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“中兴”式超越


http://www.21cbh.com/HTML/2010-1-18/162499.html


大浪淘沙。

以一家 企业而言,它是一段从280万元起家的小公司成长为2009年逼近100亿美元销售额的跨国企业的嬗变史;以一国电信市场而言,它记载了全球最大电信网络 的变迁——由“七国八制”海外巨头垄断中国的全网,渐变、裂变为国产设备占70%新建的3G网络;而以全球通讯产业而言,从西方列强主宰、中国企业跟随, 至今天,中国已有两家企业入围全球前五强。

其间风云,最令人感喟的是在侯为贵企业家精神与使命感背后,在中兴通讯实现高远目标和不懈追求之外,那些不为常人所理解的理念和领导力。

一言以概之,就是“从不犯错”的战略选择和“从不回避”的路径选择。

做好 “跟随者”

首先,是要做好一个亦步亦趋的“跟随者”。

回 看全球电信设备市场,近20多年适逢全球电信产业的大发展期,全球手机用户从几近于零发展到今天的近40亿。中兴、华为为代表的中国企业以更低的人力成 本,不断提升的技术能力,农村包围城市的发展策略,虽长期处于追随者状态,但顺势而为,从中国南方的一个小渔村起飞,与深圳这个城市的代名词“鹏城”一 样,大鹏展翅,终于在全球行业五强中占据两席。

在相当长的时间内,全球电信市场的游戏规则被设定。高端者以创新技术开拓新市场,低端者以不断扩大规模,“创新者开拓+跟随者替代”成为比较稳定的产业生态。

侯为贵深刻认识到了这种生态规律,并驾驭中兴通讯采取了相应的决策。比如在小灵通、CDMA、农村GSM等市场,因为当时领先的技术完全在海外厂商手里,他果断放弃风险较高、资金压力过大、追求“技术领先”的战略,而是“适用为王”,做耐心的跟随者。

冲入“领跑者”

事实证明,耐心而执着的“跟随者”,也会冲散“领跑者”的队形。

每一个产业的发展,在一定时期内都会遇到边际效应,随之而来的,是市场生态的变化,游戏规则的变化。

全 球电信市场亦然。全球60亿人口都拥有手机的时候,市场总规模趋于稳定、新技术创造的边际收益会日渐缩小,随着产业发展走向成熟,技术创新面临减速,同时 中兴、华为技术能力迅速追赶上来的时候,产业的大趋势变了,技术溢价、技术差距被压缩到最小,成本竞争,尤其是研发成本竞争和执行能力成为关键。

原 有领先者持续向新市场扩张、追随者进行替代的接力型游戏玩不下去了,竞争态势开始变为“领先者倒闭重组+追随者重塑世界”。面对2010年,面对北电的倒 闭留下的市场空间,诺基亚—西门子和阿尔卡特—朗讯的左支右绌,侯为贵设定了2015年成为全球卓越企业、全力进军欧美高端市场这样进攻性的战略目标。

这意味着,跟随者开始要成为领跑者。

“超越”三策

中兴、华为这样的企业能够从一个第三世界国家崛起,从一个电信不发达的市场崛起,具有相当典型的意义。

某 种程度上,这类似100年前美国人在钢铁和电气化革命中,以低成本、后发优势追赶欧洲;或者50年前,日本人在自动化和晶体管革命中,以低成本、精细化管 理追赶欧美。但是,又有明显不同,因为,中国和平崛起时所面临的世界已是一个日趋饱和的世界,全球市场更趋“红海化”,中兴、华为在中国所拥有的市场禀 赋,在很大程度上不如当年美国、日本所面对的全球“蓝海”从容。

从这异同之间仔细揣摩,可以窥见中兴成功的模式化意义。

首 先,它选取了一个有巨大增长潜力的行业。全球电信设备行业坐拥1500亿美金市场、如果包含终端则超过3000亿美金,在这样一个巨大空间里顺势而为,才 能够成长为巨鲸级企业。侯为贵在南下创业的时候,也是从来料加工挖掘到第一桶金,但是很快就转战到一个更大的市场海洋当中去。

其次,要擅长利用既有的资源禀赋,同时弥补关键的禀赋缺陷。对于中国高新技术产业,最大资源禀赋就是低成本、高素质的人力资源,中兴、华为超越一般“中国制造”的根本动力,就是来自于组织好数万人的研发队伍,把中国的工程师和研发资源充分利用,弥补了中国企业的关键短板。

其 三,要不断适应市场变化,不断为新市场形势匹配相应的战略选择。侯为贵在接受采访时,多次强调“战略选择”,何为战略选择?就是要根据市场现实进行不同的 资源配置、路径取舍的能力。比如,当年因为客户现实需求、技术积累不够、急需积累现金投入3G时,中兴选择了投入小灵通“赚快钱”,此为当时的战略选择; 后来投入20多亿到TD、多年只开花不结果又是适应当时的国家大战略,也是一场战略选择;当下在LTE、PTN、FTTx等下一代网络发展上追求局部技术 领先,甚至相对激进的策略,则是适应公司新的市场地位、格局做的战略选择。

世易时移,当中国的中兴、华为、联想、海尔们逐步成长为全球各自 领域TOP5的时候,当未来中国的人力成本不再是绝对优势的时候,当旧产业逐渐被新兴产业替代的时候,当下一场经济危机来临的时候,当政府不能作为最后的 信用担保人的时候,当中国经济开始走向减速的时候……中国的下一代企业领袖们,是否已经做好了审时度势的判断呢?是否做好了承担未来转型的准备呢?是否已 经具备每一次战略选择节点时,都“从不犯错”和“从不回避”的能力呢?

这才是成就行业未来领袖的素质和完成使命的根本。



中興 超越
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超越金融. 钱在谁的口袋


http://blog.sina.com.cn/s/blog_483f36780100hm5r.html


作者:索罗斯

我在人生历程中逐渐形成了一个理念架构,它既帮助我投资对冲基金去赚钱,又指导我根据政策导向、经营慈善事业去用钱。但这个理念架构本身不是关于钱,而是关于一个广为探讨的哲学主题,即思维与现实之间的关系。


  卡尔·波普尔的著作《开放社会及其敌人》对我影响甚深,他强调人的认知的不完美。但经济学中的完全竞争理论却假定存在完美的认知。 二者的矛盾触动了我,使我开始怀疑经济理论的假设前提。我一直想弄清楚思维方式与现实情况之间的本质关系。经过长时间的思考,我最终提出了“反射性” (reflexivity)的概念。

  我的反射性理念与当今主导金融市场的有效市场假说截然相反。这种“非主流”的认识让我获益匪浅——不管是在我担任证券分析师还是对冲基金经理期间,我 都能技高一筹。2008年的金融危机更让我确立了对这种理念的信心,因为正是依靠这种理念框架,我不但预见到了这场危机,还能在它终于到来时有能力应对。

有效市场假说谬误

  有效市场假说宣称,市场总是趋于均衡,发生偏离是由于外来的冲击,且方向是任意的。我完全不同意。

  在谈我的理念框架之前,先介绍几个基本概念:

  —“谬误性”(fallibility)。这是说,在参与者有思维能力的前提下,参与者对世界的看法总是带有局部性和扭曲性。

  —“反射性”(reflexivity)。这是说这些扭曲的观点可以影响参与者所处的环境,因为错误的看法会导致错误的行为。比如,把吸毒成瘾者当罪犯对待,他们就会做出犯罪行为。因为这会导致对吸毒问题的理解错误,从而妨碍对吸毒成瘾者的适当治疗。

  —“反馈环”(feedback loops)。参与者的看法会影响事件的发展,事件的发展又对参与者的看法产生影响。影响是连续的和循环的,形成环状。这一过程可以从看法的变化开始,也从情况的变化开始。

  — “人类不确定性原则”(human uncertainty principle)。这个概念的内涵比反射性的内涵范围更广。反射性不是人类事务中不确定性的惟一来源。除了反射性,还有其他因素可能给参与者的看法和 事情的发展带来不确定性。比如一些参与者无法知道其他参与者所知道的情况;比如不同的参与者有不同的利益,有些利益可能相互冲突;再比如各个参与者的价值 取向可能互不相同。“人类不确定性原则”就是指这些因素的综合。

  这些概念听起来很抽象,但金融市场恰恰是检验这些抽象概念的一个极好的实验室。

  我的两个基本认识是:

  第一,市场价格总是扭曲其背后的基本面。扭曲的程度可能微不足道,也可能十分严重。这与有效市场假说认为市场价格准确地反映所有存在的信息针锋相对。

  第二,金融市场不会只是消极地反映内在现实,也可能产生积极的作用——改变其所应该反映的所谓基本面。行为经济学忽略了这一点,只注重反射过程的前半部分,即金融资产的错误定价,而忽略了错误定价对基本面的反作用。
金融资产的错误定价对基本面的影响可以有若干途径,其中最常见的是杠杆的使用,包括债务杠杆和资产杠杆。各种反馈环的作用会让人误以为市场经常是正确 的,但实际上内在的逻辑不是主流理论解释的那样。我认为,金融市场能够改变基本面,改变的结果可能使市场价格与内在基本面更贴近,但并不是市场有效假说宣 称的,市场总是准确地反映现实并自然趋向均衡。


  这两个论点集中说明了金融市场的反射反馈环特征。反馈可以是逆向的,也可以是正向的。负反馈是自我纠正,可引发导向均衡的趋势;正反馈则是自我强化,可以造成动态的不均衡。

泡沫的形成

  正反馈环可以在市场价格和内在基本面两方面都引发剧烈变动。一个完整的正反馈环起初是向某一方向自我强化,但最终会达到极点或拐点,此后则向相反的方向自我强化。正反馈的过程不一定能走完,中途可能被负反馈终止。

  根据这个思路,我提出了“暴涨—暴跌过程”或称“泡沫理论”。泡沫有两个必要因素:现实中主导的潜在趋势,和对这个趋势的错误理解。当趋势与错误理解 正向地彼此强化时,就引发了暴涨—暴跌的过程。这一过程可能会遭遇带有自我纠正作用的负反馈,但若负反馈力量不足,则趋势和错误观念会进一步相互强化。最 终,市场预期变得与现实相差太远,人们才恍然大悟自己观念的错误。随之而来的是黄昏期,疑虑增加,信心渐失,但主导的趋势出于惯性仍在延续。如花旗集团前 首席执行官查克·普林斯(Chuck Prince)所说:“只要还有音乐,就要起来跳舞。我们还在继续跳。”直至达到趋势的拐点,才会朝相反的方向自我强化。

  泡沫现象具有典型的形状不对称性。上涨拉的时间很长,起始较慢,逐渐加速,直到黄昏期拉平;下跌则很短很陡,因为它表现为紧急的被迫斩仓。幻灭引起恐慌,金融危机达到巅峰。

  最简单的例子是房地产业的兴衰。助长趋势猛涨的因素是低廉的借贷成本和获得贷款的容易程度;使趋势最终发展为泡沫的错误观念是,贷款抵押品的价值不会 因为信贷量的增加受损。但实际情况是,信贷量与抵押品价值之间存在某种反射性。借贷的成本低廉、门槛较低时,交易活跃,按揭房产的价值就上升,拖延欠付情 况就较少,信贷表现良好,借贷标准也就很宽松。因此,房地产热火朝天时,信贷量逐渐增加达到极限,此后趋势逆转,则造成强制清算,房地产价格暴跌。

  错误观念的表现形式多种多样。比如,1982年的国际银行危机起源于主权债务危机,不涉及抵押品。债务国的资信度是由各种债务比率衡量的,如债务与 GDP的比率、年偿债额与出口额的比率等。人们把这些比率当作客观标准,殊不知它们是反射相关的。上世纪70年代石油美元泛滥,形成了大量的国际游资,巴 西等一些国家大举借入国际资金,负债比率提高。为了偿还债务,它们又要进一步加大借贷,泡沫就这样形成。后来,当时的美联储主席保罗·沃克尔提高利率以遏 制通货膨胀,泡沫随即破裂。

  不是只有信贷泛滥才会产生泡沫,有些情况下资产的杠杆操作也会产生泡沫。最好的例子当然是上世纪末的互联网泡沫。1996年时任美联储主席格林斯潘发 表关于“非理性繁荣”的著名讲话,但他对泡沫现象的解释并不正确。事实上,人们看到泡沫即将成形,冲入市场去买,火上浇油,并不是因为没有理性。这就是为 什么我们需要有监管者在泡沫膨胀得太大之前去控制市场。因为无论市场参与者掌握多少信息或是多么理性,都不能指望他们能抵挡这种趋势。

金融体系有待彻底修整

  最重要也最有趣的反射互动,是金融监管机构和金融市场之间的相互作用。由于市场不趋于均衡,所以每隔一段时间就会发生危机。危机促使金融监管进行改 革。中央银行和金融市场监管法规的产生和发展,正是这样一个过程。金融监管机构和市场参与者都是在不完全认知的基础上行事,这使它们之间的互动形成了反射 性关系。
虽然泡沫只是间歇性地形成,但监管机构和市场之间的相互作用是延续性的。一方的错误理解一般会局限在一定的范围内,因为市场的反应会给监管机构提供有 益的反馈,助其纠正自己的错误。但有时,错误可以自我肯定,从而形成恶性或良性循环。这样的反馈环在某种程度上与泡沫现象相似,即最初是自我强化,最终成 了自我毁灭。2007年-2008年的危机我称之为“超级泡沫”的破裂,正是监管机构对阶段性金融危机的干预在“超级泡沫”的发展中起了关键作用。


  我认为,2007年的次贷泡沫引起了“超级泡沫”的爆裂,就像一个普通的炸弹引发了核爆炸一样。美国的房地产泡沫本身没什么特别的,惟一不同的是抵押债务凭证(collateralized debt obligation)等金融衍生品的泛滥。表面上是房地产泡沫,但背后有一个大得多的“超级泡沫”已经经历了相当长一段时间的膨胀,这是比较独特的。

  这一“超级泡沫”的主导趋势是信贷和杠杆操作的不断扩大。主导的错误观念认为,金融市场可以自我调节,应该听之任之。里根总统称其为“市场的魔力”,这也是在他任美国总统和撒切尔夫人任英国首相的20世纪80年代里主导的信条。但在我看来,这是“市场原教旨主义”。

  市场可以自我调节这一错误观念引发了一系列的金融危机,如1982年的国际银行业危机,1987年10月投资组合保险(portfolio insurance)的崩溃,1989年-1994年间的储贷危机(S&L crisis),1997年到1998年初露端倪的市场危机,和2000年互联网泡沫的破灭。

  每次危机出现后,监管当局都进行干预,将失败的金融机构并入其他机构,或是用其他方法遏制危机,然后采取货币或财政刺激手段保护经济。这些措施使信贷 及杠杆主导的增长模式得以延续,更让人们误以为市场真的可以自我调节。这是错觉,因为其实是政府的干预挽救了金融体系。总之,这些危机的结果是,人们越来 越信任那个其实是错误的观念,“超级泡沫”得以一再膨胀。

  最终,信贷的扩张已经无以为继,“超级泡沫”终于爆裂。2007年次贷危机出现后,各国金融市场次第崩溃,因为它们之间有千丝万缕的关联,而由于此前 的放松管制政策,各国市场间的“防火墙”也已不复存在。这是这场金融危机不同于此前所有危机的地方。此前的危机一再肯定及强化了“超级泡沫”的膨胀过程, 而2007年的次贷危机是转折点。投资银行雷曼兄弟的破产标志了危机的一个高潮,此后金融监管当局开始进行大规模的干预。

  2008年9月15日雷曼兄弟破产后,金融市场靠“人工生命维持器”才能苟延残喘。这不仅对金融业,也严重打击了实体经济,尤其是国际贸易。但是“人 工生命维持器”还是成功稳住了金融市场,经济逐渐复苏。一年之后,整个事情犹如一场噩梦,人们希望把它忘掉。现在很多人觉得,这无非就是“又一个危机”, 还想走回危机前的老路。但醒一醒吧,整个金融体系已经坍塌,需要彻底的整修。

监管改革要务

  监管改革十分必要。首先,也是最重要的,鉴于市场有产生泡沫的倾向,金融监管机构必须负起防止泡沫变得过大的责任。格林斯潘等人已明确地拒绝承担这一 责任。格林斯潘说,如果市场不能识别泡沫,监管者也不能。他说的没错。但无论如何,金融监管机构必须为此负责,他们也应该清楚自己难免犯错。但是他们可以 从错误中吸取教训,知道是做得太过还是不够,从而纠正错误。
第二,要控制资产泡沫,除了控制货币供给,还必须控制信贷的可得性。单凭货币政策是不够的,还必须有信贷调控措施。存款准备金率和资本充足率是现有的 两个最好的调控工具。但以往制定这些标准时并没有考虑市场情绪,因为假定市场是中性的,而现在我们看到市场情绪的确存在。需要对以前那些存款准备金率和资 本充足率的标准作出调整,才可能预防资产泡沫。


  监管者也许还需要发明新的办法,或者重新启用已废弃的一些办法。比如,多年前我刚进金融界时,中央银行还会对商业银行进行窗口指导,比如认为某个部门 发展过热,就会限制对这个部门的信贷规模。市场原教旨主义却认为这是对市场机制的粗暴干涉。他们错了。央行进行窗口指导的时代没有出现过什么危机。中国的 监管机构现在就是这样做的,他们对银行业的控制要好得多。

  第三,由于市场有潜在的不稳定性,除了影响个体市场参与者的风险,还有一种是系统性风险。投资者可能会忽视这一点,以为自己总能找到接盘的买家。但监 管者不能忽视,因为如果太多的投资者一起斩仓,就会引发巨幅震荡,甚至出现崩盘。监管者必须时时关注市场买卖双方的投资头寸,注意是否有失衡的迹象。这意 味着,所有有影响的市场参与者,包括对冲基金和主权财富基金,都要列入监控范围。某些衍生品,如信贷违约互换(credit default swap)、触碰失效期权(knockout options)等,尤其容易掩盖失衡的迹象,因此必须加以监管,有必要时应加以限制或禁止。发行复合证券也应该像发行一般证券那样,通过监管部门批准。

  第四,监管机构在履行防止系统性崩溃的职责时,实际上是对那些“大而不倒”(too big to fail)的机构做出了隐性担保。因为这些机构如此庞大,涉及面如此之广,一旦出现危险,监管部门不可能坐视不理,所以这些机构不用担心破产的危险,也就 更倾向于冒险。因此,有必要通过监管来限制它们的过度冒险行为,避免有一天要为濒临破产的机构兜底。“大而不倒”的银行必须降低杠杆率,利用储户存款进行 投资时应遵守有关限制规定,存款不可用于自营交易(proprietary trading)。监管者还应更进一步,监管这些自营交易者的薪酬方案,确保他们的所得与其投资决策的风险性相匹配。这可能会使银行的自营交易无法立足, 只剩对冲基金可能进行自营交易,但事情本来就应该如此。

  各个市场之间也应设有防火墙。像1933年的《格拉斯-斯蒂格尔法案》那样把投资银行与商业银行分开可能不太实际,但必须有一个内在机制把各个市场中的自营交易隔离开来。一些已经形成准垄断地位的银行必须分拆。

  第五,巴塞尔协议犯了一个错误:把银行持有证券的风险等级定得比一般贷款低得多,这忽略了证券集中持仓带来的系统性风险。这是加剧这场危机的一个重要因素。要纠正这一问题,必须提高银行持有证券的风险等级,这也许会在一定程度上遏制贷款证券化。

  我对金融市场的解释,即反射论,与有效市场假说迥然不同。已经有越来越多的人认识到,我们需要一种新的范式,而我认为我的理论比现有的其他理论更说得 通。我关于金融市场的理论还相当初步,需要进一步研究,完善这一理论亦非我独力可就。当然,我的解释是否能成为一种理论范式还有待考验,但有效市场假说的 失败已经可以下结论了。金融市场亟须新的解释框架,作为全球金融体系构建基础的市场可自我调节论,必须推倒重建。



超越 金融 錢在 在誰 誰的 口袋
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身價超越郭台銘 台灣真首富 林堉璘傳奇


2010-03-08  今周刊





2月25日,林堉璘出手標地!他的三房太太邱寶慧以每坪602.73萬元、總價7.31億元天價,標下宋楚瑜父親的官舍,驚動地產界。

林堉璘手握全台最精華鑽石級土地,經過《今周刊》委請港商戴德梁行專業鑑價,這位全台地王,身價赫然超過鴻海郭台銘,他才是台灣正港的首富!

撰文.劉俞青 攝影.聶世傑、陳永錚 研究員.黃筱雯除夕夜,二月十三日的晚上十一時整,這是家家戶戶團圓的時光。但位在台北縣蘆洲得勝街附近的湧蓮寺外頭,早已人聲鼎沸,因為當地的居民都知 道,每年此時,宏泰集團的大家長林堉璘,都會以湧蓮寺主委的身分,親自率領五個兒子,來到這裡插頭香,祈求地方平安、生意順利。

平地起高樓

從蓋﹁販厝﹂起家到打造﹁帝寶﹂但今年顯然不太一樣,不僅湧蓮寺內的上香民眾比往年來得多,林堉璘的臉上也流露出滿意地笑容。因為過去一年,台灣的土地價 值飛漲,手上握有全台最精華土地的林堉璘,也隨著身價暴漲,甚至超越鴻海董事長郭台銘,儼然成為﹁台灣新首富﹂。

但這位﹁新首富﹂眼裡沒有一絲驕傲,他依然按照三十三年來的慣例,在除夕夜晚上十一時,驅車來到這座香火鼎盛的湧蓮寺上香。

蘆洲當地的民眾都知道,這是﹁林董仔的財神廟﹂。

說是﹁財神廟﹂其實並不過分,因為林堉璘在湧蓮寺當了足足三十三年的主委兼董事長,這三十三年來,宏泰集團早已不是當年那位在三重市、蘆洲一帶蓋﹁販厝 ﹂(便宜平價住宅)的小建商。如今,台北市仁愛路、建國南路路口高高矗立的台灣第一豪宅﹁帝寶﹂,是宏泰集團近年來的代表作,而林堉璘目前的身價也像帝寶 一樣,穩坐台灣第一的寶座。

一般坊間的富豪排名,多是以股票市值作為計算基礎,卻忽略個人土地資產的計算,尤其在房地產飛漲之際,極易成為價值計算上的疏漏。例如林堉璘名下雖有宏盛 建設為股票上市公司,但由於重要的土地幾乎都不在宏盛名下,因此在國內的富豪排名上,﹁林堉璘﹂三個字,始終未能名列前茅。二○○九年的︽富比世︾雜誌 (Forbes)台灣富豪排行中,他才名列第九,但真實的狀況並非如此。

更上層樓

身價早已凌駕科技、金融產業大老為此︽今周刊︾歷經二個月時間,搜羅宏泰集團名下長期持有的所有土地,再委由專業的地產鑑價機構港商戴德梁行,並諮詢信義 房屋、台灣房屋及永慶房屋三大仲介機構重新以市值鑑價,赫然發現,近年來在台灣房地產價格﹁驚驚漲﹂的帶動下,宏泰集團的資產增值幅度驚人,如今林堉璘資 產總值至少高達一四三一.六五億元,相較之下,如果以二月底的收盤價計算,鴻海集團總裁郭台銘的身價約為一三九二.五四億元,林董的身價猶在郭董之上。稱 他為「台灣真首富」絕不為過。

而且,這樣的計算顯然還有不少遺珠之憾,因為根據了解,林堉璘還有許多私人轉投資的土地,未在這次的計算之內,包括近幾年來在台北縣新店推出﹁湯泉﹂、﹁ 玉上園﹂等大案而聲名大譟的寶路建設(或稱之湯泉團隊),以及對外以家美建設董事長蔡竹雄為首,實則以林堉璘為主的寶徠建設等等,都屬林堉璘資產的一部 分。不過,即使如此,林董近幾年的身價也早已扶搖直上,凌駕於台灣許多科技、金融產業大老之上。

二月二十五日,這位真首富再度出手標地!財政部國有財產局標售台北市建國南路一段,前省長宋楚瑜住過的國防部宿舍,得標人邱寶慧以每坪六○二.七三萬元、總價七.三一億元得標,這位邱小姐不是別人,正是林堉璘的三房,而林堉璘當然就是幕後操盤人。

據房地產資深人士估算,這塊土地位在仁愛路的﹁帝寶﹂與信義路的﹁勤美璞真﹂兩大豪宅之間,地理位置很好,加上過去官舍土地釋出,推案皆百分之百達陣的紀錄,未來規畫以立於不敗之地。

關鍵五年

相中明星地段 直取地王心臟林堉璘能有今日財富實力,絕非如一般建商炒作地皮而來。一位跟隨林堉璘多年的老臣透露,和一般資本家不同的是,林堉璘一生賺進的驚人財富,關鍵是在民國七十三年至七十八年的五年內,拍板決定的幾個重要決策,頗具傳奇色彩。

