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輸在起跑線,其實沒甚麼大不了 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.hk/2012/10/blog-post_22.html
很多父母都希望子女成材,所以拼命地為他們安排補習班、學習班、音樂班、書法班,語言班等等,為的都只是想他們不要輸在起跑線上。不知從那時開始有起跑線這個說法,實在要讚一下那位始創者,繪影繪聲把道理說出來。

不過,起跑線真的這麼重要嗎?我懷疑。就像每年各會計畢業生都爭著進入四大一樣,為的是希望在會計師之路上跑得比人好比人快,但是真的如此?

記得有一次聽香Sir(香樹輝先生)在某電台節目中講過,「輸在起跑線」根本正常不過,完全不須要介懷。他舉了一個例子,牙買加短跑飛人保特起跑時永遠都「大脫腳」兼且慢過人,但每次都全靠後勁贏得冠軍。

可能有人會說,起跑線比人前始終較著數呀!若果保特起跑不脫腳不就跑得更快嗎?聽來好像很合理,但大家可能忘記了,龍生九種,種種不同,每人都有優點和弱 點,若果保特專注改善脫腳的弱點,難保會忽略後勁的優點。況且,將起跑線推前只能令自己較有利,最重要還是要跑。若你只是一只蝸牛,就算放你在最前,最終 也會給別人追上。

其實「輸在起跑線」根本是就是「和別人比較」,世上最沒有意思之事也莫過於此。就好像最近有個訪問節目叫做《最佳男主角》,第一集訪問劉德華。論成就,他 可算演藝界數一數二之人物,普通人難以和他比較吧?可是,若論享天倫樂,他就難以和普通人比較了。他說就算去到外國,想和老父上酒樓飲茶也能,因為酒樓必 定有華人,有華人的地方,他想安生飲茶根本不用想。在這方面,他就比不上普通人了。

不論是人生還是事業發展,每人都有自己的賽道,正如我喜歡跑100米短跑,你卻喜歡跑馬拉松,你拿自己和我去比較誰快,不是和自己開玩笑嗎?若真的要比較的話,世上只有一個人值得你這樣做,就是「你自己」。只有超越自己才會有真正的進步,共勉之。
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騰訊的一次慘敗:搜搜輸在哪兒

http://www.chuangyejia.com/archives/25812.html

文 / 郭昂

搜搜2012年發生無數變動:被拆分至騰訊其他事業部,幾名高管相繼離職,微博上有消息說,人員流失已經達到40%。曾經幾年的風光投入,也曾引起過百度的緊張,可搜搜為什麼會走到今天這一步呢?

我說說我的看法。

夢中的新架構

被騰訊從谷歌挖來負責搜索業務的前騰訊副總裁吳軍,曾經在無數地方提到過搜搜搜索的新架構,寄望於此扭轉整個局勢。他在2012年8月接受新浪科技採訪時說,「市場上的後來者要想成功,必須比以前的公司有本質的提高,給用戶帶來新的價值。所謂境界,就是要看得遠,看到未來,引導用戶,而不是簡單迎合用戶。」—大概,這個新架構是他認為騰訊搜索要想有「本質提高」必須要做的基礎工作。

這個新架構究竟是個什麼情況呢?

搜搜的新架構整體思想來源於谷歌,其將大量的服務器整合起來,建立一個云服務平台,通過這個平台,提供計算和存儲資源,能夠智能地調度和管理各種服務及應用。可以說,這個平台的規模和技術在目前國內互聯網公司中是首屈一指的。

不得不說,這個新架構寄託了吳軍作為技術「大拿」的一種理想,看起來非常夢幻,但在企業的實際運行操作中遇到以下問題:

研發週期極長,佔用了絕大多數研發人員接近兩年的時間,而中間對於現有系統的改進近乎停滯。兩年時間,對互聯網公司而言,可以說是漫長而寶貴的。

新系統和老系統無法兼容,所有底層代碼都要在新平台上重新開發,同時為了過渡購置了數千台服務器,成本消耗極高。

新架構只是底層平台的更新,沒有在上層算法上不斷迭代改進和提高,因此並不能最終解決用戶體驗的問題。

新架構由於技術較為複雜,開發難度高,極易產生較多bug,從開發完成到完全穩定可靠仍然需要一定週期。

搜搜的新架構在年初的新版新聞搜索中進行試水,但系統仍在不斷完善,之後遲遲未能應用於大搜索,直到吳軍離開,仍然沒有成功上線,而這卻消耗了他絕大多數精力。

搜索質量乏力

搜狗發佈的評測報告中,360一上線,其搜索質量便超過搜搜,而我從一些其他搜索引擎公司得到的評測結論,搜搜的質量表現也不太理想。這個與搜搜的投入規模顯然是不相符的,我從很多的碎片信息中感覺,搜搜產品質量乏力,一定程度源於搜搜內部的文化與氛圍問題,沒那股鑽勁兒,缺乏凝聚力。

周鴻禕曾說過「最不好的做法是,每換一撥人換一套技術,文人相輕,總認為自己的技術最好,這也是為何有些搜索公司做不大」,其指的正是搜搜。搜搜內部派系林立,已經是行業內公開的秘密了,很多都是聰明人,都有自己的想法,卻無法擰成一股勁,內耗極其嚴重。

在搜狗內,不少人都把搜索品質當成自己的「命根子」,當遇到Bad case時,絞盡腦汁不睡覺也要想到解決方案。當線上有問題時,都要不顧一切最快速度就行修正,以保證用戶體驗。而在搜搜內,整體卻缺乏這樣的精神,即使影響很大的問題,走排期拖上一個月,甚至要「等新架構上線」,都是很正常的事情。

想要改進搜索體驗,需要無數子技術的不斷迭代和改進,包括分詞、去詞、同義詞、排序、意圖識別、反作弊、鏈接分析等,想做好並非一日之功,很多都是苦功,都是無數非常小甚至不足0.1%的提升堆出來的。而因為這個可見性較差,產品技術人員不願意花精力去研究,而願意去做開放平台等新產品,做完了直接就可以演示。

失控的成本

儘管以上列舉了新架構不夠成功、搜索質量不高的問題,但我一直認為,搜搜走到今天這一步,最大的問題並非技術問題,而是成本完全失控。

騰訊為了發展搜索,招募了大量的人才,很多都開出了極高的工資,人員規模及投入甚至和百度非常接近,甚至要高於今天的搜狗和360。而且人員還分佈在北京、深圳甚至美國等不同地區,極大地增加了溝通成本。

而在機器投入上,由於搜搜的老架構性能較為一般,處理同樣的請求量要使用比搜狗更多的機器,而為了新架構又一次性投入數千台機器,在單流量處理成本上要高於競爭對手。

同樣,搜搜為了能夠迅速佔領市場,留住廣告商,投入了大量的資金去購買流量,2011年曾經組織過大規模的針對搜狗的「打狗行動」,也流血搶佔了快播的渠道。然而,搜搜的變現能力卻無法支撐流量購買方面的大規模投入,可以說買得越多虧得越多,當想止虧時,之前所有的投入都成了泡影。

買流量除了拉高成本外,對於搜索產品也是有害無利。關於這一點,吳軍自己也談過:「在非搜索公司進入搜索領域時,大多都過於貪求面上的市場份額,並且找一些無用的流量來充數,比如Bing把使用Office和Windows的幫助以作為搜索,計入流量,這用我們的話講,就是強拉來的流量,而非用戶喜歡和使用產生的,時間一長用戶就煩了,會有副作用。」

2011年中期,我曾經估算過,對比搜狗,搜搜的人力成本約為5~10倍,機器成本約3倍,而變現能力又有差距,使得購買流量虧損較大,又沒有搜狗瀏覽器那樣能夠獲得較好收入的自有渠道。搜狗在低成本運作中,終於達到收支平衡,對於花錢大手大腳的搜搜來說,達到這個目標可以說是遙遙無期。

在很多新聞中可以看到,搜搜幾年內給騰訊虧損了20億元,更重要的是,在百度這個巨頭的籠罩之下,以及搜狗和360的夾擊中,即使再大手筆投入,也看不到太多好轉的希望。可以說,吳軍在技術上打下了不錯的基礎,布了一個局,但騰訊卻很難再給他時間。

(作者為前搜狗網頁搜索效果負責人)


騰訊 的一 一次 慘敗 搜搜 輸在 哪兒
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輸在起跑線 左丁山

http://hk.apple.nextmedia.com/supplement/columnist/%E5%B7%A6%E4%B8%81%E5%B1%B1/art/20130414/18227085

小Y Y、小欣欣、小海倫、小海倫妹妹等等幾位三十歲上下嘅年青太太,差不多時間(相差一年左右),各自產出嬰兒,全部係女,加上左丁山嘅朋友賓架C,股票K,老闆L等人去年抱孫,又係孫女,唔通香港風水重女不重男,又有咁蹺嘅?七位活潑小B B食嘅奶粉,冇一隻係美X X,美Y Y Y嘅,藥房有大把供應,所謂奶粉荒,其實係人嚇人,可憐係特區政府啲高官竟然被嚇到腳軟,推出限奶令,真係冇用之至。
於是一個「新興討論題目」就係如何為B B搵幼稚園,左丁山起初聽佢地講幼稚園,覺得多餘,駛乜咁快呀,點知俾啲年青媽咪批評一餐:「Uncle,你out晒咯,依家要為B B諗定portfolio㗎,否則入唔到好學校!」投資組合(investment portfolio)就講得多啫,一兩歲小孩能有甚麼portfolio?佢地話係各類活動啦,playgroup啦,啦啦啦,左丁山聽到不耐煩,總覺得香港幼稚園教育如果搞成咁,唔讀好過讀!
但保險C(僱員退休福利策劃總監)話俾左丁山聽,佢一個高級手下生咗個女,剛過百日宴,已經籌辦買教育基金計劃,估計由幼兒園,幼稚園,小學,中學,英國寄宿學校,最後入讀牛劍或哈耶畢業嘅話,全部讀私立/國際/直資/寄宿名校,總費用約一千萬元,依家就要開始度掂筆數。左丁山話:「發咗癲咩,培育一位千金要一千萬?自小攞學券津貼讀幼稚園,然後讀十二年免費本地津中或官中,教育經費由納稅人埋單唔好咩?」保險C話:「你唔怕仔女孫兒輸在起跑線上咪得囉!」哦!呢句係真話,廿一世紀爸媽好怕子女輸在起跑線,故此咁自尋財政煩惱。左丁山細個時,都唔知起跑線喺邊度,出閘落後幾十個馬位(遲入學,冇讀幼稚園,小學留級,英文交白卷),好彩人生係長途賽,跑吓跑吓,自己自問追過好多人,能在中環行走,穿梭自如,現在仍然不相信輸在起跑線呢個Myth(迷思),只相信新一代嬰兒,能學懂「學而時習之,不亦樂乎」,只要佢地肯自動讀書,維持一個開放心靈,識得終身學習嘅話,就點都唔會跑輸在起跑線!


