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聯盛料今年轉虧為盈


2009-06-19  AppleDaily





 

【本 報訊】中國聯盛(8270)主席王忠勝(圖)昨在山西,出席該公司投資全國最大煤層氣液化(LNG)項目沁水首期投產儀式後說,二期和三期今年稍後及明年 上半年前動工,日產50萬立方米,總投資少於4.5億元(人民幣.下同),預計2012年該公司每日LNG產量不少於150萬立方米。儘管中石油 (857)正規劃在山西興建一個超大型煤層氣LNG項目,但相信5年內聯盛將保持中國煤層氣LNG生產規模第一地位。天然氣分兩種,一是油層上的天然氣, 即常規天然氣,一種是煤層上的天然氣,即非常規天然氣;前者甲烷含量為八成多,熱值及雜質較高,後者甲烷含量九成多,熱值及雜質較低,開採成本及售價亦較 低。煤層氣開發利用目前屬於國家鼓勵行業,而聯盛沁水一、二期生產LNG用的煤層氣,是來自晉煤集團藍焰煤層氣公司及中聯煤層氣公司,聯盛與兩公司各簽有 15年每日供應可生產50萬立方米LNG的煤層氣長約,而山西陽城的三期工程日產50萬立方米LNG,煤層氣亦可能由晉煤藍焰供應。

穩坐內地煤層氣LNG一哥

儘 管聯盛及其剛收購的廣西北流市LNG分銷業務之前一直虧損,但王忠勝指,沁水首期投產後,工業用戶發展潛力極大的北流市LNG氣源問題得以解決,無論聯盛 及北流業務均可於今年扭虧為盈。他指收購北流市LNG分銷業務後,將再投資1000萬元增建1個3000立方米儲罐,並進一步發展民用市場,但公司主要客 戶仍是華南及華北工業企業;同時由於內地東風(489)及濰柴(2338)旗下陝西重汽等重型貨車製造商,已研發LNG發動機,下一步聯盛將開拓重型貨車 市場,在河北承德及唐山這兩個鐵礦石及鋼鐵生產運輸重要往返必經之處,設立6個LNG加氣站,每個投資500至700萬元,並會代車主支付更換發動機(柴 油轉LNG)費用。
 



聯盛 盛料 今年 轉虧 虧為 為盈
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發掘潛力股(四之四):如轉虧為盈 股價數倍升 陳亨利


http://blog.sina.com.cn/s/blog_63638aef0100i4hs.html


 


從沒有盈利變爲有盈利(轉虧為盈 )


 

一家企業如果成功轉虧為盈,股價往往狂飆數倍,蓋先前市場未敢預期企業有盈利,甚 至恐怕企業一直虧損直至倒閉,清盤後股東資金所剩無幾,故往往給與超乎想像地便宜的估值,一般市賬率遠遠低於1.0倍,就是股價遠遠低於賬面值。但如果企 業策略正確,撥亂反正,而且財政健全,可保持一定的現金流、有充裕的淨流動資産,負債又不過高,則一旦恢復較堅實的盈利,甚至恢復派股息,而市場又另眼相 看,預期公司持續獲利甚至有盈利增長,則市場可迅速按預期盈利給與估值,股價可飆升數倍。

 

可以想像,這種投資“機會”是很高風險的,不適合大部份投資者,僅適合少數自問能 極其冒險的投機者,蓋一旦看錯,企業持續虧損,無法扭轉劣勢,可能步上倒閉清盤的不歸路,而清盤後股東資金一般所剩無幾,除非出現“白武士”斥資收購,可 是那會大幅衝淡原有股東的每股資産淨值和每股盈利(如果能轉虧為盈的話)。最後只有極少數企業成功恢復長期盈利呢。可是投機也可以盡量做得理智的。

 

這可能轉虧為盈的對像陷入虧損之前是否有多年的,可預期的,堅挺的核心盈利紀錄? 還是多年來核心盈利都不穩定,充斥各種各樣重大的一次性的,無法預測的盈利和虧損,例如炒股、炒樓、炒匯?

 

這企業的産品或服務是否佔了重大的甚至近乎多頭壟斷(oligopoly)的市場 份額?其品牌是否享譽各地?這企業有否曾經獲得重大的行業獎狀?

 

這企業所受的打擊是否影響整個行業的,包括比它弱的競爭對手,例如經濟衰退?如果 經濟恢復增長,它能否利用優勢搶占對手的市場,轉虧為盈?還是受一些特別針對它的影響或者企業管理不善的影響,不能短期內解決,競爭對手反而受惠?

 

這企業有否高透明度,管理層有否於業績報告、年報、及對財經傳媒詳細地解釋如何爭 取轉虧為盈?這些策略合理否?有否披露最近銷售及虧損情況改善?而最重要的是業績有否明顯改善,虧損有否明顯改善,甚至初步停止虧損?管理層是否言必行, 行必果?

