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亚洲互动传媒退市故事:崔建平资金路线调查

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亞洲 互動 傳媒 退市 故事 崔建平 資金 路線 調查
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电动客车即将井喷?贾秉成大玩资本路线


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新能源汽车补贴政策的出台,让处于生存边缘的民营汽车企业看到了一线生机。近日号称全国最大的电动车充电站落户山东临沂,同时临沂当地的山东沂星电 动汽车有限公司(以下简称沂星汽车)宣称,在电池、电机、电控三方面知识产权已经通过了工信部产品公告,并计划通过与临沂、三亚等政府合作实现电动客车产 业化。

纯电动客车市场将会井喷么?在客车专家们看来有些失去理智的命题,却让贾秉成深信不已。

贾秉成的身份是新美景汽车制造 (集团)有限公司(以下简称新美景集团)主席,现在他每天都在为集团旗下的沂星汽车忙碌,因为他相信纯电动客车时代为之不远,而他现在所做的一切都在靠 “电动车即将井喷”这一信念而支撑。

现在贾秉成每天都在围绕电动客车,接触着不同身份的人。他要与北京科技大学的电控专家谈技术合作,与临 沂地方政府谈产品采购,与来自香港的经销商谈产品的代理销售,与银行有关人员谈产品的金融租赁业务……

在沂星汽车的会议室内,贾秉成与富士 康董事长郭台铭的合影被悬挂在显著位置。贾秉成有些自豪地对记者说,他与郭台铭是多年好友,双方也在新能源汽车领域谋划合作可能。

近日新能 源汽车补贴政策出台,已经让贾秉成觉得自己忙碌即将得到回报——民营汽车企业借助电动汽车融入主流甚至引领主流,沂星汽车借助新能源的“春风”在A股借壳 上市。这一切的一切,都建立在他最初的“电动客车即将井喷”的假设上。

不是秘密的“秘密武器”

“现在,国内最优秀的电动汽车 技术研发人员都在与沂星合作。”贾秉成对记者说,在动力电池方面,沂星与河南新乡环宇集团联手,解决了与政策性能相匹配的大容量动力电池的成分设计、加工 工艺等问题,使得电动客车的电池寿命能保证8年,同时成本更低、性能更稳定;在整车控制技术方面,沂星与北京科技大学时光科技公司合作,自主开发电动系 统;在电机方面,沂星正在与号称世界最先进的电机生产企业——日本新日铁进行合作洽谈。

贾秉成向记者介绍,沂星与英国亚历山大客车厂亚裔专 家唐盛朗合作,在车身轻量化技术上获得突破。这种应用于飞机制造的铝合金材料全承载车身制造技术,被贾秉成视为沂星的“秘密武器”。

“这一 技术一方面能减轻车身重量,大大提高电动大巴的载客人数,可以接近传统客车的载客数量;另一方面由于铝合金材料的车身寿命可达25年,所以在整车8年报废 时,可以实现以旧换新。”贾秉成对记者说,由于掌握了这一技术,沂星电动大巴售价可以低至130万元一辆,1次充电续驶里程可以超过300公里,而目前国 内纯电动客车的售价基本在200万元以上。

手握这个所谓的“秘密武器”,贾秉成表示不怕与宇通、金龙等客车领军企业竞争。“虽然在传统客车 的造车经验和规模优势上,我们与他们没有可比性,但是铝合金全承载的车身轻量化技术,至少能让我们在电动客车领域领先3-5年。而在这3-5年的时间里, 沂星完全有可能通过提升电动车技术,做大规模,成为电动客车领域的领军企业。”

那么这一“秘密武器”到底有没有让沂星引领电动客车的魔力? 国内客车领域资深专家、重庆交通大学教授王健不以为然。“铝合金是一种材料方式,全承载是一种制造方式,目前国内几大客车企业已经在车身轻量化上采用了这 一技术,我并不认为,沂星汽车在这一方面有何创新之处。”

一位客车业内资深人士也对记者说,铝合金全承载车身轻量化技术已经被宇通、金龙等 国内客车领军企业所掌握,但是目前这一技术只是应用在样车上,由于高昂的成本费用阻碍了其产业化步伐。他对采用该技术、价格仍维持在130万的沂星电动客 车持怀疑态度。

“铝合金材质的差异很大,就像一般客车采用的钢材一样,不同材质的钢材,性能差异很大,价格上也会有所不同。”王健对记者 说。

据了解,今年4月沂星汽车已经通过了工信部组织的电动车生产准入资质审查,而目前全国获得这一生产准入资格的客车企业只有三家。

政 府也疯狂

不管国内客车专家看不看好沂星电动客车前景,这个品牌的纯电动客车已有20辆交付临沂公交公司,并正式投入 运营。按照临沂市政府的规划,今年年底将有300辆纯电动公交上路运营,其中绝大部分为沂星牌。

据临沂公交公司的工作人员向记者透露:“现在购买一辆纯电动客车,山东省政府会补贴60万元,临沂市政府还会补贴20万元,而公交公司又属于国有企 业,所以从某种意义上来说,纯电动客车的真正买家就是政府。”

政府对电动汽车发展的支持力度在贾秉成眼中属于正常现象。“电动客车的发展靠 走常规发展路径根本行不通,必须要有政府的支持才能健康发展。”

而临沂自从入选山东省新能源汽车推广应用与示范城市以来,其在新能源汽车产 业的支持力度上就不遗余力。6月23日,一个号称国内最大规模的充电站——临沂焦庄充电站正式启动。同一天,临沂市政府和国家电网山东电力集团公司还签订 了关于推进电动汽车充电设施建设的战略合作协议。充电站由山东电力集团建设,但主要资金由临沂市政府投资,总投资1亿多元。

临沂当地充电站 的大规模兴建,更让贾秉成相信纯电动客车市场距离“井喷”的时刻不远了。为了打开产品的知名度,贾秉成在与临沂市政府保持密切合作之外,还将产品远销广 州,并一举拿下海南三亚市一公交公司的400辆订单。

然而,政府的采购力度与沂星汽车前期数亿元的投入相比仍是杯水车薪。如何收回成本,在 电动车领域谋求利润回报?头脑灵活的贾秉成盯上了资本市场。

烧钱的电动车离不开资本游戏

今年沂 星汽车将分别在A股和H股“借壳”上市,将手中的纯电动资源打包融资。目前贾秉成的名片上,除了新美景集团主席的头衔之外,他还兼任广州穗景客车制造有限 公司、安徽安凯车辆制造有限公司和沂星汽车等多家企业主席职务,而这些企业都是贾秉成在资本市场上收购而得。在资本运作领域,贾秉成可谓是一个高手。

2009 年,财务吃紧的沂星汽车100%国有产权以6.89万元底价挂牌转让。当时沂星汽车已具有电动车年生产能力4000辆,并成功研制出混合动力和纯电动新能 源客车。具备很好的电动车概念的沂星汽车,在转让时提出的条件是:受让方需要拥有全套电动车生产技术,具有铝合金全承载车身制造技术。同时企业改制后,受 让方要在购买标的企业一年内实现在临沂对外销售不低于500辆新能源大客车;第二年度内,在临沂对外销售不低于1000辆新能源大客车。

以 新能源汽车研发和投资为主的新美景汽车集团接受了沂星汽车的要求,并承诺分两期对沂星汽车进行电动汽车投资。一期工程主要投资电动大客车项目,计划投资 2.1亿元,形成年产1万辆电动大客车的生产能力;二期工程主要投资电动乘用车项目,计划投资15亿元。

在电动客车领域已逐步兑现承诺的贾 秉成,现在开始准备在资本市场上有所行动,从而将融得的资金用于二期工程的电动乘用车项目。“现在我们已经在A股市场上找到了一个干干净净的壳,希望将沂 星电动汽车的资源装入这一‘壳’中上市,募得发展资金。”

现在沂星汽车正在山东临沂、河南襄城两地加紧建设生产基地,既为电动车产业化大潮 来临提前做好准备,更为A股上市准备更多的资本。

“电动汽车5年内很可能会形成井喷之势,产业化大潮随之而来,我们现在做的是一项利国利民 的伟大事业。”贾秉成说。

不过沂星汽车员工对电动客车前景,显然没有贾秉成乐观。一名员工对记者说:“它就像一个烧钱的工程,没有人知道什 么时候成本能够收回。”
電動 客車 即將 井噴 秉成 大玩 資本 路線
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[战略]复星:地中海收购路线


http://www.cb.com.cn/1634427/20100709/138114.html


  虽然步伐坚定,中国企业的海外投资之路却并不平坦。几年前大型国有企业曾在全球展开疯狂收购,无论是中 铝收购力拓还是上汽并购双龙,均以失败而告终。但以流动性过剩为诱因的国内资本海外扩张冲动始终存在,继国企在能源和资源领域里大肆讨伐后,以民营企业为 代表的新型资本正试图以更聪明的方式参与国际竞争。复星集团正是其中先驱者之一。

  6月17日,复星与地中海俱乐部(Club Med)正式签署战略投资协议,从第三方手中收购后者7.1%股份,并约定在短期内将持股比例提升至与其前两大股东相同的10%,成为该企业最大的战略投 资者之一。

  地中海俱乐部并非复星投资的首个海外项目,且投资金额并不大—按照收购前地中海俱乐部股价计算,约合2300多万英镑—但对 于复星而言意义非同一般:这不仅是中国上市企业首次收购法国上市公司股权,更是复星进军全球市场的实质性进展。“这标志着复星国际化战略的大幕正式拉 开。”复星集团副董事长兼CEO梁信军表示。

  自2009年底启动国际化战略后,复星今年初聘请美国前财长约翰·斯诺(John Snow)担任董事会顾问,并同凯雷集团达成战略合作,目标直指全球性投资平台。此后,复星在全球范围内通过各种渠道寻找投资机会的速度明显加快,地中海 俱乐部正是其从全球不下十个投资项目中筛选出来的。

  不久前的全球经济衰退及眼下的欧债危机无疑是中国企业投资国际的绝佳窗口期,但复杂 的海外投资环境是无法忽视的风险,在大胆出击的同时保持谨慎行事已成为共识。在此背景下,复兴投资地中海俱乐部的决策效率颇为惊人:从中介机构A Capital Asia向复星发起邀约,到复星与地中海俱乐部达成投资协议,仅用时80天左右。

  复星集团董事长郭广昌亲自到马尔代夫 体验过地中海俱乐部的度假村后,很快决定投资这家法国旅游度假企业。“当时地中海俱乐部希望在中国找一个合适的价值投资者。一方面我们在中国积累的产业基 础和经验可与之互补;另一方面,复星正在战略转型,服务业、‘轻’资产是我们未来投资的重点。地中海俱乐部的品牌、管理和商业模式非常有吸引力,所以我们 双方一拍即合。”梁信军对《环球企业家》表示。

  复星投资地中海俱乐部无疑为中国企业进军海外提供了新的案例:通过投资此类国外优质资 产,既能布局海内海外两种市场两种资源以增强企业竞争力,又能将中国内需市场的爆发与国外品牌和商业模式巧妙嫁接,加快配置轻型化资产,消除中国企业过于 依赖周期性资源的投资隐患。

  投资哲学

  “中国概念”一直是复星国际化战略强调的投 资方向,其中一是被低估的海外上市中国资产,如复星投资的分众;二是受益于中国成长的海外资产,如此次入股的地中海俱乐部。地中海俱乐部下属的度假设施预 计今年将接待三万名以上中国消费者,五年内中国将成为其全球第二大市场。地中海俱乐部在东北亚布力的滑雪度假村也将于今年底开始营业,此外,其在中国还有 建设数座度假村的计划。

  在“共同挖掘中国市场潜力”这样显而易见的表面原因下,复星此时投资地中海俱乐部的理由同样不难分析。首先,欧 洲债务危机使资本市场处于相对低位,地中海俱乐部的股票价格较低;其次,地中海俱乐部的资产分布在全球各地,风险比较分散;再次,地中海俱乐部股价已低于 其账面价值,即比净资产还低;最后,复星看好地中海俱乐部目前的管理团队—曾在达能任高管的地中海俱乐部董事会主席兼CEO亨利?德斯坦(Henri Giscard d’Estaing)掌舵以来,采取措施清理资产、降低成本,实施客户升级战略,不仅在近两三年内成功增加了公司运营利润,且在2010年第一季度成功扭 亏为盈。

  “与其先买下一家公司再靠协同效应增值,不如靠这样的战略投资。”复星国际总裁汪群斌对本刊指出。同时,复星投资地中海俱乐部 经过精确计算,首先考虑的就是发现其价值所在。“资产安全边际历来都是我们投资决策的重要因素。”是以价值投资理念著称的沃伦·巴菲特和通用电气。

  除了这些基于资产价值的投资理念,复星同样依靠过去十多年累积起来的经验助力自己的国际化。持续融资、 持续发现投资机会、持续优化管理是其成功的“三大价值链”,而“这三大价值链正是复星国际化战略的基础”,梁信军指出。

  围绕这三大价值 链,复星2010年已展开一系列布局。今年6月,复星成功从香港银团借出1.4亿美元三年期定期贷款,优质资本对复星的追捧意味着其获得现金的成本更低, 从而投资能力更强。今年2月复星与凯雷结盟成立合资公司并展开一系列合作,以及在公司内部引入海外投行的高级管理人才,都提升了复星的国际化视野。而此次 与地中海俱乐部的合作,不仅是复星在“持续发现投资机会”上的一次大胆尝试,也是其“持续管理优化”的一次跨国实践。

  接触复星之前,地 中海俱乐部已与多家潜在收购者展开谈判。复星之所以能后来者居上,除了超快速的决策效率外,最为关键的是,复星提供的全球业务协同能力令地中海俱乐部感到 满意。

  复星入股后,其旗下的上海复星高科技公司与地中海俱乐部达成一系列合作备忘录,调动各种资源支持后者的业务发展,包括通过新建开 发或收购现有的高端度假村,寻找开设新度假村的机会,以及利用复星在中国的不同渠道,帮助地中海俱乐部推动在中国的营销和业务拓展等。据乐观预期,到 2015年,地中海俱乐部旗下的度假村将吸引中国潜在观光者中的5%到10%,每年服务的中国消费者在20万人以上。“引入复星的战略投资,符合我们在中 国的长远战略。”亨利·德斯坦称。

  对于复星而言,这笔投资的无形价值远甚于有形价值。地中海俱乐部6月初匿名公告有中国战略投资者意向 收购股权后,股票开始大幅度上涨;复星正式公告宣布收购后,其股价再度大涨,短短三天累计涨幅就达20%以上。这表明欧洲投资者对复星所代表的中国经济持 非常乐观的预期。入股地中海俱乐部还大幅提升了复星在欧洲的知名度,甚至有意大利投资者向复星发来电邮,专门要求了解这家此前在欧洲不甚知名的公司,以购 买复星的股票。更重要的是,如果与地中海俱乐部磨合成功,复星今后的国际化投资将有样本可循,从而加快其全球资产投资的速度。