左丁山
輸在 起跑線 起跑 左丁 丁山
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漫談「談基本面你就輸在了起跑線上」 solon8

http://xueqiu.com/6788319922/24579156
2013/07/26
傅峙峰

最近,「談基本面你就輸在了起跑線上」這句話火了。不但社交網絡上的投資圈一度盛傳這句話,《證券時報》等財經媒體也針對這句話發佈了報導和評論。作為這句話的主要傳播者之一,我覺得有必要對這句話所造成的影響發表點看法,以正視聽。

「談基本面你就輸在了起跑線上」,這樣簡單一句話出現的背景並不簡單,除了有特定的市場環境和語境之外,它還有個前身─「談估值你就輸在了起跑線上」。

我第一次聽到這兩句話,是在不久前一次圈內好友聚會上。上海混沌道然資產管理有限公司的研究員鄧亞鋒在談及成長股投資時,認為投資成長股不能先看也不能過分看重估值,因為成長股業績的高增長一旦實現,會輕易地抹平估值壓力。成長股高估值是對其公司業績高成長的溢價。

因此,看成長股最先也是最重要的是看成長性,而不是企業的估值。投資成長股和投資價值股的邏輯不同。以價值投資的邏輯去看成長股,那就是在投資成長股佈局時先輸一招。

「談估值你就輸在了起跑線上」,這句話就是在上述這樣的一個小環境中產生的。而中國股市的大環境也不容忽視,那就是在經濟轉型的大背景下,成長股成為了市場熱點,成長股的走勢和估值與週期股、價值股背道而馳。

基於業績高增長預期的成長股在受到資金持續追捧後,中國股市出現了主題炒作規模效應擴大和程度愈演愈烈的情況。原本基於業績高增長的成長股投資開始被異化成主題概念炒作,真正的成長股投資被淹沒了。

在上週筆者參加的一次聚會上,當時在座的各位都對現在主題概念的瘋狂炒作唏噓不已。有人對部分概念股的基本面提出質疑,又有人談及不同風格的機構收益率的差異,鄧亞鋒冷不丁地拋出了「談基本面你就輸在了起跑線上」這句話,意在解釋因看重基本面而不參與概念股炒作,在當下的市場環境中就會失去抓住牛股的機會,業績也會暫時居於人後。在這樣一個背景下,「談估值你就輸在了起跑線上」演變成了「談基本面你就輸在了起跑線上」。

要理解這兩句話的內容,首先要結合當下的中國股市大環境,其次就是要抓住「起跑線」這一點。就這半年的市場特徵和投資結果而言,確實是不考慮估值而投資成長股和不考慮基本面而投資概念股,在業績上遠超各類風格投資。這是不爭的事實。

其實,所謂的基本面,可以不僅僅是公司的基本面,還可以延伸到市場的基本面。任何一個市場的運行特徵並不是沒來由的出現,而是宏觀環境、金融環境和投資者行為等因素共同造成的。如果投資一家公司要研究透一家公司的基本面,那麼投資一個股市也應該研究透整個股市的基本面。只研究公司基本面而不研究股市基本面,是有所偏頗的。

當然,輸在起跑線上,未必意味著會輸在終點線上。如果是將投資看作是一次長跑,那麼輸在起跑線上並不重要,中段的發力和末段的衝刺遠能夠彌補起跑線上的落後。這時投資就要看重基本面,即便基本面研究不能幫助投資者在起跑時佔得先機,但對最終贏得勝利必然有莫大的益處。

然而,並不是每個人都把投資看作是長跑。長跑或許是為了證明自己的能力和投資價值觀,有人參與股市投資就是為了簡單的賺錢。如果將後者與長跑相比,人家或許就是為了盡快達到某個目的地,途中換乘公交、出租車和地鐵都可以,而且可以隨意在某處下車,甚至可以中途折返。

基於「談估值你就輸在了起跑線上」和「談基本面你就輸在了起跑線上」這兩句話的形成背景和含義,筆者或許可以嘗試提出「談業績你就輸在了起跑線上」。

在討論這個問題前,應該先明確靜態和動態這兩個概念。靜態是當下的狀況,是既成事實;動態是未來狀況,存在更多的風險。想必大部分投資者投資股票都是基於未來的股價預期,或者是基於未來的公司成長預期,很少有人是因為公司的過去而投資的,因為過去已經不能兌現為收益。即便是最純粹的價值投資者,因為某股的歷史股價表現和公司經營情況,其股價現在被低估,也是基於未來估值會得到修復。如果估值持續被低估,但基本面是確定看淡的,那麼低估值會被持續糟糕的業績被動抬升。最基本的例子,就是一家持續虧損並在可預見的未來會繼續虧損的企業,市淨率低於一倍也不值得買入。

如果搞清楚靜態和動態,那麼就可以進一步理解,業績其實是用來驗證預期的。任何投資都是基於預期,業績出來後可以驗證原先的預期是高估還是低估。如果根據業績來糾正判斷,這就比有看得更透徹的投資者晚了一步。現在中國股市越來越有效,業績公佈後預期修正十分快速,等到業績公佈再進行投資決策,要取得超額收益存在難度。無論是價值投資還是成長投資,無論認為公司估值低估還是業績高增,最終落實到未來兌現收益的那一刻,都要以對未來業績作出預期判斷作為前提。

「談估值」、「談基本面」和「談業績」如果都輸在起跑線上了,那麼這些都不用談了嗎?這顯然是不對的。筆者希望投資者能夠結合市場現實環境,動態地作出投資判斷和決策,而不是機械地、一根筋地認死理。否則這就跟將上述幾句話斷章取義去理解,沒有什麼不同,在投資上也可能會產生頗多不順。

而且,如果將投資的大環境、小環境、靜態和動態都考慮完備,那麼即便是輸在了起跑線上,又有什麼關係呢?投資是條漫長的路,可以堅持也可以退出,但無論是哪種選擇,都該清晰地認識,某些路段適合自己衝刺,卻適合別人蓄力,有些路段自己落後並不要緊,因為在另一些路段,自己有更大的把握去趕超別人。如果只想玩票,也完全可以選擇適合自己的路段跑,不適合的,就暫且退出罷。
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股市輸在了起跑線上 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101oby8.html
根據國家統計局的數字,在過去的12年(2000-2012年)間,中國的名義GDP的年複合增長率為14.79%,也就是說,名義GDP累計增長了423.4%。

但是,股市跟 GDP 好像沒有關係。那咱們大家還一門心思研究宏觀經濟幹什麼?

咱們的股市輸在了起跑線上。在IPO的時候定價太高,反映了未來很多年的好時光,所以已經炸幹了。為什麼定價太高?有歷史淵源。股市從超貴到很貴,然後到比較貴。這是個痛苦的過程,漫長的過程。如果上市是一種特權,需要審批,那就只能是這個結果。在一個均衡的股市裡,上市與不上市無所謂,可上可不上,退市與不退市也是一樣的。此所謂均衡的股市。

GDP本來就跟股市表現沒關係。在一篇文章中,巴菲特還證明它們的關係是反相關。見此文。http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400101hy2x.html

從長期來看,股市跟折現率的關係很密切:反相關。折現率就是利率。
股市 輸在 在了 起跑線 起跑 張化 化橋
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輸在起步點? 巴黎的價值投資

http://parisvalueinvesting.blogspot.hk/2014/04/blog-post_26.html
巴黎:

最近有一本書由Martin Fron寫的 How to be a Billionaire: Proven Strategies from the Titans of  of Wealth 說:即使你的投資年回報率為15%,要想20年後擁有10億美元,你一開始仍需要有6,500萬美元。

雖然很多人包括筆者是不介意只有9億美元,小過10億的財富,但作者這種封了頂的說法,無異詥一些輸在起歩點的年輕人一盆冷水。

筆者在此要為年輕人打氣,因為我肯定作者不懂得投資。

一個年續10年有15%回報的傢伙,如果不是虛假交易、患自閉症,他定能吸引很多人借錢給他投資,那下一個10年假如又能夠賺15%的話,他個人若只獲得10億元財富己經算是小。

以巴菲特每年賺2O%幾拾年,才能成首富,千零億,其實己經是唔正常,數學上計算,他財富應該是無限大。

筆者不用數學方程式而是試用普通說法表示:

如果今天有人能收你10000,10年後給你4倍(15%年回報),若你有1千萬身家,你會投資多少?
你會不會叫齊叔伯兄弟一起投資?
當成個地區D人交給呢條友投資,呢條友拿了你1萬扣起3千5入自己袋,因為只用6千5,10年後仍然能交你4萬元(他能回報是20%),你交他1千萬,他應該扣你3百5拾萬,交1億,扣3千5百萬,交一萬億,應扣三千5百億,他能拿這些錢是因為他物有所值。他不能成為萬億富豪,不是他不值,而是我們蠢,十年賺4倍的投資也不成副身家押下。反而讓一些年年跑輸大市的人打理自己强積金

資本主義不應這樣運作的。例如成績優異的惠理,曾因爲其下基金太大隻而不接受新資金,所以你只應担心自己有無20年連續15%的能力,而非憂没有人支持。

如果閣下只是20多歳年輕人,你有缘看了這篇文,即使你起歩點不是在山頂也不是在山腳而是在天不應地不聞的大平洋水底,但能好似古人懸樑刺股咁學習價值投資,連續20年年回報15%,除非個世界唔係行資本主義、或D人係儍既,你一定身家過百億,到時我仍未死又或老人痴呆,記得請我喝一杯㗎啡。


輸在 起步 巴黎 價值 投資
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【敗局】雀巢冰爽茶退出中國:輸在產品定位失敗和同質化

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7427
冰爽茶的時機

5月初,雀巢冰爽茶被雀巢官方證實已經正式退市的消息,讓中國消費者感到有點突然。

這是一款陪伴中國消費者將近13年的產品,事實上,它的淡出最早並不是在今年5月。早在2013年上半年,在中國不少大型超市就已經很難尋見雀巢冰爽茶的身影。對這件事情保持最高敏感度的,就是中國的消費者。

「很長時間以來,走近超市擺放茶飲料的貨架,最先映入眼簾的無非是康師傅、統一的紅茶、綠茶和果味茶,除此之外,只能偶然瞥見原葉茶等其他品牌的產品。」茶飲料市場觀察者張由告訴新金融記者。去年7月,當他為了買一瓶很久沒有見到的雀巢冰爽茶跑遍周邊家樂福、世紀聯華、華潤萬家等3個大超市,最終依然無果而返時,他在一個區域性貼吧發問:冰爽茶去哪了?

