貢獻的淨利潤分別為61億和6.2億美元,電視廣播網貢獻的淨利潤是影視娛樂的10倍,佔到迪士尼總淨利潤的近7成。而迪士尼在收購皮克斯(Pixar)、漫威(Marvel)、盧卡斯影業(LucasFilm)後,將改變迪士尼以兒童和女性為主要動漫形象的傳統印象,使其角色形象延伸到全年齡段,進一步提升迪斯尼的品牌價值、並豐富其內容和動漫形象,同時強勢的內容反過來也促進迪士尼平台價值的進一步提升。

Ø  內容驅動階段:1923~1983年,迪士尼創造出米老鼠、唐老鴨、白雪公主這些經典動漫形象,進而後續建立主題公園。

Ø  渠道驅動階段:此階段是艾斯納時代(1984年~2004年),標誌性事件是1996年以190億美金收購ABC(ABC)及其附屬的電視網、ESPN體育頻道等。這20年是迪士尼高速發展時期,收入從84年的16億美元增長到04年的300億美元,收益在此期間從1億美金增長到45億美金,股價也從1.33美元漲到25美元;想進一步瞭解該段歷史,推薦閱讀中信出版社出的《迪士尼戰爭》。

Ø  內容拉升階段:2005年10月1日羅伯特·A·艾格(Robert Iger)成為迪士尼歷史上第8任總裁,開創了「艾格新紀元」。從2006年開始,6年來3次累計斥資157億美金先後收購皮克斯(Pixar)、漫威(Marvel)、盧卡斯影業(LucasFilm),大幅擴充了迪士尼的角色經營體系,改變了迪士尼以兒童和女性為主要動漫形象的傳統印象,將迪士尼的角色形象延伸的全年齡段,使迪斯尼的品牌價值、內容和動漫形象進一步豐富和提升,同時優勢內容又能反過來促進迪士尼平台價值的進一步提升。

有節奏的實施大的併購戰略是迪士尼實現自身跨越式發展的有效手段。進入90年代以來,迪士尼保持著每3~5年進行一次較大規模的併購,併購在使自身實現快速擴張的同時,也隱含著風險,迪士尼通過保持3~5年進行併購的節奏,利用中間間隔時間進行內部整合消化,降低併購風險,並通過整合更好的產生協同效應。

Ø  1993年:6千萬美元收購當時風光的獨立電影片商米拉麥克斯,以擴充製片產業鏈,迪士尼以於2010年以6.6億將其售出。

Ø  1996年:190億美元收購美國廣播公司(ABC)及其附屬的電視網、ESPN體育頻道等,創下美國媒體業的併購紀錄。

Ø  2001年:29億美元及外加承擔23億債務為代價,購入新聞集團的福克斯家庭電視頻道,現在的ABC家庭頻道)。

Ø  2006年:74億美元的股權置換,收購全球CG動畫界領先公司皮克斯工作室。

Ø  2009年:42億收購美國擁有5千多個超級動漫英雄形象的最大的漫畫出版公司漫威。

Ø  2012年:40.5億將盧卡斯影業收入囊中。

四、啟發及思考——影視動漫行業的長期投資價值:1、優秀經典的內容和形象是有價值的,但前提是具有可持續開發的價值。2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌,這是核心價值,要精心經營。3、豐富而又充滿想像力的世界觀,是內容型公司必須要高度重視並予以創造。4、好的內容創意,需要和渠道結合,需要有很好的全產業鏈開發能力,才能更好的創造商業價值。

1、優秀經典的內容和形象是有價值的,但前提是具有可持續開發的價值。
1、迪斯尼本身就有大量豐富的優秀內容和形象,不過針對的人群較單一,在適應新時代人們的內容消費需求方面沒有大的突破。2、迪士尼收購的皮克斯、漫威、盧卡斯影業,都具有可持續的內容開發價值和眾多優質形象。

2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌,這是核心價值,要精心經營。1、漫威擁有超過5千名超級動漫英雄,旗下包括蜘蛛俠、鋼鐵俠等已經有不少形象具有極高商業價值,在好萊塢的眾多超級動漫英雄系列電影中佔有絕大部分市場,成為好萊塢眾多商業大片的創意源泉。2、孩之寶作為全球最大的玩具公司,旗下有1500多個動漫品牌,目前激活在用的有150個左右,其他處於休眠的1千多個動漫品牌只要時機成熟,就可以激活使用,這些都是巨大的有待開發的金礦。

3、豐富而又充滿想像力的世界觀,是內容型公司必須要高度重視並予以創造。創造有吸引力的內容不難,難在如何將好的內容創意商業化、產業化,這是需要在有世界觀為基礎、為背景的情況下去創造,這樣創造的內容才更具商業價值。有世界觀的更具商業價值,也更有可持續開發的價值,這是我們一直以來堅持的觀點。

4、好的內容創意,需要和渠道結合,需要有很好的全產業鏈開發能力,才能更好的創造商業價值。我們將迪士尼的發展歷程分成內容驅動、渠道驅動、內容拉升3個階段,迪士尼最快速發展的20年正是迪士尼處於渠道驅動的階段,在迪士尼實現內容+渠道的經營模式後,更有利於對優秀內容進行整合。

5、在國內,起點中文網、華誼兄弟、華強文化具有不錯的發展潛力。

起點中文網:
比擬對象漫威(Marvel),漫威是最大的漫畫公司,旗下眾多動漫內容和動漫英雄被架構在更加宏大的漫威宇宙世界觀中;起點中文網擁有大量玄幻、修真、科幻等文學類型,其中不乏優秀作品,具有東方傳統特色同時又有豐富的世界觀,這是一個值得挖掘的寶藏,目前已經不少網絡文學作品被開發成網頁遊戲、手機遊戲這類輕遊戲,一方面這類輕遊戲能接觸的玩家更多,另一方面這類遊戲也能比較好的展現這類網絡文學的豐富世界觀;後續期待其中具有豐富世界觀的優秀網絡文學作品能搬上大銀幕,從而創造更大的商業價值。

華誼兄弟:已經開始有意識打造自己品牌的系列電影,比如《狄仁傑》系列、《太極》系列、《封神榜》系列等;並將電影由產品經營向項目經營升級,將電影作為火車頭,以此帶動遊戲、音樂、品牌授權、未來的主題公園等相關業務發展。

華強文化:具有不錯或具備全產業鏈開發能力,目前需要突破的是創造或尋找優質的動漫內容,要將旗下不同動漫品牌進行更好的經營。
迪士尼 收購 LucasFilm 豐富 角色 經營 體系 獲取 持續 品牌 資產 趙宇
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瀕倒小廠 拚出迪士尼級遊樂設備

2012-11-12  TCW
 
 

 

已有九十四年歷史的國際遊樂園暨景點協會IAAPA,十一月中旬又將在美國奧蘭多舉辦博覽會,這是全世界遊樂園大亨的派對,以華特迪士尼集團(Disney)為首,台灣參展廠商家數五根手指頭不到。

但智崴科技這家來自台灣高雄的小公司,已連續五年參展,打著自有品牌「BROGENT」,專賣大型模擬體感(編按:藉控制機械模擬人體動作與感受)遊樂設備,可應用在5D模擬劇場、飛行劇院、沉浸式穿梭劇場等,是台灣唯一一家切入全球市場規模三百億美元(約合新台幣八千七百億元)遊樂園產業的公司,還擁有和迪士尼匹敵的專利。

默默耕耘五年,今年是智崴第一個豐收年,全年營收估計約三億五千萬元,每股盈餘預估三元,年底即將上櫃;預估明年營收將倍增。

智崴董事長黃仲銘和總經理歐陽志宏在二○○一年攜手創業,有機械與電機背景的兩人看中當時正要起飛的手機軟體產業,投入3D軟體與數位內容研發,他們和德儀(TI)、微軟(Microsoft)、多普達(Dopod)等公司合作。和大廠合作看似風光,但背地裡智崴根本沒有賺到錢。

曾經,公司瀕危!放手一搏,砸三千萬研發

撐了六年,二○○七年,歐陽志宏和黃仲銘正考慮「收攤」之際,義大遊樂園的新需求消息輾轉傳到黃仲銘耳中。

義大開發副董事長兼總經理楊濟華主導義大遊樂世界規畫時,赴迪士尼樂園考察,非常喜歡「飛越加州」的飛行劇院,這套設備讓遊客乘坐在十公尺的高度俯瞰飛行,球狀螢幕用真實影片投影,乘客幾乎以為自己是從南加州聖地牙哥一路滑翔到北加州舊金山,沿途能感受到微風撲面,行經葡萄園彷佛還聞到泥土和樹葉的清香。

楊濟華想為義大導入類似產品:「飛越台灣」,可是,歐洲廠商卻向他開價三千萬美元(約合新台幣八億七千萬元),如此高價又涉及迪士尼專利,楊濟華決定購買「國貨」,但必須找到能兼顧機械平台與軟體控制的廠商。

黃仲銘想做義大這筆生意,和自己、歐陽志宏,以及多媒體事業處處長賴登鴻在成立智崴之前的本業有關:機械平台的研發製造,主要用於軍方的坦克車或飛機模擬。黃仲銘表示,這類模擬平台最重要的是平台與光學、機電、影像,甚至是無線等系統的軟體整合。過去他們對遊樂園的機械平台也有涉獵,但從沒想過,這個新事業,竟有可能整合自己做過的兩件事:模擬平台與數位內容。

公司瀕危,他們決定放手一搏。「光是飛越加州,我就搭了十次,別人盯著螢幕,我卻回頭在看投影機的角度!」黃仲銘說。經「考察」過各大主題樂園,終於設計出有六軸懸吊式平台,相較迪士尼的二軸舉臂式系統,只有兩個自由度,六軸平台可以搭配的影片內容更多,溫和和戰鬥風格都適用。

二○○七年至二○○九年,是智崴與義大的「周旋期」。為了說服義大,他們投入超過三千萬元研發費用,包括租一廠房蓋起三層樓高的半球螢幕模擬平台原型,從雛形中不斷修正系統問題,確保硬體與軟體的控制穩定與精確度。

現在,訂單滿手!突破迪士尼專利,跨進歐美

黃仲銘表示,每次去義大簡報,義鋼鐵也會派一組人馬參與討論。楊濟華回憶與智崴剛開始的合作,「我剛開始也是怕怕的,很頭痛。」經過兩年的試煉,義大終於給了智崴這筆一億多元的訂單,但要求智崴三年內不得承做國內業務。

兩年的投入,讓智崴得不斷增資,資本額從原本的一千五百萬增加到上億元,股東都是自己的親朋好友,「壓力好大,因為公司已經到了不能倒的地步。」黃仲銘和歐陽志宏拿到義大訂單時又喜又悲,義大的但書讓他們勢必得進軍國際市場才能生存。

「飛越台灣」讓智崴通過市場驗證,最重要的是與全球前三大設備代理商荷蘭Vekoma簽約,由其代理智崴全球的銷售,因此取得IAAPA入場券,開始拓展全球業務,在美國、歐盟、印度、中國申請專利。

第一筆海外訂單是加拿大溫哥華碼頭劇場的「飛越加拿大」。仁盛國際專利顧問公司律師蘇怡仁曾花了兩個月,協助智崴分析、解讀與比對迪士尼專利,然後與該客戶的律師討論,確定不會對迪士尼侵權,「這其實是兩種不同的設計,誰的產品較具競爭力,最後是取決於客戶。」

智崴不是沒有挑戰,面對國際市場,兩個主要對手一是加拿大的Dynamic Structures,另一是德國的Huss,都是歷史悠久的鋼鐵公司,其中Dynamic Structures就是迪士尼飛越加州的代工製造商,三家公司直接在體感劇場競爭。

為了讓滿手訂單付諸實現,智崴在高雄軟體科技園區的研測中心今年六月動土,十一月就要完工,鄰居鴻海的雲端中心還在整地打樁而已。一路走來,智崴不斷以小搏大,成功切入遊樂園產業的藍海市場,為南部軟體業打下立足之地。


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香港迪士尼營業7年首度盈利 歸功內地遊客飆升

http://www.yicai.com/news/2012/12/2296694.html
港迪士尼的首度盈利,在其開園迎客的7年後方才光臨。

一位瞭解香港迪士尼樂園財務狀況的人士說,香港迪士尼樂園終於迎來了首度財年盈利這個里程碑式的時刻。這主要歸功於內地遊客數量的飆升。如今,中國內地遊客數量已經超過了香港本地遊客的數量。華爾街日報11月30日的報導,透露了上述信息。

據法新社11月30日報導稱,迪士尼發言人回應道,有關香港迪士尼樂園的最新財務數據將於明年初公佈。按慣例,美國華特-迪士尼公司均在每年的1月份公佈上一財年(截至當年9月30日)的財務數據。迪士尼公司是香港迪士尼的股東之一。

收益和遊客數不及預期

2005年9月12日開幕的香港迪士尼樂園是全球最小的迪士尼主題樂園,其「謀篇」始於1998年。當年,作為香港重要產業的旅遊業跌入低谷。於是,香港特區政府提出興建主題樂園。

1999年11月2日,香港特區政府宣佈與迪士尼公司達成協議。按協議,特區政府動用224.5億港元,負責開拓土地,興建地鐵、運輸網等基礎設施,最終註冊資本32.5億港元,控股57%,迪士尼公司注資24.5億港元,擁股43%。

上述交易達成時,外界曾普遍認為它將成為香港經濟舉步維艱的解藥。彼時的香港正試圖走出亞洲金融危機的陰影。在當時公佈的遠、近景經濟效益評估中,預計該樂園開業第一年遊客560萬,開業後5年至15年,每年1000萬客流;並預計,該樂園開業第二年便可收支平衡,未來40年,將為當地經濟帶來800億至1480億港元的淨收入,資金回報率高達25%,比投資鐵路公司及機場10%的投資回報率還高。

