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鞍钢拟发债百亿 疑为攀钢现金选择权买单


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鞍鋼 發債 百億 疑為 攀鋼 現金 選擇權 選擇 買單
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“90%LED路灯企业亏损”调查 “政府买单”后遗症


http://www.21cbh.com/HTML/2010-7-19/3OMDAwMDE4NzM3OA.html


“快乐并痛苦着。”坐在记者对面,张玉生如此评价LED这个目前中国市场上堪称火爆的新兴产业现状。

张是国内大型LED照明企业华烨 集团常务副总裁,而LED路灯产品正是华烨的主营业务之一,“市场初期,我们曾经认为LED路灯会成为LED照明市场的突破口”。而现在他无力地摊开双 手,眼神中透露着一丝无奈。

但“快乐并痛苦着”却一直伴随着华烨这样的中国LED产业的探路者。“快乐是因为产业有前景,国家政策支持;痛 苦,是从企业经营角度没有产生盈利。”张玉生对记者坦言,华烨于2006年进入LED照明产业,“一直到现在没有赚到钱,是亏损的”。

来自 isuppli的数据显示,目前中国LED照明市场,超过50%集中在路灯项目。产业的尴尬由此显现——在LED照明市场初期,受制于高企的成本,以政府 项目为依托的LED路灯业务,一度被寄予厚望。

而华烨的遭遇,在业界绝非个案。多位LED路灯企业负责人在接受本报记者采访时坦言:“目前 从事LED路灯的企业,90%都是亏损的。”

“90%企业亏损”溯源

“做LED路灯亏是正常 的,不亏是不正常的。”张玉生告诉记者。

本报记者了解到,由于目前LED产业属于新兴节能产业,相当一部分项目以“示范工程”的形式进行。

“示 范工程的实质是企业先垫付资金,待政府检测节电率和照明效果之后,再付款。”多位参与LED路灯示范工程的企业负责人直言:“该模式对企业资金占用压力较 大,应收账款太高。”

但在市场推广初期,“示范工程”项目成了企业在没有太多选择余地的情况下,一种被动的接受。

2007年 12月,由华烨安装的深圳红棉路LED替换项目,是深圳第一条LED路灯示范工程。“经过检测合格后都没有问题,但至今没有收到回款。”张玉生告诉记者, 仅在深圳一地,华烨就参与了超过七条样板路的LED路灯改造工程,但均无回款。

一位不愿透露姓名的LED路灯企业负责人分析,尽管国家层面 在大的政策方向上,支持LED节能产业,但具体到地方政府的执行层面,就会大打折扣。

不止于此,上述业内人士还认为,中国市场相对偏低的电 费,也在一定程度上,让政府缺少推进LED产业的动力。张玉生直言:“政府配合的速度不理想。”

这还不是LED路灯行业亏损现状的全部。本 报记者采访了解到,LED路灯市场之初,参与企业良莠不齐,导致一开始就陷入低利润的价格搏杀。

“由于市政工程一般不会轻易更换新的供应 商,因此首轮中标的争夺很重要。”一位业内人士透露,在此背景下,不少企业采取“低价”的恶性竞争。

国内最大的LED路灯企业勤上光电董秘 李春勇在接受本报采访时透露,勤上光电在参与的部分招标项目中,遇到不少“低价”竞争者,“很多企业都是亏损报价”。

政府关系型行业?

李 春勇分析,相对于商用市场,路灯照明工程的耗电量更大,节能效果更加明显。再加上政府在政策层面的引导,一时间从其他行业转入的新进入者纷纷把LED路灯 市场,当做是进入LED市场的突破口。

“不少转入LED路灯行业的公司,事实上都有着或多或少的政府关系。”深圳易特照明董事长冯俊直言, 在相当长一段时间,业内把LED路灯当作是一个“政府关系型”的行业,“认为只要搞定了采购方,项目就拿下了”。

在此背景下,从事塑胶、五 金、数码产品等与照明行业无关的从业者纷纷涌入。“这类新进入者只看到前景,但缺少技术储备。”冯俊直言。

“事实上,外围因素仅是LED路 灯企业亏损的表象。真实的原因是大量企业LED路灯技术性能尚不稳定。”isuppli高级分析师顾文军告诉记者。

“由于路灯所使用的外部 环境,远比室内照明要复杂。因此,LED路灯对技术性能的要求更高。”李春勇也表示。

而据本报记者调查获悉,目前国内的LED路灯产品,在 光效、照明均匀度、显色性、使用寿命等均存在技术不稳定。其中主要问题集中在光衰过于严重。

“部分LED路灯产品,不到半年时间,光衰就达 到一半。”张玉生分析,目前国内在LED路灯的电路控制技术尚不成熟。

本报记者了解到,目前多个地方的LED路灯“示范工程”,由于验收不 合格,而处于搁置状态。

2009年初,为了扩大内需,推动中国LED产业的发展,降低能源消耗,科技部推出“十城万盏”半导体照明应用示范 城市方案,该计划涵盖北京、上海、深圳、武汉等21个国内发达城市。但据本报记者了解,受困于目前LED路灯技术尚不稳定,不少试点城市工作进展缓慢。

坚守还是逃离

LED路灯的产业盈利能力匮乏的产业现状,让不少LED照明企业重新审视产业机会。

“在 短期内,我们不会进入LED路灯市场。”易特照明董事长冯俊明确告诉本报记者,易特将把目光转向行业应用市场。

6月26日,易特照明与民政 部紧急救援促进中心签署战略合作协议,全面进入紧急救援行业的特种LED照明市场。

“尽管放弃LED路灯市场的大蛋糕,但LED在细分行业 的商用也是刚刚起步,市场的延展性很强。”冯俊告诉记者,相对于路灯室外照明,室内照明等行业应用的技术难度相对较低,性能相对成熟。

类似 的转型还有华烨集团。张玉生告诉记者,在LED路灯产业不成熟的当下,华烨将加大商用市场的投入力度。据悉,目前华烨的室内LED照明产品开始在酒店等市 场应用。

“面对LED路灯产业的困境,不少企业选择逃离,其实不是一个好的现象。”有业内人士认为,这将让LED路灯市场向少数几家大厂商 集中,并不利于行业的健康发展。

李春勇透露,2009年全国LED路灯安装量不到30万盏,其中勤上光电一家就超过10万盏。

“LED 路灯性能不成熟的客观因素确实存在,但这个行业需要以市场的应用来带动产业的发展。”张玉生表示,这其中政府的扶持显得至关重要,“政府对LED产业的帮 扶要落到实处。”

记者了解到,与传统照明行业数万家企业争夺,没有一家占有率突破1%一样,国内LED照明企业数量也超过3000家,规模 都很小,而且LED芯片、外延片等产业链上游部件都必须从日本丰田合成、日亚、美国科锐等厂商处购买。去年10月,国家发改委出台《半导体照明节能产业发 展意见》中明确提出,到2015年要使关键原材料以及70%以上的芯片实现国产化,上游芯片规模化生产企业达到3-5家。
90 LED 路燈 企業 虧損 調查 政府 買單 後遺 遺癥
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国美昨又现巨量买单 陈晓、邹晓春分头拉票

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100921/1891326.shtml

  每经记者 谢晓萍 郎振 发自北京
距“9·28”国美控制权决战还剩不到一周,拉票战已然白热化。昨日(9月20日),《每日经济新闻》从黄陈双方获悉,国美董事局主席陈晓和大股东提名董事邹晓春各自在香港中环的两间饭店与股评人、投资机构聚餐,为特别股东大会做最后的冲刺准备。
另外,《每日经济新闻》记者昨日晚间获悉,一家投资机构F&CInvestments的发言人表示,F&C目前约持有国美830万股 (持股占比为0.05%),已就“9·28”股东特别大会的动议投票,支持现有国美董事会。
陈晓密会权威股评人
一位接近陈晓的知情人士向《每日经济新闻》记者表示,陈晓此次会见的均为香港“大佬”级别的独立股评人和投资人,其中包括有“陆叔”之称的独立投资人兼 股评家陈永陆。但是,对陈晓会见陈永陆的具体内容以及陈永陆是否会购进股票支持陈晓,该人士表示并不知情,“会见投资者和权威股评人也是公司管理层的工作 之一。”
外界猜测,陈晓在投资银行摩根大通的穿针引线下,与黄光裕一方的友好人士代表在港会面,希望争取对方支持,双方正式摊牌。不过,国美方面拒绝透露相关信息。
目前市场上还传言,支持黄光裕方面的友好人士合计持有权益超过10%。
邹晓春拜见机构
邹晓春在接受《每日经济新闻》采访的时候则表示,昨日已经拜会了近20家机构,沟通内容主要包括“9·28”之后重组董事局、如何超越竞争对手苏宁等问题,并且向投资机构详细地解释了此次动议召开特别股东大会的原因。
“投资者认为国美的发展确实缓慢了,而且对陈晓的问题也是有一些看法。”邹晓春表示。
针对此前外界传闻,黄家同贝恩见面的相关事宜,邹晓春表示,黄家对所有的投资机构都抱以开放的态度,积极地进行沟通。不过,就在此前,有消息称黄家同贝恩并没有达成一致,尤其是在陈晓是否出局的问题上。
对此,邹晓春表示,在陈晓的问题上,没有妥协的可能。
双方或激战“最后的增持”
根据国美公告,国美的截至过户日期为9月22日,由于23日为公众假期,投资者如欲在股东特别大会投票,最迟要在20日买入国美股份。
《每日经济新闻》注意到,在停止过户的前夜,国美股价再次出现大幅异动,成交量和成交额分别为4.94亿股和12.5亿港元,创下了8月5日爆发国美争 夺战之后的第二高度。据记者了解,有大笔买单纷纷涌入国美电器,最高一单达到1260万手,同时将昨日股价拉升至最高点2.620港元。但此后股价一路下 跌,最终以2.398港元报收。对此,一位熟悉国美的市场人士表示,双方都可能在二级市场买入股票,机会是均等的。“从股权比例上讲,陈晓并不占优势,其 阵营可能进行增持,为自己在9月28日的投票上增加筹码,也不排除贝恩和永乐旧部在增持国美股票的可能。”
9月15日,贝恩投资在特别股东大 会召开前完成了可转股债的转股,加上此前持有的国美股票,其控股比例提高到11.06%;同时,陈晓及一致行动人的持股比例相应摊薄。据记者统计,截至目 前,陈晓及其女儿陈叶的持股占比分别为1.247%和0.42%,永乐旧部50名员工的持股比例也相应下降至3.45%。至此,陈晓阵营持股比例为 5.12%。另一方面,黄光裕家族控股权下降为32.47%。此前,邹晓春对《每日经济新闻》表示,大股东将在现有基础上继续增持2%,不过,目前黄光裕 方面并没有增持的动作。
对陈晓阵营可能出现的增持行为,邹晓春表示理解和欢迎,对“9·28”的胜算,邹晓春也表现出绝对的自信。
摩根大通和摩根士丹利等机构投资者却在9月28日来临前夕选择了大幅减持。根据联交所权益披露,在9月2日、6日和10日连续三次减持后,摩根大通持股 比例已下降到6.66%,而摩根士丹利在9月14日的减持后控股比例更是下降到6.33%,在贝恩投资9月15日转股后双方持股比例分别为6.01%和 5.71%,最早减持的富达基金的持股比例为3.95%。
一机构股东称支持董事会
《每日经济新闻》记者昨日晚间获 悉 , 一 家 投 资 机 构F&CInvestments的发言人表示,“目前约持有国美830万股的F&C,已就‘9·28’股东特别大会的动议投票,支持现有 国美董事会。我们已对第一、二、三项动议投了赞成票,对第四至八项投了反对票。我们强烈呼吁各位股东,对即将举行的股东大会的动议积极参与投票,利用此独 特机会行使股东权利,此举同时也将保护诸多外部股东的利益。”
据悉,F&CAssetManagement是一家逾140年历史的多 元化投资集团,业务专注于机构类投资。许多资产管理公司由例如银行或保险公司这类的综合金融服务集团所拥有,但F&C是一家于伦敦证券交易所上市 的独立集团,专注于资金管理。目前该集团在全球11个国家,为总共代表300万储蓄户的保险公司、机构投资者及个人客户管理953亿英镑(1164亿欧 元)的资产。

國美 昨又 又現 巨量 買單 陳曉 鄒曉春 分頭 拉票
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贏家試金石 20%的試煉 他們如何讓賈伯斯買單?

2010-10-04  TWM  
 

 

24,900元,是一支iPhone 4的價格;1,200萬台,是今年iPad的銷售預估量,這是一個由上億位蘋果使用者創造出的銷售奇蹟,蘋果在iPad開賣後,寫下1,040億元的單季新高獲利數字。

然而,在台灣的7百家科技廠裡,能與蘋果共享榮耀的卻不到10%,能分食到一台iPad的利潤,不到20%。

在這場殘酷的競賽中,他們想盡辦法要擠進蘋果供應鏈的窄門,他們用研發實力達成不可能的任務,他們用最獨創的「S」級服務讓蘋果滿意,他們用最靈活的管理、最大的彈性配合蘋果的需求,他們使出渾身解數,他們派出最頂尖的精英,就為了讓追求完美的蘋果執行長賈伯斯點頭,說Yes!

 

撰文‧賴筱凡

九月十六日晚上,凡那比颱風侵台前一晚,風雨欲來的前夕,台北市信義威秀卻照常熱鬧非凡;世貿二館湧進上千人大開派對;位於台北市仁愛路的中華電信總部,也迎來了四百位VIP客戶,他們有人等了十一個小時,有人從公司走到現場排隊;這些人都只有一個目的,在隔天的凌晨零時,從三大電信商手裡買下iPhone 4。

場景拉到日本東京,號稱「宅男聖地」的秋葉原,大街上處處可見iPad的宣傳字樣,蘋果專賣店裡更是人滿為患,不管是帶著中國口音的大陸客,或在地的日本人,都忙著拿起展示用的iPad與iPhone 4仔細端詳,外頭的海報更用斗大的字寫著:「iPhone 4缺貨,每人限購一支。」這些人的狂熱,就為了擁有一支iPhone 4、一台iPad,為了走在科技產品的流行尖端,為了享受科技產品帶來的生活革命,更為了成為蘋果執行長賈伯斯的信徒。

一點也不誇張,在缺乏科技新品的二○一○年,iPad與iPhone 4幾乎獨領風騷,光是iPad開賣六十天,銷售量就突破兩百萬台。國際市調機構更預估,今年iPad全球銷售量將上看一二九○萬台;拓墣產業研究所甚至預估,iPad對NB產業的侵蝕程度,將高達三成,而iPhone 4也可望在今年賣出三四五○萬支。這不僅對宏達電形成極大威脅,更讓遲遲推不出平板電腦機種的雙A||宏碁與華碩慘踢鐵板。

然而,你一定難以想像,靠著iPad、iPhone 4大賣,賈伯斯的魅力卻能養活全台灣十幾萬個家庭,他們有的是鴻海員工,有的是和碩員工,每一家接到蘋果訂單的零組件廠,都在全球颳起的蘋果旋風裡,賺飽荷包,讓十幾萬個家庭跟著受惠。

還有更令人難以接受的是,這些動輒市值上兆元、上千億元的大小台廠加起來,卻僅分食iPad每台成本二○%都不到的利潤。

在NB代工末路的氛圍下,蘋果iPad、iPhone 4的訂單,儼然成為台廠的救贖,更是今年下半年至明年獲利成長的保證書。誰能在這不到二○%的淬煉中勝出,博得賈伯斯信賴,誰就是後PC時代、NB代工末路下的倖存者。

 

賈伯斯的難搞

 

連郭台銘也得罰站道歉

但想擠進蘋果供應鏈的窄門,接蘋果的訂單,沒有「十八般武藝」哪接得上手?一位科技大廠董事長就這麼形容,「蘋果是最好的客戶,同時也是最難搞的客戶。」蘋果的產品走在趨勢最前線,絕對無庸置疑,每個產品線的大賣,也都讓蘋果供應鏈跟著大賺,但在賺錢的背後,台廠為了服務好蘋果、綁住這個超級大客戶,卻是用盡心思、砸下重兵。

蘋果的企業文化,在賈伯斯身上顯露無遺,尤其深植在每位蘋果員工身上,「畢竟人家是國際大廠,又是客戶,自然講起話來??(挺起胸膛),就是比較有風。」在這位科技大廠董事長口中,與蘋果交手沒有三兩三,豈上得了梁山。

最實際的例子,就是富士康去年弄丟iPhone 4的工程樣機,對於保密要求甚高的蘋果,完全無法容忍這種事發生,最後弄丟樣品機的富士康員工跳樓自殺,鴻海董事長郭台銘還得親自飛到蘋果總部罰站、鞠躬道歉,原因只有一個:他們得罪不起這個大客戶。

在亞洲,郭台銘是重量級的企業大老,是掌控上百萬名員工的「成吉思汗」,但在蘋果面前,他只是一名代工廠的老闆,是供應鏈上的一個廠商。「一通電話就把你叫到美國總部去,講沒三句話就結束,是常有的事情。」為了搞定蘋果這個「大咖」客戶,縱使是身價上億元的科技大廠老闆們,只要蘋果一通電話,都得乖乖拎著公事包,飛到美國去。

這樣說來或許誇張,卻是真真實實地發生在台灣科技產業裡。當NB產業面臨平板電腦大軍壓境的危機,當做NB產業的生意已變得格式化,想抓住下一波成長潮的台灣科技廠,就得參加這不到二○%的淬煉,擠破頭也要躋身蘋果供應鏈,即使分享的是不到二○%的利潤,卻是NB代工末路下的另一條康莊大道。

於是,這不到二○%的淬煉,才正要開始!