而這個傳奇的奠基點,則來自於全台的﹁地王心臟﹂︱︱信義計畫區。如今漫步在信義計畫區,沿著松壽路的﹁紐約紐約﹂百貨,一路走到隔壁的﹁威秀影城﹂,接 著是﹁NEO 19﹂大樓,再左轉到松仁路上的群益金融大樓(交易廣場二號)、及隔壁的交易廣場一號,這整個丁字路口,步行大約五到八分鐘,總計一萬一千多坪土地,唯一 的地主,正是林堉璘。

如果說信義計畫區是全台北市心臟,那麼這塊﹁寶地﹂無疑就是﹁心臟中的心臟﹂,尤其有一○一大樓加持後,這塊土地更是閃耀著如鑽石般的光芒,全台北市民無論逛街、購物、看電影,甚至是上班,幾乎都與這塊土地有關。

值得一提的是,當年的信義計畫區,在開發之前,不過是一片稻田和荒蕪之地,任誰也想不到,如今成為台北市最貴的地段,不但商業發達、百貨公司林立,也是全台北市豪宅的集中地。而林堉璘早在二十年前就相中了這個未來的﹁鑽石寶地﹂。

民國六十幾年至七十年間,林堉璘的宏泰集團在三重市、蘆洲一帶興建大量的販厝出售,在當時台灣經濟起飛的年代,賣這種房子,興建期短、毛利又高,短短幾年的時間,就為林堉璘打下不錯的基礎。

抓住重劃區

報酬率十倍至百倍 奠定首富基石民國七十年開始,台北市的土地開始進入都市計畫,大量重劃區開始研擬、規畫,敏銳的林堉璘嗅到了商機,開始跟著政府政策的規畫走,拿著賣販厝 賺來的現金大量購地。他認為重劃區之所在,就是商機之所在,靠著這個概念,民國七十三年,買進大直重劃區上,包括如今的薇閣汽車旅館、典華飯店及遠東愛買 等共計八五○○坪土地,根據本刊多方了解,林堉璘當時買進大直重劃區土地的價格,約當一坪兩萬元,總價僅僅一億七千萬元。

當時的兩萬元有多大?如果以當年基層公務人員月薪大約六千元計算,不過三個月薪水多一點,換算成如今的物價,最多不會超過二十萬元,換算總價也不超過二十億元,如果和戴德梁行重新鑑價後的市價大約二五○億元相較,二十六年的時間,﹁實質報酬率﹂超過十倍。

過了三年,林堉璘又出手,買下當時還是一片眷村用地的﹁松基一村﹂六千多坪土地,也就是現在位於台北市敦化北路、民生東路路口的﹁宏泰世界大樓﹂與﹁宏泰 世紀大樓﹂兩棟指標性大樓。宏泰內部人士表示,當時還是前中華賓士董事長劉玉波先介入,後來因故未能買下來,林堉璘才後發先至,收購整合成功,每坪單價和 大直土地買價差不多,也在每坪兩萬元左右,和現在戴德梁行重新鑑價後的市價三五○億元比起來,同樣有超過百倍以上報酬率。

根據透露,這塊地至今仍是這位一生浸淫房地產的全台地王,最得意之作。

從民國七十三年起的五年之內,台北市許多土地進入重劃,林堉璘看準趨勢,幾乎一路都在買地,土地只進不出,直到民國七十八年買到了信義計畫區,成為扭轉林堉璘一生的關鍵,也為今日的首富地位,奠定穩固的基石。

有了這塊﹁寶地﹂在身,有如﹁黃袍加身﹂,是林堉璘坐穩全台首富的基石,曾有友人提醒林堉璘,﹁只要這塊土地不賣,無論誰來插旗(執政),就算是共產黨來 了,你都是贏家。﹂林董當然不會不懂這個道理,才會穩穩抱住這塊土地二十年不賣。據了解,民國七十八年,林堉璘慧眼獨具,僅以每坪大約十萬元、一萬一千坪 共十餘億元的價錢,在些許的爭議與紛擾中買下這塊土地後,如今房價驚漲,根據戴德梁行的估價,至少六百億元,當年一坪約十萬元買進,如今每坪已高達六百萬 元,但總經理顏炳立強調,﹁這只是一塊、一塊土地加起來的價格,如果是整塊大面積一起出售,天曉得?只能說肯定是天價。﹂土地價值從十餘億元到如今至少六 百億元,市場人士戲稱,林堉璘這筆投資早已是﹁新台幣變歐元﹂。

長期養地

耐住寂寞不躁進、等待時刻才出手林堉璘出手時,當時的信義區已經重劃完成,也就是俗稱的﹁肉地﹂,根據宏泰集團內部一位跟了林堉璘多年的老臣表示,主動上門來表示過對這塊地有興趣的人,﹁足以把門檻踩平﹂,但林堉璘打定主意,﹁不賣就是不賣﹂。

事實證明,林堉璘對趨勢判斷正確,出手更是精準,更重要的是,﹁咬到之後絕不輕易鬆口﹂,堅持下去,才有今日的財富。

根據戴德梁行的鑑價,光是民國七十三年至七十八年間所買進的三大區塊土地,包括敦北民生、大直與最重要的信義計畫區,當時的買入總成本不到二十億元,但如 今市價就高達一千二百億元,幾乎讓林堉璘立於不敗之地。十多年前,林堉璘曾向友人表示,當時宏泰集團每年租金收益已高達三十億元,等於一年回收一.五個資 本額。

即使地產人士估算,近年來台灣的租金收益增幅遠遠不若房價的增值,但林堉璘的口袋深度,仍然令人不敢輕忽。

和一般建商大不相同的是,林堉璘只買地,卻不急著開發,顏炳立說,﹁這得有兩大要件,一要口袋夠深,二要是精華重地﹂,以大直土地為例,從買進到著手計畫 開發,中間至少閒置十年,十年期間,要耐住寂寞不躁進,等待精準時刻才出手,﹁林堉璘其實是土地投資人,不是一般建商﹂。

積極開發

看準郊區土地、景氣谷底反轉推出但精華土地畢竟有限,即使不躁進,然而陸續釋出後,﹁好貨出光﹂,林堉璘的操作手法也跟著改變,他不再長期養地,最近十 年,林堉璘的目光開始轉向郊區的大面積土地,而且積極開發。市場聲名大譟的﹁湯泉﹂一案,在新店郊區買進數萬坪土地,在景氣谷底反轉之際推出,漂亮結案, 至今被房地產人士稱之為﹁湯泉奇蹟﹂,根據林董向友人坦承,﹁湯泉幫我賺進一百億元。﹂林董的出手沒有停歇,三年多前,他又一次大舉出手,買進淡水新市鎮 的土地,宏泰集團名下共買進四萬三千多坪淡水的土地,而如果連同林堉璘個人相關的寶路建設等共計買進七萬坪,目前﹁台北灣﹂等已經陸續開始推案。根據市場 人士估計,如果淡水的土地逐步完成開發,林堉璘在淡水賺的錢,﹁絕對不會比湯泉少﹂。而林董最近一次出手,則是三房邱寶慧以天價標下前省長宋楚瑜住過的舊 舍。

和台灣早期的商界聞人一樣,多金的林堉璘也多情,他正式納入族譜的共有三房太太,總共為他生下五子四女,林堉璘一視同仁,無論兒子、女兒或是大房、二房、 三房,每個小孩都在帝寶擁有一戶,如今林堉璘自己為家族在帝寶保留十二戶(亦有傳言還有更多),這也是為人父的林堉璘疼愛子女的一面。

但只要是宏泰員工都知道,在教養上,林堉璘絕對是﹁嚴父﹂,即使早已長大成人,但只要提到爸爸,每個小孩都是正襟危坐,不敢有絲毫放鬆。

林堉璘在家中無比威嚴,據透露,在林家餐桌上,林堉璘沒有拿起筷子之前,大家都不敢開動,即使開動,也必須是林堉璘筷子掃過的那盤菜,其他人才可以跟進夾菜;如果吃到一半,林堉璘突然想起什麼事情,開口說話,所有人一定立刻全部放下筷子,專心傾聽爸爸的教誨。

而早期孩子們赴美讀書,遇到寒暑假回台,進林堉璘辦公室報告,只要稍微衣著不整,如少扣一個釦子等,門外立刻可聽到高分貝訓斥聲。從此以後,要進董事長辦公室前,祕書小姐總會提醒﹁衣服要穿好﹂。

教子嚴格的林堉璘,對待員工就寬厚許多,只要是宏泰蓋的房子,員工可依﹁底價打九五折﹂購買,而只要課長以上層級,買車分期付款,﹁公司、個人對半付款﹂。

林堉璘曾對家人說,我們可能有十家公司,每家公司只是我們心裡的十分之一;但對員工而言,工作卻是他們的百分之一百,當然要用心對待員工。

對於員工,林堉璘有一番獨有的看法,他常教子女說:﹁要會用人,要會用鼇(ㄠˊ,意指能幹的人)人,要把人用鼇(把部屬變得能幹之意)﹂,意思是在教育員工的過程中,得鞭策自己,要有識人之明、用人之能,才能﹁把人用鼇﹂。

民國二十五年出生的林堉璘,今年已經七十四歲,雖然帝寶已經完工交屋多時,但他自己並未搬進帝寶,至今還住在宏泰世紀大樓的頂樓、宏盛建設的樓上,問他為 什麼?他說:「習慣了,方便就好。」每天早上十時,林堉璘走下樓,就等於進辦公室開始上班;這幾年逐漸交棒之後,他一周會有三、四天出現在淡水球場打高爾 夫,到了晚上,酒量很好、喜歡小酌的他,常會現身宏泰民生大樓地下室的台北聯誼社內吃飯喝酒,有時還請那卡西來伴奏唱歌,生活恬淡有味。

看好房價

目前只是穩定 ﹁可能還會更高﹂林堉璘算是國內第一代的企業家,低調、嚴厲,是其一貫的特色,但除此之外,林堉璘目光精準、腦筋靈活,對當前資訊的蒐集、媒體的報導十分 注意,尤其具備房地產業對土地取得成本、建造成本的精確計算;早期幾筆土地的取得,其實都有灰色空間,但林堉璘拿捏得當,全身而退,頗懂得﹁富貴險中求﹂ 的箇中道理。

二月二十五日,林堉璘再次出手,以高價標下精華區土地,用行動證明這位台灣地王仍看好台灣的房市後勢;早在今年一月底,宏泰集團尾牙,林董也曾對員工發表 看法,他說,目前的房價﹁只是穩定而已,可能還會更高﹂,在如今能見度不高的房市走勢中,林董的動作與見解,或許已經為台灣房地產的下一步,指出方向。

年年插頭香 林董仔的「財神廟」嚴格說來,台北縣蘆洲得勝街上的湧蓮寺不僅是林堉璘的財神廟,其實更是在此發跡的「三重幫」財神廟。

台灣早期有名的地方派系,最早從蘆洲發跡,後來才轉進三重市發展的「三重幫」,最早是從林堉璘的父親林建生經營碾米廠開始,後來由林堉琪、林堉璘、林榮三兄弟和其姊夫陳萬富接手,由於三兄弟陸續在國內地產界大放光芒,才被冠以三重幫之名。

如今只要一走進湧蓮寺,就會看到牆上用金漆刻寫著「林謝罕見捐款二百萬元」的字樣,林謝罕見是林堉璘大哥林堉琪的妻子,也是宏國集團大家長;而寺內佛像背後的牆壁上,也寫著林堉璘另一位弟弟、聯邦集團董事長「林榮三重建本廟」等字,足見三重幫對湧蓮寺的付出。

但自從民國66年之後,林堉璘任主委兼董事長,至今33個年頭,比起其他兄弟,林堉璘更是出錢出力,維護這座財神廟。根據總幹事鄭瑞銓表示,即使事業體龐 大,「但林董幾乎每個月都會撥空來廟裡開委員會」,而每年除夕夜的11時整,林堉璘更是一定親率兒子,到廟裡上香,33年來風雨無阻,從未間斷。

不少蘆洲民為了能沾染到林堉璘的好財氣,也會在除夕夜在寺外等待林董的到來,供奉觀世音菩薩的湧蓮寺逐漸成為蘆洲重要信仰中心,而林堉璘主掌下的湧蓮寺提供蘆洲當地免費公車、設立圖書館等,一路以來盡心盡力,也成為蘆洲地方上的佳話。

林堉璘身價超越郭台銘

林堉璘身價

持股(%) 價值(新台幣億元)土地 100 1317.74 安泰商銀 40 62.89 宏盛建設 50 51.02

總價值 1431.65

郭台銘身價

持股(%) 價值(新台幣億元)鴻 海 11.44 1246.57 鴻 準 1.17 11.288 群 創 6.99 103.74 廣 宇 2.40 5.62 富士康 8.23 19.12 信義富邦 300坪 4.7 鴻禧山莊(別墅) 200坪 1 徐州路舊公寓 80坪 0.5

總價值 1392.54

林堉璘養地26年有成之五大黃金地段

——信義計畫區

交易廣場一 (B3)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:2591坪

目前市價:126.57億元

交易廣場二 (B4)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:2616坪

目前市價:79.01億元NEO 19 (A19)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:1692坪

目前市價:101.57億元威秀影城 (A16 A17)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:2629坪

目前市價:170.99億元

紐約紐約 (A14)

購入時間:民國78年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:1664坪

目前市價:124.8億元林堉璘養地26年有成之五大黃金地段——大直、士林、淡水、敦化民生

淡水淡海段

購入時間:民國96年

購入成本:15萬元/坪

土地面積:20352坪

目前市價:34.4億元

淡水新市段

購入時間:民國96年

購入成本:15萬元/坪

土地面積:22729坪

目前市價:51.6億元

宏泰世界

購入時間:民國73年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:2068坪

目前市價:

119.4億元

宏泰世紀

購入時間:民國73年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:1950坪

目前市價:

78.06億元

典華飯店

購入時間:民國76-78年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:1618.1坪目前市價:41.22億元

薇閣汽車旅館

購入時間:民國76-78年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:3236.1坪目前市價:90.35億元

士林特力屋

購入時間:民國87年

購入成本:10萬元/坪

土地面積:4575坪

目前市價:

93.25億元

遠東愛買

購入時間:民國76-78年

購入成本:2萬元/坪

土地面積:3759坪

目前市價:111億元

鑑價機構:戴德梁行

整理:黃筱雯

營建起家跨足金融——林堉璘的企業王國

營建類

宏盛建設(上市)

董事長:張根籐

資本額:55.6億元

宏泰建設

董事長:林堉璘

資本額:2.07億元

助群營造、

堉寶建設…等

金融類

宏泰人壽

董事長:周國端

資本額:73.4億元

群益證券(上市)

董事長:陳田文

資本額:161.1億元

群益期貨(上櫃)

董事長:孫天山

資本額:61.5億元

安泰商銀(上市)

董事長:丁予康

資本額:195.8億元

整理:黃筱雯

購地心法 地產界「老先覺」 心中自有一把穩定的尺 軸線買地學 成功率百分之百




四年多前,︽今周刊︾採訪團隊曾經專訪林堉璘,記者問他最看好哪塊區域未來發展,他回答:﹁大直、內湖、南港﹂。這位老先覺四年多前看似隨意的回應,如今市場印證,一字一字,有如千金難買的投資箴言。

撰文‧劉俞青

林堉璘買地、養地成為首富,其實他的心中有個不敗的祕密,根據跟在他身邊超過二十年的人士透露,林堉璘喜歡沿著台灣西部的地理軸線買地,從新莊、內湖、淡水到士林,都不脫這個基本原則,至今成功率百分之百。

林堉璘的想法是,所有的政策、交通運輸,長期一定會沿著此軸線開發,所以沿著軸線買準沒錯!

要和林堉璘學買地,不是容易的事。這位人士觀察多年分析,最困難的不是口袋深淺問題,而是個性。

林堉璘平常和朋友吃飯、喝酒時很隨和,回到家裡教育子女則很嚴格,但無論是輕鬆還是嚴格的一面,﹁其實都沒有碰觸到他內心極穩定、極穩定的一把尺。﹂就是 這異於常人的穩定性格,讓林堉璘買到一塊又一塊的好地,都能長抱不放,無論外在環境如何轉變,絲毫不會動搖他心中那一把穩定的尺。

地王絕學一:凡事講求平衡選對地方、做好規畫 就有利可圖舉例來說,這麼多年來,他一直深信並且奉行這套軸線買地學,一方面,從市場經驗不斷印證他的想法正確,二方面他對自己在地產上的心得,有著絕對信心。

又例如他也常跟員工說,都市更新只是賺小錢,重劃區帶進的商機才是長期、源源不絕的大錢。從信義計畫區、到大直、淡水,他自己多年來也深刻執行。

﹁但這一面,許多與他往來多年的好友都還不見得觀察得出來。﹂這位人士觀察,以信義計畫區這塊﹁鑽石寶地﹂為例,民國七十八年林堉璘買下之後,不只是對外 說不賣,即使面對不斷上門表示收購意願的人士開出的誘人條件,林堉璘連一秒鐘都不猶豫,直接拒絕,﹁我跟在林董身邊這麼多年,沒見過他為這塊地的去留煩惱 過。﹂如今二十一年過去,﹁想想看,如果你在台股兩千點時進場買股,能一路抱到一萬兩千點的,全台灣有幾人?﹂甚至民國八十七年前後,因亞洲金融風暴造成 房市長期低迷不振時,他還是不為所動,堅持不賣地,當時他說:「我不悲觀,只要選對地方、有好規畫,就有利可圖。」事後驗證他的看法是對的。

地王絕學二:保持判斷力

隨時注意市場訊息 鍛鍊敏感度這位人士認為,﹁這不是普通生意人的智慧﹂,林堉璘曾對員工說過,﹁凡事要講求平衡﹂,心裡平衡了,這把尺才能夠長久穩定的把持住。從軸線兩邊講求平衡、到家庭的經營,林堉璘其實都奉行不渝。

也因此有人說,林堉璘其實是﹁土地投資人﹂,而非一般建商,這句話說得頗為精準。他買地之後,不會把素地賣出,他自己就曾經說過:「我買土地都是要開發 的,從未把素地賣掉。」林堉璘的目光一直都在遠方,而非腳下。四年多前,︽今周刊︾採訪團隊曾經專訪這位地產界的「老先覺」,也是近年來林堉璘唯一接受過 的一次採訪,當採訪結束前,記者趨前問他,最看好哪塊區域發展時,他回答:﹁大直、內湖、南港﹂,這位老先覺四年多前看似隨意的回應,如今經過市場印證, 一字一字,有如千金難買的投資箴言,這三大區域正是這波房地產多頭,最快創新高的區域。

即使已經高齡七十四歲,但依舊耳聰目明的林堉璘,仍時刻讓自己保持對長期趨勢的判斷力。只要看到媒體上對房地產的報導,有他認知以外的訊息時,他會立即要部屬去研究,然後向他報告,隨時留意對房地產市場的敏感性,數十年如一日。

日前林鴻南說,爸爸看到︽今周刊︾發行人謝金河撰文提及,高雄房地產有上漲空間,幾乎不曾赴中南部購地的林堉璘,立刻興致頗高地找人研究。顯示這位全台地王對市場上的變化,隨時保持著高度的興趣與關注。

此外,宏泰集團內部有個不成文的規矩,就是禮不是不能收,但要﹁按市價加兩成回禮﹂,這是不占人便宜的林堉璘。

地王絕學三:低調、厚道

不上台面不躲責任 永遠是商人林堉璘對自己嚴格,依序往外,對越外圍的越客氣,所以最好的是朋友、客戶,對朋友比員工好,基層員工又比主管好,主管比女婿好,女婿又比兒子 好,對兒子最嚴格,所以每位兒子都非常怕爸爸,尤其林堉璘罵兒子從不看場合,經常在一堆員工面前就開罵,就算關了門罵,也是罵到門外都能聽得一清二楚,完 全不留情面。

此外,外界常會以為從﹁湯泉﹂一案,林堉璘才開始以暗股做個人的轉投資,但是其實不然。

早在十幾年前,林堉璘就已私下投資某位時任台北縣建商公會理事長名下的一家建設公司,但後來這家建設公司爆發了一樁非常嚴重的疏失案,公司負責人遭法院判 賠高額的補償金,林堉璘雖然因為是私下投資而逃過了一劫,但根據了解,高額的賠償金幾乎都是由林堉璘支付,並沒有因為是私下投資而閃躲責任。這是厚道的林 堉璘。

對林堉璘這種老一輩的企業主而言,能不在台面上就盡量不要,但如果真的﹁非他不可﹂的時候,也願意出來為大家貢獻服務。早期他的妻舅陳萬富、和弟弟林榮三 都曾參與選舉,林堉璘都是幕後操盤手,對政治環境的熟悉度,絕對不亞於任何人,但他自己堅持不躍上台面,他曾經私下說,﹁我永遠是個商人﹂。

以擔任建商公會理事長為例,其實早在民國六十年初,首任理事長殷之浩要卸任時,就力邀林堉璘接棒,但林堉璘考量當時營建署長多為外省籍,如果理事長也是外 省籍,在溝通上或許比較容易,因此在以幫會員爭取更多福利的前提下婉拒出任,直到後期,時空環境逐漸開放,林堉璘才在會員簇擁下,點頭擔任理事長一職。這 是低調的林堉璘。

全台最大房東

內斂謙虛、回饋鄉里 不忘本如今,早已家財萬貫、三代吃穿不盡,而且這些資產報酬(租金收益)幾乎是最不受景氣循環影響,無論颳風、下雨都能穩穩帶進收入。但即使如此,林堉璘 卻還是對家人說:﹁我們經過這麼多年打拚,才有﹃點薄﹄(台語,些許之意)基礎﹂。這是內斂、謙虛的林堉璘。

事實上,林堉璘的父親林建生發跡自蘆洲,幾十年來,林堉璘沒有忘記對家鄉的回饋,他在蘆洲蓋﹁林建生紀念圖書館﹂、對湧蓮寺的長期付出、提供免費公車等 等,不少蘆洲民都點滴在心頭,這個時候的林堉璘,不再是那位拿著計算機、精明勝過電腦的全台首富。這是一位默默愛護家鄉的林堉璘。

是不是首富,對林堉璘而言,或許不是那麼重要,他其實也曾經抱著這些土地資產,走過民國八○年代、長達十多年的房市大空頭。當時產業外移嚴重,台灣房地產 幾乎陷入谷底,一蹶不振,林堉璘也不曾動念賣地。而如今房地產多頭再起,他的身價急速增漲,他還是一樣:二十多年來,無論外界如何天搖地動,始終不變的是 全台大地王林堉璘!

真首富語錄

1. 「土地升值要看政府的政策,政府要在哪裡大建設,才是土地升值的主力。」---(2007年)2. 「我買土地都是要開發,但要等機會開發。」3. 「如果不是台灣政治環境這樣天翻地覆,這個案子就不會只有小賺,一定是大賺的啦。」----指帝寶(2007年)4. 「我們金融沒做好,即使賠錢也要做下去。」---(2005年)5. 對集團幹部說:「不留一點事情給你們做,萬一有一天我不管事了怎麼辦?」---(2005年)6. 「望子成龍是每位父母的盼望,但是以他們現在的年齡來看,如果要他們做到最好,孩子的壓力會很大,做父母的也不忍心。」「如果孩子有興趣,也想做事,我就 幫他關心一下,也不要期望太高。」---(2005年)7. 他常教子女說:「要會用人,要會用鼇(ㄠˊ,意指能幹的人)人,要把人用鼇(把部屬變得能幹之意)。」

整理:黃筱雯

林堉璘代表作,「帝寶」無可匹敵!

坐落台北市大安區仁愛路與建國南路口的宏盛帝寶,是林堉璘在地產界的代表作,站穩全台第一豪宅的寶座,無人能敵。

帝寶基地面積高達5642坪,2005年完工後,台北市中心精華地段至今尚未有豪宅基地面積超過它,是其能在豪宅市場維持第一的關鍵因素,社區房價更隨著 賣一戶少一戶的效應下,從最低點每坪85萬元,去年底已站上每坪178萬元,最新每坪開價已跳升至200萬元,五年漲一倍以上。

有房地產業者形容,宏盛帝寶就像是股票市場的大型權值股,在多頭市場股價漲得特別快,而且是法人優先壓寶標的,同樣地,只要房地產景氣持續高檔,宏盛帝寶 的房價不但是豪宅市場率先起漲的領頭羊,而且不論台灣富豪想換房子,或想買豪宅,第一個想到的一定是:宏盛帝寶有沒有貨。

此外,投資興建宏盛帝寶的宏泰集團創辦人林堉璘,更保留12戶給家族成員自住,光登記在第二代子女名下的市值就將近30億元。

除了硬體設施至今仍為台灣豪宅市場典範,宏盛帝寶的軟體服務,如今已成為國內高檔住宅學習的標竿。宏盛帝寶聘請的物業管理公司怡盛物管,共派駐50位專業 人士常駐社區,不但有專業管家服務168戶住戶的大小事,還有經過嚴格維安訓練的保全人員管理門禁安全,據了解,宏盛帝寶的物業祕書不但熟背所有住戶背 景,連住戶家裡養的狗都認識,但對外一律守口如瓶,為的就是保護客戶隱私,這些隱形的附加價值,都是讓帝寶身價水漲船高的重要關鍵。

(梁欣儀)

 
 
集團接班 上擋兩兄長 下阻二、三房 林鴻南接班? 考驗林堉璘智慧




在本刊追擊下,林堉璘的二房兒子林鴻基、三房兒子林鴻森首度曝光!