但實際情況卻遠遠低於預期。第一年(開幕-2006年9月30日),遊客520萬,第二年下降為400萬,前三年一共1380萬,如此,則第三年為460萬。截至2008年9月30日,樂園聘用約4500名員工。不過,特區政府曾認為,訪客的額外消費每年創造超過10000個職位。

不過,由於開園後連年虧損,以致在之後的擴建方案中,香港特區政府下調了香港迪士尼的盈利預測,未來40年收益由800億至1480億港元下調為647億至1143億港元。

能否持續盈利受關注

香港迪士尼2010財年、2011財年分別虧損7.18億、2.37億港元。值得安慰的是,其年度虧損額已大幅收窄。

有分析稱,該樂園之所以得以在2012財年出現盈利,主要歸功於內地遊客數量的飆升。內地遊客佔樂園總遊客的比例已從2006年財年的34%增至2011財年的45%,而同期香港本地遊客的佔比則從42%降至31%。

數據顯示,香港迪士尼樂園接待的遊客人數穩步上升,已從2008財年的450萬升至2011財年的590萬。自2005年9月開業至2011年12月,該樂園共接待遊客逾3100萬人次。分析人士預計,最近這一財年的遊園人數也相當可觀。

不過,在「報喜」的同時,有分析擔憂香港迪士尼樂園的盈利能力能否持續下去。

香港的迪士尼樂園是全球最小的迪士尼主題樂園,這被認為是其財務狀況欠佳的部分原因。因此,投資者希望擴建新園區以吸引更多遊客。

為增加遊客量,香港特區政府和迪士尼公司於2009年達成協議,擴建香港迪士尼樂園,增設多個大型景點。

香港迪士尼樂園目前正在增設三個主題園區,但擴建速度因香港立法會議員的施壓而放緩。有議員認為,政府不應在一個業績不及預期的商業項目上投資過多。

有分析人士稱,香港迪士尼樂園財務狀況的好轉,或許可讓該樂園投資者制定一個更全面的長期發展計劃。

香港迪士尼樂園也已表示,還有足夠的空間,可修建更多的酒店、景點和其他娛樂設施。

此外,一些具體的「推銷」動作已經展開。該樂園已加緊努力在中國內地推出相關電視節目,還與內地旅行社合作,培訓其導遊。在離香港不遠的深圳市,每30分鐘就有一趟巴士開往香港迪士尼樂園。


香港 迪士尼 營業 首度 盈利 歸功 內地 遊客 飆升
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迪士尼平怨 粉絲免排隊卻賠上個資


2013-3-4  TCW  
 

 

日前,迪士尼(Disney)證實,謠傳多時的「我的加值魔法(MyMagic+)」服務即將在春季登場。這項打出提升遊客體驗目標的大工程,耗資新台幣三百億元,背後的盤算可能讓每年一億二千萬名遊客「人財兩失」。

入園將發腕帶記錄動向

根據《紐約時報》(New York Times),迪士尼未來將發送進園遊客每人一條智慧腕帶,內載遊客的信用卡號,記錄他們在園內的一切活動,包括消費、排隊的時間與地點,甚至細微到曾和白雪公主握手拍照,卻沒和灰姑娘留影。

業務主管史戴格(Thomas Staggs)說,提升遊客體驗,就會讓更多民眾願意花更多閒暇時間造訪迪士尼。然而,這套系統卻也會讓粉絲越頻繁造訪、停留越多處之餘,源源不絕的將個人資料像轉開水龍頭一樣奉送給迪士尼的資料庫。

儘管知情消費者惴惴不安,但其實迪士尼一直以來就是靠應用心理學的科技化設計,擦亮「體驗經濟先驅」的活招牌。像是為了打造動畫片《汽車總動員》(Cars)裡的六六號公路,一百多名幻想工程師,就得花上年餘實際上路體驗、畫圖、邊做邊修改。這正是每一名遊客平均排隊等候三小時也甘願的秘密。

規畫遊園路線的工程師泰斯塔(Len Testa)解釋,提升遊客體驗的終極目標是消弭迪士尼迷不斷提出苛刻抱怨的機率。根據迪士尼做的出口民調顯示,冗長的排隊人潮正是顧客敗興而歸的頭號原因:遊園一趟平均八小時,能玩上六種設施就屬萬幸,因為有一半時間根本就浪費在排隊閒晃。

在迪士尼描繪的未來,智慧腕帶將取代現行的憑卡排隊制度,遊客不須再搶在開門的第一秒鐘就衝向快速通行卡(fast pass)發票亭,取票後再衝向最想玩的設施排隊。以後,玩家在家就可上網登記進園日期、預約三張快速通行卡取用時間,然後才出門。另一個考量是利用分析結果針對季節、年齡與細微喜好推出更合粉絲口味的產品組合。

全球規模前十大的主題樂園中,有八座就屬於迪士尼,《富比世》(Forbes)說,如果有人不了解粉絲的高忠誠度是怎麼來的,不妨花個兩百美元走一遭,保證這趟「出差」值回票價。

 
迪士尼 平怨 粉絲 排隊 卻賠 賠上 上個 個資
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國產二少迷公仔 讓迪士尼找上門


2013-07-29  TCW  
 

 

「哇,好酷喔!」二十幾位年紀約莫十歲小朋友,才踏進不對外開放的私人玩具博物館「哈比怪人之宅館」,看到滿屋子的大型公仔與玩具,睜大著眼驚呼著。館長Frank身穿「四代目火影」披風,站在入口處迎接他們,等一下要負責導覽。

蒐藏到販售意外釣到迪士尼這條大魚

小朋友口中的「Frank哥哥」,是甫於六月底接任國產實業副董事長,也是中興保全營業本部副總經理的林建涵。他因為愛玩具、蒐藏玩具,在二○○九年與擔任復興航空與國產實業董事長的哥哥林明昇,還有從事玩具行業二十年的好朋友張惠國,以玩票性質架設國內第一個專賣玩具的「哈玩具」購物網,開始賣起玩具。三年前,更把舊宅整修成私人玩具博物館,從此,他多了個「哈比怪人之宅館」館長的頭銜。

隸屬於中興保全集團的「哈玩具」,除了銷售各式各樣的玩具,也賣「蒐藏級」的玩具,還打出自有品牌「COSMI」。這點吸引了美國迪士尼,主動找上門要授權他們設計、生產3D(立體)公仔。因為興趣成立的「哈玩具」,意外成了釣竿,釣到了迪士尼這條大魚。

對林建涵來說,是難得的機會。「從來沒想過能跟迪士尼合作。」值得欣喜,但也擔心如何與國際級大公司打交道?何況是從未做過的玩具製造?

「迪士尼要求很多」、「想要通過迪士尼的設計圖送審很難」。多方打聽後,得到的資訊未讓林建涵打退堂鼓,反而激起更大的戰鬥力。

林建涵盤算著,如果雙方合作愉快,COSMI的名氣就能借力使力,迅速打響,最差的景況就是回到原點,損失不多,所以決定放手一搏。

興趣變生意突破困境成就8公分公仔

只是,當興趣變成生意時,沒想過的難題,一一浮現。思維必須轉換,才能走得下去。

雖然是迪士尼主動找上門,但要拿到迪士尼的入場券,還有一大段距離。雙方花了一年多的時間,來來回回談了三、四次,迪士尼確定哈玩具有足夠的設計、生產能力,與完善的行銷計畫後,才在二○一一年九月簽約。哈玩具成了國內第一家,同時取得迪士尼與漫威(Marvel)授權,可以在「米老鼠」的素體模型上,畫上跳跳虎、小美人魚、鋼鐵人等卡通人物圖樣並銷售。一年一約,只要達不到迪士尼的要求,就無法續約。

「我們送審第一個案子,從開模、修模到做出未上色的素體,就花了快半年的時間。」哈玩具經理張惠國說。簽約的那一天起,合約開始起算,「很多公司一年過去了,設計圖與產品還未通過迪士尼的首肯。」就算是拿到迪士尼授權,也不保證這一口飯可以順利吞下肚。

林建涵原先以為設計圖送審是最困難的一關,沒想到,更困難的在後面。「能夠印製3D立體圖案的玩具廠很少。」林建涵說。3D公仔的難度在於印刷,公仔身上的每一根線條都要夠精準,才能展現出立體的效果。「你看,這一款公仔的眼睛就需要七道的印刷處理。」林建涵說。每一款公仔,需要四十道到六十道的製造程序,小到手掌,大到頭顱,都需要開模生產。印刷,還要製作出特殊的鋼模,每一個環節都不能出錯,只要某一站出問題,整批就要報廢重來。

林建涵和張惠國找遍兩岸的玩具製造廠,加上初期的印製量不多,「先跟工廠的老闆先聊公仔,等到老闆喜歡後,再回頭去要求工廠的工人願意印刷,一尊尊的3D公仔,才能上線生產。」林建涵說。張惠國更是蹲在工廠裡,等待一隻隻身高大約八公分的公仔,順利的生產出來,他才能放心。

創意變行銷限量販售滿足蒐藏迷

找到印製工廠後,操作,成了另一個學問。「我是銷售者,希望想要的公仔都能夠買到;我是蒐藏者,就喜歡限量,」林建涵說。如何滿足消費者、蒐藏家以及生意三方,「操作」成了必要的經營手法。

「難道要一次做一千隻,賣了五百隻,留下五百隻變成庫存?」林建涵說。所以寧願只做三百隻,確保可以銷售完畢、零庫存。目前,每一隻公仔最大生產上限只有二千隻,特殊款式的才可能拉高到七、八千隻。「再可愛的公仔賣不出去就成了庫存,變成了資金壓力。」

另一個操作手法是限量,限量可以拉高價格、造成搶購,產品更不會有庫存。為了確保限量,印製完畢後,印刷用的鋼模就會銷毀。「這樣限量才有價值,」此時的林建涵從玩具的蒐藏家,變成了精明的生意人。

哈玩具網站成立一年多後,開始獲利,迪士尼授權設計製造的公仔,還在努力損益兩平中。但光是賣玩具,就滾出數千萬元的業績,成了中保集團另一個創新事業。

林建涵有另一個使命,就是把台灣第一家取得迪士尼授權設計、製造的3D公仔,走進香港、打進中國,讓具有濃濃台灣設計味的公仔,風靡兩岸三地喜歡玩具的大人與小孩們,還要重建台灣「玩具王國」的美譽。

國產 二少 少迷 公仔 迪士尼 找上門
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九巴雷林靜怡迪士尼慶生

2013-08-15  NM  
 

 

富二代慶祝生日,最鍾意包夜場喪玩通頂,但對於有仔有女的大富之家,就鍾意趁假期時去外地慶生。九巴後人雷兆光的太太雷林靜怡上月尾生日,成家飛咗去美國加州哈仙達岡(Hacienda Heights)嘅度假屋住番一個月,仲去埋迪士尼樂園慶祝,享受天倫之樂!提早慶祝

雷林靜怡(Jane)未做母親時,經常孖住Ball后薛芷倫去蒲,生咗一仔兩女後修心養性,就算去ball都係同老公雷兆光(James)孖住上,其餘時間多數用嚟陪仔女。今次老婆生日,James特地策劃家庭樂慶祝活動,帶埋兩個分別六歲、八歲的女兒Jacqueline和Jamie飛去美國加州度假,James仲提早兩日二人世界,同老婆去比華利山極受歡迎的扒房Mastro's Steakhouse慶祝,sweet到爆。

自製蛋糕

但更甜到漏的,是兩個囡囡分別親手整水果「蛋糕」送俾媽咪,James都冧晒咁話:「係呀,兩個囡囡都好努力impress媽咪,令媽咪好開心!」James生日重頭戲係全家出動去加州迪士尼樂園玩到癲,以前無名牌珠寶加手袋都落唔到樓嘅Jane,依家為咗陪兩個女,吊帶衫、熱褲仔加對拖鞋就出動,迴旋木馬、繩網陣等玩得開心,又唔使同強國人逼餐死,難怪一家人玩到唔願走。但話晒雷兆光喺九巴仲孭住商務總監職銜,玩足一個月都係時候返工,唯有一支公先返香港,佢有啲冇癮話:「老婆囡囡仲留喺美國,得我自己返嚟先,因為要開工。」

二代包場喪玩

今個月初是前仁濟醫院主席嚴玉麟個女Carmen牛一,佢嘅名人二代friend:四太女何超盈、邢李㷧女兒邢嘉倩、旅發局主席林建岳細女林心兒等三十人,齊齊包起位於北角一間工業大廈內、最低消費兩萬五千元的法國私房菜Ta Pantry搞Gangster(古惑仔)派對,最誇張係生日蛋糕都有十幾個,食得晒至奇。

九巴 雷林 靜怡 迪士尼 慶生
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迪士尼,爸爸去哪兒?從皮克斯裁員看迪士尼商業化戰略的得與失

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1227/57446.html

11月22日,《洛杉磯時報》爆出:迪士尼旗下皮克斯動畫工作室(下文簡稱「皮克斯」)裁員5%,約60人將在此輪裁員中失去工作。皮克斯的新聞發言人之後發表申明承認:」消息屬實,今年八月,我們更換了新作《恐龍當家》的導演,並將影片上映日期從2014年5月推遲到2015年11月。這其中也包括了小規模的裁員計劃。」