 

淬煉一:研發力

 

想接單得先證明你有本事

在代工產業裡,傳誦著一個有趣的說法,要做蘋果的生意,得先到蘋果受訓半年。例如廣達負責蘋果的團隊,就要先赴美受訓半年,得到蘋果認可後,才能接洽蘋果的業務。雖然無從考證,卻真實反映出蘋果在每個環節的謹慎,不僅製程、設備得經由蘋果指定,就連人都要蘋果認證。

其實,蘋果與每家台廠的合作都非常密切,甚至在工廠裡遇見蘋果的員工,都不用太意外,因為他們必須隨時掌控每一顆零組件的生產進度、品質,「往好方面想,他們是在幫你,我們反而還得感謝他們。」正達總經理江嘉斌說,去年訂單最慘澹的時候,是蘋果盯著他們把東西做出來,才有後面打入iPad供應鏈的甜美果實。

「不過,蘋果要的東西都是最新的,你有沒有本事給,這是關鍵。」不願具名的科技廠總經理說,為了要開發蘋果指定的產品,經常先行投入了大筆資金,最後效益卻不成正比,另一位同樣做蘋果生意的電子大老就忍不住抱怨,「常常要你研究這個、那個,最後我們做出來了,他們(指蘋果)卻說要再看看。」正因蘋果對於研發實力的高度要求,要熬過這不到二○%淬煉的第一關,就是研發實力要夠堅強。以正達為例,在最關鍵的兩百天裡,成功達到蘋果的要求,將玻璃厚度從一釐米降到○.五釐米,但這還不能滿足蘋果,因為它要的是○.四釐米的玻璃。

同樣的,為了強化代工設計能力,和碩董事長童子賢砸下七十億元購併兩家金屬機構件廠,就是為了補強和碩在金屬機構件的供應能力,讓和碩在爭取代工設計訂單,更有利基點。其實在華碩、和碩尚未分家前,和碩就曾經替蘋果代工過NB,如今和碩自立門戶,又以設計實力著稱,第一戰就是要搶回蘋果這塊餅。

然而,鴻海自然也不是省油的燈,iPhone 4的CDMA版本訂單被童子賢拿走,自然得在iPad上扳回一城,郭台銘積極將河南鄭州與四川成都打造成專門生產iPhone 4與iPad的重鎮,更全力將周邊配合供應商集結,就是為鞏固鴻海研發及系統組裝實力。

 

淬煉二:應變力

 

隨時能將產能增加二○%

具備基本門檻的研發實力後,第二關要淬煉台廠的,是應變能力。

不願具名的科技廠總經理透露,「在每張蘋果訂單簽約時,裡面都有一項附屬條款,他要求你必須要有隨時將產能增加二○%的能力。」這二○%測驗的是台廠的應變能力,是驗證供應商在產品熱銷時,能否跟上蘋果的腳步。

拓墣產業研究所所長陳清文就指出,蘋果一年就專攻一款產品,手機產品今年是iPhone 4、電腦產品今年是iPad,所以火力必須全開,不只內建的零組件要擁有最新的技術,產品大賣的時候,蘋果更要抓住這段關鍵時機,因為隨時可能因為三星出了新款的平板電腦、RIM又推出更炫的黑莓機,讓iPhone 4、iPad令市場著迷的魔力盡失。

為了保留這二○%產能的空間,參加這場淬煉的台廠老闆心中都有一份產能調整計畫,因為蘋果隨時可能要求你比原先預估(forecast)還高的出貨量,交期也可能隨時縮短,端看這些台灣供應商怎麼拿出本領來因應。

今年初,當市場還在引頸企盼iPad問世之際,正達的南科廠已經緊鑼密鼓地加緊衝高良率,因為他們很清楚,一旦iPad上市,追在後頭的出貨壓力將塞爆生產線,所以擴產計畫在他們確定拿下蘋果訂單後,就不斷地進行。同樣地,去年就開始整建江蘇常熟生產線的新普董事長宋福祥,為了接下iPad大單,他準備了一半的產能在等著生產iPad電池,「面對蘋果,新普願意無上限的配合生產。」這就是新普的實力。

負責提供iPhone 4關鍵晶片的供應商就曾私下透露,為了嗑下iPhone 4這口蘋果,被要求三個月後就得交貨,這對於前置期長的晶片供應商來說,無異是一大挑戰,「但你就是要一天二十四小時、一周七天,不停不休的做,直到產品交貨為止。」

淬煉三:服務力

 

勿期待別人不來搶飯碗

在採訪過程中,大嗑蘋果的這些台廠,多半不敢具名評論這個「超大咖」客戶,不僅是簽訂保密條款的緣故,更多是這些蘋果供應鏈上有名的廠商都很清楚,一旦洩露了任何有關蘋果的事情,就等著掉單子,因為在參加這場淬煉前,保密,是蘋果要求供應商的基本條件。

除了保密之外,為了讓蘋果滿意,台廠身段得夠「軟Q」,除了研發、生產外,將服務做到最極致,例如廣達就專為蘋果設立「戰情中心」,對外不得透露任何資訊,即使負責不同客戶的同事,也不能互相交流,「永遠只有蘋果team(團隊)的人知道他們自己在做什麼。」這句話雖簡潔,卻道盡台廠為了服務蘋果,將保密機制做到滴水不漏。

但這還不夠,要做蘋果生意,得二十四小時待命,不管哪個環節出現問題,台廠老闆們都得在第一時間知道,甚至有一家科技廠還為了蘋果建置獨特的「警報系統」,不管老闆身在何方,他都是警報訊息的第一個接收者;晶技更是獨創「S」級客戶服務,用最柔軟的身段,贏得這場淬煉。

的確,當全球化變成勢不可當的潮流,台廠的競爭對手來自全球各地,爭取訂單不能永遠打殺價戰,當別人也有厚實研發能力,也有產能支援能力,「比的就是誰的服務好。」前台積電人資長李瑞華說,「你永遠不可能期待別人不會來搶你的飯碗。」這場戰役裡,縱使台廠分到的只是二○%不到的利潤,然而,當iPad銷售預估數字一路從不到千萬台,到三年後可能上看五千萬台,這已占全球NB出貨量的一五%,「這個數字,可能還要再上修。」陳清文說,iPad對NB的衝擊,恐怕將擴大到三○%之多。

在這個趨勢裡,台灣雙A迄今仍沒有角色,就像高盛證券台灣區研究部主管金文衡所說,「我們美國研究團隊預估明年平板電腦的市場,iPad會拿下八○%,台廠可能會白忙一場。」這也是為什麼iPad二代延至明年初才推出,「因為這個市場根本沒有它的對手,它遙遙領先了快一年。」一名供應商說。

當雙A碰壁,當iPad與iPhone 4獨領風騷,參加蘋果這場不到二○%的淬煉,成為台廠不得不走的路,「成功之後,做出口碑,後面湧來的訂單才是關鍵。」一位科技廠老闆透露,當蘋果成為市場指標,能在這場淬煉中活下來,成為坐擁蘋果這塊試金石的贏家,因為來自其他品牌源源不絕的訂單,才是他們被蘋果「磨到深處無怨尤」的最佳獎賞。

你不能不知道賈伯斯 10大難搞

1隨call隨到免理由

蘋果一通電話,供應商就得拎著公事包飛美國,卻常講沒三句話就被斥回。

 

2更動交期長短不定

交期經常被壓縮,視銷售、研發進度,交期也有可能延後。

 

3配合研發卻不採用

蘋果希望供應商配合研發新技術,資本支出先投入,然而未被採用的新品總比採用多。

 

4品質要求超級挑剔

即使薄度多1公釐,甚至些微色差,都不符蘋果要求。

 

5配合設計費盡心力

1年只出1機的蘋果,設計過程不斷更改,供應商也得要有彈性隨時跟著改。

 

6要想接單先訓半年

由於蘋果對產品品質要求高,因此要接蘋果訂單前半年,供應商人員還必須先受訓半年,獲認證才開始出貨。

 

7疑難雜症一肩扛起

蘋果相當重視供應商的問題解決能力,若料源或是研發遇瓶頸,供應商都得立即提出解決方案,不然恐遭轉單。

 

8售價昂貴毛利過低

蘋果產品單價雖高,但單一零組件、代工組裝價格卻都不高。

 

9支援擴產不得異議

近期iPad、iPhone 4大賣,蘋果就要求供應商必須大開產能,支援訂單需求。

 

10保密條款太過嚴苛

蘋果對供應商的保密程度要求甚高,一旦洩密,就可能被抽單,近期就發生蘋果施壓廣達,狀告記者的事件。

台廠大老使出渾身解數為博賈伯斯青睞

童子賢

砸70億元購併日騰與日貴兩家機構件廠,補足金屬機構件實力。

成績 拿下iPhone 4 CDMA版訂單,打破鴻海獨吃iPhone訂單的格局,更有機會進一步拿下蘋果最新電視產品iTV訂單。

 

郭台銘

加碼觸控領域,並將成都設為未來iPad與iTV生產重鎮,積極重整大陸布局,天津、河南鄭州將為手機組裝生產線。

成績 為iPad獨家供應商,代工組裝iPhone 4,旗下多家轉投資公司雨露均霑。

 

林百里

設立無塵室等級生產線,生產超薄NB Macbook Air。

成績 第二代MacBook Air訂單入袋,新款iMac及MacBook Pro機種訂單也陸續入袋。

贏家 試金石 20 的試 試煉 他們 如何 讓賈 伯斯 買單
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從社子島起家的兩岸稀土材料大廠 秀波讓台灣電子五哥全買單

2010-11-15 TWM




磁性材料是稀土元素的應用領域之一,國內生產磁鐵的公司不多,而專注於永磁材料||釹鐵硼的更是少數。

國內唯一能夠從中游產製到下游的製造商秀波電子,雖然名氣不大,但在稀土資源成為國際議題下,秀波竟意外受到重視。

撰文‧歐陽善玲

從台北往士林方向走,熱鬧的花博景致,吸引全世界目光;再往前行,途中經過圓山飯店、銘傳大學及士林官邸,坐落在福林橋旁,有一家不起眼的公司,生產鐵氧磁體。蘋果、宏碁、華碩、仁寶及英業達等電子大廠,都要向這家秀波電子進貨。

屹立不搖四十載

占盡磁性材料領域 「低碳」商機秀波電子,名氣不大,但在稀土成為國際議題下,卻意外受到重視。公司以生產磁性材料為主,日常生活中的汽車、手機、光碟機、遙控玩具及電腦用風扇,都需要用到。而磁性材料所需的關鍵元素,正是目前炙手可熱的稀土。

成 立近四十年的秀波電子,集團企業主要分為秀波電子與秀越實業兩大體系。秀波電子以生產鐵氧磁體為主,旗下公司遍布兩岸三地。在香港,設有秀特、磁波化工及 住秀公司;大陸方面,在東莞、蘇州及昆山都設有生產基地,並就近服務客戶。而因看好稀土產製出的產品||「釹鐵硼」的發展前景,在二○○三年成立秀越,從 鐵氧磁體晉級到永磁材料領域。該公司旗下包括香港秀豐實業、上海秀懋公司。這家默默耕耘了近四十年的老牌企業,在「低碳經濟」趨勢下,風力發電及電動車所 引爆的稀土永磁材料需求,為公司前景帶來無限想像。

秀波創辦人邵天泰,早年在台塑服務,因緣際會下與陳育男共同成立秀波電子。當時在台塑,邵天泰是廠長,陳育男是課長,兩人是從屬關係。「可能是公司班底多來自台塑,秀波企業經營理念,也深受台塑精神『勤勞樸實』影響。」秀越實業行政副總吳籼蒑說。

不過,讓邵天泰放棄穩定工作,決定創業的原因,是他在進入台塑前,曾在日本松下電器服務九年,有機會接觸到變壓器的心臟「鐵心」。當時日本馬達技術已是世界一流,由於應用範圍廣,及國內所需的鐵心全數從日本進口,這點讓邵天泰看到機會,興起創業的念頭。

在穩定中成長

隨產業發展轉型 公司遍布中港台秀波的成長與台灣產業發展軌跡同步。產品,從低階的玩具磁鐵切入,爾後轉型到以供應家電產品使用的馬達磁鐵,現在,又瞄準汽車產業。經過每一次的轉型與改變,秀波在產業的影響力與業績,也隨之晉升到不同層次。

若將秀波電子發展歷程,以每十年為一階段,可分為四個階段。

第 一階段,屬於穩定成長期。第二階段,公司則跳脫穩定步伐,開始高速成長,積極擴建廠房,還設立了磁波化工公司,直接製造磁鐵原料供應給秀波。同時展開海外 布局大計,陸續在香港、大陸及東南亞成立公司,作為台灣與大陸聯繫的橋樑。在此階段,秀波平均年營業額提升至五.五億元,比第一個十年一.五億元大幅成長 超過三倍。既要維持優勢,營運又能向上突破,是創業滿二十年的公司最大挑戰。

秀波進入第三個十年後,國內外環境變遷,產業多元化發展,競爭 十分激烈。在秀波創業二十五周年慶祝會上,邵天泰有感而發說,「無論什麼行業,只要有資金、有人才,就可以跨行、跨業、跨國投資設廠製造。像大同,本來是 做機器、馬達、變壓器,後來跨入電子產品,也做磁性材料。」

從困局中求生

加強國內生產 積極展開跨國布局他認為,許多大企業切入磁性材料,秀波要突破市場大餅被分食的困局,因應之道有二。一、加強國內生產;二、積極將觸角向海外延伸。透過這種「內外包抄」方式,另闢一條道路,才是唯一解決之道。

國 內生產部分,當時秀波營運策略,除了提高原有產品附加價值外,還開發新產品,像鈦酸鍶變阻器、氧化鋅變阻器等;海外部分,則在一九九三年與日本住友金屬公 司合資、在香港成立秀特電子公司,生產各類磁鐵,就近供應下游廠商,提供最好的服務。然而,未來在節能趨勢下最有價值的,還是釹鐵硼磁石技術。

二 ○○一年,秀波邁入第四階段,與日本住友金屬在釹鐵硼加工上進一步合作,到○三年合資創立秀越實業,晉級永磁材料領域。過去,台商與日本企業合資,大多是 因為台商看中日本的技術與市場,而日本住友金屬和秀波的合作,則是日本住友想借重秀波在中國的關係與布局,顯示秀波在產業中的耕耘,已獲得日本廠商的肯 定。

若以產業性質大致區分,秀波的客戶多是傳統產業,而成立七年的秀越,則以消費性電子廠為主。

秀越營業處副總胡文政指出,科技產品永遠都在追求「輕薄短小」,而釹鐵硼具有體積小、重量輕、磁性強等特點,成本相對低,應用在消費性電子產品上,包括筆電、手機、網路通訊設備等,領域相當廣。

他認為,這次稀土漲價,電子產品算是「掃到颱風尾」,磁性材料不但占產品比例低,成本也不高。因此上游廠商要轉嫁原料成本,並不容易。但,因為目前國內沒有釹鐵硼永磁材料生產製造商,秀越仍具領導優勢,同業想切入這塊領域,仍得跟著秀越腳步前進。

秀 波從社子一家做磁鐵的公司,發展到兩岸三地磁性材料重量級供應商。不容易的是,一般公司看準發展機會,往往會跟銀行借貸、大力擴充產能,或是推動公司掛牌 上市。但秀波電子從一九七一年成立至今,每一次擴大營運都靠自有資金,不向銀行借款原則,才能維持零負債紀錄。就企業經營角度,這種方式可能稍嫌保守,相 對的也比較「踏實」,秀波也因此才能一步一腳印地茁壯。

以誠信得人心

員工流動率低 成立迄今零負債邵天泰將自己成功的原因歸納成四個字,「誠意、信用」。他常跟同仁講,「誠則天下無不成之事,不誠則天下無能成之事。」不只對客戶如此,秀 波員工平均資歷達十五年,員工流動率低的原因,除公司鼓勵員工做到退休外,老闆為員工著想的態度,也讓員工甘心為公司打拚。

「外派員工返台,很多公司老闆只在意海外營運績效,等著聽取最新的業績報告。但老董事長面對外派員工,只會問,在那邊生活過得好不好?這點讓同仁相當感動。」秀越董事總經理曾正桓說。

服 務已二十七年的吳蒑,回憶剛進入秀波時,因為負責外銷業務關係,必須到飯店拜訪中東客戶。「老董事長提醒我,不管談任何事,都要請客戶到大廳談。如果客戶 堅持一定要我上去才談,老董說,你就回來,這筆生意不做也罷。後來我跟我爸爸提到這件事,他聽完之後就說,這個工作你就好好做下去。」就是把員工都當作自 己的親人一樣看待,讓吳蒑在公司一待就將近三十年。

匯率壓縮獲利 客戶內移效應迎向未來挑戰 邁向掛牌上市之路一路走來,其中也遇到過低潮。○三到○八年,是秀波營運最艱辛的一段期間。當時因為台灣企業外移,秀波必須調整生產線,將部分產能移轉到 大陸。為安排台灣廠的閒置人力,邵天泰針對符合退休資格的員工,擴大進行優退措施。「老董親自向員工鞠躬、道謝,也讓在場的員工感到受寵若驚。」吳蒑說。

集團也在○四年完成交棒,由二代邵俊中接任。走過最艱辛的時期,接下來集團發展目標,以開發高附加價值產品為主,同時擴展市占率及營業額,也不排除掛牌上市,打響知名度。

但眼前因新台幣匯率升值,在獲利方面存在較大問題。秀波電子董事總經理洪東印說,節能馬達長期穩定成長,但在新台幣升值趨勢下,獲利恐被壓縮。另外,電子大廠往大陸內移態勢明顯,如何加強對客戶的彈性服務,也是未來一大挑戰。

即將進入第五個十年,秀波勾勒出未來營運大局,持續研發提高產品附加價值,甚至會邁向電動摩托車等節能產業的馬達供應鏈領域,將是讓秀波集團營運鵲起的祕密武器。

「絕對關鍵」 沒有它就是不行在「稀土」成為國際事件後,國內企業也高度關注稀土元素的動向,不少公司產品中,直接或是間接原料都跟稀土元素有關。所以,稀土在產品的產製過程中,占的比率雖不高,卻具有「絕對關鍵」角色。

以MLCC(積層陶瓷電容)來說,稀土元素的功能是用來調整陶瓷本質的添加物,雖只占電容粉末使用量的1%,占生產成本更不及0.1%,但「沒有稀土元素,MLCC就無法生產」,國內MLCC龍頭廠國巨一語點出稀土元素的重要。

而 被動元件上游粉末、晶片電容及晶片電阻廠的信昌電,目前營收中約有3成來自粉末業務,該公司在10月底舉行法說會時,原料稀土元素的來源,成了整場法說會 的焦點。信昌電總經理程凌天強調,已經開始正視稀土問題,並預期稀土元素價格今後「只會上漲」。為了取得足夠料源,已與大陸湖南當地的稀土供應商達成協 議,雖然來源已無虞,只是價格持續地上漲,也讓信昌電未來面臨不小的成本壓力。

稀土在LED(發光二極體)的重要性,不亞於MLCC。表面上,雖然LED下游封裝廠對「稀土元素」感覺距離很遠,但因為生產LED過程中關鍵材料「螢光粉」,大多來自日本的日亞化等公司,一旦日本稀土元素貨源出問題,國內的LED廠均無法倖免於難。

而 開始少量生產LED螢光粉的中釉已經擔心,一旦稀土元素價格持續上漲「那就不妙了」,因為這代表公司的獲利將會被壓縮,對新業務營運產生壓力。但有趣的 是,部分下游廠對稀土元素的感受相對「冷感」。光寶科、億光等就說「目前感受不深」,恐怕要等到明年稀土元素供應吃緊時,才會有更多感覺。

秀波電子

成立時間:1971年4月

負責人:郭博

資本額:4億元

主要產品:硬質鐵氧磁體、極異方性環狀燒結磁石、軟質鐵氧磁體、鐵氧磁粉銷售地區:台、中、港、韓、日、東南亞、歐美地區

國內稀土應用相關公司

上游原料供應商 應用產業 下游相關公司日亞化學、中釉(少量)、日商Kyoritsu、Sakai、信昌電、秀波、秀越、台全 LED封裝廠 光寶、億光、東貝、佰鴻

MLCC 國巨、華新科

硬碟 銘異

散熱元件 建準

風力發電 台達電、東元

馬達 東元

電動車 必翔、裕隆

筆記型電腦 華碩、英業達、宏碁

手機 華冠、宏達電


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詹啟賢讓老外買單 挽救國產疫苗信心危機

2011-3-21  TWM




當國人對國產疫苗產生信心危機,前衛生署長楊志良不惜以狀告名嘴反擊,而國產疫苗大廠國光生技董事長詹啟賢,則把國產疫苗賣給外國人使用,讓國際市場為國 產疫苗背書,試圖挽救國人對國產疫苗的信心。

詹啟賢上任後,面對國人對國光流感疫苗的質疑聲浪,大多保持沉默。即使立委要求詹啟賢赴院報告,他也不予理睬,導致他在政治圈的人緣急速下降。不過,那段 時間,他可沒閒著。

原來詹啟賢這段時間一直戮力地為國光疫苗開拓國際市場。日前,他宣布國光疫苗已經成功銷售給嬌生旗下的子公司Crucell,同時也準備向美國聯邦食品藥 物管理局(FDA)申請流感藥證。其次,今年九月國光生技也將送件申請上市,可望成為國內第一家上市的疫苗類生技股。種種的努力,讓詹啟賢對國人、對股東 都有了交代。

詹啟賢在二○○八年七月接手國光生技,他開玩笑說,當時實在是﹁一時失去理智﹂,因為那時國光生技狀況並不好,負債高達十億元。令詹啟賢驕傲的是,目前全 球只有十八個國家擁有量產禽流感疫苗的技術,亞洲只有日本與台灣入列,而國光又是唯一的台灣公司,這點讓他感到很驕傲。

曾深陷阿扁槍擊案政治漩渦的詹啟賢,棄政從商後路更為寬廣,選擇國光生技再出發,絕不是喪失理智,而是明智之舉。

(林宏文)


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香港「刁王」李偉文讓李嘉誠也買單 三個魔鬼細節 打造全球每坪最貴豪宅

2011-3-21  TWM




今年一月一日,第一太平戴維斯進入大中華市場三十年來,出現首位華人執行官李偉文。在香港有「刁王」稱號的李偉文,去年帶領香港分公司促成新台幣一千億元 交易案,在香港,刁王是deal、交易王的代名詞,他是如何爬上這個以往只由英國人出任的大中華區最高職位?