他所看到的正是當時茶飲料市場的縮影:大部分茶飲料市場被康師傅、統一等巨頭牢牢佔據,巨頭之間永不停歇的擴張慾望又將其餘品牌所佔不多的市場份額擠掉。可能正是因為滿目的康師傅、統一茶類產品,以及他們之間熱鬧的營銷戰,讓這款最初以「冰爽」面目驚豔市場的茶飲料在淡出的時候,並沒有引起太多注意。

回到10多年前,冰爽茶乘中國茶飲料市場剛剛進入快速發展期的興,讓消費者見識了全球兩大食品飲料界巨頭專為中國消費者定製茶飲料的威力。這兩大業界巨頭分別是雀巢與可口可樂,2001年,雙方各出資50%成立即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)。

茶文化在中國有幾千年的歷史,1993年,中國茶飲料市場起步,當口感偏甜、風格時尚的茶飲料面市的時候,市場便給予了熱情的歡迎。2001年,中國茶飲料市場進入快速發展期。一組行業數據顯示,2000年,中國瓶裝飲料產量達554萬噸,居第一位;碳酸飲料達420萬噸,居第二位;茶飲料185萬噸,居第三位。但是,茶飲料是所有飲料類別中增長最快的,被稱為「飲料新貴」。

雀巢和可口可樂成立BPW的動機很容易被理解為是為了抓住這個機會,雙方合作開發的冰爽茶於2002年面市。茶飲料相關研究者黃瑩認為,最初推出冰爽茶時,它在全球其他5個市場已經有了近10年的消費基礎。但是在中國,茶飲料已經進入市場細分的大時代,康師傅、統一、娃哈哈等都已經有了屬於自己特色鮮明的產品。冰爽茶必須找準自己的定位,才能順利切進個市場。

不過,當時業內給冰爽茶估計的成功率僅有1/5。

已經進入中國市場多年的雀巢和可口可樂在操縱產品屬性方面相當有經驗,按照茶飲料的消費群體分析,他們給冰爽茶的市場定位是年輕和時尚。消費者群體定位是20-29歲的白領和時尚青年。

面市的第一印象,冰爽茶結合了西方的基因和自身特點,推出「西式」和「冰爽」兩個概念。

值得一提的是,冰爽茶2003年在廣州面市時的場面。雀巢冰爽茶意念為裝飾的洋模特從舞台的冰山造型中破冰而出,數名洋模特身著名家設計的以產品包裝為圖案的時裝搖曳生姿,以服裝秀的形式來演繹產品概念。

隨後,冰爽茶還邀請了當時最具活力的年輕一代明星潘瑋柏,一切都朝著最初設計的年輕、時尚的方向前進。這些展示都給當時的商貿公司留下了很深的印象,他們都期待冰爽茶真的能讓炎熱的夏天「一爽到底」,但是結果卻並不盡如人意。

2004年之後,中國茶飲料市場的格局依然是康師傅、統一、娃哈哈、今麥郎、達利園、天喔等,其中前兩個品牌佔據了市場近一半的份額。

「冰爽茶投入的時機是對的,廣告投入也絕對不比前幾個品牌少,營銷策略大致相仿,但是一直沒有做出來,這裡面是有原因的。」諮詢策劃界人士、「集成贏銷模庫」創建者崔濤說。

不悟茶道


崔濤告記者,在可口可樂與雀巢想一起撬動中國茶飲料市場之前,他們也曾做過多次嘗試。可口可樂從1998年起就推出過「天與地」、「嵐風」、「陽光果茶」。

不過,在前《營銷界》撰稿人孫朝玲看來,「天與地」來得早、去得快。這是由可口可樂推出的第一個非碳酸飲料,但是因為可口可樂在沒有找到產品的目標消費人群之際推出了這款概念產品,並且忽視了中國幾千年來沉澱的茶文化內涵,導致第一次嘗試僅用兩年多時間便草草收場。

第二次嘗試是「嵐風」。這是一款日本蜂蜜茶飲料,2001年推出,這次首先吸取了目標客戶群體不明確的錯誤,將「嵐風」的目標消費群體鎖定為成功的年輕女性,但因定價偏高,結果又以失敗告終。

這兩次嘗試失敗之後,雀巢冰爽茶匆忙登場。

「雀巢冰爽茶的面市相當隆重,跟以往不同的是,這次他們結合了市場上已有的茶飲料的優點,明確了消費對象,價位跟康師傅等基本持平。」崔濤說。

孫朝玲觀察到的是,冰爽茶推出後,兩大巨頭各顯神通,深挖各自的資源,進行了充分的市場調研,並進行了全球統一設計。

最初的冰爽茶是有一定的市場份額的,歐睿統計數據顯示,雀巢冰爽茶佔有率在2008年達到2.3%。

但是這可能已經是冰爽茶最好的成績了。2008年之後,激烈的市場競爭之下,雀巢冰爽茶市場開始下滑,至2010僅為1.9%。

「我認為這依然是因為雀巢冰爽茶定位上的失誤。」崔濤表示。雀巢冰爽茶一推出市場,便跟隨康師傅、統一等茶飲料市場上的領頭羊走,產品嚴重同質化。雖然其在最初的營銷概念中提出過「西式」的差異化概念,但是,產品大同小異,消費者並不買賬。

在雀巢冰爽茶之後,雀巢與可口可樂還推出了「茶研工坊」、「健康工坊」、「原葉」等共7個不同的茶飲料品牌,但都因為定價、定位不恰當等逐一失敗。

「跟康師傅、統一產品相仿的,陷入產品同質化困局;跟紅茶、綠茶形成差異化的,留給其的市場空間又很小,無法形成規模。」崔濤說,這就是雀巢和可口可樂在茶飲料市場一直沒有成功的原因。

這個解釋可能會令兩個業內巨頭尷尬,在全球市場中一路馳騁,偏偏駕馭不了中國市場一個茶飲料市場。

一位行業從業人士還向新金融記者分析,其實若說雀巢與可口可樂輸在了產品定位和同質化上,他們隊伍中的幾個巨頭卻恰恰贏在了這兩點上。

他舉例,康師傅、統一、娃哈哈、天喔等企業的產品中,都有紅茶和綠茶,以及相關的延伸產品。巧妙之處在於,他們都得益於對手炒熱了產品,不斷擴大消費群體。在這個縫隙中,則開始比較實力,當然,康師傅和統一是始終的受益者。雀巢冰爽茶等雖有資金實力,但是在營銷推廣中,做得還不夠精確和大眾化。

「這就跟喝茶一個道理,講究『茶道』。總體來看,茶葉、水溫、器皿大致相仿,甚至你的可能更高級一些,但是不同的人泡出來的茶的味道大多不同。」崔濤表示。

茶飲料在中國有獨特的市場基礎,全球性的大集團並不一定能夠全面把握。

「要講究的地方太多了,尤其是消費者的心理。」他說。

「分手」之後

可口可樂與雀巢最終以「分手」結束了長達10年的共同探索。

2012年,雀巢與可口可樂各自單飛,即飲茶合資公司「全球飲料夥伴公司」(BPW)也退出中國市場,業務範圍縮小到了歐洲和加拿大。雙方財產分割的結果是雀巢把雀巢冰爽茶拿回來自己做,而原葉茶則由可口可樂拿去做。

「其實原葉茶的定位是對的,原生態的定位消費者比較容易接受。」崔濤說。

雀巢冰爽茶停產之後,網上還有幾家商貿公司銷售雀巢冰爽茶飲料粉。相關信息顯示,這款產品來自上海雀巢有限公司。銷售商王先生說,雀巢冰爽茶停產,但是冰爽茶粉一直沒有停產。

「味道沒有冰爽茶好,但是銷量還可以。」他說。

如今,擺在雀巢官方網頁上的飲品只有雀巢美祿巧克力麥芽飲品。

雀巢之外,依然是激烈競爭的中國茶飲料市場。康師傅與統一互爭第一的場面從來沒有停止,近來康師傅的氣焰更烈;新產品層出不窮,但是新品牌依然很難擠佔屬於巨頭們的市場。

中商情報網發佈的最新《2014-2018年中國茶飲料行業市場調查及投資諮詢報告》顯示,目前國內茶飲料市場品牌集中化的趨勢較為明顯,銷售排名前10位的茶飲料品牌的市場份額超過96%。其中,統一、康師傅、娃哈哈、三得利、雀巢等的市場佔有率達到九成左右。並且,市場上茶飲料份額最大的康師傅和統一,兩個品牌佔整個行業的40%以上。

不過,茶飲料市場在中國發展20年,不少行業分析師認為,隨著市場上飲品種類增加,整個中國茶飲料市場在最近兩年的增長都在放緩。與之相對應的,是功能性飲料和復合蛋白飲料在增長。

「『飲料新貴』走下高位,其他品類上位,這是市場規律。」崔濤說。

當然,走出茶飲料市場,雀巢在中國其他市場領域依然保持高度的興趣。2011年以來,雀巢先後收購銀鷺、徐福記和惠氏,這個全球級食品巨頭在中國的奶製品、飲用水、調味品等市場領域不斷發掘著新的能量。