迪士尼在中國觀眾的心目中,是一個充滿童話氣息的王國,王子和公主在這個世界裡會永遠幸福快樂地生活在一起。這麼一家讓人抱有幻想的世界500強公司,也是娛樂行業的龍頭老大,為什麼會裁員呢?這背後又暗藏著哪些故事和危機?就讓我們從新聞的主角、同時也是迪士尼的「兒子」皮克斯說起吧。

皮克斯——你不可不知的動畫巨星

皮克斯是全球動畫電影行業的標竿公司。它在全球動畫電影行業從業者心中的地位,相當於蘋果在全毬果粉心目中的地位——無可比擬。如果說《月球旅行記》創造出了動畫片這種藝術形式、米老鼠主題電影《蒸汽船威利號》讓觀眾第一次看到了有聲音的動畫片,《白雪公主和七個小矮人》讓動畫世界從黑白變到彩色並進入長片時代,那麼皮克斯創造的《玩具總動員》則用電腦技術帶給了動畫第四次生命,動畫電影從此全面進入了3D時代——也是皮克斯統治的偉大時代。1995年以來,一路崛起的它屢屢創下了讓人大跌眼鏡的記錄,不得不讓人嘖嘖稱奇:

1995年11月22日,皮克斯推出世界上第一部電腦動畫作品《玩具總動員》,在全美上映並以1.92億美元票房的成績獲得當年美國票房冠軍,導演約翰·拉賽特獲得奧斯卡特殊成就獎。

15年後,2010年6月18日,續集《玩具總動員3》上映,並以10.6億美元的成績打破了《獅子王》保持了16年之久的全球動畫電影票房第一的記錄,成為票房冠軍。

迄今為止,皮克斯共創造了14部動畫電影,這14部作品為皮克斯贏得了27座奧斯卡小金人、7個金球獎盃、11個格萊美獎盃和不計其數的榮譽。自從2001年奧斯卡開設最佳動畫電影獎項以來,皮克斯創造的所有作品都被其提名並有7部作品最終折桂。《飛屋環遊記》和《玩具總動員3》分別是動畫電影歷史上,第二部和第三部被提名為奧斯卡最佳影片的佳作。約翰·拉賽特等5位皮克斯主創人員更是在2009年威尼斯電影節上,被喬治·盧卡斯授予終生成就獎。

同時,皮克斯保持了一個相當恐怖的票房記錄,它的14部作品共斬獲了超過85.6億美元的票房。這個票房成績幾乎和迪士尼近49部動畫電影的總成績相當。換算下來,皮克斯每一部作品平均能獲得6.12億美元的票房,這個成績遠超競爭對手,幾乎是夢工廠動畫的150%,20世紀福克斯的232%,其動畫電影的賺錢能力被公認為全球之最。如果以上這些數字還不夠直觀,請參考圖Chart寡頭動畫電影平均票房對比。

Chart寡頭動畫電影平均票房對比

在這一連串名利雙收的成績背後,不得不提一另個人,他就是蘋果的教主史蒂夫·喬布斯。1985年9月17日,他被踢出了自己一手創辦的蘋果公司。但僅僅四個月後,他又重新掌握了人生的主動權,從正受離婚衝擊而陷入財務危機的喬治·盧卡斯手上以1000萬美金的價格買下了皮克斯。十年之後,《玩具總動員》的成功,讓史蒂夫·喬布斯的身價暴漲到10億美元,並獲得重回蘋果的機會,拯救蘋果於危難之中。正是皮克斯一路的成功,讓喬布斯有了逆襲並改變世界的機會!

Pic皮克斯創立文檔

以上這些僅僅是皮克斯對這個世界的部分貢獻,迪士尼曾在和皮克斯合作的12年中,深感其帶給自己的壓力,於是在2006年傾74億美元之財力收購了皮克斯,從此皮克斯改口稱呼迪士尼為——「爸爸」。

皮克斯:再愛我一次?

人無千日好,花無百日紅,裁員的消息讓人痛。爸爸迪士尼並沒照顧好孩子皮克斯,如本文開篇所述,裁員5%的一幕還是發生了。禍不單行,《溫哥華太陽報》還曾在今年10月10日報導過迪士尼關閉溫哥華皮克斯工作室的消息,近100人失去了工作。接二連三讓人受挫的消息,讓即使經歷過無數輝煌的皮克斯,在人們眼中,還是逐漸失去了往日王者的骨氣。

不可否認的是,在被迪士尼收購後的歲月中,皮克斯創造的作品讓人感覺越來越乏味,觀眾已經對皮克斯電影失去了當初的瘋狂和期待,它已經不再那麼的與眾不同了。讓我們一起來看圖Chart皮克斯北美首週票房佔比,皮克斯每一部電影的首週票房佔比在持續走高,近年來甚至在30%上下浮動,這是其口碑越來越差的表現。

註釋:「首週票房佔比」這個專業數據指的是電影第一週票房佔電影總票房的比率。一部中規中矩的北美電影,首週票房佔比通常在30%;而一部好電影在上映一週後將會獲得較好的口碑,使得之後的票房大幅上升,那麼它的首週票房佔比通常低於30%。簡而言之,首週票房佔比越低,口碑越好。

Chart皮克斯北美首週票房佔比

底發生了什麼事情,讓皮克斯遭遇如的窘境呢?

夢工廠動畫、藍天工作室、照明娛樂:我們和你死磕到底

要回答這個問題的話,筆者就不得不提起皮克斯難纏的競爭者對手——夢工廠動畫、藍天工作室(隸屬於20世紀福克斯)和照明娛樂(隸屬於環球影業)。

夢工廠動畫自打第一天成立起,就被貼上了「迪士尼復仇者」的標籤,桀驁不馴的創始人傑弗裡·卡森伯格本就來屬於迪士尼,他作為動畫部門的老大帶領了迪士尼動畫復興的十年,接連主導創作了《誰害死了兔子羅傑》、《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》等膾炙人口的動畫作品,但迪士尼給予他的卻是動畫片除名、不兌現獎金這樣殘酷的回報。他在負氣離開迪士尼前曾說過這樣的話:「我會成為艾斯納(時任迪士尼CEO),就算在這裡(迪士尼)不行,在別的地方也會。」他的嗔言還真的實現了,如圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化,顯示的那樣,「藍色的」魔鬼在短短十年中,就在動畫電影領域前後分別超越了迪士尼動畫和皮克斯。

Chart各公司累計動畫電影票房份額變化

夢工廠動畫的崛起帶著憤怒感,它的代表作《史萊克》系列、《馬達加斯加》系列、《功夫熊貓》系列都有著那麼一股叛逆的勁兒。作為皮克斯另一個強大的競爭對手——藍天工作室,在票房追趕的路上則帶著歡笑。如圖Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比,近年藍天工作室的海外表現遠超夢工廠和皮克斯。這說明,遠在北美之外的觀眾,對藍天工作室的喜愛恐怕已經超過了對皮克斯的喜愛,《冰河世紀》系列中那隻永遠倒霉著的松鼠也恐怕是中國觀眾最為熟悉和喜愛的卡通角色之一了。

Chart動畫電影寡頭海外票房佔比對比

最後,後起之秀照明娛樂也不可小覷。它僅憑《神偷奶爸》一個系列就獲得了觀眾的芳心。《神偷奶爸2》將於2014年1月在中國上映,其中那些討人喜愛的小黃人未映先火,筆者近期所到過的電影院,到處都能看到小黃人品類齊全的盜版商品,#麥當勞 小黃人#一詞一度成為新浪微博排名前三的熱門話題,其火爆程度可見一斑。

這三個競爭對手給皮克斯和迪士尼帶來了很大的競爭壓力,卡森伯格曾對《The Wrap》的記者說過:「競爭從來都是好事,它讓每一個人不得不去攀爬更高的高峰。你會明白你處在一個有競爭的環境裡,你不再是唯一被選擇的對象。」這句話直指曾壟斷行業多年的皮克斯父子。

在一個成長的市場中,多玩家競爭未必會有人出局。但如今的動畫電影市場,明顯是太擠了。如圖Chart動畫電影上映數量及平均票房,2000年後,每年上映的動畫電影開始變多,但市場容量總是有限的,容納不下那麼多玩家。在2006、2008、2012這些動畫電影超產(近每年20部)的年份中,每部動畫電影的均票房都受到了很大的衝擊。近三年,因為競爭越發激烈並形成常態,動畫電影均票房保持著走低的勢態,整個市場已經出現了供大於求的跡象。

Chart動畫電影上映數量及平均票房

各家的廝殺因此進入了空前慘烈的階段,部分玩家為了爭奪市場份額而不惜投入高成本。如圖Chart寡頭成本率對比,皮克斯儘管保證了每一部動畫電影都能賺錢,但其成本率卻逐年攀高,讓人擔心;夢工廠動畫則不惜以賺錢電影補貼虧本電影的方式,確保每年都能有兩部作品上映,以保持市場份額上不輸給皮克斯和迪士尼;至於迪士尼,看上去就很慘了,這些年幾乎就沒有製造出過賺錢的電影,這是一種用生命在做電影的節奏啊!

註釋:成本率指的是動畫電影的製片成本佔到全球票房的比例,由於各國的票房分成比例及海外發行分成比例各不相同,筆者平均估算全球票房的35%~40%歸製片方所有。35%成本率是動畫電影的一條警戒線,超過這條警戒線的動畫電影都將面臨虧本的風險。

Chart寡頭成本率對比

僅憑燒錢來擠壓競爭對手的策略是很難持續的。在這個拳拳到肉,刀刀見血的戰場上,各家公司如何保持持續的競爭力,進而能贏得動畫電影未來的十年?這是市場交給每一家公司的課題。面對這樣的壓力,它們除了「裁員」,似乎沒有更好的選擇了。

2013年初,夢工廠動畫受到《守護者聯盟》票房失利的影響,選擇裁員350人(裁員比例高達16%),夢工廠動畫的裁員就像是被推倒的多米諾骨牌一樣,引發了一系列行業波動——大電娛樂圈內的華納兄弟、20世紀福克斯和獅門影業等大腕廠商都採取了減員措施,索尼和派拉蒙則分別裁員450人和53人。派拉蒙直言,減少53人,公司每年可能省下至少1000萬美元成本。

同一時間,兄弟部門盧卡斯藝術也宣告被迪士尼關閉。全球娛樂公司減員的風潮讓皮克斯開始擔心自己的處境,它只能將目光投向迪士尼,問道:「爸爸,我們去哪兒?」

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迪士尼:且看我的商業佈局

迪士尼拍拍胸脯說:「兒子,淡定。象徵性裁員5%是有必要的,其他方面我自有主張!」迪士尼的主張又是什麼呢?

前文提到,艾斯納曾在1994年將卡森伯格排擠出迪士尼,但他萬萬沒想到的是,同樣的命運降臨在了他自己的身上。2004年,在43%股東的決議下,他被踢出董事會並於次年丟掉了CEO的工作,繼任者是他曾經的助理羅伯特·艾格。艾格上台後,便開始了一系列資本運作,這一系列運作背後隱藏的是兩個商業戰略:

第一,通過收購成熟公司及其內容產品,而非優化自身創作能力的方式,重新掌握獨家的優勢內容。

第二,通過擴大授權和零售渠道,來提高自身盈利能力,抵消動畫電影市場帶來的風險。

對於怎麼執行前者「收購成熟公司」的戰略,艾格曾在接受《紐約時報》採訪時直言不諱:「我們自己的工作室日漸式微,我想讓迪士尼在這個領域(動畫電影)重新回歸偉大的行列,而收購就是最快的方式(沒有之一)。」艾格說到就做到,迪士尼前後共花費157億美元巨資收購了三家內容公司,看一下這份僅3條的收購清單,可謂驚豔:

2006年,迪士尼收購皮克斯。

2009年,迪士尼收購漫威娛樂,漫威娛樂旗下擁有多部聞名於世的美國英雄漫畫,包括《蜘蛛俠》、《綠巨人》、《神奇四俠》、《鋼鐵俠》、《美國隊長》、《雷神》、《復仇者聯盟》等

2012年,迪士尼收購盧卡斯影業,盧卡斯影業旗下包括兩個系列的超人氣品牌《星球大戰》和《印第安納·瓊斯》

皮克斯、漫威、盧卡斯影業先後成為了迪士尼爸爸的好孩子,迪士尼也因為這三筆收購得到了相應的回報。根據迪士尼2012年財報所描述的情況,迪士尼主打的周邊衍生品收入主要來自於:《米老鼠》、《星球大戰》系列、《賽車總動員》系列、迪士尼公主系列、《小熊維尼》、《玩具總動員》系列、迪士尼仙女系列、《蜘蛛俠》系列和《復仇者聯盟》。其中半壁江山的產品來自於迪士尼收購的內容,另一半則是上個世紀留下的經典遺產,而迪士尼近些年所獨創的內容實在是乏善可陳!

戰略的第二點是「擴充消費品渠道」。從1987年到2004年,迪士尼曾在北美建立過313家直營店。然而到了2004年,CEO艾斯納可能感覺到自己連任的大勢已去,又親自把這些資產賣給了兒童連鎖店Children's Place,迪士尼零售店由此變成了加盟店。2008年,新任CEO艾格開始顛覆前任的戰略,他先由控制消費品零售渠道開始,從Children's Place手上回購了229家迪士尼的零售店,並在2010年從日本東方樂園旗下購入所有日本迪士尼零售店。截止2012年底,迪士尼共擁有216家北美直營店、106家歐洲直營店和47家日本直營店。

當然,這局棋可少不了中國。今年10月25日,迪士尼中國正式宣佈,將在上海陸家嘴金融商業區打造迪士尼全球最大旗艦店(佔地面積約5000平方米,年客流量預計4000萬人次)。緊接著11月7日,迪士尼消費品-迪趣文化產業園項目正式簽約落戶合肥,迪趣文化產業園將以研發、生產、銷售迪士尼等國際、國內授權的消費品為主。12月6日,新消息又傳來,迪士尼中國和百視通新媒體股份有限公司宣佈擬在華成立合資公司,中方將控股51%。如此大張旗鼓地進入中國,真可謂司馬昭之心路人皆知!