撰文‧梁任瑋

香港本島深水灣「香島道三十七號」別墅,二月底以每坪約新台幣一千六百萬元成交,刷新全球住宅史上天價紀錄,促成這筆交易的背後人物,正是甫上任第一太平 戴維斯大中華區首席執行官的李偉文。

三心法

包辦豪宅商辦成交紀錄

李偉文是誰?在香港,有人稱他為「刁王」,去年他才剛以第一太平戴維斯香港總經理身分,帶領香港分公司投資買賣部門成交兩百億港元(約新台幣一千億元)交 易案,也讓第一太平戴維斯在香港商用不動產市場市占率攀高到五成,其中,最受矚目的指標案就是宏利保險大廈,以二十二.五億港元賣給香港首富長江實業總裁 李嘉誠旗下的新加坡基金,寫下二○一○年香港商辦最高成交總價紀錄。

同時包辦目前香港豪宅與商辦成交價新紀錄的李偉文,今年初可在香港不動產市場出盡鋒頭。

提到李偉文,認識他的人,第一個反應一定是「銷售天王」。曾在香港與李偉文接觸過的前美林亞太區資本投資部主管李灌晏說,「仲介的角色就像是紅娘,如果對 於每件案子的掌握度不夠,很難在爾虞我詐的商場中生存,而Raymond(李偉文英文名字)剛好在這方面特別擅長,因此獲得客戶高度信任。」從基層不動產 業務員一路爬升至執行官的李偉文,進入第一太平戴維斯已二十二年,最早他是負責辦公室租賃,因業務特質強烈,後來轉任投資買賣部門,表現依舊亮眼,去年 底,更被倫敦總部拔擢為大中華區首席執行官,掌管兩岸四地十六座城市。

心法一

永遠站在第一線衝鋒

李偉文第一個成功心法是,永遠站在第一線。

業務員是靠經營個人特色勝出,李偉文過人的魅力,來自於無比的自信。「光是宏利保險大廈,我的佣金收入就四千多萬港元(新台幣二億元)。」李偉文毫不掩飾 地說出他傲人的成績。

他的業務性格,從一張小名片就展露無遺。有別於外商公司總裁深怕讓陌生人知道手機號碼,李偉文的個人名片,頭銜下第一行字,就印著他在大陸與香港的行動電 話號碼,直接告訴客戶「要找我隨時都在」。

第一太平戴維斯台灣分公司董事長朱幸兒說,李偉文是極少數位階這麼高仍在第一線做業務的領導人,跟在他身邊做事,很刺激,也很有挑戰性。

說話速度極快的李偉文,採訪過程,每十分鐘就接起一通電話,對業務親力親為的他,不只企業賣方要處分資產,直接指名找李偉文,連買家要投資,都會先詢問李 偉文有什麼好案子可以推薦,共通的原因就是「成交速度很快」。

李偉文舉例他去年成交的香港西九龍複合型不動產「奧海城」案,奧海城由香港信和集團投資興建,但股權分別屬於五個股東,信和集團占四成,另外六○%分別由 四個業主持有,背後牽涉複雜的股權結構。

李偉文說,信和集團當時請他找客戶接手股權,因為總金額太高,而且不能百分之百持有,無法吸引買方下手,於是李偉文大膽地先整合信和集團與其他四位股東的 股權,再由他找到美國私募基金接手,最後以四十五億港元拍板定案,李偉文也賺進一千七百多萬港元佣金。

此外,李偉文賣出的史上最貴豪宅「香島道三十七號」,在香港豪宅市場流通很久,李偉文坦言,買得起總價四億港元豪宅的富豪並不多,但他回過頭分析,一座城 市總有千分之一的有錢人,金額並非他們購買豪宅的關鍵,重點是房子可不可以滿足他們對豪宅的需求。

由於香島道三十七號地理位置高,視野景觀一流,李偉文最後仍透過在香港累積的深厚人脈,找到企業主買家。

如果說,房地產市場的訊息是一盤散沙,仲介就像是一個漏斗,李偉文會先過濾所有市場資訊,再向客戶介紹,因此也大幅縮短交易時間。

心法二

銷售前先提改進報告

「我們不是一般的房屋仲介,不能在大海撈針。」李偉文說,所有物件到他的手中,他都會先反問幾個關鍵問題,這棟房子要租給什麼類型的零售業者,每個月可以 收取多少租金?

李偉文成功的第二個心法是提升物件的附加價值。尤其這三年隨著房價逐漸走高,不少收益型不動產只剩二%租金報酬率,但李偉文就是有辦法讓買家願意買,因為 在銷售之前,他就已經先提出一個改進報告,甚至不惜找建築師討論動線,創造買方的想像空間。

此外,把損益表當經營之母的李偉文,除了有業務員的積極態度,更有專業經理人的數字力,是他第三個成功心法。

○四年,第一太平戴維斯為了去蕪存菁,卸下昔日包袱,剛上任香港總經理的李偉文,首度採用個人利潤中心制度經營。當時他要求會計部門列出每位業務人員的每 月總開支,包括他在內,都要做到與薪資相同的生意,才算打平。

推行一段時間後,不但淘汰不少高薪但生財力低的員工,更讓那一年香港分公司營收達到八千萬港元,比二○○三年多了八倍。

心法三

獎賞分明衝高獲利能力

○七年,第一太平戴維斯獲利陷入瓶頸,李偉文又祭出高薪挖角一招,大量吸納外商顧問公司五大行內頂尖人才。

李偉文顛覆行內固定的獎金制度,「以前大部分代理行都是要等年尾才分紅,我就改為多勞多得制,每單拆佣,另加額外獎金,在利誘之下,果然吸引業務員更賣力 替公司賺錢,○七年香港分公司利潤又破紀錄,高達一億五千萬港元。」李偉文說,雖然今年很多歐美外資私募基金仍積極在亞洲找尋標的,投資人也對辦公大樓仍 舊充滿高度興趣,但他們也遭遇愈來愈難找到合適標的的課題,因為好的辦公室資產都掌握在本地財團與家族手中,只好轉往外圍開發。

李偉文說,未來五年,中國大陸與台灣是大中華區商仲界最大的成長動能,台灣與中國大陸未來一定要整合成一個平台,共用資源,希望到二○一五年,每年可以達 到五億港元(新台幣二十五億元)的營收。

就內部管理而言,李偉文認為,第一太平戴維斯不可能會有「吃大鍋飯」的營運模式,他將祭出更高的分紅制度,只要做得好,就給獎金。第一太平戴維斯香港分公 司,去年就有員工拿到一千多萬港元的薪資,李偉文獎賞分明的經營模式可見一斑。

面對兩岸三地政府為了抑制房價,同時釋出嚴厲的打房政策,李偉文認為,市場因為信心不足問題,至少會觀望、修正一年半,到二○一二年底才會大幅復甦。

他更認為,面對未來十二個月更要步步為營,每個案子都很重要,不可以輕易放棄,以賺最多佣金的案件為優先,李偉文要把自己在香港的成功經驗,帶到兩岸四 地,讓這支優秀團隊,持續在大中華區市場稱霸。

李偉文

現職:第一太平戴維斯大中華首席執行官經歷:第一太平戴維斯香港董事總經理、第一太平戴維斯租務部主管「刁王」代表作——李偉文寫下豪宅、商辦成交紀錄的 案件標的 賣方 買方 成交金額

(港幣/億元) 備註

奧海城 香港信和集團 美國私募基金 45 股權交易宏利保險大廈 香港菱電集團 香港長江實業旗下新加坡ARA基金 22.5 2010年香港商辦最高成交總價香島道37號別墅 香港莊氏 個人 4 全球每坪最貴豪宅


香港 刁王 李偉 文讓 李嘉誠 李嘉 買單 三個 魔鬼 細節 打造 全球 每坪 坪最 最貴 豪宅
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全民買單 官股行庫不計成本加碼買進國票金 民營公司有紛爭就得收歸國有?

2011-4-4 TWM




財政部指示八大官股行庫,不斷買股介入國票金經營權,目的究竟為何?卻沒人能說清楚。

政府的政策方向究竟是什麼?是否以後只要股東間有紛爭的公司,官股就要進來參一腳?全收歸國有?

撰文‧徐介凡

去年下半年至今,八大官股行庫完全不理股價高低不斷加碼,連手大買國票金,首開先例介入民營金融機構董監改選,一路推升國票金股價,寫下十二年新高的十七.六元價位。不少大股東在乘機獲利了結,退出國票金經營權爭奪戰之際,亦對政府此次不計成本地介入,感到不可思議。

不 合理一 政策反覆 民營化開倒車讓人最摸不著頭緒的是,官股背後目的究竟是為了平衡黃春發、陳哲芳兩派大股東鬥爭?還是為了制衡新進股東,旺旺集團總裁蔡衍明手中的近六%持 股?抑或有意啟動金融產業整併。不僅沒有任何一位官員出面說明,財政部指示官股行庫大買股權,動作至今仍在持續進行。據聞,更將持股目標訂在二成比率,政 策合理性究竟在哪?

眾達國際法律事務所所長黃日燦表示,任何公司營運與轉投資,都須符合創造股東利益的原則,並且提到董事會充分討論合理性,若屬合理,就算結果虧錢,也不致有違背公司治理的情況;但相對來說,若是不合理的投資行為,即使是受命政策的官股行庫,亦有待商榷。

事 實上,早從二○○五年以來,國票金每逢董監改選前夕,總會上演大股東爭奪經營權的戲碼。當時由黃春發主導的德安開發與陳哲芳的耐斯集團,由於雙方持股均在 一○%上下,誰也不讓誰,董監改選打得沸沸揚揚,從當時對外徵求委託書行情,最高一度飆到每張千元的天價,戰況激烈程度不難想見。

除了黃、陳兩大股東,當時以兆豐、合庫為主的官股,亦掌握了將近一七%股權在手,當選兩席董事,符合時任財政部國庫署長、現任合庫董事長劉燈城的預期。

由於政府表態支持有關鍵性的影響,時任財政部長的林全,也為到底該支持誰而深感頭痛,代表合庫出任監察人的陳冲,更以「兩隻大熊打架」,形容雙方角力的過程。儘管最終由陳哲芳陣營取得國票金的經營權,但顯然財政部對於國票金股東之間的紛爭,早有切身經歷。

不 合理二 角色混淆 監理單位插手經營到了○七年政府推動二次金改時,官股行庫在財政部指示下,於十一月底公開標售出清所有持股,黃春發隨即砸下近三十億元,大手筆在市場吃 貨,硬是將持股比率推到二成以上,在○八年的董監改選取得最終勝利。但財政部在此役中,由於已經出清持股,因此自始至終未多作表態。而黃、陳之間的爭奪, 也被以一般市場行為視之,直到去年底,官股突然大舉加碼股權,才又掀起一番波濤。

對此,曾有財政部官員私下透露,官股此舉是希望「能夠改善 國票金的公司治理」,但聽聞此傳言,「上市公司的監理不是金管會的責任嗎?何時變成財政部了?而且,若非得靠介入董事會才能改善公司治理,那為何當初要 賣?」一位國票金大股東高分貝質疑,當年政府明知黃、陳兩派大股東惡鬥不休,但卻在民營化政策下,仍將所有國票金持股一次出清。時間才過三年,何以又從市 場買進股權介入董事會,作法如同從民營化重返公營時代。政策反覆,是此事件最令外界深感不合理之處。

台大財金系教授沈中華分析,官股行庫進行投資的理由可以有很多,儘管轉投資操作可能屬於商業機密範疇,但是,一旦政策可能損及股東權益的疑慮時,便應該充分出面說明,讓外界了解背後目的。

不過,直到目前為止,就連財政部長李述德也只以「會盡量爭取官股權益」,回應官股不計成本,增加國票金持股比率的操作,政策目的完全沒有任何交代,彷彿公司小股東的權益不比政策使命重要,讓人費解。

不 合理三 罔顧後果 無視小股東權益回顧當年合庫標售國票金股價為十一.六五元,目前官股行庫買進成本卻從十三元起跳,外界推估平均成本在十五元左右。外資法人認為,以國票金 傳統票券拆借業務分析,獲利根本沒有這麼大的成長空間,中間價差顯遭刻意拉抬,「等到買盤力道轉弱,股價跌回合理價位時,反而導致那些奉命買進的官股行 庫,未來恐將承受金融資產跌價的認列損失。」單從○五年與○八年,二度國票金董監改選歷史經驗來看,股價於改選過後隨即大跌近兩成幅度,以此推算官股買進 二成國票金股權、成本十三元,若今年董監改選同樣發生大跌情況,包括台銀、一銀、合庫、土銀在內等八大官股行庫,恐將得面臨分攤至少十億元金融資產跌價損 失的命運。

另一方面,隨著國票金股價攀上十二年新高之際,許多枱面下支持黃、陳陣營的大股東,包括東元電機、寶來期貨董事長賀鳴珩,據悉均逢高出清手中持股,亦凸顯目前股價漲幅過高的情況。倘若將來改選過後,股價回到受拉抬前的七、八元價位,官股行庫未來將認列的損失恐怕更多。

「一 旦真的股價下跌,最後都是由小股東跟納稅人買單。」金融圈人士分析,八大官股行庫裡,包括一銀、華南、彰銀、合庫等均是上市公司,金融資產跌價損失一旦認 列,立刻衝擊獲利表現;此外,即使是台銀、土銀等沒有上市櫃的銀行,卻為一○○%財政部所持有,產生損失時,最終也是靠納稅人買單。政策的不合理性,再加 一筆。

國票金只是一個案例,有董監改選糾紛的金融機構卻不在少數,在政府第三波金融改革遲遲不推動,財政部又缺乏長期金融政策發展思惟之際,莫非只要遭逢董監改選有爭議,官股就得不顧股東與納稅人權益,進場參一腳方能解決問題?值得政府多加深思。


全民 買單 官股 行庫 不計 成本 加碼 買進 國票 票金 民營 公司 紛爭 就得 收歸 國有
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每五顆水晶球就有四顆來自鑫林 擁有逾千張專利 讓全球禮品店都買單

2011-4-18  TWM




鑫林玻璃是全球最大水晶球供應商,每年生產的水晶球超過一千三百萬顆,市占率高達八成。從新竹家庭工廠發跡的何永川,如何靠著﹁破框﹂的精神,打造出擁有逾千張專利的水晶球王國?

撰文‧胡釗維

一幅長一百八十公分、寬三十公分,以六片陶瓷燒製而成的清代畫家郎世寧「百駿圖」仿古藝術品,一個月後,將被送進北京故宮收藏。

仿古藝術品市面上為數不少,但為何這一件能受到青睞,讓北京故宮收藏?答案在於它是一幅立體的百駿圖,它以陶瓷為材料,將原本平面的畫作,形塑為3D立體作品,靠近一瞧,每匹馬像活過來似的,栩栩如生的動作,像是隨時會跳出來。

你可能不知道,這幅藝術品的背後推手是一位台灣人||鑫林玻璃董事長何永川。鑫林是全球最大的水晶球供應商,每年生產的水晶球超過一千三百萬顆,年營收約三十億元,從美國總統歐巴馬的辦公室,到一般的西方家庭中,都能見到鑫林的水晶球產品。

除了歐美市場,最近幾年,鑫林轉戰東方禮品市場,要價高達人民幣一百二十八萬元的這幅立體百駿圖,就是它的傑作。

發跡

將 客廳當工廠,開始生產耶誕玻璃飾品鑫林製造的水晶球就像是天上繁星,在西方每一個角落都能見到,全世界每五顆水晶球,就有四顆是它們製造的;何永川這位水 晶球霸王,如今更已從西方橫跨東方,從玻璃涉足陶瓷,從每顆數百元的水晶球,升級到超過六百萬元的藝術品。他是怎麼辦到的?

出身新竹的何永川,是從製造西方的節慶商品發跡,然而,他並非這個市場的先行者,在何永川之前,新竹這個「耶誕窟」早已成形。

新竹堪稱國內玻璃工業的發源地,尤其與玻璃工業息息相關的耶誕燈飾產業,幾乎全從新竹一地生根茁壯。在這個「耶誕窟」裡,孕育出不少身價百億元的耶誕燈富翁。當中最知名的,屬國內耶誕燈飾大王||東裕電器董事長王任生。

一九八五年,鑫林成立時,東裕已是年營業額二十億元的世界耶誕燈霸主,新竹一地超過十年的玻璃工廠至少近百家。何永川起步比別人晚,因此選擇避開競爭激烈的耶誕燈市場,投身水晶球領域。

開 始時,何永川湊了幾萬元,帶著老婆買機器設備、零組件,組了兩台玻璃熔燒機台,將客廳當工廠。何永川回憶,當老婆聽到他要「燒玻璃」時,眼淚就掉了下來, 因為「整天窩在攝氏上百度的機台旁,實在太苦了。」而且當時,台灣的水晶球外銷量還很小,原因是良率極低,同業都無法克服水晶球中難以消除的氣泡問題。

不 過,何永川腦筋動得快,他想到,平常燒開水時,當水煮沸就會見到氣泡冒出,因此,他將要裝入玻璃球體的水先煮沸,置放一晚後再充填,果然解決了這個問題。 但卻沒有料到,這個「靈機一動」竟只有半年期限,原因是夏天水煮沸後,即使經過一晚,水溫仍無法降至攝氏十五度以下,導致水充填進玻璃球體後,因溫度偏高 會產生渾濁的情形。

何永川試圖另尋其他解決方法,半年後,他開發出自製的水填充真空機器,這部機器問世之前,水晶球工廠想解決球體內會產生 氣泡這問題,必須仰賴人工以細木棒敲打玻璃球,讓球體內上百顆氣泡聚集成一大顆,再釋放出來。「當時竹南有一家水晶球工廠,是台灣最大的,養一百多位工 人,超過一半的工作都在敲玻璃。」何永川指出。

突破

水填充真空機器讓產量、品質大幅提升以人工敲打,一百多人 的工廠一天頂多生產一千顆水晶球,但鑫林靠著水填充真空機器,只有十五人的工廠,竟然可以在一天內生產出三千顆水晶球,而且品質更好、廢料更少,因此讓鑫 林生產的水晶球打遍世界無敵手。半年後,鑫林的水晶球產量躥升為台灣最大,再半年,台灣其他十幾家工廠的產量,還不敵鑫林一家。

何永川說, 當時一家貿易商來到鑫林工廠,見到這個技術後,當下拿出一張合約,他還記得,合約上數量的欄位是空白的,這位貿易商告訴他:「你能做多少,我就收多少,數 目由你來填。」由於生意太好,三年後,鑫林的新竹工廠已無法再擴充,何永川選擇到南投埔里設廠,再過三年,鑫林更追隨同業腳步||西進大陸。

選擇往上游做垂直整合,是何永川在大陸第一個重要的決定。一九九二年到大陸設廠的鑫林,已經晚了其他同業至少五年。但是,他才花三年時間,營業額就超越同業成為全球第一。

氣魄

建構一條龍生產,把碗弄大關鍵在於,鑫林建構出「一條龍」的生產方式,包括樹脂成型、五金、塑料、陶瓷、機構、玻璃廠的一系列生產線。

事實上,鑫林決定做到一條龍的那個階段,光是做組裝還是非常賺錢,他可以選擇不變。但何永川的氣魄不止於此,他要打破框架,做別人做不到的事。

鑫 林一條龍生產的第一步,是跨入樹脂成型,目前負責這項業務的鑫林主管還記得,何永川當時這麼告訴他,「既然鑫林決定捧這碗飯吃,就要將這個碗弄得大一 點。」然而,半成品是鑫林完全不熟悉的領域,鑫林主管陳煥仁就說,「檢查別人的半成品好不好,和知道怎麼做出一個半成品,完全是兩回事。」當中困難度最高 的,莫過於投入水晶球內部陶瓷的生產,「陶瓷的養成期很長,至少是玻璃的好幾倍。」何永川說道。