 

這企業財政是否健全?負債是否不高?現金是否充裕?經營現金流是否堅實?淨資産是 否充裕?能否支持企業直至轉虧為盈?

 

如果能轉虧為盈,本年盈利估計多少?明年能否續有增長?按本年預期盈利估計公平價 值多少?按明年預期盈利估計公平價值多少?是否比現股價高很多?當心市場是否已充分預期企業能轉虧為盈,特別是企業占有壟斷性市場份額,為行業龍頭!

 
發掘 潛力 四之 之四 如轉 轉虧 虧為 為盈 股價 數倍 倍升 陳亨
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【敗局】藝龍轉虧:企業定位錯誤,走入發展死路

http://new.iheima.com/detail/2014/0325/59863.html

有跡可循的是藝龍網CEO崔廣福的發言。崔廣福曾經對藝龍戰略進行如是總結:

「我們首先分析行業的重心在哪裡?對手整體的重心在哪裡?研究對手有幾個重心?如果有可能,就攻擊它最重要的一個重心。要採取幾次攻勢,如果有可能就集中力量做成一次攻勢,打掉對手的重心,讓它失去平衡,最終贏得戰爭。」可以看出,崔廣福對於裡斯和特勞特的定位理論的深刻理解和推崇(在這兩位定位之父的著作《商戰》中有相似思想的表述)。2007年,崔廣福上任不久就迅速為藝龍確定了「專注酒店預訂」的增長策略,為此不惜縮減了產品線,砍掉度假和差旅服務。

專注酒店業務,使得藝龍可以集中資源從競爭對手手中爭搶份額。經過苦心經營,到了2012年,其市值從當初攜程1/14一路飆升到1/5。但隨著攜程對內部業務框架、管理架構的改革以及美團等團購網站殺入酒店行業。然而進入2013年,藝龍的發展遭遇了瓶頸。

痛點一、客戶群被分流

從整個OTA的產業鏈上看,主要存在三個節點:從開頭的訂機票,訂火車票,到中間訂酒店,再到後端的景點門票。07年時,藝龍認為最容易攻破的點是訂酒店。在當時的情況下,集中酒店業務的戰略有其正確性。主要有兩個原因:

1、在2007年消費者認知中,攜程在OTA前段(訂票業務)成為消費者最主要的應用,藝龍定位在OTA中段的酒店業務,可以有效避開攜程強勢地區,在消費者心中築建自己獨有的強勢區域。

2、訂酒店業務在OTA產業鏈上,需求量很大,是一塊有油水的肥肉。

當年的正確戰略,發展到今天卻成為了公司發展的瓶頸。「訂酒店用藝龍」,這個當年如一把利劍殺出重圍的定位為什麼今天卻如強弩之末一般呢?一切市場問題的根源都在客戶群。

訂酒店的客戶群主要是哪些呢?大體來說可分為三類:公司類的客戶、異地旅遊客戶和本地客戶。

公司類客戶,意指出差的客戶。特點是不在乎價格,但是很關注方便性。攜程和去哪兒網從訂票出發,成為了出差類客戶最先的入口,之後攜程和去哪兒網再順勢推出酒店預訂服務,消費者不需要再轉換網站,所以在便利性上佔據優勢,更吸引此類消費者。

異地旅遊客戶,本身看重價格,但是訂酒店的戰略依然佔不到多少便宜。原因有兩個:1、公司類的客戶因為對攜程和去哪網的消費習慣,而更容易堅持使用攜程或去哪網。2、訂酒店業務同質化嚴重。佔據前段的攜程或去哪網同樣會佔據便利的優勢。

對於這兩類用戶,藝龍面對最大的競爭對手是OTA一站式網站。在酒店業務相差無幾的情況下,佔據訂票入口在競爭中更有優勢(多談一句,攜程業務都是自簽,而去哪網主要靠抓取,所以在服務上,攜程更佔據優勢,更吸引公司類客戶;在價格上,去哪兒網更佔據優勢,更吸引異地旅遊客戶。)

那麼,本地客戶呢?本地客戶中最主要的消費群是年輕情侶。主要需求就是他們喜聞樂見的活動——開房。那麼對於這些用戶,酒店需求的頻率並不是很高,美團等團購網站在本地團購中加入酒店板塊就完全可以滿足他們的需求,為此專門下載藝龍APP就成為麻煩且不實用的選擇。

以此來看,對於訂酒店的主流消費群,藝龍的競爭對手們都將分食不同類型的垂直客戶群,佔據了先天的優勢。而藝龍的酒店定位瓶頸就在於此:客戶群不明確。

痛點二:在整體市場缺乏競爭優勢

也許有人會指出,「同類網站的酒店業務相差無幾」這個前提可以推翻。同樣的市場,如果藝龍用更大的力度、更集中資源,有沒有可能在酒店上遠遠甩開其他競爭對手呢?