來源:新金融觀察報

敗局 雀巢 冰爽 爽茶 退出 中國 輸在 產品 定位 失敗 同質化 同質
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【敗局】初企Springpad:輸在沒有Pinterest的運氣

http://newshtml.iheima.com/2014/0729/144510.html
失敗。
 
這是商界的熱門話題,但人們討論的大多是失敗如何引領我們走向成功。
 
很多時候,成功和失敗的差距不在於創始人夠不夠牛,不在於工程師的名聲夠不夠響,也不在於有沒有好的顧問。很可能,取決於進軍市場的時機(不是越早越好),簡單點說,看你的運氣如何。
 
初企Springpad就是個典型例子。它成立於2008年,一度被認為能與筆記軟件Evernote一較高下。然而,光有好的產品遠遠不夠。由於該公司沒有好的盈利方式——雖然他們已經盡力,也有傳言稱亞馬遜和谷歌要收購該公司——公司無法正常運轉。6月25日,Springpad關門大吉。

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Springpad是一款管理應用,可用於菜單、電影、房屋修葺、室內設計等方面,功能和Pinterest幾乎完全一樣,但它比Pinterest上市的時間早兩年。產品的核心功能是收藏商品,以便用戶以後購買。但是,2008年這款應用上市時,手機應用的黃金時期還沒到。等Springpad公司意識到Pinterest在山寨他們的時候,為時已晚。更糟糕的是,他們甚至不知道該怎樣從自己提供的免費服務中盈利。
 
「我們的產品很棒,」Springpad的創始人之一傑夫·簡納(Jeff Janer)說,「但我們沒把生意做好。從盈利的角度來看,我們考慮過在現有基礎上為人們提供一些能讓我們盈利的有用信息,這要涉及到微交易。我們考慮過把一系列房間管理軟件與筆記本電腦捆綁出售,並將彼得·沃爾什(Peter Walsh)大師的廚房即時管理軟件(Instant Kitchen Organizer)作為免費樣板,但我們從未直接對軟件進行收費。剩下的選擇就只有靠廣告收入或增值服務收費。我們試過找廣告商,但我們的規模對他們來說實在太小。」
 
大起大落
 
五月,Springpad對外宣佈,他們沒錢了。用戶聽到這消息之後都懵了。這款軟件——它有著強大的個人助理功能,卻少有人賞識——這幾年一直得到生活貼士網站Lifehacker的大力支持,哪怕是對其一條小小的評論也會掀起大風大浪。Springpad將自己定位為管理軟件,但比Pinterest擁有更多功能,也比Evernote更易用。然而,當意識到盈利問題,已時不他待。
 
簡納告訴我,較嚴重的問題之一,是他們從來沒真正從國外用戶身上得到收益。約35%-40%的用戶身居外國,但「我們用於展示圖書、電影、商品和菜單的數據都是針對美國用戶的。用戶比較商品價格的時候,軟件給出的價格是用美元來衡量的,這對來自加拿大和澳大利亞的用戶來說沒什麼意義。我們的海外用戶主要用Springpad來管理事務和記筆記。」
 
Springpad曾考慮過籌集更多經費,也考慮過被大企業收購,這些事實無疑給他們的傷口上又撒了一把鹽。據報導,Springpad曾與谷歌和亞馬遜商討過收購事宜,並將為亞馬遜的Fire手機設計一款筆記軟件。最終,谷歌挖去了Springpad的創始人之一週傑夫(Jeff Chow)以及四位工程師,隨後,Springpad對外宣佈放緩業務。周等人將參與開發谷歌的Play Newsstand軟件——這款軟件與Flipboard功能相似。
 
「真是喜憂參半,」簡納說,「如果收費,不知道人們會不會付費;如果開源,不知道軟件會不會掉價。這些都很難講。我們的確有一幫忠實的用戶,但我不能確定他們肯不肯付費。對某些人來說,我們挺重要的。」
 
傑瑞米·羅伯斯(Jeremy Roberts)在其著作《Evernote Every Day: Getting More Out of Evernote》中說道:「也許,Springpad團隊在尋求資金擴展業務的時候,投資者沒能看到Springpad能為商界帶來的價值。我很難過,因為我知道,Springpad一定會給很多企業(比如設計工作室)帶來福音。」
 
心繫用戶
 
Springpad在得知自己快要彈盡糧絕的時候做了一件堪稱楷模的事:努力為用戶尋找近似產品。Google+的Springpad用戶社團的領袖亞克·傑爾維克(Art Gelwick)告訴我:「Springpad遇到的情況很特別,不僅公司全力幫用戶尋找近似產品,我們社團也自發幫助其他人評價分析儘可能多的產品,以幫助人們找新家,找新的經營策略。Springpad提前一個月找到我,讓我幫忙測試他們用於遷移數據的工具,並教用戶該如何應對,儘量減少自己的損失。」
 
Springpad用戶交流部的部長卡丁·米勒(Katin Miller)補充說:「我們的力量來自於用戶。我們一直聆聽用戶的意見,他們的需要也是我們的需要,我們做決策時也會考慮他們的意見。Springpad有一支才華橫溢的隊伍,當時我們一邊放緩業務尋找出路,一邊與其它科技公司交流。人們都很驚訝:我們人這麼少,卻做了這麼多事情。我們的員工從來沒有超過20個人,卻有三款設計精良、功能強大的應用在市面上流通。但是,畢竟沒錢了,也就沒戲唱了。要怪就怪我們生不逢時。」
 
後會有期
 
對Springpad的創始人和用戶來說,這個結局喜憂參半。周將在谷歌任職,而管理過四家初企的簡納正在考慮從事CEO團隊管理;而米勒正在開發一款新型工具軟件,用於為廣大家庭制定烹飪流程。「我們有的是企業家必備的熱情、能量和創新力,」簡納如是說。
 
熱情、能量和創新力固然必不可少,卻不一定能救你於水火之中。
 
「和我們功能相似的應用現在越來越多,而現在的市場需求也越來越大。」Springpad用戶交流部前部長米勒遺憾地說道,「如果我們晚幾年進軍市場,並優先進駐手機市場,結局就很可能不是這樣了。不過,我們幾位元老還是挺興奮,對自己的表現還算滿意。」
敗局 初企 Springpad 輸在 沒有 Pinterest 運氣
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【小敗局】千夜旅遊倒閉:輸在早期股權分配

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1105/147472.html

9月初,有人發現千夜旅遊網站顯示業務全面停止。千夜旅遊也對此發出公告,稱從9月1日開始,千夜旅遊會員中心、呼叫中心停止運營,機票改期、退票相關業務停止受理。

2013年5月30日,千夜旅遊與中關村興業投資簽署協議,獲得1千萬投資,估值達到5000萬。但為何僅僅一年多就出現團隊解散、業務停止的狀況?

其實,千夜旅遊的創始團隊挺不錯的:三個創始人,邸爍曾任谷歌技術總監,曹宇曾任微軟、百度等設計師,是國內UI/UE設計界資深設計專家,馮鈺則是在聯想工作了10年的資深項目管理專家,具有多年投資分析和項目管理經驗。再看方向,從C2B反向定制模式到B2B加金融平臺,據馮鈺稱公司在解散時已經有營收,賬面到最後仍有100多萬。

I黑馬采訪了已經重新開始創業的馮鈺,他向我們還原了千夜旅遊倒閉的真相及運營千夜旅遊三年多來的思考。
 

\以下為千夜旅遊聯合創始人馮鈺口述:

不斷試錯

千夜旅遊成立於2011年8月份,一開始我們花了半年時間尋找方向,也看了很多行業,最早我們想做數字出版平臺,也做了很多準備,但後來發現在中國做出版這個行業,受到很多政策限制,最後只能賣給出版社。在這個過程中我們接觸了很多旅遊的人,覺得旅遊這個行業機會很大,現金流不錯,盤子夠大。

確定方向後,我們又花了半年的時間做產品,網站10月份之前上線,10月份之後我們開始談融資。當時我們的方向是規模化定制,即反向定制加智能規劃這個概念。我們在融資前做了很多調查,花了半年的時間把所有的旅遊方式都試過,導遊P2P、智能定制、尾單、小包團等,基本上能看到的主流旅遊形式我們都去試了,最後發現2C很難做。因為2C最大的問題是每個用戶的需求完全不一樣:同樣一個團,同樣一個導遊,同樣的服務,不同的用戶都有不同的反應。

像純自由行這件事,基本上導量不能做服務,做服務一定賠錢。給他規劃了半天,你收他20%的服務費他根本不認,所以說旅遊里面有很多模式都是不成立的。小包團也是一樣,這件事效率非常低,你做大眾沒法做,只能做高端用戶,一年做兩百個用戶,每個用戶賺十萬塊錢,而不是說你今年做了十萬用戶,每個用戶賺兩百塊錢。這個時候你會發現個性化不可能滿足,太散了。

個性化定制效率實在太低了,在這個用戶上你花了他超過給你的利潤的錢做服務,當你把價提上去之後發現根本沒有人買單.一開始我們拿技術這個方式做這個東西,後來發現也走不通。我最後反思這件事需要針對特定的用戶群去做。

這個方向之後,我們想做智能規劃。當時我們做泰國市場,雇了20個大學生,花了三個月搜集泰國的旅遊數據,理了8000多個信息點,每個信息點有30多個項目,想做信息結構化,最後沒理全。

在這中間,數據在實時變化,你要隨時更新。比如你去泰國頭一個月去一家飯館非常好,於是你推薦了,下個月去發現全是中國人了,再過一個月這個飯館沒法吃了。這種數據你得實時變化,要不然用戶去一次這家飯館,發現不好,就失去了信心了。

這件事情拿機器也很難做,我們技術也挺強的,我們當時研發的副總是原來360過來的,但我們發現這個事拿技術很難走通。公司花了很大的力氣做泰國,但往韓國做的時候還得花這麽大的人力、物力,這不是一個快速複制的事,我們試了很多的點,當時很苦逼,基本上6×12,或者×14小時的工作。關鍵是,做完這件事後,你發現還是不掙錢,一個自由行的用戶看完這個信息之後,他未必會從你這里買,他可能還是在淘寶或去當地買。