然而,一條龍生產不只讓鑫林快速降低成本,更重要的是,「鑫林什麼都能自己來,能變出的把戲也就比別人多。」一位玻璃同業指出,「如果水晶球廠多會一項工夫,就比同業多一倍功力。」鑫林從樹脂成型、五金、塑料、陶瓷,做到機構,等於比別人強數倍。

不 若同業只是一招闖天下,鑫林就如同身懷十八般武藝的武林盟主,而這尤其對搶占耶誕節慶市場有極大助益。畢竟,耶誕禮品是一年只有一次生意的市場,而且今年 熱賣的款式明年就退流行,因此過去禮品大廠一直不願做「有一天沒一天的生意。」更簡單點說,這是一個風險極大的市場,因規模有限,且生產沒有一定邏輯。

因 此,同樣是經營西方人節慶生意的全球耶誕燈霸主、東裕電器總經理王武卿即指出,節慶生意不需要長青商品,熱銷的關鍵只有耳目一新與多樣化,因此,「你每年 都必須要有從頭開始的心理準備。」每年從頭開始,等於每年都得將前一年的成功完全忘掉。何永川即指出,「成功,其實是個框架,如果認為自己已經成功,那再 如何突破,頂多也只是讓這個框架變個形罷了,還是在框架裡頭。」鑫林的廣州工廠有個房間,裡頭擺滿高過於人的鐵櫃,每個鐵櫃密密麻麻全擺滿了模具,每個模 具就是一件水晶球的模型,目前的流水編號已經超過兩萬組,這是鑫林設計部門二十年來的成果;如今,這個數字仍以每個月至少三百號的速度在增加,當中即使不 少最終都不會成為量產品,設計部門的工作也絲毫沒有放緩過。

台灣區藝品禮品輸出業同業公會理事長郭秋晨即指出,禮品業最重要的知識財之一在於設計,當同業還只是處於接單生產的階段時,鑫林玻璃早已靠可觀的開發能力主動爭取客戶,而當供應商設計的產品比客戶自己設計的銷量還好時,「就好像吸毒一樣,要戒掉很難。」

實力

每 年拿下好市多七成的訂單在眾多鑫林買主中,和何永川最親密結合的是好市多(Costco)。和全世界零售業霸主沃爾瑪(Wal-Mart)不同的是,好市 多屬量販店,主要客群並非一般消費者,而是來自全美各地的中小型商店,也因此,姿態高、嗅覺好、進貨挑剔,幾乎與好市多畫上等號,如果能搞定好市多,等於 搞定全美成千上萬家禮品店。

鑫林要和好市多打交道,首先就要超越這個巨人,當好市多還沒有想到下一年要賣什麼水晶球產品,鑫林早就把答案放 在口袋裡了。永遠比好市多早一步,是何永川生存的竅門;能夠卡住好市多約七成的訂單,將好市多伺候得服服貼貼,也是靠著鑫林推薦商品的命中率一直在八○% 以上的本事。

然而,何永川並不滿足於此,他除了替客戶端出每年上千種的新商品開發設計外,還設下一道道專利門檻,鑫林再一次選擇走上一條最難走的路。成立二十五年來,鑫林已取得超過一千張專利,這個數字,甚至較許多電子業者還多。

舉例來說,鑫林擁有一項即使將水晶球拿到攝氏零下二十度的南極,球體中液體也不會結冰的專利;再如,鑫林曾開發出一款可放置水生植物的水晶球,也可保證即使植物經過光合作用後排出氣體,球體內也絕不會渾濁、產生氣泡的專利。

至於目前市面上常見、能自動噴出雪花的水晶球,以及雕像人物會隨著音樂鈴轉動或上下移動的水晶球,也全出自於鑫林的專利。

鑫 林為何會積極投入開發專利?何永川指出,「與其造車讓人開,不如開路讓人走。」他說,畫再多的設計圖,好市多選定的商品,沃爾瑪就不會再挑了,但如果開發 出能自動噴出雪花的水晶球,那米老鼠能用,耶誕老公公能用,任何設計圖也都能用。郭秋晨也指出,「小商品的競爭優勢,並非在於價格,而是它的附加價值。」 你很難想像,好市多這家採購量如此龐大的客戶,過去五年對鑫林的水晶球平均採購單價,一路從每顆十美元,逐年拉高為十二美元、十三美元、十五美元,一直到 現今的十七.五美元;而且,採購量還逐年增加。隨著平均採購價格在五年內增加七五%,採購量更提高了五倍,鑫林破千張的專利居功甚偉。

謹慎

開心,一天就夠了!

「客人來找我們,絕對不是因為我們的東西便宜。」何永川指出。然而,不靠低價,鑫林的出貨量卻硬是較同業還高出許多,靠的就是其每年持續開發的上千款新設計,以及手握千張的專利。

「鑫林sales(業務)的工作很單純,唯一的工作就是和客戶排定交期。」他笑道,因為最遲每年三月中,鑫林的訂單量已排到年底,頂多只預留幾周的空檔,供客戶追加訂單。

「我 們一直有很大的危機意識」,何永川指出,因為「太順利」就拿下水晶球盟主寶座,反而讓他覺得隨時會掉下來;他自稱是「潑冷水董事長」,就算接到新訂單,或 開發出新產品,何永川也只是說,「開心,一天就夠了。」「我沒有背景,也沒有學歷,認真是我唯一可以完全掌握的條件。」何永川指出,既然他先天條件不如 人,那同業隨時都可能取代鑫林,或許,也因為這種強烈的危機意識,何永川不諱言,目前鑫林最大的困擾是:訂單太多了。

當台灣這個「耶誕燈王國」已逐漸被遺忘的同時,在同一個領域中,卻反而出現鑫林這家握有全球逾八成市占率的水晶球霸主,絲毫沒有出現傳統產業經常遇上的靠大陸發大財,最後卻敗在大陸人手上的問題,最大的原因就如何永川所說「成功,隨時得忘掉」的這股破框精神。

論件計酬制度提高生產力

鑫林玻璃每年生產超過1千萬顆水晶球,不過,為了維持產品的稀少性,每款設計的生產量最多數十萬顆,最少則只有600顆,也因此,鑫林每年生產的水晶球種類可超過5000種,這種特殊的生產特性,也讓鑫林發展出台商中少見的「論件計酬」制度。

不同於一般台商採支付月薪的方式,鑫林是論件計酬。何永川說,鑫林龐大的出貨量,再加上水晶球的淡旺季明顯特性,以論件計酬這個誘因,才能提高員工的生產效率。

只是,論件計酬雖能提高生產效率,卻難免會造成員工一味求取高報酬而忽略品質的問題,該怎麼解決?鑫林自有一套管理與稽核機制。

在 管理上,鑫林讓所有生產線員工一次只做一件事,舉例來說,光是要為一顆迪士尼卡通人物米老鼠水晶球上色,鑫林就拆解成12道製程,有些員工只負責畫眼睛, 有人專為鞋子著色,連衣服也分由五個人各司其職。何永川表示,這麼做的原因在於,每個水晶球內的人物雕像其實都相當迷你,必須透過不斷練習才能熟練,讓員 工一次只做一件事,就能達到熟能生巧。

而且,為了讓產線流暢,鑫林還自行開發一套系統,這套系統能夠自動算出水晶球內雕像的各種顏色面積,之後再放入著色角度、位置與深淺等參數後,可精準計算出各種顏色所需的上色工時,讓每個製程都能控制在一定時間內。

而在稽核上,鑫林的作法是:論件計酬是以小組為單位,而非個人,如此一來,小組成員之間就會形成監督力量,主動防範其他員工為貪快而草率了事的情形發生,「而且,還會產生前段製程慢了,後段會主動幫忙的效果。」何永川說。

何永川

出生:1957年

現職:鑫林玻璃董事長

經歷:合板加工學徒、家庭代工

學歷:光復中學補校

破框心法

一、即使靠組裝仍賺錢,敢得罪供應商跨入一條龍生產。

二、每月至少開模三百組,即使無法進入量產,開發動作從不停歇。

三、擁有破千張專利,將設計發球權從客戶手中搶回來。

鑫林玻璃

董事長:何永川

成立時間:1985年

主要業務:水晶球與陶瓷、玻璃藝品年營收:約30億元,每年生產水晶球超過1300萬顆成績單:全球水晶球大王,市占率約八成

 


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綠山咖啡風潮 讓星巴克不得不買單嬉皮創業 掀起美國「膠囊咖啡」革命

2011-9-26  TWM

綠山咖啡靠著咖啡機與咖啡膠囊,席捲美國咖啡市場,股價狂飆,在全球股市重挫的悲觀氣氛中,綠山咖啡的 成長故事特別引人注目,到底它是如何辦到的?

撰文•乾隆來

一九八一年,三十七歲的嬉皮羅伯.史提勒(Robert Stiller)在美國東北部的佛蒙特州,人口只有一千五百人的 威茲小鎮 (Waitsfield , Vermont ) ,以二十萬美元買下綠山咖啡館,三十年後的今天,在歐美主權債務危機的超 級風暴中,史提勒賣出他手中五十萬股綠山咖啡持股,平均每股一○七.四三美元,落袋新台幣十五.五億元現金
,而這只是他持股的三十分之一。

綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)是二○一一年最引人注目的美國超級成長股,這家公司過去二十八 季,也就是連續七年,每季營收都維持兩位數成長。今年六月底發布的財報顯示,綠山咖啡公司單季營收七億二千 萬美元,年增率一二七%,稅後純益五千六百萬美元,年成長二○六%。

公司的股價從年初至今大漲將近四倍。這家小鎮起家的咖啡公司,如今在那斯達克交易的股票總市值高達一六六 億美元,換算新台幣高達四千八百億元,是台灣最大的食品公司統一企業總市值的三倍。


老董賣大麻菸紙賺第一桶金從一家小鎮的咖啡館,到總市值近五千億元的咖啡王國,綠山咖啡到底發生什麼事? 七○年代,史提勒出生紐約布朗克斯,曾是崇尚自由、叛逆的嬉皮,大學念過紐約軍事學院、雪城大學機械系,兩度被學校趕出校門,最後在愛荷華州的帕森(Parsons)畢業。正如同大多數嬉皮,大學時期的史提勒穿破牛仔褲、滿臉的鬍鬚、一頭久未修剪的長髮,而且天天都泡在派對裡尋求快樂。

特別的是,史提勒是個有生意頭腦的嬉皮。當時嬉皮抽大麻時,都必須用口水沾黏兩張薄薄的菸紙,史提勒跟朋 友開一家大麻菸紙公司,生產兩倍寬的捲菸紙,讓吸大麻的嬉皮們不用再伸舌頭吐口水,產品大受歡迎,市占率高 達二五%,包括後來的美國總統柯林頓都曾是用戶。史提勒與合夥人將公司賣給菸草公司,兩人平分六二○萬美元 的獲利,賺到第一桶金。

一九八一年,史提勒到滑雪勝地佛蒙特州度假,喝到綠山咖啡館的阿拉比卡頂級咖啡,他覺得咖啡生意應該比大 麻穩健,於是拿二十萬美元頂下這家咖啡館以及貿易商的生意。

一開始,史提勒強調百分之百採用高級的阿拉比卡咖啡,而且綠山咖啡確保所有咖啡豆來源都是符合環保、勞動 人權,以及有助第三世界發展的「公平交易咖啡」。四年後公司轉虧為盈,綠山咖啡隨即成立環保委員會,強調社 會責任、銷售有機咖啡豆,與早十年創設的星巴克咖啡,走的都是先進路線。

買下咖啡機公司    營收大躍進不過,綠山咖啡成長並不快速,九一年才有能力買一台三萬美元的烘焙機,九三年 營業額突破一千萬美元,九四年才做第一筆出口生意(有趣的是,綠山咖啡第一批外銷,就只賣到台灣與加拿大,金 額八萬美元),一九九七年綠山咖啡在那斯達克上市交易,當年的營業額是三千八百萬美元,稅後純益一二六萬美元,以當時的幣值換算約為新台幣六千六百萬元。

史提勒買下綠山咖啡,經過四分之一個世紀,到二○○六年六月,公司發展才大躍進。當年綠山咖啡的營業額是 二.二五億美元,卻用一億美元現金,買下原本已持有三五%的咖啡機製造商酷哥(Keurig)其他六五%的股權。 酷哥生產家庭和辦公室所使用的小型咖啡機,一直是賺錢的中小企業,九六年綠山成為酷哥股東,花十年才將酷哥 納入成為子公司。

買下酷哥後,當年已六十二歲的史提勒準備大幹一場,他找來布蘭德福(Lawrence Blandford) 接任總經理,布蘭 德福不懂咖啡,卻是賣家電的高手,他曾做過飛利浦電器北美公司的總經理,賣大型的平板電視,也做過美國洗衣 機大廠Maytag的業務總經理,這些都是年營業額二十億美元的大公司,而綠山那年營業額才二億多美元。

接下來,史提勒與布蘭德福發動一場驚人的「膠囊咖啡」革命。美國幾乎每個家庭、公司、旅館房間都必備一台 即溶咖啡機,提供味如嚼蠟的咖啡粉。

綠山咖啡合併的酷哥咖啡機,則是革命性產品,酷哥用綠山咖啡提供的高級阿拉比卡咖啡豆,裝在如奶油球大小 的容器中,卡入公司生產的單次使用咖啡機,啟動沖泡按鈕,三十秒就可沖泡媲美星巴克的現煮咖啡。膠囊咖啡簡 潔俐落,更美妙的是,這些創新技術,專利權都抓在酷哥手中,他們有三十三項美國專利、七十三項國際專利,競 爭者即使眼紅,也無法模仿。

升任董事長的史提勒管產品與策略,布蘭德福則拚命與大型連鎖店簽約銷售,酷哥咖啡機一台零售價新台幣四千 到六千元,咖啡膠囊一盒二十四顆,售價從十三美元起跳,也就是說,每天早上花新台幣十六元起,就可喝到新鮮

的現煮咖啡。酷哥咖啡機大賣,○六年賣二十四萬台,○九年成長到二三四萬台,今年預計賣四百萬台。

更重要的,如同惠普賣印表機,賺的是碳粉錢,酷哥機器熱賣,膠囊咖啡的收入更驚人,例如今年第二季,七億 二千萬美元營業額中,機器貢獻一億多美元,膠囊咖啡則賣四億八千萬美元。

布蘭德福發揮他賣家電的經驗,短期內大幅擴張綠山咖啡的銷售網路,○七年總共七千二百個點,到今年六月,銷售點已暴增四倍到三萬五千多點。不僅沃爾瑪早就加入綠山的銷售陣營,連最大的競爭對手星巴克咖啡,也從今年秋天在門市銷售酷哥膠囊咖啡與咖啡機。星巴克估計,酷哥產品在星巴克的年營收將達到十億美元!

暴漲的股價恐有泡沫化風險除了拓展通路,綠山咖啡也積極購併品牌。繼前年買下Tully、Timothy品牌,今年又 花近十億美元買下加拿大第三大咖啡品牌 Van Houtte,還增發私募股權給義大利最大的連鎖咖啡公司老咖啡(Luigi Lavazza S.p.A.)。如今綠山咖啡提供超過二五○種產品,膠囊的內涵也擴張到紅茶、綠茶、可可(與可可大 廠 Swissmiss合作)等全面的口味。

掀起消費市場革命的公司,股價大漲是必然,但投資人瘋狂追捧的結果,卻讓綠山咖啡股價來到令人訝異的超漲 區,瘋狂的投資人連董事長、總經理大賣持股都不怕。

今年五月五日,總經理布蘭德福公告出售五萬一千股持股,出售的均價是六十八.三四美元,而且他一次賣掉四 五%的持股;不只如此,當天連董事長史提勒也賣三十一萬股,均價跟總經理相當。

但是,兩人公告出售持股沒有嚇跑投資人,從五月五日到八月四日,短短三個月內公司股價又漲近六成,布蘭德 福已經沒有股票可賣,董事長則又在一○七美元大賣五十萬股,但股價只回跌一周,而且跌幅不到五%,到截稿為 止,綠山股票又漲回一○八美元。

現在綠山咖啡的股價,相當於分析師預估二○一一年稅後純益的六十六倍本益比,或今年每股淨值十一美元的十 倍,但是綠山咖啡這幾年快速購併,有極高的購併溢價需要攤提,如果以公司有形資產淨值來計算,目前的股價等 於三十六倍淨值。還有,除了董事長、總經理早就大賣持股外,公司有一二.五%股票已被融券放空,這檔飆股已 走入脫離基本面的軋空行情。

一個令人感動的產業革命,會不會演變成一場令人遺憾的泡沫,如何在消費者與投資人之間取得平衡,真是令人 疑惑的大問題。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

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呆帳大半已提列 不危及銀行生存 四大「慘」業欠款 絕非全民買單!

2011-12-12  TWM





被稱為四大「慘」業的DRAM、面板、太陽能、LED,近日因經營不善,無法償還銀行欠款頻頻登上報章雜誌;但呆帳本來就是銀行經營必然發生的風險,根本 無「全民買單」之實。

撰文‧許瀞文

四大「慘」業(DRAM、面板、太陽能、LED)向銀行借款近六千五百億元,多數銀行對部分還款不正常的企業,都已做出最壞打算,從今年以來,呆帳提存率 陸續提高至七○%,甚至有些銀行已經提列一○○%呆帳損失,有媒體指出,這些可能的呆帳,將由全民買單,但真是這樣嗎?

從銀行長期的營運機制來看,呆帳本來就是銀行經營會發生的風險,是銀行的營運費用項目之一,換句話說,呆帳並非絕然的壞事,重點在於風險控制是否得宜;就 算現在不是四大「慘」業發生危機,也有可能是其他企業欠債未還而演變成呆帳。

事實上,會發生全民買單的狀況,除非呆帳太多,銀行因此支撐不住而倒閉,最後只好委由RTC(金融重建基金)接手重整;由於RTC的資金來自全體納稅人, 因此才能說是全民買單。但四大「慘」業放款,是否真嚴重到會致使銀行倒閉?

嚴格說來,太陽能、LED產業今年才剛進入景氣寒冬,營運虧損才剛剛開始,其實還有足夠的「禦寒力」。而面板龍頭友達董事長李焜耀日前對經建會主委劉憶如 親自到廠關心,還發表「有能力自己度過寒冬」的說法,連DRAM的華亞科及南科,都有「富爸爸」台塑支持,因此眼前真正讓銀行「擔心」、必須動手提列備抵 呆帳的,恐怕只有茂德和力晶。

債權銀行對茂德、力晶的還款能力都已有心理準備,例如第一銀行在九月底就已經將茂德的十八億元借款做百分百備抵呆帳提存,兆豐銀行也在十月底將茂德的備抵 呆帳提存到七○%,這數字代表什麼意義?以目前兆豐銀對茂德貸款三十億元計算,提存七○%代表兆豐銀已經做了「至少二十一億元收不回來」的打算,將來只要 無法回收的貸款在二十一億元以內,都不至於影響兆豐銀的獲利。

事實上,國泰金控副總李偉正證實,力晶從金融海嘯以來,已償還三百多億元;外界對DRAM產業印象不佳,並不代表該產業有立即危險。

當然,萬一最壞的情況發生,四大「慘」業全都還不出錢,金控獲利當然受到影響,但也是銀行自行吸收,不少媒體或研究報告甚至簡化,將所有銀行對四大慘業的 總貸款除以二千三百萬人,算出「每個人買單費用」,更是純屬無稽之談,恐怕只是為求聳動、卻悖離事實的標題罷了。

銀行做好打呆準備

銀行針對茂德、力晶放款陸續增高提存率 單位:新台幣億元

公司 茂德 力晶

借款金額 提存率 借款金額 提存率 總金額合 庫 83 70% 22 1% 105 華南銀 50 53% 38 11% 88 台企銀 50 80% 20 1% 70 中信銀 37 74% 23 1% 60 兆豐銀 30 70% 30 1% 60 彰 銀 33 85% 20 50% 53 第一銀 18 100% 24 18% 42 台北富邦銀 5.7 90% 31 10% 36.7 國泰世華銀 3.5 100% 21 1% 24.5 台新銀 14 100% 5.7 90% 19.7 元大銀 11 70% 4.4 1% 15.4 合 計 335.2 239.1 574.3 資料來源:各公司,本刊整理


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實威國際守穩全球最夯3D繪圖軟體 雲林漁村囝仔讓鴻海、台達電都買單

2012-9-24  TWM



台灣有一家3D繪圖軟體代理商,業績好到各大軟體廠找上門,要它幫忙賣產品,甚至還能打破軟體業限制跨國代理的遊戲規則,讓台商可以一地購買、兩岸使用,連鴻海都指明購買,它是實威國際。

撰文‧翁書婷

鴻海在中國的工廠,一位台灣工程師正專注地設計新款的傳輸線。他設定參數,然後按下一個鍵,螢幕上立即拉出一條曲線,畫完這條線的立體樣貌後,又繼續測試 這條線能承受最大的彎曲斷裂拉力,是否合乎標準。在這座以裝配iPhone、iPad等時尚電子產品著稱的工廠裡,一套當紅的3D繪圖軟體,正是鴻海掌控 產品品質的當關利器之一。

事實上,除了鴻海之外,宏達電、台達電、奇美電等五千家大廠,也都要倚仗這套軟體來生產出合乎客戶要求的品質。這套熱門的3D CAD(電腦輔助設計)繪圖軟體SolidWorks,自然來頭不小,它是由生產幻象兩千戰鬥機而聞名的法國達梭集團旗下公司達梭系統所設計,主要用在消 費性電子、機械、醫療儀器、家具等領域,「全世界有一五○萬人使用我們的軟體,其中最小的才十歲。」達梭系統執行長Bertrand Sicot說,這些使用者借助它來畫出產品的立體樣貌,以及模擬測試產品功能是否完善。

這套去年全球下載次數最多的3D繪圖軟體,彷彿就像一棵搖錢樹;誰掌握了它的代理權,誰就能立於不敗之地。而這項理應由國際軟體大廠掌控通路的熱門產品,為何會由一家沒有驚人名氣的台灣廠商掌握兩岸代理權?