  种种机遇 和诱惑下,复星依然保持着头脑的清醒。“我们不设置所谓的国际化投资时间表,也不设置投资金额指标。任何一个价值投资者都不会给自己设限。”汪群斌说。换 言之,复星不会为了完成任务和指标而草率下注国际化。








年产6800万台电脑基地落户武汉 富士康内迁路线图初具雏形


http://2009.nbd.com.cn/newshtml/20100806/2010080602340426.html


每经记者  翟敏  发自深圳

        8月5日,全球500强企业富士康科技集团在河南郑州举行盛大招聘会。据当地媒体报道,设在河南省人才交流中心051、052号展位的富士康招聘现场人头攒动、水泄不通。

        而就在同一天,位于湖北武汉的富士康科技园内,流水线上的工人正在组装一台台电脑。据武汉东湖高新区有关人士透露,富士康近日已与武汉东湖高新区签订协议,承诺将年产台式电脑6800万台(件)的台式电脑生产基地移至武汉。

        武汉只是富士康内迁的科技园区之一。目前,集团从沿海到内陆地区的布局已全线展开:昆山、郑州、烟台、天津、重庆等多个城市,均成为富士康棋盘中的重要棋子。

富士康“落子”10余城市

        2007 年4月,富士康武汉科技工业园正式奠基。仅过3年,在2010年上半年,武汉富士康出口就达到7.73亿美元,占到武汉市出口总额的将近1/5,富士康已 在武汉经济版图上占据重要位置。在富士康武汉园的展示厅内,有一张富士康全球布局图。这家全球最大的电子代工厂商、中国最大的出口企业,2009年出口创 汇508亿元。其代工客户全都是大名鼎鼎的IT业巨头,如戴尔、惠普、索尼、诺基亚、苹果、西门子等。

        庞大的武汉科技 园,连同昆山、郑州、烟台、天津、重庆、西安、太原、廊坊等多个城市,在富士康棋局中遥相呼应,各自扮演着重要角色。据富士康集团人士粗略介绍,全国布局 战略中,郑州主要生产苹果手机,武汉生产台式电脑,PCB厂将移到河北秦皇岛,光电落在山西晋城,游戏机落在山东烟台,手机在河北廊坊,笔记本电脑重心选 在重庆落户,深圳则主打研发和技术要求更高的苹果组装线——庞大的富士康可谓全面转移、“多点开花”。

        富士康相关负责人早前在深圳也向《每日经济新闻》记者透露,富士康龙华工厂最终将只保留10万人的规模。而以深圳共40多万的员工总数来计算,北迁人数将占3/4。

        毫 无疑问,随着富士康的内迁布局雏形初现,落户城市和富士康之间,都将在对方未来的发展中扮演更为重要的角色。仅以武汉为例,在此轮布局中承担了富士康台式 电脑主生产基地的角色。富士康武汉园区每年台式电脑及相关产品的生产规模将达到6800万台(件),武汉光谷将成为全球最大的台式电脑生产基地。最终,全 园区年产值预计会超过1000亿元,人员规模将达到10万人左右。

内迁将促进珠三角产业升级

        随着新项目 的迁移,富士康一大批配套企业也将内迁。每一座城市的富士康工厂周边,预计都将有几十家生产产品结构件的配套企业落户,今后甚至还将达到100多家配套企 业聚集。这也被一位业内人士称作为  “母鸡带小鸡”的模式。“首先是惠普、戴尔等巨头内迁,形成了第一级厂区,进而影响以富士康为代表的第二级阶梯的代 工工厂跟随其后,第三级阶梯则由那些作为富士康配套的企业组成。三级阶梯形成的产业集群,足以使得内地城市‘拱手相迎’。”上述业内人士分析。

        而 在新落户城市快速形成新产业集群的同时,将是富士康深圳龙华基地的急剧萎缩,甚至逐步变为空壳。目前,经深圳龙华出关的电子消费品数以亿计,涉及的产品包 括手机、电脑、显示器和游戏机。而这些整装待发的难以计数的集装箱,绝大部分均通过深圳盐田港和赤湾港出海,运往全球各地。

        据湘财证券研究报告称,如果形成大规模的代工产业转移,由此形成的物流业也将随之移位,珠三角港口尤其是深圳港集装箱生成量势必明显受到影响。但另一方面,富士康工厂外迁对珠三角代工经济具有深远意义,可以推断产业结构升级势在必行。

        分析人士认为,富士康在深圳的加薪行动以及在多个城市的全面布局,将吸引大批用工内移,并在深层次上将提升工人对于薪资以及办公条件上的隐形要求,从而迫使珠三角制造业产业升级。而实际上,目前在珠三角,用工荒现象已经有所显现。

        富士康一名内部人士表示,郭台铭真切希望他的加薪和内迁策略能搅动中国代工业。如果郭台铭成功了,他也有望重画世界“代工版图”。从目前的情况看,郭台铭正一步一步将这个想法变为现实。

心理素质成招工考核指标

        不可否认,富士康最为引人关注的焦点仍是其员工关怀和安全问题,这也正是富士康方面所重视的。

        富士康武汉人力资源处经理张中良日前便对媒体公开表示,招聘工人“最重要的条件就是心智成熟”,富士康已将员工的心理素质纳入了重要的考核指标行列。面试时将有专业心理咨询师与应聘者进行面谈,以了解其心智是否成熟健康,从而决定是否录用。

        富士康方面介绍,目前,富士康武汉公司普通工人的基本工资为950元每月,10月份还将进行一次调薪。此外,每天超出8小时的工作属于加班,平时加班可拿1.5倍工资,周末加班可拿2倍工资。

        2010 年上半年,令富士康焦头烂额的莫过于发生在深圳龙华的系列跳楼事件,从1月到5月,富士康员工曾连续发生“十二跳”恶性事件。这也被不少人认为是富士康内 迁的直接原因之一。对此,业内人士分析认为,跳楼事件加速了富士康内迁,从而扮演了催化剂的角色,但本质上来讲,还是因为成本原因以及富士康所服务的企业 内迁连带所致。

        不过可以确定的是,员工问题在富士康内部正从敏感转为开放。据集团内部人士介绍,日前富士康方面一改往日的封闭与隔绝,主动带领记者等外来人员参观多个园区。




国美电器“失控”路线图

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-23/0NMDAwMDE5MzQ0Nw.html

2004年至2009年,通过出售国美电器股权,黄光裕累计套现93.26亿港元。但其在国美电器的持股比例,亦由75%下降至34%,失去了对国美电器的绝对控股权。

2004年7月,国美电器65%股权借壳上市之后。黄光裕持股74.9%

2004年12月,黄光裕向华平等机构出售股份,套现13.75亿港元。黄光裕持股比例下降至65.5%

2006年2月,华平9.8亿港元入股,获得国美电器8.44%股权。黄光裕持股比例被摊薄至60.46%

2006年3月,黄光裕将所持国美电器剩余35%股权注入上市公司。黄光裕持股比例上升至75.67%

2006年4月,黄光裕向摩根士丹利、摩根大通等配售股份,套现12.46亿港元。黄光裕持股比例下降至68.26%

2006年7月,国美电器换股收购永乐。黄光裕持股比例被摊薄至51.18%

2007年5月,国美电器增发,黄光裕持股比例被摊薄至48.06%

2007年9月,黄光裕出售股份,套现23.36亿港元。黄光裕持股比例下降至42.84%

2008年1-2月,国美电器回购黄光裕所持股份,黄光裕套现22.37亿。黄光裕持股比例下降至39.48%

2008年4月,黄光裕出售股份,套现21.32亿港元。黄光裕持股比例下降至35.55%

2009年6月,黄光裕部分减持并参与国美电器增发。黄光裕持股比例摊薄至33.98%

2009年6月,贝恩出资18亿港元,购入国美电器“可转债”。2016年之前,若贝恩所持“可转债”转股,黄光裕持股比例将被摊薄至30.67% (资料整理:徐艺)



百视通借壳上市路线图 三网融合下的估值之争

http://www.21cbh.com/HTML/2011-1-12/2NMDAwMDIxNTY2Nw.html

上海文广的新媒体旗舰百视通借壳广电信息(600637.SH)上市的资产重组预案于1月11日公布。

这份预案显示,在 将原有的主营业务公司转让给同样由仪电集团控股的A股上市公司广电电子(600602.SH)以及上海仪电集团后,广电信息将以现金12.23亿元及向东 方传媒非公开发行股份,购买东方传媒持有的百视通技术公司51.78%股权、文广科技100%股权、广电制作100%股权、信投股份21.33%股份,而 东方传媒将以7.67元/股的价格收购广电信息36.6%股份,总交易价格合计19.9亿元。

与此同时,广电信息向除东方传媒外的同方股份、恒盛嘉业等九家百视通其他股东非公开发行股份购买其持有的百视通合计48.22%的股权,而这些投资者将成为广电信息的股东。

这次重组后,广电信息的主营业务将由电子仪器设备的制造和服务,变更为新媒体技术服务和市场营销及媒体的信息技术服务及装备工程经营业务,而东方传媒将通过本次收购,在直接持有并运营上市公司广电信息的基础上,实施新媒体业务上市。

“这次重组现在还处于预案阶段,是由台里(上海广播电视台)来具体操作的,百视通只是交易资产,并没有参与其中。”百视通行政总监张建1月11日向本报记者表示。

复杂的三方交易

这次重组是上海市国资委牵头的。

由于上广电5代线巨亏,其旗下的两家上市公司广电电子和广电信息作为5代线的股东也出现了连续巨亏,2009年6月在上海国资委的主导下,上海仪电集团以21.9亿元的价格收购了广电电子30.07%及广电信息42.24%股权,成为其大股东。

2010年初,上海国资委将上广电集团整体划归到仪电集团旗下,这样仪电集团除了将上广电集团部分盈利业务继续保留外,还准备将广电信息作为“壳”公司来寻求资产重组的机会以套现,在上海市国资委的牵头下,他们找到了正在筹备旗下子公司上市的上海文广。

上海文广过去几年一直在对旗下资产进行整合,其中就有东方传媒控股的百视通网络和百视通传媒,以百视通为龙头的新媒体业务的上市从2009年起便提上了日程。

“百视通一直希望在中小板或创业板IPO上市,但是在上海市国资委介入后,从2010年4月开始,重组广电信息成为其上市的唯一道路。” 广电专家包冉告诉记者。

消息人士透露,上海国资委也希望盈利情况较好的上海文广来帮助上海仪电集团清理上广电集团的遗产,上海文广接受了这一任务,“当然百视通也可以借机上市。”

东 方传媒从2003年开始积极探索新媒体业务,先后开办了东方宽频互联网视频、东方龙手机电视、百视通IPTV等新媒体业务。2010年8月31日国家广电 总局同意东方传媒集团新媒体板块拟在国内A股市场借壳上市的计划,2010年10月,东方传媒旗下的欢腾宽频、东方龙、东方宽频等公司的全部股权注入百视 通。

这一切都为借壳广电信息上市扫清了障碍。

谁是最大赢家?

东方传媒要让百视通上市,就必须先让仪电集团置换出此前亏损或微利的业务,比如广电电子按照预案将要收购的广联电子等三家公司,2010年前8个月的整体盈利只有1000多万元。广电信息其他的亏损业务,则主要由仪电集团来接收。

根据广电信息的公告,广电信息将向仪电集团及其关联方出售全部主业相关经营性资产和部分非主业资产,向仪电集团非关联第三方出售公司或者公司的下属公司部分非主业相关资产,全部出售资产将以现金为支付对价。

据悉,这些拟向不特定非关联第三方挂牌出售的资产包括上海广电股份浦东有限公司100%股权和上海广电锦和创意企业管理有限公司39.38%股权,东方传媒承诺作为意向受让方参与进场摘牌。

百视通有关人士告诉本报,上述三项交易共同构成本次资产重组不可分割的整体,三项交易中的任何一项未获批准,则其他两项交易均不生效。

显 然,百视通要想完成借壳上市,还需要仪电集团来掏钱买下这些亏损的业务。为了让仪电满意,东方传媒将以7.67元/股的价格收购广电信息36.6%股份 (即2.59亿股广电信息A股股票),总交易价格合计19.9亿元,这对仪电集团来说应该是比较满意的,因为2009年6月仪电收购广电电子和广电信息两 家公司股权只用了21.9亿元,而要收购广电信息剩余业务其付出的代价也不会很高。

在清理完原来的资产后,广电信息将以现金和定向增发的方式来从东方传媒手中收购一些质量较好的资产,即百视通51.78%股权、文广科技100%股权、广电制作100%股权、信投股份21.33%股份。

而为了百视通的上市,东方传媒与其他股东进行了多次资产重组,特别是原来的大股东同方股份在去年两次减持,股权逐步稀释,使得东方传媒控股比例提高到了51.78%。

值得注意的是,在这次重组中,东方传媒还将除百视通外的其他一些与新媒体业务有关的内容和设备制造企业放入了广电信息,即文广科技100%股权、广电制作100%股权、信投股份21.33%股份。

对于其他的股东来说,在2010年的几次减持前,同方股份通过百视通的分红等已经获得了超过亿元的收益,在去年的两次减持后又套现超过4亿元,而在这次重组后其持有的百视通股份将转化为广电信息的股权,在12个月锁定期后依然可以套现。

这次交易资产总的评估价值达到了43亿元,在上市后随着股价上升,这一数字有望继续提升,对于同方股份,以及无锡TCL创动投资等其他9家股东来说,百视通的上市都将是一场资本盛宴,1月11日广电信息的无量涨停仅仅是个开始,其中田溯宁、李东生等投资大佬都将获益匪浅。

虚高的评估值?