其實我也覺得很奇怪,旅遊這個行業技術大拿很少進,基本上是一些做營銷、業務、傳統旅遊或者互聯網一些初級層次的人在這兒玩,大家都做的不深。

去年下半年,我們覺得找到了方向。當時我們做B2B平臺,因為我們覺得實際上旅遊直接2C很難做,拉用戶的成本太高,而在B2B領域,有大量的線下門店,包括一些傳統廠商、傳統旅遊銷售,他們實際上都需要做線上。我們當時覺得這個中間有空白,於是我們做了一個批發商與門店之間的平臺。

當時我們主打兩個方面:一是實時庫存、實時價格,我們希望供應商、批發商能夠在上面實時維護價格和庫存,門店不用再打電話,QQ確認,而是直接在我們的平臺就能看到庫存數量。

從C2B轉向B2B之後,C2B模式我們就停掉了。當時我們去找批發商談,對於批發商來說沒障礙,多了一個渠道幫他賣貨,門店很喜歡我們這個產品,因為門店之前是打電話、QQ等去隨時跟進數據,現在有一個應用能在手機上直接看到實時數據。

當時我們想往金融那個方向走。第一我們有資金沈澱,門店付給我們錢,我們付給批發商,第二我們可以給門店貸款、可以給用戶貸款。旅遊金融這件事兒,其實是最好賺錢的一個地方。

到那個階段我們基本上想清楚了:B2B市場我們靠流水,應該會有相當大的資金沈澱,另外就是金融服務,圍繞這個流水做服務,我們可以給門店、批發商貸款,甚至可以給用戶貸款,做類似這樣的增值服務,也通過幾個月的試點簽了200多家批發商,上千家門店,證明確實可行。。

要做垂直細分市場

從我來看我覺得旅遊這件事非常複雜,旅遊的六大元素,吃、住、行、遊、購、娛,每一個都是一個產業,吃是餐飲業、住是酒店業,涉及的面非常多。現在旅遊的人把產品都做得太簡單了,很難抓住用戶,也留存不了用戶,最後就做的越來越累。

像旅遊尾單這件事兒,我覺得是不成立的,很多人對這個也有爭議。電商的尾單有真實的貨存在,過季之後確實有一堆衣服需要打折賣掉,但在旅遊行業並沒有那麽多尾單,批發商或者是旅行社做產品時都會先預估量,比如一個團報了二十個艙位,可能剩了三四個,這個時候找朋友甩掉就可以了,並不需要專門的機構。

對尾單來說,最核心的一塊是機票。航空公司的量是有限的,不會有大量的尾單出現,供應商為什麽要把尾單拿給平臺去賣?他們完全可以用這個替自己拉流量。

做千夜旅遊這三四年,我覺得最大的體會就是,旅遊行業實際上沒有用戶這個概念,比如我們現在拿了泰國特別便宜的機票,甩出去來了一百個用戶後,這一百個用戶三年之內都不會再去泰國,甚至五年之內都不會再去,頻次非常低,他下次去的時候,也不會說上次從哪個網站去了,這次還一定用這個網站。

而對於導遊P2P來說,難度也非常大,第一是導遊不可控。導遊無非是兩類人,一類是專業的人,一類是非專業的人,專業的人是導遊,導遊淡旺季很明顯,淡季他會跟你玩,到了旺季他根本沒空理你,因為接不過來。

如果是非專業的人,幾個人做沒問題,但一旦上規模一定會被查,像泰國、意大利這種旅遊作為支柱產業的地區就不允許外國人當導遊、不允許外國人帶團;並且這件事兒在管理上也有難度,比如他是兼職,如果他今天跟你說不來怎麽辦?我們當時在泰國找了十幾個留學生,想試這件事情,後來發現根本不可控。

旅遊對用戶來說是高成本的事情,一方面是資金,一方面是時間,時間成本、資金成本非常大,用戶因此會做很謹慎的選擇。所以千夜後來這方面業務都停掉了,因為我覺得旅遊的很多業務線都不太適合拿互聯網的方式玩,從我來看出境遊這件事,直到現在也很懷疑這是不是一個可以拿互聯網來玩的行業。

旅遊市場很分散,大家都覺得有機會,VC也覺得將來會出幾個大公司。但是從我來看,我們現在講的目前旅遊幾萬億的大盤子,很可能機票、酒店都在這個大盤子里,但這個大盤子不會在線上(完全)體現。我認為這其中有機會點,但做不出大公司。

對於旅遊,我覺得要不你有用戶,要不你就控制資源。資源是有限的,控制了資源後,產品就是你的,通過任何渠道賣都可以,無論線上還是線下,就像中青旅的烏鎮景區,或者港中旅的房車小鎮。

旅遊這個市場這麽大、這麽分散、這麽細分,能不能真正出來像淘寶、百度這樣真正把行業30%、40%吃掉的企業?對於這個我不太樂觀。

輸在早期股權分配

對於千夜來說,實際上最大的問題是股權結構的問題,給操作執行團隊留的股份太少,導致我們在融上一輪融資時就非常費力,將近六個月時間在談融資。別人會覺得你們執行團隊在早期的時候股份都這麽少,擔心會有風險。對於業務我覺得我們已經找到重心,或者說已經把產品做的差不多,但我們幾個都是第一次創業,經驗不足。

最初曹宇和我最先在這個團隊,我們很早之前就認識了。當時我們倆都是剛從公司出來,沒太多經驗,後來通過朋友介紹,認識了邸爍。他原來是谷歌的技術總監,當時和李開複老師一起回來創辦谷歌中國。後來他自己創業,公司主要做硬件和解決方案,已經拿了比較大的A輪。他當時想拿了那麽錢也用不了,於是就想投一些互聯網公司。

也就是說,別的機構投了一筆大錢到他那兒,他拿了一小部分在我們這兒,控股了千夜旅遊,而我和曹宇兩個人占小部分股份。實際上我們剛開始啟動的時候有四百多萬的資金進來,包括幾家機構和個人的錢,里面股份比較分散,早期的四百多萬在其中占的比例很高。

因為早期股權比較分散,所以在上一輪中關村興業投了1000萬之後,我們很謹慎。當時我們把管理團隊降薪、普通員工降薪,從原來的辦公室搬到一個小地方,希望能把這個錢盡量堅持長久一點。今年年初時,公司開始有正常的流水,在公司清算的時候,我們賬上仍有一百多萬現金。

其實問題核心還是股份結構不合理,導致A輪進不來。我們整個執行團隊股份很少,剩下的都是股東,後來有兩個副總裁來了談了股份,實際上都沒有兌現。

當時我們談了很多有意向的投資方,跟老股東也在談,拖了很長時間,股東之間扯皮就扯了小半年。我是4月份出來的,當時覺得這個沒太大希望了,曹宇他們堅持到6、7月份,這麽扯下去人員流失很厲害,後來大股東覺得沒有多大意義,就把這個項目停掉了。

執行團隊股份少站在投資人角度來看,他們覺得風險非常大,第一是說你的動力不足,第二你這麽點股份很容易受到其他誘惑就走了。北京能數得上的VC我們都談過,我的判斷應該是沒有可能再繼續下去的,基本上我們認為這是一個癥結,不是其他的業務問題。

對於我們來說,因為是第一次創業,沒想去談那麽多,更多的是想先做一個事。而當時的資源拿了錢進來,提供了一些支持,包括人員、辦公場地等,所以我們當時就沒想到這個事兒有那麽大的風險。其實我們到現在都不能理解,為什麽那些老股東寧可把事情黃掉,也不願意把股分讓出來。

對於我們來說,如果當時拿到錢估計我們還會做下去,因為仍有機會的。但是如果重新選方向的話,我們就不會再選旅遊這個方向,因為確實太苦,包括你面臨的競爭,面臨的複雜市場環境。我們現在四個人合夥人出來,全在創業,曹宇和李誌做互聯網金融,李俊燊在做在線教育。

再出發,做戶外兒童教育

從千夜出來後,我用自己的資金7月份啟動了新項目,目前團隊有2個人,我和一個技術合夥人。我負責業務他負責後臺,他之前是聯想軟件一個技術很牛的人,後來自己出來做外包做了三四年。

新項目主要做做4—12歲小孩周末活動,目前市場競爭不大,其他人一般都是區域性的,做的很小。

親子遊是一個剛性需求市場,客單價也比較高,但我們選擇的方向更多偏教育,做戶外的兒童自然教育。

美國有六千個童子軍營地,每年在營地的孩子上百萬,這是一個很大的市場,但在中國幾乎沒有。和國外模式不同的是,我們不建自己的營地,而是跟度假村、景區和酒店等進行合作。我們會帶課程和用戶進去,景區的用戶也可以購買這些課程,相當於我們給他們提供了一些軟性服務。

從7月份到現在,我覺得市場增速還可以。我們從8月份真正建微信公共號,到現在有900多個用戶,沒有做過任何的推廣,全是靠用戶的自傳播。與旅遊相比,我們認為家長更會為教育買單。目前我們接待過的付費用戶有三百多,活動做了將近四十次,都在北京。

目前我們平臺最大的一塊資源是渠道早教機構,課程我們自己會做,也會拿國外的一些課程進行翻譯。今年我們有十五六個課程,我會把它細化出來做成標準的教案,我們希望到明年3月份的時候,至少有30—50個課程,這時候可以往外地走,拿整個培訓體系去全國覆蓋。我覺得這個事與傳統培訓機構相比的好處是不用租地,完全是合作的場地,只要去人就行。

未來我們想做的像河貍家這樣的平臺,連接很多兒童戶外教練、自然教育老師、體育老師等。

這次創業,我對股權的控制很緊,包括我們進來的人會分階段給股份。股權其實是一個很嚴肅的事情,如果在開始的時候沒分配好,等到公司估值五千萬後,一個點就是幾十萬,這個時候讓誰讓出一個點、兩個點都是很困難的事情,更別說讓出幾十個點。
 

文/孔明明,個人微信號zzxm1989,目前正在做【小敗局】專欄。如果你也曾經在創業過程中走過彎路,歡迎與我聊聊你的故事或向我爆料,不限行業。最好呢,你做的事兒,曾經有一定影響力。也許你的一點點思考,就能幫助到更多的創業者。

敗局 千夜 旅遊 倒閉 輸在 早期 股權 分配
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【反思錄】千夜旅遊網的悼詞:輸在股權分配 但沒有致命錯誤 !