只代理一家 用忠誠換商機「很多人想搶實威的代理權,卻都沒能成功。」一位軟體代理同業點出SolidWorks的熱門程度。已經掌握SolidWorks十六年台灣獨家代理權的實威國際,創辦人兼總經理許泰源自有其一套贏家哲學。

對照其他台灣同業是二至三家代理商共同代理一套繪圖軟體,「實威沒有貳心,我們只專心做一家公司產品,把服務做到最好。」許泰源自信地說。

實威一直是達梭全球四百家代理商中的資優生,不僅長期銷售績效名列全球第五,金融海嘯時期,甚至還逆勢拿下全球第一,「許泰源總是能達成我們設定的目標。」Bertrand Sicot分析。

實威這樣的代理成績,讓其他軟體原廠不斷找上門,希望實威替他們賣產品,然而,許泰源從未動搖過,將這些送上門的錢擋在門外。

不是許泰源傻到將軟體廠捧來的錢往外推,而是他深諳代理商忠誠度比什麼都重要的道理。因此,當○七年達梭系統企圖進軍中國時,幾乎沒有多考慮,第一時間就找上許泰源,「達梭老闆直接問我,給你去上海設點要不要?」許泰源對達梭的忠誠,讓他換得了搶進新市場的機會。

許泰源用忠誠換來走出台灣的機會,看在同業眼中,可是相當眼紅。一般繪圖軟體廠代理遊戲規則裡,都會清楚劃分代理商的權限,台灣代理的產品只能在台灣用,若客戶要在中國區使用繪圖軟體,就得另外向中國區代理商買,否則就要加付授權金。

「台灣市場會越來越飽和,成長性有限,我們也想去中國賣,但原廠並不答應。」一位軟體代理同業主管無奈地說。

雲林漁村出身的王牌業務員然而,實威卻能打破限制,手握台灣、中國兩岸代理權,讓台商可以一地購買、兩地使用,正因實威能跨國代理,立於戰略高地,讓鴻海 主動找上門來,一年內就買了兩百套軟體。「只有我們,才有能力在兩岸六座城市同步開課,教鴻海工程師怎麼使用3D繪圖軟體,這是其他代理商做不到的。」許 泰源點出他多年經營下來的競爭利基。

一九六○年次的許泰源,是個出身雲林漁村的小孩,父母從事水產買賣,家境並不富裕,「三餐不見白飯,只見番薯乾;小時候爺爺拿了一小瓶汽水回家,我趕緊湊上前,卻只能分到小小一口。」許泰源瞇著眼睛,微笑地憶起童年,彷彿所有的辛苦都化為甜美。

因此,當他靠著父母攢下來的錢讀完台灣工業技術學院(現台灣科技大學)機械科,進入當時的大眾電腦當業務員後,他時時刻刻都在警惕自己:「比起小時候的困 苦,現在的苦都不算什麼。」正因家境窮困,讓許泰源跑起業務總比別人勤,「別人周末休息,我是星期六自動加班,與五股、新莊模具廠老闆們應酬、打關係,就 連結婚隔天一早,也沒多休息,就出門見客戶,直到凌晨才回家。」膚色黝黑與鄉下人的質樸,加上科班出身的專業,在在成了許泰源賣軟體的利器,最高紀錄曾一 次賣掉二十二套,替公司賺進一億元業績,成為大眾的王牌業務員。

後來,在一次會議中,許泰源偶然接觸到SolidWroks這款軟體,他訝異地發現,這軟體具有很大的競爭力,不僅可以在微軟作業系統上使用,比起兩百萬元的高階繪圖軟體PRO/E,三十萬元的SolidWroks小而美,又很容易上手。

於是,在友人提議不如一起創業下,許泰源毅然辭掉工作,「我也猶豫過,但想到父親跟我講的話:『只要你有七成把握就可以做,而不是等到有百分百的把握,那 時機會早就沒有了。』」實威過去三年獲利穩健,去年和前年分別交出每股稅後純益(EPS)六.八元與七.五元的亮眼成績單;就算○九年遇到金融海嘯,客戶 下單意願降低,也交出四.九元的好成績,平均毛利率高達六○%。

今年九月實威轉上櫃,從創業到上櫃匆匆十六年,實威一步一腳印扎根台灣、跨足中國,但接下來才是關鍵。面對眾多的投資人,一位基金經理人就不諱言說,「隨著中國代理商規模逐漸增大,實威必須不斷跑在前面,積極耕耘內地或東南亞地區,才是未來主要成長動力。」

許泰源

出生:1960年

現職:實威國際總經理

經歷:大眾電腦、台灣鷹圖、未來趨勢科技學歷:台灣科技大學科技管理所

實威國際(8416)

成立:1996年

資本額:2.32億元

董事長:李建興

總經理:許泰源

主要業務:SolidWorks全系列軟體代理實威近3年營收 (單位:億元)年度 2010 2011 2012上半年營收 4.38 4.83 2.13 淨利 1.49 1.59 0.56 EPS 7.57元 6.84元 2.4元

 
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搞定富客戶非懂不可的10件事 大老闆買單術


2012-12-03  TWM
 
 

 

「富人消費」是不景氣年代底下的超穩固商機,做到有錢老闆的生意,勝過零星的接單小利,只是,如何讓這些企業大老闆願意買單?

從108位賓士車主的消費心理大調查,與專做大老闆生意的頂尖業務經驗分享,或許能夠找到讓業績倍增,收入大躍進的答案。

製作人‧楊紹華 撰文‧林心怡一位中小企業老闆在生日前夕收到一份「神祕包裹」,他拆開禮物一看,是一雙他一直想買、價值上萬元的TOD’S鞋款,拿起禮盒上的小卡片,親筆署名送禮的不是他的親人,而是他稱不上熟稔的保險經紀人蔡瑋儒。

這份在老闆眼中不算特別貴的禮物,卻讓他驚喜萬分地立刻去電致謝,他好奇地問:「你怎麼知道我喜歡的鞋款尺寸?」只聽到對方回答:「上次聽過你提起喜歡這個牌子的鞋,尺寸是我們一起吃日本料理脫鞋子時,特別留意的,希望這份禮物你會喜歡。」這份注重細節的小小體貼,不但使這位老闆心情大好,邀請蔡瑋儒參加友人的聚會,也讓她贏得了這位忘年之交客戶的心。這位蔡瑋儒認識大半年的老闆客戶,不但和她簽下第一張千萬元的保單,還曾拍著她的肩膀說:「你真的很細心,我相信你會認真仔細地幫我處理儲蓄方面的理財問題。」後來還幫蔡瑋儒介紹了不少客戶。

對於二十七歲年輕漂亮的蔡瑋儒來說,要能連續三年蟬聯百萬圓桌(MDRT)保險業務殊榮,不被客戶定位成「花瓶」調侃,而是「有料」又專業的保險經紀人,真的願意把錢交給她理財,其實並不是一件容易的事。

了解富人的思考邏輯

蔡瑋儒在家中排行老四,老家在嘉義縣布袋鎮從事蚵仔養殖業,從很小的時候,「我要變有錢」,就是她內心裡壓抑不下的聲音。護校畢業後,隻身北上打拚,但每月二萬元的薪資,要在台北生活根本不夠用,遑論存錢。「所以,除了白天在牙醫診所當助理,晚上還到PUB當酒促小姐,假日再到餐廳兼職,一個月才勉強賺到四萬多元。」從苦勞護士到年薪三百萬元的超級業務,蔡瑋儒自剖她的翻身關鍵,除了努力累積保險專業與服務熱忱之外,「最重要的,是我抓住了富人的消費心理。」在花樣年華的青春歲月裡,蔡瑋儒幾乎都在工作中度過,但每月扣除租金、生活開銷與寄回老家的孝親費,苦勞換來的薪水所剩無幾。犧牲了睡眠、娛樂與愛情的蔡瑋儒,每每在深夜裡失意無助地翻開存款簿時,總是不自覺地長嘆一口氣:「為什麼我這麼努力工作,卻還是個月光族?」後來,蔡瑋儒投入保險經紀工作,專門鎖定「白手起家」企業主與生意人的客戶群,存款數字才開始跳躍式成長。只是像她這樣年輕、自小又成長在養蚵人家的「富人絕緣體」,要上哪去認識有財力的企業老闆?

「我花了好長的時間,去有錢人去的地方,包括品酒會、高級車廠舉辦的活動,試著和他們交朋友,和他們談高爾夫、紅酒,請教生意經。所以我會打高爾夫,也努力充實財經方面的知識,讓自己成為有趣、受老闆青睞的人。」「我不是虛榮,我知道自己在做什麼,目的只有一個:了解富人的思考邏輯,搞懂他們究竟在想什麼?重視什麼?需要什麼?」她篤定地說出結論:「幾年下來,我確定兩件事。首先,富人消費,的確是這不景氣年代下的超穩固商機;其次,那本書說得沒有錯,有錢人腦袋裡想的事情,和你、我真的都不一樣。」關於第一件事,不妨看看全球奢華精品龍頭業者LVMH(路易.威登集團)的近年業績。

雖然全球經濟在金融海嘯及歐債危機影響下,陷入嚴峻的緊縮格局,但LVMH近五年營業額仍然快速成長,一一年結算營業額達到二三七億歐元,不僅已是連續第三年成長,並遠遠超過金融海嘯發生前、○七年時的一六五億歐元。由此來看,富人的荷包,的確是不景氣年代之中最鮮明的「業績成長來源」。

忌以專家自居

要將自己當成員工

關於第二件事||有錢人想的和你不一樣。政大企管系教授兼商學院副院長別蓮蒂是這樣解讀的:「說穿了,富人要的就是『量身打造』,所以,如果你用適合普羅大眾的行銷模式去對富人促銷,那麼,不但難有結果,甚至可能誤觸地雷。」對於消費購物,富人腦袋裡究竟是如何思考?為了找出答案,《今周刊》特別進行了「一百位賓士車主的消費心理大調查(回收一○八份)」,同時也與「波仕特市調公司」合作,用同樣的問卷針對一般民眾進行網路調查,交叉對比之後,我們印證了蔡瑋儒的體認:有錢人想的和你不一樣。

不同之處,在富人與業務員接觸的第一時間就已開始。

「我最受不了話多的業務員,以買保險為例,我其實已做好了大部分的規畫,只想知道執行細節。」前開發金高階主管Alex,是本次「百位賓士車主消費心理大調查」的受訪者之一,在被問到「如何觀察業務員」時,他不假思索的回答:「意見太多的業務,我會直接說不。」同樣的問題,在素有廣告女王之稱的群邑集團總裁余湘口中,也得到了類似的答案,她隨手拿起一只上百萬元的愛馬仕柏金包舉例:「同樣是高檔皮包,我只喜歡柏金包,如果業務員一直推薦凱莉包,我就會覺得很煩!」她說,自己想買什麼款式,想買什麼房子,都很有想法,最受不了業務員滔滔不絕地推銷,這會讓她覺得很不耐煩。

調查顯示,有四三%的「一般民眾」在初次面對業務員時,希望能先完整清楚表達需求,並請業務員盡可能提供各種建議;但富人則心有定見,高達四九%比率的受訪者強調,當自己面對業務員時,並不需要太多建議,而是希望「直接切入特定商品的細節介紹」。

對於問卷結果,龍吟華人市場研發論壇中心副總監李竺姮分析,「調查結果符合事實,通常,富人比較以『自我』為中心,尋找業務是為了『用最完美的方式完成自己早已做好的決定』,但一般人則不太確定自己要什麼,希望藉由業務員得到『正確引導』。」換言之,面對富人客戶時,第一個要避免的地雷是「以專家的角色自居」,某種程度上,應該要以「員工」的心態自處。其中差別,在於前者是「提供消費建議」,後者則是「確保執行無虞」。

別蓮蒂以銷售豪宅為例:「若眼前的客戶屬於金字塔頂端層級,切忌『從頭說起』,若對方詢問某特定建案,那麼,業務員不宜從地段、價位或生活機能講起,你要迅速掌握眼前這位『老闆』所關心的特殊需求,或許是門面、或許是採光,提出可能的解決方案。」「如果把消費行為比喻成一百片拼圖,一般人在講出需求後,需要業務員從二十片開始拼完剩下的八十片拼圖。而富人在找上業務員之前往往已經拼好了八十片,你的任務是拼完最後二十片。」李竺姮表示,在「省話」的前提下,業務員如何揣摩富人心思,看透富人心裡「八十片拼圖」的模樣,就是行銷攻略的第一個決勝點。

省話是王道 用傾聽「看透」富人心如何看透富人心理?專營高級鐘錶品牌的高登鐘錶台北一○一旗艦店店經理李基豪認為,若沒有絕對的把握,那麼,「多聽」,就是面對富人客戶的基本教戰守則。

在本次調查中可發現,在判斷業務員是否值得信賴時,有高達七二%的賓士車主受訪者認為,「業務員是否專心傾聽並充分理解我的問題」是最重要的判斷指標;另方面,對於業務員「透過不斷提問找出我的需求」,有超過二三%的「一般民眾」表示認同,但對賓士車主來說,只有一一%認同這種作法。顯然,富人眼裡的及格業務員,「傾聽力」比「提問力」更重要。

工作繁忙的余湘,分享了她委託專營豪宅市場的房市達人劉陳傳找房子的例子,她每次置產都有一套「SOP(標準作業流程)」,房子除了要符合她對區域、地段與格局的需求,還要找她長期配合的「老師」看過風水,「有次Michael(劉陳傳)就只是聽完我想要購屋的幾個條件,沒多久不但幫我找到我要的房子,連老師都幫我約了。我後來只是去看過一次,很快就買下這戶數千萬元的房子了!」重視效率的余湘說,這就好比挑員工一樣,「能聽懂我的話,有效率地達到目標」就是值得信賴的工作夥伴。

聽懂問題之後,接下來,就要進入行銷階段;這方面,又是面對富人客戶時的另一挑戰。

與其虛偽裝熟 不如給實際承諾「業務的基本作法,經常是透過簡單的讚美或詢問與商品無關的私事,來加速拉近彼此距離,若是面對一般消費者,這樣做的問題不大。」鑽研「行為財務學」的世新大學金融系副教授郭迺鋒說,「但如果是面對富人客戶,恐怕就是誤觸禁忌的開始。」的確,根據調查,當業務員問太多與商品無關的私事,只有一八%的「一般民眾」會表示有反感,但在賓士車主受訪者當中,表示會「立刻掉頭」的比率拉高到四三%。

「千萬不要挑戰富人對於個人隱私的重視度。」專營信義計畫區豪宅的房仲業務員張華雄就指出,剛開始經營豪宅市場時,就曾向媒體透露客戶買下前副總統謝東閔至善別墅,他沒想到,自此即被這位客戶列為「拒往戶」。

而賓士車主Alex也說:「問太多與商品無關的事,不熟裝熟,我也會感到很不耐煩,像這類太『白目』的業務員,都會讓我終止交談。」如果不能透過正常的撇步拉近距離、解除心防,那麼,究竟如何打動富人掏荷包的心呢?郭迺鋒認為,關鍵在於「承諾力」,「承諾別人做不到的服務,並且一言九鼎說到做到,富人要的就是這個。」就像前面提到的,富人尋找業務員的目的是「用最完美的方式完成自己早已做好的決定」,於是,能不能提出一些別人沒有的服務,就是這一階段的決勝關鍵。

與其送禮,不如創造驚喜簡單的說,敢給承諾,就等於是為富人創造了一個「意外驚喜」,而這樣的「創造驚喜能力」,其實也是業務員對富人長期經營信賴感的重要技能。

「讓對方驚喜的效果,是讓對方感覺到自己被關心、被重視,富人要的就是這種感覺,當時間夠長、次數夠多,富人總會願意把錢交給你。」蔡瑋儒說。她回憶,一位經營傳統產業的客戶曾經對她說過這樣一句話:「一千萬元等於是我身上的一百元,其實一點都不算多,但這筆生意能不能成,就要看你的真本事了!」蔡瑋儒一開始並不全然了解他的意思,後來才慢慢體會,這些大老闆見多識廣,他們觀察就像你觀察員工一樣,當他們覺得你夠誠意、真心關心他們,才會真的對你產生信任感。

「而要表現誠意與關心,與其逢年過節上門送禮,不如想辦法為他創造小小的生活驚喜。」蔡瑋儒說。

的確,本次調查的發現之一,就是「富人對於業務員送禮的『有感度』明顯低於一般客戶」。據調查結果,若業務員不定期的送禮或卡片,有超過一成的「一般民眾」會因此願意幫他介紹新客戶,但在賓士車主受訪者中,這個比率打了對折,只有不到五%的受訪者會對這種作法感到肯定。

成為富人客戶愛不釋手的「朋友」「其實『送禮』不是擄獲富人心的關鍵,關鍵在於是不是有花『巧思』讓對方有獨一無二的驚喜感受!」余湘表示,「送對方真正喜歡、需要的東西,才有加分的效果。」蔡瑋儒笑著說,送禮是基於例行公事或者真正關心,效果差很大。她繼續舉例,一次,她在電話中聽到客戶聲音沙啞,隔日就送上枇杷膏,「價錢可能比一盒月餅還便宜,但對方立刻感受到你的貼心。」賓士車超業邱次雪,也曾經為了搞丟鑰匙的客戶,立即從台中市摸黑上山,一路開到高海拔的清境農場為客戶送上備份鑰匙,其實她大可以幫客戶叫拖車,但貼心的邱次雪還是「使命必達」地親自把鑰匙「送上」,而這位客戶後來不但成為她的老主顧,也介紹了不少生意給她。