尽管如此,对于东方传媒的百视通等公司最终选择借壳广电信息上市的方式,一些主要的投资者还是颇有微辞,包括同方股份在上市前夕选择减持,也与此有关。

“广电要求新媒体业务上市必须要达到广电国有资金控股超过51%的比例,这是同方股份选择放弃部分股权的主要原因。” 同方股份有关人士告诉本报记者,同方股份投资的另一些公司回报可能更大。

此外,对于百视通和其他几家相关公司资产评估总值达到43亿元,外界也存在质疑。

百 视通目前最大的收入来源是与电信运营商合作获得的IPTV业务分成收入。同时,作为IPTV技术和运营服务提供商,百视通技术为IPTV产业链的相关企业 提供技术服务并收取相关服务费用。2009年,百视通技术的IPTV业务收入为2.57亿元,约占百视通技术2009年营业收入的73%。

三网融合已从2010年6月开始试点,国内IPTV业务也已经开始在12个试点城市推广,第二批试点城市也将很快推出,而此前百视通在国内600多万IPTV用户占比超过65%。显然,IPTV和相关的广告业务是百视通未来主要的盈利希望所在。

然而,随着三网融合试点将其中8个城市IPTV播控平台建设权交给央视旗下的CNTV(中国网络电视台),一些专业人士对百视通未来在IPTV业务上的成长空间并不看好。

“其实,即便在上海、哈尔滨等百视通开展业务的城市CNTV也可以参与,所以百视通在上市后能够保持此前的盈利水平和发展速度让人怀疑。”包冉说。

百视通接下来面临的最关键挑战,是如何在IPTV领域应对杭州华数、CNTV等竞争对手的竞争,这也是百视通抢占机会争取上市融资的动力所在。目前为止它的这一进度走在了新媒体的最前面。



下注國美擴張邏輯 三洋走獨家經銷路線

http://www.21cbh.com/HTML/2011-4-15/4MMDAwMDIzMjg4Mg.html

繼國美電器(0493.HK)提出堅持擴張邏輯之後,國美電器的「店商合作」逐步走向深入。

4月14日,國美電器聯合日本知名家電品牌三洋彩電宣佈簽訂五年深度合作協議,雙方在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售後服務等方面進行深度合作。

合 作雙方透露,五年合作規劃的核心內容為,國美為三洋全國渠道獨家經銷商;5年規劃期內,實現810萬台彩電的銷售規模;國美與三洋的深度合作的基礎上,分 工側重略有不同,國美專注三洋產品在終端的推廣,每年投入品牌推廣費用5000萬元;而三洋專注產品研發和生產,研發費用投入為7%等。

三 洋電子(東莞)有限公司總經理西條淳夫告訴本報記者,「國美是中國最大的家電渠道商,擁有中國最大的零售渠道網絡,掌握著龐大的終端消費需求信息,因此我 們雙方可以根據這些信息定製研發新產品。今後,我們將進一步深化雙方深度合作關係,整合彼此優勢資源,為消費者提供更優質、更實惠的產品。」 

國美集團副總裁李俊濤透露,國美、三洋從2010年初就已經開始獨家性全面深度合作,雙方共同探索高度協同的創新合作模式,在消費者需求信息共享、產品研發、營銷推廣、銷售管理、售後服務等方面深度合作。

在過去一年的合作中,三洋彩電在中國市場實現快速增長,產品銷售突破40萬台,憑藉自身優勢,中國彩電高端市場形成了以夏普、三洋、索尼、三星為主的「4S」品牌四足鼎立格局。

迫使三洋將國美電器作為獨家渠道經銷商的原因是,國美電器的擴張邏輯。2011年3月28日,國美電器2010年度年報會上,國美電器宣佈2011年將新增480家門店。

李俊濤預計,到2015年國美電器集團銷售規模將突破2000億元。伴隨著國美的發展規劃和步伐,未來5年,國美計劃三洋彩電累計實現810萬台的銷售規模,2011年,三洋彩電將突破70萬台。

帕 勒諮詢資深董事羅清啟認為,國美與三洋展開聯合研發、銷售的深度合作意味著以國美為代表的中國家電零售企業正在積極引導產業鏈供應與需求的無縫對接,從而 真正實現按需生產。零售商、製造商和配套商按照準確需求定製的產品具備銷售速度快、流通成本低等特點,實現了整個供需鏈條的福利最大化。


中移動4G進展落後路線圖

http://magazine.caixin.cn/2011-12-23/100341787_all.html

  11月下旬,中國移動召集各大通信設備商在中國移動研究院開了一次特別的總結大會,總結早已結束的第四代移動通訊(4G)TD-LTE的規模測試。

 

  會議對外秘而不宣,更特別的是,會議的總結形式並非各廠商坐在一起討論測試結果,而是中國移動一對一的單獨「會見」。

  據參加此次規模測試的一位知情人士透露,中國移動主管人員分了幾個小組,與廠商一對一談話,或詢問測試指標,或對測試細節提出質疑,「各家廠商像小學生回答老師提問一般匯報了各自的測試情況」。

  「最後中國移動把所有的測試結果都拿過去了,他們肯定會有一個排名,但我們不知道。」上述知情人士坦言,「這次會議更像是審核會,而不是總結會。」

  作為包含大量中國專利的4G國際標準,在中國移動的推動下,TD-LTE從概念論證到技術試驗,已有兩年。2010年12月,國家工信部正式批 覆中國移動提交的《TD-LTE規模技術試驗總體方案》。隨後,TD-LTE規模測試在上海、杭州、南京、廣州、深圳、廈門六大城市悄然展開。只有完成這 一輪規模測試,才有可能開始展開試商用。

  9月底,各大廠商已先後結束了第一期規模測試,但至今也不知曉自己的真實成績。截至記者發稿,測試總結報告仍未公佈。

  據財新《新世紀》多方採訪瞭解,最終測試總結報告之所以至今難產,關鍵在於跟預期有明顯差距,而那些沒有通過測試的廠商如何處理,相關產業政策如何釐清,也讓從工信部到中國移動上下對4G的戰略部署存在分歧。

與預期差距明顯

  儘管TD-LTE規模測試詳情尚未公佈,從工信部和中國移動公開的資料統計,共有七家系統廠商和三家芯片廠商完成了第一階段規模測試,建成基站850個。

  對於這個結果,中國移動副總裁李正茂表示「符合預期」。但實際上,中國移動的預期並不僅這些。

  東方證券發佈的一份通信行業報告顯示,早在2010年四季度,中國移動已明確了預商用網部署規模,擬在杭州、上海、廣州、深圳、南京、廈門六大 城市共建3060個TD-LTE基站,每座城市約為500個。在工信部2010年12月批覆的《TD-LTE規模技術試驗總體方案》中,北京也被加了進 來,計劃建設規模較小的演示網絡。

  按照計劃,TD-LTE規模測試將分兩階段進行。在第一階段規模測試中,在京建網再也沒有被提起。最後的計劃變成由11家廠商共同完成全國六城的規模測試,每家廠商承建110個基站。

  令中國移動始料未及的是,有些設備廠商遲遲未通過工信部的准入測試。8月9日,中國移動官網公佈的第一階段規模測試進展中,措辭是「擬建基站規模超過1000個」。

  愛立信大中華區市場與戰略規劃部總監常剛向財新《新世紀》記者解釋:「七大廠商肯定沒問題,但有些廠商是後面才進場的,有的7月才開始選站、建站,由於遲到了三四個月,可能沒建完基站。」

  常剛所指的七大廠商是華為、中興、大唐、諾基亞西門子(諾西)、阿爾卡特朗訊(阿朗)、摩托羅拉和愛立信。3月24日,華為、中興、大唐、諾西、阿朗五家廠商獲得工信部首批入場券,開始規模建網。三天之後,摩托羅拉、愛立信也跑入賽道。

  財新《新世紀》記者得到的一份材料顯示,6月2日,七大廠商建網完畢,幾乎同時啟動了正式的網絡測試。而新郵通、烽火、普天在5月26日才通過 工信部的准入測試,開始建設規模試驗網。由此,11家系統廠商在各城市的佈局漸漸清晰:華為和愛立信在深圳,中興和烽火在廣州,大唐和普天在南京,諾西和 新郵通在杭州,阿朗在上海,摩托羅拉在廈門,中國移動預先劃定的11家系統廠商中,惟獨三星始終語焉不詳。

信號未明朗

  部分廠商未按計劃建完基站,從技術上來說,其實並不影響中國移動進一步實施4G商用計劃。

  野村證券分析師黃樂平介紹,從全球運營商的經驗來說,能夠建試驗網的廠商並不一定能夠最終建網。建試驗網是一個考核的過程,比如說運營商選四家廠商建試驗網,最終可能只會選兩家達標的廠商建正式的商用網。

  大唐TD-LTE產品線總工程師蔡月民也告訴財新《新世紀》記者,並不是所有廠家必須達到完全一致的成熟度才能繼續向前走。按照工信部的原則,只要兩家以上廠商達到測試目標就具備了開始下一階段的條件。

  在《中國移動「十二五」網絡發展規劃》中,中國移動曾為TD-LTE制定了明確的規劃時間表:2010年下半年在部分大城市開展規模試驗,逐步進入商用階段;2012年-2013年在密集城區規模商用;2014年-2015年覆蓋普通城市和室內區域。

  按這份規劃,規模試驗應該在2011年完成。顯然這已然不可能實現,部分廠商還在快馬加鞭的建試驗網,而第二階段規模測試尚需等到2012年。

  「中國移動TD-LTE商用沒有明確的時間表,各種說法都有,有人說是2012年下半年,有人說是2014年甚至以後。」常剛告訴財新《新世紀》記者。

  展開商用的另一個障礙是中國尚未明確TD-LTE的商用頻譜。一旦頻譜發生變化,終端廠商將不得不修改手機的設計,耗費很大。

  中國曾在2.3GHz頻段劃出了100M的TDD頻譜。一直以來,在國際上的通用說法也是中國主推2.3GHz作為TD-LTE使用頻段。「但 是現在,2.3GHz、2.6GHz頻段都面臨選擇。最終TD-LTE會使用哪個頻譜,可能還有更多的選擇。」常剛對此略顯無奈,「我覺得應該第一時間把 頻譜明確下來,給大家一個信號。」

  目前,產業鏈上的許多廠商們蓄勢滿滿,只待中國TD-LTE的產業信號。這個情形類似美國電信運營商Verizon啟動LTE商用的前夕。 2010年12月5日,Verizon無線宣佈在美國38個主要城市提供LTE商用服務,隨即在國際消費電子展(CES)上,各大廠商展示的LTE終端整 整多出一倍。

  「具有領導地位的消費者對整個產業有很大的影響力和推動力,但是相對來說,中國市場的信號還不是那麼明顯。」常剛認為,抓住的時間點匹配了市場 需求目標,這樣才能推動產業鏈像滾雪球那樣越滾越大,「如果一直沒有明確的信號、政策永遠是模糊化的,到了一定的階段,這個雪球可能推起來就很難」。

4G商用時機爭議

  中國移動需要考慮得還更多。

  黃樂平認為,現在的中國移動之所以遲遲不公佈規模測試結果報告,關鍵是需要考慮,是等待所有人考核都通過了再往前走,還是已通過考核的人往前走?「因為報告一出來,就知道誰通過誰沒通過了,這牽涉到利益分配問題,還有工信部的整體考慮。」

  工信部的整體考慮主要指的是中國巨大的3G投入如何處置。瑞銀年初發佈的報告顯示,三大電信運營商三張3G網絡的平均利用率都不到15%。然 而,三大運營商3G布網卻耗資不菲。工信部科技司高技術處處長葉林曾透露,截至今年上半年,中國移動3G網絡支出超過1450億元,中國電信、中國聯通則 分別投資798億元、673億元。相比之下,根據野村證券的市場報告,如若中國移動在2012年下半年或2013年上半年啟動TD-LTE商用服務,將給 TD-LTE產業鏈上的各大廠商帶來550億元的市場。

  儘管在3G上投入最大,但中國移動投奔4G的心情也最為急切。據東方證券預測,若中國移動遲至2014年才開始商用TD-LTE,屆時聯通將積 累2.26億的3G用戶,佔中國3G市場份額的33.6%,收入份額也將佔到運營商整體收入的25.93%,對中移動形成強勁挑戰。

  「聯通、電信的3G網絡更加成熟,顯然希望3G向4G過渡的時間拉長一些。這樣不僅可以補償建網投入,還能延續現存的市場優勢。」和君諮詢合夥人許寧分析,「當然,一旦中國移動4G開始商用,聯通、電信也會相應進行戰略調整。」

  對中國移動來講,另一個為難之處在於產業鏈上的障礙。「系統設備基本上已經具備商用的能力,當然這也需要進一步的驗證。但是系統設備製造能力,基本上不用太擔心。」中興TDD產品副總經理姚磊坦言,「我們關鍵需要考慮終端這個產業鏈怎麼來成熟,芯片怎麼來成熟。」

  在芯片方面, 目前全球至少已有17家廠商在研發TD-LTE芯片,但能提供TDD/FDD融合芯片的只有高通、海思、Altair。

  「真正進行商用的只有高通。當然,也有很多廠商做出來了,海思也能提供多模芯片,但要達到實際商用的標準還需要一定的時間。」黃樂平認為,「尤其在中國,芯片必須支持3G制式的TD-SCDMA,這還有一定難度。」

  即便高通的TD-LTE芯片可以商用,但手機廠商是否會採用高通的芯片也是個問題。據知情人士介紹,全球尚不存在商用的TD-LTE手機,大部分的手機廠商譬如諾基亞只是宣佈「即將」推出,但這個「即將」並沒有確定的時間表。

  不過,黃樂平認為對TD-LTE的未來應持樂觀。通信業作為少數幾個擁有自主知識產權並可以「走出去」的產業,國家對TD-LTE在世界範圍內 擴大技術影響力一直持支持態度,《通信業「十二五」發展規劃徵求意見稿》也即將出台,「這應該是一個優先於內部利益調整的大方向」。他提醒說,TD- LTE成為全球4G主流技術的時間窗口就在這一兩年,如果等到2014年才開始商用,那個時候WCDMA和CCDMA2000的4G版本FDD已經全球鋪 開,TD-LTE就會陷入類似TD-SCDMA的境遇。


電商轉戰技術路線

http://news.imeigu.com/a/1328863740203.html

經歷了2011年的「血戰」之後,中國電商的競爭焦點正在逐漸下沉,從前台市場驅動走向後端技術驅動。

春節剛剛過去不久,京東商城就宣佈了一項重大調整設立CTO職位,原甲骨文全球副總裁王亞卿就任京東首任CTO。京東商城宣稱,CTO職位的設立是公司戰略轉型的關鍵步驟,王亞卿將從整體上改善公司的技術體系,以支撐公司業務的高速發展。

加上此前凡客誠品副總裁吳聲的加盟,宏高管藍燁認領京東CMO的傳聞,王亞卿就任CTO已是京東商城近期的第三項高管調整。雖然業界有人認為這是在 完善高管體系,為IPO做準備,但不可否認的是,京東也在某種意義上表明,在「電商資本寒冬」,單純的價格營銷「血拼」已經不可持續,以技術為驅動力的基 礎服務、體驗和管理正在成為全新的核心競爭點。

基礎服務「一地雞毛」

2011年11月11日,京東商城在「光棍節」期間訂單量超過了40萬單,同比增長超過290%。但在風光背後,也出現了服務器不堪重負、運行緩 慢、瀕臨崩潰的狀況。雖然在此前11月1日促銷遭遇服務器宕機後,京東CEO劉強東宣稱將增加3倍服務器予以應對,但問題並沒有得到解決,論壇和微博上充 斥著各種「活動一開始就打不開頁面了」、「好不容易擠進去,購物車又廢了」的抱怨。

京東的「宕機事件」絕非偶然,11月25日當晚,京東再次出現了點擊產品頁面無法打開的情況。作為一家年銷售額數百億元的大型電子商務網站,京東商城在基礎平台層面的技術「短板」已經無法迴避。

事實上,對於服務器硬件以及系統架構方面存在鬆懈的絕不只是京東商城一家,電商界資格更加老道的淘寶也曾在促銷期間出現過宕機,業界人士認為這是普遍存在的一個問題。

「許多電商只將注意力集中在推廣、支付、物流等能吸引眼球的環節,而對於並不前沿的基礎服務則採取了能省則省、能不管就不管的態度。」某在線購物系 統開發公司的副總裁在接受《計算機世界》報記者採訪時表示,他曾在實地拜訪時發現了許多奇怪的現象,有的電商花很多錢打廣告,卻把網站託管給虛擬主機服務 商;還有企業網站倒是自己開發,服務器卻大多是二手的,用了將近10年。