林鴻南上有二位兄長,下有二房、三房夾擊,在這場﹁兄弟登山,各自努力﹂的馬拉松競賽中,箇中變化牽一髮動全身,誰會最後攻頂?考驗林堉璘的大智慧。

撰文‧劉俞青

宏泰集團的走廊上流傳一則故事:外界原本以為大家長林堉璘以個人轉投資大賺一票的新店﹁湯泉﹂一案,其實原本林堉璘是先把這塊地交給三子、宏泰建設總經理 林鴻南做評估,但林鴻南精算之後,覺得成功機率不高,林堉璘才轉交自己轉投資的寶路建設開發。最後證明﹁薑是老的辣﹂,此案結清,大賺上百億元。

而意外撿到寶的寶路建設,其實是林堉璘以三房太太邱寶慧的名義投資,這個案子也讓邱寶慧的財力因此大增。

﹁湯泉﹂失算 錯失﹁帝寶﹂個性急 ﹁吃緊弄破碗﹂林堉璘共有五子四女,其中元配林陳寶月為其生了三子四女,而就屬三子林鴻南最積極,也最得林堉璘寵愛。但自古以來,接班就是敏感大事,這場涉及親情倫理的接班大戲,林鴻南無疑是最佳男主角。

除非標地等大事,否則目前宏泰集團內部的一般例行事項,幾乎已經以林鴻南為首,尤其二年前,原本頗受林堉璘重用的大女婿許東隆退出宏盛建設之後,林鴻南在集團內更是建設、金融兩大領域一把抓,越來越有逐步接班的架式。

但在龐大的宏泰集團中談接班,豈是容易的事?尤其林鴻南並非長子,上有二位兄長,大哥林鴻彬目前是宏泰人壽董事,二哥林鴻熙則赴大陸管理當地事業,下面還 有二房、三房,在這場﹁兄弟登山,各自努力﹂的馬拉松競賽中,誰會最後攻頂?一位對林堉璘了解甚深的人士表示,﹁最後結果,是林堉璘大智慧的考驗﹂。

林鴻南當然深知這場大考驗的難度之高,據宏泰內部人士表示,﹁林鴻南其實非常認真,也很想把事情做好﹂,但從小得天獨厚的他,個性急,容易我行我素,不諳與員工溝通方式,在集團內風評兩極。

例如林鴻南與主管開會,他常會不自覺仰起頭閉起眼睛,許久不作聲,甚至有些高傲,讓正在向他報告的員工非常尷尬,覺得﹁一定是自己報告不好﹂,但久了才知道,其實這只是林鴻南的﹁習慣動作﹂。

善於精算 頗有乃父之風回國多年 仍未交出代表作也有極高階主管抱怨,「鴻南的腦筋動得快,一轉眼他就推翻掉自己剛剛的說法了」,但這樣的結果卻讓專業經理人無所適從,據說這位主管後來為 了作業方便,許多與林鴻南間重要文件往來,一律都出具律師信函,以求確認無虞。

林鴻南的個人風格極強,又想急著做出成績,難免「吃緊弄破碗﹂。

﹁湯泉﹂一案失算,已經令他扼腕,他與﹁帝寶﹂一案再度失之交臂,讓林堉璘將這個大案交由許東隆負責,最後﹁帝寶﹂和﹁湯泉﹂一樣開低走高,看在林鴻南眼 裡,其實很不是滋味;四年前,決定全心投入林口的﹁法國小鎮﹂一案,這個案子總銷一百億元,在當時也是不小的案子,雖然後來也結案,但宏泰事後內部評估, 其實只有小賺。這對回國多年,遲遲未在爸爸面前交出代表作的他,壓力頗大。

也許就在這種壓力下,三年前,林鴻南拍板決定從市場上買回群益證券的主導權。群益證券本來是林堉璘二女婿陳田文全心經營的事業,績效一直表現不錯,宏泰只 是大股東,林鴻南突發奇兵、成功收回群益證券的主導權後,本意或許想要建功,但沒想到招來市場評價不一,據悉有友人曾經當面向林堉璘提醒:﹁不該趕盡殺絕 ﹂;這個原本是林鴻南的苦心布局,最後是林堉璘親自跳下來收場,讓陳田文繼續坐穩董座的前提下,才勉強讓事情平和落幕。

在這場接班大戲中,外界常以﹁鴻南最像爸爸﹂形容林鴻南在爸爸心中的地位,事實上也如此,尤其在地產業,常要精算許多建案的可行性,林鴻南計算功力絲毫不比爸爸差。

有一次,林堉璘、林鴻南和幾位主管開會,根據轉述,林鴻南整場會議心不在焉,只顧拿著計算機拚命按,結果爸爸當場念他:﹁開會就開會,不開就出去。﹂隔沒 幾天,同樣的場景,只是開會的人多了二房兒子林鴻基,結果這次,換成林鴻基拚命按計算機,沒想到,前幾天才被念的林鴻南開口:﹁開會就開會,不開就出去 ﹂,當場讓與會人士會心一笑。

這幾年,林鴻南的兩位弟弟,包括二房兒子林鴻基與三房兒子林鴻森(原名林坤達)逐漸長大,其實也給林鴻南帶來不少壓力。尤其林鴻基為人謙遜有禮,在集團內 評價頗高。過去曾在安泰銀行基層歷練,現在轉任宏盛建設的董事長特助,主要工作是接手大姊夫許東隆留下來的﹁帝寶﹂一案。但面對記者的詢問,林鴻基絲毫不 敢居功,只說:﹁帝寶最困難是在初期,我接手之後,大環境已經容易多了。﹂把功勞全歸給許東隆。而三房兒子林鴻森今年二十六歲,剛從國外讀書回來,目前由 於三房邱寶慧並未納入宏泰集團之中,因此林鴻森也未在宏泰集團任職。

二房、三房均有好評價

接手帝寶不居功 轉進大陸財力增林堉璘個人轉投資的寶路建設、寶徠建設等等,其實都是以邱寶慧的名字進行投資,換言之,等於是三房的資產。這幾年,寶路建設在﹁湯泉﹂大賺 一筆之後,資金轉進大陸推案,標榜建設公司是來自台灣的﹁湯泉團隊﹂,結果銷售狀況很好,在上一波的宏觀調控前出清結案,再賺一筆;如今又在新店推出﹁玉 上園﹂千戶大案,市場預估應該賣得不錯。

三房近幾年的推案順利,也讓其財力大增,根據市場人士估計,五年來至少進帳超過二百億元。對大房或林鴻南而言,不啻是個威脅,二月二十五日,邱寶慧以個人 名義、以每坪六○二萬元高價,買下位在台北市建國南路前省長宋楚瑜住過的國防部宿舍,儘管市場人士都預測,背後自然是林堉璘操盤投標,但也讓人見識到三房 的實力與魄力,在房價高點依然勇於進場。

林鴻南當然清楚箇中的微妙變化,但在爸爸林堉璘主政下,彼此間仍維持和諧的局面。也許只要宏泰集團繼續持有如此龐大的土地資產,基石穩固,林鴻南的接班地位一時之間就難以撼動。

林堉璘家族表

林堉璘

大房 林陳寶月

長子林鴻彬 妻王菁菁

次子林鴻熙 妻蕭如淨

三子林鴻南 妻王婉玲

長女林碧玉 夫許東隆

次女林碧蕙 夫陳田文

三女林碧華 夫李孔哲

四女林碧真 夫何宗龍

二房 四子林鴻基

三房邱寶慧 五子林鴻森

整理:黃筱雯



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苹果市值超越微软背后:7个转折点

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在当地时间周三的纽约股市交易结束后,苹果以2230亿美元的市值实现了对微软的完美超越,成为全球科技公司的No.1。据英国《金融时报》报道,经过十几年的追赶,乔布斯终于看到了苹果在纳斯达克的排名超越了微软。这不仅标志着科技和商业战略的风云变幻,也象征着一 个拒绝传统思维、敢于承担巨大风险的强势领导者的完胜,他突破了音乐和手机的藩篱,并勇敢开辟全新领域。《华尔街日报》报道称,星期三下午标志着一个时代的结束,微软将最有价值科技公司的头衔拱手让人,也许动荡的市场还会重组这一排名,但是市场早已清 楚苹果超越微软只是时间问题。也许市值冠绝科技公司对苹果的业务不会产生重要影响,但具有重要的象征意义。多年来,苹果和微软一直是竞争对手,而微软始终是两者中更强的一个,统治着操作系统和其它软件的市场,而苹果则凭借其时尚酷锐的硬件设计悉心耕耘出 一批核心用户群,并借助iPod和iPhone等产品成功向消费电子行业转型。微软仍然是科技巨头,但作为巨头,其动作也愈加缓慢,且饱受树大招风之累。苹果也已跻身巨头行列,因此也会面临同样的问题,面临垄断指责,被呼吁更加开放……但是对于苹果迷来说,这个日子值得庆贺。另据美国知名IT杂志《连线》分析,自创办至今,苹果经历了诸多的起起伏伏。但是今日,绝对是苹果公司历史中特别值得纪念的一天。就在这一天,苹果 市值超越了微软,成为全球市值最高的科技公司。考虑到苹果在计算机市场的份额只有几个百分点,能够取得这样出色的成绩绝对不同凡响。与此形成对比的是,微 软主宰了全球PC服务器市场90%左右的份额。此时此刻,苹果联合创始人、首席执行官史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)的心情绝对难以平静。在上世纪80年代被公司解雇之后,苹果因一系列的投资失败和市场份额不断的下滑而陷入低谷。在苹果收购了乔布斯所创立的 NeXT电脑公司之后,而乔布斯也于同年出任苹果首席执行官。就在这10多年的时间里,乔布斯带领着苹果推出了一系列成功的产品,并使苹果最终成为了科技 产业的王者。《连线》杂志还分析了在苹果超越微软背后,有7个关键转折点:1996年,乔布斯回归苹果。1996年,乔布斯以临时首席执行官的身份重返苹果电脑(2007 年1月,苹果电脑更名为苹果)。苹果随后收购了乔布斯所创立的NeXT电脑公司。乔布斯也在当年正是出任苹果电脑首席执行官。在获得了竞争对手比尔盖茨 (Bill Gates)的一些财务支持之后,乔布斯的回归也标志着苹果逐步走向了复兴之路。1998年,推出iMac。 在乔布斯的带领下,苹果在1998年推出了一体化结构的iMac。iMac的问世,让苹果在当年重新恢复了盈利。第一台iMac采用了“Bondi Blue”(邦代蓝,以澳大利亚一海滩海水色彩命名)这种颜色,并摈弃软盘驱动器,首次向公众推出了USB连接。从1999年1月开始,市场上出现了一大 批仿冒iMac的产品。 2001年,发布iPod 。 苹果在2001年推出了首款iPod数字音乐播放器。iPod的问世,标志着数字音乐革命的开始。尽管iPod并不是首款便携式MP3播放器,但却是第一 款取得大范围成功的产品。随着iTunes音乐商店在2003年的上线,苹果最终统治了MP3市场90%的份额。更为重要的是,苹果最终还超越了沃尔玛, 成为全球最大的音乐零售商。 2001年,推出Mac OS X操作系统。 苹果在2001年推出了Mac OS X操作系统,从而完成了1996年收购NeXT电脑公司时所作出的承诺。该款操作系统采用了名为“Aqua”的新界面。早期的Mac OS X操作系统存有大量的漏洞和兼容性问题,但苹果已经过数次升级对该操作系统进行了优化。 2006年,推出MacBook。 苹果在2006年推出了采用英特尔新处理器的MacBook。这是一次堪称完美的转型,去掉了早期的Mac笔记本电脑所存在的诸多设计和性能缺陷。 MacBook的功能和充足的电池导航能力,使其受到消费者的追捧。也就是从MacBook上市开始,苹果笔记本电脑与其它竞争对手产品的价格差开始出 现。根据市场调研公司NPD的统计,MacBook在2008年上半年成为美国最畅销的笔记本电脑。MacBook的成功,使得苹果没有像其它竞争 对手一样,蜂拥进入低价、低利润率的上网本产业。 2007年,iPhone震撼登场。苹果在2007年推出了iPhone手机,从而掀起了一场手机革命。iPhone手机采用了空前的触摸屏界面,该界面完全由苹果设计。苹果还开手机企业之 先河,与移动运营商达成了分成协议。一年之后,苹果开设了应用商店App Store,准许iPhone用户下载第三方应用开发者开发的应用。 截至目前,苹果已在全球售出超过5000万部iPhone;App Store目前拥有超过20万款应用,应用下载次数更是超过了30亿次。 2010年,革命性的iPad横空出世。 苹果在2010年推出了iPad平板电脑,这是一款介于智能手机和电脑之间的平板设备。苹果本月初曾宣布,从4月3日开始在美国市场发售iPad平板电脑 以来,至4月30日该产品的销售总量已突破100万台。苹果当时还宣布,iPad用户已在应用商店App Stor下载了超过1200万个应用,并从iBookstore电子书店下载了超过150万本图书。苹果当前每周都能够售出20万台iPad,销售数量已 超过了Mac同期的水平。
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苏宁观虎斗:你内讧,我超越

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在国美电器争夺战的相关方先后粉墨登场并进行多轮拼杀后,被外界看作是这场纷争最大受益者的电器连锁巨头——苏宁电器却始终保持缄默。作为黄光裕多年对手的苏宁掌门人张近东,是在“坐山观虎斗”,还是伺机而动?

8月18日,苏宁电器内部人士告诉本报记者,“对于这件事情(国美内乱),苏宁电器绝对不会发表任何意见,因为与苏宁完全没有关系。”

国美电器一位高管表示,“对于苏宁,这是最正确的选择,如果苏宁电器卷入其中,那是最愚蠢的做法。”

然而黄光裕家族8月18日给国美员工的公开信中再次以“苏宁过去规模只有国美电器的60%,现在却在全面超越”为由,证明陈晓为首的管理层过去一年的策略失败,而国美电器从未承认过的被对手超越的说法,却在国美电器的内乱中成为现实。

不仅如此,之前国美电器内部人士曾透露,2009年7月国美电器推出管理层激励的直接导火索,就是苏宁电器曾向国美的分公司经理和店长发出了邀请信。但苏宁电器对此坚决否认。

在国美电器的这场内乱中,作为实际受益者的苏宁电器到底将扮演怎样的角色,国美内乱又给苏宁的全面超越提供了怎样的契机,苏宁电器又将如何把握?

苏宁在超越

2010年初,苏宁电器高调宣布收购香港电器连锁三甲的镭射电器,当时,其掌门人张近东撰文指出,“2009年苏宁电器已经成为了国内电器连锁行业的领军者,但是苏宁电器要学习短跑名将博尔特冲线后回头看对手的态度。”

相对于2009年净减少300多家门店的国美电器,2009年,苏宁电器依然新开了100多家门店并实现销售收入583亿元,比国美电器2009年年报销售收入高出近160亿元。

而2010年3月,中国连锁经营协会公布的连锁百强榜单上,苏宁电器也第一次超越了包含大中电器和非上市部分业绩的国美电器,双方的差距大约为20亿元。

对于苏宁电器的“超越说”,今年4月8日国美电器的业绩说明会上,陈晓称,“苏宁在上海、北京等主要市场超过国美是事实,但在上海、北京,真正的领先者不是苏宁,而是永乐和大中。”

国美电器副总裁何阳青则强调,国美电器仍有部分门店未进入上市公司。“国美电器未上市部分的门店单店销售等指标,与上市部分类似;按照上市部分门店的水平,非上市部分的门店收入将超过261亿元,国美的总收入将达到687.48亿元,依然是行业的领导者。”

在国美电器的这次反击后,双方的论战告一段落,国美电器一位高管表示,“说到底苏宁电器的数据是站不住脚的。”

然 而苏宁电器却并没有放慢扩张的步伐,根据苏宁电器近日发布的2010年上半年的业绩快报,2010年1月-6月,苏宁电器净增加店面数量134家,店面总 数量已达到1075家,而且其销售收入同比增长31.9%至360.54亿元,而净利润更是增长56.08%,达到创纪录的19.74亿元。

国美电器的半年报要到8月23日才能公布。虽然国美电器副总裁孙一丁和李俊涛在8月12日的记者会见面上表示,“目前国美电器依然是国内电器零售行业的NO.1。”

东方证券分析师陈刚接受本报采访时介绍,“黄光裕出事前,国美电器的规模比苏宁至少高出40%”,但一家彩电供应商的高管表示,“目前双方的差距已经缩小到5%以内。”

“这次国美电器的内乱又给苏宁电器提供了全面超越的机会。”陈刚说。

国美教训

陈刚表示,对于国美电器眼前的内乱,苏宁电器应该感到庆幸的是其多年来坚持自我开店而非并购的方式。

据本报记者了解,苏宁电器过去20年的发展过程中,除了去年先后并购日本LAOX和香港镭射电器外,基本上没有采取并购的方式进行扩张。当然在2007年,苏宁电器曾试图并购大中电器,但在最后时刻被黄光裕高价抢走。

对此,苏宁电器副董事长孙为民表示,“并购始终是把双刃剑,成功的并购屈指可数,在并购后两个团队,两种文化的融合将非常困难,所以我们一直对并购模式非常谨慎,况且我们这种发展模式也没有比对手慢多少。”

的确如此。在国美电器并购永乐后,外界曾传闻苏宁电器也将被国美收购,但是在一年后国美电器不仅关掉了永乐很多门店,而且其与苏宁电器的销售收入差距并没有明显拉开。

据 本报记者了解,与黄光裕坚持家族企业管理模式不同,张近东从一开始就采取职业经理人管理模式,包括元老陈金凤、副董事长孙为民、总裁金明、副总裁蒋勇等高 管都拥有苏宁电器或江苏苏宁部分股权,这避免了如今国美电器管理层与大股东反目的局面。而且苏宁电器通过大量招聘大学生形成了人才梯队,这让其通过自我开 店的扩张模式可以实施。而相对来说,国美电器更多是采取外聘的模式。

中国电子商会副秘书长陆刃波表示,“自我开店的模式不仅可以锻炼管理团队,并且便于统一管理,而国美电器旗下的永乐、思文、金太阳等在危机来临时都希望自保并希望与国美划清界限,而陈晓的进入更是为国美电器今日的内乱埋下了隐患。”

他还表示,“在苏宁电器,即便大股东出现什么问题,也不太可能出现所谓的内乱。”

苏宁新战略

国美电器的陈黄对决还在继续,8月18日黄光裕家族发出的公开信,再次强调了陈晓分三步来勾结贝恩投资,并意图将国美电器变成“美国电器”的阴谋,希望国美员工能够站到大股东一边。

国美电器有关人士表示,“在分化争取高管失败后,黄光裕家族又希望得到普通员工的支持,这次的公开信没有任何新意。”

而正当国美内战犹酣之时,紧张筹备20周年庆典的苏宁电器正在按照最新确定的未来5年发展规划快步疾行。

按照苏宁电器稍早前公布的发展规划,未来5年其连锁店面数量将增长到3500家,同时为其配套的物流基地将突破120个,与此同时,苏宁电器还将向商业地产、高端酒店等领域扩张,到2015年将拥有超过15个大型商业中心,以及10家五星级酒店。

而国美电器近日公布的新五年计划,只提出店面目标为2000家,今年下半年仅净增长120家门店。双方的战略目标也由此拉开了差距。

据本报记者了解,为了达到这一战略,苏宁电器已经对大区管理层进行了调整,而近日又让原营销总部执行总裁金明接替孙为民出任总裁,而孙为民将主要协助张近东制定更为长远的战略规划。

不 过苏宁电器并不愿意大张旗鼓宣传其新战略,且其配套目前依然不能支撑其全面推进新战略,比如说苏宁电器提出的今年新开300家乡镇店的计划就遇到了困难, 孙为民表示,“情况与我们想象的差距很大,我们的乡镇店计划将有所调整,今年上半年新开了47家,全年的计划现在应该只有100家,主要是我们的物流配送 跟不上。”

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比尔·盖茨与巴菲特的慈善大计 超越资本主义

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比尔·盖茨与巴菲特的慈善大计  超越资本主义

 

作者: 南方人物周刊记者 马李灵珊 2010-08-21 14:26:03 来源:南方人物周刊

在宣布退出微软日常运营业务后,人们都以为他会过上闲云野鹤的生活,“比尔·盖茨”将成为一个过去的传奇,未曾想到,他在慈善领域震惊了全世界

NetJets航空公司展示的盖茨与巴菲特在私人飞机上的海报

2009年5月5日下午3点,纽约洛克菲勒大学校长室内迎来了全美国最富有的一群 人。包括洛克菲勒家族掌门人大卫·洛克菲勒、纽约市长布隆伯格、黑石集团董事长皮特·彼得森、金融大鳄索罗斯和奥普拉·温弗利在内的14位贵宾携带家眷, 悉数出席。谁将这些人齐聚于此,开始一场真正意义上的“财富论坛”?

是比尔·盖茨和沃伦·巴菲特,这个世界上最为富有的两个人,他们出面发起并组织了这次聚会。而大卫·洛克菲勒,则是这次聚会的主办方。

也许是全世界最值钱的这一份请柬底部,3个人的签名赫然在目,从左至右,洛克菲勒、盖茨、巴菲特。请柬里写明,为了世界经济与慈善的未来,他们迫切希望能够与这些在商界拥有巨大影响力的人交流。

有人将这场聚会透露给了美国一家网站。这些身家加起来超过1300亿美元的人在密 谋什么?一时间,全美所有人都开始猜测,各种流言蜚语令人应接不暇。包括“ABC新闻”在内的各家媒体形容这场宴会为“秘密”、“阴谋”,声称每位名人都 有15分钟的演讲时间,有一家广播电台甚至公然宣称,“这些富人在搞些不对劲儿的恶作剧,而这对我们明显是有害的。”

面对压力,前盖茨夫妇基金会CEO佩蒂·斯通尼斯菲出面澄清,但言辞却十分模糊, “这些老朋友、老同事们只是在一起商讨关于慈善的一些主意。”除了承认这次聚会的确为盖茨与巴菲特所发起,以及富人们“分享了他们的激情并且互相学习,没 怎么讨论经济”以外,讨论内容是什么,佩蒂只字未提。

自始至终,盖茨本人选择了沉默。

2010年6月,人们终于知道了那晚富人们的密谋主题。

比尔·盖茨夫妇与巴菲特一起,选择在《财富》杂志上,通过他们的朋友,也是《财 富》杂志的高级编辑卡罗尔·卢米斯公布了一年前聚会的真相——“令人注目地转变美国人慈善行为模式,引导他们捐出更多的财富。”也知道了在那次公之于众的 聚会之后,这些在当下举足轻重的富人继续小规模私下相聚了两次,3次聚会同样都为比尔·盖茨夫妇与巴菲特所举办。

在这些聚会上,盖茨、巴菲特与富人们讨论的主题只有一个:如何更有效地做慈善。

在与妻子和巴菲特多次商议后,盖茨明白了自己希望达到的目的:汇聚人类历史上数额最为庞大的一笔慈善资金。尽管他自己拥有约550亿美元的财富,但要达到他所希望的慈善成果,他还需要更多的帮助。

所有人的捐助固然重要,但更直接也更有效的,还是那些富可敌国的人所能给出的承 诺。在3次聚会结束后,盖茨夫妇与巴菲特一起,达成了一项共同目标 ——他们将号召《福布斯》“全美最富有的400人”排行榜上的所有富豪,共同宣誓,在其有生之年或临死之际,捐出自己至少一半的财富。这项目标被命名为 “作出承诺”。

即便这“只是道义上的承诺,并不具有法律效力”,盖茨与巴菲特的影响力也一样无远 弗届。计划公布之前,4位美国顶级富豪,房地产巨子埃里·布洛德、风投资本家约翰·杜尔、媒体大亨格里·伦菲斯和前思科董事长约翰·莫格里奇即通过盖茨基 金会,宣布将加入计划,捐出至少一半财产用于慈善。

数周后,微软公司联合创始人,拥有135亿美元财富的保罗·艾伦也宣布加入“作出承诺”盟约。8月4日,40名顶级富豪联合发布声明,表示“美国40位富有的个人或家族许诺,将其大部分财富捐给慈善事业”。

而根据《福布斯》杂志的估算,如果这个数字继续扩大,最终成功动员前400位富豪都投身于此项誓约,比尔·盖茨和巴菲特能够募集到的金额将会超过6000亿美元。

这是一笔足以铭记在史册的巨额财富,也是世界历史上最大一笔慈善捐款。它不属于任何个人或政权,将会被分散使用在遍及医疗、教育、卫生、科技等多个方面,以改善全人类的福利状况。

人们再一次将目光投向了比尔·盖茨,这个被认为在当今世界与美国总统拥有相同甚至更大影响力的男人。

在过去30年里,他先是征服了新兴的IT产业,全世界数十亿人都于 “Windows”操作系统中获益,成为当之无愧的软件行业霸主,雄踞《福布斯》全球首富的位置多年;接下来,在宣布退出微软日常运营业务后,人们都以为 他会过上闲云野鹤的生活,“比尔·盖茨”将成为一个属于过去的传奇,镌刻软件业辉煌的30年。未曾想到的是,盖茨却再一次在慈善领域,震惊了全世界。