筆者看來,這幾乎沒有機會。訂酒店可能形成產業優勢的地方有兩個:更全的酒店和更低的價格,但藝龍想要在這兩個方面形成突出優勢很難。

先看酒店數量方面。從行業規律來講,一家網站開拓一個酒店難,但是同類網站銷售跟進就很容易——這個差距非常容易彌補,無法產生競爭優勢;另外,以現有各大OTA網站擁有的在線酒店數量來講,已經基本可以滿足消費者需求。每一個區域已經現存很多選擇,即使有更多的酒店選擇,吸引力也很有限(作者意思是,藝龍投入去做增量已經無法獲得明顯的效果和業績,鈦媒體注)。

酒店價格方面。其一,也是同類產品價格容易跟進。其二,其他競爭對手同樣擁有打價格戰的實力。其三,無論如何,OTA網站只是酒店的平台,酒店是要盈利的,所以不會有太大的降價空間。如果單靠網站自己補貼,那麼降價的幅度也很小,對於異地用戶的一站式需求和本地用戶低頻次的需求很難做出大的影響。

痛點三:沒跟上消費需求的變化

從2007年到2013年藝龍一直堅持酒店戰略,但這幾年間公司確由高速發展到增長乏力,其中的根本原因是消費者的需求改變了。

藝龍在2007年的策略(攻擊有利潤且對手薄弱的點)是正確的,但疏忽的是未來消費者習慣的演變。這也是傳統的定位理論(Business Position)在互聯網時代的弊端,傳統的定位理論是在一個點上佔據足夠的優勢,就可以發展壯大。而互聯網打消了點與點之間的界限,在行業初期確實可以依靠某個點的強勢競爭,但是在後期,必須把一個點變成一條鏈才能生存。

對於純互聯網企業,互聯網的開放性,使互聯網產品趨於同質化。同時互聯網極大降低了鏈接的成本。如果一條鏈上的服務,人們需要的是從單一入口完成而不是轉換。一站式將成為消費者越來越重要的需求。同時隨著移動互聯網的深入,這個趨勢正在進一步的加速。攜程和去哪網在OTA鏈上完成一站式,美團等團購網站在本地團購方面完成一站式。藝龍在酒店方面的單點經營在一站式的鏈式經營的面前已經力不從心。

定位之困如何破解?

那麼藝龍網將如何破解定位之困?這是個很複雜的問題,筆者姑且妄自揣度:首先排除做「一個點」的企業,同時現階段又沒有做一張網的能力(現在基本只有BAT有整合多條鏈的能力),藝龍的選擇只有一個:做一條鏈。

而要做一條鏈,一般有兩種選擇:

1、針對某一類消費群整合鏈做為現階段戰略。

舉例來說,針對差旅人士,將方便性做到極致。這種戰略代表性成功案例是豆瓣針對有共同喜好的年輕人,社群網站中佔據自己的一席之地。 但對於OTA行業來說,各類消費群所需要的產品差異不大,很難找到有效的方法提供針對性的服務。個人認為這種方法並不可行。

2、直接下一步主打藝龍旅遊。這是個可以一試的戰略。

為什麼?記得汽車行業在美國有一個轟動一時的案例。眾所周知,沃爾沃汽車最初的定位是「安全」。但是,隨著行業的發展,「安全」對消費者的吸引力越來越小,而且在當時調查顯示,大部分消費者對沃爾沃有「老氣」、「呆板」的不良印象。因此,沃爾沃為了轉變這種形象,開展一次大規模的廣告活動叫做「要命的沃爾沃」來主打沃爾沃的跑車,將速度,潮流做為主要訴求來吸引年輕人。最後這款跑車獲得了巨大的成功。更神奇的是,在這次廣告活動後的再次調查中,消費者對沃爾沃安全的心理認知並沒有因為這次廣告活動而衰減,並且還對沃爾沃的品牌印象增加了潮流的認知。

那麼,對比來看藝龍主打旅遊是否可行?

OTA行業雖然一直競爭激烈,但是主要以價格戰為主。真正意義上,將旅遊做為重點的推廣還沒有開始。那麼,有沒有可能在藝龍旅遊上的突然發力,就像當年的沃爾沃一樣,形成對藝龍更加豐富認知呢?酒店與旅遊本身就是聯繫緊密的業務,如果藝龍可以在酒店上做的很好,那麼消費者同樣有理由相信藝龍可以在旅遊上做好。當然要想成果最大化鬚髮動「奇襲」。在推廣上找尋對手在媒體種類,時間上的空檔;產品上,暗度陳倉完善產品,集中力量一舉突破。如果成功,那麼藝龍在OTA鏈上的佈局就可以初見規模了。

除此之外,現在做主打藝龍旅遊,還有一個額外的機會——微信入口。OTA行業將來必將有企業得到微信的入口。微信入口現在還沒有給任何一家OTA,除了現在OTA的使用頻率不算太高之外,還有一個重要的原因:微信想要的是一條成熟的鏈的企業,而不是要機票,酒店,門票造成相互競爭。所以從現有情況來看,攜程是現階段最合適的企業。但如果藝龍能夠在旅遊上發力,以OTA整條鏈作為競爭主體,那麼憑藉騰訊早已入股藝龍,算的上「自家人」的優勢,獲得微信的入口的機會將會大增。