知名餐飲業小南門豆花、點心世界餐飲連鎖店老闆娘游其麟,則是分享了她和保險業務員之間的交心過程:「沒想到,我在有意無意間提到的問題,她會認真幫我找到解答,讓我有真正被關心的感覺!」「比方說,我的保險業務員知道我喜歡交朋友、愛熱鬧,就邀我參加活動,慢慢熟了以後,有幾次,我跟她抱怨沒時間接小孩,她說若有需要隨Call隨到;想要出國,但熟悉的租賃車行居然沒有提供機場接送服務,她一大早就把車子停在我家門口……。」曾經幫國泰金、中國工商銀行專營高資產理專做過教育訓練的專家江緯辰,一語點出經營富人人脈與錢脈的關鍵,就是成為這些富人客戶愛不釋手的「朋友」。他表示,富人其實看多了為賺錢而接近他們的「勢力眼的業務員」,因此對於業務員大多存有一定的「戒心」。「所以我常在服務高資產族群業務的教育訓練上說,平日就要『無目的性』的去幫助你的『貴人』,如果內心存在『急於成交』的念頭,馬上就會被富人看穿,並且引起反感。」一位財力雄厚、經營雪茄店的老闆,就是在參與BMW重型機車車隊時,與專門鎖定金字塔頂端的客戶群的保險經紀人陳沛瓔結識。不但本身成為她的重要客戶,更是陳沛瓔業務人脈拓展的「大貴人」。陳沛瓔今年更有高達八成的業績,都是來自於這位雪茄店老闆的介紹。

沒有目的 才能達到目的原來,雪茄店老闆初識陳沛瓔時,她除了是少數的重型機車女騎士,又曾是BMW世界盃業餘高爾夫球賽女子組冠軍,這讓喜歡挑戰、具有冒險性格的雪茄店老闆對她「多才多藝」印象特別深刻;加上幽默的談吐、熱心的個性,兩人逐漸熟稔成為好友。後來許多以「雪茄會友」的聚會場合,都會找陳沛瓔參加,自然也讓她結識不少高階主管與企業老闆,為她的業績加分不少。

當你用交朋友的心態出發,你才會「沒有目的」的幫助他,才會總想為他創造驚喜;當你從員工的心態自處,你才會真切的揣摩「老闆」心思,並且認真傾聽他的問題,盡可能完美執行所有細節。從朋友到員工,就是一位成功業務員攻下富人心的必經之路。

年輕業務如何抓住富人的心:參與富人有興趣的活動,例如高級汽車發表會或車會、高爾夫球活動、品酒會等場所,要主動出擊,卻不要目的性太強,先以交朋友的心態經營,真誠、風趣、與眾不同地先讓老闆留下好印象,年輕業務除了加強專業基本功,誠懇地多請教老闆成功經驗、貼心互動,讓對方覺得你「很不錯」「值得鼓勵」,才能提高後面的成交機率。

其實,有錢老闆會喜歡的業務員是……從不說「NO」,想辦法解決他們出的任何難題才會贏得信任,成為老主顧。

(賓士車超級業務邱次雪)其實,有錢老闆會喜歡的業務員是……真誠、能夠創造附加價值與驚喜,做到讓老闆客戶「捨不得離開你」,業務成交率就會高。

(保險銷售天后黃千芬)

其實,有錢老闆會喜歡的業務員是……從細節抓住客戶喜好,

喋喋不休、講話油條者

很容易被扣分。

(百達斐麗名錶銷售天王李基豪)

賓士車主消費心理大調查

為了了解富人心,《今周刊》特別進行「100位賓士車主消費心理大調查」,問卷回收108份,受訪者平均年所得為371萬元。並與「波仕特線上市調」公司合作,用同樣問卷對一般民眾進行網路調查。交叉比對之後,富人與一般民眾面對業務員的差異清楚浮現。

1.主動接觸業務員時,有錢人「已有定見」,一般人「需要意見」。

Q若你主動接觸業務員,主要目的通常是什麼?

【賓士車主】

49% 聽到自己有興趣商品的完整介紹31% 表達個人需求並請對方提供建議14% 聽到最新、主打商品的完整介紹

6% 聽到各類優惠方案

【一般民眾】

43% 表達個人需求並請對方提供建議11% 聽到最新、主打商品的完整介紹14% 聽到各類優惠方案32%聽到自己有興趣商品的完整介紹2.評斷業務員是否值得信賴,賓士車主最在意「傾聽力」。

Q.評斷業務員,你在意哪些事?(複選)67% 是否專心傾聽並充分理解我的需求53% 是否熟悉其他品牌的同類產品並能客觀比較44% 產品介紹是否完整並且有問必答39%是否耐心處理交辦事務的細節3.業務員積極發問或提供優惠,一般民眾接受度頗高,但賓士車主卻不太在乎。

Q你通常如何判斷業務員是否值得信賴?

是否不斷提問

賓士車主10%

一般民眾24%

是否提供優惠價格或贈品

賓士車主16%

一般民眾22%

4.若要繼續聯絡,「發簡訊」是富人最能接受的方式,一般人則喜歡用eMail Q.若業務員持續與你聯絡,你最能接受的方式是?

【賓士車主】

51% 發簡訊

36% 發電子郵件

2% 以上皆不願意接受

11%電話聯絡

【一般民眾】

42% 發電子郵件

34% 發簡訊

11% 以上皆不願意接受

13%電話聯絡

5.賓士車主地雷多,最忌沒耐心、話太多、不熟裝熟Q.業務員出現哪些行為,你會直接對他說不?(複選)44% 感覺沒耐心,打斷你的談話41% 推介商品滔滔不絕41% 問太多與商品需求無關的私事

37%遲到

33%不熟裝熟

「一般民眾」部分調查說明:調查方式:線上網路問卷 回收時間:2012/10/29~2012/11/04 樣本數:共回收有效樣本數2030份抽樣誤差:正負2.18個百分點富人不說,卻默默觀察業務的10 件事業務員這樣說,一般客戶通常會買單…但是,有錢人內心的OS卻是這樣… 其實,有錢人買東西通常……1 關於這項商品,請讓我從頭開始為您介紹……我的員工早就幫我做了更完整的分析,別浪費我的時間。 有主見、重效率,購物前多半已做了一定程度的研究比較,也決定了購物的方向。

2 這項商品一共有五大優點,包括…… 我若不知道這些就不會來了,可以說些我不知道的細節嗎?

3 以閣下的地位,其實應該挑選穩重一點的款式。 沒看報紙是怎樣寫我的嗎?我就是喜歡炫一點的東西。

4 您是注重安全或性能?通常開市區、郊區?在意油耗嗎?車內空間的大小……? 別再問了,其實我只想知道最快何時可交車。

5 大哥身材保持得很不錯哩! 夠了,每天都有員工讚美我的身材。 不喜歡被探尋隱私,也不需要多餘的誇讚奉承。沒意義的話聊多了,反而容易造成反感。

6 平常在哪個球場打高爾夫呢? 你到底想幹麼?

7 這個款式是限量的,目前缺貨,但我保證會盡快幫您調到貨。 「盡快」到底是多快?你根本不敢承諾給我一個明確的時間。 期待業務員能給予特別的承諾,愈是敢承諾,對於富人愈有價值。

8 現在我們剛好有個很棒的方案,提供以下優惠…… 難道你只把我當成一般人?

9 新年快樂,公司新印的月曆很漂亮,要寄到哪裡給您呢? 月曆……?我手邊不知道有多少份了。 不在意業務員逢年過節的例行送禮,而是注重驚喜,創造驚喜,才能留下好感。

10 車子故障了嗎?請放心,我立即幫你打電話給拖吊公司。 我以為是你會親自趕過來在這邊等拖吊車。

搞定 客戶 非懂 不可 10 件事 大老 買單
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中石化明年起全面升級油品 更乾淨空氣誰買單?

http://www.infzm.com/content/86424

1月31日,中石化董事長傅成玉表示,煉油企業是霧霾天氣的直接責任者之一,而油品質量低的原因是我國油品質量標準不夠高。次日,中石化「突然」宣佈2014年起全面供應國IV標準油品。

根據環保部的規劃,我國車用汽柴油標準將在2013年從國III走向國IV,預計2014年全國達到國IV標準,局部地區率先達到國V標準。

此番改良油品,消費者可能需承擔70%-80%的升級成本。

霧霾天氣「倒逼」油品質量升級

新華網2月3日報導,1月31日,中國石化集團董事長傅成玉在北京市服務中央企業、在京金融機構工作座談會上針對北京霧霾天氣表示,煉油企業是霧霾天氣的直接責任者之一,現在煉油行業不是不能生產高質量油品,而是我國油品質量標準不夠高。

「現在只有北京推行了成品油『歐V'即『京V'標準,油品的含硫量是10ppm(ppm是英文Parts Per Million的縮寫,意為百萬分之一;10ppm指一升汽油中的硫含量必須在10毫克以下),但我國普遍的標準是『歐Ⅲ』,油品的含硫量是150ppm。國家標準不提高,設備改造是上不去的,這需要統一規劃。從企業角度看,標準上去後煉油企業要和政府互動。」傅成玉說。

對此,輿論普遍質疑,作為國內最大煉油企業,將尾氣排放對霧霾天氣的影響,歸結為國家標準過低是否有推脫責任之嫌。實際上,我國早在2011年年中就實施了汽油國IV標準,只不過給企業的過渡期「大限」是到2014年。

面對輿論壓力,2月1日,中石化「突然」宣佈今年年底前有12家下屬企業的提高脫硫裝置將全部建成投產,2014年起全面供應國IV標準油品。

2013年1月,我國出現了大範圍的霧霾天氣,南方週末網1月14日報導稱,當日全國31個省市(不包括港澳台)之中,29個省市出現超標空氣質量指數(AQI),達到輕度污染以上的污染級別。其中,27個省市的空氣質量指數達到重度污染或嚴重污染。山東濟南市的空氣質量尤其糟糕,全市8個監測點中,6個監測點的空氣質量指數達到極值500。全國範圍內,僅有海南、福建兩個省份的空氣監測結果沒出現超標情況。

中國加快油品升級腳步

在霧霾天氣的壓力之下,中國開始加快油品升級的腳步。環保部於2012年底發佈的《重點區域大氣污染防治「十二五」規劃》要求,2013 年底前,全面供應國Ⅳ車用汽油,2014 年底前全面供應國Ⅳ車用柴油,京津冀、長三角、珠三角區域優先實施;

1月14日,《輕型汽車污染物排放限值及測量方法(中國第五階段)》(簡稱「國V標準」)向全社會第二次公開徵求意見。該標準適用於汽油車、柴油車等輕型汽車,將顆粒物(PM)粒子數量納入了污染物控制項目。2月1日,這一標準率先在北京開始執行。

經濟參考報》2月1日報導稱,中國計劃於4月1日起,在海南全省封閉推行國IV汽柴油。2013年6月底前,在浙江全省封閉施行國IV標準的汽柴油。另外,從2013年7月1日起,南京市場中石化、中石油下屬加油站或全面銷售國V標準柴油。2013年,中石化也將在上海提供國V標準的汽柴油。

油品的升級,帶來的可能不僅僅是硫化物的降低。《南方都市報》2月4日報導援引中國氣象局廣州熱帶海洋氣象研究所的研究員吳兌的說法稱,「機動車尾氣中對空氣污染貢獻最大的,不是源自於油品高含硫量導致的二氧化硫,而是隨尾氣排出的VOC類物質(即揮發性有機化合物volatile organic compounds)」,車用汽、柴油質量對霧霾天氣的影響,主要表現在油品從煉化一直到使用的全過程中VOC類物質排放。

吳兌同時表示,相比與燃煤相關的生產、生活活動排出的二氧化硫,汽車尾氣排出的二氧化硫量遠低於前者,「汽車尾氣中主要的污染物仍然是氮氧化物和碳氫化合物」,而碳氫化合物中,大部分屬於VOC。

實際上,在環保部正在徵求意見的「國V」排放標準中,對汽、柴油油品質量的要求,除了大幅收窄含硫量指標以外,更重要的是,在努力縮小成品油中烯烴和芳香烴含量限值與歐美國家的差異。在吳兌看來,機動車尾氣排放標準和成品油質量要求提高後,最大的變化,正是VOC的排放量。

吳兌認為,VOC的最大的壞處是增加了大氣的氧化活性。換句話說就是,在大氣中已經有了過量的二氧化硫、氮氧化物、氨等污染物的情況下,VOC及其在大氣中形成的半揮發性有機物,將成為「製造」PM2.5的關鍵因素之一,進而造成局地或者大範圍內的極端空氣污染現象。

成品油標準

油品含硫量

實施地區

國V標準

10ppm以下

北京

國IV標準

50ppm以下

上海、珠三角、江蘇

國III標準

150ppm以下

除北京、上海、珠三角、江蘇外的大部分地區

歐V標準

10ppm以下

歐盟中的德國、瑞典、芬蘭和英國等國及日本、韓國

美國聯邦汽油標準

30ppm以下

美國

截至2012年2月4日,國內外成品油標準一覽(資料來源:新京報

消費者可能負擔70%-80%的升級成本

據前述新華網報導,北京、上海等地實施成品油標準國III升國IV時,成品油價格出現普漲。其中,上海油品標準在升級到國V時,油價每升上漲了0.3元左右,北京油品標準升級至國IV時,油價每升上調了0.2元左右。

據《東方早報》2月4日報導,目前北京、上海、廣州三地的汽柴油質量全國最高,每升油價同樣最高。2012年12月15日國家發改委調價後,國IV標準的廣州、上海93號汽油價格分別為7.69元/升、7.75元/升,比實施國III標準的武漢93號汽油高出近0.3元/升。而實施京五標準的北京92號汽油更高達7.81元/升,比武漢的價格高出近0.4元/升。

目前,中國原油56%至57%依靠進口,但進口原油質量不高,進口原油中約60%是中硫油,10%為高硫油,大大增加了煉油脫硫的難度。

一家年加工量達到千萬噸的國有煉油企業技術人士表示,將汽柴油標準從國III提升到國IV,需要增加以及改造加氫裝置,與之相對應,每噸增加的成本大致為160-200元。而如果要將油品標準從國IV提高到國V,增加的成本更大。

成本提升部分,很大一部分都將直接體現在油品價格上,由消費者買單,還有一部分,由煉油企業承擔。

中石化科技開發部技術監督處副處長付偉此前曾在一個媒體座談會上稱,在國外,油品升級由國家稅收、生產者和消費者三方面共同承擔,但在中國,油品升級的成本僅由油企和消費者承擔。而消費者可能要承擔大部分的升級成本,他說,「比如從國III到國IV,漲價跟不上油企成本的增加,也就是覆蓋70%至80%,還有30%的成本要煉油企業自己承擔。」

中石化 中石 明年 全面 升級 油品 乾淨 空氣 買單
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幫南韓銀行抵禦北韓駭客入侵的台灣之光 奧樂科技加密技術如何讓韓國人買單?

2013-04-22  TWM
 
 

 

韓國發生嚴重的駭客入侵事件,而兩家安然度過危機的銀行,用的就是台灣奧樂科技的鍵盤加密技術。這家小公司從IC設計的基礎出發,進行軟硬體技術的整合,讓台灣的創新能夠被世界看見。

撰文‧林宏文

日前,韓國發生嚴重的駭客入侵事件,包括韓國多家廣播媒體及銀行等金融機構的網路系統,忽然在同一天被駭客攻擊而全部癱瘓。來自台灣、全球唯一提供硬體鍵盤加密技術的奧樂科技,目前最大的客戶就是韓國兩家銀行,不僅讓這兩家銀行安度駭客攻擊危機,也是唯一能夠打進韓國銀行業防駭加密系統的國外公司,更是在台韓科技競賽中,少數能夠贏得韓國企業認可的台灣公司。四年前創立奧樂科技並擔任總經理的王基旆,回想三年前開始與韓國業者周旋的過程,話匣子一下就打開了。

由於韓國是全球網路銀行使用密度最高的國家,對網路防駭客的解決方案需求最殷切,因此奧樂成立不久後,王基旆就嘗試打進韓國,希望在這個全球競爭最激烈的市場取得一席之地。

當時奧樂科技尚未搬到新竹科學園區內,公司還設在新竹縣芎林鄉,來訪的韓國公司是一家大型系統整合公司,對本身的防駭技術很有信心,原本對奧樂科技的技術半信半疑,沒想到,對方把防護網打開後,王基旆與幾位工程師,直接側錄攔截到用戶密碼,突破原來的防護網,一下子就證明對方用了多年的系統,其實是不安全的。

於是,韓國人開始相信奧樂科技果然有兩把刷子,因此邀請王基旆再到韓國,希望進行更多的驗證。

白帽駭客 專剋搞破壞分子這家韓國企業又找來六家公司測試,結果發現奧樂的防駭技術真的比其他公司好,於是,總計有五家公司都採用了奧樂的技術,並將產品打入韓國兩家銀行,一是市值達二六○億美元的國民銀行(KB),另一家是市值約六十億美元的韓亞銀行(Hana Bank),也讓奧樂科技的知名度一下子大幅提高。

近來,北韓發出不惜一戰的聲明,使朝鮮半島緊張局勢節節升高。王基旆相信,儘管韓國在追查駭客的IP位址,發現這些攻擊是來自歐美地區,「但近來韓國一連串被駭客入侵的事件,最後是整個資料庫都被炸毀,沒有深仇大恨是不會這麼做的,以這種不尋常的手法,加上駭客本來就很容易改掉IP的位址,我覺得應該是來自北韓的攻擊。」談到駭客,本身就是交大資訊工程系畢業的王基旆,興致就更高了,因為他與奧樂十幾人的團隊,幾乎都是深藏不露的電腦高手,只是他們是被稱為所謂的「白帽駭客」,而不是會危害社會、專門將技術用來防範搞入侵或破壞的「黑帽駭客」。

王基旆說,過去的駭客有很多是個別行為,但現在已升級至有國家或組織在背後支持的大規模攻擊,也就是所謂的「網軍」,目前中國就有五萬人,連美國軍方最新的F22戰鬥機設計圖都可以竊取,對於這種新形態的駭客犯罪,也讓防護保全的作法要跟著全面調整。

其實,王基旆選擇從網路防駭市場創業,有一段曲折的故事。並非出身軟體業的他,最早來自IC設計業,卻因為將硬體與軟體進行更密切的整合,才成功設計出鍵盤加密的防駭技術。

鍵盤加密 網路交易更安全王基旆創業前,曾在迅杰科技擔任研發主管,迅杰最初從鍵盤IC起家,全球市占率最高時曾達四成,他帶著團隊研發出多項專利,尤其是與網路安全有關的鍵盤加密技術。但由於迅杰專注於IC市場,而且當時整個市場上也沒有人認為鍵盤資料需要加密,沒有市場、也找不到願意合作的代工廠或品牌廠,他只好帶著團隊離開與創業。

王基旆說,由於鍵盤、滑鼠、觸控螢幕是使用者登入網路與雲端系統最基本的輸入設備,網路交易最後的確認,也必須有使用者輸入的動作來完成。但大部分網站並沒有對使用者輸入的資料進行保護,即使有網路加密,駭客利用鍵盤側錄、螢幕側錄、網路釣魚、網路側錄的手法,依然可以取得使用者的重要個資,造成網路交易不安全,也成為駭客入侵最重要的來源。

因此,奧樂科技利用硬體加密及伺服器解密的機制,提高網路的安全性與便利性。主動加密預防,不怕輸入的資料被側錄,讓奧樂的創新技術不僅在台、美及中國等地,取得十餘件相關專利,更贏得許多訂單。

此外,奧樂科技也邀請交大校友、威健實業董事長胡秋江投資,股東群還有凌陽科技董事長黃洲杰旗下的創投。為了回饋母校,王基旆捐了一百張奧樂股票給交大校友會。交大校友會執行長陳俊秀說,奧樂科技的技術實力很強,但為了讓公司業績快速成長並 轉虧為盈,因此校友會將大力協助,並邀請交大前校長張俊彥加入奧樂科技擔任董事。

王基旆對奧樂的技術很有信心,更預計在四月二十四日於台北舉辦的亞太資安展中,邀請全世界駭客來踢館,若能破解奧樂的鍵盤加密技術,就能贏走超過百萬元的獎金。

目前,台灣網路銀行的普及度不高,一般都只在三至五成,與韓國的九成以上相差很遠,網路安全防範也有很大的進步空間。中國信託法金資訊部協理、也是銀行公會資安組組長李嘉銘說,在銀行公會的推動下,目前已修改「電子銀行安控基準」,並加入相關的鍵盤加密技術。