既然如此,迪士尼的商業佈局已露出全貌。在前端,迪士尼通過收購的方式,不斷獲得優質的內容;在後端,迪士尼掌握著全球的消費品渠道並在不斷擴充中;而全球7座迪士尼主題樂園就像是一個超大的促銷活動現場,不斷為它的品牌加分。這樣的商業邏輯聽上去應當是穩賺不賠的,因此迪士尼才會有魄力對皮克斯鎮定地說:「兒子,淡定,一切妥妥的!」但在筆者看來,這樣的鎮定並不能掩飾迪士尼對於這些剛收來的孩子的不安:他們能長大成才嗎?

皮克斯:不生孩子只領孩子的爸爸不是好爸爸

其實,皮克斯、漫威、盧卡斯都具有非凡的創意能力,迪士尼擔心他們是否能成才,感覺有些杞人憂天。筆者反倒問,迪士尼這個爸爸是否能很好駕馭以皮克斯為首的這群孩子呢?

筆者對此並不樂觀。如圖Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤,筆者拿出迪士尼近10年影視動漫模塊和消費品模塊的收入及營業利潤來做一個對比分析。雖說迪士尼的消費品模塊發展態勢良好,但畢竟線下直營店的模式是重資產模式,很難讓消費品渠道長期獲得10%以上的成長。內容創新方面,迪士尼離開自己創作的最近一部大賣的動畫電影《泰山》(1998年)也有好多年,這個爸爸很長一段時間都沒找到創作的感覺了,它又怎能帶好創作能力超過自己的孩子呢?自2004年後,迪士尼影視動漫模塊的收入下降地厲害,營業利潤也波動也很大,僅在收購皮克斯(2006年)和漫威(2009年)的兩個年份中,營業利潤略有回升。但往往好景不長,過兩年又會摔下來。由此看來,迪士尼並不能駕馭這些能力突出的孩子,收一個毀一個。

時值2012年,距離2009年迪士尼收購漫威已過去三年,迪士尼的營業利潤又在下降。很自然地,它又選擇收購了一個能力不錯的孩子——盧卡斯影業。按照這個趨勢,筆者敢大膽推測,迪士尼視影視動漫模塊的利潤因此會有短期回升,不過等到2015年前後,迪士尼還是會遇到相同的財務問題,他又不得不考慮繼續收購一家擁有優質內容的企業!

Chart迪士尼影視動漫模塊收入及營業利潤

對於這樣起起伏伏的波動和2013年前三季度營業收入縮減14%的情況,迪士尼自己的解讀倒頗為輕鬆,它認為自己的負增長源自「發行作品的減少及榜首作品的疲軟」,這聽上去與自身的運營能力沒什麼關係,真是這樣嗎?

如前文圖Chart各公司累計動畫電影票房份額變化,所展示的那樣,迪士尼在過去的18年內丟掉了動畫電影近2/3的全球市場份額。在我們所熟悉的中國電影市場中,我們給好萊塢六大電影公司2013年的總票房排個名的話,迪士尼在發行數量居第四位的情況下總票房排名墊底。再看圖Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化,迪士尼的不上心顯現地最為突出,回觀過去18年迪士尼在中國市場的表現的話,它和皮克斯的在中國的動畫電影票房總額被迅速蠶食,今天他們的份額不僅遠遠落後於夢工廠動畫,而且還被20世紀福克斯排在了身後。相較於迪士尼在消費品市場的穩步增長,它的動畫發行實在是太不爭氣。從迪士尼近10年來市場被蠶食的速度看,它進入了一種力不從心後又自暴自棄的節奏。

Chart寡頭動畫電影中國票房份額變化

種種跡像已經表明,迪士尼已經將戰略重點放到了消費品上(迪士尼還有另一個戰略重點為傳媒,本文並不涉及),而它對於內容的態度似乎變為:持續的原創能力已不再重要,每當影視動漫模塊的利潤下降的時候,我可以通過收購更優質的內容來拉抬利潤,實在不行的話,還可以裁員嘛!

可想而知,迪士尼的影視動漫模塊會承受怎樣的壓力,皮克斯作為它的大兒子,在最近交上8部動畫電影的過程中,4次更換導演,如表Table皮克斯影片導演更換歷史,筆者不得不為其抗壓能力擊節讚嘆,同時也感嘆一下,如此壓力之下的皮克斯能保持它被收購前的創作活力嗎?

Table皮克斯影片導演更換歷史

不僅如此,更糟糕的另一個問題也漸漸浮出水面,根據EPMCommunication,Inc.發行的《The Licensing Letter》所估算,2012年北美所生產的一億多種衍生品中,迪士尼佔掉了51%。最熱銷的10個品牌中,迪士尼也已擁有其中的6個,依次為:公主系列、《星球大戰》、《汽車總動員》、《小熊維尼》、《米老鼠》、《玩具總動員》。筆者的疑問因此油然而生,如果收購而非自主開發是迪士尼的最主要的內容戰略,那麼全球還有多少品牌可以並且願意被迪士尼收購呢?一心想顛覆迪士尼的芬蘭公司Rio(主打產品《憤怒的小鳥》),你願意嗎?復仇之路還沒走完的夢工廠動畫,你又願意嗎?一個「好」爸爸怎麼能只領養而不自己生孩子呢? 

重複上演的歷史

迪士尼在創造內容的源頭上產生了危機,但是它的體積很大,等危機傳導到終端,並直接影響到財務數字的時候,恐怕一兩年已經過去了。一旦股東和董事會發現問題的時候,他們是不會有耐心讓CEO去系統性地解決問題的,收購優質內容自然就成了現在和將來最方便和有效的方式,來粉飾短期的財務報表,但大家心裡其實是明白的,這種方法治標不治本。

翻開迪士尼的編年史,我們會發現相同的危機曾經在沃爾特·迪斯尼1966年過世後發生過,在1972~1984長達13年的漫長歲月中,迪士尼經歷了繼承者過世、主創人員叛變、盲目擴張渠道、主營業務被邊緣化等一系列困難,甚至險些被惡意收購。直到前文提到的兩個人艾斯納和卡森伯格的出現,才使得這個局面得以改觀。卡森伯格這麼描述他進入迪士尼動畫工作第一天時候的情形。

艾斯納當天就直截了當得給他佈置了一個任務:恢復迪士尼動畫的輝煌。儘管當時的卡森伯格在真人電影上已頗有建樹,但對於動畫而言他就是個門外漢。幸好有一些迪士尼的老臣提醒他,迪士尼檔案館中有一些華爾特·迪士尼當年留下來的筆記和錄音,用以介紹他如製作動畫的經驗。卡森伯格看完這些材料後,驚奇地發現前輩留下的正是動畫內容製作的關鍵所在。

其實卡森伯格所不知的是,迪士尼還留下了另一份更有價值的商業資料,如圖Pic娛樂業價值創造理論。這份資料直接點明了迪士尼公司持續增長的戰略:必須以動畫電影內容為(非財務)核心,圖譜中其餘不斷擴張的商業模塊作為支撐對其加以輔助。

Pic娛樂業價值創造理論

艾斯納和卡森伯格接手迪士尼的時候,整個迪士尼的商業核心已經脫離了華爾特·迪士尼本人的初衷,大家的目光都聚焦在ESPN的媒體平台和剛興建完的主題樂園上,動畫電影作為當時的核心內容已經淡出了人們的視野。幸好,艾斯納和卡森伯格理解了自創內容的重要性,又重新將迪士尼拉回正軌,並先後推出了《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》、《獅子王》、《花木蘭》、《泰山》等口碑和票房奇佳的作品,帶領迪士尼進入了復興的十年,動畫電影業務在迪士尼收入中佔比從4%恢復到了19%,授權和零售業務也更隨之增長了8倍,迪士尼的市值從1984年的19億美元增至1994年的280億美元。

儘管兩位核心人物救迪士尼於水火之中,但艾斯納在一連串成功的喜悅後也犯下了前任同樣的錯誤,他慢慢忽視了內容的創造,排擠掉了功高蓋主的卡森伯格,並在1995年收購首都城市通信和美國廣播公司、1996年收購洛杉磯天使隊、1998年又收購洛杉磯電視台,迪士尼的業績在2000年後開始徘徊不前。艾斯納最終在2005年和迪士尼不歡而散。

同樣的歷史兩度上演,並且都出現在了迪士尼輕視自創內容而大舉併購或拓展渠道的時候。結合今天迪士尼的問題看來,現任CEO艾格其實是在走前任們曾走過的老路,真正的危機也許很快就會爆發。希望當下一次皮克斯再問迪士尼「爸爸,我們去哪兒?」的時候,迪士尼能乾脆地說上一聲:我們自己創造去!


迪士尼 爸爸 哪兒 皮克斯 皮克 裁員 商業化 商業 戰略 的得 得與 與失
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90歲迪士尼 股價創新高的兩帖藥

2014-01-20  TCW
 
 

 

日前第五十三部經典動畫長片《冰雪奇緣》(Frozen)甫獲金球獎最佳動畫的華特迪士尼公司(The Walt Disney Company),美國時間一月六日美股開盤後,股價一度創下七十四‧八四美元的歷史新高,雖然之後小幅下修,但是仍然無法掩蓋這個影視娛樂巨人近年來的亮眼表現。

迪士尼一月十三日(美國時間)股價收盤價七十三‧二七美元,與金融海嘯過後、二○○九年初相比,漲了三‧六倍,成長幅度高過競爭對手,如時代華納集團(Time Warner,旗下有華納兄弟、CNN等事業)與康卡斯特集團(Comcast,旗下有環球影業、環球影城等事業)同時期的股價漲幅;此外,營收與獲利也不斷創新高,二○一三年營收約四百五十億美元(約合新台幣一兆三千五百億元),淨利六十一億美元(約合新台幣一千八百三十億元),一掃二○○○年初期,迪士尼一度陷入瓶頸的陰霾。

這個九十歲的娛樂業巨擘,為何近幾年來一掃老態?答案是:「轉大人」。

兒童、少女與家庭,一直是迪士尼的目標市場,但如果要擴大公司規模,勢必就得擴大目標族群。二○○三年起,迪士尼首度以自己的主品牌推出「PG-13」分級(編按:十三歲以下兒童建議由家長陪同觀看)的電影《神鬼奇航》(Pirates of the Caribbean ),可以看出迪士尼積極搶進成年人與青少年市場的意圖。

買漫威,搶男性觀眾旗下有逾五千名超級英雄

二○○五年,迪士尼公司現任執行長鮑伯‧伊格(Bob Iger)上任後,更徹底執行「轉大人」策略,其中兩帖特效藥,便是在二○○九年與二○一二年收購了漫威娛樂(Marvel Entertainment)與盧卡斯影業(Lucasfilm)。

二○○九年,迪士尼以四十二 億四千萬美元(約合新台幣一千二百七十億元)、每股溢價二九%的高價,收購了旗下擁有鋼鐵人、X戰警、美國隊長與雷神索爾等五千多名超級英雄的漫威娛樂集團。

在美國,超級英雄文化深受男性青少年與成人漫畫迷的喜愛,迪士尼擁有漫威旗下五千多名超級英雄的版權後,等於網羅了千萬名男性與成年觀眾的心。

而漫威的超級英雄們也沒讓迪士尼失望,二○一二年推出電影《復仇者聯盟》(The Avengers)全球票房十五億美元,高居影史票房紀錄第三名;二○一三年發行的《鋼鐵人3》(Iron Man 3),同樣也開出十二億美元的亮眼成績,位居影史票房紀錄第五名。

目前已經可以在迪士尼頻道中看到超級英雄們的卡通,而香港的迪士尼樂園,也已規畫興建以鋼鐵人為主的遊樂設施。

併盧卡斯,搶星戰迷看好問世37年的周邊效益

二○一二年,嘗到合併漫威帶來的甜頭後,迪士尼再度以四十億五千萬美元收購擁有《星際大戰》(Star Wars)、《法櫃奇兵》(Raiders of the Lost Ark)等版權的盧卡斯影業,除了可以獲得先進的動畫技術,更重要的,是看中《星際大戰》問世三十七年以來所培養的無數「星戰迷」,與周邊玩具、電玩與改編卡通等效益。目前迪士尼預計在二○一五年推出星際大戰最新電影。

長期關注迪士尼公司的鉅亨網海外理財中心經理林洸興表示,迪士尼收購漫威與盧卡斯影業後,因取得這些有數十年歷史、難以取代的無形資產,而能有突破性成長,等迪士尼把星際大戰旗下無形資產也換為實際營收後,將再大幅躍進。

資深影評人塗翔文也認為,迪士尼一直以來都以家庭為主要目標,收購漫威娛樂與盧卡斯影業後,可以幫助迪士尼做出區隔,打開不同市場。

其實從○九年至一三年票房來看,鎖定青少年與成人的漫威超級英雄電影,以及○六年被迪士尼購併、劇情寓意深遠,往往大人看得比小孩更認真的皮克斯動畫,總是大勝迪士尼的經典動畫系列,因此不難理解迪士尼為什麼要積極開發男性青少年與成人市場。