这个永远穿衬衫牛仔裤,头发乱蓬蓬,还戴着硕大的啤酒瓶眼镜的“理科宅男”总是能成为王者。人们已经不再怀疑他的成功,只想知道,他能前进到什么地步。

 

没有微软的未来

让我们将时钟拨回到两年前,2008年6月27日,那一年,比尔·盖茨53岁,创立微软33年。那一天,是比尔·盖茨最后一天担任他一手创办的微软公司全职雇员职务。

自6月28日起,比尔·盖茨的身份就从微软的首席执行官变为了名誉董事长。卸下微软事务的同时,盖茨也微笑着收起了自己的高尔夫球棍,原因和退休一样——“这会占用我太多时间”。

是盖茨老了,甚至没有时间去练习高尔夫球了么?显然不。比尔·盖茨的精力过人在业 界广为人知,《IT没有明天》的作者尼古拉斯·卡尔评价盖茨,“年轻的时候,他有着患强迫症的软件程序员一样的偏执和匈奴大帝阿提拉一般的竞争力。”盖茨 可以为了不浪费一分钟时间而在桌子下入睡,所以,这个被形容为“没有菲利·普卡恩(可拍照手机发明人)的热情,没有乔布斯的高雅,更没有拉里·埃里森(甲 骨文CEO)的风采”的哈佛大学退学生,才能够带来计算机工业的革命,开创自己的软件帝国。

选择退休的他,拥有的时间成倍膨胀。盖茨的下一个征服目标是什么,成了所有人都在 探讨的问题。但他只是一如既往地在电视上羞涩微笑着,除了每周为微软工作一天以外,其余80%的时间,他都会“贡献给慈善事业”。在此前一周,接受BBC 节目《Newsnight》访问时,他微笑着表示自己将把名下的 580亿美元财产全数捐给“比尔及梅琳达·盖茨基金会”,不为自己的子女留一分钱。

这还是那个被《连线》评价为“集心狠手辣的竞争者、寡廉鲜耻的抄袭者和永不道歉的 垄断者于一身”的比尔·盖茨么?为了达到目的,他曾经不择手段。制定行业标准的同时,他也曾扼杀了创新,与开放平台公然为敌。他咄咄逼人的商业风格,在过 去的很多年,都给硅谷和美国及欧盟的政府部门留下了深刻印象。

虽然他一直以来都没有停歇过为慈善事业而奔走——早在1994年,他就以父亲威 廉·盖茨的名义创立了基金会,1997年又创立了盖茨图书馆基金会。 2001年,他将这两个基金会合并,与妻子共同创办了比尔与梅琳达·盖茨基金会,这也是全球最大规模的慈善基金组织。2005年,50岁生日当天,盖茨许 诺将捐出个人财产的98%给该基金会。多年来,他一直热衷于各种捐助活动,数额动辄以亿或十亿计。

而且,他一直都是布什取消联邦遗产税法案的坚定反对者,他的父亲曾和索罗斯、巴菲特一起,在《纽约时报》上登载广告,公开表示无论是否留下巨额遗产,都希望富人能够纳更多的税。

但,这毕竟都只是捐出财富,而非捐出时间与精力,将慈善当成另一项事业。

在素有慈善传统、捐助早已是公民习惯、被认为“在巨富中死去是一种耻辱”(钢铁大王卡内基语)、又有着良好保障与监督体制的美国,热心于慈善事业,是既能满足避税、又能提升公众形象,同时还能满足宗教需求的最好选择。

可是,在退休后选择将慈善作为生活重心,调动一切社会资源,并致力于将慈善事业水平大幅度提升,比尔·盖茨的行为已经不能用“善良”或者“大方”来解读。他俨然已将这当成了第二次创业。

也许,对于这个占据了世界首富宝座15年的科技巨子来说,仅仅是创造财富,已经不能再激起他的征服欲,满足他的成就感。钱的积累和花费,对于比尔·盖茨,许多时候只是数字的变化,如何更好、更有效并更有意义地利用,才能让这颗全世界最贵的大脑神经中枢再次兴奋起来。

仅仅用热衷慈善来定义盖茨,已然不够。他的野心,是让全世界变得更加美好而平等, 证明他的财富、他的才华和他的影响力,都是那么的无与伦比。比尔· 盖茨,几乎从来没有输过。即使在许多领域——例如最早的浏览器领域,他会间歇性地输给网景公司,但只要他反应过来,他和他所带领的团队都会立刻奋起直追, 直到最终称霸市场,令竞争对手完全破产。这几乎是一个已经将胜利和成功当作平常的男人。

许多人并不相信盖茨能彻底放手,完全将重心转移到慈善上。他退休的2008年,正 是互联网平台风起云涌、金融危机来势汹汹的时刻。微软,这个软件行业的霸主,虽然依靠其多年打下的根基,每周仍然能赚超过1亿美金,但刚刚发布的 Vista操作系统骂声一片,正处于风雨飘摇之中。架构于网络之上的 Google,则在21世纪的第一个10年末尾,隐隐有了超越微软的趋势。而多年的老对手苹果公司,也依靠iPhone和iPod的成功,重新与微软在硬 件终端和软件操作系统市场上分庭抗礼。

分析家们预言,1到5年之内,比尔·盖茨必将重掌微软大权。他不会忍心看到自己一手建立起的帝国被人遗忘或是分崩离析。

盖茨没有辩解,也没有许诺,他只是说,“所有企业最终都会被取代”,他能够正视一个“没有微软的未来”。

有人认为,这是盖茨认为自己终将投降的标志。但从另一个角度解读,这或许是盖茨已然找到了另一个征服目标。当胜利已然变得索然无味时,他需要开辟的是另一块战场。30年前,他曾经希望能够改变全世界人操作电脑的方式,他做到了。30年后,他的目标变成了令世界美好。

某种程度上说,这是另一座高峰,甚至比前一座更为艰险崎岖。但对于一个企业家、一个程序员和一个已经在世俗“成功”意义上立于不败之地的人,有什么是不可逾越的呢?

 

慈善“理想国”里的王

离开微软的两年里,盖茨没有食言。每周,他为微软工作一天,其他时间里,他奔波于世界各地。

在尼日利亚的索托科和印度的莫拉达巴德,他帮助当地人民对抗脊髓灰质炎,免费为他们提供疫苗和发病后的治疗;

在菲律宾,他资助研发高光合效率、抗洪涝和耐寒的新品种水稻,这让许多人免于饿死的命运;

在博茨瓦纳,他为艾滋病患者们提供医疗帮助,并且一直在不懈地资助艾滋病疫苗的研发;

在莫桑比克,他捐赠了16亿美元用于防治疟疾,从蚊帐、药物、杀虫剂到疫苗,每一方面都得到了他的关心;

在美国田纳西州,他用20多亿美元改革当地教育体系,帮助建立起更有效的教师测评系统,并资助少数族裔的学生接受高等教育;

在中国,他帮助预防艾滋病的传播,并亲自探访和看望中国的艾滋病患者,还和他们一起看了《断背山》;

在哥伦比亚,在尼泊尔,在新德里,在马里兰州;在教育、医疗、卫生、科技等领域;比尔·盖茨的身影和他的金钱一样,无所不在。他的钱所触及的每一个角落,也都留下了他的脚印。

除了大方捐赠金钱,他还身体力行,通过各种渠道尝试以全新的方式来影响这个世界。他开通了个人网站thegatesnotes.com,在网站上列出活动行程和他最近关注的事情,发表个人观点与看法。还注册了一个Twitter,和世界各国网友密切交流。

每隔几周,盖茨都会出席在美国知识风险公司实验室举办的“发明会议”,在科学研究方面继续贡献自己的心智。他比以前更爱读书,“每周平均读5本书”。而且,如果他生活在一个完美的世界里,“他一定可以读得更多”。

他已经习惯了从微软退休后的新生活,在白宫频繁发表演讲,以最成功的商人和最慷慨 的慈善家双重身份,以新的方式,影响着这个世界。他一如既往地关注着IT界和商界,但也明显地增多了与美国各州的议员见面的次数。他游走于世界各地的政 府,为发展中国家争取更多援助。除此以外,他也去拜访那些最富有的企业家,鼓励他们更多为消费者思考。

“因为比尔与商界、IT界和慈善界的亲密关系,再加上他的天赋,他能够带给世界一 个更高瞻远瞩的视角。”前微软的商业部总裁杰夫如是说,“今天比尔·盖茨可能会见意大利总理贝卢斯科尼,寻求来自国外的援助;明天可能就会见西雅图生物研 究院的科学家,讨论艾滋病疫苗的研发;第三天他会和美国教育部秘书见面,商讨如何激励优秀教师。”

但在所有这一切之外,比尔与梅琳达盖茨基金会,仍然是他最直接也是最为重要的推动社会进步的方式与工具。

2009年1月26日,在启程前往瑞士出席达沃斯世界经济论坛,和去几内亚推动小 儿麻痹症防御工作之前,比尔·盖茨代表比尔与梅琳达·盖茨基金会,发布了基金会历史上的第一份年度进展报告。这份报告是巴菲特劝说他撰写的,为了更好地阐 明他的目的,盖茨必须充分调动起除了钱以外的其他资源,他的社会影响力和他的聪明才智。

和他在微软时的工作风格一样,盖茨喜欢用数字说话,他展示了基金会在各个领域的详细资金使用情况和取得的成就以及不足,用详尽的数据和分析,来佐证自己的观点,慈善事业需要更多的资金投入。

他对整个美国乃至世界的经济结构作了透彻的分析,时值经济危机愈演愈烈,美国和欧 盟都正陷于经济低谷,盖茨警告所有人,尤其是富人,他们必须继续慷慨解囊,“否则,这个世界将会变得更不平等,健康和教育的分配不均,人们改善生活的机会 也将变得越来越少。”《大西洋》月刊忍不住称颂盖茨,“就像柏拉图的理想国需要哲人来统治一样,如果我们这个时代有一个像盖茨一样的主宰者——同时他也十 分积极接受这份使命的话,他会让世界变得更加美好。”

那时,盖茨夫妇基金会不仅已拥有比尔·盖茨个人的350亿美金捐款,还有巴菲特捐赠的300亿美元,虽然是分期注入,但总额也已超过50亿美元。还有其他小规模的资金捐款在不断注入,这已是全世界最为富有和最具影响力的基金会。

但在盖茨和巴菲特看来,这仍然不够,从年度报告里可以看出,他们将一半捐款用于疾病控制,其余大多数则用于改善第三世界国家的农业水平和美国教育。在多个项目中投资,却并非每个项目都能获得及时而有效的进展。

在2009年的年度报告中,艾滋病疫苗项目的研发就十分缓慢,而教育方面的投资则 对学生们没有产生十分明显的成效,教育本身就是个潜移默化的过程。还有人指责盖茨基金会,过多注重于疫苗开发等目前看来还需要漫长时日的防治手段,而非蚊 帐、药物等触手可及的基本物品。虽然盖茨对此加以辩解,但他自己也不得不表示,“慈善和经商不同。即便出了错,也没有顾客出来抗议,更没有股价涨跌,来及 时反映你的业绩。”

想要在慈善领域取得更大的突破,或是从更深的层次获得他一贯拥有的影响力,盖茨必然面对的瓶颈在于,如何调动起更多的人,以便得到更多的钱。

 

3次聚会

和以往每一次遇到困难时一样,比尔·盖茨都会去找自己最好的朋友、偶像、人生导师,另一名曾经的世界首富,沃伦·巴菲特,听听他的意见。

2009年3月初,比尔·盖茨与巴菲特在奥马哈城为《财富》杂志拍摄照片,拍摄间隙,巴菲特请盖茨去他最喜欢的“好莱坞餐厅”吃饭。两位首富的菜单十分简朴,巴菲特点了烤鸡三明治,盖茨的午餐则是一份芝士汉堡。但他们的言谈,却涉及到了亿万美元的流向。

在过去的许多年里,巴菲特都一直在为比尔·盖茨出谋划策。巴菲特独特的经营哲学和对经济走势的看法,对比尔·盖茨影响深远。而盖茨旺盛的精力与卓绝的行动力,则保证他与巴菲特制定的计划得以成功实施。

正是在那顿简单的午餐中,巴菲特向盖茨提出了发动更多富豪捐出至少一半财产的主意。盖茨为这个主意而兴奋不已,不过,他有一个附加的要求——这件事儿交给他和梅琳达来操办,因为“如果是巴菲特来主办,那这件事就可能永远都不会发生了”。

像刚刚开始在车库创业时一样兴奋,3月4日,盖茨和巴菲特联名给美国最有名望的古 老家族洛克菲勒写了封信,希望由他们出面相邀富豪共襄盛举。家族 95岁的掌门人大卫·洛克菲勒欣然应允,他觉得这个点子“是个惊喜”,他答应做主办方,并借出古老而高贵的洛克菲勒大学校长室,作为秘密聚会的地点,还带 上了自己68岁的儿子小大卫一起筹备。

接下来,就是挑选首批将被邀请的富豪名单。人不能太多,但必须在此前就对慈善事业做出过贡献,并且拥有巨额财富。盖茨主导了整个聚会的邀请和筹备过程。

由于聚会在纽约举行,本地富豪成了优先选择,3人联名邀请了纽约市长布隆伯格、3名华尔街大鳄——彼得·皮特森,朱利安·罗宾逊和索罗斯,还有查尔斯·查菲尼,他已通过自己的基金会捐出了超过50亿美元的财富。

外地的嘉宾则包括奥普拉·温弗利和泰德·特纳,还有两对加州的夫妇:洛杉矶慈善家 布罗德夫妇和前思科总裁莫格里奇夫妇。让所有这些人舟车劳顿,在一个工作日的下午齐聚一堂,几乎是一个不可能的任务。但洛克菲勒、巴菲特和盖茨的联合邀 请,却让这件事具有了非同一般的吸引力。布罗德说,“令人印象极为深刻”。

于是,2009年5月5日,14位慷慨的富人坐在了一张长长的圆桌旁,除了盖茨和巴菲特,他们都很好奇,想知道究竟发生了什么,而他们究竟需要讨论些什么。在这次聚会前,他们对此一无所知。

负责活跃气氛的人是巴菲特,大卫·洛克菲勒说,“他是个搞笑的角色。”巴菲特抛出了球,要求在座的富豪们聊一聊他们对慈善事业的看法和感悟。“随便聊聊,让我们一起探索一下慈善,”巴菲特说。

富人们轮番讲了12个关于他们自己做慈善的故事,小大卫·洛克菲勒的故事是他如何 从父亲和曾祖父处学到慈善的妙处,泰德·特纳则描述了他是如何突然决定捐献给联合国基金会10亿美元,并克服重重困难得以成功的。并不是所有故事都如此美 妙,有些人表示担心过多的慈善会阻碍他们和自己孩子的关系。巴菲特事后回忆道,“我像个心理学家一样,一直在解决富人们的种种问题。”

比尔·盖茨则从中发现,每个人关于慈善事业都有着自己不同的看法,他们所讨论的范围涉及教育、文化、环境、卫生和公共政策,每个人都在激动地表示,希望给出更多。这让他激动万分。他如此评价那一场聚会,“美国人民乐善好施的多样性,是令美国美丽的重要组成部分。”

在随后进行的晚宴上,大家的话题变得更加漫无边际,主题由自身的捐赠变为了如何鼓 励更多人付出。从总统授予奖章、拍摄电影、慈善指南到各种研讨会,没人给出任何具体的承诺,也没人提到要真的捐献一半财富,但是,大家都在积极贡献着各种 主意。那天晚上,当两位洛克菲勒离席时,他们内心笃定,“在座的许多人都会在此后漫长的岁月里,为慈善事业付出更多。”

这本应是一次完美的聚会。但事与愿违,还是有人向外界透露了这次完全私密的聚会。有人怀疑是查尔斯·查菲尼,但没有证据。两个星期后,一家名为IrishCentral.com的网站泄漏了关于这次聚会的一些信息,猜测与争议声四起。

比尔·盖茨和他的基金会陷入了被动,因为直至当时,他们都还只在头脑中拥有一个模糊的雏形,整个捐赠计划,包括说服谁、如何说服、计划的具体形式是什么,他们自己都并不清楚。

举行更多的富人聚会,并保持绝对私密,成了比尔·盖茨和梅琳达、巴菲特的共同选择。梅琳达说,让我们一起来看看,“这一还漂浮着的承诺是否能最终飞翔起来。”

然后,就是第二次与第三次聚会。这一次,梅琳达坚决要求,让所有富人的太太一并参与聚会,因为“钱虽然是富人们赚的,但看管的人却是他们的太太”。

2009年11月,盖茨在纽约公共图书馆举行了第二次聚会。果不其然,这一次,太 太们发挥了更大的作用。纽约投资银行家朗格尼参加了那次聚会,而令他印象最深刻的,是来自费城的富人伦费斯特的妻子玛格丽特提出了当晚最好的主意,“每个 富人都应该坐下来看看,到底我们和我们的后代生活需要花费多少钱,然后看看其他所有的财富还能够发挥什么更大的作用。” 毫无疑问,当步出公共图书馆时,富豪们都和第一次聚会时一样,暗暗下了要捐献更多的决心。

第三次晚餐走出了纽约,在加州的紫檀木沙山酒店举行,全美国各地的富豪蜂拥于此。 但这一次聚会与前两次有所不同,梅琳达说,“很多富豪都只是刚刚拥有大批财富,对于为何要捐赠出去自己的金钱,他们还在慢慢树立起属于自己的观念。”所 以,晚餐的时间被拉得很长,人们的讨论漫无边际,谁也不知道到底要达成什么样的目标,到最后,为晚餐精心准备的牛肉都因为变冷而寡然无味了。

3次聚会之后,盖茨和梅琳达、巴菲特发现,虽然富豪们的确都有心为慈善贡献出一份 力量,但是围绕着慈善,也的确有许多潜在的问题。富人们忧心,如果捐献出大笔财产,社会舆论会对他们本来平静的生活造成怎样的影响;各种慈善团体会不会无 休止地提出索求;在国外的慈善事业如何才能够确保有效进行,而不是像把钱扔进无底洞。

比尔·盖茨说,“每个人都希望确保自己在给钱时像挣钱时一样的明智。”但是,即使有这么多问题,“也从来没有一个人对我说,我们给出去的比应该给出的多”。

3次晚宴结束了,仍然没有任何具体想法或承诺成型。但盖茨夫妇和巴菲特意识到,富豪们都已在潜意识里愿意将自己的财富创造出更大的价值。他们所需要做的,就是鼓动他们,将这一想法真正落实。

 

“作出承诺”的成型

一个大胆的想法开始在3人的脑海中酝酿——为什么不劝说那些全美国最富有的人,捐出他们的大部分财产呢?

这看起来不可思议,但一旦真正实施起来,却有着极高的执行度。这些人的身份公开,财产透明,而其财富之巨,已然到了金钱在他们眼里只是数字增减的地步。对于他们来说,财富的增加并不带来更大的成就感,但财富更好地被使用,却能让他们满足。

盖茨、梅琳达和巴菲特3人开始了漫长的劝说过程。他们轮番给福布斯全美前400名 富豪打电话或去信,想尽方法与他们取得联系,请求他们加入“作出承诺”这一盟约。并且,为了免除这些富豪的后顾之忧,他们并不要求富豪们将钱注入盖茨基金 会,只要求他们承诺,将一半以上的财产用于慈善,便等于加入盟约。而且,他们还特别注明,这项盟约只是口头誓言,不具备任何法律效力。

2010年整个上半年,盖茨都在为了这件事而四处奔走。他和巴菲特一起,共找到了 七八十位个人财富排名全美前四百的企业家,分头给他们“一一打了电话”。而梅琳达则负责建立起了一个“作出承诺”的网站,在网站上,所有同意加入盟约的企 业家都会发表一封公开信,阐述自己加入的理由。

眼下,已经有40名富豪发表声明,与盖茨三人组一起,承诺将把自己的财富投入公益。其中包括《星球大战》导演卢卡斯、甲骨文CEO埃里森(他捐出了自己95%的财产)、酒店业巨头希尔顿、传媒大亨泰德·特纳和石油大亨皮肯斯。正如巴菲特所说,“这是一个了不起的开头”。

所有这些慷慨的富豪,来自于各个不同的行业,他们有些属于声名显赫的家族,祖辈为他们积累了丰厚的财富;有些则白手起家,在席卷上世纪最后30年的技术革命里,赚得盆满钵满。但他们却都和盖茨与巴菲特一样,选择了对财富的放手。

有些人出于宗教的信仰,达美乐批萨创始人莫纳汉出于虔诚的天主教信仰而捐献财产,他的捐赠书上如是写道,“我出生时一贫如洗,因此我坚信离开时也什么都不能带走。我愿用天主赐给我的财富来帮助别人。”

有些人为了教育下一代,布隆伯格表示,捐钱“能让世界变得更好。我一直觉得,子女们在慈善中的收益会比你希望的更多。留一个美好的世界要比留钱给他们更强。”

而对冲基金创始人斯蒂尔则说,他决定加入盟约是为了给孩子做个榜样——告诉孩子们做一个有价值的人最为重要。

还有些人对财富的观念相对淡泊,对于他们来说,留够钱以维持生活就已足够,剩余的 财富,他们更愿意将自己解读为托管者,而非拥有者。回报社会,本身就是一种义务。花旗集团前高管斯坦福·韦尔说:“我们坚信,寿衣没有装钱的口袋。”凯雷 集团的创始人戴维·鲁本斯坦则说:“慈善事业等于偿还欠国家的债,国家对我和我的家族是那么的慷慨。”

接下来,盖茨和巴菲特还有一长串美国国内的电话没来得及打。而他们已然准备将触角伸向国外,例如拥有古老财富的英国,或是新兴富豪扎堆的中国和印度。

他们深知,这些地方或是受制于传统观念,或是为不健全的法制所桎梏,想要推行他们的慈善理念,困难重重。

也有富豪表示对这一计划不感兴趣。素有慷慨之名的索罗斯就未加入这一计划。但盖茨认为,这些人只是需要更长的时间来全盘考虑。事实上,在他看来,加入这一盟约只会让富人们生活得更有价值。“作出承诺的核心在于,让富人更好地利用财富。”

 

创造性资本主义

2009年的达沃斯论坛举行之际,世界经济正处于最低谷,金融危机在暗中涌动。作为“精英中的精英”,比尔·盖茨拥有比其他所有人都长一倍的时间,半个小时,发表了一篇题为“对21世纪资本主义的新见解”的演讲。

在市场这只“看不见的手”并不总是有效的情况下,人们再次开始了对资本主义的反思。资本主义的界限在哪里?出路又在哪里?

盖茨有他的看法。正是在这次论坛上,他提出了一个崭新的名词,“创造性资本主义”。

用盖茨自己的话来说明“创造性资本主义”,就是从无到有地创造出富有潜力的全新市场,尤其是从已存在的相关市场中加以改造。在这一过程中,“政府、企业和非营利组织将合作,以市场的力量为主导,令更多的人在努力减轻世界不平等状况的工作中获得利润或得到赞赏。”

他希望建立起一个全新的“以市场激励因素推动为穷人做更多贡献的体系”,而从根本上来说,这与老式的资本主义定义,已然背道而驰。

毫无疑问,“作出承诺”的实行,正是“创造性资本主义”的一次实践。在我们已经习惯“为富不仁”的仇富话语体系下,比尔·盖茨和他所提倡的“创造性资本主义”,也许给了我们权贵市场经济环境下的富豪们当头一记棒喝。

在过去的一个世纪里,全世界最发达的资本主义国家美国和它的人民为世界在慈善领域做出了卓越的贡献,他们贡献了总GDP的2%用于慈善。但就如社会分析家们所指出的,人们还是习惯于捐赠给自己所熟悉的领域,大学和文化界总能得到远多于他们所需要的金钱。

超级富豪们这一次的慷慨捐赠,并不仅仅是数额扩大如此简单。更重要的是,比尔盖茨 所领导的“作出承诺”盟约,会在极大程度上改写美国人的财富观与捐赠观。50%属于超级富豪们的钱财,最多只能带来6000亿美元。但他们所起到的带头作 用,在遍地都是中产阶级、百万富翁的美国,却意味着未来有可能上万亿美元的捐赠和社会价值观念的完全颠覆。

而这,也有可能意味着是比尔·盖茨第二次创业成功的开始。在许多人还沉浸于他过去33年软件IT业霸主辉煌生涯之时,他却已然转投向了新的战场,并在此摧城拔寨,也再一次,证明了他的不懈、创新与无可替代。

在他退休前,风投商人米歇尔·科兹曼就曾经如是预言,“在遥远的未来,那时或许已经没人记得微软和微软的比尔·盖茨,但是所有人都会记得盖茨的基金以及他对世界所做的贡献。”

 

(本文部分材料参考自《Fortune》,实习生王文雨亦有贡献)

 

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一代企管大師如何養成? 司徒達賢:好奇心帶我超越挫折

2010-11-22 TWM




從亞洲第一位主攻企業政策的博士到台灣企管大師,司徒達賢三十年來在政大企管系誨人無數,許多上市公司大老闆都曾上過他像魔鬼訓練營一般的課。不論經驗如 何豐富,學生總是被他問倒,他是如何掌握浩瀚的知識?如何能夠不斷成長?