只是,台灣電子銀行的「安控基準」並沒有強制力,使用者還要一段時間才能享受到像韓國一樣較安全的網路交易環境。王基旆說,台灣網路安全市場還有進步空間,這也是他選擇一個全新領域作為創業出發的目的。

奧樂科技

成立時間:2009年

資本額:5398萬元

董事長:張程

總經理:王基旆

主要業務:鍵盤加密技術

全球網路銀行業大失血

——近兩年重大駭客事件

時間 事件

2011/4 中國工商銀行U盾用戶巨款30秒內被盜30萬元人民幣。

2011/6 花旗銀行被駭270萬美元。

2011/10 病毒竊密碼,日網路銀行被盜2.8億日圓。

2011/11 殭屍病毒猖獗,側錄按鍵竊個資被盜320萬美元。

2012/10 美國810萬個帳戶遭到電子轉帳,被盜370億美元。

2012/12 駭客計畫於2013年春季攻擊30家美國銀行。

2012/12 最新病毒Dexter瞄準POS系統,橫掃全球40個國家。

2012/12 Zeus(宙斯)最新變種病毒發威,歐洲網銀共被盜4700萬美元。

2013/3 中國消費卡公司被駭客盜走百萬元人民幣。


南韓 銀行 抵禦 北韓 駭客 入侵 的臺 臺灣 之光 奧樂 科技 加密 技術 如何 韓國 買單
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史上最大革命 保戶權益政府不再全部買單 台灣將步入「保險不全賠」時代

2013-07-08 TCW
 

台灣保險市場將啟動一場劃時代的革命!金管會副主委王儷玲親自跳上火線,宣示未來一旦再有「第二家國華人壽」,政府可能不再負擔所有的保戶權益,一場全新的「保險不全賠」時代即將來臨。

撰文‧劉俞青

「保險公司要倒了!」一九九七年四月的日本,報紙上斗大的標題,引發市場不小的恐慌,因為此舉不僅打破了「保險公司不會倒」的神話,而且因為當時的日本大藏省(等同財政部)正式宣布,從當時即將倒閉的「日產生命」開始,政府不再概括承受所有保戶的權益,將採取「限額理賠」的方式,保戶將因為保險公司的倒閉,而一起付出代價。

十六年之後,這場保險市場的最大革新跨海來台,日前金管會已經開始研擬同樣的計畫。未來,倒閉的保險公司「保單不全賠」的觀念,就要深植台灣數百萬保戶的心中。

回顧當年日本,緊接而來的經濟不景氣,像一波波的巨浪席捲而來,日本宣布倒閉的保險公司一家接一家,日產生命之後,東邦公司、第百生命……,一直到○八年金融海嘯下,大和生命也宣布倒閉,是第八家倒閉的保險公司。

高利率保單背後的風險

但是在危機中,日本保險市場的安定機制反而在風浪中逐步建立;從第一家的日產生命開始,大藏省決定大刀一砍,把該公司的保單預定利率從原本的五.五%,一口氣砍半,只剩二.七五%,等於保戶的理賠權益只剩約一半,頓時之間,保戶的不滿排山倒海而來。

但一方面礙於國庫羞澀,政府難以負擔高額的賠付金,另方面也堅持在危急中進行改革,緊接著的東邦公司倒閉、第百生命倒閉等等,保單預定利率與責任準備金一同被打折,保戶雖有抱怨,但卻也清楚,保單預定利率高低,不再是買保單時最重要的因素,因為高利率保單的背後,往往隱含一家財務經營不善的保險公司,而只有選擇財務健全、信譽良好的保險公司,才能為自己的風險管理做最好的規畫。

日本大藏省的革命歷經十餘年後,台灣的金管會正面臨和當初日本一樣的艱難,更在國華人壽的處理過程中嘗盡苦頭。

國華人壽從發生財務不穩、到政府接管、幾次流拍,最後在去年三月,保險安定基金付出巨額天價的賠付金額八八三.六億元之後,才終於由全球人壽順利承接。

事實上,國華人壽的問題仍未結束,因為保險安定基金的餘額不足,按照目前的收支狀況,為了付出將近九百億元的賠付金,已把未來六年的預估收入全賠進去。換句話說,未來六年,整個保險市場都還在為國華人壽持續付出慘痛代價。

﹁後段班﹂將被市場機制淘汰但安定基金的錢從哪裡來?當然是從你我、無辜的保戶們,每年所繳給各家保險公司的保費裡頭扣除。當中的不公平顯而易見,因此,這一次,金管會鐵了心,決定戴著鋼盔往前衝,一場十多年前在日本保險市場上演的艱難革命,即將在台灣啟動。

金管會副主委王儷玲站上火線宣示,問題保險公司經營不善之虧損不應由全民買單,為維護全體保戶之最大權益,未來將採納國際保險監理上限額理賠的新趨勢,保戶必須自己承擔謹慎選擇保險公司的風險,一旦再有「第二家國華人壽」出現,政府很可能不再全額負擔該公司的保戶權益,也就是說,台灣即將和日本一樣,步入「保單不全賠」時代。

「這將是台灣保險市場有史以來最大的一場革命,」政治大學風險管理與保險學系教授彭金隆舉雙手贊成,他指出,這項革命將帶來兩項直接的影響,一是保戶從此必須慎選財務健全的優質保險公司,過去那種「反正保險公司不會倒」,因此為了貪圖多一、二個百分點保單利率的「不負責任行為」,將逐漸成為絕響。

而另一方面,對保險公司將帶來更大的警惕,尤其是後段班的保險公司,如果自己不努力改善經營體質或增資,很可能不用等政府出手,自己就被保戶的自覺與市場機制給逐漸淘汰。此外,未來保險經紀代理人在銷售保單時,也應該注意不能再因為高額佣金去推薦財務不良的保險公司保單。而保戶自己選擇保單時更須考量保單風險,改變過去以低價保費為優先考量的觀念,慎選財務健全的保險公司投保。

RBC(資本適足率)是衡量保險公司資本體質最直接的指標,台灣目前在法定的RBC二○○%以下的保險公司共有七家,這七家公司是這項革命最直接的衝擊者。目前RBC為負值的有兩家公司,分別是國寶人壽與幸福人壽,這兩家公司面臨的經營挑戰當然更大,未來,這兩家公司一定要盡快做出適度的增資計畫,才能安然面對這項重大革新。

「保單不全賠」的革命,只是金管會改革台灣保險市場的首部曲,七月底前,將公布「不全賠」的細節;接下來,金管會規畫在今年年底前,將明訂接管問題保險公司的標準,讓財務狀況不佳保險公司落實增資計畫,以避免過去國華人壽因遲遲未接管、財務缺口持續擴大的慘劇重演。此外,金管會也將強化安定基金財源,未來可能會參考國外差別費率方向規畫,並會積極強化保險公司資訊揭露,讓保戶可以慎選保險公司,而這將是這項改革的「最終回」。

保戶建立選擇保險公司的風險意識時代已經展開,如此一來,不僅能促進保險市場的安定,讓保險業建立更公平健全的市場秩序,到頭來,獲益最大的還是全體保戶。

倒閉的日本保險公司,保單利率不只砍半!

項目 日產生命 東邦公司 第百生命 大正生命 千代田生命 協榮生命 東京生命倒閉時間 1997年4月 1999年6月 2000年5月2000年8月 2000年10月 2000年10月 2001年3月處理結束時間 1997年10月 2000年3月 2001年4月 2001年3月2001年4月 2001年4月 2001年10月安定基金賠付金額(日圓) 2000億 3663億 1450億 267億 無 無無倒閉前平均保單利率(%) 5.50 4.79 4.46 4.05 3.70 4.00 4.20 倒閉後最高保單利率(%) 2.75 1.501.00 1.00 1.50 1.75 2.60

資料來源:保發中心


史上 最大 革命 保戶 權益 政府 不再 全部 買單 臺灣 灣將 步入 保險 不全 全賠 時代
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精研高科技變色鏡片 讓美國特戰部隊買單 達依王允城:比別人早一步超越自己

2013-08-05  TWM
 
 

 

假設,你是一個繼承上億家產的富家子弟,你會輕輕鬆鬆接下獲利穩定的現成家業,從此過著幸福快樂的日子?還是寧願甘冒艱險,開創自己的事業版圖?今年四十五歲的達依光學董事長王允城的創業歷程,就著著實實地顛覆了一般人對「富二代」的想像!

撰文‧林麗娟、李建興

周六清晨,是一般上班族的休假日。達依光學董事長王允城望著還在熟睡中的妻子和小孩,撐起了仍睡眼惺忪的眼皮,用最快的時間迅速整裝。他不是要趕著參加高爾夫聚會,而是驅車前往位於台中工業區的生產基地。

工廠裡「喀鏘、喀鏘」的機器正不停地運作著,王允城穿梭現場,端詳著生產線上川流不息的成品。他拿著美國國防部委託生產的軍用變色鏡,自信十足地向前來造訪的客戶侃侃論起。

「你知道嗎?美國野戰部隊打叢林戰時,一下要躲在伸手不見五指的隧道和涵洞,一下又得暴露在溫度三、四十度的崖壁上,可能下一秒又下起傾盆大雨,沒有這個能適應各種天候瞬間變色的護目鏡,恐怕是打不了勝仗的喲!而這可都是道道地地的MIT。」談起了自家研發的產品,連趾高氣昂的美軍都願意捨近求遠來台下單,王允城的臉上瞬間泛起了富足的笑容。

不靠洋和尚

以台灣技術拿下全球第六

「富足,對王董來說,不單是個精神上的象徵,更是實質的寫照。」同為台中企業家,台中磐石會創始人謝平上有感而發地說。

畢竟,在關鍵技術全掌握在歐、美、日大廠的矯正鏡片產業裡,成立僅僅十六年的達依,居然在沒有任何海外團隊奧援下,憑著台灣研發技術而成為國內第一家純本土技術的PC(Polycarbonate,聚碳酸酯)光學鏡片製造商,如今更已躋身為全球量產規模第六的世界級大廠。

論營業額,每年生產六五○萬片、年營收逾二億元的達依,在台灣僅次於寶利徠,排名第二,但論研發能力,其近年開發的第三代光致變色鏡片及濾藍光鍍膜鏡片,技術卻獨步全台,就連世界排名前幾大的百年國際大廠都紛紛前來取經、下單,甚至深受頂級人士喜愛的哈雷機車車隊官方指定配備的護目鏡,亦出自於達依之手。

草創期:門外漢獨守工廠

土法學研發,突破量產門檻細數這一樁樁的豐功偉業,許多人都不免揣測,王允城要不是光學科班出身,就是家業裡有強大的科技背景,但殊不知,達依這個「鏡片王國」的崛起,竟是「無心插柳」!

事實上,王允城的父親王利夫是興亞水泥製品的創辦人,專門製造水泥瓦、蜂窩管、地磚等營造業用品,家業之大堪稱為苗栗苑裡第一世家。一九九六年王利夫辭世,王允城雖然繼承了大筆家產,但卻不想蕭規曹隨。企圖心十足的他和家族商議後,決定由大哥王允豐主掌家業,而他自己另創事業。

適巧王允豐一位在工研院服務的友人正帶著團隊開發「非球面鏡片模仁」技術,前來王家尋找金錢奧援。由於這項技術一旦成功後,可充分應用在新一代矯正眼鏡PC材質鏡片,而且當時美國已明令規定十三歲以下兒童應配戴PC鏡片以策安全,使得PC鏡片商機可期,這讓一心想創業的王允城十分心動,因而在一九九七年毅然決然砸下六百萬元,成了這項專案的金主。

一九九八年,工研院順利地將技術開發出爐,喜出望外的王允城更在隔年加碼五千萬元成立工廠。但他萬萬沒想到,挑戰才正開始。

在技術上,達依能成功地藉由塑膠射出成型的方式製造PC鏡片,但要進入量產,鏡片經過表面處理不是碎裂,就是變形,良率幾近為零,這使得砸下重金的達依,整整停工了好幾個月。雪上加霜的是,眼見產品上市遙遙無期,多位投資股東竟紛紛停損,要求退資,最後僅剩王允城獨守空城。

「當時所有人冷眼旁觀,要看這位啣著金湯匙出生,對科技一竅不通的留學英國碩士還能撐多久?甚至還有人勸他乾脆乖乖地回家當少爺,免得把家產敗光!」一位熟識王允城的友人透露了這段歷史。

儘管當初的投資,對於家大業大的王家而言,真的只是九牛一毛,但面對眾人的唱衰,王允城就是不服氣,他告訴自己:「就算我不是『白手』,但也要證明我能『起家』!」於是,這個門外漢效法句踐臥薪嘗膽的精神,將所有日用品都搬進工廠裡,足足好幾個月睡在生產基地,不是翻著洋洋灑灑的專業書籍,就是不厭其煩地將所有的模具和機器一一拆解,土法煉鋼地學習鏡片製造的技術,試圖尋得量產的「解方」。

「有一次,我試著要重新設定機器,向工廠技術人員要密碼,沒想到這個專員竟直白地說:『老闆,你會弄壞這上千萬元的設備!』硬是不願把密碼交到我手上。」王允城說,在外界看衰、員工不信任的狀況下,他就是堅持這種不放棄的精神下,居然在幾個月後意外地找到了解決程式,提高了良率。

成長期:接小單穩住陣腳

打開口碑,國際大單湧入突破了量產的瓶頸後,王允城立刻馬不停蹄地帶著產品遠赴紐約、拉斯維加斯、米蘭和香港等世界各大光學展參展,開拓客源。

但由於當時全球業界沒人認為台灣人有能力生產出這麼高技術門檻的產品,因此王允城走遍各大展場足足吃了將近一年多的閉門羹,到了二○○○年才勉強接到來自巴西小廠的一張五千片訂單,而且售價還被砍半。

由於飽受波折,讓王允城一度很沮喪,然而此時,他的岳父喬山董事長羅崑泉卻拍拍他的肩膀安慰說:「別因為單少、客戶小而不接,許多大企業的實力都是由小單累積而來的!」這席話給了王允城一記當頭棒喝,他立即接下了這位巴西買主的訂單,而在陸陸續續的出貨經驗中,讓達依的量產技術更形穩定,巴西客戶不但連連續單,也使達依在國際市場逐漸打開了口碑。

緊接著包括來自歐洲、日本的鏡片龍頭廠都紛紛前來下單,達依也因而以每年倍數成長的接單速度,穩住營運陣腳,如今全球有七十多家的鏡片品牌都由達依代工,甚至世界前五大眼鏡公司裡就有四家是達依的主顧。

高峰期:力求技術突破

永不放棄,視為生存戰力擺脫了「無單」的厄運後,王允城並不以此為滿,他暗暗警惕,「今天我們能取代其他廠商拿到單,人家就可能在明天又超越我們,永續經營的不二法門就是比別人早一步超越自己!」於是在一路接單生產之際,王允城念茲在茲地想著如何在技術上求突破。

有一次他到日本看展時,當時日本流行有度數且能防霧的泳鏡,但防霧功能多半運用在最主流的玻璃或樹脂鏡片上。

當下王允城突然靈光一閃:「如果防霧的功能可引用到質輕、耐衝擊又能抗紫外線的PC鏡片上,那可說是打遍天下無敵手了!」於是一回國,他立即著手鑽研PC鏡片的防霧技術。

由於鏡片材質不同,一開始運用在樹脂、玻璃的傳統防霧鍍膜技術並無法完全複製在塑膠上,在歷經數次修正、開發後,才找出以奈米鍍膜方法成功開發的PC防霧鏡片。

另外,有鑑於電腦、手機螢幕和室內LED燈都充斥著高能量的藍光,長期接觸後易導致眼睛黃斑部病變或其他眼疾,而一般鏡片對藍光完全無法阻隔,因此達依也開發出可以過濾藍光的鍍膜鏡片。

達依特殊鏡片一一問世後,引起國際各大鏡片品牌廠商的注意,紛紛前來下單採購。甚至連以尖端科技先行者自居的美國軍方,一聽到達依有一套先進的製片技術,能解決野戰部隊執勤時,傳統鏡片無法因應瞬息萬變的光線、氣候而快速變色、防霧的技術盲點,還親自派員來台一探究竟,進而立即進行認證、採購。

如今王允城忙著找地要蓋第三座廠房,他感慨地說:「我這外行人做內行事,終於走到了這一步,無論是人生或企業,打死不放棄的精神就是生存進化的動力!」

王允城

出生:1968年

現職:達依光學科技董事長兼總經理學歷:東海大學國貿系畢業、英國倫敦南堤大學國際企業碩士家庭:已婚,育有一子一女

達依光學

成立時間:1997年

負責人:王允城

資本額:9600萬元

主要業務:

PC安全鏡片、PC偏光鏡片、PC漸進多焦成品片、全系列 Sunbalance PC變色鏡片、防油漬超潔淨奈米鍍膜鏡片;PC材質極速變色鏡片獲頒經濟部第15屆中小企業創新研究獎

精研 高科技 高科 變色 鏡片 美國 特戰 部隊 買單 達依 依王 王允 允城 別人 早一 一步 超越 自己
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揭開1186億賭局的盤算你該買單嗎?

2013-11-11  TWM  
 

 

這是一場沒有煞車的標局,上頭坐著6位老闆,搭了雲霄飛車就往上衝;可怕的是,車上沒人知道軌道的盡頭在哪裡?也沒人曉得這輛列車要帶著他們往哪去?

坐在上頭的他們,有的機關算盡卻落居下風,有的固守城池反成贏家。

到底千億元賭局背後,6位老闆在玩什麼?

4G來了,終於台灣人的上網權益受到了重視,連非洲安哥拉、菲律賓都走在台灣前面開通4G服務,台灣的「科技島」美名,顯得格外諷刺。

只是原本只要三五九億元的4G門票,不料,卻成了一場千億元的生死競爭遊戲。在誰也不認輸,以致失去理性的瘋狂競賽中,有誰是最終清醒的贏家?