除去硬件層面,Web應用程序平台開發、系統架構設計等問題也同樣困擾著電商企業。「流量大了,電子商務網站服務器會受到很大的並發壓力。而一些功 能比如購物車、支付、訂單管理涉及龐大的數據交換,對代碼的質量要求非常高。代碼多了,又需要合理的架構設計來保證可靠性和效率。」該副總裁認為,電子商 務的技術含量其實非常高,國內企業需要從決策和管理上重視這一點。「比如京東,最大的問題是系統架構設計不行,但技術部門權限受到企業快速擴張戰略的限 制,放不開手腳。這次請來既懂技術又懂管理的王亞卿當CTO,應該是下決心做了。」

技術驅動轉型

對於電子商務企業來說,可靠性是保證網站正常運作的基本前提,但要成為一個真正的商業平台,只憑藉良好的基礎服務還遠遠不夠,更重要的是在於如何運 用技術改善用戶體驗和管理供應鏈,進而提高企業的整體運營效率。「決定未來10年互聯網零售企業命運的將不再只是渠道的優劣、價格的高低和服務的好壞,除 了底層技術的穩定性之外,對新技術的研發、吸收和利用將構成京東商城新的成長動力和競爭力。」王亞卿在就任京東CTO時這樣說。

「線上零售特有的基因是自由、海量信息、互動、評價體系等,這決定了電商企業比傳統零售企業需要有更快速、準確的決策力,必須要有強大的IT後台系 統支持。」派代網首席分析師李成東在接受記者採訪時表示,物流、倉儲、供應商管理、庫存周轉率、現金流等供應鏈環節的運作,需要仰仗大量的數據挖掘作為支 撐。在後台系統中,消費者的購買數據、成千上萬種商品品類的交易記錄都是實時進行抓取和分析,同時協調後方的倉庫周轉以及財務結算。可靠的後台系統意味著 供應商和消費者都能有很好的體驗,增加了忠誠度和流量,而精細化的決策也能幫助電商更好地控制成本,維持低價戰略。

但不得不承認的是,與在零售業內深耕更久的傳統企業相比,電商企業在成本控制的核心貨源採購方面,仍舊處於較大劣勢。沃爾瑪的全球採購,以及國美、 蘇寧對於3C品類的貨源控制,都給堅持低價戰略的電商企業造成了極大壓力,再加上內部惡性的價格戰,造成了去年電商企業整體的入不敷出。

「後台IT系統的增長空間是有限的,最終會達到一個瓶頸再怎麼優化,貨源沒有優勢,成本也會固定下來,企業也就很難依靠單純的零售賺取更多利潤 了。」李成東分析,零售電商未來的運營模式會類似現在的騰訊主業務的良好體驗只是起到集聚用戶的作用,本身並無多大利潤。電商企業真正的盈利模式將會轉 型,利潤更多來自於其他衍生產品,比如廣告、信息甚至平台服務等。「京東和噹噹已經開始賣廣告,競爭的緯度開始多樣化,真正有資金、技術實力的電商才會脫 穎而出。」

鏈接

亞馬遜:IT驅動零售巨頭轉型

近兩年來,雖然亞馬遜依舊被稱做「在線零售商」,但這個定位正變得越來越牽強。在很多場合中,亞馬遜已不再談論沃爾瑪,而是直指蘋果和谷歌,並把它 們當做自己的競爭對手。例如,在云計算這樣的尖端領域,亞馬遜就比谷歌和微軟行動得更快;去年推出的Kindle Fire更被業界稱為「蘋果iPad最大的考驗」。曾有人根據亞馬遜云計算服務的價格和其投入的成本算過一筆賬,結論是亞馬遜AWS云計算服務一年的利潤 率在45%左右,遠遠高於零售業務的毛利。亞馬遜的實踐表明,下一代電子商務企業的本質是IT企業,技術將成為商業優化和創新的強大引擎。

(責任編輯:於潞)


煤炭大王發跡史 張新明掘金運輸、轉戰焦煤及退出煤礦業路線圖

http://www.21cbh.com/HTML/2012-5-4/3NNDE3XzQyNzc3NQ.html

張新明,曾有「山西首富」之稱的煤炭大王,正在成為其曾經的合作夥伴們的敵人。這些人裡有和他合作經營煤礦的企業家、有在他投資企業工作過的管理者、有賭場上的對手以及相識40多年的老朋友。

多 方恩恩怨怨已經持續多年,利益糾葛盤根錯節。在與張新明對抗的人當中,包括沁和能源集團董事長呂中樓,其與張新明在金海煤礦、蘆清王公司等項目的合作上結 怨。山西煤運公司因金海煤礦股權轉讓糾紛與張新明對簿公堂,呂中樓的同學裘曉紅作為蘆清王公司的實際管理者受這場恩怨波及已經被判11年有期徒刑,正在準 備申訴。此外,張新明在澳門賭場與朱亮因9000萬港元的債務糾結,北京新興醫院由此捲入這場紛爭,而在澳門經營「洗碼」生意的武全旺則在被張新明數次舉 報詐騙案後,與張新明的關係已經劍拔弩張。

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運輸發家

2005年,「胡潤能源富豪榜」(「胡潤百富榜」子榜單)發佈,榜上有8位山西煤老闆,張新明排第一,「山西首富」的名頭就此流傳。

張新明,1963年出生在山西古交縣吾兒峁村一個普通的家庭。其發跡之初並無背景。據一位接近張新明的人士介紹,上個世紀80年代張新明曾到山西繁峙縣一座金礦工作。

到了上世紀90年代,回到古交的張新明看到了當時煤炭運輸車皮緊張、煤炭運不出山西的商機,開始做起了煤礦運輸生意,這是張新明事業的第一個轉折點。

山西省產權事務中心出具的《關於山西華北黃金實業集團公司產權界定意見書》顯示,張新明在1994年2月與武警黃金指揮部生產經營管理部在北京簽訂協議,雙方決定聯辦華北黃金實業(集團)公司(下稱「華北金業」),張新明作為該企業的法定代表人。

上述資料稱,張新明通過多方籌備,向武警黃金指揮部生產經營管理部提供了價值1510萬的固定資產清單,其中包括一座200萬的洗煤廠、價值500萬的自備車48節、一座300萬的煤礦,還有一些汽車等資產,另外再加上近300萬流動資金。

材 料中同時顯示,在張新明提供了1500萬註冊資金之後,武警黃金指揮部生產經營管理部為華北金業出具了「三證」:軍辦企業設立批准書、軍辦企業法定代表人 審批書、企業財務主管人員合格證書。武警黃金指揮部生產經營管理部為華北金業提供15副武警汽車牌照,後實際提供10副,但需向華北金業收取軍車牌管理 費:1994年40萬元、1995年100萬元、1996年以後每年150萬元。

工商資料顯示,1994年5月華北金業在山西工商局註冊登記,主營業務投資開發黃金及其它有色金屬,興辦土石方工程、煤焦加工與銷售等相關企業。這一年,華北金業付給了武警黃金指揮部生產經營管理部40萬元。

由於稅費上的各種優惠政策,憑藉這10張軍車牌照,張新明可以降低煤炭運輸上的成本。

對古交縣熟悉的人士對本報記者稱,當時古交縣的煤炭開採很不規範,非常多的非法、違法開採現象,在當地被稱為「撕黑口子」。

1995 年7月,武警內蒙古森林總隊後勤部參與到華北金業與武警黃金指揮部生產經營管理部的合作當中,三方簽訂協議,華北金業與武警黃金指揮部生產經營管理部脫離 隸屬關係,改為隸屬於武警內蒙古森林總隊後勤部。武警內蒙古森林總隊指派一名後勤領導負責華北金業的黨務工作和行政管理工作,共發放給華北金業58付軍車 牌,而華北金業需上繳一定金額的管理費。

1998年國家決定,軍隊、武警部隊和政法機關一律不再從事經商活動,所辦的經營性企業一律與軍 隊、武警部隊和政法機關徹底脫鉤。在這一年的11月16日,武警內蒙古森林總隊辦理了註銷登記,與華北金業脫鉤。上述材料稱,三年間,華北金業付給武警內 蒙古森林總隊290萬元,華北金業的所有者權益歸張新明的哥哥張新躍所有。

轉戰焦煤

此後,華北金業迅速轉型,在1998年12月註冊成立山西金業物貿有限公司(下稱「金業物貿」),批發零售煤製品、焦炭等多種產品,包括鐵路和公路運輸註冊資本800萬元。

此時金業物貿的董事長是張新躍,但公司的大股東是山西華北金業房地產開發有限公司法定代表人張星亮,此人是張新明的弟弟。

「煤炭大王」發跡史

張星亮出資450萬元,佔金業物貿56.25%。張新躍出資250萬元,另一名股東為孫有義,出資100萬。

張新明在焦煤的第一次大筆投入是在2001年。山西發展計劃委員會下達的項目核准書顯示,2001年1月7日,金業物貿60萬噸大型機焦爐的項目獲得核准,投資近3億元。

兩 個多月後,金業物貿註冊資本增至8000萬元,張新明再次走到幕前。此次註冊資本當中張新躍出資5718萬,張新明以232萬資產及1250萬的貨幣出 資。張新明成為金業物貿的法定代表人,執行董事。這樣金業物貿的股東結構變為張新躍佔股74.6%、張新明佔18.525%、金業房地產佔股 6.625%、孫有義佔股1.25%。

2001年3月,金業物貿更名為山西金業煤焦化集團有限公司(下稱「金業集團」),金業集團經營範圍增加了焦炭生產。張新明正式進入焦炭行業,開啟了資產迅速擴張的階段。

此後,山西經貿委批覆金業集團領取《煤炭經營資格證書》,批准張新明通過鐵路經營出省銷售原煤、精煤,需按要求繳納煤炭專項基金和費用,金業集團還獲得了進出口經營權。

貸款是張新明的資金的一個重要來源,由此牽扯出了山西省太原市商業銀行行長吳元受賄案。

山西省原平市人民法院刑事判決書(2005)原刑初字第148號顯示,在1999年-2003年吳元曾先後收受張新明港幣10萬元、人民幣10萬元。再加上其它受賄所得,吳元被判17年有期徒刑。

山 西太元律師事務所出具的「晉泰元審【2006】0021號」審計報告顯示,金業集團的長期債務中,包括太原市商業銀行的長期借款4億元,短期借款 1.4795億元,應付票據4.8億元。直到2009年,金業集團仍有7.8115億元貸款未歸還,佔該行核心資本的約1/4。

金業集團 在2001年之後迅速壯大。金業集團2004年財報顯示,到了2004年金業集團除焦化外,還投資了山西三和慶物貿有限公司、古交市三新煤焦實業有限公 司、古交市鑫源礦業設備有限公司、古交市三新汽運有限公司、古交市躍進糧油經銷有限公司。金業集團淨資產達到51.3639億元,但利潤不足2519萬 元。

2005年2月,張新明通過一系列的股權轉讓,再次變更金業集團的股權結構。張新明由此成為金業集團最大股東,佔股50%,張新躍與張星亮各佔股20%,倪燕萍佔股10%。孫有義和山西華北金業房地產開發有限公司退出了金業集團。

這 一年,金業集團的產業版圖進一步集中到焦煤行業,其旗下企業有金業古交有限公司、金業焦化有限公司、古交三新煤焦公司、古交新盛洗煤廠、金業紅崖頭煤礦、 古交掃石煤礦、金業房地產開發公司、古交三新運輸公司,此外還有金業礦產公司車隊和古交鐵路專線。金業集團的淨利潤在2005年達到了近5194.6萬 元。

轉手煤礦產業

根據澳門賭場的「沓碼仔」武全旺介紹,張新明在2005年左右開始到澳門賭博。

此 後張新明開始運作通過金業集團上市融資。從2007年開始,金業集團先後欲通過*ST威達(000603)、*ST泰格(000409)、大通燃氣 (000593)借殼上市,但都以失敗告終。2005年-2008年,是金業集團效益最好。2007年,金業集團淨利潤達到了3.919億元。在2008 年金融風暴爆發之年,金業集團淨利潤仍實現同比翻番,達到了約7.27億元。但事實上,金融危機的效應已經開始顯現,金業集團2008年的財報顯示,金業 集團在12月份虧損了0.249億元。

山西的焦煤企業決定抱團取暖。2008年11月,金業集團還出資500萬,參與組建了山西聯合煤焦股份有限公司,佔股4.54%,該公司主營煤炭、焦炭的銷售運輸。

2009 年成為金業集團的分水嶺,當年利潤只有0.71億元。從金業集團的報表來看,金業的銷售收入在2009年同比下降了67%,從54億元跌到了不到18億 元。恰逢山西省在2008年開始煤炭資源整合,張新明手中煤礦面臨被整合命運。2009年6月,有報導稱,太原方面曾決定由同煤集團出面對金業集團進行重 組,併購價格約為80億元。此後重組擱淺。

山西省亦開始「焦煤反腐」,張新明受到這場反腐活動的波及,此外,張新明也被調查「涉黑」問題。經濟觀察網報導稱,2011年1月金業集團對外表示,2010年年中,針對舉報,山

西省公安廳聯合太原市公安局專門成立了專案組,深入調查張新明是否有違法犯罪事實,在經過約2-3個月的調查後,專案組得出了「調查結果與舉報內容不符,無涉黑行為等事實」。

2010 年2月9日,張新明開啟了與華潤集團的股權轉讓,謀求將手中的煤炭資產變現。《股權出質登記審核表》顯示,張新明將其金業集團的全部股權質押給華潤集團旗 下山西華潤聯盛能源投資有限公司(下稱「華潤聯盛」),20億元。根據金業集團2009年的年檢資料,此時金業集團所有者權益約40億。

同 一天,金業集團與華潤聯盛簽訂了《企業重組合作協議》,華潤聯盛、中信信託、金業集團各佔股49%、31%、20%,成立太原華潤煤業有限公司(下稱「太 原華潤」),張新明旗下10家企業以實物投資形式,注入太原華潤。分協議顯示金業集團贏利能力最強的一焦廠被以7億元價格賣給了太原華潤,金業集團煤矸石 電廠則賣掉了2.3億元。坊間傳言,張新明通過資產股權轉讓變現100億元,但煤炭業內人士則稱,絕對不會有這麼多。

此外,金業集團的辦公樓還無償提供給太原華潤煤業長期使用。

2010 年4月30日,太原華潤正式成立,註冊資本金40億元:華潤聯盛出資19億,金業集團以原相煤礦作價8億出資,評估價超過8億元的部分計入資本公積金的方 式完成出資。根據太原華潤成立時出具的驗資報告,原相煤礦帳面資產32.67億元,煤礦部分資產評估值54.49億元。作為金業集團的出資,太原華潤認可 該礦評估價值為12.72億元,其餘4.72億計入資本公積金。除了這些資產,金業集團手中還握有兩個焦化項目,兩項目共計年生產能力280萬噸的焦爐、 年入洗能力580萬噸洗煤設置、以及一座4×6MW電廠和一座古交鐵路發運站。在太原華潤成立後,這些項目也轉到太原華潤手中。

至此,張 新明在山西主要的煤炭資產幾乎全部脫手。告別了煤炭行業的張新明找到了新的合作夥伴。TCL集團創投對資源類項目感興趣,在2010年8月,張與TCL集 團旗下的惠州市TCL創業投資有限責任公司各出資2000萬成立了山西TCL匯融創業投資有限公司,進入創業投資領域,張新明任公司董事長。2011年, 該公司的董事長更換為袁冰,袁冰曾為TCL集團股份有限公司高級副總裁。

握有太原華潤20%股份的金業集團在2011年3月2日再次將全部股權質押給華潤深國投信託有限公司,而華潤深國投向張新明提供貸款,本報記者未查到具體貸款金額的記錄。



互聯網盈利路線探討 二元思考

http://blog.sina.com.cn/s/blog_877beb2001011cva.html
雪球財經創始人方三文同學關於互聯網盈利路線闡述為:「需求-產品-用戶-盈利」。

 

   其認為「對於互聯網公司,這個順序是不能顛倒的。不能離開用戶需求去做產品設計,不能在產品沒優勢的情況下做拓展用戶的推廣,不能在用戶數量有限的情況下考慮盈利模式。很多公司或產品失敗就因為顛倒了這個次序。盈利模式不清晰從來不是問題。如果前三者都很好,而盈利模式不清晰,那麼,這可能就是下一件big thing。盈利模式不清晰,那麼這片土地就是你獨家的領地,等盈利模式清晰的時候,你已經通過用戶積累建立了護城河。」

 

   對於此路線的認同,二元經歷了一段時間的實證思考。首先這個路線圖適用範圍一定是互聯網,信息交互的0成本是與傳統工商業信息的不對稱是最大不同;其次這 是基於2.0以用戶交互為特徵的網絡形態,1.0不適合。但近來隨著對亞馬遜學習的深入,以及云應用的逐漸成熟,二元以為這個路線圖會進化,即以需求凝聚用戶,而不是以產品拓展用戶,二、三結點對調,演變為「需求-用戶-產品-盈利」。這是信息流交互的價值,也可能是曾鳴提到的C2B.