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0303/149252.html

i黑馬:千夜旅遊網已經死了,可還是遭到鞭屍,把聯合創始人又逼出來澄清了。馮鈺說,回顧三年創業經歷,公司沒出現致命問題,不希望被誤解。他還告誡其他創業者,旅遊領域不要不知死活地進來,中間坑很多,只有垂直領域有機會。

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大立光輸在沒獨董 曾有爭議的中石化卻入榜 首屆公司治理評鑑 外界看得霧煞煞

2015-05-18  TWM
 
 

 

證交所為接軌國際而首度進行公司治理評鑑,以去年度公開資訊為依據,卻使不少龍頭股成為遺珠,連入榜者都搞不懂評鑑標準何在。更關鍵的是,這份調查結果只提供給公司「參考」,股東們竟然都看不到。

撰文•周岐原

「只要有新增獨立董事,不管實際運作,就能拿到高分,這樣的制度設計,似乎有點奇怪!」這是一家上市公司董事長向《今周刊》提出的疑問。這位董事長經營的企業,市值高達新台幣上千億元,儘管如此,他還是不太明白,自己公司如何擠進公司治理評鑑優良的前二○%名單中。

該董事長的問題,來自四月三十日,證交所公布的第一屆公司治理評鑑名單。這項評鑑今年是第一次舉辦,主管機關透過九十二個問題以及兩階段選拔,從一三九三家上市櫃公司,選出排行前二○%者,一共二七九家上榜。

無關經營成效?

市場追捧的10檔龍頭股落榜正當全球興起「股東行動主義」、小股東紛紛挺身監督公司治理良窳時,這樣一份具有示範作用的評鑑結果,自然引起投資人注意;不過,名列其中的公司,卻與市場實際認知有一定程度落差。

舉例來說,股價超過三千元、目前穩居股王寶座的大立光,竟然沒有排入名單內,就讓許多投資人感到十分意外;至於上櫃的高價股,像是精華光、網家、群聯、全家,也在榜單中缺席。無獨有偶,在外資持股超過五成的上市公司當中,日月光、聯發科、瑞儀、可成、巨大等重量級龍頭股的名字,同樣不見蹤影。

在投資人眼中的「績優公司」上不了榜,相反的,曾經在二○一二年上演經營權之爭的中石化,反而名列公司治理評鑑前二○%的名單裡。

當年,中石化股東會前後的爭議不少,例如股東會當天上午,改選董監議案從第八案被改為第一案;另外,法人董事代表臨時更換人選,並成為股東會主席。結果當出席率達五八%正式開會時,在外尚有不少市場派及小股東等待進場,最先開始表決的董監改選案,已經順利完成,後續還因此出現董監事名單鬧雙包等爭議。

後來,證交所修改股東會議事規則,進一步修訂受理股東進場、董事擔任股東會主席等事項,因此被外界視為強化公司治理的「中石化條款」。

從市場實際交易情形看,營收、獲利長期表現優異,並且在股利政策上,連年穩定分配盈餘給全體股東的龍頭股,已經得到許多外資股東肯定,因此得到較高評價,晶圓代工龍頭台積電進入公司治理評鑑前五%,就是最好的例子,這也正是「股價會說話」的道理。

但是除了台積電之外,大立光、巨大等許多同樣受外資高持股的公司,卻未能擠進此次榜單;此外,中石化入選公司治理評鑑優良名單,不免也讓人對評鑑進行的方式打上問號。

無關實際運作?

只要符合書面條件就拿高分「評鑑是以去年公開資訊為基準,和資訊揭露評鑑一樣,公布區間,不另行排名,」證交所公司治理部經理鄭村指出,如果公司有影響永續發展的事項,便不列入評鑑範圍。例如味全、榮化,分別因食品安全及高雄氣爆事件被除名;外資持股逾八成的日月光,則因高雄K7廠廢水問題,在榜中缺席。

至於中石化,鄭村坦言雖曾有治理爭議,但後來在股東會召集程序、電子投票等事項,公司均依規定辦理,而且公司增設一席獨立董事,以三位獨董成立審計委員會,「這也是一項評分指標」,所以才會名列前二○%名單中。

然而,攤開證交所製作的評鑑清單,不難發現這份調查的局限性。原來,評鑑指標共分五類,「董事會結構與運作」類占比最重;其中,公司是否設置獨立董事?獨立董事席次是否較上屆增加?或自願設置多於法令規定的獨立董事?單獨各為一個問題;然而,獨立董事席次是否與公司治理連動、越多越好?難道五席獨董就會比三席好嗎?

《公司的品格》作者李華驎指出,「這就好像英語測驗一樣,只要答對題庫裡的大多數題目,就能拿到高分,但並不等於英語能力好。」李華驎分析,以大立光為例,因為七席董事全為自然人,迄今還未設置獨立董事,在分數最為吃重的「董事會結構與運作」項目下,很難拿到高分,可能是該公司本次缺席榜單的主因;至於聯發科,目前仍將三席監察人與兩席獨立董事並列,還沒有設置功能委員會,所以也無法拿到高分。

從美國投資大戶伊坎(Carl Icahn)大聲疾呼,終於迫使蘋果(Apple)公司透過配息、買回庫藏股,將現金返還給股東,到鴻海法人大股東貝萊德(BlackRock)發函,要求鴻海提高現金股息水準,在在顯示,全球小股東越來越主動向公司爭取應有權益。

這份推動公司自我改革的調查,雖然主管機關立意良好,不過外部股東無從得知結果,評比也還未針對個別企業、深入探討公司治理的可能缺陷,參考價值似乎與市場關注方向有落差;更重要的是,如果榜上有名的公司,未來爆出醜聞,甚至成為地雷股,豈不徹底破壞其公信力?

董事會結構與運作 最具影響力—— 證交所「公司治理評鑑」配分比重首屆公司治理評鑑以92個指標進行兩階段篩選,依圖中5大項目評比,在1393家上市櫃公司中排行前20%者,列入名單公告。

董事會結構與運作35%

資訊透明度20%

維護股東權益15%

平等對待股東15%

利害關係人利益維護與企業社會責任15%


複盤現金貸:監管出手了,創業型平臺到底輸在哪?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0503/162918.shtml

複盤現金貸:監管出手了,創業型平臺到底輸在哪?
洪言微語 洪言微語

複盤現金貸:監管出手了,創業型平臺到底輸在哪?

此處現金貸集中整頓,為何那麽多平臺手忙腳亂?

*本文系洪言微語(ID:hongyanweiyu)授權i黑馬發布,作者薛洪言(蘇寧金融研究院互聯網金融中心主任)。

因監管的突然出手整頓,4月份以來,現金貸成功占據了互金領域的熱點話題榜。面對行業的突然變局,一貫走低息模式的大平臺基本不受影響,而靠高息模式快速崛起的絕大部分創業型消費金融平臺則陷入進退兩難的境地,高息模式堅持也不是、放棄也不是(尚不具備做低息業務的能力),只能寄希望於政策落地過程中的留有余地。

從戰略的高度來看,如果業務持續發展能力沒有掌控在自己手里,在戰略層面便已經輸了。對於這類企業,即便這次逃過一劫,那下一個難關呢?在企業發展過程中,所有重大的措手不及,可能都是因為戰略上存在誤區,起碼,複盤現金貸行業發展歷程,的確如此。

監管出手,創業型平臺措手不及

2017年4月份以來,以監管機構的出手整頓為標誌,現金貸開始從弱監管進入強監管階段。對很多創業型消費金融企業而言,這次被監管出手整頓現金貸打了個措手不及。據筆者不完全了解,存在如下幾種情況:

一些企業經過精密的市場調研,剛剛上線現金貸產品,因監管出手而匆匆下線,前期的投入打了水漂;

不少企業現金貸業務已經做得比較大,在2016年主動推掉了一些資本的風投意向,想在2017年進一步做大規模上再行融資,現在看來,估值水平要大幅縮水了;

還有一些現金貸平臺,前期的定價策略有問題,看到同業那麽賺錢,剛剛開始提高利率水平對標同業,沒想到竟然就趕上行業涉嫌“高利貸”了,不得不緊急住手;

還有更多的平臺,2016年的發展以試錯為主,想著在2017年發力,市場推廣預算和方案都做好了,因為政策原因,不得不緊急叫停。

……

筆者首先關心的是,這種措手不及在戰略層面有沒有規避的可能?

從監管的表態來看,高息(年化36%以上)、高不良和暴力催收等三大問題是監管重點。對創業型企業而言,缺乏場景和客戶基礎,展業初期的資金成本、獲客成本、風控成本都會居高不下,這種模式自然要求高息定價模式,因而,高息會是一個短期內抹不去的標簽,這個在戰略層面是要有清醒認識的。問題在於,如果僅僅是適當高息,而不出現超高不良率(15%以上)和非法催收等問題的話,面對此次監管的突然出手是有很多回旋余地和轉型空間的。

我們看到,有一些平臺,通過在關鍵節點的正確布局,順利地從高息模式逐步過渡至適當高息模式,不良率也得以持續下降,基本已不受此次現金貸監管新政影響;同時也有很多平臺,被短期的規模和利潤的雙高速增長所蒙蔽,缺乏長期布局意識,面對監管的出手不得不進行業務的急剎車,應對不慎甚至會迎來自身的滑鐵盧。差別就是關鍵節點的適時戰略轉向。

且看高息現金貸產品的戰略複盤

不妨沿著現金貸產品 “從起步,到高速增長,到可持續增長”的幾個關鍵階段,逐一進行分析。

起步階段:尋找細分場景,迅速做大份額

所有的現金貸平臺在起步階段都是差不多的,此時尚不容易看出差距。此時的策略便是利用市場空白期,選定一個細分場景,投入資源,迅速做大份額。

之所以強調要迅速做大份額,是因為消費貸款類業務其實是具有高度同質化屬性的,唯有在市場空白期才能輕松起量,而任何一個細分領域,其空白窗口期都極為短暫,所以,起步階段,務必要快。抓住市場空白期,盡量多做一些。