雖然攤開迪士尼公司的年報,廣播電視網與主題樂園才是迪士尼的主要收入,但元大寶來全球通訊基金經理人許志偉表示,電影是文創產業的火車頭,一部電影若是成功,可以回饋到迪士尼的各個事業體,帶來巨大的商機,因此迪士尼在電影事業的成功與否,總是特別引人關注,每一部自製發行的電影上映後,往往也成為影響迪士尼股價的風向球。

高齡九十歲,重上高峰的迪士尼,未來如何持盈保泰,關鍵也許就在如何發揮綜效,讓超級英雄與黑武士能在迪士尼的奇幻世界中,發揮他們最大的價值。

【延伸閱讀】為擴大成人票房,迪士尼吃皮克斯、漫威進補——2009至2013年迪士尼、皮克斯與漫威電影全球票房

迪士尼公主與青蛙-上映年/2009 81億魔髮奇緣-上映年/2010 177億小熊維尼-上映年/2011 99億無敵破壞王-上映年/2012 141億冰雪奇緣-上映年/2013 上映中

皮克斯天外奇蹟-上映年/2009 219億玩具總動員3-上映年/2010 318億汽車總動員2-上映年/2011 168億勇敢傳說-上映年/2012 159億怪獸大學-上映年/2013 222億

漫威鋼鐵人2-上映年/2010 186億雷神索爾-上映年/2011 132億美國隊長-上映年/2011 108億復仇者聯盟-上映年/2012 450億鋼鐵人3-上映年/2013 360億雷神索爾2-上映年/2013 186億

整理:吳中傑

90 迪士尼 股價 新高 的兩 兩帖 帖藥
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京奧卡司操刀 中國富豪PK迪士尼

2014-02-03  TCW  
 

 

繼去年於青島建立影視城後,一月初,中國前首富王健林又啟動新事業──武漢中央文化區。這是中國少數總預算逾人民幣五百億元(約合新台幣二千五百億元),結合文化、旅遊、商辦的主題區域,其中的電影主題樂園,王健林想挑戰上海迪士尼,更想讓集團藉此跨足文化娛樂事業。

財報顯示,去年萬達總資產達人民幣三千八百億元,王健林個人也在去年成為《胡潤》和《富比世》(Forbes)中國富豪排行榜雙料首富(編按:後來被百度創辦人李彥宏超越)。萬達旗下已有房產、百貨公司、飯店、戲院,王健林這回卻進軍「產值規模最小」的主題樂園,背後盤算為何?

延長集團壽命是第一個理由。王健林曾說,房地產事業僅五十年壽命,要成為百年企業就要轉型成文化事業。因此當二○○六年中國電影年票房僅人民幣八億元時,他便進軍戲院。不過當時經營模式仍是房地產思維。去年底啟動青島影視城及武漢主題樂園計畫,才從硬體切入文化娛樂事業核心。

據中國前瞻產業研究院一份報告,中國主題樂園逾二千五百個,但如迪士尼、環球影城等能創遊客重遊率逾六○%的國際品牌,一個也沒,這正是王健林想做的。同時,園區連帶商場形成文化旅遊區,還能增值附近房產,可謂共贏。

找《少年Pi》和海生館班底

為打造武漢主題園區,王健林找來國際級團隊,建築創意是設計北京奧運場館的馬克.菲舍爾(Mark Fisher),並找《少年Pi的奇幻漂流》電影特效公司R&H和ILM製作娛樂影片。軟體工程借用「港台幫」,有二十年香港迪士尼經驗的許澤華推動行銷;人員培訓則由曾任台灣國立海洋生物博物館營運處經理方寶儀擔任營運副總經理。

王健林在中國共計畫進行五個主題樂園投資,但此舉卻引起疑慮。「迪士尼樂園成功,取決明確主題訴求和文化創意。過度投資可能引起同質化競爭。」這是大陸新華網,引述華東師範大學商學院旅遊系主任樓嘉軍的觀察。王健林跨足文化娛樂業,企圖讓集團長壽的「百年大計」能否成功?恐怕仍有不少挑戰。

 
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《獅子王》到《冰雪奇緣》:迪士尼的二次複興

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0208/58429.html

這個冬春之交,除了頒獎季,好萊塢最讓人津津樂道的便是《冰雪奇緣》的成功。這部迪士尼動畫工作室出品的經典動畫長片,超越《獅子王》(不含複映)3.12億美元的北美成績,成為迪士尼動畫票房新霸主。影片時隔六周再度攀上周末冠軍、主題曲《Let It GO》紅遍全球,再加上金球獎、制片人工會獎、奧斯卡最佳動畫長片提名等榮譽加身……經歷了數十年的低迷徘徊,迪士尼動畫帝國再度站上高點。和1994年的《獅子王》一樣,《冰雪奇緣》在上映前並不被外界看好,王子與公主的童話故事、百老匯歌舞劇的表現方式,似乎都是迪士尼玩爛的老梗。但影片就如同一片晶瑩的雪花,看似和其他迪士尼作品一樣,其實有著獨特的結構和形狀。《冰雪奇緣》取得輝煌並不意外,這要歸功於從2010年《魔發奇緣》起,迪士尼動畫的一系列轉型――將CG技術和手繪風格成功融合,皮克斯首席創作官約翰。拉塞特也將皮克斯的創作基因完美融入迪士尼。《冰雪奇緣》在北美的成功只是冰山一角,背後隱藏的是迪士尼動畫二十年從輝煌到低迷再到改變的曲折經歷。1994年,《獅子王》讓迪士尼步入“第二黃金時期”,但在隨後到來的CG動畫時代反應有些遲鈍;加上皮克斯工作室、夢工廠動畫、藍天工作室和照明燈娛樂(《神偷奶爸》系列制作公司)等好萊塢動畫新貴的圍攻。迪士尼曾經沈淪,經歷一番痛徹心扉後,它是如何尋回了創作的激情,並重回輝煌?趁著《冰雪奇緣》登陸中國內地,時光網獨家專訪了本片導演克里斯。巴克、導演珍妮弗。李、制片人彼得。戴爾。維克以及迪士尼動畫工作室執行副總裁安德魯。米爾斯坦,從他們口中了解到了本片對迪士尼動畫傳統的繼承與發展,以及它成功背後所預示的迪士尼動畫工作室的複興和未來。昨日輝煌:手繪歌舞動畫風靡全球“四大經典”成就霸業 歌舞童話吃遍天在1994年,《獅子王》的奇跡爆發前,迪士尼動畫在“第二黃金時期”已開始了熱身。1989年的《小美人魚》讓帶有流行風格的歌曲與動畫劇情融合,奠定了迪士尼動畫接下來的走向:在童話為核、百老匯歌舞為殼的傳統上創新。1991年的《美女與野獸》是史上首部被提名奧斯卡“最佳影片”的動畫電影。作為迪士尼動畫“第二黃金時期”最光芒萬丈之作,迪士尼第32部經典動畫長片《獅子王》橫空出世,全球票房收入超過9億美元,在迪士尼動畫工作室出品電影中票房穩居第一(含複映票房)。影片衍生出兩部續集,受其推動而制作的同名百老匯歌舞劇,一直熱演到今天。它與《小美人魚》、《美女與野獸》、《阿拉丁》並稱迪士尼1990年代的“四大經典動畫影片”。《獅子王》有著三大突破:在制作上保有傳統史詩片的氣魄,動物形象與習性都被動畫師們設計得生動妙趣,在誇張擬人同時,保持著動物本色;場景繪制氣壯山河,牛羚狂奔在非洲草原的畫面乃動畫史上一大創舉。在精美的畫面以外,影片音樂登峰造極,漢斯。季默慷慨激昂的非洲音樂和埃爾頓。約翰的西方搖滾樂水乳交融,榮獲第67屆奧斯卡“最佳原創配樂”和“最佳電影歌曲”可謂實至名歸。《獅子王》的成功,讓動畫影片從原來的小眾市場徹底進入主流世界。迪士尼借勢推出多部歌舞類動畫影片,故事取材也越來越多元化,1995年的《風中奇緣》、1996年的《鐘樓怪人》和1997年的《大力士》再接再厲,1998年推出的《花木蘭》更是首次采用中國元素――“木蘭代父從軍”。風光不再:迷失CG時代夢工廠、皮克斯異軍突起隨著1990年代迪士尼動畫片的複興,讓多家好萊塢片廠也開始跟進,紛紛建立自己的動畫制作部門。但無論是華納兄弟的《尋找卡米洛城》,還是二十世紀福斯的《冰凍星球》,都不算成功。從迪士尼出走的傑弗里卡森伯格創立的夢工廠動畫,成為有力競爭者。1998年夢工廠動畫推出的《埃及王子》借鑒了迪士尼歌舞模式,同年無論票房、口碑,都和迪士尼的《花木蘭》幾乎打成平手。更大的挑戰則是來自技術模式的更新。1995年皮克斯工作室制作的全球首部全CG(電腦圖像生成技術)動畫影片《玩具總動員》上映並引起轟動。值得一提的是,《玩具總動員》不再改編童話、主角也不再開口唱歌。觀眾對全CG動畫片抱有相當好奇,市場反響出乎意料的好。《玩具總動員》由迪士尼代理發行,全球3.6美元,超過同一年迪士尼的“親生子”――手繪動畫《風中奇緣》的票房。CG時代到來 童話顛覆惡搞成風《怪物史瑞克》以顛覆童話的方式拿下奧斯卡最佳動畫,不能不說對迪士尼是一記耳光。夢工廠動畫也開始了CG動畫領域的探索,先是發行《小蟻雄兵》嘗到甜頭,順勢將出品公司PDI工作室收購。2001年他們推出《怪物史瑞克》,一舉拿到奧斯卡首個最佳動畫長片獎。有意思的是,影片剛好是對迪士尼為代表的童話模式進行惡搞,那一年迪士尼似乎真被“搞”到,《亞特蘭蒂斯:失落的帝國》不僅票房一般,爛番茄好評率也掉到49%。面對CG動畫技術,迪士尼的表現遠遠落後於競爭對手。從《妙妙探》《美女與野獸》等片就開始采用CG技術輔助繪畫,但直到2005年,迪士尼動畫才推出第一部全CG動畫影片《雞仔總動員》。該片也是首部制作了3D版本的CG動畫片,以1.5億美元成本,在全球拿下票房3.14億,成績也算過的去。但這部電影完全是在跟風夢工廠的惡搞動畫風格,失去了迪士尼自身特色。該片爛番茄好評率低至38%,這樣的數字對迪士尼簡直是恥辱。關鍵是,在CG技術純熟度上,《雞仔總動員》和對手們的《怪物史瑞克》《馬達加斯加》《海底總動員》差距頗大。2002年《星銀島》1.4億美元投資只換回北美3800萬美元的票房。該片的失利直接導致迪士尼動畫高層的動蕩,也讓迪士尼動畫再陷財政危機。2003年手繪動畫《熊的傳說》票房不如預期,競爭對手夢工廠的手繪動畫《辛巴達七海傳奇》更是慘敗,手繪動畫市場已不可遏制地跌入寒冬。2004年的《牧場是我家》後,迪士尼終下決心關閉佛羅里達手繪動畫工作室。2006年迪士尼終將皮克斯納入大家庭,這一年迪士尼動畫工作室沒有任何影片推出,這是自1994年《獅子王》以來首次“斷檔”。面對未來變得仿徨的迪士尼推遲了多部制作計劃,《魔發奇緣》和《冰雪奇緣》當年本打算做成手繪動畫,深思熟慮之後被擱置。皮克斯被收購後不久,其創意核心約翰拉塞特以首席創意官身份介入迪士尼動畫,他認為動畫是否成功取決於人物和情節,而非制作形式。約拉塞特決定發展迪士尼CG動畫同時,適當重拾手繪動畫,這也促使了2009年《公主和青蛙》的誕生。內容上,《公主和青蛙》對童話模式進行創新:公主首次設定為黑人,故事從歐洲搬到現代的奧爾良。但被寄予厚望的該片1.05億投資拿到全球2.76億美元票房,無法達到重振手繪動畫的目的。另一方面,2008年CG動畫《閃電狗》的成功,讓迪士尼清醒地認識到,手繪動畫時代再也回不去了。探索新路:聯手皮克斯 擁抱CG動畫《閃電狗》喚起迪士尼信心隨著皮克斯的加入,迪士尼動畫的原有計劃都發生了改變。約翰。拉塞特以《閃電狗》劇本不夠強大為由炒掉導演克里斯。桑德斯(這位仁兄後轉投夢工廠動畫,推出《馴龍高手》《瘋狂原始人》等成功作品,世事難料),換成了導演克里斯。威廉姆斯和拜恩霍華德。《閃電狗》里,我們不難看到一些“皮克斯元素”,主角波特像是動物版的“巴斯光年”,它本是好萊塢當紅劇集里的明星狗,生長在攝影棚里的它卻深信自己是超能狗,在經歷了幻想的破碎與重建之後,波特回歸成為了一條真實勇敢的狗。影片的技術水準較《雞仔總動員》和《未來小子》有較大跨越, 爛番茄網站上的好評率達到88%。《閃電狗》也喚起迪士尼永不言敗的信心,只不過屬於迪士尼動畫的特色沒有顯現出來。2010年,《魔發奇緣》的出現,對迪士尼的複興意義更大,因為童話、王子、公主和歌舞才是“正宗迪士尼”。重要的是《魔發奇緣》把皮克斯的CG技術優勢和迪士尼手繪風格進行了很好的融合。影片采用油畫般的視覺感受,卻是用CG動畫來實現,非常有挑戰性。在約翰。拉塞特的主導下,迪士尼最初為此還舉辦過研討會,把幾十個迪士尼的頂尖傳統動畫師和CG畫師弄到一起討論如何取舍。影片最終用到的是非真實感繪制技術(NPR),讓其畫面能夠看起來像是一幅真正的畫,表面雖然看似是用畫筆塗上去的,但卻仍然能夠保有電腦動畫所制成的深度和維度。由於致力於新技術運用,加上共耗費6年時間制作,《魔發奇緣》制片成本高達2.6億美元是有史以來制作費用最高的動畫影片。還好,全球票房6億美元讓迪士尼長出一口氣。在迪士尼的粉絲們看來,《閃電狗》有點像《奧麗華歷險記》重現,而《魔發奇緣》則是21世紀的《小美人魚》。《魔發奇緣》中樂佩公主的個性就非常鮮明,和以往迪士尼公主相比更具女權主義色彩,為《冰雪奇緣》中雙公主配置埋下伏筆。《魔發奇緣》是繼承傳統,2012年的《無敵破壞王》則讓人們看到迪士尼的大膽突破。“破壞王”拉爾夫靠著一雙勤勞的雙手,敬業地擔當著遊戲的反派人物。直到有一天,他終於厭倦,穿越到了其他遊戲中冒險。對於嚴守傳統的迪士尼動畫工作室來講,能出品這樣一部“太不迪士尼”的影片,就讓人們心存敬意。《無敵破壞王》的主題是重識自己、接受自己、做好自己,似乎是迪士尼工作室的自我激勵。影片雖沒有拿到奧斯卡最佳動畫片,但在動畫迷心中的地位超越了同年的皮克斯的《勇敢傳說》。王者歸來:《冰雪奇緣》制造新奇跡經過《無敵破壞王》的劍走偏鋒後,《冰雪奇緣》向《魔發奇緣》靠攏,回歸迪士尼最擅長的童話歌舞類動畫風格。重要的是,在兩位皮克斯大佬約翰.拉塞特和艾德.卡姆爾的領導下,經過8年的磨合,皮克斯基因和迪士尼傳統結合得日趨完美。《冰雪奇緣》不僅是技術的成功,更重要的是企業文化的成功。在迪士尼動畫工作室執行副總裁安德魯米爾斯坦看來,《冰雪奇緣》的成功是幕後創意團隊的勞動成果,電影制作者們對於“新迪士尼”的友好態度讓他們的努力得到回報。這里指的“新迪士尼”,意思就是約翰。拉塞特接手迪士尼動畫工作室後帶來的變化。每周拉塞特和卡姆爾都會往返舊金山和洛杉磯,引入了許多他們在皮克斯時培養出的公司文化,並把同樣的管理措施應用在迪士尼身上。米爾斯坦說:“約翰和艾德接手迪士尼動畫公司後,最關鍵的轉變就是把這里變成一個由電影制作者主導的公司。現在的公司是真正的電影人當家作主。”如今,迪士尼動畫的全體導演和編劇都能互提意見,各方建議都能融進故事當中,公司領導層會把每一項決定權交給影片制作團隊。在每部作品創作前都要去實地考察,比如《冰雪奇緣》動畫師曾集體去北歐的雪山進行探訪。《冰雪奇緣》制片人彼得。德爾。維克認為,約翰。拉塞特自己就是電影制作者,接受真正電影人的領導,讓迪士尼的動畫師感覺很棒。曾執導過《人猿泰山》的導演克里斯。巴克曾離開迪士尼長達四年之久,直至2008年拉塞特完全接手公司後才選擇回歸,他感覺:“每個人都再度興奮起來,畫師們充滿了幹勁,認為自己真正受到了尊重,並且能夠施展自己的才華。制作《冰雪奇緣》時就是如此,約翰和艾德對我們非常支持……整個地方又活過來了,我覺得這是公司的二度複興。”CG插上手繪風格的翅膀迪士尼在擁抱CG時代前幾年,無論是《雞仔總動員》《未來小子》雖然技術一直在進步,卻丟失了迪士尼幾十年的手繪傳統。既然《公主和青蛙》證實了老路不能再走,讓CG來呈現手繪動畫的風格成為他們的重點。《魔發奇緣》的CG畫面有著油畫一般的風貌,《冰雪奇緣》中廣袤的雪景也讓迪士尼手繪實力得到體現。約翰。拉塞特去皮克斯之前曾在迪士尼呆過,在影片正式創作之前他就看過那些美麗的概念圖,看到同事們將這些圖畫變成CG畫面,他感到相當的興奮。此外片中大量人物特寫要通過面部細微變化而展現角色特點,迪士尼為此開發了一些新的臉部設備,它能更好地捕捉到演員們的表情。《冰雪奇緣》的故事靈感取材於安徒生的《冰雪女王》,迪士尼借用這一概念,將童話變得更具現代性:王子與公主不再是“從此過著幸福快樂的日子”。影片主題不再是愛情,而是姐妹之間血濃於水的親情。這一轉變背後隱藏著女性獨立思潮,或許這一思潮和導演詹妮弗。李有關,她是第一位擔任迪士尼經典動畫長片的女導演。在《冰雪奇緣》中公主可以是“女漢子”,不再需要整天期待白馬王子出現;王子則變成“心機男”,甚至不算是正派角色。在姐妹的人物設定處理上,一靜一動,性格分明,每個人都有自己的缺點,於是動畫人物和如今的觀眾感覺更為接近。相比較《魔發奇緣》,《冰雪奇緣》在歌曲配樂方面更加突出,首先配音演員都有音樂劇基礎,姐姐艾莎由伊迪娜。門澤爾配音及配唱,她曾出演過迪士尼2007年“真人與二維動畫相結合”的《魔法奇緣》南茜一角,歌舞劇演員出身的她將艾莎這個角色演繹得相當到位,《Let It Go》傳唱度也相當高。妹妹安娜的配音、配唱請來的是克里斯汀.貝爾,她過去也接受過專業聲樂訓練。其次,影片音樂是按照音樂劇模式編寫的,動畫人物的表情動作很戲劇化,《魔發奇緣》中只是用一兩首歌來表現主人公的情感,《冰雪奇緣》是直接用歌曲來對話,用歌詞推動劇情。譬如開場那曲《Do you want to build a snowman》就展現了姐妹倆的成長。未來之路:繼承創新 90歲老廠重振雄風《冰雪奇緣》之後 傳統模式走出新路2013年恰逢迪士尼動畫工作室成立九十周年,而《冰雪奇緣》的成功正標誌著這個經歷迷失的老牌動畫工作室終於重振雄風,找到了屬於自己的道路。對此,迪士尼動畫工作室執行副總裁安德魯米爾斯坦如此總結道:“我覺得在制作本片時,我們在新元素和經典故事元素之間實現了一種完美的平衡,這讓影片發揮出了最高水平,這也是為什麽影片如此受歡迎的原因。我覺得從《冰雪奇緣》吸取到的經驗就是……聚焦影片的提升。回顧影片的制作流程,我們傾註了極大的熱情和創意。我們應該繼續培養這樣的工作環境,好讓每一部影片都能在類似的環境中完成。”可以預見,未來的迪士尼動畫還會將歌舞童話的傳統模式在CG時代繼續發揚光大,《冰雪奇緣》之後,新的經典還會層出不窮。融合漫威基因 開掘超級英雄金礦《冰雪奇緣》的成功,是皮克斯和迪士尼基因融合的結果,但迪士尼動畫的未來卻不僅僅如此。2013年迪士尼D23展覽會一口氣發布4部長片計劃。其中《超能陸戰隊》最受關註,該片改編自漫威漫畫,故事設定在融合東西方文化(舊金山+東京)的虛構大都市舊京山(San Fransokyo)中,一位精通機器人技術的小神童和一群菜鳥組成“六大英雄”聯盟,共同作戰抗擊罪惡。皮克斯和迪士尼融合之後,漫威的超級英雄文化似乎也開始和迪士尼融合。值得一提的是,曾負責DVD和電視動畫的迪士尼卡通工作室(DisneyToon Studios)開始大銀幕電影上發力,2013年的《飛機總動員》以5000萬美元成本,全球拿到2.19億美元。該工作室在迪士尼內部已和皮克斯工作室、迪士尼動畫工作室展開良性競爭。2014年將推出《飛機總動員:火線救援》、《小叮當與海盜仙子》兩部作品。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:劉何躍 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