 

  需求-用戶-產品-盈利」類似的驗證者是當下互聯網平台商,例如亞馬遜、FACEBOOK和騰訊。初期的亞馬遜是典型的滿足互聯網購物需 求,以標準化產品吸引用戶的電商,而當下的亞馬遜已演化為平台商,以億萬用戶的共性需求引入新的產品來盈利,例如AWS等。騰訊也是如此,以QQ滿足交流 需求,以模仿、改良產生新的產品來獲取增值收益。而FACEBOOK更是如此,滿足真實社交需求下的產品從來沒有清晰過,但這並不妨礙其盈利。只是平台商 這裡的「產品」同三文同學所論產品已不是一個概念,這裡的產品是全新的。

 

   新路線圖對於電子商務的指引,即Oline不再是已有產品賣給客戶,而是客戶買入未來產品。從這個角度,未來的商業只有兩個模式,一是生產再銷售,二是定製再生產。第一個模式,傳統和互聯網均可實施,而第二個模式卻只有互聯網企業可以完成了。原因還是回到互聯網的本質:信息的0成本交互!

 

   「生產再銷售」考驗的是企業把握需求的能力,而「定製再生產」考驗的是整合能力。無疑後者一旦具備了整合的能力,其企業未來發展的確定性會高於前者。需求來自消費者共性的客觀凝聚準確性遠高於企業主觀預測。兩者的未來,對比之下立見高低。 

 

--二元思考於2012年6月9日



1片肉紙+1條網路線>1億元

2012-10-15  TCW




這是一片肉乾的故事。

○.○一公分,用手捏著都會碎掉;利用網路商店銷售,業績就像光纖十倍速的速度一樣,大約四十個月,增加了一百倍。一年帶來了上億元的業績。

「快車肉乾」,靠著一款全台灣最薄、最脆的肉紙,在網路上掀起狂潮。

今年PChome24h購物食品類網購銷售量第一名,這是它最新的獎牌。

開店最怕沒有「明星商品」,過去快車肉乾在台北南門市場販賣品項高達兩百多種,各個是「明星」,但又各個沒把握。王雨新是第二代,擁有財管碩士、金融背景的他很清楚,在網海中做生意,首先要先建立差異化,找出明星商品。

肉紙,他決定挑戰沒人做過的○.○一公分。

花半年找切肉機器,最後在日本找到可將肉片切至全台最薄的機器,買了一台,花了將近一百萬元。不止機器投入的百萬元,加上這不是一個全自動的行業,當一片 片薄如蟬翼的肉片,從機器被切下來後,需要專人在旁接著,為了切出全台最薄的肉片,光是「伺候」肉片的人員成本,就比傳統增加兩倍人力。

脆度是第二關卡。一般來說,只要烤的時間夠久,就會有脆度,但烤久了,容易出現焦味,伴隨著焦味,就會產生油質味。「越薄越能讓受熱平衡,保有水分,兼具 脆度。每一片從這出去的肉紙,都是經過三百到三百五十度烤溫、平均受熱一分半鐘,才完整出爐。」站在新北市中和中央廠房的王雨新說得輕鬆,但這個最佳「脆 度」,卻是他連試了三個月,試吃烤焦、不熟肉紙,每天丟掉二十台斤成品換來的。

握在手上都會碎,到了消費者手上,肉紙豈不變成肉屑?薄肉紙暴露在常溫二十分鐘,就會失去脆度,若僅使用一般有塑膠盤底襯包裝,打開後沒有立刻吃完,也會影響脆度。

透過業界介紹,在食品包材界的翹楚小嵩與多連喜兩家公司協助,才成功以厚底加蓋的盒子,取代傳統拉鍊密封袋子。王雨新說:「包裝厚,在運送過程中,不會因 為衝撞而破碎;加蓋子,吃不完可保脆度,」這兩個突破,讓一張張碰了就碎的肉紙可以安全抵達消費者手中;為了讓產品完整呈現,在每一百元成本中,其包材成 本就占了四分之一。

酒香不怕巷子深,隨便一個網路平台,商品都是以上萬件起跳,多少商品乏人問津;能得第一,靠的是一口接一口的魅力。

 

庫克路線 守不了蘋果的「酷」

2012-12-24  TCW
 
 

 

十二月十四日,iPhone 5在台灣、大陸正式開賣,趕在耶誕節前,蘋果(Apple)發動全球有史以來最大的新品上市攻勢,它在一百個國家推出iPhone 5,比上一代多了三十國。

稀有性少了台灣一口氣推三種新產品

過去,台灣要排到第四波上市名單,才能買到蘋果產品;這一次,蘋果一口氣在台灣推出三種新產品(另有iPad mini和iPad 4)。但蘋果股價卻從九月二十一日歷史新高七百零五美元一路跌二八%,到這一天的五百零九美元,一千八百三十五億美元(約合新台幣五兆三千三百億元)市值就此蒸發,這數字可買下兩家台積電。

影響所及,台灣的蘋果供應鏈族群,也各個摔得鼻青臉腫。今年十月,蘋果執行長庫克(Tim Cook)交出上任後第一張成績單,根據蘋果二○一二年的公司年報,每股盈餘(EPS)高達四十四美元(約合新台幣一千三百元),創下蘋果有史以來每股盈餘新高。去年,蘋果一股只賺二十八美元,前年更只有十五美元。

獲利創新高,股價反而崩盤。為何庫克時代的蘋果,已經不再迷人?

事實上,在蘋果股價大跌之前,蘋果的負面消息就層出不窮,從零組件供應不及、蘋果地圖出包,到高階經理人打包走人,但這些只是浮現水面上的冰山一角;水面下,蘋果文化正在一一質變,才是未來最大隱憂。

創新不見了「磨石頭文化」走入歷史

賈伯斯(Steve Jobs)時代,蘋果就像大聯盟裡連連擊出全壘打的超級打者,iPod、iPhone、iPad分別改變了音樂、手機和電腦產業;庫克時代,卻看不到夠分量的創新。

根據巴克萊(Barclay Research)最新調查顯示,股東對蘋果前景最擔心的問題,分別是「獲利下滑(五五%)」和「缺乏創新(三○%)」。許多跡象顯示,賈伯斯過世後,他為蘋果打造的文化正在一點一滴改變,而公司文化正是蘋果創新的源頭。

賈伯斯曾用「磨石頭」做比喻:「集合一群才華洋溢的夥伴,讓他們互相衝撞、甚至大吵,這會製造一些噪音,但是他們會讓對方變得更棒,也讓點子變得更棒!」

賈伯斯就是操縱員工情緒的高手,他以羞辱員工著稱;但得到他的肯定,他也能把你捧上天。他從不以高薪做訴求留才,卻能讓頂尖人才為他效力。

庫克上任後,卻開始打造「更柔軟的蘋果」,不只調高員工待遇、給更多的休假,甚至還學起Google公司,在內部推行名為「Blue Sky(藍天)」的計畫,讓一小群員工可以自由運用二○%的時間做自己想做的計畫。賈伯斯過去強調衝突的管理文化,不再是蘋果現在的風格。

中華人力資源管理協會副理事長林文政觀察,這代表庫克留人的本事已不如賈伯斯,不再有能力把優秀人才逼到極限。

完美不見了從不妥協的叛逆轉為務實

賈伯斯是出了名的完美主義者,即使對銷售不利的決定,也從不妥協,他認為,只要產品設計得好、讓消費者驚嘆,自然能創造銷售,但是現在,蘋果改走務實路線。

過去一年,蘋果做了許多賈伯斯堅持不做的決定。十七年來,蘋果從不發股利,賈伯斯相信,公司成長才是對股東最好的報酬;但今年蘋果考量合理運用資金,首次決定發放股利。過去,賈伯斯認為Android(安卓)陣營是「抄襲者」,不計代價都要告倒對方:今年,蘋果重新盤算之後,決定和宏達電和解,意圖藉此侵蝕三星(Samsung)市占,並收取授權金獲利,一舉兩得。

蘋果在產品開發上,變得更實際。投資機構伯恩斯坦(Sanford Bernstein)前分析師沙卡瓦(Sagawa)觀察,蘋果現在的策略是加快新產品推出速度,擴大產品線。過去蘋果一年推出一款新產品,現在卻增加了一倍,目標只是減緩市占率和毛利下滑的速度,換句話說,賺錢才是蘋果的重點。

蘋果推出產品的速度增快,帶給消費者的創新話題卻越來越少。3C玩家張瑞麟觀察,二○一○年蘋果在線上標錯價糾紛,還鬧到台北市政府出面,這一次蘋果也發生標錯價事件,「連搶標的人都變少了!」

今年底,曾在蘋果工作二十年、經常和庫克一起開會的蘋果前銷售總監索巴塔(David Sobotta),撰文批評庫克「對數字和犯錯的恐懼反應極快」。他觀察,庫克「既不關心人,也不關心產品」,只走安全的路,只要稍有風險就改變方向,但「這些有問題的方向,卻可能養出對的產品!」

庫克的選擇也許讓蘋果短期賺更多錢,卻也賠上蘋果基因裡的理想性格;無法複製賈伯斯對產品的品味和熱情,蘋果也就越來越不酷。

長期研究創新的台灣大學商研所教授郭瑞祥也認為,過去一年蘋果變得「規規矩矩」,沒再看到消費者行為的改變。他分析,3M也曾發生同樣的情況,當時3M從奇異(GE)挖來CEO,用六標準差管理創意,「短期績效相當好,長期卻發現3M的創意產出開始下滑,」CEO最後離職。

明年一月七日,庫克上任將滿五百天,蘋果的個性從「賈伯斯的蘋果」,變成「庫克的蘋果」,你印象中那個叛逆、特立獨行的蘋果公司,正在轉型,可能終將消失不再。

【延伸閱讀】5項改變,讓蘋果不酷了

關鍵轉變:推出7吋平板過去賈伯斯的堅持:7吋太小,無法提供完美使用經驗現在庫克的思維:和對手三星、Amazon競爭7吋平板市場

關鍵轉變:加快產品推出速度過去賈伯斯的堅持:寧可影響銷售,也不會推出沒準備好的產品現在庫克的思維:採用機海戰術,衝高公司獲利及營收

關鍵轉變:放棄衝突式管理過去賈伯斯的堅持:衝突才能找出最佳創意現在庫克的思維:合作才能讓公司順利運作

關鍵轉變:發放股利過去賈伯斯的堅持:公司成長才符合股東利益現在庫克的思維:為了合理分配盈餘發股利

關鍵轉變:與宏達電和解過去賈伯斯的堅持:認定Android陣營是抄襲者,不計代價要告倒對方現在庫克的思維:訴訟昂貴,只告三星,向宏達電收授權費

 

不甩聯想坐大 施崇棠重申「難行門」路線

2013-06-24  TWM
 
 

 

華碩股價從五月底一路暴跌,一度跌破二九○元關卡。董事長施崇棠日前站在股東會主席台上,先是期許所有華碩同仁都能像「達文西」,兼顧理性與感性,開發出兼顧功能與市場潛在需求的產品;之後,他又重申華碩不走購併路線,寧願專注各項產品不斷研發創新的「難行門」。

相較於施崇棠的「難行門」,中國個人電腦龍頭聯想集團,則是靠購併快速坐大。繼一一年與日本NEC集團合資,共同經營日本PC市場,一二年再度出手購併巴西電子大廠。此外,聯想目前正緊鑼密鼓與IBM談判購併伺服器部門。今年以來,市場更傳出聯想企圖吃下黑莓機製造商Blackberry與NEC手機部門,增強智慧型手機的全球戰力。

看到施崇棠老神在在地專注於「難行門」,外資也不免著急,甚至大點鴛鴦譜,指華碩購併宏碁是個能整合台灣電子品牌與研發戰力的好交易。畢竟,華碩目前市值是宏碁的三.五倍,宏碁股權又頗為分散,利用購併來抗衡聯想與三星,是最不吃力的「易行門」。

但施崇棠在股東會重申堅決走「難行門」的談話,再度使雙A合併只能淪為股民茶餘飯後嗑瓜子的話題。看來,施崇棠堅決要走「難行門」的意志,有如華碩的品牌口號:真是堅若磐石啊!