在這個階段,很多創業機構恰恰犯了一個戰略上的錯誤,那便是謹小慎微,總想等模型完善後再做,結果錯過了最佳的起量期。當別人已經成了細分領域龍頭時,他只能堅守自己的小而美定位,直到因監管收緊或其他因素導致的洗牌來臨。

的確,對放貸機構而言,業務初期快速起量風險很大,因為風險模型剛剛建立,還不成熟,數據積累也不夠,往往是做得越多損失越大。但問題在於,業務量不夠,數據積累便有限,模型的優化完善速度便會很慢,進而,又不敢起量。這樣,公司便陷入到一種低速增長的路徑依賴之中,而這種路徑依賴,對於創業型企業而言,顯然是太奢侈了。

其實,有失有得,需要的是在戰略上的抉擇。通過更大的業務量、更多的損失來換取市場份額、換取數據、換取模型的加速完善,而完善的模型反過來又會大大降低損失率,走上一種高質高速發展的路徑依賴之中。更重要的是,在市場空白期,創業企業可以通過適當的高定價來彌補損失,這是空白期的獨有紅利,之後,高定價策略便越來越難,而通過業務量換取數據和模型的策略也越來越難了。

快速增長階段前期:保持憂患意識,抵制高息誘惑

理論上,通過較高的利率定價,可以彌補企業在資金來源、科技投入、人力投入和不良損失等方面的支出,並能收獲漂亮的財報。在市場大環境仍然允許的時候,很多平臺便經受不住這種高息的誘惑,采取收益覆蓋成本的方式進行定價,什麽樣的用戶都敢做,反正可以通過定價來回收損失。

但站在借款人的角度,低息永遠是現金貸類產品的核心競爭力,這一點,現金貸平臺在發展過程中始終要有清醒的認識。

認識不到這一點,便不能及時轉變業務策略,業務模式遲遲不能擺脫高息的掣肘,習慣於粗放式增長,而極難進行精細化轉型,以至於當行業大洗牌來臨時(如此次的監管整頓),就失去了繼續博弈的資格。

快速增長階段後期:轉換發展引擎,依賴科技驅動

要實現低息,無非是三點:

一是低資金成本,這要求不斷拓寬資金來源渠道,從P2P平臺逐步轉向傳統金融機構,渠道的轉換可助力資金成本下降2-4個百分點左右;

二是低人力成本,這要求在獲客階段和風控階段持續減少人力投入,前者需要強化運營管理能力,後者需要提升風控的數據化和模型化程度,減少對人力的依賴;

三是低風控成本,即持續壓降不良率,這可以通過增大人力投入來解決,也可以通過完善大數據風控精準度來解決,前者會反過來加大人力成本,並不可行,不斷提升風控模型精準度才是正道。

於是,在業務高速發展階段,便要求企業主動進行模式調整,不斷提升業務的數據驅動和科技驅動能力,如投入資源獲取更多的數據、花大價錢招攬風控人才、容忍模型試錯過程中或大或小的損失等等。同時,在條件許可的情況下,盡量進行客戶的上移而非下沈,配合以利率的主動下調來服務更多優質用戶,而非基於規模和市場份額的誘惑無底線地進行用戶下沈。

在實踐中,若平臺不能堅決抵制高息的誘惑,便很難就引擎轉變達成共識並付諸行動,離科技驅動越來越遠了。

可持續增長階段:(參與)構建生態,平穩轉型

隨著風控模型的成熟,企業便有了輸出金融科技的能力,借此便可逐步構建生態。之所以最後要走上生態合作之路,根本的原因在於消費金融業務涉及的環節眾多,從獲客、資金、數據、征信、風控到貸後管理、不良催收等,都有對外合作的空間。

當業務量較小時,平臺只需要就幾個核心環節選擇合作,甚至全部自己來做,但這種模式很容易遇到天花板。而突破天花板的最有力方式,便是順應互聯網的開放與合作精神,構建或參與構建消費生態。而構建生態,則需要自身在某一方面有“非你不可”的核心競爭力,否則在生態中的地位便可替代,居不得核心地位。而這種“非你不可”的核心競爭力,只有在快速發展階段培育,伴隨著業務的高速增長而成型,才能成為企業自身的不可被複制的基因。

但就大多數平臺而言,在業務高速增長階段,過度註重業務本身,缺乏提前布局的意識,錯失了核心競爭力的培育,越到業務後期越增長乏力,最終曇花一現,不能實現可持續地增長。

大多數平臺或倒在轉換引擎的半道上

就目前的行業現狀來看,少數平臺已經步入到構建生態的可持續發展階段,就絕大多數平臺而言,“受益於”監管的突然出手,開始意識到高息模式的不可持續,正處於從第二階段到第三階段的轉型期。

問題在於,若沒有戰略層面的提前規劃與布局,基於外力影響的突然轉型,結果往往是不樂觀的。畢竟,高息模式已經深入到平臺經營的方方面面,要轉換引擎又談何容易。因此,從結果上來看,大多數平臺可能要止步於第三發展階段了。

互聯網金融 現金貸 平臺 P2P
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白紙:輸在起跑線

1 : GS(14)@2012-01-17 00:28:31

http://m.sharpdaily.hk/detail.ph ... 8065&category=daily
兩位賽跑選手在起跑線上蓄勢待發,槍聲一響,B選手快速起跑,A選手卻呆在起跑線上。
從小就應該裝備好自己啊,人人都這麼說。於是家長們都急於為子女打開名校之門,同時禁室培育鋼琴芭蕾珠心算,之後狂補中英數內外全科,未到十歲,小孩已被父母裝備成怪獸一樣,唔打得都嚇得。然後一踏進社會,微風一吹,那小子隨即暈倒。怪獸就是這麼不堪一擊。
有問題的從來不是孩子,也不是父母,更不是老師,有問題的,是港式教育制度。世上有一種叫華德福的教育體系,其理念跟港式教育可是南轅北轍。華德福教育主張配合人類成長時不同時期的特質來教育,讓孩子們都愛上學習。例如模仿人類發展,先以聲音作教育媒介,然後是圖像,最後才是文字;又例如當孩子進入反叛期,則配合教授一些革命思想。大家如有興趣可以Google一下華德福教育,它未必能解決所有問題,但,其理念及方向實在是值得參考。
A選手呆在起跑線上……整裝待發,最後輕鬆跑畢全程。B選手呢?快速起跑,但未到賽道十分一,已是氣喘如牛,最後退出了比賽。人生,本來就是一場馬拉松。放慢點吧。

作者:林日曦
「黑紙」創辦人.填詞人.專欄作者 email_linrixi@ymail.com
2 : 亞力士(1473)@2012-01-17 00:35:45

小弟見識少 又未見過人咁跑步

胡孟青:股神輸在身邊人

1 : GS(14)@2012-03-05 23:46:05

http://www.sharpdaily.hk/article/index/15307/20120305/62226
人生自古誰無死,最慘就係衰收尾!也許有人只是很Consistent地的真情個性演繹,本來就係一位Accidental Chief Executive,做特首難道要斷六親?非也!
本來沒有甚麼大不了,卻遭無限放大,港人突然通通霸佔道德高地,只因披露為本精神未獲尊重,有Black & White白紙黑字才要遵守,就沒有所謂Best Practice或甚麼Whiter than white了。
高高在上,一切逆耳忠言皆聽不進去,身邊欠忠臣諫臣,難免遲早走歪,事件對政界商界高管均應引以為鑑。只可惜即使在證券界,口口聲聲話自己冇持有所提及股份多的是,說得一點沒花假,自己冇揸,身邊關連人士與一致行動人士呢?披露是做到了,誠信又有幾多?
雖說薑是老的辣,老貓燒鬚卻時有所聞。移船就磡來港親自主理基金的股神,去年連環遭投資組合中的民企跣完一鋪又一鋪,外人以為股神是不懂國情如此簡單,然而在遇人不淑以外,也有用人不善成份;如此,部份輸錢原因就係自作孽。
原來在其身邊跟出跟入之私人助理,竟然是一位看上去形同剛剛大學畢業、有如白紙一張的斯文o靚妹仔,雖然係中國人卻衰在入世未深,又怎可能協助股神過濾劣質公司,一句講晒就係未夠班。神級人馬惟有百分百靠自己功力,可惜不知是老眼昏花,抑或是上市公司氣場太勁,用在分析百年老店老牌企業身上的分析方法,根本不適用於內地民企,身邊一齊出差者若不夠醒目,自然會累老板中伏。就算堂堂國企中石化(386),有阿爺望到實,員工亦竟夠膽死去虧空公款(嚴格來說應該係挪用國有資產)炒紅酒炒茅台,甚至爆出連環被揭放高利貸;亦有國企因錢多,員工團購買房或有提議向員工放貸事件,總之無奇不有,鑊鑊新奇鑊鑊甘。
國企亦如是,何況民企?帶住件o靚妹仔北上考察廠房拜訪管理層,對方當然晨早執靚個場或佈景,股神根本無法靠睇廠窺見真象,畀人斟茶灌水讚幾句後就更飄飄然,氹兩氹就暈陀陀,OPM基金持有人的錢就是如此被攞嚟較飛。既然睇廠信不過,以財務報表評估投資價值也許更划算,上周與退休中資銀行掌管企業貸款的老賓架叙舊,就聽到幾個與上市公司相關的小故事,直覺盤數靠得住,豬乸會上樹。

胡孟青
獨立股評人

點解香港冇李光耀?學者分析香港輸在起跑點

1 : GS(14)@2015-03-24 08:33:22









帶領新加坡走向獨立,令新加坡成為亞洲最富裕國家之一的新加坡前總理李光耀病逝,他的管治手段被批評為專制獨裁,但亦有人讚揚他能有效管治國家。專研國際關係的中大社會科學院副教授沈旭暉接受《壹錘定音》訪問,分析新加坡前總理李光耀逝世後對新加坡影響。新加坡和香港是全球罕有的繁榮地區,兩地有不少共通點,包括土地面積少、均是中西文化交匯、有較大自主性而非一般城市等,不少人將兩地加以比較。然而,沈旭暉則認為兩地的情況並不相同,香港亦難有李光耀般人才。其中最主要的分別是,新加坡是獨立國家,政府若認為需要作出重大改變,他們絕對有能力做到;但香港回歸中華人民共和國後,成為了特別行政區,很多政策不能自行決定。最明顯的例子是上次大選,人民行動黨得票減少,他們隨即進行調查,發現失去支持的主因是新加坡人對新移民政策不滿,政府便隨即收緊移民政策;但香港根本不能夠完全控制自己的移民政策。沈旭暉亦提到李光耀的外交手腕厲害,在建國獨立初期,面對內憂外患,須應付共產黨,又要訓練軍隊,後來又以「平衡政策」處理對中國及美國的關係,令新加坡的國際影響力不斷提升。如想了解李光耀昔日的政治手腕及其逝世的影響,馬上看足本重溫!足本重溫連結:
http://bit.ly/18STG61