口述‧司徒達賢 整理‧陳兆芬編按:人一生忙碌究竟要追求什麼?有人希望賺大錢、有人追求名望、有人為了權力,然而「台灣企管大師」司徒達賢很年輕時就相信:人一生應該追 求的是「知能的持續成長」。他說,為什麼人在年輕的時候較容易獲得滿足?因為每天都生活在一個不斷成長、不斷進步的過程中,例如小時候本來不會走路,後來 學會走路;本來不敢自己乘坐公車,後來會了,這些都帶來成長的感覺。為什麼年紀大了,反而所有能力都退步?司徒達賢十一月八日在政大的一場演講中,分享他 的人生如何不斷成長的祕密。以下是演講紀要:年輕時可以快速成長,但到了我這年紀,所有能力都在退步,如果我們能夠「持續維持知能上的成長」,就可以經常 保持心情上的愉快。學習的動機主要基於好奇心,要對很多事保持高度好奇,就會每天有發現、每天有進步、每天可以自我檢討。熟識的朋友都知道我是很有好奇心 的,我與他們在一起時,常會詢問:「你最近做什麼研究?你的產業有什麼特性?」聽到這些問題,請不要覺得我是在質疑或在蒐集資料寫報告,我就是好奇!對我 來說,我喜歡知道這些事情。

母子問答造就強烈好奇心

好奇心哪裡來?這要追溯至「學齡前的母子問答」。我出生以後,母親就把工作辭掉在家帶小孩,什麼叫做帶小孩?我認為簡單來說就是Q&A。小孩天生有好奇 心,什麼都愛問,然而大部分的家長極可能回答「問這幹什麼?你將來長大後就會知道」、「學校裡面會教,現在不要問我」,或是給小孩一些不合道理的答案。小 孩很單純,聽了之後會信以為真,都記在腦子裡面,之後到學校發現上課講的都不一樣,會造成腦筋的混亂。

我的媽媽很好,對於每個問題她都有問必答,自我有記憶開始,她的「工作」就是回答問題,我可以隨便問,但她從不隨便答,答案可能簡化,但都是正確的方向, 所以在我上學以後,對很多事都已有正確的印象,對學習效果十分有幫助。

我相信,有很多小孩的好奇心是在「為什麼問這麼多?長大你就會知道了」的回答中快速折損。好奇心在學習過程中扮演著關鍵的角色,學習時會有挫折,在請教別 人問題時,會透露你的無知,甚至產生挫折感,但如果很好奇又很好學,就不在乎這些挫折。因為將不懂的事搞懂,是一種成長,將事情逐漸弄清楚的過程,是一種 愉快的經驗。這說明了,何以好奇心是學習動機的一項關鍵因素。

反覆閱讀養成圖像思考能力從小學二年級起,我就開始閱讀章回小說。有些小說我看了一次又一次,到小學三、四年級已經看了六、七遍,幾乎可以倒背如流。

若內容看不懂,就不斷地閱讀直到懂了為止,在反覆閱讀中逐漸培養出圖像思考能力。換言之,當我在看小說時,會在腦中描繪出場景與人物,並試著將整個故事的 來龍去脈,在腦中拍出一部「電影」,看了幾次以後,電影拍得越來越清楚,逐漸就培養出圖像思考能力。

我現在訪問一家公司或討論個案時,心裡就開始建構圖像,同時腦海中開始拍起電影,開始描繪公司的故事,所以我們能藉此快速想像一家公司如何運作、物流系統 如何運轉、如何處理人事糾紛。

另外,圖像思考也與記憶力有密不可分的關係。現在開小、中學同學會時,當大家聊到過去的種種回憶,我常能把腦中的錄影帶調出來,說出當時某人坐在哪裡、做 過什麼事情等等。

土法煉鋼 笨人自有笨法子在大學時修習了「人事管理個案研討」,每周都有不同的個案主題,對於沒有實務經驗的大學生來說,真是毫無頭緒,不知從何著手。但「笨人自有 笨法子」,我每周在熟記個案內容以後,就讀一遍三百頁的︽人群關係︾(姜占魁教授著),並在與個案相關的學理上做下記號,進而據之整理分析。這種方法雖然 較為費時費力,但此一學習方式,可以有效結合理論與實務,使所學更為扎實。

讀博士時,我為了在上課時掌控發言權,常將指定書籍的內容繪製成詳細的因果關係流程圖,讓同學可以照我的架構去討論。同時我也旁聽多位老師的個案教學,學 習個案教學的技巧。

獲得博士學位回國後,還去報名學習速讀。原本以為速讀是在練眼力,後來才發現速讀必須從精讀開始,亦即在仔細看完一篇文章之後,把各段落重點、因果關係、 起承轉合做成書面摘要,進而在十秒之內,快速理解與連結文中之意涵,反覆幾次以後,文字跟圖像在腦海中轉換成觀念與觀念的連結,進而出現融會貫通的效果, 並可以對文章內容產生更高層次的理解與引申。

「速讀」讓學習更有效率

我也藉由此方法落實在教學上。後來我依上述「精讀╱速讀」的方法,把上百篇文章逐篇摘要整理,發現的確可以體會出超越文章內容的想法或觀念。這在教學以及 對學生提問或彼此問答的過程中,不僅讓學生更有所啟發,也讓我在學理觀念上得到極佳的學習與成長效果。

學習的心態應以「好奇」為基礎,承認自己的無知與不足,不懂的就問,想法即使不成熟也講出來,而且誠心歡迎別人的評論與指正,進而藉此獲得自己知能的成 長。在學習方法上也應不斷進行研究發展,這就是我對學習的基本態度。

司徒達賢

出生:1948年

現職:政大企業管理學系教授學歷:美國西北大學企業管理博士經歷:政大副校長、政大企研所所長、政大企管系系主任作品:著有《管理學的新世界》、《策略管 理新論》、《打造未來領導人》等書,《今周刊》闢有專欄。


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定位清晰 通路布局靈活 淨利超越李寧 安踏挑戰中國體育用品一哥地位

2011-1-10  TWM




二○○七年才在香港掛牌,短短三年間靠著「中間價位」與「體育明星+央視廣告」效益,造就安踏體育二○一○年上半年稅後淨利人民幣七.六億元,超越李寧人民幣五.九億元,成為中國國產體育用品第一品牌,它到底是如何快速壯大?

撰文‧林宸誼

大陸本土運動品牌李寧「一哥」的地位正面臨挑戰,來勢洶洶的挑戰者,是去年才以人民幣二一○億元(折合新台幣約九四五億元)身價,躥升為「二○一○年胡潤百富榜」第三十七名的安踏體育董事長丁世忠。

二 ○○七年才在香港上市的安踏,至一○年上半年,在中國已經有六十個代理商,總計有七○五二家據點;一○年上半年營業額為港幣三十四.五億元(約新台幣一二 九億元),較前一年同期成長二二.六%,反觀李寧一○年上半年營收為港幣四十五.○五億元(折合新台幣約二○六億元),僅成長一一.二%,安踏因此被李寧 列為最強勁的對手之一。

然而,安踏的目標卻不只是李寧,安踏執行長賴世賢甚至喊出,「安踏有望在三至五年後,超越Nike和Adidas!」今後集團將維持一五%至二○%增長速度的豪語。這個遠較「李寧」年輕許多的運動品牌,又沒有李寧身兼運動明星的光環,憑什麼能做到?

定位在「多數人買得起」

「安 踏的定位,是中國最大多數人買得起的品牌,所以我們的定位是大眾。」才剛滿四十歲的安踏體育董事長丁世忠,生來一張娃娃臉,他口中的定位,就是要讓中國絕 大部分的人都買得起,也就是「中端的專業體育用品」,售價在人民幣一百元上下,鎖定中等收入(二、三線城市)的年輕消費族群。

丁世忠很清 楚,既然要讓中國絕大部分的人都買得起,因此,「安踏嚴格控管每個環節的成本。」丁世忠簡單總結安踏的成功祕訣。就成本控制來說,安踏只保留最核心、不能 外洩的技術,譬如像「鞋底」是在安踏的生產線上完成,其他的,他要求安踏工廠必須要有與外部競爭的能力。○二年,安踏開始實行「產銷分離」改革,讓內部工 廠與外部工廠一起競爭,才能獲得安踏訂單。結果是:○七年,在安踏的收入比率中,透過外包生產的方式占三七.三%;一○年上半年,就提高到五八.八%。

例如一○年上半年,安踏生產了七三○萬雙鞋,所需要的鞋帶,就透過大批採購的方式擠出利潤。不僅如此,安踏內部上下厲行「成本控制」,也可以從出差所住的飯店看出來。譬如跨國企業的員工一般都是選擇住在四、五星酒店;而安踏員工,則會選擇住在商務型或經濟型的飯店。

丁 世忠「嚴以律己」,對於品牌最重要的合作夥伴|| 通路商,他則是「寬以待人」。早期安踏拓展渠道時,他即提供免息貸款注資等方式,因此扶持了幾家大型的代理商,即使到今日,安踏已具備威脅李寧的實力,除 了主要城市裡的旗艦店外,絕大部分的店鋪,丁世忠仍是由當地代理商授權經營。

捨得給代理商利潤

「做李寧的(代 理商)沒有安踏的賺錢。」一位安踏的代理商解釋,這並不是指李寧的產品沒有安踏好,而是進貨價太高。如安踏一般進貨價是售價的四五到五五折,李寧則是要五 五折到六五折。一○%的折扣或許對客戶沒有什麼大影響,但對一年做上人民幣千萬元,甚至上億元的代理商來說,可是筆大數目了。

定價更低,給 代理商的利潤更高,只是安踏能踏穩中國體育用品市場的第一步而已。更重要是,安踏推出的設計款式相當快,李寧則相對較少。○六年,安踏提出「三十天快速反 應」理論,新的產品以現有產品再加以改進,從設計到工廠,再到生產製造,接著走向賣場,只需要一個月的時間就完成。比起李寧本土品牌反應速度,快了二個 月。

怎麼辦到的?熟悉丁世忠的人說,他是學習能力非常強的人。○七年安踏成功在香港上市後,隔年即開始向各行挖角,曾有耐吉(Nike)中 國區官員抱怨,某個團隊被安踏挖走,安踏公司的總部,可能是前跨國公司最集中的地方,六○%的總監或副總監,都來自像耐吉、銳跑、沃爾瑪等公司。

而且,李寧這幾年的積極多角化布局,也提供安踏一個乘隙而入的機會。

翻閱李寧與安踏○九年財報,前者將重心放在專心整合購併來的乒乓球品牌紅雙喜、歐洲頂級運動品牌Lotto(樂途)、羽毛球器材品牌的Kason(凱勝)等身上;反觀專心在運動服飾的安踏,從李寧手中搶下中國奧會○九至一二年合作夥伴。

對此,中國運動產品業內人士分析,李寧的產品散布在籃球、網球,甚至在乒乓球,讓許多消費者相當困惑。加上最近又改變標誌,消費者擔心買到的產品,可能是仿冒品而拒絕購買。相較之下,安踏的管理顯然更具侵略性和聚焦在運動鞋業務。

? 李寧現在正進行品牌重新換血工作,熟悉中國運動品牌經營的輔仁大學織品服裝研究所客座教授楊維漢指出,相較之下李寧在今年的表現可能不如以往。李寧重新整 頓代理商、提高加盟條件因此流失不少資源;而流失的代理商,剛好都被安踏所接收,因此他對於安踏成長快速並不感到驚訝。「中國運動品牌都有志一同,以超越 耐吉為第一目標。」楊維漢指出,土洋運動品牌戰國時代,才剛開始揭幕。

丁世忠

出生:1970年

現職:安踏體育董事長學歷:國中

安踏體育

成立時間:1994年

負責人:丁世忠

資本額:5000萬港幣

主要業務:設計、開發、

製造及行銷運動服飾

安踏體育近三年營收:(人民幣億元)

 


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台灣最快樂企業家給年輕人的4個人生智慧 葉國一:別管贏過誰,只要每天超越自己就好


2011-3-14  TWM




這是入主益通之後,英業達集團會 長葉國一首度接受媒體專訪,從晚上六點聊到深夜一點,長達七小時中,他大談太陽能夢,談做事之道,談NB代工業的經營,更談葉家能富過三代的祕訣。

在 數百億身價的背後,有四個鮮為人知的處世智慧,請聽他娓娓道來……。

撰文‧賴筱凡、梁任瑋 攝影.攝影組 穿著咖啡色POLO衫,帶著一貫 笑容,這是入主太陽能廠益通後,英業達集團會長葉國一首度接受媒體專訪。這天的他精神奕奕,來到餐廳的第一件事,就是從口袋掏出一疊紅包袋,發起了福氣紅 包,「人家都說我很有福氣,趁著開春,我把福氣分給大家,讓大家沾沾喜氣。」這就是葉國一,讓鴻海董事長郭台銘、廣達董事長林百里都得叫他一聲「老大」的 企業家,有他在,就笑聲不斷。他唱歌、跳舞、喝酒樣樣行,信手拈來就是好些個笑話,手腳靈活地變魔術,有他在的地方笑聲不斷,令人驚歎!

任 誰也猜不著,這樣有活力的科技大老,今年,七十歲。說他是台灣最快樂的企業家,絕不為過。

多數的人都不知道,他白手起家的背後,是在肥皂工 廠被老闆十一年「磨」成精,懂得察言觀色、習得做事之道。他的人生就像是一部活的台灣科技史,他在科技業界裡合縱連橫,所以他的好友眾多,縱使商場上爾虞 我詐,尤其NB代工業,「人人都想當一哥。」葉國一卻鮮少與人為敵,儘管手下大將難免抱怨對手,但他都是那句:「不要想說贏過誰、趕過誰,我只希望你們每 天超越你們自己。」他投資產業、常出手金援朋友,砸六億元救亞力山大健身中心後,又再拿十.五億元入主大板根(位於三峽的森林溫泉度假村,因發生財務問 題,請葉國一出手相助),「人對錢,真的要看開,只是要看開,真的很不容易!」但他做到了,雖然資助亞力山大的六億元拿不回來,他那股想幫人的心意卻沒變 過。

如今,他跨足房地產業,把產業版圖拓展得更廣闊,在他數百億元身價背後,有四個鮮為人知的處世智慧。他接受《今周刊》專訪,大方與人分 享,從晚餐時間談到深夜一點,時間長達七小時,以下為葉國一親自口述內容:

談做事

從小地方訓練自己的觀察力前一陣子,我看電 視在談蔣家的事,曾講了這麼一段:某一日,蔣經國和蔣孝嚴走在路上時,天邊有一群鳥飛過,蔣經國就問蔣孝嚴:「剛剛有幾隻鳥飛過?」蔣孝嚴先是一愣,接著 說:「我不知道。」但走沒幾步路,蔣經國又問:「剛剛一共有幾部車經過?」蔣孝嚴一樣又答不出來。

這讓我想起了我年輕的時候。

年 輕時,在老師介紹下,到他的親戚家工作,那是我的第二份工作。第一份工作是在老師的廣告社上班,但他幾乎沒有時間來處理事件,心想,這樣不行,於是就到老 師的親戚家上班。

那是一間肥皂廠,可是你知道嗎?我第一天去上班就挨罵。

我的位置就坐在老闆對面,剛上班的第一個小時,電話 響了,我當然主動接起電話,對方要找老闆,立刻就請他接電話。老闆接過去之後,也和對方談得很開心,但電話一掛上,我就被罵了。

老闆大聲喝 斥:「你接電話時也沒先問他是誰,萬一人家要綁票怎麼辦?以後我的電話你不准接!」隔沒幾分鐘,電話又響了,我心想,老闆叫我不要接,那我當然不敢接,結 果我又被罵了,「你是聾了嗎?幹麼不接電話?」老闆又臭罵了我一頓。

後來,我學會了,人家打電話來,要先問是誰、哪裡找。

這 家公司在萬華從事肥皂製造的生意,所以在板橋也有一個甘油廠。可是那個時代工廠沒有電話,老闆都會叫我去工廠,請廠長中午來店裡。那個年代沒有什麼交通工 具,我騎著腳踏車去,從萬華騎啊騎,騎到板橋,請了廠長回來。

廠長回來,老闆第一件事就問我:「你去工廠,今天鍋爐幾度?」我愣住,於是, 霹靂啪啦又挨一頓罵。

隔沒幾天,老闆又叫我去請廠長回來,這次我去叫廠長時,學乖了,先看鍋爐。回來老闆果然又要問問題,心想,「好啊,給 你問。」我很有信心,一定能答得對。

「今天來幾名工人?」當場,我又語塞。

我的觀察力就是這樣被訓練出來的。後來我養成習 慣,出門看到什麼都記在腦子裡,我到公司幫老闆做一件事,但要會替他注意十件事,這就是觀察力。就像當年蔣經國訓練蔣孝嚴一樣,蔣經國學的是經貿,所以觀 察力敏銳,看過的各方面都會記起來,我也是這樣被教出來的。

那一年,我十九歲。

但在做這份工作時,真的很恨,因為我家環境不 好,是三級貧戶,但是他給的待遇又很好,那個年代工作一個月有三、四百元薪水就很好了,可是我可以領一二○○元。為了家庭,我能怎麼辦?這一待,就是十一 年,卻影響我非常大。後來自己經營公司,就覺得要對員工「仁慈」,當初我被罵,所以現在我對人完全用不同的方式。

談經營

不 必為了搶當一哥自相殘殺不過,經營一個事業又是不一樣的事。

像我們最近買了益通,就是看好太陽能市場。以太陽能現在所有的產能對比全世界發 電量,才萬分之四到五,太陽能市場是非常大的,比起我們做筆記型電腦,真的太輕鬆。

我們做筆記型電腦,太冤枉了!全世界九五%的筆記型電腦 都是我們做的,可是大家為了想當一哥,殺成這樣,其實不必這樣子,這樣只是讓客戶的財報一直往上修,賺錢的都是客戶,重點還是要有合理的利潤。

早 期,我們曾遇過一位印度客戶,來台灣談生意。他來的時間通常不會太早,差不多上午十一點到,大概談到下午一點,我們都會禮貌性地請他吃飯。當他要走時,他 會跟你說,這個sample(樣品)他要、那個sample他也要,可是談到付錢時,這位印度客戶卻說了,「反正你也要請我吃飯,這樣吧,飯不用請了, sample免費送我就好。」你們一定覺得很愕然,怎麼會有這種騙子?這就是經驗。所以,後來英業達的員工在生意沒談成前,絕對不請吃飯,要請也只有兩 種,就是可樂和三明治。

經營事業就是要不斷地學,像現在,有很多人心裡面不爽,不爽像郭台銘這樣的人。我就常告訴我們的幹部:「不要想說贏 過誰、趕過誰,我只希望你們每天超越你們自己。」不要跟別人比,和郭董比你也不能不服氣,他今天是首富,人家做得這麼好,人家成功啊,你還能說他怎麼樣 呢?角度不一樣,郭台銘是成功的,他怎樣成功值得我們借鏡。

像郭台銘當初去龍華的時候,我帶他去蓋工廠,台灣(代工業與零組件供應商)的中 心、衛星體系,是我第一個實踐的,在馬來西亞,我帶了廠商過去看。後來大家去大陸投資,才有了中心、衛星體制,所以我覺得,要去力行他怎麼做。郭董會成 功,是因為他把這種模式放大了一百倍、一千倍,雖然心有不甘,但你還是要佩服他。

所以,我買益通後,KY(指友達董事長李焜耀)說要找我談 太陽能,看有什麼可合作,我說:「可以啊。」對我來講,我是開放的,現在有幾家都在找我合作。

代工筆記型電腦走向微利時代對我衝擊很大,如 何不要重蹈覆轍,大家應該要做得很好、要結盟、要有合理的利潤,不要再去自相殘殺,已經有筆記型電腦這個借鏡,太陽能不能再這樣子。我們可以少賺,但我們 不能虧。

雖然我已經交棒了,一下子幾十家公司都交了出去,董事長已經不是我,可是,我告訴財務長,有一樣東西我不能交,就是我的印章。很多 人說,我應該要把圖章收回來,讓李詩欽(英業達董事長 )蓋他的印章,因為蓋下去就得要有責任感,但我的想法不一樣,我希望從中協助,讓他能做得更好。

我 是從零開始,一步一步到現在做了幾十年董事長的經驗,他(指李詩欽)一下子跳這麼高,接這麼多公司,會有困難的。所以,現在我還是每天九點就去上班,早上 都是在開會,下午就沒什麼事。

開會時,我通常都閉目養神,但每個字、每句話都聽在我耳裡,尤其碰到集團會議時,從早上八點半坐到下午五點 半,中午也坐在同一個位子上吃飯,飯我還不吃,只吃菜、喝點湯,其他時間,我都是在聽,頂多上廁所兩次,可怕吧!

談投資

看 開金錢,但心中有一把尺很多人說我投資很多,幫很多人忙,可是其實很多人誤解我。

像我投資亞力山大,當時唐老師(亞力山大董事長唐雅君)找 我幫忙,我聽完簡報算一算,大概六億元可以救兩千名員工和他們的家庭,所以就答應了。後來才發現,亞力山大有會員,他們把會員預收款當收入,這個洞可不得 了。

後來,唐老師告訴我,隔天還需要一千萬元,但那時為了收掉績效不好的點,處理一些債務,已經投下了五億九七○○萬元,我就告訴唐老師: 「你的額度只剩下三百萬元。」再舉一個例子,三峽大板根的蔡董(蔡春隆)也花了兩年,透過各種方式想與我認識,我去看了一次發現,真的漂亮!

於 是,我就請蔡董來簡報,廖董(華國董事長廖裕輝)告訴我說,「蔡董做了十八年,真的很艱困。」不過這次我學乖了,第一件事就是問大板根有沒有會員,他們有 會員,繳會費就等同股東,來消費就可以免費。

我想了兩天,才決定幫這個忙,但我要求一切得按照我的規畫。我從如何還清銀行欠債、如何與股東 協商,到銀行聯貸蓋飯店,一手替他們做好計畫。我不是隨便投資的。

像我日前開會,英業達投資的一家公司,進去八年多了,投了四千萬美元,後 來溫副董(指溫世仁)兒子又投入了一千五百萬美元。不過,這個創業團隊很有趣,那個博士一直認為這是他和溫副董創立的公司,與英業達無關,可是,這錢是公 司出的,現在虧到只剩下五百萬元。

所以他第一次到總部來簡報,聽完我告訴他:「博士,我真的很對不起,這個公司好像我生下一個小孩,就擺在 外邊,給他一些生活費後,就再也不管他,我錯了。」實際上,我哪裡有錯呢?我根本沒有錯,因為他認為這是他自己的公司,但我先把錯扛下來,要求他們董事會 馬上換人。

我和我們董事長(指李詩欽)、財務長三個人進去董事會,「你剛才講董事會要從兩個月開一次改成三個月,這不行,不僅每個月要開一 次董事會,還要每周來報告進度,在(英業達的)目標會議裡檢討,名字也要更名成英什麼達。」「做什麼就要像什麼,投資公司也一樣。」以前我們要介入很難, 可是現在博士得每周提出資料,他估今年大概可以成長三成,可是我的看法不一樣,「你不要坐在那個地方等生意,要走出去,把去年的業績提高一倍,當作今年的 目標。」你看郭董(指郭台銘)去年營業額兩兆元,今年準備要成長三○%,是六千億元耶!人家就是定個目標去衝,也許最後只達到四千億元,那也很不錯啊。但 你不可以把你的目標訂得很低,說我的目標達到了。

後來這位博士去找我們董事長(李詩欽)訴苦,覺得壓力很大,但我們董事長說:「不是我給你 的壓力,而是會長給我的壓力就是這樣。」投資要像一回事,更何況這四千萬美元是公司(英業達)拿出來的。

不過,人對錢,真的要看開,只是要 看開,真的很不容易!一般人都是拿了錢放不下。像唐老師的案子,我太太知道我以前幫了很多人,所以她也是後來才知道我幫了唐老師,她說:「我嫁給你,算四 十年好了,一個月你給我生活費五十萬元,四十年是二億四千萬元,還不到她(指唐老師)的一半。」不過,其實她是開玩笑,她能理解有兩千個家庭,如果我可以 幫得起來,是很好的事情,這也是為什麼後來我又陸續幫了很多人。

談年輕人

待人處世嚴守「奉公守法」人家看我白 手起家,到現在可以幫很多人的忙,但現在時代改變,年輕人的想法也都不一樣了。

年輕這一代,使用電腦很頻繁,可是,文字的使用就沒那麼好。 像我過年收到一封簡訊,寫著「全免鴻運大展」,應該是「金兔鴻運大展」才對!