(顏雅娟)



官員晉陞路線圖

http://www.yicai.com/news/2013/07/2825248.html
36歲的劉浩(化名)是河北省中部某縣的政府辦副主任,苦熬資歷,一直尋覓著一個「空降」到鄉鎮做個一把手的機會,但事與願違,不是沒有空缺,就是錯失機會。

36歲的副科算是「超齡」了嗎?近期,官員陞遷時間表成為輿論熱詞,有報導稱,如果在35歲前不能陞遷到正處級,這個官員的仕途或再無突破空間。

劉浩可沒有想那麼多。他告訴《第一財經日報》記者,自己的目的很清楚,就是在40歲之前獲得一個正科實缺的機會。

理論上說,一名政府公職人員從大學本科畢業到考取公務員再到晉陞鄉科級正職,最快可在28歲完成,但在多名接受本報採訪的打拚基層多年的公務員看來,這樣的「人生跳躍」可謂鳳毛麟角。他們稱,在中國,一個中等縣,正科級的官員超過百人,正科實職的官員不超過50人。

根據國家公務員局上週公佈的數據,截至2012年底,全國公務員總數為708.9萬人。而國家行政學院教授竹立家在接受本報記者採訪時表示,目前全國縣處級以上幹部60多萬人,還不包括國有企事業單位的幹部,廳局級幹部有5萬多人,省部級幹部大約有3000多人。

粗略估算,公務員隊伍中能攀上省部級高峰的比例大約為萬分之四。訴苦官場獨木橋難過之餘,劉浩卻也道出了一些基層官員的心聲,晉陞只是一個理想,「但是越來越規範的幹部晉陞通道,也給了我不少希望。」

中共中央總書記、國家主席習近平在6月底舉行的全國組織會議上強調,用一賢人則群賢畢至,見賢思齊就蔚然成風。他要求,深化幹部人事制度改革,提高選人用人公信度,建設高素質幹部隊伍和人才隊伍。

晉陞路徑

一段時間內,劉浩曾抱怨自己跟錯了人,如果當初被縣委書記看中,自己也許早就如願了,可惜,他跟了一位副縣長。

他知道自己初始學歷不高,是河北省一所不起眼學校的大專生,自學的本科。但是,他覺得自己很勤奮,對領導也比較貼心,領導愛打羽毛球,就陪著打;領導愛喝酒,就陪著喝……

劉浩總盼望著自己跟著的副縣長不日能夠高昇。這位副縣長確實高昇了,但劉浩依舊留在原位。

他也會自我安慰:自己的一個同班同學,長自己一歲,現在還是他所在縣下屬某鎮的辦事員,名義上負責信訪,實際上連副科待遇都沒有。

而劉浩已經是事實上的副科,在全縣一些重大活動中,自己的排名總在其他鄉鎮書記、鎮長之上。

以截至2012年底全國公務員總數708.9萬人為基準,按照全國第六次人口普查的13.4億人計算,平均189人中即有一名公務員。

劉浩說,要想在公務員隊伍中實現自己的人生價值,首先要從這189人中脫穎而出。

按照《公務員法》,領導職務被清晰地分為十級:國家級正職、國家級副職、省部級正職、省部級副職、廳局級正職、廳局級副職、縣處級正職、縣處級副職、鄉科級正職、鄉科級副職。

非領導職務(綜合管理類)又被分為八級:巡視員、副巡視員、調研員、副調研員、主任科員、副主任科員、科員、辦事員。

要想從189人中脫穎而出,成為辦事員或者科員,則必須經歷公務員考試。按照公務員法的要求,成為公務員的起始年齡為年滿18週歲。實際上,如果大學本科畢業的話,按照7歲的正常上學年齡,起始年齡應為23歲。

從普通百姓成為公務員,算是完成了官員晉陞的第一步。根據《公務員職務任免與職務升降規定》(下稱《升降規定》)的規定,在具備學歷條件的基礎上,晉陞鄉科級副職領導職務的,應當擔任科員級職務三年以上。

但晉陞領導職務並不是一種必然,需要經過至少三道程序:民主推薦、組織考察和集體討論決定。劉浩表示,自己晉陞副科時,也經歷了這樣的程序。但不是所有人都這麼幸運,而且也不是擔任科員三年就必然升職,很多人工作了十幾年,仍然是科員,「最多混個非領導職務的副主任科員」。

但無論如何,這已經完成了官員陞遷的第二步,由普通公務員成了「領導」。按照《升降規定》,晉陞鄉科級正職領導職務的,應當擔任副鄉科級職務兩年以上。也就是說,理論上成為正科的最早年齡在28歲左右。

繼續晉陞之路的競爭則更加激烈,劉浩曾競爭過一個鎮長的職位,他說,一般情況下,從副科到正科,都會有3到5人競爭上崗的局面。

選拔規範

「有媒體報導說,35歲升為正處。這不是不可能,但是這絕對屬於少數仕途相當順暢的人。」供職於四川省成都市某廳級單位的許文(化名)告訴本報記者,在他們同一批次進入該省廳級單位的十幾個人中,升得最快的大約在三十八九歲才成為正處。

在政府機構,官員職級的提升跟單位級別有直接的關係。在省廳級單位中,處級以上幹部配置較多,而在縣一級的政府機構中,職級提升的難度相對更大。

劉浩說,自己成為縣長或縣委書記,只是一個理想。「但是越來越規範的幹部晉陞通道,也給了我不少希望。」

他所說的希望除了上述一系列規範領導幹部選拔的文件外,還包括今年上半年出台的《公務員公開遴選辦法(試行)》,其中明確,市(地)級以上機關從下級機關公開擇優選拔任用內設機構公務員。

山東某地級市的一名處級局長談到自己的經歷時表示,正是遴選機制給了他機會。他之前在山東某縣擔任副縣長,多年來,由副處升正處的機會一直沒有出現。最終,一次遴選機會出現,他被調任到現在的地級市擔任處級局長,實現職位級別的升格。

除了參加遴選,破格提拔也是公務員晉陞的一條快捷通道,但近年發生的一些官場「火箭提升」事件異化了這一途徑。《人民日報》曾聯合人民網進行了一次問卷調查,結果顯示:57.9%的接受調查者擔心被提拔的年輕幹部身後「有背景」,選拔任用不透明。

僅2012年至2013年這段時間內,連續被曝光多起火箭提拔事件,其中部分事件經歷了「曝光——停職——調查——撤職」的過程,從中透露出違規提拔程序的問題。尤其對於其中有著「官二代」背景而被提拔的幹部,輿論質疑之聲不斷。

竹立家認為,近年來出現的「火箭提拔」現象不僅違背「任人唯賢、德才兼備」的選拔原則,而且不符合基層幹部培養的現狀,可能致使很多公務員失去工作的職業預期,嚴重的話,還對公務員激勵機製造成畸形影響。

他同時認為,破格提拔也是干部選用的一種特殊方式,但如何將這種方式規範在最基本的法律框架內,是一個急需解決的問題。

相比於個別跳級晉陞的案例,更多官員的提拔還是依靠基層經驗和實幹成績,這其中,GDP(地區生產總值)又是最耀眼的光環。

按照《黨政領導幹部選拔任用工作條例》的規定,提任縣(處)級領導職務的,應當具有五年以上工齡和兩年以上基層工作經歷;一般應當具有在下一級兩個以上職位任職的經歷;由副職提任正職的,應當在副職崗位工作兩年以上,由下級正職提任上級副職的,應當在下級正職崗位工作三年以上。

能夠走上縣處級崗位的,是公務員隊伍一部分人的巨大轉折,也是大多數人的封頂之作。

按照竹立家透露的數據,全國縣處級公務員約有60萬人,這相對於708.9萬人的整體隊伍而言,其晉陞比例大約在12:1的狀態。

河北省一名曾任縣委書記的退休官員告訴本報記者,走到縣處級崗位,如果成績突出,尤其在自己任內轄區財政收入或所謂GDP明顯增量,向副廳級即地級市副市長邁進的可能性很大。但是,很多一票否決的事件發生後,再往前走已經是十分渺茫。

對地方領導晉陞中唯GDP論的考核體制已經備受詬病多年,在此次全國組織工作會議上,習近平強調,要改進考核方法手段,既看發展又看基礎,既看顯績又看潛績,把民生改善、社會進步、生態效益等指標和實績作為重要考核內容,再也不能簡單以國內生產總值增長率來論英雄了。

基層腳印

從科員到科長、從科長到處長,升任之路隨著職位數量原因,難度越來越大。

從處長到廳局級幹部,就是要從60萬人中選出5萬,比例也是12比1。若與整個公務員隊伍對比,則是142比1。再升任至省部級官員呢?以廳局級幹部為基數對比,為16.7比1;以處級幹部為基數比較,為200比1。

翻看現任省部級幹部的履歷,他們亦是一步一個腳印從基層打拚而來。

比如,1950年出生的河南省委書記郭庚茂,25歲出任河北省冀縣城關公社黨委副書記,32歲前往北京大學學習,34歲畢業後出任河北省棗強縣縣長。到達正處這個職級,郭庚茂打拚了近10年。1991年年底開始,他又經歷了副廳、正廳,1998年成為河北省副省長、2007年成為省長。

從基層幹部到正部級官員,郭庚茂用了超過30年。

竹立家認為,隨著公務員管理漸趨法治化和規範化,在公務員晉陞問題上,尋求一條民主、科學、客觀、規範的晉陞之路,給公務員一個穩定的「職業預期」,在公務員隊伍中建立一個合乎道德的激勵競爭機制,將對促進科學發展及和諧社會建設起到重要作用。

今年年初,人社部表示,需要探索建立職務與職級並行制度,在公務員法規定的制度框架內,保持現有領導職務和非領導職務晉陞制度不變,建立職級晉陞制度,實行職級與待遇掛鉤。

竹立家則建議,應當釐清官員和公務員的概念界定,否則將造成官本位盛行。他認為,公務員的晉陞是一個序列,而官員的晉陞是另外一個序列,二者不能混同。


中小服裝品牌突圍路線圖!

http://www.iheima.com/archives/44697.html

一、中小服裝品牌的實體渠道困境

北京國貿一期的星巴克因扛不住高昂的租金,關店了,微博上因此有人約架,爭議到底是不是電商逆襲而導致的。姑且不論星巴克關店是不是電商造成的,但實體店舖背負的高昂的租金對於諸多服裝品牌而言,則是有切膚之痛,早就有人說了,服裝企業其實是給房地產老闆打工,一年辛辛苦苦掙點錢,最後到落到房地產老闆的口袋裡了。

實體店舖高昂的運作成本如今已經成為服裝品牌難以承受的營銷之痛:一方面高昂的店舖租金壓制了投資店舖的加盟商的投資熱情,另一方面,則使現有的店舖面臨重大的生存危機。這二者就造成了諸多的中小品牌在實體渠道的現實困境。

在實體渠道中佔據主流消費地位的百貨商場,因其設置的門檻,又將絕大數的中小品牌排除在外,好不容易擠進去的品牌,則因百貨商場種種不合理的費用被盤剝殆盡,到最後只落得一陣吆喝,因而有人說不進百貨商場是等死,進去是找死。

可以這麼說,這麼多年,國內的中小品牌一直都活得痛苦不堪,歷盡千辛,那些現在所謂的大品牌、一線品牌差不多都經受了這種痛苦的煎熬,才有今日的地位,在國內做服裝品牌的難言之痛,可想而知。

這些過五關斬六將、好不容易活下來的品牌,原以為可以歇口氣,調整一下,但不成想,半路殺出了一個程咬金—電商來了。一下子給這些以實體渠道為根據地的中小品牌又加一道緊箍咒,而且是致命的!直接抄底品牌的實體渠道,街鋪、商場銷售一落萬丈,品牌的實體渠道的運作已經四面楚歌!

終端店舖難以維持、百貨商場日漸衰落、電商的倒逼構成了今日中小品牌的營銷圍城,面對電商的步步緊逼、咄咄逼人的態勢,中小品牌在實體渠道節節敗退、毫無還手之力。加上國內經濟前景的看淡,消費市場日趨低迷,這讓中小品牌的生存更是雪上加霜,雖然還不至如是哀鴻遍野,但就像星巴克關店釀了一杯苦咖啡一樣,中小品牌心頭的苦只比苦咖啡要苦得多。

面對如此困局,中小品牌該如何突圍?突圍的方向在哪裡?又該如何出招?

二、中小服裝品牌電商演進史

據波司登公佈的2012/2013財年年報顯示,實體渠道關店246家,但其電商業務收入達3.5億元,同比增長76.7%。這是國內服裝品牌現狀的一個縮影,在實體渠道嚴重縮水、難以獲得增長之時,紛紛加大電商運作的投入力度,成為品牌的另一個發展引擎,像國內的運動品牌、休閒品牌無不如此,但這些傳統渠道的一線品牌之所以能在電商方面有所斬獲,所依賴的並不是他們的電商運作方面有何高超之處,他們所依賴的僅僅是在實體渠道所積累的品牌知名度和綜合實力,但中小品牌的命運則是另一番景象,由於在實體渠道並沒有形成良好的品牌形象和口碑,加上自身實力的羸弱,在進軍電商的道路上,不是半途夭折,就是苦苦掙扎。

比如,我認識的一個上海女裝品牌,在08年淘寶商城剛剛運作不久就進入了,但由於運作的失誤,苦苦支撐,不久就偃旗息鼓,敗下陣來。這些中小品牌運作電商失敗的慘痛教訓,真是不勝枚舉,時至今日,仍然還有不少中小品牌在前往電商的征途中折戟沉沙,讓人不勝唏噓。

雖然每個中小品牌進行電商運作的時機有所不同,但從整體上來講,大概都經歷了以下幾個不同的階段:

1、觀望期

08年至10年,這段時期,雖然適逢歐美金融風暴、外貿出口銳減,但國內的消費環境因國家經濟政策的刺激,反而令這些中小品牌獲得了一個短暫的黃金發展期,實體渠道獲得了穩健的發展,加上電商平台剛剛起步,所以,這個時期的中小品牌普遍採取了觀望的態度。比如我曾經任職的某家居服品牌,就一直從08年苦苦觀望到10年下半年才開始運作,雖然08年我就力主進行電商運作,但老闆還是要觀望。這個觀望期,令許多品牌痛失電商發展的先機,反而是那些在實體渠道走投無路的品牌,抱著在電商搏一把的心態,出乎意料的成功了。

2、興奮期

11年至12年,這段時期,由於諸多淘品牌都已經嶄露頭角,像內衣品牌歌瑞爾、女裝茵曼、韓都衣舍等,加上夢芭莎、凡客這樣的垂直電商品牌的崛起,都刺激了這些中小品牌,他們方才醒悟:這些人連服裝平車都沒有見過,都能把電商做好,我們還有做不好之理?於是,紛紛抱著萬丈豪情,加入到電商大軍。比如說曾經就有一個工廠老闆要和我合作搞電商品牌,二十幾台平車,一個裁床,但依然興致勃勃、誇下海口要在電商幹出一番驚天動地的大事業出來。可以說這個興奮期,也是一個電商躁動期,許多人盲目進入,最後慘淡收場。

3、倒逼期

13至14年,上面說了,中小品牌正在遭受圍城之痛,電商抄底實體渠道,倒逼品牌要做出渠道的選擇,甚至對於很多在實體渠道發展就不怎麼好的中小品牌,在此時可能要做出放棄實體渠道的運作。但實體渠道作為中小品牌的發展命脈所在,這個戰略抉擇,對於諸多中小品牌而言,無疑都是非常痛苦的。雖然實體渠道日漸艱難,但總算還能維持,如果電商運作失敗,同時又喪失實體渠道,對於中小品牌而言,這就好似嗷嗷待哺的幼兒失去了最後的奶水。

4、雙飛期

我一直以來的觀點都是,無論電商怎麼發展,實體渠道如何演變,但從根本上來說,電商和實體渠道不是誰滅了誰的問題,不是誰取代誰的問題,這二者之間應該是互補、互利的。我相信這些中小品牌通過痛苦的調整、摸索,一定會在二者之間找到一個平衡點,到那時,就會做到:線上線下、雙翼齊飛的局面,這應該是一個品牌最為健康的渠道佈局和運作策略,當然,不排除某些品牌只會二選一,但雙翼齊飛應該是主流。

以上就是中小品牌在電商運作方面所經歷的幾個不同時期,從中能看出中小品牌在不同時期的心路歷程和發展脈絡,從觀望、興奮、倒逼,一路走來,著實演繹了不少品牌發展的成敗浮沉的悲歡心境,所謂幾家歡喜幾家愁,只為品牌能出頭。

那這些深陷圍城之痛的中小品牌該如何在競爭日漸加劇的電商市場殺出一條路來呢?如何才能夠打勝這場只能勝不能敗的突圍之戰呢?且聽下回分解!