總而言之,藝龍遇到的瓶頸,是企業堅持在做點的策略與如今消費者需要的是產業鏈之間的矛盾。傳統模式如何改變以適應市場環境的變化,還要靠藝龍的持續探索。

敗局 藝龍 轉虧 企業 定位 錯誤 走入 發展 死路
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簡鴻文隔三年再出手 「揪團」奇襲 證券老將能讓68歲台紙轉虧為盈?

2014-06-23  TWM  
 

 

台紙日前改選大變天,兆豐證券前董事長簡鴻文結合京城銀行董事長戴誠志與中纖前總經理王貴增,扳倒公司派張伯鴻家族,大獲全勝拿下董事會過半席次。這三位在金融界、傳產業實力雄厚的大咖,為何看上虧損的台紙?

撰文‧梁任瑋

老牌紙漿公司台紙經營權近日易主,券商公會理事長、前兆豐證券董事長簡鴻文接掌董事長,前中纖總經理王貴增出任總經理,消息傳來,讓證券圈跌破眼鏡。

儘管簡鴻文在證券界已是「大老級」的人物,但對於即將入主的造紙業、對象還是處於虧損狀態的台紙,證券圈十分好奇他要如何轉虧為盈。

不過,簡鴻文父親在嘉義曾經營產品包括紙類在內的機械廠,從小耳濡目染的他,對於造紙業的上下游關係並不陌生,這或許是他相中台紙的主因之一。當然,台紙手中握有龐大的海內外土地資產,極具開發價值,也是外界認為簡鴻文對台紙抱持高度興趣的重要原因。

簡鴻文在三年前其實就已積極買進台紙持股,無奈在前次董監改選中功虧一簣,三年後捲土重來,在向兆豐金申請退休後,找來京城銀行董事長戴誠志與王貴增等金融圈好友一起「團購」台紙,終於如願入主,台紙也正式進入「簡鴻文時代」。

﹁最主要是好朋友相挺!﹂「最主要是好朋友相挺簡鴻文!」戴誠志向︽今週刊︾證實,他與簡鴻文家族、王貴增大約掌握台紙約四○%股權,但對於台紙未來營運,一票好友都決定交給簡鴻文掌舵;至於王貴增,因為在中纖的管理成績不俗,所以支持他擔任台紙總經理。王貴增接受︽今週刊︾查證時也說:「簡董是我的麻吉,老大說什麼我就照做。」粗略估算,簡鴻文陣營這回以不到二十億元的成本,就可掌控一家擁有近百億元不動產的上市公司,的確是樁划算的生意。

簡鴻文入主台紙後,所面臨的第一個課題就是「如何讓台紙賺錢?」按目前來看,可望採取「造紙與土地開發」兩路並進方式,提早擺脫虧損泥淖。

至於台紙究竟哪裡會不一樣?簡鴻文表示,「由於才剛接台紙董事長,很多業務還在瞭解中,預計七月會較為明確。」但對此戴誠志卻相當樂觀,「新的台紙一定會不一樣」,一般認為,台紙未來在土地開發策略上一定會較前任張家更為靈活,而新任總座王貴增則可望在資產活化上扮演重要角色,主要是過去他在中纖曾有經驗。

從造紙本業來看,據瞭解,今年台紙將自建汽電廠,可望在二○一五年下半年啟用,預估每年營業成本將降低一.五至二億元;而隨著越南取代中國成為品牌鞋廠製造重鎮,生產鞋盒的子公司吉富也即將產能滿載,預估一五年紙器將有擴廠計畫。

「越南小台肥」潛在利益驚人事實上,台紙二十年前就開始多角化經營,前進越南投資高爾夫球場與紙器廠,台紙目前在越南胡志明市持有三百多公頃(約九十餘萬坪)的高爾夫球場及住宅用地,每坪取得成本僅七美元,目前市價高達三百美元,增值幅度四十餘倍,被外界喻為「越南小台肥」,潛在利益驚人。

至於台紙在台灣的土地資產,主要分佈在台中龍井與台南新營,這兩地皆為公司的造紙廠。其中台紙大肚廠由於自一九八○年起虧損過多,開始停工申請變更為住宅區推案,自九四年起陸續推出透天厝銷售,為了避免造成餘屋供給量過剩,台紙採取先建後售、分期開發策略,每期只推五十戶,賣完才繼續蓋。