對年輕人而言,我最大的感受是教育。現在的老師不能說、不能 打,老師管家長罵,不管也罵。用三字經的話來說,就是「玉不琢,不成器」。可是這樣的狀況,在現代社會已經不存在,老師在台上講、學生在台下玩,讓我很感 嘆。

像我每晚睡前仍有一個習慣,檢討我今天又做了什麼,一日三省不要講,我是每日都在反省,提醒自己為人處世要有天理良知,處世的時候不要 違背天理。

所以我寫下幾個點, 記在PDA上,每天都看,每天都想。(拿出PDA念)不抱怨、不計較、不爭功、不爭利,就像座右銘,時時警惕自己,少指責、少計較、少抱怨、不爭功、不爭 名、不爭利。

你問我,那年輕人出社會後呢?其實我很八股,就是﹁奉公守法﹂這四個字。

去年政大企家班有個聚餐,廖董(華國飯 店董事長廖裕輝)問我要不要去跟他們講幾句話,我問,「有沒有什麼主題?」他們說沒有,所以我就想說講個「緣分」好了,因為裡面都是企家班的,大家職位都 很不錯,都是些高階主管。

我的習慣是任何場合早到半小時。那天是約六點半,我六點就到了,可是沒有任何人來;六點半了,開始有工人來裝音 響,下面還是沒有人來;七點半,才來了三分之一,大家在講是不是該上菜,然後請我講幾句話,接近八點,才來差不多一半。後來我上台,主題就改成講「守 時」,我說:「我知道大家都是大老闆,非常忙碌,尤其現在這個時間又塞車,遲到是應該的。」當場, 大家只敢低頭吃飯。

我沒有念很多書, 但是我學的這些,就是相信它。

葉國一

出生:1941年

現職:英業 達集團會長

經歷:三愛電子公司副總

英業達公司創辦人

學歷:士林高商、韓國清州大 學名譽經營管理學博士家庭:已婚,育有二子

葉國一富過三代的祕密

—— 傳孫不傳子

我的兩個兒子 都很乖,至少他們不學壞,我常跟他們講:「老爸給你們的夠用,你們就好好的去保持,不要去做一些壞事。」我大兒子生三個男孩,小兒子替我生了兩個孫子,一 男一女,前陣子我問他們:「決定了哦?老爸的財產是分給孫子,不是分給你們的喔。」結果後來小兒子又再拚了一個,剛好一人三個。

像我只有一 個孫女,當然很寶貝,我這麼跟她說,「以後爺爺怎麼樣不知道,可是『國揚天母』頂樓以後給妳當嫁妝,有好幾百坪。」我灌輸我兒子就是一個觀念,以後你們賺 錢,不要給你兒子,要給你孫子。俗語說:「富不過三代。」現在我把我的資產留給孫子,至少三代沒有問題,我兒子賺的錢又給他孫子,這樣就四代了,哈哈哈!


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身價超越王雪紅、蔡萬才 、郭台銘的總和 亞洲股神 李兆基傳奇

2011-5-30  TWM




這是一位香港富豪奮鬥的真實故事。

一位少年帶著一千港幣到戰後的香港打拚,如今拚出華人第三富豪、五千億台幣的身價。

台灣前三大富豪:王雪紅、蔡萬才、郭台銘,資產加總都還不及他。

這位今年82歲的主角,是香港樓王,也是亞洲股神,更是一位人生智者。

《今周刊》透過管道獨家取得他最新出版的私人回憶錄,分享給所有讀者。

他是香港恆基集團主席:李兆基。

撰文‧劉俞青 研究員‧陳兆芬你一定看過港劇中,爾虞我詐的商場爭奪戰。以下是一位香港富豪真實的奮鬥故事,或許少了那麼一點鉤心鬥角的味道,卻有著更多的人生智慧。

這裡是一九四八年的老香港,中環的文咸東街上。

全香港的銀樓幾乎都聚集在這裡,此時,國共戰爭正打得火熱,不少內地的財主都逃到這裡來買賣黃金,人潮塞滿整條街,生意暢旺得很。

有個學生模樣的小男生,帶著身上僅有的一千港幣,來到這裡打拚。他成天穿梭在這幾十間金號銀鋪間,人挺勤快,腦筋靈活,對識別黃金的成色與金價,有著極其敏銳的嗅覺,頗受幾家銀樓老闆讚賞。他一手外匯一手黃金,隨著金價越炒越高,沒多久,就賺到一小桶金,發財了!

小男孩沒有以此滿足,他告訴自己:「我還要更努力。」時光荏苒,過了半甲子,當年靠著黃金發了人生第一筆財的男孩,如今成了香港知名的富豪,財富早已是當 年的好幾萬倍,身分更不一樣了,但今年八十二歲的他,日前還告訴自己,「我的人生目標還沒有完全達到,還要奮鬥呢!」

從一千港幣到五千億台幣

致富不奢華 香港樓王住老舊大樓這位拚搏精神不輸台灣經營之神王永慶的香港富豪,正是恆基地產集團主席李兆基。

多數的台灣人對「李兆基」三個字或許不太熟悉,但只要去過香港的人,一定對香港最高摩天大樓──位於中環的國金中心(IFC)不會陌生,這棟矗立在東方之珠上最閃亮亮的地標,就是李兆基名下恆基地產的代表作。

而之前創下香港豪宅天價的「天匯」,折合每坪五百萬元新台幣起跳,就位在香港最貴的半山上,也是恆基地產另一代表作。

對所有香港人而言,「李兆基」早已是名聞遐邇的企業家。按照《富比世》雜誌二○一一年最新排名,李兆基的資產一九○億美元,折合新台幣超過五千億元,名列 華人富豪榜的第三名,這樣的身價,甚至比台灣前三大富豪:王雪紅、蔡萬才與郭台銘的資產總和加起來還要多。其中,台灣首富王雪紅的資產不過李兆基的三分之 一。

但這位白手起家、如今在香港擁地超過一百萬坪的大富豪,在參透金錢帶來的所有意義之後,談起「富有」,他拿起一張便條紙,親手寫下:「奉勸世人,應知『不 貧』、『不富』者最有福,可以自得其樂。」和一般富豪最不一樣的是,七年前,也是他七十五歲那年,他的事業方向,出現極大的變化,他從地產實業家轉進股 市,短短幾年間,為自己贏得「亞洲股神」、「亞洲巴菲特」的稱號。

儘管李兆基名下擁有七家香港掛牌公司,總市值超過一兆元新台幣,在七十五歲以前已經登上香港首富的地位,但在事業版圖不斷擴充的過程中,他其實甚少沾染股 市,卻在七十五歲時,才用私人名義成立「兆基財經」投資公司,憑藉數十年商場上養成的人脈與智慧,短短三年,基金規模從五百億元港幣,一躍成一千二百億元 港幣,績效勝過許多市場上的資深操盤人,從此,「香港樓王」變成了「亞洲股神」。

但無論是地產或是投資,這位香港富豪始終有著一定的堅持,包括三十年來,香港地產不知翻了幾番,他身為香港樓王,卻始終住在麥當勞道上,一棟外觀略嫌老舊 的大樓裡;也不管他身價多了幾個「零」,但身上西裝永遠都是同一位老師傅所製作,沒有名牌。說儉樸或許矯情,但與許多香港富豪生活相比,絕對談不上奢華。

日前,這位富豪以不公開的方式,將他八十二年來的拚搏人生,請香港作家梁鳳儀主筆,寫成四百多頁的回憶錄,在香港,人稱四叔(編按:他在家中排行老四)的 李兆基仍然不改低調本色,因此這本回憶錄僅限私人珍藏,至今並未公開發售,他只分送給親朋好友,《今周刊》透過管道取得,並且得到四叔的同意,在台灣首次 獨家公開。

從黃金商人到地產大亨

看準資產保值與香港潛力 逆勢操作李兆基是廣東順德人,和幾位著名的香港商人包括壹傳媒老闆黎智英、新世界發展的鄭裕彤同鄉,李兆基的成長環境不錯,從小家裡就開金鋪,他從六歲起,就被父親要求到「鋪頭」學習,練就一番看家好本領。

小小年紀的他,能一眼看出黃金的成色高低,從不失手,當時已是全順德黃金市場的高手,因此靠著精準的黃金買賣,讓他獲利豐厚;此外,他還懂得「熔金」的好 本事,也就是把收到的黃金重新熔爐,設計多款小巧好看的成品,在當時單調貧乏的金市裡,很得市場喜愛,從小就展現市場行銷的功力。

但李兆基志不僅此,十八歲那年,他帶著口袋僅有的一千港幣,和一身黃金交易的本領,踏上香港的土地。當時的香港銀樓,幾乎都聚集在中環文咸東街一帶,到現 在,這裡還留有許多老銀樓,其實就是李兆基在香港的發跡地。他很快在這裡,為自己攢到了一小筆財富。當時正值文革時期,父親李介甫列為地主階級,財物被充 公,李兆基賺來的第一桶金,剛好解決家中燃眉之急。

李兆基在回憶錄裡談及賺錢之道,他說,「要大富,必先成小富。因為第一筆財富最重要,有了它作為踏腳石,即是錢搵錢(錢滾錢),才易於成功。」四叔就是奉行這個原則,他拿著賺到的第一筆財富,事業就此展開。

令人意外的是,雖然在黃金外匯上賺到了錢,但隨著金價起起伏伏,反而讓他參透了金錢的價值,他認為實體的資產才能長久保值,因此,儘管在金融市場獲利,但他卻做了逆勢的決定:進軍地產。

二十九歲那年,他和後來都在香港商場上頗負盛名的兩位好友郭得勝、馮景禧共同成立「永業公司」,這是這位香港樓王在地產業的「起灶厝」;五年後,原班人馬 再成立「新鴻基企業」,新鴻基至今還是香港地產業響叮噹的公司,香港名宅「凱旋門」就是代表作。四叔雖然後來個人因故退出新鴻基,但恆基與新鴻基兩家公司 在業務上還是常有合作,例如香港地標國金中心就是雙方合蓋。

從合夥經營到獨立創業

更積極獵地 帶兒子一起去「看地盤」淡出新鴻基後,四十四歲,是李兆基人生最重要的轉捩點,因為這一年,四叔終於開創真正屬於自己的王國──恆基兆業地產有限公司正式誕生。

成立之初,當時的香港經濟還令人有些擔心,但李兆基看準中國文化大革命的動盪結束後,香港經濟將會快速起飛,大舉在市場上購地。在市況仍然紛亂的局勢下, 只有少數地產公司敢像恆基一樣大動作,他說他相信自己的判斷,因此當時的經營策略就是「地照買,樓照起」,同時「製成品(蓋好的成屋)照賣」。

恆基地產的知名度與出售的樓盤,此時開始大量在香港地產業湧現,一九八一年,香港股市大牛市啟動,李兆基看準時機,利用借殼模式將恆基推上市,從此身價三級跳,達到十億元港幣,正式躋身香港前十大富豪之列。

回憶錄中形容李兆基一路的發跡過程說,「七○年代是李兆基的成長期,八○年代是李兆基的發達期,九○年代之後則是高峰期」,上市之後的恆基,比起之前還要 更積極獵地,手上握有的樓盤隨時都在二十個以上。李兆基的兒子李家誠接受採訪時曾經說過,「從小最常和爸爸進行的『親子活動』,就是看地盤(建築工 地)」,當時的李兆基事業版圖還不像現在驚人,勉強擠得出一點點閒暇時間,因此看完地盤,父子還會相偕上茶餐廳,大啖豆腐花、羊扒等平民美食,李兆基說, 這是他人生中最快樂的時光。

這一點,和差不多同時期崛起的台灣地產老闆頗為相似,台灣三重幫第二代林鴻聯也曾說過,從小就是跟著父親聯邦建設董事長林榮三到處看地,幾乎成為父子間最重要的交流時光。

如果說三重幫是台灣地產業的巨擘,那麼香港地產界也有所謂「四大天王」,香港媒體曾以此評論這四大富豪:「長江實業」李嘉誠雄才大略,「新鴻基」郭得勝穩健有為,「新世界發展」鄭裕彤勇氣過人,「恆基地產」李兆基則是眼光遠大,先聲奪人。

說李兆基「眼光遠大,先聲奪人」絕不為過,因為八○年代之後的恆基地產,確實一路勢如破竹,最多時,手上樓盤超過一百個,在彈丸之地的香港,這個數字相當嚇人。

但不同於商場上爾虞我詐的廝殺,這位地產大哥大卻有一股仗義性格,和一般商人認錢不認人很不一樣。

從奮力拚搏到懂得讓利

「留一手讓對方踩」 寧不賺錢回饋客戶例如他常教兒子,「必要時要『預留一手』」,意思是說,要留一些空間,讓對手「踩過來」。這話不是隨便說說,幾十年來,他的恆基地產幾乎 和香港各大小地產公司都合作過,因此四叔又被稱為「百搭地王」,換句話說,四叔在市場上鮮少惡言相向,他幾乎沒有敵人,人人都可合作,大家一起賺錢。

又例如,常關注香港新聞的人可能都會注意到,新鴻基的郭家三兄弟,常有一些家族紛爭,四叔雖然退出新鴻基多時,但以三兄弟的「父執輩」身分,李兆基好幾次扮演過調停者,只是四叔從未對外說過,也看得出為人確有令人服氣的一面。

在香港商場拚搏多年,李兆基有幾件事,令所有香港市民都印象深刻。

○四年時,李兆基的個人公司用非常漂亮的價格,簽署一張為期二十五年的天然氣購買合約,當時國際油價每桶二十五美元的價位,但才沒多久,油價一路狂飆,漲到每桶六十美元,按理帳面獲利驚人。

但李兆基想想,決定還是用成本價,將這紙合約出讓給他旗下的上市公司「中華煤氣」,這在向來錙銖必較的香港市場引起一片譁然,「四叔竟然有錢不賺!」根據 當時香港媒體計算,二十五年下來,此舉可讓中華煤氣的所有客戶每年節省超過八億元港幣的驚人數字,但李兆基卻只對媒體淡淡地說:「便宜來,便宜去,我對得 起大家。」又例如香港目前最高價的樓盤,當屬恆基地產位在半山干德道上的「天匯」,前年他也把自己名下的權益,以低於市價的方式,轉讓給恆基地產,為恆地 立刻帶來潛在獲利,對股東非常慷慨。

此外,香港房價曾在九六年時飆到最高點,當時香港政府和現在台灣類似,背負極大的高房價壓力,結果李兆基這位大哥大率先做出史無前例的「帶頭降價」之舉,把自己當時手上在新港城的樓盤,降價八%,當產業龍頭率先調降房價,瞬時也讓政府壓力頓減。

李兆基愛不愛錢?當然愛錢。但他懂得賺「長久錢」,而不是「眼前錢」,這或許是恆基王國屹立不搖的祕密之一。

從香港樓王到亞洲股神

奉行「四大基本法」 大賺數倍出場市場瞬息萬變,香港地盤有限,價格越飆越高,眼見地產業越來越微利,但全世界的資金卻不斷湧進香江,他順應情勢,在七十五歲這一年,利用香港 金融中心的優勢,一腳踩進股市投資,但李兆基以前的想法還是沒變,地產業雖然利潤不再,但「實業」畢竟還是風險較低的產業,可以和所有公眾股東分享利益, 股市風險比起樓市高出太多,因此他只用私人名義成立「兆基財經」,即使後來他獲利亮眼,被封為「亞洲股神」,但至今沒有改變他不上市的想法。

從此之後,每次只要李兆基出現在媒體面前,記者的問題永遠繞著股市打轉,希望四叔對於盤勢,給予一點意見,投資人就受用無窮了。

但外界的殷盼越高,李兆基越不敢輕易發言,尤其在○八年的海嘯之後,四叔坦言,兩千億元的資金賠掉一半,「樓去半邊」。他從不諱言自己也會錯看,也會虧 損,但香港投資人對他的期待依舊,因此,四叔拗不過,在他的回憶錄中寫下自己的投資心得,供好友們參考,「希望以後大家不要再問了」,以下是《今周刊》的 摘錄:

投資基本法一:選擇國家

李兆基不斷前往世界主要金融城市考察。對美國、日本、歐洲等地進行深入調研。他認為中國最好,原因是「中國領導班子產生得宜」。

他認為國家元首的素質對國運盛衰影響極大。今日中國最高決策核心,無不經歷過多年的千錘百鍊才能入局,都是從基層培養和實幹起來的。這與西方總統選舉制度有很大差異,例如美國總統往往缺乏實戰經驗,難在上任後即刻有彪炳功業表現,故李兆基看好中國。

投資基本法二:選擇投資貨幣本位美元受雙赤字影響,期貨價連年下挫,美元弱勢由此可證。投資時應轉貨幣本位為高息貨幣,例如英鎊或澳元。

投資基本法三:選擇行業

沿用與揀選國家同出一轍的理念,即選行業亦將重點放在增長潛力較大的行業,大致而言屬「火」的能源業包括煤炭及石油,屬「金」的保險業及銀行業,以及屬「土」的地產業等。

投資基本法四:選擇股份

李兆基認為投資股票應選擇各行業之佼佼者,即所謂龍頭股,只要該行業發展空間大,龍頭股一定占盡優勢,例如地產龍頭股,土地儲備大部分為早期買下成本較低的舊地,利潤自然豐厚。

這套「李氏基本法」看似四平八穩,但確實是李兆基股市獲利的準則,他依循這套方法,在○五、○六年大買中國人壽、中國石油,結果都大賺數倍出場。

儘管投資成績了得,但李兆基在公私場合,從來不談自己正買進什麼股票,他說:「這是謹遵股市投資之道。」

從水火不容到互相關懷

與妻離異成好友 二十五年未傳緋聞李兆基育有二子三女,子女間的相處都算和樂,但他自己卻在一九八五年、五十六歲那年和元配劉惠娟離婚了。李兆基凡事坦然面對,他在回憶錄 中,連這件事都願意談,他坦言:「我和前妻離婚時,真的有點勢成水火,各不相讓」。但畢竟兩人都有成熟的人格,在離婚多年之後,○九年和一○年,李兆基的 生日,劉惠娟都送來寫著「心無罣礙」和「春暖福至」的字畫給他,李兆基說:「可見她對我仍然關懷,也許意味著這些年過去了,她細心思量,承認我是個好人, 我在她的心目中和生活上占有一席位。離異了二十五年,能得到今天這樣的結果,我已經很快慰了。」離婚後的李兆基始終沒有再婚,在八卦媒體橫行的香港,也幾 乎從未傳出緋聞,他甚至一直住在這棟當時為了前妻而取名「惠苑」的大樓裡,一住就是三十年,這位大富豪甚至連在家裡,都把主臥室讓出來,自己睡在僅二百平 方呎(折合大約六坪)大小的客房裡,他想,「我不是曾為很多小家庭設計過只有幾十平方呎大小的房間嗎?」李兆基曾說,他從來沒有長遠偉大的夢想,無論是當 年在黃金市場裡打滾的窮小子,還是如今的「香港樓王」、「亞洲股神」,他人生每個時期的每個希望,都化作腳下力行的每一件細微的事,逐步執行。

如果用台灣現代的說法,應該就叫作「人生有夢,築夢踏實」。

最近十年,李兆基十次現身,有五次都是為了公益捐款,今年已經八十二歲的他,有六個內孫,近期一張他抱著三胞胎孫子的合照,在照片裡滿溢幸福的笑容,這張照片登遍香港各大媒體,令人印象深刻。

這是一位香港富豪的奮鬥故事,也是一個「知足常樂」的故事,或許,李兆基當初決定寫下這本回憶錄,所要傳遞給後代子孫的,也就是這樣最基本的處世精神而已。

李兆基

出生:1929年,出生於廣東順德

現職:恆基集團主席

稱號:香港樓王、亞洲股神、四叔經歷:1963年與香港著名商人馮景禧、郭得勝合組「新鴻基」

學歷:小學畢業

近期成績:《富比世》2011全球華人富豪榜排名第三(190億美元身家)。

家庭:其妻劉惠娟(1984年離婚),子李家傑、李家誠,女李佩雯、李佩玲、李佩儀

李兆基的飆富人生

從1000港幣到5000億新台幣身價

1000港幣起家

15歲 掌管家裡開的金鋪與銀號,獨當一面18歲 辭別父母,隻身到香港中環的老金鋪街打拚,賺到第一桶金29歲 偕同其他7人合資成立「永業企業」,進軍香港地產業30歲 與妻子劉惠娟結為連理,56歲因觀念不合離婚「三劍俠」闖蕩香港地產界34歲 與郭得勝、馮景禧另起爐灶,成立「新鴻基企業」36歲~40歲 「新鴻基企業」壯大期,三人各有其長、各司其職,在地產業戰無不勝,贏得「三劍俠」的美名43歲 「新鴻基企業」上市,三人分道揚鑣,各自成立公司發展

開創「恆基兆業王國」

44歲 創立「恆基兆業」,全力發展地產,推動公司上市51歲 初次投資中國地產,於廣州興建中國大酒店和花園酒店52歲 「恆基兆業地產」正式在港上市,就此登上香港富豪之列,同時入主香港中華煤氣與香港小輪兩家上市公司,恆基集團成形64歲 斥資收購美麗華酒店,入主飯店業67歲 《富比世》全球富豪第四名,首次成為亞洲首富

從地產界跨足投資界

75歲 成立私人投資的「兆基財經」,正式從地產轉向股市。兆基財經在上市前透過配股取得大量H股,3年內,資產由500億大增至1200億港幣,最多時甚至到2000億港幣,被香港人奉為「亞洲股神」。

用財富回饋社會

62歲 與新世界發展主席鄭裕彤共同捐贈600萬美元資助美國耶魯大學與香港中文大學合作計畫66歲 成立仁安醫院,慈善擴展至醫療服務77歲 啟動「溫暖工程李兆基基金百萬農民及萬名鄉村醫生培訓計畫」79歲 捐贈中國北京大學、清華大學及上海復旦大學等多所大學院校,致力培育人才

李兆基的兆元帝國

● 集團7家公司合計市值2715億港幣(約1兆元新台幣)● 計算其個人及其家族持股,其身價高達1408億港幣(約5248億元新台幣)● 若按照《富比世》雜誌排名,李兆基家族身價190億美元(約5500億元新台幣)

李兆基

恆基兆業帝國

恆基兆業地產(0012)持股62%,市值735億元香港小輪(集團)0050 持股34%,市值9億元恆基兆業發展(0097) 持股69%,市值15億元香港中華煤氣(0003)持股42%,市值519億元 港華燃氣(HKG1083)持股67%,市值68億元美麗華酒店(0071)持股44%,市值24億元陽光房地產基金(0435)持股93%,市值38億 元兆基財經(未上市)持股100%,市值粗估1000億元註:1.以上身價計算未計入私人投資「兆基財經」。

2.市值單位為港幣,以5/23收盤日計算。

資料來源:恆基兆業與陽光房地產基金2010年年報、港交所

李兆基精采語錄

人生

◎ 不在乎天長地久,只在乎曾經擁有。人生不能無憾,我們只能努力活得精采。

◎ 我的志向為「上善若水」,願望是「自然無為」。現在的「志向」是希望慈善公益能如水般灌溉萬物,就能昌盛、繁衍;「願」是凡事自然無求,安康地生活下去。

成功

◎ 先疾後徐,先聲奪人,徐圖良策(指培養好自己的能力,做好事前準備,才能先別人一步 )。

◎ 三個人好比一把筷子,一枝就容易斷,團結一起就不容易斷。

◎ 「止、定、靜、安、慮、得。」知止而後能定,定而後能靜,靜而後能安,安而後能慮,慮而後能得。

經營

◎ 小生意怕食不怕息,大生意怕息不怕食(指做小生意要勤奮,做大生意要精於盤算)。

◎ 從來不會自私地只顧自己盈利,而不照顧業務對手,信譽是最要緊的。

◎ 我喜歡人誠懇敦厚,商場上的「公司業績」及「股東利益」是重要的事務,競爭謀利是理所當然的,但做事必須合情合理,公正不阿。

◎ 我將生意看作一個小朋友一樣,只要用心栽培,日後就會有很大成就。

子女教育

◎ 少年得志,狂妄自大;遊手好閒,不思勤奮,是失敗之源;放縱自己,輕佻浮躁,早晚會闖禍;凡事不可忘本,飲水而不思源,後果堪虞。

◎ 一曰忍、二曰儉、三曰不敢為天下先。凡事忍讓,可以保持人生過程中的不傷和氣。

投資

◎ 只要心水清(投資趨勢看得通透),等待就可以有不俗的回報。

◎ 商人的投資行為就好像吃東西般,嗅出哪裡有香味便往哪裡跑。

◎ 市場上有起有落,也就一定有攻有守。攻守的原則應是「有道則現,無道則隱」,即是說有市場可為則為之,無市場時就靜待時機,千萬要忍耐,別急進,別只見小利,因小不忍則亂大謀,欲速則不達,最重要是具備長遠眼光,從宏觀視事,只看重蠅頭小利,必大事不成。