獅子王 獅子 冰雪 奇緣 迪士尼 的二 二次 次複 複興
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揭秘芒果傳媒:以迪士尼為榜樣 由87個子公司撐起

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格局:87個子公司撐起的芒果傳媒

三年後,2013年年末,湖南廣播電視台全年度實現創收183.4億元,超額實現了三年前的承諾。這是一場資本的盛宴,也代表了新一代電視人和電視觀眾的崛起。
據悉,目前擔任湖南廣播電視台台長、芒果傳媒董事長的呂煥斌,正在領銜湖南廣電新一代啟動新一輪改革,目標是建立未來的媒體生態,並「一云多屏」(不同智能終端之間互相聯動的)地推進「芒果森林」種植,最終打造全媒體集團。

這個想法3年前已有雛形。其時,芒果傳媒意圖一口氣打包87個子公司,從尾大不掉的湖南衛視、湖南經視,到尚在孵化期的芒果TV、快樂陽光,再到已經在外接項目做活動的天娛傳媒、快樂購物、華影盛視,還有衰落到幾無產出的芒果影業、瀟湘電影……另外包括固定資產如世界之窗、國際會展中心、酒店等。

芒果的榜樣是迪士尼:旗下非廣告收入佔80%以上,擁有自己的影視產業鏈條、特效製作公司、主題樂園和旗艦服裝店等。

核心:綜藝節目分體式覆蓋定位人群

2014年,《爸爸去哪兒2》,總收入預計16億以上,《我是歌手2》的總收入預計則在11億以上,僅這兩檔核心綜藝節目,就能讓湖南衛視的年收入接近30億。

除了「爸爸」和「歌手」兩大王牌節目外,《快樂大本營》、《百變大咖秀》、《我們約會吧》等都是芒果長期以來的高收視保障。目前,能和湖南衛視的收視率比拚一下的,也只有江蘇台的《非誠勿擾》和浙江台的《中國好聲音》,但值得注意的是:這兩家衛視目前只有一檔節目獨大,遠不如湖南衛視百花齊放來得風光。

湖南廣播電視台副台長、總編輯張華立在之前的幾次改革中曾經提出,新聞類產品是低水平的重複競爭,而芒果改革所釋放出的創新力和競爭力,應該來自可能擁有全國甚至全球市場的綜藝節目,以及由此衍生的影視活動、傳播事件的策劃平台和組織執行平台——這才是包括湖南廣電在內的中國傳統廣電媒體的真正未來。

芒果一直走在這條路上。它對觀眾的定位為:女性、兒童、年輕人、中年男性人群(高端廣告目標人群)。所有綜藝節目都是為了覆蓋特定人群。引進《爸爸去哪兒》,目標受眾是女性和兒童;《我是歌手》,觀眾以中年男性人群居多;《快樂男生》則與《我是歌手》的產品線截然不同,以年輕人、女性為主。很明顯,2013年播出的這三檔節目中,「快男」無疑是相對失敗的。而最近火熱的《花兒與少年》則填補該觀眾群體的空缺,且從正式立項到播出,只用了一個多月時間,堪稱神速。

未來:打造屬於自己的視頻?

芒果傳媒之中,最令人期待的當屬芒果TV和快樂陽光。

轉型對電視傳媒已是迫在眉睫的現實。目前,視頻網站對電視行業的衝擊咄咄逼人。阿里巴巴、百度這樣的互聯網大佬,已紛紛滲透到娛樂產業。更可怕的是用戶量。據出身湖南衛視的唯眾傳媒總裁楊暉介紹:他們與某網站共同製作的節目《你正常嗎》,第一期的網絡點擊量就達4000萬,與此同時,電視機的家庭開機率呈明顯下降趨勢。顯然,湖南衛視未來最強大的競爭對手,不是電視同行,而是網絡視頻。

此種局勢下,湖南衛視攜芒果TV推出「芒果獨播戰略」,稱《花兒與少年》《唱戰記》《變形記第八季》等幾檔新節目將不再對外銷售互聯網版權,只在旗下的視頻網站芒果TV獨播。

雖然每檔節目都可能因此損失幾百萬收入,但芒果TV此次選擇獨播的時間點,在業內看來也頗為講究。一方面,去年年底,虧本多年的「優土」(優酷和土豆)終於迎來盈利,因此2014年被視為各大視頻網站有望停止燒錢、起死回生的元年。另外據悉,在今年開啟獨播戰略也一直是湖南電視台的想法。「實際上我們從去年年底就開始準備,從獨家銷售變成獨家播出」,快樂陽光(全資擁有芒果TV)的CEO張若波介紹。

獨家播出也是快樂陽光不得已的選擇。此前,快樂陽光的兩大板塊分別是網絡遊戲和網絡電視(電信包月)。由於電信SP收入下滑以及網頁社交遊戲下降,目前快樂陽光早已沒有了幾年前的風光,那時,一個互動植入廣告就可盈利3000萬。

來源:時代週報
揭秘 芒果 傳媒 迪士尼 榜樣 87 個子 公司 撐起
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打怪自拍 誘千萬粉絲 讓迪士尼捧鈔上門 24歲屁呆男 掛網玩出逾30億身價

2014-06-30  TWM
 
 

 

乍看他在YouTube上的影片,以為不過就是個玩Game上癮的宅男;但他想盡辦法逗弄觀眾在遊戲過程中感受趣味,一段一段以誇張口吻及表情為襯底的打怪影片,已讓他在二十四歲之齡擁有超過新台幣三十億元身價。

撰文‧乾隆來

在台灣,一群沒日沒夜唸書的國中孩子會考拿了五個A++,卻還是走上街頭曬太陽、流淚抗議;但是地球的另一端,一位二十四歲的瑞典青年「屁弟派」︵PewDiePie︶,不念歷史也不念地理,成天掛在網上玩遊戲,就吸引二七○○萬名YouTube 訂戶,今年收入已經突破新台幣一億兩千萬元,迪士尼還出價十億美元買走他的品牌,成了聞名全球的新富豪。

什麼?你還要問「屁弟派」大學畢業了沒?當然沒有!