三、打勝突圍之戰

我在《內衣終端生死劫》中提到過品牌電商運作與實體渠道之間的矛盾,並為此做出了粗略的幾個解決思路,但這是不完整的。但中小服裝品牌遭遇的困境和內衣品牌如出一轍,甚至過猶而不及。

擺在中小服裝品牌面前的問題很清晰:1、電商是一定要做的,那麼如何平衡線上與線下的衝突?2、如何有效的解決現有代理商和店舖的利益?其實,就這兩個問題,解決好這兩個問題,則實體渠道穩定、電商就可以大展拳腳。

我們講中小品牌的圍城之痛,就是因為沒有解決上面的2個問題所致,才處處掣肘,有力無處使,所以,中小品牌的突圍方向就是:一、進軍電商,二,優化實體。

先講第一個方向:進軍電商。多次講過,這是大趨勢,這是互聯網和移動互聯網的技術革命帶來的商業革命,是傳統商業向電商轉變的不可逆轉的歷史潮流,那個攻擊我的專事實體渠道培訓的大師可能要失業,但倒在這種大趨勢之下被歷史車輪碾過的犧牲品又何止這個大師呢?所以說,中小品牌無論面臨何等困境,只要尚有餘力,就必須全力以赴的去運作電商。如果說,10年之前的觀望尚屬正常,按捺住12年之前的興奮也可理解,但現在,已經沒有任何退路了,這是電商的最後末班車,錯過了,估計就真的沒有機會了。

第二個方向:優化實體。怎麼講?中小品牌在實體渠道方面,一直以來都是重拓展,輕管理。這到和國內經濟的發展造成的污染一樣,走的也是重發展,後治理的路子。現在好了,有人說,經濟發展造成的污染基本可以抵消經濟發展帶來的成果。中小品牌差不多也是如此,前期一口氣跑馬圈地,撒開腳一路狂奔,全國各地開店,全面開花,但惡果就此種下。有報導數據顯示,李寧、匹克、特步等七八家運動品牌去年關閉了4000至5000家門店,這是上市公司的數據可以披露,公眾才得以知曉,中小服裝品牌的數據無法統計,但加起來估計也不會低於這個數字。面對這樣的情況,中小品牌必須優化、調整實體渠道,對於代理商的運營能力進行改造,對店舖的盈利能力做提升,穩固實體,才能抗禦即將來臨的暴風雨。

這兩個方向是中小品牌必須要正視和切實去做的,要根據品牌的自身實際情況制定相應的行動方案,而不能只停留在口頭上。

明確了方向,那麼突圍的之戰的方案有該如何呢?

1、區隔制

很多中小品牌的糾結大多數都是源於線上線下同一個品牌,這就造成了實體渠道的不滿,品牌在天貓賣的價格比他們的進貨價還要低,他們當然就不干了。顧客進店一看,網上要便宜一大截,試完衣服就回去在網上買了,店舖淪為電商的試衣間了。目前實體渠道憤憤不平的原因皆源於此。

實體渠道的情緒難以安撫,也對品牌的電商運作形成了干擾,不能天天聽代理商投訴置之不理啊。因此,很多品牌索性不做電商,省得代理商為此火冒三丈。

其實,解決這個問題很簡單,實行品牌區隔,線上與線下用不同的品牌來進行運作,有人說了,兩個品牌不同運作,品牌沒有這個實力,光做貨就壓死廠家。但反過來想想,做得好一點的品牌,哪個倉庫不得有個幾百萬甚至上千萬的庫存呢?這些庫存與其放在倉庫看著鬧心,還不如踏踏實實的用來做電商,改一個吊牌的事情。品牌不同了,代理商也無話可說。雖然都是同樣的產品,但在同質化已經嚴重連廠家自己都分不清哪個是自己的貨的當下,普通消費者就是鈦合金眼睛也難以區分。

那這麼簡單的事情,為什麼很多中小品牌不願意去幹呢?源於很多老闆還真當自個的牌子還是個品牌,覺得這樣有損自己的招牌。但真心講,目前這些個中小品牌還真不是品牌,充其量也就是個渠道品牌。所以,只要中小品牌的老闆能夠放下這虛無的品牌自尊心,這事就可以順利解決。

2、股東制

中小品牌要麼缺乏資金,要麼缺乏市場運作能力,在目前這樣的環境堅挺下去,有些勉為其難,對於渠道的運作也是有心無力,鞭長莫及。而且,目前的代理制對於代理商沒有任何的約束力,雙方的博弈虛耗精力,往往還不歡而散,與其這樣彼此提防,不如更加緊密的捆綁在一起,抱團作戰。

讓代理商入股品牌,成為品牌的股東,即可解品牌的資金之困,又可以穩固一方市場,一舉兩得,皆大歡喜,何樂而不為呢?這樣對於品牌運作電商,就變得極為可行,大家都是股東了,一家人,還不好商量嗎?

3、配送制

目前很多代理商其實就是品牌在區域市場的配貨中心,給下面的店舖進行配貨,既然能給終端配貨,那幹嘛不給電商就地配送呢?只要給代理商合理的配送佣金,這事就是順理成章。即可以減少廠家的配送成本,又可以提升代理商的銷售,有效消化代理商的庫存。

4、O2O制

品牌要做電商,但實體渠道的形象展示、體驗也是絕不可少。既然現在很多終端店舖難以生存,中小品牌應該就此對店舖進行調整,對店舖形象進行提升,將一部分店舖升格為品牌形象展示中心、品牌文化宣傳中心、產品體驗中心,實行店舖體驗、試穿、網上下單——就此就形成了品牌的O2O模式的建設。

O2O模式的建設將有效解決因終端店舖的生存困境而帶來加盟商的負面情緒,也就此提升了品牌形象,隨著O2O模式的展開,讓消費者切切實實地能夠感受到品牌的文化、產品、體驗的魅力,這將大大提升品牌的口碑,將為品牌培養更多的忠誠的粉絲。

以上4個不同的解決方案,每個品牌都可以根據具體情況進行思考,在確立了進軍電商、優化渠道的大方向下,或取其一,或進行組合拳,總之,要有前瞻性的戰略眼光。

無論怎麼樣,國內的零售商業的變革都已經來臨,電商運作已經擺在每個中小品牌的面前,雖然很多品牌失去了電商運作的先機,但能不能趕上電商的末班車就看各自的戰略抉擇了。當有人已經在為證實星巴克關店是因電商所致而打得不可開交的時候,所有的猶豫、狐疑都只會讓自己坐失最後的歷史機遇。

我相信作為在國內市場摸爬滾打、歷盡千辛萬苦的中小品牌一定也能在此歷史關頭做出最明智的選擇,再創新的品牌傳奇,對此,我滿懷信心。



掌握"路線圖"!你就是最成功職業經理人! 張永鵬

http://blog.sina.com.cn/s/blog_52f179b50102ee01.html

職業經理人的"角色能力路線圖"全解

      一位成功的職業經理人,在其職業生涯中,會依次扮演四個角色:專業精英、管理者、領導者和績效教練。成功的職業經理人在其職業生涯中會經歷三次轉型:從專業精英到管理者,從管理者到領導者,從領導者到績效教練。在任何組織裡,一位職業經理人的職位晉陞有天花板,但其價值追求永無止境。本文將分別闡述這三次轉型如何實現,以及每次轉型的注意事項。本文的邏輯如圖所示。

  

第一次轉型:從專業精英到管理者

成為專業精英

      「學而優則仕」,是古代讀書人的出路。在組織裡,能力出色、專業精通的員工就會受到重用。精湛的專業技能、良好的人際技能和高效的執行能力,是培育專業精英的三個要素。在專業技能上,只要一位員工能夠用心體會,仔細觀察,然後分析比對,形成自己的工作思路,就一定能練就出色的專業技能。在人際技能上,專業精英不但要善於做事,也要會處理人際關係、解決衝突矛盾。在執行能力方面,專業精英注重提升職業化水平,養成良好的工作習慣。

成為管理者

      從專業精英成為管理者,職業經理人要意識到自身角色的變化、處事原則的變化和能力要求的變化。首先要扮演好部門首腦、人力資源經理、輔導者、職業導師、救火隊員、保姆和牧師等七個角色。其次,職業經理人要掌握七項管理原則:請示工作說方案、匯報工作說結果、總結工作說流程、佈置工作說標準、關心下級問過程、交接工作講道德、回憶工作說感受。最後,職業經理人要掌握目標管理、績效管理和流程管理是三項最關鍵的能力。目標管理到部門,績效管理到個人,流程管理保障結果,就是這三項能力的內在邏輯。

①目標管理是指根據公司戰略規劃,確定年度目標,之後將目標分解到目標領域(財務,客戶,內部流程,學習與成長),通過組織架構將目標從目標領域分解到各部門,各部門將確定後的目標分解到崗位。

②績效管理是一個持續的交流過程,該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成,並在協議中對未來工作達成明確的目標和理解,並將可能受益的組織、主管及員工都融入到績效管理系統中來。

③流程管理的意義在於「無序變有序,複雜變簡單,人走流程在」。要牢固樹立「崗位職責、工作流程、管理制度」三位一體的觀念,提倡員工成為流程所有者和制度所有者。


第一次轉型的注意事項

      在職業經理人的三次轉型中,第一次轉型是最困難的。從專業走向管理,需要特別強調的是,我們的立場和心態發生了變化——從被管理者轉變成管理者;從以前只代表自己,轉變成代表勞資雙方,承上啟下。管理者要把握關鍵,洞察規律;管理者要梳理執行路徑,形成系統方法。計劃、實施、檢查、改善,是對PDCA的常規解讀。管理者必須將其理解為任務、目標、計劃、標準、安排、檢查、改善和總結等八個環節才更具操作性。

 

第二次轉型:從管理者到領導者

成為領導者

      管理者往往以底線(制度、標準)來做事,而領導者常常靠上線(願景、目標)來牽引。從管理者成為領導者,首先是角色的變化,其次是能力的變化。探路者(探索航向)、組合者(整合體系)、授能者(授能自主)和榜樣(樹立榜樣)是領導者的四個關鍵角色。能力方面,注重創新和變革。領導者要善於發現機會,及時做出決策,引領變革,將機會和創意變成現實。我們將創新歸為兩大類:經營創新(盈利模式、公司定位、市場營銷、科技研發、客戶服務等)和管理創新(制度設計、標準建立、流程管控、管理方法、領導方式等)。創新往往要通過變革來實現。在變革過程中,「創新」貫穿了整個變革過程的始終。


第二次轉型的注意事項

      管理者的根本任務是秩序和平衡。領導者的根本任務是創新和變革。管理能力是領導能力的基礎,也就是說,目標管理能力、績效管理能力和流程管理能力是創新和變革的基本保障。脫離現實和企業實際的創新是沒有任何意義的。管理者往往通過過程施加影響,而領導者主要靠角色的力量推動別人。領導者善於和下級在目標上結盟,分享願景。領導者通過發起變革,使團隊朝更高的目標發展。

 

第三次轉型:從領導者到績效教練

成為績效教練

       通用電氣前CEO傑克·韋爾奇曾經說過,最偉大的領導人,一流的,是教練!

①教練是鏡子,反映真相,反映被教練者的心態、行為和實況;教練是指南針,協助被教練者清晰他們的方向,排除干擾,更有效和更快捷地達成目標;教練是催化劑,促使被教練者立即採取行動,迎接挑戰,做到更好。

②教練技能包括聆聽、區分、發問和回應。聆聽:聆聽被教練者說話背後的動機、事實、真相、感受和情緒。區分:理清事實與演繹,使之瞭解自己的心態、信念和處事方式。發問:通過發問發掘被教練者的心態,讓對方找到方法解決問題。回應:及時指出被教練者存在的問題,讓對方看到更多的可能性。

③教練流程包含目標設定、現狀檢查、方案選擇和行動計劃四個步驟。教練流程在教練過程中發揮著樞紐的作用,而教練技能只是基本功,在教練過程的每個步驟中都需要綜合地運用四個教練基本技能來實現。


第三次轉型的注意事項

領導者要想成為績效教練,必須要深刻理解教練思維:信念—行為—成果,教練能夠幫助被教練者找到思維的盲點,還原事實真相,並且能說服對方接受。在此基礎上,運用教練技能,遵循教練流程,達到教練對方的目的。教練從來不是提供答案的人,教練的核心價值在於幫助被教練者做加法催化能量、做減法排除干擾。

 

三次轉型的啟示

不同角色,價值依次增強

      在專業精英階段,職業經理人往往突出的是他們的專業才幹。晉陞為管理者之後,職業經理人發揮作用的方式發生了深刻變化——價值體現不再是其專業才幹,而是通過借力和合力實現團隊目標。領導者靠願景牽引團隊,提高了團隊的行為標準和績效標準。在領導者的感召下,團隊成員的工作境界得到了提升,他們能自動調適自己的工作行為。領導者成為績效教練之後,其價值體現在結果導向的教練實踐上。通過教練實踐,績效教練能促進團隊成員成長為專業精英,進而推動他們從專業走向管理。


職位晉陞有天花板,價值追求無止境

      在任何組織裡,管理職位總是有限的,尤其是高層管理者的職位,數量更少。職業經理人在完成了從專業精英到管理者的轉變之後,在某一職位上可能會停留較長時間,這時候,他們感覺晉陞無望,所以,有的就離職跳槽了,沒有離開組織的,也不如以往那樣動力十足,更有甚者,在思想上「提前退休」了。如果一位職業經理人只關注職位高低,必然會出現這種結果。作為職業經理人,應該認識到,雖然職位不再晉陞,但隨著角色的轉變—從管理者到領導者、從領導者到績效教練,其價值越來越大,因此,其職業生涯更加豐富多彩。


三次轉型,是企業人才發展的風向標

      三次轉型,其實也意味著四次轉變:從普通員工到專業精英、從專業精英到管理者、從管理者到領導者、從領導者到績效教練。每一次轉型,職業經理人的角色、思維和能力構成都會發生相應的變化。三次轉型不但為員工指明了職業生涯的發展道路,也為企業培訓工作提供了指引,更為企業樹立了人才發展的風向標。(銷售與管理)