公益

◎ 古有明訓「救萬民於水火」,我不想辜負上天給我的厚愛,不是很多人能像我一樣創造財富,所以我希望在我有生之年,能竭力幫助年輕一代受良好教育及為貧窮的人解決困苦。

◎ 做公益與做生意一樣,要有十分收穫,務求四兩撥千斤,發揮更巨大影響力,單純的救濟對我是不滿足的,財力、物力要有加上心思之後的成果。

◎ 我不是捐錢救濟窮人,是誠意地扶助他們自力更生,我之所以重視教育,因為能夠讓億萬人民受惠,千萬年得益。


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超越沃爾瑪不夠 大潤發上市搶錢 

2011-8-1  TCW




中國大潤發要上市的呼聲已經許久,儘管在股票於香港掛牌上市的前一天七月十四日爆出財報烏龍,高鑫零售招股書中的EPS(每股稅後盈餘)數字出現將近二十六倍的誤差,導致上市的時間延後兩週,卻不減投資人對中國大潤發(在香港以高鑫零售為名掛牌)的興趣。

高鑫掛牌上市前的定價區間為港幣五.六五至七.二元,直到七月二十七日掛牌當天仍維持在最高上限港幣七.二元的定價,牌價絲毫不受影響,預計可募得新台幣近三百億元資金。

吸引資本市場的,即已在大陸賣場零售通路稱王的中國大潤發的成長潛力。 高鑫零售,是潤泰集團和法國歐尚集團的合資企業,旗下有大潤發和歐尚兩個大型賣場品牌。

門市不是最多!年營業額卻勝兩大對手

在 中國,目前(統計至今年六月)大潤發有一百五十六家門市、歐尚有四十一家,雙品牌加總共一百九十七家門市,雖然比起擁有三百多家門市的沃爾瑪(Wal- Mart)仍然有一段距離,不過,若以銷售規模來看,高鑫零售去年營業額達人民幣五百六十二億元(約合新台幣二千四百七十三億元),已經登上冠軍寶座,超 越較早進入中國市場的沃爾瑪與家樂福(Carrefour)。

此外,就單店年營業額來看,中國大潤發平均新台幣十五億四千萬元的驚人業績也稱霸業界,家樂福則為九億六千萬元,沃爾瑪甚至只有七億六千萬元,大潤發成為名副其實的零售通路王。

英國歐睿諮詢(Euromonitor International)研究報告指出,過去十年間,中國家庭百貨零售市場成長最快的業態就是大賣場,並且預期至二○一五年,仍是成長最快的業態。

二 ○○○年時,大賣場行業只占大陸整體零售市場一%,二○一○年已達一四%,市場規模為人民幣四千四百四十六億元,以絕對金額來看,過去十年每年約成長人民 幣四、五百億元,而該諮詢公司估計,未來大賣場的市場規模將以每年人民幣近千億元的速度成長,到二○一五年,市場規模可達到九千一百一十億元。

歐睿諮詢研究數據也顯示,法國每百萬人擁有二十五家量販店,美國十二.三家、南韓七.六家,而中國才二.四家,市場仍有大幅成長空間。

這表示,中國大賣場市場在未來每年的成長幅度,將比過去大一倍,進入了一個嶄新階段,也推動中國零售業新一輪競爭。

市占暫居第一!四年後營業額可能倍增

能抓住這每年增加千億商機的人,就是中國十二五計畫擴大內需的政策目標下的最大贏家。保守估計,高鑫零售若仍維持二○一○年在中國大賣場市場一二%的市占率,四年後,營業額突破人民幣一千億元大關,應非難事。

「大賣場現在還不算是主要通路,但是我們相信總有一天它會變成最大通路。」康師傅控股公關部協理陳功儒指出,像大潤發、家樂福、沃爾瑪等通路,加起來幾乎只占該公司出貨量一成,但「現在到大賣場鋪貨,一方面也是為了打形象、做廣告,因為這通路一定是未來趨勢。」

不過,大賣場行業的競爭也將越來越激烈,根據歐睿諮詢調查數據顯示,沃爾瑪(包括好又多)市占率為一一.二%,緊追在高鑫之後,第三名的華潤創業也有九.八%,家樂福則為八.一%。由此可見,高鑫零售市場的龍頭地位雖然已經確立,仍得面對競爭對手追趕。

這也是持股高鑫最多的潤泰集團總裁尹衍樑,力推中國大潤發上市的原因之一。

「零售業比的是規模,所有的大賣場零售商都想成為中國的第一,」元大證券(香港)零售分析師蔡心怡表示,未來十年是黃金成長期,業者必須快速成長。而透過資本市場籌資來進行開店擴張,已是零售業競爭的一個必然趨勢。

高鑫執行董事兼大潤發中國主席黃明端就曾經表示,大潤發是在夾縫中求生存,一定得跑前頭一點,否則很快就會被別人追上。

根據高鑫最新公告指出,該公司全球發售所得款項凈額,預計約為港幣七十九億元(約合新台幣二百九十四億元),當中約有一半資金,將用在開設新綜合性大賣場,由此可知,開拓新點是目前大潤發投入最多資源、全力發展的首要任務。

目前,高鑫已經選定在中國開設大賣場的點,共有一百二十一個,其中,已在建設中的有五十一家,三十五家將在今年開業,也就是說,高鑫零售在今年年底前可超過二百三十家門市。

此外,在大潤發未來擴張過程中,將走向自有、自建物業。在租賃物業(指租來的店面)開設一家大潤發平均約需人民幣六千萬元,而在自有物業上則需人民幣二億五千萬元,過去為快速展店、節省成本,高鑫僅四分之一是自有物業。

從前,中國內需市場的消費力主要在「吃」,而現在大陸人消費不再只為填飽肚子,他們要花錢的品項更多。

這股能量正在擴張,零售通路百貨將成下一個受惠者。看來即使上市案鬧烏龍,仍不影響大潤發搶賺中國內需消費財的能力。

【延伸閱讀】進場慢一步,年營業額卻奪冠 ——中國量販業者2010年成績單業者:高鑫(含大潤發、歐尚) 登陸時間:1997年 市占率(%):12.0 單店營業額(新台幣億元):14.2中國營業額(新台幣億元):2,473目前門市:184

業者:沃爾瑪 登陸時間:1996年 市占率(%):11.2單店營業額(新台幣億元):7.6中國營業額(新台幣億元):2,160 目前門市:328

業者:家樂福 登陸時間:1995年 市占率(%):8.1 單店營業額(新台幣億元):9.6 中國營業額(新台幣億元):1,848 目前門市:182

註:至今年6月高鑫總計有197家門市,其中大潤發有156家、歐尚有41家;高鑫數據除登陸時間為大潤發資料,其餘均為兩家平均資料來源:歐睿諮詢、各公司 


超越 沃爾瑪 沃爾 不夠 潤發 上市 搶錢
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海航商业“爱吃”区域零售龙头 超越超市纳入家得利旗下

http://www.yicai.com/news/2011/08/1000269.html

 
 

航系的疯狂并购在继续,收购家得利、家润多和乐万家之后,海航商业又迈出了收购大步。《第一财经日报》昨日从知情者处获悉,海航商业拟收购南通区域零售龙头企业超越超市100%股权,收购之后将纳入家得利体系。

完购超越超市

“对于海航商业来说,只有区域领先的零售商才是收购目标。”知情者透露,经过一段时间的寻找和谈判,海航商业最终决定拿下在南通当地颇具市场知名度的超越超市。因为以海航商业以往收购版图来看,上海地区有家得利,湖南是家润多,广州是乐万家,其一直很希望做稳做大长三角地区,因此江苏地区作为首选。

记者在采访中了解到,江苏地区较为强势的零售商主要是时代零售、苏果和超越,时代零售已经被韩国乐天以闪电速度收购麾下,苏果则早已被华润拿下,于是超越成为符合海航商业收购标准的为数不多的选择。

公开资料显示,超越超市连锁发展有限公司是一家商业连锁企业,麾下细分为大型购物中心、连锁超市、便利店、加盟店4种业态,实现销售人民币20亿元。

知情者透露,超越超市在南通当地有几十家门店,因而此番收购可以壮大海航商业的零售版图,填补江苏区域空白。不过,与华润万家等同业不同的是,其他同业喜好收购后即翻牌为自己的品牌,但海航商业收购项目后,基本都保留该区域零售商原本的品牌,不做翻牌处理,以最大限度发挥被收购企业在当地的品牌效应。目前相关对接人员已赴南通进行超越超市的相关收购整合工作。

纳入家得利体系

“海航商业收购渠道有两种方式,一种是海航商业直接收购,比如乐万家,一种是通过麾下的家得利进行收购,比如家润多,此次收购超越超市,也是通过家得利。这意味着家得利是海航商业用于收纳整合零售产业的平台。”知情者告诉记者,超越超市将归入家得利管辖范围,即今后家得利麾下将有家得利、家润多和超越三大品牌。

目前,家得利品牌的门店数量为150家。海航商业在收购家得利后,基本没有直接扩张家得利,而是通过不断收购区域品牌来扩大零售门店份额。

“这也是海航商业的策略,不是一家一家去开店,而是规模性收购区域零售商后,一举增加麾下门店数。海航商业给家得利制定的目标是100亿元年营业额,家得利品牌本身的年营业额是20亿元左右,所以将超越这类并购入麾下的零售企业纳入家得利系,意味着属于家得利系的零售营业额将大幅提升。”知情者表示,未来海航商业还会以此种模式扩张。

时富金融消费类分析师廉波指出,整合对海航商业来说似乎不是问题,因为海航商业基本都保留被收购企业的原有品牌和班底,几乎不做改动,其所谓“整合”仅仅是做一些高层对接和企业文化植入,并非颠覆性后台整合。

海航商业最新发布数据显示,2011年上半年,海航商业实现经营性收入同比增长116%,总资产近180亿元,门店总数394家。此外,海航商业还在进行网购尝试,上海海航优悦已经实现上线,拟联合家得利打造B2C购物网站。

海航 商業 愛吃 區域 零售 龍頭 超越 超市 納入 家得利 旗下
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標題「中國電影之王」銀幕外的獨家告白 王中軍:我一直被追趕 但從未被超越

2011-10-03  TWM




對華誼兄弟董事長王中軍而言,今年是事業大躍進的一年,華誼兄弟與美國傳奇影業合資成立公司,在蘇州蓋電影主題公園,還要推動類似張藝謀「印象」系列的實 景演出,再創事業的高峰。

撰文‧楊方儒

八月二十一日,五十一歲的華誼兄弟董事長王中軍,線條剛硬的臉頰上一直漾著笑意,這天是華誼兄弟、好萊塢傳奇影業(Legendary)、香港保華建業合 資成立的傳奇東方(Legendary East)電影公司,在香港借殼上市,三天內股價大漲三成。

傳奇東方上市,不僅更穩固王中軍「中國電影之王」地位,也幫他推向國際舞台。因為與王中軍合作的傳奇影業,是好萊塢近年成績最好的獨立製片公司,代表作包 括「蝙蝠俠之黑暗騎士」、「醉後大丈夫」,以及去年全球票房高達九億美元的「全面啟動」。

推動中國電影進軍海外市場「我的想法一直被追趕,從未被超越!」王中軍接受《今周刊》獨家專訪時強調,大陸電影同業一直都在向華誼學習,華誼可能領先他們 只有半年,但這麼多年下來,卻從來沒有被超越。

的確,如今中國老百姓能夠叫出口的電影公司,真的只有兩家:中國電影集團(中影)、華誼兄弟;中影由國家支持,華誼則是純粹市場化經營。二○一○年,華誼 搶占全中國電影票房的三○%,王中軍被美稱為「中國電影之王」!然而,中國電影卻僅占全球票房的五%,這迫使企圖心強烈的王中軍進軍英語片。

華誼兄弟與傳奇影業合作,更證明王中軍的腳步永遠比別人快。中美雙方強強連手,未來每年會拍攝一到二部,以中國歷史、神話或文化為主題的英語片,每部電影 預算約達五千萬美元。

這數字,是「賽德克.巴萊」的一倍以上,更是九把刀「那些年,我們一起追的女孩」的四十倍。面對崛起中的中國電影市場,難怪台灣導演鈕承澤、香港導演徐 克,紛紛投入華誼兄弟麾下,畢竟形勢比人強,這裡有錢、有人、有市場,現在還有國際能見度。

就現階段來說,當台灣電影剛成為投資亮點,正準備成為一個「產業」時,王中軍一人帶動的完整產業鏈,已經走出中國,準備征服全球。「成立傳奇東方,就是要 打造中國的電影傳奇!」王中軍的弟弟、華誼兄弟總裁王中磊語氣興奮地說,「真想快點把第一部電影拍出來,和大家一起到影院做夢!」「全面啟動」中的李奧納 多狄卡皮歐(Leonardo DiCaprio),「非誠勿擾」裡頭的葛優與舒淇,確實都把影迷們帶進一個個夢想空間,忘記現實中的煩憂。將來在傳奇東方主導下,可望複製更多成龍、李 連杰、章子怡,讓中國明星登上國際舞台,也會有更多東、西方巨星共演對手戲。

除了藉傳奇東方走向國際舞台之外,王中軍還積極走出電影院。拍一部電影要多少錢?蓋一座電影主題公園又要多少錢?對於王中軍來說,第一個問題,十多年來再 熟悉不過;第二個問題,正是他當下心頭的煩憂。

跨足主題公園等多角化經營拍一部「唐山大地震」,成本就已相當華誼兄弟資本額一.二億人民幣。但他準備在蘇州蓋一座電影主題公園,相當於十五部大片、超過 二十億人民幣預算。相較於自家資本額,華誼兄弟主導的這筆大投資,風險仍不可謂不小。

電影主題公園占地一千畝地,在江蘇省蘇州陽澄湖畔,是王中軍嘴裡「上帝安排的好地方」!未來這主題公園將與迪士尼樂園一起,成為大上海旅遊圈的新焦點,預 計五年後開幕。

不過,走出電影院的王中軍,還能維持過去的不敗戰績嗎?

「風聲」、「唐山大地震」、「非誠勿擾」,這些華誼兄弟的暢銷大作,每一齣主題都不一樣,甚至歷史時間點也不一樣,比不上迪士尼的普世價值。這些電影,又 要怎麼樣轉化成一座座遊樂園設施,恐怕不是簡單任務。

華誼兄弟走多角化經營,除了主題公園,王中軍也推動類似張藝謀「印象」系列的實景演出,預計在北京與上海推出。此外,華誼也跟大股東騰訊共同開發遊戲,希 望電影與遊戲的互動,能夠產生綜效。

這些銀幕外、不熟悉的新生意,王中軍團隊還需要很強的執行力來完成。作為中國電影圈的「點子王」,他又要如何跨越這些新挑戰?以下即為他接受《今周刊》採 訪的精華摘要:《今周刊》問(以下稱問):電影對你的意義是什麼?

王中軍答(以下稱答):在今天來講,從現在已經出現的藝術形式來講,電影始終是社會影響力最大的一種藝術形式!

對於社會大眾的影響,電影是其他藝術形式,或者說其他傳播領域產品都不能比擬的。因此,電影的業務,永遠是華誼金字塔塔尖的業務。華誼是電影起家的公司, 電影給我們帶來的品牌基礎是其他的公司很難去比較的。

問:華誼的電影,憑什麼成功率比較高?

答:因為我們對電影的謹慎程度非常高,華誼拍片的態度是最嚴格。一個關鍵是預算,很多導演經常是報五千(萬人民幣),拍八千(萬人民幣),我們不敢恭維! 華誼在成本控制上和過片上,是有自己獨特的紀律,來保證我們現在大多數電影的獲利能力,是非常強的。

嚴控預算、掌握人才三矩陣至於人才,我們則分為三個矩陣,第一個是我們的創作人才,以製片人團隊和導演團隊為核心的創作人才。第二個矩陣是我們的演藝人 才,我們的演員、歌手。第三個矩陣是運營管理人才。

三個矩陣經過最近五年的磨合,已經在我們內部形成非常好的,就是高手過招的平台。這個平台放眼中國,也只有華誼才有。

問:騰訊是華誼的第一大法人股東,你未來和騰訊的合作有什麼計畫?

答:我們跟騰訊的合作,肯定不是資本層面的。我跟馬化騰(騰訊董事長)兩個人談的時候,就要想到互相的拉動!騰訊給華誼帶來的價值,像是線上遊戲,大家都 知道騰訊是中國遊戲最大的品牌。

問:華人電影缺乏好的劇本,你怎麼看這個問題?

答:在中國,我們「過」的劇本太多太多,爛的劇本常讓我讀得焦頭爛額!(大笑)但是這樣的爛劇本,過了幾天,竟然有人開機了,常常讓我非常震驚。

我讀劇本的時候,感覺細節上確實打動我,就把我融進去了,所以我做這個工作時,態度特別的簡單。最近「變形金剛3」上映這麼短時間,就已經奔十億人民幣 了。我們中國的國產電影只有一部過了三億人民幣,你不能說是觀眾沒熱情,我覺得是片子沒拍好。

問:所以大家都會問,華誼沒有了馮小剛怎麼辦?

答:馮小剛為華誼貢獻三○%的收入,我覺得一點兒也不丟人,因為他就是我們的核心產品之一。

我們現在也有很多馬上要上映、正在拍攝中,沒有馮小剛的電影。像「畫皮2」、「太極拳」、「LOVE」、「星空」、「全球熱戀」、「楊家將」、「十二生 肖」。像「太極拳」是一個投資非常大的戲,完全是新演員、新導演;「畫皮2」用的也是新導演。

常有人問我怎麼看馮小剛這個人?他是一個很有創意和想像力,就像一隻大鳥突然從後面飛出來的人。我覺得馮小剛他就有這個才氣。我甚至覺得全中國的微博,他 寫得最好。

問:這麼多電影本業外的策略,你心裡究竟怎麼想的?

答:大家都會問我們在做什麼?我的理想是做一個綜合的娛樂集團。

華誼兄弟具備打造綜合娛樂集團的基礎。這個基礎不是說誰都可以做,品牌、產業鏈和人才、融資能力這四個方面,是華誼主要的競爭優勢。最近有很多的電影公司 在上市和融資,大家都在學習華誼的格局。

隨著我們在電視劇、藝人經紀、音樂、時尚內容的增強,以及在電影院通路、新媒體、實景娛樂、遊戲、娛樂行銷等九大板塊之間,全產業鏈布局,已經形成非常良 性的互動,產生了很多的協同效應。

對於王中軍這位電影圈的「點子王」來說,每一步都是新嘗試、新挑戰。誠如他自己所言,永遠都走在產業前面,他從未被追隨者超越。王中軍是否能保持紀錄,大 家拭目以待。

王中軍

出生:1960年

現職:華誼兄弟董事長

經歷:中國國家物資總局出版社攝影記者、中國永樂文化廣告部經理學歷:紐約大學大眾傳媒碩士


標題 中國 電影 之王 銀幕 外的 獨家 告白 中軍 一直 追趕 從未 超越
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追隨大師,與大師同行,超越大師 王海平

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b0100wn2m.html

 

 

一、青年巴菲特、中年巴菲特與晚年巴菲特

青年巴菲特(1956-1969)於1965年便投資了伯克希爾,儘管當時的伯克希爾就有了一部分保險業務及浮存金,但是在1965年-1969年間,作為巴菲特眾多持股中的一隻股票——伯克希爾反而拖累了他的總體業績,所以青年巴菲特(1956-1969)獲得29.4%整體年化收益率是完全的實際投資收益率,保險浮存金並沒有給他帶來額外的收益,說明在此階段,巴菲特使用的「撿煙蒂」策略是符合當時的時代背景的。
中年巴菲特(1970-1998) 面臨了一個困境,那就是,可以「抽得爽快的煙蒂」越來越少了,隨著美國勞工制度及工會勢力的強大,煙蒂反而有些燙手了,怎麼辦?與日俱多的保險浮存金如何 處理?巴菲特也是想出路,此時,他的策略必須調整,否則就是等死!幸好,芒格的理念進入了他的視野,巴菲特本人描述其為「從猿到人的進化過程」,從歷史唯物主義的觀點來看,我並不認為這個「進化」後的策略就一定優於「進化」前的策略,只是它更適合相應的時代、市場特點及保險公司的經營特點而已,此期間巴菲特的實際投資收益率(剔除浮存金的影響)約17.5% ,大大低於青年巴菲特的業績
晚年巴菲特(1999—至今)從1999年開始,業績驟然下滑,最主要的原因是他的第一重倉股可口可樂股嚴重的拖累了他的業績,剔除浮存金後的實際收益率只有約5.3%
                               表1:大師們的業績數據 
大師們
公司名稱
統計時段
年限
收益率(年化)
剔除浮層金(約1.5倍槓桿)
同期標普指數
沃倫巴菲特
合夥企業(青年)
1956-1969
13年
29.4%
約29.4%
 
伯克希爾(中年)
1970-1998
29年
26.2%
約17.5%
13.4%
伯克希爾(晚年)
1999-2010
12年
8%
約5.3%
 
伯克希爾
19702010
41
20.6%
 
13.7%
 
彼得林奇
富達基金
1977-1989
13年
29%
14.5%
塞思卡拉曼
Baupost Group
1982-2009
27年
19%
10.7%
1998-2008
10年
15.9%
1.4%
約翰聶夫
溫莎基金
1964-1995
31年
13.8%
10.52%

 

 
二、關於巴菲特「保險浮存金」
 
表2:保險浮存金佔比(1967年-2007年)(單位:億美元)
 
1967年
1977年
1987年
1997年
2007年
保險浮存金
0.20
1.71
15.08
73.86
586.98
公司淨值
0.36
1.56
28.43
314.60
1241.20
浮存金佔比(%)
55
109.61
53.04
23.48
47.29
                                                           ——摘自《奧馬哈之霧》
在伯克希爾發展的歷史上,截至2007年底,平均年復合成長率為21.1%。與此同時,伯克希爾的浮存金平均年復合成長率為23%。兩者幾乎保持著一致前進的步伐。結合上表及相關數據可以保守估計,保險浮存金佔伯克希爾淨值的50%左右,也就是說,巴菲特用了1.5倍的零成本槓桿實現了公司淨值的增長。
 
 
三、剔除「保險浮存金」影響後的投資收益率
 
雖然巴菲特1965年就參股了伯克希爾,但是解散合夥企業,將自己的身家全部壓在伯克希爾身上並全身心經營伯克希爾公司卻是在1970年,所以我選取1970年-2010年的業績數據,如表1,巴菲特從1970年後實現伯克希爾淨值的年復合收益率約20.6%,剔除保險浮存金的影響後,其年復合收益率約13.7%。綜上,巴菲特做合夥企業的13年,業績的確極其優秀,但是從事保險業之後,其實際投資收益率(剔除浮存金影響)就趨於一般大師的水平甚至更低,很幸運,其中原因已經找到,以後再系統闡述。
 
四、巴菲特第一次提出「護城河」的概念後的收益狀況
 
 
1993年巴菲特在致股東信中首次提出了「護城河」概念,摘錄如下:「最近幾年可樂和吉列剃鬚刀在全球的市場份額實際上還在增加。他們的品牌威力。他們的產品特性,以及銷售實力,賦予他們一種巨大的競爭優勢,在他們的經濟堡壘周圍形成了一條護城河。相比之下,一般的公司在沒有這樣的保護之下奮戰。就像彼得·林奇說的那樣,銷售相似商品的公司的股票,應當貼上這樣一條簽:『競爭有害健康。』」
巴菲特1993年第一次闡述「護城河」的理念後,到2010年為止,公司淨值的年複合增長率約15%,剔除1.5倍的零成本槓桿(保險浮存金)後,其實際投資收益率約10%
 
五、巴菲特最經典企業的7大選股案例收益狀況
 
表3:巴菲特最經典企業的7大選股案例
公司名稱
統計年限及區間
投資收益(總計)
年復合收益率
同期淨值增長率(年化)
同期實際收益率(剔除浮存金影響)(估計值)
對投資業績的貢獻
GEICO
1919771995
 52.37 
23%
27.1%
18.1%
貢獻
大都會/ABC
1019861995
7.15 
22% 
24.2%
16.13%
貢獻
華盛頓郵報
3119742004
154.36
17%
23.8%
15.87%
貢獻
美國運通
1119942004
5.81
17% 
17.16%
11.44%
貢獻
吉列公司
1419912004
7.16
15%
19.5%
13%
貢獻
富國銀行
1519902004
7. 58
14% 
14.1%
9.4%
貢獻
可口可樂
1719882004
6.41 
12%
20.01%
13.34%
 
拖累
——部分資料摘自《巴菲特如何選擇超級明星股》
除了大白馬「可口可樂」拖累業績之外,其它六家企業對整體的實際收益率(剔除浮存金的影響)都有巨大的貢獻。
 
六、從投資收益率角度來看,塞思卡拉曼、約翰聶夫等大師應該與巴菲特平起平坐
 
對於沒有保險浮存金的我們更應該從投資收益率的角度來看待各位大師的投資理念,然後結合以下歷史背景: 在1964年-1981年期間,美國處於加息週期,企業雖有盈利增長,但是整個市場的估值體系處在下降通道之中,標普指數在此期間都維持震盪盤整狀態;1981年-1999年,在高科技推動企業利潤增長及估值上移的過程中,標普指數走出非常穩健的上升通道。相對於巴菲特(從1970年起計算業績)和約翰聶夫(從1964年起計算業績)來說,林奇(從1977年起計算業績)及塞思卡拉曼(從1982年起計算業績)獲得超額的收益與市場環境的助力具有相當的關係。所以我可以粗略的得出一個結論:剔除市場環境、個人運氣及保險浮存金影響後,純粹從投資收益率角度來看,塞思卡拉曼、約翰聶夫等大師應該與巴菲特平起平坐,而不是一般人理解的「巴菲特一枝獨秀」的情況,所以我們應該把腦袋中神化的巴菲特請下神壇。
 