由於台紙長期耕耘台中龍井當地房地產市場,在台紙自有的土地開發完後,五年前甚至在龍井購買千坪土地自建,因此,來自龍井的營建收入,儼然成為台紙這幾年穩定的獲利來源。

事實上,台紙七○年代民營化後,一直由台北磚廠張清來家族主導,他的兒子張伯鴻也長期擔任台紙董事長與總經理;○五年,張伯鴻的妹妹張淑媚接手董座一職,但接任後,面對居高不下的國際紙漿成本與競爭激烈的紙業市場,似乎仍難挽回台紙經營頹勢。

相較之下,用心佈局三年的簡鴻文如今入主台紙,讓外界看見他在金融圈的深厚人脈與口袋深度。尤其簡鴻文白手起家的創業過程,讓他深知「與人為善」的重要性,從早期國際證券合併倍利證券,之後再併入兆豐金控改名為兆豐證券,一路攀上事業高峰。但鮮與人爭的人格特質,反倒讓這位「台灣第一代證券人」迅速累積人脈。

簡鴻文在擔任本屆券商公會理事長前,其實已當過兩屆理事長,前財政部長與元大金控董事長顏慶章,以及前元大證券總經理張立秋等,都與簡鴻文私交甚篤,讓他在凝聚證券業共識上更順利。

不過,簡鴻文雖順利入主台紙,但由於並未打算辭去券商公會理事長的職務,一位不願具名的證券業董事長直言:「目前台灣證券業正面臨危急存亡之秋,理事長此時應更專注為證券業爭取業務擴張機會!」看來簡鴻文雖然在台紙找到事業的新舞台,但身兼兩職的他,如何在造紙業與證券公會發揮他的管理長才,還得看他的智慧與時間管理能力。

簡鴻文

出生:1952年

現職:台紙董事長、中華民國券商公會理事長經歷:國際證券董事長、兆豐證券董事長學歷:東海大學工業工程系、台大財金所EMBA

開發價值高

—台紙土地資產一覽

地點 現況 面積(坪) 市值台中龍井 住宅區土地 2000 推案總銷金額3.3億元台中大坑 住宅區土地 16萬 未重估台南新營 台紙新營廠 15.4萬 未重估越南胡志明市 高爾夫球場 90.7萬 2.7億美元資料來源:台紙2013年年報

台 紙

成立時間:1946年 董事長:簡鴻文總經理:王貴增 資本額:40.2億元

近三年業績:

年度 營收

(億元) EPS

(元)

2012 59.75 -0.48 2013 65.79 0.04 2014(估) 64.8 -0.09 資料來源:公開資訊觀測站、兆豐投顧

簡鴻 文隔 隔三 三年 年再 出手 揪團 奇襲 證券 老將 能讓 68 歲臺 臺紙 紙轉 轉虧 虧為 為盈
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前期業績盈轉虧 林智遠 Nelson Lam

2016-09-15  NM


內地保險企業將可透過港股通投資港股的消息,引發萬億北水南下的憧憬,刺激上週五港股成交額創一年新高,急升至1,168億港元。同日,恒生指數亦創一年新高,最高曾升445點,收市仍升180點,收報24,099點,全週累升約4%。媒體標榜大時代重臨港股之際,上週五同日晚上,美股大幅回落,道瓊斯指數跌394點,收報18,085點,跌逾2%。港股急升而美股急回中,股份有突出表現的包括洛陽玻璃(1108)。籌劃資產重組

1993年,內地企業開始以H股在香港上市,洛陽玻璃就是在1994年以H股在香港上市,並同時以A股在上海交易。上週三收市後,洛陽玻璃發出「關於籌劃重大事項的公告」,公布正籌劃有關資產重組的重大事項,但強調並未就該事項訂立任何協議或合約。洛陽玻璃同時指出該事項存在重大不確定性,故此為保證公平訊息披露,維護投資者利益,避免造成A股股價異常波動,根據上海證券交易等有關規定,A股在上海自上週四起停牌。一個公告後,洛陽玻璃A股停牌,但洛陽玻璃H股卻並沒有在香港停牌。有關決定值得商榷的同時,相信是受上述資產重組消息的影響,洛陽玻璃H股上週四的成交量急增逾28倍,股價亦急升接近四成!

賺少少就蝕多多

翻開洛陽玻璃的歷史及近期財務匯報狀況,亦有值得細味的地方。2006年10月,洛陽玻璃申請H股暫停買賣後,港交所發現洛陽玻璃內部控制度不健全及執行不力,持續違反上市規則,暫緩洛陽玻璃復牌。2008年4月,港交所更譴責洛陽玻璃及其董事違反上市規則,指令洛陽玻璃繼續暫停買賣。直至2009年7月,洛陽玻璃H股才恢復在香港買賣。復牌後洛陽玻璃的財務表現差強人意,營業收入年年下跌,僅2014年有所反彈,2015年可幸已穩定下來。洛陽玻璃的溢利亦每多是一年賺少少,就一年蝕多多,例如2012及2013兩年就共蝕了逾一億元人民幣,2014年賺回500萬元人民幣,可幸2015年亦賺回一億元人民幣。上月底公布的中期業績,洛陽玻璃的營業收入再對比去年同期,跌了逾六成,虧損是收窄了,但同日卻有更嚴重的公布。