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20150324/19088066

點解香港冇李光耀?學者分析香港輸在起跑點

1 : GS(14)@2015-03-26 00:34:02









帶領新加坡走向獨立,令新加坡成為亞洲最富裕國家之一的新加坡前總理李光耀病逝,他的管治手段被批評為專制獨裁,但亦有人讚揚他能有效管治國家。專研國際關係的中大社會科學院副教授沈旭暉接受《壹錘定音》訪問,分析新加坡前總理李光耀逝世後對新加坡影響。新加坡和香港是全球罕有的繁榮地區,兩地有不少共通點,包括土地面積少、均是中西文化交匯、有較大自主性而非一般城市等,不少人將兩地加以比較。然而,沈旭暉則認為兩地的情況並不相同,香港亦難有李光耀般人才。其中最主要的分別是,新加坡是獨立國家,政府若認為需要作出重大改變,他們絕對有能力做到;但香港回歸中華人民共和國後,成為了特別行政區,很多政策不能自行決定。最明顯的例子是上次大選,人民行動黨得票減少,他們隨即進行調查,發現失去支持的主因是新加坡人對新移民政策不滿,政府便隨即收緊移民政策;但香港根本不能夠完全控制自己的移民政策。沈旭暉亦提到李光耀的外交手腕厲害,在建國獨立初期,面對內憂外患,須應付共產黨,又要訓練軍隊,後來又以「平衡政策」處理對中國及美國的關係,令新加坡的國際影響力不斷提升。如想了解李光耀昔日的政治手腕及其逝世的影響,馬上看足本重溫!足本重溫連結:
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來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20150324/19088066

【馮仁昭四圍超】卓韻芝輸在子宮裏

1 : GS(14)@2016-08-07 01:48:27

卓韻芝噚日喺商台宣傳棟篤笑「風大雨大One Night Stand」,話題圍繞中女嘅感情事,佢話:「成日覺得好多人追,結果喺屋企守齋,輸在子宮裏,而家冇得揀,好多朋友已脫離中女行列,我打定輸數,小儀係我偶像,分分鐘得到余文樂。」另外,佢喺社交平台話選組長,有戴眼鏡同學被拒選,似暗示梁天琦被拒選事件,佢話:「個騷講政治,冇辦法避免,呢啲係大家一齊面對,一齊鬧最好。」撰文:馮仁昭





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160804/19721653

建制派賽後檢討 鄧家彪:「工聯會輸在唔夠狠」

1 : GS(14)@2016-09-27 07:10:35

■鄧家彪每件道具都紀錄着他多年來的政績。黃耀興攝



【本報訊】選舉落敗遭「盟友」揶揄老土,鄧家彪一笑置之,「工聯會老土,我點能夠大力否認?」賽後檢討難免動氣,他認為工聯會參加地區直選,無論面對泛民或建制派,都不夠果斷,「或者難聽啲,叫做唔夠狠」。記者:王家文



贏口碑輸議席,37歲的鄧家彪哭了一場,「話冇喊你都唔信啦」。自喻老土的他挑了村上春樹的《關於跑步,我想說的其實是……》慰藉自己,「個個都話佢應該攞諾貝爾文學獎,但都攞唔到,啱晒feel(感覺)」;他也喜歡跑步,「我喺競選期間都話係領跑嗰個,幾大言不慚,結果係陪跑」。但他說最老土是忽然電髮,以為可吸引師奶票,「老婆鬧我成個老MK,抵你輸」。自嘲過後要自省。由勞工界功能組別轉戰新界東直選,他以為最少奪3萬票,卻以26,931票落敗,較上屆工聯會葉偉明只多2,473票,「輸,無嘢好講,但只係多2千幾票,我覺得好有問題」。選舉前有年輕記者告訴他,父親是工聯會會員,那一票肯定投他;結果票投陳克勤,因民建聯告急。「好多咁嘅情況,要揀佢(選民)硬係唔會覺得你最重要,投票時梗係揀個旗艦店」。同屬建制派,卻似乎天生二奶命,「評價唔係差,但要揀,唔好意思,真係唔輪到你」。敗選檢討,鄧認為工聯會太乖,面對攻擊不會反抹黑,「我哋淨係好乖寫篇文,但邊個睇你嗰900字?」捉到鹿也不懂脫角,如他跟進亞視清盤、加州健身結業等,沒借勢打動選民,「可能就係包裝出問題」。


「選舉應該係互相支持」

他不否認工聯會老土,「掉返轉講,某程度係實而不華」,最棹忌沒人知,「實而不華到人哋唔知係實而不華」。勝選的新民黨容海恩指工聯會未能迎合社會潮流,他感不悅但一笑置之,「社會會講公道話」,但他指選前建制派稱可奪4席,前提是按年初新東補選建制奪15萬票攤分,「去到選舉應該係互相支持,唔會視為敵對,唔係有你冇我」。現實卻是泛民互相扶持,楊岳橋孖張超雄,梁國雄夥陳志全,4人互補一同當選。「你問我有冇嬲?我有嬲我哋面對直選唔夠果斷,或者難聽啲,叫做唔夠狠」。他指盟友既然不肯拖手就要果斷,「我舉個例,喺論壇上唔需要攻擊友好,但我哋亦可以話,佢哋夠票啦,歷史上、紀錄上佢哋夠票,我哋唔夠票,但我哋又冇講呢啲嘢保護自己」。落敗但沒動搖理念,他表明檢討過後會再出發。




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20160926/19782276

經濟客艙:買新界上車盤輸在起跑線

1 : GS(14)@2017-04-10 23:35:01

人生最難堪嘅moment,係想買層樓,但發覺無論儲錢儲幾耐都係唔夠畀首期。喺扭曲樓市掙扎求存嘅港人,不足500呎嘅上車盤,無論九龍或新界入場費隨時過千萬。就好似大陸近排好興咁講,讀完北大清華又如何?畢業後依舊買唔起北京學區房。香港嘅大學畢業生,拎得萬零蚊月薪,連北角維港頌一呎都負擔唔起。樓市扭曲,似乎打破咗「港島樓一定貴」嘅定律。無論係北角維港頌抑或係荃灣柏傲灣,兩個新盤呎價成兩萬三蚊,首期都要四百幾萬。住港島或住新界,買咗樓,未必代表攀上社會財富嘅楷梯。有報道話,月入三萬嘅香港家庭,扣除小朋友、生活同雜費開支,約每月剩低三、四千蚊。如果需要供養父母,家用都未必夠畀。不過,如果每日要去中環、灣仔或者尖沙嘴嘅打工仔,北角上車盤似乎着數多啲啲。特別正值搏殺期,一小時生活圈令打工仔可以每日偷回時間,極速恢復精神再返工,呢點同住新界地區無法相比。例如每日OT到八、九點後收工,返到屋企仲可以食個飯,或者去跑吓步甚至睇齣戲再進修都得,但住偏遠地點就要用多兩粒鐘搭車,一年365日計,又浪費咗700幾粒鐘,相對嚟講每日出門口已經輸在起跑線,付出更加多喎。
Captain Cool
https://www.facebook.com/seeforcaptain/本欄逢周一刊出




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170410/19985308

一路一帶:買堆填區新盤輸在起跑線

1 : GS(14)@2017-10-09 03:05:44

新地(016)位於將軍澳康城的晉海日前終於開價,最平折實只係萬二多點,朋友圈之間紛紛留言說抵買,上車之選!其實筆者一直堅持,整個康城地區非正常人居住,比悲情城市天水圍更差,除非政府主動在康城周邊建立一個龐大社區,否則只會繼續淪為裝修客暫住的居所,港漂大陸人短租之處。有朋友指出,作為上車盤,600萬元兩房其實買得過,又有人話,康城將來會興建一個大型購物商場,加上將軍澳往藍田隧道即將啟用,樓價有大發展潛力。綜合各個睇好康城區的意見,其實大部份人都已經置業,但無一個買康城區的單位,認真諷刺。相信不用舉成交價例子,睇開樓盤的讀者都知道,康城區近年升值肯定低過將軍澳核心區。大家可以說,朋友有錢,唔使買康城。但其實冇錢,就更加唔應該買康城,更唔好充大頭鬼,夾硬用發展商按揭,去賭未來兩年的樓市。先不論晉海或其他康城區單位是否抵買,賭康城日後有升值潛力,趁低吸納的睇法已經有邏輯問題。康城並非市區,而且是將軍澳更偏遠地區,將康城與大西北概念的元朗及屯門區比較,康城並無任何優勢,況且康城升值,將軍澳核心區的升值空間肯定大得多,即使以同一發展商比較,晉海升值空間無可能會比將軍澳站的天晉多。近年發展商按揭推出後,新盤越賣越旺,即使金管局已收緊政策,不少未儲夠首期的買家仍然可以靠發展商財仔夾硬上車;正常700萬元或以下自住物業按揭為六成,首期大約280萬,但發展商財仔卻可以借足85%,即約595萬元,首期只需105萬便可上車,令不少買家能夠買起高達七球的單位。發展商財仔頭3年會以低息借款,但3年後卻會加息,上述單位原本月供2.9萬會大幅加至月供3.8萬,買家焗住轉按銀行,但要補回首期差額,以及通過壓力測試。其實夾硬上車,某程度上是幫某些有固定工作及還款能力的買家上車,但前題是要計掂數,最近新盤不停出現撻訂情況,便是買家落完訂後發現計唔掂數,連發展商按揭用埋都唔夠錢上車,最終賠了夫人又折兵。晉海自住,可免則免,投資計掂數有足夠回報便不妨買吓。斯郎
https://fb.com/oneroadonebelt/




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20170921/20159112

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