路線沒互補 雙A聯姻只有扣分

2013-09-30  TCW
 
 

 

九月十八日,中秋連假前夕,華碩電腦董事長施崇棠在被問及是否有外資銀行撮合其與宏?砦q腦合併時,一句:「對各種可能性持開放態度,」對照日前宏?硈郈鴗H施振榮「順其自然」的說法,兩位施先生一前一後的發言,引發外界無限遐想。

近十年來,PC產業的合併話題從來未斷過。惠普(HP)在二○○一年宣布買下康柏(Compaq),結果一躍而成全球PC龍頭,而聯想在二○○五年買下IBM的PC部門,一開始沒有人看好,沒想到也在八年後稱霸PC產業。兩大國際購併案如今看來效果都不差,無怪乎雙A的動向會讓人格外好奇。

事實上,當年IBM要出售時,第一鍾情的對象並不是聯想,而是台灣的雙A。

施振榮在二○○六年接受《商業周刊》專訪時曾表示,IBM這麼大的一家公司,連他們都覺得PC玩不下去,宏?眱蝏穧鹵鴘k接手?因而放棄掉這個機會。

而當年施崇棠雖手握新台幣兩百億元現金,也知道只要一出手就能立刻晉級為全球第三大PC品牌,但擅長棋道、作風保守的他,認為當中涉及通路、品牌形象、研發合一等各種複雜因素,反覆評估後覺得風險太高,最後還是拱手將機會讓給聯想。

故事還沒有結束。二○一○年以來,宏?眴掄{大幅衰退危機,業界就盛傳,有「購併教父」之稱的花旗環球投資顧問公司前董事長杜英宗主動跳出來,在兩者間居中牽線,想要促成聯想與宏?眭漸@紀合併案。後來宏?眱e執行長蘭奇(Gianfranco Lanci)跳槽聯想,讓宏?硌釣う齯?振堂還一度懷疑蘭奇是這個消息背後的始作俑者。

產業衰退,雙雙調降出貨量

這個消息,在近期又開始流傳,雖然宏?盓_認了這項傳言,施振榮也在九月二十一日修正「順其自然」的說法,要宏?痋u靠別人不如靠自己」,然而PC產業衰退卻是不爭事實。從兩位施先生分別表達出「開放態度」來看,雙A面臨的挑戰之嚴峻,恐怕已經超過他們的想像。

華碩今年第二季出貨量比去年同期少掉二○%,全年NB預估只有一千七百萬台到一千九百萬台。宏?盓騢G,不只今年第二季意外出現虧損,出貨量與去年同期相比大砍了三五%,第三季恐怕繼續虧損,全年NB出貨量與去年相比可能大減六百萬台。

一位長期觀察PC產業的歐系外資分析師指出,宏?砦L去兩年跟著微軟加英特爾(Wintel)的腳步重壓Ultrabook、Windows 8以及觸控筆電,結果沒有一項能夠帶動成長,反倒錯失了Android平板與手機的爆發機會。而華碩雖然靠強大研發能力做到產品多元化,也盡力把公司轉向手機、平板、PC三合一,但轉的速度仍舊不夠快。

里昂證券認為,產業萎縮之際,合併是一個可行的策略。不僅在NB市占率可達二○%,有機會一舉超過聯想與惠普,躋身全球最大品牌,而華碩可在採購與製造上享有經濟規模,而宏?痐]可減低管理成本,應有互利空間。

市場通路重疊,合併無綜效

然而這算盤真能打得如此順暢?一位PC品牌廠高階主管直言,雙A在PC部分的主戰場都在歐洲,都走終端消費者路線,不管是產品定位或市場通路都高度重疊,合併根本看不出綜效。當年聯想擁有中國消費者通路,而IBM占據近九成的商用市場,雙方相輔相成,這種結合才有意義。

現在雙A若是合併不只沒有綜效,可能還會互相抵消。一位熟悉歐洲PC通路生態的人士指出,以宏?皉b西歐還高居前兩名的出貨量來看,一旦與華碩合併,將會主導整個消費市場,「通路商會怕。」

他分析,通路商希望的是品牌組合多元化,一方面相互牽制從中牟利,一方面也刺激消費。如果單一品牌的量太大,通路商為了避免被箝制與降低庫存風險,反而會抵制該品牌。

至於「合併可以帶來經濟規模」更是個錯誤迷思。一位了解PC上下游供應鏈人士表示:「很多關鍵零組件不是你量越大越便宜,相反的還會造成規模不經濟(scale non-economy)。」

他以聯想為例,一年將近三千萬台的出貨量,沒有幾家面板廠或DRAM廠吃得下這麼高的產能。如果宏?硐P華碩真的合併,為了包下龐大的生產線,可能還得付給零組件廠更高額的費用。這也是為什麼聯想近年來想辦法提高自製率的原因。

唯一的好處是節省人事開支。該高階主管分析,宏?硐P華碩在歐洲大約各有兩千位員工,合併之後至少可以減少一千人。以歐洲的平均年薪六萬歐元來計算,一年約可省下六千萬歐元。「短期來看營收數字會漂亮一點,但如果一年內沒有改善產品組合,結果還是一樣。」

宏達電才是購併好對象

一位歐系外資分析師認為,雙A若真的想靠購併扭轉衰退局勢,不該近親聯姻,宏達電可能才是最好的對象。

「兩家做手機都做得這麼辛苦,不如站在宏達電的基礎上,一個導入PC的經驗與通路,一個提供行動裝置技術,大家互通有無,綜效比較容易展現,」該分析師說。

三家台灣之光,最後是否會攜手走出困局,將會是接下來科技界最被關注的話題。

【延伸閱讀】雙A市占衰退,對手卻都在成長!—PC大廠出貨市占率變化

2012Q2市占率─其他:40.64%惠普:15.27%聯想:14.95%宏?痋G11.42%戴爾:10.96%華碩:6.76%

2013Q2市占率─其他:40.84%聯想:16.68%惠普:16.32%戴爾:11.82%宏?痋G8.30%華碩:6.04%

註:此數據包含桌上型PC、行動PC以及小筆電,但不含平板電腦資料來源:Gartner


【每日一黑馬】美麗島:老花鏡的另類玩法 用定製走高端路線

http://www.iheima.com/archives/53622.html

【導讀】不同於傳統的眼鏡超市,「美麗島」走出了高端私人定製的快速擴張之路。

1997年,在台灣已擁有200家門店的寶島眼鏡進入中國大陸,15年時間在全國各地開設了1300多家門店,年營業額近20億元,形成了第一個全國性強勢品牌。它也刺激了一些國內品牌的擴張慾望,如深圳的博士眼鏡已在深圳、江西、西南地區擁有200多家門店(2011年獲得九鼎近億元投資),但它們的模式都是一樣的:眼鏡超市。

在眼鏡超市模式下,銷售額的50%是近視鏡,40%是太陽鏡,眼鏡護理液等佔5%,只有5%左右是老花鏡,在眼鏡領域,老花鏡一直算是邊緣產品。

在創建「美麗島」老花鏡之前,何豐源曾做過上市公司的副總裁併組建「蜥蜴國際」策劃公司。「我們不是做垂直行業出身的,但因為我們有做營銷的基因,所以膽子大,什麼行業都敢進入。當時我設計的商業模式是用策劃公司做窗口,尋找篩選好的項目。」何豐源表示,當年公司內部會「孵化」很多項目,美麗島正是其中之一。 2006年,在一位客戶的啟發下何豐源開始進入老花鏡領域,並開始摸索出一套自己的玩法。

2006年到2010年間,何豐源和團隊嘗試了多種老花鏡的銷售模式。直到2010年9月,公司註冊第三代品牌「美麗島」,推出雙曲面、廣角全視漸進多焦老花鏡,主打定製,私人視光顧問」模式,一對一定製的終身售後服務才迎來了爆發增長。

「漸進多焦」技術可以滿足老花鏡人群近、中、視遠需求,實現看遠看近一副鏡。漸進多焦技術在日本、歐美國家的普及度較高,國內市場近乎一片空白,國內知名的眼部診所愛爾眼科也有此服務,但一直沒得到行業重視、難以推廣。何豐源表示,未來漸進多焦技術正是老花鏡技術的發展方向。

同時,「美麗島」剔除了傳統眼鏡店內的眼鏡加工職能和等待時間,產品由中央定製中心統一加工,這樣既保證了定製加工的準確性和科學性,又釋放了門店壓力。每位顧客都配有驗光師,並將成為顧客的終身顧問。成鏡送至門店後,由門店驗光師根據顧客臉部不同測量數據進行鏡框調校。

在「美麗島」北京的亞運村門店,可以看出何豐源在「高端私人定製」上所花的心思:「美麗島」門店和一般眼鏡超市的面積相似,但櫃檯上的品類並不多,平均一副鏡框的價格在2000元以上,右手邊供顧客休息的區域還擺有鮮花,工作人員會主動為客人端茶奉水。相比起傳統眼鏡店,這裡更像是一家體驗店。

2013年9月,「美麗島」獲得天圖資本A輪6000萬融資。 天圖資本副總裁朱擁華對《創業家》記者表示,寶島是國內最大的眼鏡連鎖超市,目前還固化在傳統的商業模式和盈利來源中,轉型較難,並且這些傳統的眼鏡巨頭各自的直營和加盟策略也不一樣,推出子品牌與美麗島競爭的可能性較小。這為「美麗島」在細分品類的崛起贏得了機會。

拿到融資後的何豐源對《創業家》記者坦言,自己現階段面臨的最大困擾是代理商的管控問題。「美麗島」實行區域代理模式,以省為單位,並不是以往的單店加盟形式。區域代理的問題在於很多都是夫妻店,代理商並沒有強烈的擴張慾望。

「這對我們管控我們有一個小的挑戰,有些代理商不希望往大發展,是因為他沒有能力,或是沒有錢。很多夫妻店覺得一年賺幾十萬就夠了,但這對我們來說就慘了,拿到融資後我們肯定希望加速擴張甚至上市,夫妻店的存在可能會成為我們事業發展上的瓶頸。」何豐源表示,眼下這種情況只能通過合作方式的創新來改善,如增資控股等等,但這些方法成立的前提是代理商要同意。

目前,「美麗島」已在北上廣深、河北、陝西等地全國開設42家分店,其中,直營店面7家,代理商店面35家。代理商店面35家。平均客單價在3000元左右,北京門店2012年9月客單價超過1萬元。2012年單店收入超過200萬元,未來個別門店有望破千萬。

北京美麗兄弟科技有限公司

創始人 何豐源

成立時間 2006年

所在地區 北京市

主營業務 老花鏡定製

2012年營業收入 3000萬

融資狀況 完成A輪融資


陳年:改走小米路線,不要庫存,要盈利!

http://www.iheima.com/archives/54278.html

找靈感、挖黑馬、評熱點、這裡是黑馬通訊社近日深陷各種風波的陳年在亦莊辦公樓接受了鳳凰科技的採訪,年已不惑的他面對記者追問投資方是否下「最後通牒」時,陳年回道:投資方壓力一直都有,如果我們是被動地改變,我現在就不會坐在這兒。

風波背後凡客的「突變」

全體搬到亦莊是凡客前段時間做的變革之一,這幾排幾層高的小樓是凡客原來呼叫中心和如風達辦公地,偏遠又有些荒涼。

搬家是凡客突變的表象之一,其背後是凡客部門精簡、人事變動、公司變革的重大調整。

「凡客如果不搬家,不做出部門調整,就不會出這樣的事(拖欠供應商貸款),可是,我們原來的思路做不下去了。」陳年坦言,自己過去太「虛榮」了。

凡客的部門結構調整動作很大,主要是原有三個部門,第七事業部(特賣),第三事業部(聯合品牌)以及V+事業部合併成一個大的部門。而人員變動上,自9月份以來就已陸續裁員20%。

陳年並不否認人員的調整,在他看來,有些崗位並不需要那麼多人。「我們確實對人員進行了優化,公司現在已經沒有副總裁,原來凡客有些像官僚機構,光副總裁、助理總裁就有20幾個。」

改變背後凡客的問題是當公司把銷售額、增長率當作目標的時候,意味著只能倒逼產品。而瘋狂的追求規模和增長率帶來了SKU過多,庫存積壓。「去年的這個時候,我們的庫存量是今天的5倍,春節前我們把倉清完了。但也付出了代價,對品牌也造成了傷害。」

陳年的這些調整是為了重新「調船」。

和雷軍密談的60多個小時

有外界猜測,凡客的第七輪融資與雷軍有關,而雷軍也將入主凡客做董事長並將推動凡客「小米化」,對此陳年的回應是與雷軍有溝通、有觸動,但不會是誰改造誰。

「在過去三四個月裡,我和雷軍溝通非常多,外界有報導描寫得挺生動,有一些真實的成分,但過於生動的我就不評論了」,陳年稱與雷軍在過去談了七八次,每次都有六個多小時,「我和雷軍很認真地談過小米產品思路和品牌思路,他對小米的一些理解對我觸動挺大。」

陳年認為這幾場談話深刻地影響到了自己對凡客接下來做的事情要有所改變,「必須立刻做改變,但不是改造誰。」

公司改變之前,思想的改變才是最痛苦的

雷軍最開始的建議是凡客去KPI,去毛利率,去組織化,而在陳年看來這是行不通的,「雷軍提供了一套完全不是這樣的思路,他是倒過來思考。」

「雷軍講了去KPI,去毛利率,去組織結構,他這幾個對我們過去管理方法是徹底的顛覆。比如去KPI,大家經常愛講KPI,當我們把這些產品分到這些線的就是KPI。他提出一個觀點誰能真正承擔這個KPI,實際是承擔不了的,這個給我的刺激特別大」,陳年甚至開始認為雷軍是在信口胡說。「後來我覺得他說得有道理。比如去毛利率,你是達到一個量級之後,利潤自然會出來,而不是上來就規定一個毛利率,應該是反過來用戶從什麼程度接受它,這也是小米定價的理論。」

前後交談60多個小時後,陳年決定用小米的思維改造凡客,一是沒有庫存,二是要盈利

在陳年看來,庫存是吞噬一切的可怕問題,凡客最好的時候是07到10年,那是一段沒有庫存的時代。「我們在前四年根本沒想過有庫存的問題,因為永遠是沒貨賣、斷貨。2011年當頭一棒把我們打暈,凡客現在才剛剛消化了那當頭一棒。」而盈利則是凡客要做的第二步。早在年初,陳年曾公開表示凡客2013年將實現年盈利,但經過風波和調整後,這一時間點被他推遲到了2014年。

顯然,雷軍和小米的成功給陳年帶來了不小的觸動,但凡客能否在「小米化」後真正重樹品牌,做到盈利,一切還是未知數。

「這些年,我越來越尊重那些大起大落的品牌,現在我明白大家都在這個過程中不斷調整自己,找到正確的下一步。凡客在經歷一段調整期,我們先不去想怎麼重新樹立品牌,先把產品做好再說吧。」 陳年最後感慨道。



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