會計處理進行更正和調整

發布中期業績同日,洛陽玻璃發出「關於會計差錯更正事項的公告」,公布經上海證券交易所等監管機構審核詢問後,洛陽玻璃及洛陽玻璃年報審計師對2015年「重大資產重組企業合併相關會計處理的問題」,存在「理解上的偏差」,需要對2015年財務報告會計處理進行更正和調整。洛陽玻璃更正和調整後2015年的業績,由盈轉虧,由賺1.3億元人民幣,轉成蝕1.9億元人民幣,貫徹了「賺少少蝕多多」的特色。不論偏差是怎樣出現,洛陽玻璃的前期盈利業績會否已左右了當年投資者的決定?

林智遠 Nelson Lam

執業資深會計師,會計專業發展基金主席,最愛與太太旅行,出名講talk及撰寫大學會計書,其著作已被翻譯成不同語言。目標以淺易簡單的方法,使牛頭角順嫂也能看懂會計數字和陷阱。

 
前期 業績 盈轉 轉虧 林智 智遠 Nelson Lam
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思捷真的轉虧為盈嗎?

思捷靠賣物業轉虧為盈。(資料圖片)
思捷環球(330)截至6月底全年純利2,100萬元,較去年度36.96億元虧損明顯改善。有趣的是,不少傳媒皆用「轉虧為盈」報道,但細看業績後發現,思捷盈利主要來自出售資產和稅項回撥,核心業務仍見紅。首先去年12月將九龍灣辦公室出售,扣除交易開支後套現9.13億元,減去物業帳面值後,淨收益7.31億元在損益表內確認。這麼說,思捷豈非要另找地方作辦公室?放心,這單交易特別處在於,思捷向新業主租回大部分物業,首3年每月租金約240萬元,其後3年為290萬元。計一計數,未來6年思捷需繳付租金總值約1.91億元,每年平均租金3,180萬元,假設新業主不用為此交易做融資,粗略算租金回報率高於3.5厘。以差餉物業估價署統計2015年12月乙級寫字樓市場回報率約3厘,今年1至7月回報率(臨時數字)則在3厘至3.4厘之間,單以此比較,新業主應對此交易甚滿意。

至於稅項回撥,因香港稅局對思捷旗下公司作稅務查詢,涉2006/07至2008/09課稅年度。調查結果是往年稅項開支撥備過高,多出的4.09億元撥備需於今年回撥。此外,還有1.97億元因特殊非經常支出產生的淨稅項收益及往年稅項撥備,兩項合計為思捷帶來6.06億元稅項抵免。除上述特殊收益外,思捷於去年還有7.55億元特殊非經常性開支,包括精簡人手4.62億元,IT應用程式減值4,800萬元,為關閉店舖額外撥備1.86億元及為虧損店舖固定資產減值5,900萬元。撇除上述特殊非經常性收入和開支,思捷去年實質錄5.72億元經營虧損。雖則如此,但較2015年度的7.18億元經營虧損收窄20.3%。

經營虧損改善主因兩大經營開支即員工和租賃成本下降。撇除精簡人手特殊開支,年內員工成本30.18億元,對收入比率為17%,按年降1.4個百分點。租賃成本27.93億元,對收入比率為15.7%,跌0.6個百分點。兩項開支明顯減少,主要受惠於關閉盈利欠佳店舖和精簡組織架構。

值得留意,零售收入雖於去年減3.6%,但撇除匯兌因素影響的實質跌幅僅1.3%。此外,零售淨銷售面積減10.9%,但同店銷售卻升4.3%,德國和其他歐洲地區表現最好,前者銷售按當地貨幣計升5%,同店銷售增長5.8%。至於後者,兩個比率分別是3%和6.9%,顯示銷售有回升跡象。唯一擔心是亞太地區,銷售按當地貨幣計跌12.6%,同店銷售挫4.1%。另外,去年電子商店表現非常突出,銷售按當地貨幣計升15.3%,德國、歐洲其他地區和亞太地區升幅分別有11.5%、17.7%和72.2%,有望成為新的銷售增長來源。但思捷批發業務表現差勁,年內收入減17.3%,以當地貨幣計則跌10%,當中亞太區表現最差,跌38.4%,主因銷售面積減少。德國和歐洲其他地區則分別跌7.4%和10.1%,主要是同業競爭激烈、客量減少及部分銷售轉移至電子商店。

綜合而言,思捷的虧損雖收窄,但離真正轉虧為盈還有一段路程要走。個人認為最大問題是品牌老化,思捷目前客戶主要是X世代(即35歲至50歲)佔最多,品牌要健康發展,如何吸納千禧世代客戶(即35歲以下)是一大挑戰。此外,面對歐洲經濟不明朗,亞洲經濟增長放緩,加上歐元疲弱,但思捷大部分收入卻以歐元結算,今後幾年表現能否復甦,我們拭目以待。

原文刊於:am730 2016-09-30

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思捷 真的 轉虧 虧為 為盈 盈嗎
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美圖何時轉虧為盈?