七、合理的收益目標
 
在沒有槓桿的前提下,大師們在長週期裡(30年以上)的投資業績普遍在20%以下,普通的投資者應該如何訂立目標收益率,並且練就與之相匹配的投資能力呢?北斗投資要想在長週期裡實現30%左右的年復合收益如何得以可能?哪些策略能夠匹配這樣的收益率?大資金如何規避低收益率的魔罩?釐清以上的基本資料之後,我對我們「站在前輩肩上」開發的策略更生信心。


 

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24-Oct-2011 超越價值投資 小豬投資理財筆記

http://smallpignotes.blogspot.com/2011/10/24-oct-2011.html

今天沒有操作。

世紀爭產案終劃上句號,終審法院不准商人陳振聰就龔如心遺產案提出的上訴許可。 陳振聰終於完敗,不論事實真相如何,因為谷錢上腦而失去邏輯思維的後果就是如此。

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可能很多人以為價值投資是終極投資技藝,但事實上價值投資是可以超越的。

過去我說了很多有關價值投資的東西,可能因此很多人以為我是價值投資者,但事實上價值投資只是我的起手式,我追求的是超越價值投資的東西。

其實想深一層,可能我才是真正的偽價值投資者,因為價值投資只是我的踏腳石,我的投資思維已經不是價值投資,或者不是大家以為的那種價值投資。那些我們以 為是偽價值投資的人可能才是真正的價值投資者,只是真正的價值投資已經追不上時代的變化(起碼20年前沒有互聯網),當大家還熱忱於價值投資四字之時,時 代已經不等人了。再講今天巴菲特的價值投資其實已經與20年前的不一樣。

大家研究價值投資時會發現價值投資其實是把重點放在股票身上(所以叫證券分析),而不是公司本身,結果在資訊發達的今天,此種分析重心便成為價值投資的最大弱點。但話雖如此,價值投資還是極其重要的,如果沒有價值投資作為基本原則,我相信更進一步的投資技藝都是空談。

24 Oct 2011 超越 價值 投資 小豬 理財 筆記
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Facebook展示廣告業務營收超越谷歌

http://news.imeigu.com/a/1324340460180.html

新浪科技訊 北京時間12月20日早間消息,市場調研機構Enders Analysis週一發佈報告指出:Facebook在與谷歌「爭奪互聯網領域的展示廣告的戰場上正在逐漸佔據了上風。」儘管谷歌目前依舊是「互聯網廣告 的霸主」,該公司比Facebook在全球範圍內擁有更廣泛的影響,但是Facebook的廣告業務發展則更加充滿了活力,並且廣告的實際效果也更好,使 得該公司在廣告市場上的份額將在未來有機會進一步大幅度提升。

根據Enders Analysis提供的數據顯示,谷歌在2011年的展示廣告營收總額為15億美元,而預計到2012年這一數字將會上漲至25億美元。另一方 面,Facebook在2011年的展示廣告營收總額應該為35億美元,同時預計到2012年該數字將進一步上漲至53億美元。

儘管Facebook已經成為了展示廣告領域的第一位,但是谷歌的整體廣告業務依舊佔據著全球互聯網廣告領域的霸主寶座。谷歌在2012年的廣告營收將達到350億美元,其中90%將來自谷歌的搜索廣告業務。

展示廣告有眾多潛力有待挖掘

雖 然目前谷歌已經成功地將搜索廣告推向了市場,並且在該領域佔據了壟斷地位。但是展示廣告依舊有眾多潛力有待挖掘。根據谷歌的前CEO,現任董事長的埃裡 克·施密特(Eric Schmidt)的預測,展示廣告的市場總額在未來幾年裡有可能會增長到2000億美元以上。而根據Enders Analysis的報告預計:「儘管谷歌和Facebook的展示廣告業務都發展迅猛,但是各個公司對於展示廣告的投入重視程度依舊有限。根據 Enders Analysis預計,到2012年,全球各個公司在展示廣告上投放的資金比例將只佔其投放的總廣告預算的25%左右。」

目 前全球有4大互聯網展示廣告企業,其中包括了Facebook、谷歌、微軟(微博)以及雅虎。其中谷歌以及Facebook在影響力和展示廣告有效性方面 已經牢牢地佔據了統治地位。在每月獨立訪問用戶數量方面,擁有11億用戶的谷歌憑藉掌握了全球75%互聯網用戶的優勢輕易地擊敗了所有競爭對手。 Facebook的當前用戶數量為7.7億人,但是依舊在迅速增長當中。而在第三季度當中Facebook展示廣告的有效率增幅高達18%,而谷歌、微軟 以及雅虎的增幅總和僅為1%。

Facebook擁有推廣展示廣告的眾多優勢

Facebook的用戶平均每天會花費12分鐘登 陸Facebook,該數據較12個月之前上升了40%。而這一時間也幾乎是用戶平均上網時間的15%。而用戶在谷歌上所花費的時間約佔用戶平均上網時間 的10%。這或許也是為什麼谷歌在展示廣告市場份額中也位列第二的原因。

Facebook的「擴大影響力並提高用戶在線時間」方案成為了該 公司在展示廣告業務領域成功的關鍵。因此Facebook在這方面的營收增幅將繼續超越谷歌。而作為社交網絡也能夠給Facebook帶來展示廣告推廣的 諸多優勢,能夠有針對性地「組織和展開大規模廣告宣傳攻勢。」

而Facebook的另外一個優勢則是谷歌在社交領域的疲軟。Enders Analysis的分析師指出:「在目前的情況下,谷歌姍姍來遲的所謂的社交網絡服務Google+還是屬於小眾產品。」

Facebook 正在逐步開始向其他廣告商開放其展示廣告平台,並且將進一步通過一系列新產品來對其進行更新和改善,例如「有傳言稱Facebook將會在該公司一款最受 歡迎的手機應用程序上推出廣告業務」(應該會同時支持蘋果的iPhone以及搭載谷歌Android操作系統的系列手機產品)。但是這些彫蟲小技並不是超 越谷歌的關鍵。正如前面所述,整個展示廣告市場還十分分散和弱小,並且有很多成長的空間。Enders Analysis的分析師指出:「目前應該提升廣告商對廣告規模和有效性需求,以便讓廣告出版商更加依賴於這一到兩家互聯網巨頭的網絡流量,從而推動營收 的進一步上漲。」(林靜)

Facebook 展示 廣告 業務 營收 超越 谷歌
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許景南:超越李寧 挑戰耐克 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwcw.html

許景南:超越李寧 挑戰耐克

 

如何規避李寧式錯誤?如何在國際市場與耐克等國際品牌短兵相接?

當安踏憑藉2011年上半年44.5億元營收超越李寧後,匹克集團董事長許景南陷入了深思。

許景南一度認為,李寧不僅是阻擊耐克、阿迪達斯的本土領導型企業,而且還是自己最值得研究的競爭對手。但現在看來,國內行業領導者易位是個常態。匹克會是新領導者安踏的競爭者嗎?

今年上半年,匹克的營業額和利潤分別同比上升了24.7%和32%,門店數淨增395間,達到7619間的規模。這家過去一直以籃球為立身之本的體育用品公司,正在向對手亮出自己行業細分者的「肌肉」。

比安踏更晚登陸資本市場的匹克,要挑戰前者剛剛拿到的市場地位,需要有更深遠的商略。然而,無論是國際還是國內體育品牌的競爭,已到短兵對接時期,任何一招不慎,都可能招致敗局。

許景南如何避免李寧式的錯誤?如何繼續堅守專業戰略?如何尋求未來對李寧、安踏的反超,甚至與耐克、阿迪達斯正面過招?

勞動力優勢只剩5年

 

《經理人》:包括體育用品行業在內的「中國製造」,目前最棘手的問題是高通脹帶來的成本壓力。匹克為什麼今年非但不控制規模,反而投資10億在山東菏澤興建第四個產業基地?

許景南:首先,投資山東菏澤是匹克在2009年香港上市前的既定計劃。其次,我們北上投資也是出於成本戰略考慮。為什麼?我們和其他沿海製造企業一樣,都 遇到高通脹帶來的成本壓力,這種壓力主要集中在原材料和勞動力兩大成本上。當務之急是需要解決勞動力問題。包括兩個方面,一是勞動力從哪裡來?二是勞動力 價格如何維系?

目前,沿海企業勞動力流轉頻繁和價格偏高,對於大部分轉型期的企業來說,要過這一關很難。怎麼辦?搬廠。搬到哪裡?一條路是北上,一條路是西部。最後我們選擇了山東菏澤。因為相比西部的勞動力急劇外流,山東菏澤不僅是人口大市,而且勞動力外流較少,更重要的是,當地的勞動力價格比廣東、福建要低500~1000元/月。

但北上山東菏澤只是匹克的權宜之計。這是匹克搭上的最後一班廉價勞動力班車。這趟班車的維繫時間也就在5年之內。之後,勞動力成本問題會再次擺在我們面前。到時,我們的唯一出路只能是將訂單外流到印尼、老撾這些東盟國家。

安踏替代李寧,或者誰再替代安踏,這些都不重要,關鍵是看我們這些本土體育用品企業產業模式是怎麼樣的?如果我們還是依靠自己投資、自己製造產品,永遠居 於產業鏈的最底層。我們現在的業績,主要是靠人口紅利,不是品牌價值來成就的。我們的產業模式應該是耐克和阿迪達斯的模式,就是告別製造,轉到品牌授權、 設計與服務等更高的產業鏈上,才能從本質上規避勞動力成本問題。

《經理人》:為什麼在這輪通脹中,不論是耐克、阿迪達斯,還是本土體育運動品牌,不僅沒有集體漲價,反而加大打折力度?是產能過剩,還是迫於市場競爭的選擇?

許景南:誰願意把自己辛苦生產出來的產品拿到市場上去打折?這是我們這個行業的困惑。不僅是現在,過去也存在,只是今年更甚。原因是什麼?一是政策環境變化,二是中外體育運動品牌的產業模式所致。

宏觀調控壓縮流動性後,消費者信心就會降低,他們會和廠家博弈,等商品跌價。廠家方面,始於2010年底的消費需求增加後,大多數廠家都在產能上進行擴充,導致在今年面臨去庫存化問題,最好的辦法就是降價。

在中國不設製造工廠的耐克、阿迪達斯為什麼也會加入打折行列?這是因為它們一方面需要繼續在不同消費層面上加大市場佔份額,另一方面它們有能力打價格戰, 因為擁有訂單權,它們不會顧及製造商的成本,這家不做就換另一家。這種持續的打折戰後,最受傷的一定是本土品牌。事實是,李寧、安踏、特步都出現了訂單放 緩。

匹克怎麼辦?我們的策略是「先增後緩」,將明年第二季度的訂單,由前一季度的增長20.2%降至增長9.5%。一方面是給經銷商減負,另一方面控制運營風險,由高速增長轉變成穩健增長,根據明年實際情況再定奪。

反向國際化

 


 

《經理人》:匹克上半年以22.6億元在籃球裝備細分市場上佔據第一,雖然業績排名上力壓中國動向,卻仍居安踏、李寧、361度、特步之後。這些前後夾攻者都屬於全體育用品品牌,匹克是否因此會改變行業細分者的品牌定位?

許景南:企業的資源總是有限的。李寧創業的時候目標很明確,就是做體操相關的產品,現在企業大了以後,覆蓋到幾乎全體育產品線上。問題是,每個項目的資源都有充分準備和實力嗎?

我們希望提到匹克就等同於籃球,提到籃球就想到匹克。實踐證明我們做到了。我們用了20多年的時間對生產、技術、營銷、品牌、國際化等等進行積累。我們的 成果是,不僅成為FIBA全球戰略合作夥伴,而且擁有15個NBA巨星代言人。但是我認為還不夠,因為有競爭者,這是我們繼續要把籃球概念發展下去的企業 動力。

另外,我們在國際化路線上打的就是籃球牌。如果我們放棄專業細分的定位,轉而成為全體育產品的製造,雖然可以加快速度,搶安踏、李寧的份額,但匹克也就放棄了前20年的家底,成為一個概念模糊的品牌。如果說排名,我在乎的是籃球裝備上的排名,我們的佔有率第一,達17%。

《經理人》:匹克的籃球化品牌發展,實施的是一種反向國際化戰略,就是先在美國投入營銷資源,而後在包括中國在內的全球市場進行行銷。現在看,這種全球化戰略有什麼得失?

許景南:先說「得」。匹克的國際化戰略是20年前就已定下來的,在這20年裡,我們做了充分的準備工作,包括品牌名稱由「豐登牌」改成「匹克」,構建國際化的管理體系。

2011年上半年,匹克的海外銷售額同比增長20.2%,佔到匹克總銷售收入的10.3%,這個成績與國內同行相比,是處於絕對優勢的。

再說「失」,由於匹克此前的精力主要在籃球,而全球籃球中心是在美國,因此我們把注意力用在NBA上,延緩了國內的品牌發展速度。但這種所謂的「失」反過 來又是一種「得」。正是我們在美國就「匹克」品牌的註冊,通過上訴、被駁回、再上訴等不懈努力,匹克才進入了NBA殿堂,並成為全球籃球裝備的核心品牌之 一。

回頭看一下本土體育品牌,雖然牆內香,卻牆外不香。李寧換標為什麼?就是為了在美國註冊後進行國際化,但反而在國內前途未卜。相比之下,我們第一步是做到牆外香,和本土品牌形成錯位的戰略。現在看來,我們裹挾NBA元素進取美國以外的市場,反而體現出一種戰略價值。

匹克未來到底能在美國市場上賺到多少錢,這不重要。因為匹克的目標是通過美國市場帶動全球,效益不是在美國市場能有多少回報,而是要產生輻射效應。換句話 說,如果沒有在美國市場的投資,中國市場每年的增長和盈利也許就難以保證;而如果沒有在NBA的品牌佈局,匹克的高端、專業的品牌形象也不會如此打入人 心。

謀求資本市場態度

《經理人》:匹克不僅品牌國際化,而且要資本國際化,因此匹克最終將上市放在香港,但2009年上市當日即跌破發行價。另外,今年中期財 報顯示,營業額和毛利潤分別較去年同期上升,但此後匹克股價還是持續下跌,市值蒸發逾23億港元。為什麼匹克不受香港資本市場熱捧?下一步應該怎麼辦?

許景南:我們的確可以選擇在本土上市,可能我們的股票會比香港表現更好,但是我們的戰略是品牌國際化,因此資本國際化就一定是我們必然的選擇。

我們遇到最大問題就是,籃球在香港不是群眾性項目,投資者對籃球缺乏瞭解,因此他們對於匹克的專業籃球戰略還有待認知。資本市場的冷遇與我們的業績正好相 反。我們的中期財報顯示,上半年毛利達到9億元人民幣,與去年同期相比增長32.0%,而且上半年還有1.3億元的現金進賬,目前匹克手裡的現金達到26 億元。我們的發展是良性的。

投資我們的紅杉資本、聯想投資、建銀國際三家PE,目前沒有計劃退出,仍然看好我們的成長性。因此,我們仍然期待資本市場的態度轉變。

今年我們給市場的利好消息是,要建立多個研發基地和生產基地,包括北京2000萬元的研發基地,將按計劃投資約人民幣8000萬元的福建和江西的兩個生產 基地,以及山東菏澤生產基地的10億元建設規劃。我相信,隨著這些工廠的建成投產,將提升我們在細分市場的實力,投資市場將開始關注匹克的作為。

《經理人》:匹克上市後,首先是將1308.5萬股股票授予400多名員工,這種把員工變成股東的方式,一改匹克的家族企業形象。那麼匹克內部如何處理家族企業與現代化企業管理之間的矛盾?

許景南:首先,目前的股權激勵只涉及到基層主管以上,不可能全員推動,公司希望激勵這些骨幹能更好地為企業發展貢獻智慧。

上市後,我們的管理定位是「資本家族化、管理市場化」。除家族成員持有股權外,在管理上放開。我現在正在思考的問題是,企業的管理目標、企業規模與每個發展階段如何匹配、企業的績效體系怎麼與組織結構與企業發展相匹配?也就是說,什麼樣的團隊結構才算最適合企業的結構?

過去匹克的內部模式是山頭式的,A部門的員工到B部門辦事情,得先找到B的主管,溝通成本太高。現在我們正在倡導建立一些項目小組,這些小組能夠使得「各自為政」、「相互割裂」的部門直接聯繫起來。

文 / 沈偉民

來源:《經理人》雜誌 2011-12-29 http://www.sino-manager.com/tab_156.html


許景 景南 超越 李寧 挑戰 耐克 管我 我財
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貝索斯:超越想像地掌控互聯網

http://content.businessvalue.com.cn/post/5248.html

Wired《連線》2011年12月 

199美元的售價,便攜的尺寸以及與亞馬遜數字媒體資源的無縫鏈接,Kindle Fire的發布震撼了整個業界。分析家們斷定它將成為iPad最有力的競爭者,但 Kindle Fire絕不僅僅只是一款定位於iPad競爭者的產品,它有著許多獨有的特性。如果說iPad是後PC時代的旗幟產品,那麼Kindle Fire就是後網絡時代的象徵。在貝索斯看來,亞馬遜的設備將成為未來用來鏈接數據中心的工具。

 

其實表面上看,使用iPad和Kindle Fire並沒什麼很大不同,用戶們都在用它們看電影、讀書、玩憤怒的小鳥,但這兩款產品背後的設計哲學卻有著天壤之別。作為一家硬件公司,蘋果有91%的 收入來自於設備的銷售,只有6%來自iTunes。iPad的設計、市場推廣都強調其設備本身的精良。而蘋果的產品也被認為是PC的繼承者。相比之下,亞 馬遜則更關注內容,它有一半收入來自於媒體內容的銷售,包括書籍、音樂、電視節目以及電影,在硬件設備上的低價策略是為了讓消費者更方便地接觸並獲取其龐 大的數字媒體內容。

事實上,貝索斯並不認為Fire只是一個設備,他更願意稱之為「媒體服務」。他為Kindle Fire這款產品而驕傲,認為它是進入亞馬遜云世界的移動接口,這也是亞馬遜一直以來所秉承的理念:不斷優化用戶購買和消費內容的途徑和方式。  

如今,更換設備就像換電池一樣容易,三年後再看Kindle Fire就會像今天人們看Kindle 1一樣覺得幼稚而古怪。但問題的關鍵在於,199美元的Kindle Fire只是一張進入亞馬遜數字世界的通行證,龐大的數字內容才是真正有價值的資源。因此,即便僅從硬件設備的角度看,Kindle Fire的設計和製作工藝還不能與iPad同日而語,但從長遠來看,誰又會真的在意這些呢?

Kindle Fire體現了貝索斯的遠見卓識。15年來,他一直徘徊在科技之巔,但卻並沒有獲得和其他互聯網創新者一樣的榮耀。沒人為他拍攝電視傳記,也沒有一部關於 他的戲劇拿下奧斯卡。不過,或許不久一切都將改變,人們正在逐步意識到亞馬遜的云服務給互聯網所注入的無窮的力量。觀察家們將亞馬遜進軍平板電腦市場視為 貝索斯成為美國科技界頭號人物的關鍵證據,要知道其過去這個位置曾經一直由比爾·蓋茨和喬布斯輪流霸佔著。

貝索斯 貝索 超越 想像 掌控 互聯網 互聯
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Facebook何時超越Google?

http://www.eeo.com.cn/2012/0206/220330.shtml

經濟觀察網 郝大秦/文 Facebook近日將發佈IPO申請,其750億~1000億美元的公司估值遠遠超過了此前的互聯網企業IPO估值紀錄——谷歌的246億美元。很多人認為這是web2.0時代全面超越web1.0時代的標誌。

但是上市後的Facebook能否真的超過上市的谷歌卻很令人懷疑。谷歌2004年上市前的年營業額是10億美元,而現在則超過300億美元,增長 了30多倍。總市值則從246億增長到2000億,曾為它的股東在3年內帶來7倍以上的投資收益。能否在7、8年內把營業額從37億美元市值變到1000 億美元左右,把市值從1000億變到8000億,這對Facebook是個非常嚴峻的挑戰。更悲觀地說,Facebook能否在營業額、市值上追平谷歌恐 怕都是個問題。因為Facebook現在的商業模式其實並談不上多麼創新,只不過是谷歌的另一類追趕者。

Facebook現在受到市場如此的熱捧,關鍵其實還是那個老話題——"流量為王 ",即便用它的網民很多,這些網民使用它的頻率很高,每次登錄都會待很長時間並且瀏覽很多信息、使用很多服務。在這方面Facebook現在是全球第一,遠超谷歌,而它用這個地位產生收入的主要手段則與谷歌一致——賣廣告,廣告收入佔了它營業收入的9成。

然而,不得不說,不同流量的商業價值也是不同的,廣告主花錢投廣告最終是為了影響消費者的消費決策,因此越能影響消費者決策的流量就越值錢,越能吸 引廣告。從這個角度講,社交網站的流量價值最低,點評類網站的流量價值高些,搜索引擎的更高,最高的則應該是eBay、淘寶這類電商的排名頁流量。因 此,Facebook佔有的流量雖然超過了谷歌,但在流量的商業價值上卻未必能挑戰谷歌。

此外,谷歌在高價值的搜索流量上已經建立起壟斷地位,而在社交網站上Facebook卻還有許多對手,除了類型接近的MySpace、LinkedIn之外,微博、輕博客等新的網絡社交形式層出不窮,也許這個領域的勢力範圍爭奪還遠未塵埃落定。

從根本上講,Facebook等web2.0玩家的收入來源如果鎖定在廣告,那麼它們就談不上締造一個新的商業時代。這一來是因為它們還在沿襲著門 戶網站、搜索引擎們的商業模式:網民免費登錄、廠商埋單費用,別管叫web2.0還是web1.0,大家做的事情都是在替代傳統傳媒業。二來是因為廣告業 這塊蛋糕終究是有限的,不可能超越經濟總體成長速度無限制膨脹,谷歌做為互聯網廣告最大的受益者還須靠進軍云計算、智能手機來維持自己的增長,後來者就更 難在這個領域裡做出很大的規模、成就偉大的公司了。

這兩年關於社交網絡會如何改變互聯網產業、改變人們的生活、乃至改變人類社會有很多討論,有些已經抽象到解構主義哲學的層面了。不過從商業的角度來看事情很簡單,就是要找到新的直接買單者,找到有支付能力的新興需求,這才可能創造一個新產業。

對於以用戶社交為根本點的web2.0玩家而言,這個需求點大概就是從用戶身上直接掙錢,也就是所謂的增值服務。我們已經知道人們其實很願意在互聯 網上花費時間,Facebook們已經證明了這一點。但是我們還不清楚人們願意為之花費多少金錢,但那肯定是個龐大的數字,據說僅靠qq秀的道具服務,騰 訊一年就能進賬三四十億人民幣。

如果有一天Facebook能解答如何讓用戶付費的問題,那麼它超越谷歌的日子也就來了。不過解開這個問題的也許是更有準備的騰訊。

(作者係北京雙高志遠管理諮詢公司 副總經理)

Facebook 何時 超越 Google
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維基百科旗下Wikia超越IGN成世界最大遊戲網站

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/13/224213.html

據國外媒體報導,維基百科旗下盈利網站Wikia超過IGN和 Gamespot成為世界最大遊戲網站,每月獨立訪問用戶數達2600萬。

據報導,Wikia用戶可以在網站上創建群組,目前Wikia群組用戶數量超過30萬,每月獨立訪問量達5000萬左右,每日創建600個新網址。

Wikia首席執行官克萊格·帕爾默(Craig Palmer)近日向媒體表示,「網站不是提供知識問答的平台,網站有各種社區提供最新資訊,就像傳統媒體一樣運作,但毫無階層差別。」

據悉,Wikia已獲得Bessemer、First Round和亞馬遜等大公司1400萬美元投資。克萊格·帕爾默相信,目前正是社交媒體主導網絡的大好時機,公司會很快崛起。「Facebook和 Twitter的內容過於冗雜,已經陷入迷失。Wikia的用戶親自參與到創建網站的過程,網站與用戶更加互動。」

據統計,Wikia網站用戶每天在一個網址上平均花費半小時玩遊戲。

Wikia稱,公司自2005年就開始盈利,會在推出更多產品後盈利更多。Wikia將對手IGN的遊戲和電影網站評測編輯希拉里·戈爾茨坦(Hilary Goldstein)和埃裡克·莫羅(Eric Moro)收入帳下,讓他們管理挑選最佳的遊戲和娛樂內容。

克萊格·帕爾默表示,「Wikia正在建立戰略聯繫,旨在為用戶群組提供最新的資訊。」


維基 百科 旗下 Wikia 超越 IGN 世界 最大 遊戲 網站
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