他在十八歲進入瑞典查默斯科技大學工業工程管理系,二○○九年讀大二時創設了「屁弟派」網站,大三決定全心全力發展他的YouTube網路事業,然後就輟學了。

一二年七月,屁弟派的YouTube訂戶突破一百萬戶,一三年八月成長到一八○○萬訂戶,奪得YouTube最熱門頻道的冠軍寶座;今年五月底,他的訂戶已經衝破二七○○萬戶。《華爾街日報》報導,屁弟派頻道過去一年收到四百萬美元、相當於新台幣一億二千萬元的廣告費,「成本幾乎為零」全部都是淨利!

讓我們來看看,「屁弟派」是靠什麼發跡的呢?

歐洲版的「廟口下棋」

他就是每天認真玩Game,在YouTube頻道上分享玩Game的樂趣,吸引訂戶上他的頻道,分享他玩Game的誇張心得,螢幕左上角的小方塊螢幕是PewDiePie本尊,他在有時三分鐘、有時二十五分鐘長短不一的節目中,一路狂吼、講笑話、飆髒話、搞kuso,觀眾被他逗得樂不可支,也讓遊戲業者在他的頻道上,看到前所未見的廣告效應。

這讓筆者想起早年在廟口下象棋的歐吉桑,大樹下放張桌子,兩位象棋高手對弈,好看的棋局總是能夠吸引一群圍觀者。「屁弟派」在網路揪人觀戰Game,本質與廟口下棋完全一樣,差別在網路無遠弗屆,任何人在地球的任何角落、任何時間,都可以上屁弟派頻道看他打怪。廟口前的象棋高手,或許可以吸引二、三十人觀戰,而「屁弟派」在YouTube卻能夠吸引二七○○萬人訂閱他的節目,而且每集都吸引二、三百萬人點閱。

「屁弟派」節目製作成本幾乎是零,只靠一支簡單的網路攝影機對著他拍,早期在宿舍電腦前製作,賺到大錢後換成一間有皮椅的辦公室,他不用化妝,總是一件潮T,攝影不打蘋果光,一切素人模式,靠的完全是口條與搞怪。

不過,「屁弟派」的成功,絕對不是只靠一張嘴,他透徹瞭解網路的特性,發展出獨特的網路行銷技巧,他沒有教科書可以檢索、不靠老師教導,從無到有與YouTube一起發展創新網路行銷模式;這個二十四歲的瑞典青年,實際上是勇於創新的高手。

讓我們逐一來分析他新穎的行銷技巧。首先是名字,屁弟派本名是Felix Arvid Ulf Kjellberg,一長串的瑞典名字,當然不可能在網路暴紅。所以他改名叫「PewDiePie」,把這三個字拆開,Pew是教堂內的長凳子,Die是死亡,Pie是派,三個風馬牛不相關的字眼湊在一起,就成了非常無厘頭,又讓青少年笑到彎腰的「屁弟派」。

「屁弟派」的英文表達能力很好,他從小在瑞典長大,○九年創設遊戲觀戰頻道的時候從瑞典文開始,他很快就瞭解到,瑞典一千萬人口的市場,在網路世界裡只是一顆小花生米,所以就轉成英文為主的模式,目標是所有英語的人口,由此也可看出他的企圖心。

「來自小國瑞典」是「屁弟派」成功的另一個關鍵。YouTube的行銷模式,是先從「區域冠軍」開始。例如你是來自紐約的頻道,會先在紐約地區優先推銷,如果成了紐約第一、二名,再逐步擴大為全美國、全球行銷,因此,大量的美國頻道在劇烈的內部競爭中遭到淘汰。

「鄉村進攻城市」戰略奏效而「屁弟派」來自競爭較不劇烈的瑞典,成為瑞典第一後隨即跳上YouTube優先行銷的名單(電腦設定),先攻下義大利、再打入倫敦,之後成為紐約、舊金山等地年輕人點入YouTube螢幕首頁上的頻道。他能講美國小孩都聽得懂的英文,很快讓他成為世界第一。

用台灣升學考試的術語來解釋這個現象,「屁弟派」就是屏東鄉下的第一名,靠著「繁星專案」跳進全台第一志願,而他又沒有適應不良的問題,很快就在第一志願的競爭群拿到第一名。相較於台北市、高雄市明星學校那些拿五個A++的孩子,光是內部競爭就已經被淘汰得所剩無幾,慘敗給他「鄉村進攻城市」的戰略。

一二年十二月,他與網路行銷專業公司Maker Studio簽約,擔任「屁弟派」頻道的經紀人。Maker為他拉到一年四百萬美元的廣告,自己賺得更多,今年年初,Maker把自己賣給迪士尼公司,作價近十億美元,從此「屁弟派」成為迪士尼的簽約演員,「屁弟派」除了四百萬美元的廣告收入分成,還分到上億美元(約合新台幣三十億元)的簽約紅利。

台灣一大群拚命想讓孩子考試拿A++的父母,或許可以從「屁弟派」的崛起得到一點啟發;世界不斷在改變,卻也保持了永恆不變的價值,屁弟派的崛起,再度告訴我們:「創新,才有真正的價值。」(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

打怪 自拍 誘千 千萬 粉絲 迪士尼 捧鈔 上門 24 歲屁 屁呆 呆男 掛網 網玩 玩出 出逾 30 身價
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迪士尼、央視 都指名找他做包裝

2014-07-14  TCW
 
 

 

金曲獎頒獎典禮剛落幕,除了得獎者成為焦點外,連每支約一分鐘的入圍影片,都備受討論。

「他讓大家不只期待得獎者,而是把入圍影片也當成作品來看,做到以前沒人達到的國際級標準。」曾經入圍多次葛萊美獎的唱片包裝設計師蕭青陽稱讚;知名樂評人馬世芳也在臉書上表示,「從此以後,所有台灣大型頒獎典禮的視覺設計都會被拿來和本屆金曲獎相比。」

這個讓本屆金曲獎典禮總策畫陳鎮川打了「一百分」滿分,並締造金曲獎十四年來最高收視率的團隊,名叫JL Design,其創辦人羅申駿正是本屆金曲獎 視覺美術指導。

除了以「跳動的符號」為設計理念的入圍影片,和台上螢幕出現的動畫圖形,都由他統籌規畫,改變過去只是放MV,再套上制式版型的單一方式,比照奧斯卡等國際頒獎典禮規格,每支影片都具有不同的特色,讓視覺動畫變成比明星還亮眼的主角。

「市場不好不是藉口」比人多十倍功,追電影水準

當台灣多數動畫設計師為了生計,還在替國外客戶代工時,羅申駿早已揚名國際,在他帶領下,JL Design曾獲得七次有「電視頻道包裝界奧斯卡獎」之稱的「PromaxBDA」競賽金獎,成為亞洲區得獎次數最多的團隊,客戶遍及歐、美、亞三大洲,連中國央視、美國迪士尼頻道都主動找上門,要他幫忙化妝。

為什麼一個復興美工畢業的本土設計師,卻能被資本額是其公司百倍以上的國際級企業看上?

「格局是自己給的,市場不好不是藉口。」羅申駿說。

十八歲就進電視台當助理導播,羅申駿很清楚,台灣電視產業陷入追求收視率、甚少顧及品質的窘境。因此,一支兩到三分鐘的頻道廣告,通常由七到十位電視台動畫師花數天完成,連照片都直接拿國外現成的來用,甚至一播就是十年。

於是,當他離開台灣、赴新加坡HBO工作後,決定回台成立第一家專做電視頻道包裝的設計公司,「沒有人做不代表它是藍海,我是選在一片『死海』創業。」

對一間從零開始的台灣公司來說,要在國際舞台上和美、日等設計強國競爭,靠的全是羅申駿把電視廣告當電影規格拍的野心。

「像半島電視台的案子,一般公司可能一、兩個月完成,Johnason(羅申駿英文名)一做就是快一年,但最後效果呈現出來,真是驚為天人!」台灣以MV動畫設計聞名的仙草影像創辦人陳奕仁認為,羅申駿願意花比電視台內製高十倍的時間、經費製作,只為了追求媲美電影的細膩度,同樣是一道一眨眼閃過的光影,「他做的就是能讓國際客戶信任。」

「不准說這看起來很屌」不適合客戶,創意再好都砍

但,想達到此番水準,靠的不是「動腦」,而是「動手」的苦工。羅申駿直言,太多設計師以為只要有創意,就可以當飯吃。其實,如何釐清客戶的需求,並且完整執行,才是關鍵。

因此,JL Design接到案子,羅申駿的第一步不是發想靈感,而是做「身家調查」,先瞭解客戶特性、和對手的差異,以及原本包裝方式有何好壞,國內外有沒有相似案例可供參考等,如此才能打造出讓客戶埋單的設計,而非孤芳自賞。

「我們公司不能出現一句話:『我覺得這樣很好看,看起來很屌!』你的理由是什麼?即使你的創意很有趣,但不適合客戶,我們一樣砍掉這個idea(點子)。」

唯有考究,才可能細膩。三年前,羅申駿接下以播放紀錄片為主、中國央視第九頻道的設計案,為了營造不同於央視原本的官方風格,他花三個月研究,協助客戶找出一群愛看紀錄片的「文青族群」,以「刻畫人生中的每一刻」為主題,親自操刀拍攝,捨棄一般電視台慣用的「罐頭音效」,找人重新編、作曲。

這樣的態度,讓他不須請任何業務維繫生意,名聲自動傳開。除了央視接著兩年繼續與之合作,後來中國湖北衛視、騰訊視頻等大企業,也跟著找上門,打開了中國市場。

雖然,目前羅申駿一年只接一支台灣案子,其他多是美國、中國、新加坡等國外客戶,但在本屆金曲獎籌備過程中,卻最可看出他動手而累積的細膩功夫。

「台灣設計師準備好了」揪30名家45天內搞定金曲

「台灣的設計師早就準備好了,是時候向華語音樂展現台灣設計能量,這是我找那麼多人合作的原因。」羅申駿說。

短短不到一個半月,為了與蕭青陽、聶永真等近三十位平面、動態設計師合作,JL Design動員公司七位設計師,拆解每支入圍影片細節,從字體大小、行距,到圖片、動畫該出現幾秒,都有精確SOP、統一品質,即使是一道弧線邊緣出現從電腦螢幕上看只有不到○‧一公分的鋸齒,都得重做。

帶羅申駿入行,在電視、音樂圈超過三十年經歷的設計師徐國祚回憶,當初,羅申駿為了做一塊灰色漸層、帶有一點金粉的舞台背景動畫,就整整花了一個月反覆的修色、調光,「別人漸層做一層就好,花幾個小時完工,他就是要做到九層,沒有九十分不滿意。」但是也因如此,「他做出來的,質感一看,就是跟別人不一樣!」

即使JL Design早已成為台灣少數具備國際設計實力的團隊,羅申駿仍強調,「這一行沒有天分這件事,即使有,也只是讓你起跑點在前面一點,時間拉長,別人還是可以跑更遠啊。」只要肯下功夫,觀眾眼睛是雪亮的,羅申駿在這次金曲獎所獲得的迴響,正是最佳證明。

迪士尼 央視 指名 找他 他做 包裝
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購併「轉大人」 迪士尼股價創新高

2014-08-18  TCW
 
 

 

老牌動畫電影公司迪士尼(The Walt Disney Company),近來股價節節高昇,八月十一日收盤價八十七‧五美元,創十年來新高,漲幅為十年前的近二‧五倍,投資銀行Stifel將其目標價從九十美元調升至九十六美元。這家已經九十一歲的老公司,是如何找到成長的新動力?

「迪士尼的靈魂回來了!」現任迪士尼副總裁兼大中華區主席張志忠,日前接受《商業週刊》獨家專訪,一語道出迪士尼再度回春的關鍵。張志忠於二○○四年十二月,迪士尼最谷底時加入,見證了迪士尼十年來從谷底再創高峰的歷程。

二○○四年底,一向以歡樂形象著稱的迪士尼,內有購併、董事會、合作夥伴關係不合的危機,對外則面臨YouTube、臉書新媒體來勢洶洶挑戰。「我們是動漫公司,儘管公司形象還是很好,但創意卻不行,」張志忠坦言,上一部迪士尼自創而賣座的電影是《獅子王》,但之後票房成績都不佳。

賈伯斯諷沒創意買皮克斯,把敵人娶進門

面對危機,迪士尼選擇「回到原點」。「你可以擁有長尾策略,但你最好有頭部(原創內容),因為所有營收都在那裡,」這是Google執行長兼董事長施密特(Eric Schmidt)對於長尾效應的重新詮釋,迪士尼則是徹底實踐的信徒。

第一步,就是將敵人變成自家人。二○○六年,當時還在世的皮克斯(Pixar)創辦人賈伯斯(Steve Jobs),譏刺迪士尼是一家「沒有創意的公司」。賈伯斯有資格這樣說,因為當時只要是皮克斯出品的《玩具總動員》、《怪獸電力公司》等電影,全球票房動輒新台幣一、兩百億元起跳,而迪士尼卻已許久沒推出什麼叫好又叫座的電影。

面對皮克斯的挑戰,迪士尼最後以七十四億美元買下這個對手。二○○九年,迪士尼又收購漫畫出版公司漫威(Marvel),看中的就是旗下如蜘蛛人、美國隊長、鋼鐵人等共八千個角色。三年後,再度出手買下盧卡斯影業(Lucasfilm),那年恰好是《星際大戰》問世三十五週年,星際大戰系列天行者家族與考古英雄印地安納瓊斯博士,也變成迪士尼一分子。

併漫威展客源用超級英雄吸男粉絲

過去迪士尼一向以溫馨可愛的主題,吸引小孩、女性客戶,如今則透過陽剛味十足的角色,讓男性觀眾也願意埋單進場。然而這些超級英雄角色的創造者,為何願將原創拱手讓給迪士尼?