「美圖秀秀」開發商美圖公司(1357)自去年12月中上市至今,股價如過山車,短短3個半月最高和最低位分別是23.05元和7.46元。若最低位買入並在最高位沽出,獲利209%。若不幸在高位接貨並持有至今損失不少。

不少分析認為憧憬美圖成另一個騰訊控股(700),股份受國內資金追捧。美夢能否成真尚待觀察,但肯定美圖仍蝕錢。如2013年至2015年,虧損分別為2,581.3萬元(人民幣,下同)、17.72億元和22.18億元,2016年更擴大至62.61億元。年年虧損仍能上市,因美圖於2015年收益有7.42億元,金額相當於8.36億港元,且上市後預期市值將逾40億港元,完全符合上市規則對收益和市值的門檻。究竟美圖何時轉虧為盈?或許先看業績。去年巨額虧損,主要是「可轉換可贖回優先股公允價值虧損」達56.06億元。試想想,去年上市集資淨額才42.12億元,虧損有幾大可想而知。可幸該批優先股於上市後已轉為普通股,同類虧損將不會出現。另外,去年有不少特殊項目包括上市費用3,951.2萬元,長期投資減值虧損4,509.1萬元,股權激勵開支4,092.6萬元及長期投資公允價值收益1,121.2萬元。撇除這些項目後,美圖經調整虧損仍錄5.4億元。雖然金額較2015年改善23.9%,但令人擔心的是,即使不計算特殊項目,美圖業務仍未能達到收支平衡。

不少朋友說科技公司錄虧損是常態,不用大驚小怪。沒有錯,特別是發展初期受非現金開支拖累,如手機遊戲開發商IGG(799)於2013年在創業板上市時,也是因優先股公平值變動而錄虧損。但當時人家撇除特殊項目後錄得盈利,相比起來美圖目前的盈利能力顯得較弱。

其實美圖的收益在過去幾年增長不賴,2014年至2016年分別為468.3%、52%和112.8%。收益主要來自「智能硬件」和「互聯網服務及其他」,去年對收益佔比分別是93%和7%。所謂智能硬件即手機銷售。去年共售74.8萬部,較2015年增93%。售出手機的每部平均售價升15.3%至1,959元,價量齊升下,相關收益升120.9%。2014年和2015年升幅更有734.9%和55.7%。此外,智能硬件業務去年毛利率升1.3個百分點至20.1%,若與酷派(2369)的13.5%(截至2016年6月)比較,美圖明顯較佳。至於與用戶數量有直接關係的互聯網服務包括在線廣告、電子商務和互聯網增值服務(即向用戶銷售虛擬禮物和表情)。不知是否收益太少,未有提供明細,但於2014年至2016年增幅分別有72.7%、25.1%和40.1%,明顯較手機銷售業務為低。另此業務仍處毛虧狀態,2015年和2016年毛虧率分別是33%和55.1%。即收益不足以支付銷售成本,每收到100元收益,美圖還要補貼33元和55.1元。

雖說美圖是科技股,但以目前收益佔比和毛利貢獻來看,似乎像手機製造商多一些。但智能手機市場競爭激烈,據說連內地一哥華為也慨嘆賺到收入卻分不到盈利。在此環境下,美圖還能依靠手機業務多久,值得深究。此外,美圖活躍用戶每月達4.5億個,但去年互聯網服務收入僅1.05億元,簡單地將兩者相除,得出每用户年均收入只0.23元,看來如何將用戶轉化成收益才是美圖改善業績關鍵。美圖短期能否轉虧為盈,招股書已有答案,管理層預期2017年仍維持虧損狀態。另外,截至2016年12月底,累計虧損高達103.32億元,儲備也是負6.67億元,由此推斷,除非未來幾年錄可觀盈利,否則美圖很可能不會派發股息。

文章刊於:am730 2017-04-07

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美圖 何時 轉虧 虧為 為盈
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17 Jun 2017 - [業績分析] 轉虧為盈的東方表行(398)

東方表行(398)於上週三收市後公布至今年3月全年業績,收入按年升4%,下半年按年升9%。毛利按年升5%,下半年按年升11%; 毛利率由16.0%增至16.2%,下半年更有17.0%。純利1,640萬港元,轉虧為盈,上半年已有盈利,下半年表現更佳,不過全年純利率只有0.5%。

集團轉虧為盈,做好支出控制為其一原因,銷售開支佔收入由6.6%減至6.1%,行政開支佔收入由11.0%增減至9.9%,當中總租金成本按年跌5.7%,即約1,300萬港元; 根據集團去年續租店舖,是年度(至2018年3月)可節省3,000至4,000萬港元。 另外,毛利率因產品組合調整而得到提升。

(資料來源紅猴研究公司年報) * 按下圖可放大


香港業務全年收入按年升2%,佔整體73%,溢利5,050萬港元,按年升78%,溢利率1.3%增至2.2%。同店銷售增長由-17%變成+1%。台灣、澳門及中國業務全年收入按年升9%,佔整體73%,仍有490萬港元虧損。中國收入佔絕大部份,其同店銷售增長更由-8%變成+29%。

(資料來源紅猴研究公司年報) * 按下圖可放大

 
存貨週轉由240天減至197天,年度尾存貨按年減19%,為亮點,營運活動現金流雖暫未公布,但應理想,年度尾淨現金由1.87億港元升至5.34億港元,即每股$0.937,現股價則為$1.82。每股資產淨值$3.76,資產包括現金、物業及12.76億港元名錶存貨,每股存貨高達$2.24。現價市賬率0.48,吸引否,端視公司會否變賣。

(資料來源紅猴研究公司年報) * 按下圖可放大


以盈利估值,去年度(至2017年3月)每股盈利$0.029,現價市盈率高達63.4倍。每股派息$0.036,已包括$0.03特別股息,但現股價計息率只有2%。

業績公布後股價未有大變動,不過今年股價已升21%,現價得以維持,除非市場認為是年度盈利會大升數倍,不然是否代表市場著重的其實是資產折讓?
17 Jun 2017 業績 分析 轉虧 虧為 為盈 盈的 東方 表行 398
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阿聯酋倘撤訂 A380恐停產 訂單遠遜預期 近年才轉虧為盈

1 : GS(14)@2018-01-01 23:44:25

【明報專訊】人稱「空中巨無霸」的歐洲空巴A380,一直被視為歐洲航空技術的驕傲,其配備四引擎及雙層客艙,基本載客量為500多人,最高載客量可達800人以上,是迄今最大的民航客機,問世後更奪走了波音747保持了30多年的最高載客民航機紀錄。不過由於這巨無霸的訂單遠比預期少,在其付運首個10年後,可能面臨被淘汰的命運。路透引述3名知情人士稱,空巴正擬定應變計劃,倘未能贏得最大買家阿聯酋航空的A380新訂單,將逐步停止生產A380。

傳談判破裂 36架訂單涉160億美元

消息指,在上月迪拜航空展,空巴與阿聯酋商討36架價值160億美元的A380新訂單時談判破裂。據說雙方談判已恢復,但沒明顯迹象顯示雙方即將達成協議。儘管英航等航空公司也曾對A380表示興趣,但若無法確定取得阿聯酋的大量新訂單,空巴將不願維持生產。另一方面,阿聯酋則希望空巴保證未來10年維持生產,以確保其客機的二手價值、售後服務、維修配件供應等。

阿聯酋為最大買家 已落訂142架

阿聯酋是A380最大買家,合共訂了142架,約100架已付運。其次是新加坡航空及澳航,各買約20架,全日空只購入小量,美國的航空公司則一架也沒買。一名知情人士稱,如果未能與阿聯酋達成交易協議,空巴將開始結束A380的生產。預計停產將循序漸進,使空巴能完成已有的訂單。

有零件供應商稱,由於需求疲軟,停產似乎合邏輯。路透分析預期,按目前的生產速度,空巴手上的訂單可維持至2020年代初的生產。路透社早前報道,空巴準備逐步減產A380,由明年的12架,減至2019年的8架,此後每年產量為6架。空巴營運總監Fabrice Bregier本月證實,空巴將會把A380產量削減至每年6至7架。

空巴耗資110億歐元(約1026億港元)研發A380,原預期20年內賣出1200架,惟需求疲弱。航空公司寧可購買載客量較小,較容易填滿座位,且易於維修的雙引擎客機。截至11月底,A380累計只接到317架訂單,付運了221架,未交付訂單有96架。業界根據空巴的狀况估計,其中47架不太可能交付,否則空巴至少要再出售30架A380,才能維持未來10年的生產,不過新買家可能會要求更大的折扣優惠。

期望20年賣1200架 至今僅售317架

相比下,美國波音747-8客機銷情更慘淡。截至11月,客機載客量為460人以上,只接到40多架訂單,突顯超大型客機需求疲弱。最初空巴認為,全球航空業規模會迅速擴張,解決方法之一是每架客機增加載客量,預期超大型客機將成為主流。不過A380生不逢時,2008年金融海嘯打擊了其銷情,接下來國際油價高企,令航空公司不願購買四引擎的超大型客機。直至2015年A380生產線才轉虧為盈,惟減產可能令其再次由盈轉虧,甚至面臨停產。

(綜合報道)

[國際金融]


來源: http://www.mpfinance.com/fin/dai ... 7466&issue=20171229
阿聯酋 倘撤 撤訂 A380 停產 訂單 遠遜 預期 近年 才轉 轉虧 虧為 為盈
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