「漫威、盧卡斯有很好的故事,但鑽石需要打磨才會發亮,」張志忠說,過去漫威也曾將角色授權給索尼(Sony Pictures )和二十世紀福斯影業(Twentieth Century Fox Film Corporation),散彈打鳥使角色沒有讓觀眾留下深刻印象。迪士尼透過全球行銷平台,將所有相關內容整合,以發揮最大綜效。

此外,迪士尼也充分尊重角色的原味。「我們沒有改變這些產品(品牌)DNA,這是品牌的靈魂。」張志忠表示,找一個很會弄迪士尼的人去弄漫威,不見得是一件好事,因此即使當年購併皮克斯,迪士尼仍放手讓它獨立運作,總裁仍是卡特姆(Edwin Earl Catmull),「只有他們的人才最懂每個角色。」

藉由購併各種原創內容,迪士尼已開展出五個內容系列,包括原有迪士尼、真人電影,後加入皮克斯、漫威和盧卡斯,「這等於一舉吸收了豐沛的故事庫、專業人才與最先進的技術,」電影監製李耀華分析。

專注娛樂產業研究的哈佛商學院教授艾爾伯斯(Anita Elberse),也提出同樣觀察:「漫畫英雄似乎是好萊塢電影公司尋求下一個超級強檔商品時,最喜歡的目標。」藉由購併壯大原創內容後,第二步,就是將單一角色變成一個宇宙系統,藉此讓長尾效應尾巴更長。

如《鋼鐵人》第一集說的是普通人變成拯救世界英雄的故事,續集帶出黑寡婦(Black widow)等配角,而黑寡婦又在《復仇者聯盟》參與演出。目前,漫威改編電影計畫已排到二○二五年;盧卡斯《星際大戰》確定開拍,明年底上映。

迪士尼十年間不斷創造原創,養大長尾效應的「頭部」,再衍生至電影、電視、遊戲電玩等多種平台。其他電影過了就沒有了,但消費者卻是三百六十度看到迪士尼產品。

過去迪士尼營收主要來自樂園和商品,但日前公佈的第三季財報顯示,電影製作營收增幅最高,達四億一千一百萬美元。此外,《冰雪奇緣》成為全球票房最高的動畫電影,也讓迪士尼拿下創立以來首座奧斯卡最佳動畫獎,「大家看到迪士尼起家東西(原創內容)回來了。」張志忠說。

《財星》(Fortune)雜誌最新公佈的「最令人讚賞前五十大企業」排行榜,迪士尼是榜上唯一一家媒體娛樂公司。該公司現任執行長艾格(Robert Iger),日前公佈財報時豪氣的說:「我們不需要向第三方尋求授權,我們全包了。」

從兒童到大人,地球飛到外太空,迪士尼下一個十年提供給人們的產品,仍值得所有不同背景的觀眾們期待。

購併 大人 迪士尼 股價 新高
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迪士尼的“聖經”

來源: http://www.infzm.com/content/105615

(南方周末記者 李邑蘭/圖)

你的童年是迪士尼陪伴長大的嗎?從小看著迪斯尼故事入睡,白雪公主與七個小矮人、米老鼠、唐老鴨...聽著經典動畫片的歌曲走過學生時代,《獅子王》、《風中奇緣》、《泰山》...那些年,我們珍藏懷里的迪士尼卡帶和故事書。

迪士尼讓人驚喜的創意,到底來源於哪里?“知道”(微信號:nz_zhidao)帶你探究迪士尼神秘的“聖經”。

迪士尼出版集團的辦公室與大樓內的其它部門之間用一條紅線區隔開來,紅線內的區域禁止拍照、錄像。這里是迪士尼衍生品創意的核心所在——他們負責創作衍生品的“聖經”。

所謂“聖經”,其實是四本故事書——一本被叫作經典故事書,從故事內容到人物形象的細節,顏色、比例,都要完全忠於影視作品內容;另外三本,是演繹故事書,創作者可以根據電影對卡通角色有自己的發揮,是一次再創作的過程。四本書的目的是為預熱影視作品,全方位激發觀眾對它的興趣。讀者從書里讀到故事,而全球各地的迪士尼授權商,則從書里獲取衍生品設計的靈感。

經典故事書的出爐需要經過四步:第一步稱為“社論”(editorial),也就是先把故事的內容放進去。故事書的一頁是一張橫式的A4的對開紙張,紙張的左上角和右下角放置圖片,其余空白的地方,則填故事內容。紙張底部留出一欄放註釋,比如插畫中出現角色生氣的時候具體是什麽樣子,會在註釋中詳細寫出來;第二步是“布局”(layout),就是按照電影講述的內容,把片中人物圖像按出場順序都放進去,人物形象也許此時還有些粗略,但基本的表情和形狀已經可以勾勒出來了;第三步是“清理”(cleanup),這個環節是對書中人物、道具、背景等每一個細節進行微調,以確保與電影保持完全一致;最後一步是上色(color),讓書中圖片的顏色,包括燈光的感覺、色調與電影同步。

(南方周末記者 李邑蘭/圖)

(南方周末記者 李邑蘭/圖)

2014年深秋的迪士尼出版集團辦公室墻上貼滿了各種卡通插畫,都是為皮克斯動畫工作室的新片《頭腦大作戰(Inside Out)》創作的。這部電影將於2015年6月上映。

《頭腦大作戰》講述小女孩萊利•安德森大腦中住著快樂、憤怒、厭惡等情緒小人,隨著年歲增長,不同的情緒小人也多起來,這些情緒小人相互鬥爭,見證著萊利的成長。

大衛•帕切科很喜歡那個叫“厭惡”的小妞,她有時會把“快樂”擠開,臉上裝出來的快樂很快露餡,出賣萊利。帕切科是迪士尼出版集團經典動畫系列的創意總監,他向南方周末記者介紹,《頭腦大作戰》上映前一年,他的同事們就開始為授權做準備了。

經典故事書的設計耗時最長。電影的最終劇本確定後,出版部的設計師就要把故事內容放進排好版的書樣里去——不必擔心劇透,書里只會挑選劇本的部分重要內容,比如萊利大腦里的幾個情緒小人,到底誰最終成了她生命的主宰,經典故事書不會告訴你。

接下來是選圖。配合故事內容,每一頁放什麽畫面,需要仔細篩選。帕切科介紹,一個卡通角色動輒有上萬幅動作圖,從中挑選一張最有感染力的圖,需要經過反複比對。

然後要對書中人物、道具、背景等每一個細節進行微調,以確保與電影呈現的效果完全一致。萊利臉上的雀斑有幾顆,分布在什麽位置,都需要和電影里的一模一樣。書中畫面的光感、色調,都要跟電影同步。

經典故事書要盡可能將圖片的每一個細節都進行精細繪制,這樣授權商就能從書中任意截取圖片用於衍生品設計。帕切科拿出《頭腦大作戰》中的一張圖,畫面上的萊利穿一件花鳥圖案的毛衣,牽著小狗在草地上奔跑。毛衣上的圖案在電影中也許就一帶而過了,但在書里,這個細節不能潦草,因為說不定就有授權商對萊利的毛衣感興趣,打算設計一款相同式樣的鑰匙扣。鑰匙扣不能粗糙,那毛衣的圖案就必須精細。

電影上映六周前,四本故事書就會開始投放各零售市場,一些衍生品玩具也陸續在迪士尼特許商店露臉。電影還沒上映,那些卡通角色和故事就已經開始攻占觀眾的心了。

(南方周末記者 李邑蘭/圖)

 

 

迪士尼 聖經
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安麗救老化新招:到迪士尼辦桌

安麗救老化新招:到迪士尼辦桌 
 
2014-11-24  TCW
 

十一月十二日傍晚六點,美國加州迪士尼冒險樂園,正常的營業時間尚未結束,遊行大街已經掛上「VIP ONLY」的牌子。他們要迎接的,是一千一百位從太平洋另一端來的貴客。

帝王蟹、龍蝦、牛肋排、烤火雞如流水般無限量供應,米老鼠、唐老鴨、高飛狗穿梭宴會間與賓客合照。餐後與玩具總動員、超人特攻隊中的人物一起繞園遊行,最後再欣賞一場長達二十分鐘的冰雪奇緣水舞秀。

這是史上第一次,迪士尼在園內封街辦流水席。

「就我印象所及,迪士尼從未給予一家跨國公司這種待遇!」在迪士尼擁有二十二年資歷的媒體總監杜伊爾(Robert Deuel)表示。

為了顧及到從世界各地買票進場的遊客,迪士尼極少在正常營業時間出借場地。自一九五五年開園以來,只有沙烏地阿拉伯王子曾以王室的身分砸下新台幣六億元,包下整座遊樂園。即使美國本地公司如富國銀行(Wells Fargo),也只能在特定區域辦活動。

由於這次的規格之高前所未有,迪士尼特別組成了一個兩百多人的跨部門團隊,提早半年調整並公告當天的遊客路線,由亞洲區銷售總監親自監督,除了執行之外還全程記錄細節,準備做為日後承接類似活動的範本。

百億營收危機:高齡化前後世代業績占比達七:三

令人驚訝的是,如此大陣仗的歷史性創舉,竟是安麗台灣為了犒賞經銷商所舉辦的獎勵旅遊。

「再不做出改變,吸引新血加入,我們(對年輕人來說)就會變成明星花露水,」安麗台灣區總裁劉明雄說。

二○一三年,安麗台灣業績首度突破一百億元,不僅創下連續五年營收新高的紀錄,根據直銷世紀的報導,領先第二名達四十二億元,龍頭寶座地位穩固。

然而亮麗的數字背後,隱藏著一個看不見的危機。百億營收中,近七成是由年長直銷商所貢獻,三十五歲以下的青年直銷商生產力占比僅三○.五%。並且, 安麗台灣內部預估,今年的業績成長率約三%到四%,比起往年動輒兩位數的成長,已有趨緩跡象。

拒絕過氣變法:年輕化導入新科技+年度獎勵旅遊

向來不以眼前成就為滿足的劉明雄因此提高了警覺:「我們看的不是兩年、三年,而是未來十年!」他認為,如果沒有趕快採取行動,安麗可能就成了過氣的代名詞。

早在三年前,劉明雄就有意識的在推行年輕化策略。在分享上,請來二十七歲的超馬選手陳彥博、二十四歲的教育家劉安婷,取代傳統的鑽石級經銷商擔任演講嘉賓,講題也不再圍繞在業績數字上,而是更多探尋工作的價值與意義。

課堂上,打破傳統排排坐的嚴肅形式,允許年輕人可以拿杯咖啡,隨意坐在地上,分享討論經銷心得。

工具上,搭上智慧型手機與行動上網浪潮,用App取代紙本資訊,把所有資訊整合上雲端,讓年輕人可以在隨時隨地邊低頭滑手機邊做業績。

娛樂上,舉辦星期天一大早騎自行車的「心騎日」活動,劉明雄親自帶隊「尬車」,一邊拉近與年輕人距離,一邊了解新世代的想法。去年的年會,甚至忍痛放棄他最愛的蔡琴,改邀請年輕人的偶像五月天來獻唱。

並且,為了讓年輕人有更多參與感,舞台上分享或接受表揚的不再清一色是年長的經銷商。「我們正在研究新的激勵制度,讓年輕人可以更快獲得成就感,」劉明雄說。

而最能激勵經銷商士氣的,莫過於一年一度的獎勵旅遊。

對四、五年級生來說,只要能出國,就是新鮮經驗。但「對新世代來說,你沒有端出獨一無二的體驗,很難吸引到他們,」安麗台灣總經理陳惠雯說。

以迪士尼樂園為例,許多七年級生可能早就去到不想再去,但「在遊樂園裡面封街吃辦桌,這種經驗絕對不會有吧?」陳惠雯說。

為了實現這個瘋狂的構想,陳惠雯與其團隊過去一年至少飛了加州六次,實地考察場地狀況,寫出三百多頁的工作手冊,掌握所有的細節。而為了符合消防法規,一張座位圖修改了十二次,從市政府到州政府不斷來回溝通協調,展現出堅持到底的決心,最後終於讓迪士尼執行長伊格(Robert Iger)拍板同意。

避年長者反彈:兩線並進推動創新,也保有傳統做法

然而年輕化最大的困難點,在於年長者的反彈。不少資深經銷商開始覺得公司為何在政策上獨厚年輕人,App、行動上網等工具的創新,對他們來說不是便利,反而是負擔。

「所以我們必須兩線並進,一面推動創新,一面還是保有傳統的彈性與做法,」劉明雄說。就連部分娛樂或開會的場次,也分為年輕場與年長場,有些是專屬年輕族群,有些則開放讓所有人參與。

如同百年企業IBM必須讓大象跳舞,今年三十二歲的安麗台灣也得讓老狗變出新把戲。迪士尼封街打響亮麗的一炮,但在制度上如何讓三十六萬經銷商都能跟上,將是年輕化工程最大的課題。

安麗 麗救 老化 新招 迪士尼 辦桌
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