瘋狂失速的金錢競賽

時間:二○一三年十月三十日,星期三,近正午。台北市濟南路國家通訊傳播委員會(以下簡稱NCC)的大樓裡,六組競標團隊都瞪大眼睛緊盯著電腦螢幕。數字已經有一段時間不動了,經過四十天、三九三回合的競標硝煙,這是前所未有難得的平靜。

「結束了嗎?」大家心中都這麼懷疑,誰也不敢相信戰爭終於落幕。競標室裡一片靜默,直到有人開口:「結束了,總算結束了。」這句話劃破凝結的空氣,才讓大家回過神來,忍不住拍手叫好。

這時間,是歷史性的一刻。台灣4G電信時代的玩家,已經大勢底定。

同一時間,也宣告台灣未來十七年的電信版圖,將有新一輪的洗牌。只不過,這歷史性的一刻,將來台灣電信史上也會同時記載,這是一場瘋狂失速的金錢競賽。

瘋狂一:總投標金額高出底標八百多億元。

電腦螢幕裡,總投標金額停在一一八六.五億元,遠遠超出NCC總底價三九五億元,溢價幅度達二○○%。即使業內人士事先估計,大概也是五百億元左右,沒想到結果跌破一缸子人的眼鏡。

瘋狂二:台灣4G市場硬生生擠進六家。

若把這次釋出共十二個地段、一三五兆赫的頻譜畫成一張大餅,假設電信三雄順利吃下三十五兆赫(每家可拿的最高頻譜),等於只剩下三十兆赫讓新進業者瓜分。按照NCC預估,4G最佳的業態是三雄再加一家業者,四家分庭抗禮。沒想到最後,硬是擠進六家,成了三大三小的局面瘋狂三:遠傳、台灣大機關算盡,卻堆高標金。

如果就投標金額與底標換算溢價率,遠傳與台灣大都用高達百分之七百多的溢價率踩進對方地盤。這個溢價率幾乎等同最好的,由中華電標下的「帝王段」。兩家業者為了互踩原有地盤,不惜砸錢堆高標金,可惜機關算盡,花大錢卻討不到便宜。

輸的恐懼,已經全面主宰這個戰場,競標室裡彌漫著不理性的情緒,當競標金額每天以三十億元的增幅往上跳,業者們莫不心跳加速,只能猛烈攻擊回防。

「這對三大電信商來說,就是一場生存戰爭,我們只有一條路可走,就是繼續把標金往上加。」一名在競標室前線搶標人員說,縱使無奈,卻是最血淋淋的現實。

落後的恐慌蔓延,4G發照急就章而在4G執照結標的隔兩天,「這幾乎是政府逼大家蒙著眼睛上賭桌,(標金)都喊假的。」電信業裡的一名高層接受︽今周刊︾採訪時忍不住開炮。

失控,是怎麼開始的?首先,就是NCC設下的遊戲規則。

「他們(指NCC)被罵怕了,只想著要趕快把執照發出去,配套要怎麼做,都沒想清楚。」一名電信業的總經理嘆了口氣,當年3G發照,台灣走在世界的前頭,4G發照卻排在後面,全世界九十三個國家都已經有4G服務,台灣卻遠遠被拋在後頭。

NCC想要盡快發照,又要增加市場競爭,「NCC原本設定『N+1』的業者可以拿到4G執照,從台灣的市場主要由三大電信商掌握來看,三加一就是四家。」深具通訊專長的太穎法律事務所律師謝穎青搖了搖頭,從送件審查到進入競標,原本設定的四家變成了七家業者,資格審查都是全數過關。

競標者眾,有七家業者,釋標頻譜少,只有一三五兆赫,「價格建立在供給、需求的消長,供給少、需求多,競標業者當然只能砸錢進去標。」資策會通訊中心主任張奇說。

況且,NCC將競標規則設計成拍賣會,大家都能不斷往上加碼,卻沒有煞車設計,無法停損的狀況下,讓標金不斷往上飆,就算業者想停,都停不下來。

由於4G共有三種頻段,切割成十二塊頻譜,每塊頻譜的頻寬為十到十五兆赫,每家業者最少要標到十兆赫,最多只能拿到三十五兆赫,最複雜的是,十二塊頻譜裡頭,有七塊是租約尚未到期,只有五塊是空房。

就像是一棟三層樓,有十二個房間的公寓要進行都更,七戶裡頭現在都住了人,得等到二○一七、一八年租約到期,才會陸續搬走,沒住人的五戶,一買到手的業者,馬上就能搬進去住。

對競標的團隊來說,邏輯很簡單,樓層較高、視野較好,價錢也較高,就像是技術最成熟的一八○○兆赫的C頻段,是各家業者最想搶下的頻段,共有五張;其次,則是近年美國、大陸業者積極推動的七○○兆赫,也就是A頻段,有四張;再來才是九○○兆赫的B頻段,有三張。

十二戶裡,又以視野最好、又沒人住的C5最受歡迎,堪稱「帝王段」,是各家爭搶的目標。於是,在這樣的遊戲規則下,正要把台灣電信業推向深淵。

九月三日,早上九點,遊戲開始!

「對於三大電信商來說,第一要務就是守住我們既有的城池。」競標手說,以中華電為例,策略相當清楚就是要拿下目前正在使用的B2與C2,如果有人想進來搶標,中華電都會立刻加價,將對方踢出去,絕對不讓別人有得逞機會。

生存戰爭 輸了就沒得玩「如果能標到現有頻譜,等於自己就是原住戶,不用等租約到期,馬上就能都更。」這對三大電信業者來說,是最有利、也能最快讓4G開台的方式。

再來,競標第二要務,就是要拿下戰略高地。「對於我們來說,C5當然是最重要的戰略高地。」中華電內部人士說,C5是技術最成熟,又能馬上進駐搶得開台先機,自然成為各家攻擊的目標。就連鴻海也曾覬覦,因此,競標第一回合,C5馬上就有人出價,甚至密集追價,競標第一天就開出溢價幅度三五%的標金。

除了C5帝王段之外,還有另外一個戰略高地,就是拿下連續兩個頻段,讓頻寬達到二○兆赫,在4G裡達到最快的速度。「就像你買到相連的兩戶再打通,是相同的意思。」競標手說。

能攻也得能守,「在進攻之餘,如果能讓對手多付錢才買下原有頻譜,也是防守漂亮的一招。」競標手說,他們一方面想著如何確立自己的優勢,另一方面還要想著如何讓對手失去優勢。

在NCC設計的競標遊戲規則裡,每家業者手上都必須要有最少十兆赫的頻段,,每次加價幅度只能在三至七%,但手上暫時得標頻段總和若超過上限三十五兆赫,就等同無效標,就像玩二十一點,超過二十一點就爆掉。

中華電固守城池不擾敵 反成最大贏家隨著每二十分鐘結束一回合競標的速度推進,時間一分一秒過去,戰情也開始白熱化,競標到第六天,總標金來到三七一.一億元,已經逼近NCC預估的三九五億元。

投資金額開始超出預期,終於有人受不了了,決定退出戰局,他們是新建。「新光集團在PHS有過教訓,他們太清楚電信業的投資與回收是兩碼子事,標到第六天,他們知道再這樣標下去,只是錢坑,只能設下停損點。」業內人士說。

可是,新建的退出並沒有讓競標回歸理性,反而激化所有競標者,「三大龍頭覺得,標金再加上去,勢必會逼退其他競爭者,對手能少一個是一個,甚至讓競標提前結束。」業內人士不諱言,在新建退出後,三大龍頭加深了決心要清理戰場,連續三天總標金以逾六十億元的速度飆升,其中一天增加幅度還高達三五%,等同一天就多了近一百億元。

十月七日一早九點,競標進入第二十四天,來到第二三一回合,情況詭譎,有人發動了攻擊。

這天,第一回合的標金開出來,就引起了所有人的注意,「居然一口氣就加了五.二%,想搶C5的企圖非常明顯。」競標室裡的人無不繃緊神經,各家的競標手都忙著把訊息傳回總部,因為這時C5的標金已經來到二一五億元,遠比底標多出六倍。

這是中華電事先鎖定的目標,他們的企圖就是一定要拿到手。沒有太多遲疑,一個小時後,馬上把價格加了上去,競標室的電腦數字一跳,標金從二一五億元上升到了二二一.四五億元,只是,緊繃的情緒沒有緩解,第二十五天,又有人出手了。

「這次更狠,一口氣就加價了六.一一%。」業內人士說,每次加價最多只能加到七%,這家業者一次就加到六.一一%,幾乎要逼中華電把到手的肥肉給吐出來。

「光是一個C5的標金就高達二三五億元,真的沒有幾家業者玩得起。」即使C5是最重要的戰略高地,但投資成本超過兩百億元,要如何向股東交代,讓中華電主管一想到就頭皮發麻。

隨著總標金從七百億元、八百億元,一路衝破九百億元,標照成本早就遠遠超出業者的預估;但對三大電信業者來說,如果能在4G標到好頻譜,又能削弱對手競爭力,那才叫雙贏。

台灣大錯判情勢 牽制不成落下風於是,台灣大發動了更凌厲的攻勢,目標直指遠傳,他們的目的很簡單,就是要讓遠傳付出更高的標金,他們看中遠傳勢必想留下既有頻譜C1,因此就不斷加價,逼遠傳追價。

雙方一路從一三三.六億元往上喊,「我們搞不懂台灣大在想什麼,台灣大如果能在既有的C3、C4拿下連續頻譜,可以達到速度最快,但他們卻一直來攻我們。」遠傳內部人士透露,誰都不想移頻,也都想保留既有頻譜,加快開台速度。

台灣大的步步進逼,終將逼得遠傳反撲,「既然他們想要C1,那我們就讓給台灣大。」台灣大沒想到遠傳會出這招,被反將一軍。由於台灣大之前已經先標下頻寬達十五兆赫的A4頻譜,加上C1的頻寬也是十五兆赫,等同於台灣大手上頻寬已達三十兆赫,倘若再標其他頻譜,就超過三十五兆赫的限制,等同出局,對遠傳祭出騷擾策略,沒想到拿石頭砸了自己的腳。

競標第三十九天,也是十月三十日,就在第三九三回合,競標正式畫上句點,中華電信守住既有頻段,又拿到帝王段C5,成了最大贏家;遠傳標下連續頻段,讓頻寬可達最高速,算是標得很好;台灣大則只拿到兩張頻段,跌破市場眼鏡。

至於另外三家業者,則以鴻海的國碁算標得不錯,在七百兆赫、九百兆赫都有收穫;亞太則拿下七百兆赫的A1;頂新旗下的台灣之星算是最出乎意料,只標到九百兆赫的B1,還得等到二○一八年才能開台,是標得最不好的一家。

當台灣4G標金超過九百億元時,學界、消基會響起一片喊停聲,就是擔憂標金過高的後遺症,恐怕會不利於台灣4G發展;因為羊毛出在羊身上,高標金恐怕也將讓4G資費往上升。台灣教授協會會長呂忠津就認為,「電信服務的好壞,是會影響到一個國家整體產業發展,電信發照不應該只看一次標金帶來的經濟效益。」張奇則提出不同的觀點,從3G看4G,當年3G發照,電信商每兆赫可創造的年營收約五.三五億元,以使用年限十七年來算,等於可創造營收九十.九五億元,如果手上頻寬超過十兆赫,就有九百億元,換算電信業利潤率約一三%,每年可賺進約一一七億元。再對照4G釋出一三五兆赫,每兆赫標金成本約八.七九億元,再加上建置成本後,這樣的價格或許不算貴。

標金創新高 但代價也慘痛?

不過,若以目前電信商每年還要繳交頻率使用費與普及服務費給NCC,這筆成本就至少十億元,在在都壓縮了電信商的獲利空間,「我們能做的,當然是想辦法在加值服務上把錢賺回來。」一名電信商的總經理不諱言。

「台灣電信業從推出『吃到飽』服務的那一刻開始,就已經步入紅海,一個市場一旦變成紅海,就不可能再回頭。」身為一家電信商總經理,如何在4G搶到更多行動上網的客戶,甚至讓這些客戶付出更多錢,那是讓公司生存下去不得不的手段。

相對的,NCC想要用增加玩家,進而提高市場競爭,讓消費者享有更好服務的期待,能否成真,已經沒有人敢講。

一場沒有煞車的賽局,讓台灣4G釋照標出天價,擔心網路發展落人後的恐慌,與業者怕輸的恐懼,兩相作用下,導致這場史無前例的荒謬標局,4G倉卒上路的結果,只怕消費者沒能享受到高速網路,就先讓台灣電信業付出更慘痛的代價。

一場沒有煞車的競標

為了急著在今年底完成4G執照,NCC一方面要引進新業者增加市場競爭,一方面又希望4G標金能夠即時入國庫,解決財政預算燃眉之急,倉卒行事造就了這場沒有煞車的競標。

遊戲規則

1. 每家業者最少手上要標得10兆赫,最多可標到35兆赫。

2. 標金追價在3至7%,超過就無效。

3. 無效出價達三次者,立刻出局。

4. 連續兩回合沒人出價,競標就結束。

起標 9/3 標價金額 201億元刺殺 9/9 標價金額 274億元 「標金範圍和預期中落差太大」,新建黯然退出。

過熱 10/5 標價金額 512億元 張善政:「合理4G頻譜拍賣金額,以不超過底價50%為主,目前各業者競標狀況『坦白講,過熱了』。」撐不住 10/11 標價金額 886億元 標金近千億元,加碼、收手意見分歧,台灣之星團隊分裂,李大程人馬全退出。

失速 10/18 標價金額 1007億元 標金飆破千億元,鴻海澄清:「價格不是鴻海炒高的,鴻海沒有棄權的意思,也沒有要拱高價格。」瘋狂 10/30 標價金額 1186.5億元 歷經393回合,標金總額創天價,終於讓4G競標畫上休止符。

資料來源:國家通訊傳播委員會 整理:楊政諭

4G「都更」

6家老闆在搶什麼?

一八○○兆赫

台灣大 C1 舊房客 遠傳2G(合約到期2017/6)中華 C2 舊房客 中華電(合約到期2017/6)遠傳 C3 舊房客 遠傳2G(合約到期2017/6)遠傳 C4 舊房客 台灣大(合約到期2017/6)

中華信 C5

九○○兆赫

台灣之星(頂新) B1 舊房客 亞太(合約到期2018年)中華電 B2 舊房客 中華信(合約到期2017/6)國碁(鴻海) B3 舊房客 中華電、遠傳、台灣大(合約到期2017/6)

七○○兆赫

亞太 A1

遠傳 A2

國碁 A3

台灣大 A4

一次搞懂電信頻段

為何1800兆赫最搶手?700兆赫也有好價錢?

目前技術、系統最成熟為1800兆赫的C頻段,波長短、適用手機多,成為三大電信商的兵家必爭之地,砸再多錢也要守下來。

其次才是700兆赫的A頻段,標到手就可馬上入住,也有好價錢。

最後才是900兆赫的B頻段,因為相關設備與供應鏈相對不完備,適用手機也較少,勢必得推出客製手機。

標到瘋狂,多付7倍錢也要拿到手!

——各頻段溢價率

頻譜

(頻寬兆赫) 底標

(億元) 最終標價

(億元) 溢價(%) 得標業者

700兆赫

A1(10) 46 64.15 39 亞太A2(10) 46 68.10 48 遠傳A3(10) 46 68.10 18 國碁A4(15) 69 104.85 52 台灣大

900兆赫

B1(10) 16 36.55 128 台灣之星B2(10) 21 33.20 58 中華電B3(10) 21 23.70 13 國碁

1800兆赫

C1 22 185.25 742 台灣大C2(10) 14 100.70 619 中華電C3(10) 14 127.90 814遠傳C4(10) 14 117.15 737 遠傳C5(30) 30 256.85 756 中華電合計(135) 359 1186.50 231 資料來源:NCC 整理:楊政諭

一位競標手的告白:

這場競賽,財政部是最大贏家我是一個競標手,40天、393回合,1186.5億元的天價標金,在我們手上標出來。標金數字停止的那一刻,有些不可置信,終於結束了。

有些人不解,遊戲規則怎麼會這樣訂,但我們電信業者都心知肚明,政府有預算缺口的壓力,為什麼NCC要求11月底要競標結束、標金要在12月31日前繳齊?答案很簡單,如此標金才能趕上注入國庫,為明年的預算缺口做解套。

短視 一切都是為了補足政府預算缺口?

原本NCC評估,4G釋照差不多能進帳四百億元,還說了要賣中華電信的2%持股,補足另外的400億元,才能讓NCC籌足被分配到的800億元缺口。當所有事情都只往釋照帶來的一次性經濟效益看,很多事自然也會被忽略。

標金高不見得會有高資費,這麼多家業者做4G,資費也不可能會高。但是,目前台灣電信業的利潤率約10%,4G時代之後,台灣電信業變成紅海市場,真的對消費者就好嗎?

在市場競爭壓力變大,我們沒辦法從每位消費者的資費上去回收,就會從更多地方去偷,加值服務、覆蓋率……等,都有地方可以動手腳,因為行動網路有沒有到4G速度,其實多數的消費者不會知道,大家現在說4G上網速度最快可以達到100MB,卻沒人告訴消費者,那只是實驗室裡的數字。

當標金從700億、800億、900億元,一路衝上去,坐在競標室裡,我們沒有太多選擇,只能不斷打電話回去總部,預算追加再追加。

最後4G釋照標出天價,是利是弊?沒人說得準。就像標得最好的中華電信,人前笑的開心,人後擔憂投資成本太高會傷毛利,只能自嘲,至少1186.5億元入帳後,政府應該不會要再賣他們的股票了。

這一場競賽,財政部才是最大贏家。

製作人‧方德琳 撰文‧賴筱凡 研究員‧楊政諭

揭開 1186 賭局 盤算 你該 買單
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堅持國際化的物流地產 不畏股東質疑 永聯少東荒地煉金 讓國壽60億買單

2014-02-03  TWM
 
 

 

去年商用不動產市場一片不景氣,但國泰人壽卻以重金買進新北市瑞芳物流園區的土地,並鎖定物流倉儲經營,究竟背後打的是什麼算盤?

撰文‧梁任瑋

在亞洲房地產市場風起雲湧的「物流地產」熱潮,也開始吹向台灣了。

去年商用不動產市場一片不景氣,十二月十日,國泰人壽卻砸下六十億元買進新北市瑞芳物流園區土地。一向只鎖定辦公大樓的國壽,這次逆勢投入巨資在偏僻瑞芳獵地,並且鎖定從未經營過的物流地產。國壽這樁生意究竟如何盤算?

「物流地產的優勢是擁有很穩定的收益,舉例來說,單一客戶一次就可承租六千坪樓地板面積,租期又長達六到十年,租金收入非常穩定,不像辦公大樓租客每三年換約一次。」世邦魏理仕投資部總監陳俊逸一語點出國壽心中的盤算。

這塊土地面積高達十四.九萬坪。國泰人壽副總林昭廷表示,在開發期四年內,將打造建物面積超過七.三萬坪的現代化物流園區,成為台灣規模最大的物流倉儲園區。而國泰預估年化租金報酬率將近四%,超過金管會要求壽險業者的二.八七五%規定,是一件難得的投資標的。

而這樁台灣最大物流地產交易案,不僅因買主是國壽而引人注目,土地的賣方也令人好奇。尤其,這塊土地已經閒置三十年,直到永聯開發轉型物流,才得以讓這塊土地解套。

沿著六二快速道路,來到瑞芳永聯物流共和國,一棟主體建築矗立在山上,明亮乾淨的環境、深淺兩色浪板帶出的未來感外觀,打破一般人對傳統倉儲的刻板印象,「我將園區定位為綠建築園區,並申請銀級綠建築指標,是台灣第一座符合環保規範的物流倉儲園區,現在外商公司都很重視節能減碳,若是倉儲也能達到環保標準,更可提高廠商進駐的意願。」賣土地給國壽的地主永聯開發總經理張建泰侃侃而談。

熱潮吹進台灣

三十年荒地終解套

「這裡是存放巧克力、紅酒、香檳的區域,除了冷藏空調,屋頂還有自然換氣功能,可以調節溼度。」走進室內,挑高四層樓,一望無際的無樑柱空間排滿貨架。

張建泰所代表的永聯開發,背後是北台灣老牌營造廠三星營造,持有瑞芳這塊十五萬坪土地已三十年。一直到五年前,這裡仍然是一座被荒煙蔓草包圍的山頭,連一條道路都沒有,由於定位不清、回收遙遙無期,讓股東們一度想放棄。

三十年前,基隆港是全球第七大貨櫃港,當時貨櫃吞吐量大到廠商必須拿現金排隊才能進駐,看好市場需求,張建泰的父親三星營造董事長張登金和幾位股東買下緊鄰基隆港的瑞芳十五萬坪土地。其中,三星營造是單一最大股東,擁有四十%土地持分。

沒想到當初的美夢最後卻成為一場噩夢。原本,三星規畫要經營貨櫃集散場,一九九一年開始申請變更土地,但變更程序長達七、八年,直到一九九九年才變更為工商綜合區。等到變更程序完成,沒想到基隆港卻開始蕭條,貨櫃需求銳減。這一蹉跎已經過了二十年。

十二年前,張登金將土地交棒給一九七三年出生的兒子張建泰接手管理,這塊土地才開始重燃生機。

「所有你想像得到的開發用途都考慮過了,outlet商場、殯葬業,甚至還想過與政府合作蓋監獄。」張建泰說,一開始,只想幫父執輩順利出場,但有興趣的建商一次最多只敢買幾千坪,雖然土地面積夠大,但怕一分割就破壞了土地完整性,讓他陷入兩難。

曾經替永聯銷售過瑞芳物流園區的高力國際協理蘇明俊透露,由於工商綜合區的買方比較少,當初也曾評估引進迪士尼樂園,但最後都無疾而終。

到處吃閉門羹的張建泰發現,聚集大量廠房的瑞芳,倉庫設置卻非常簡陋。沒有專業倉儲觀念的廠商,為了節省成本,將貨物隨便堆放在鐵皮屋倉庫,這類倉庫沒有工廠登記,環境髒亂、欠缺規畫且衛生條件不足,消防公安措施也不盡周全,這樣的倉儲條件,不僅無法符合法令規範,也無法提高價值。

重回校園

赴美攻讀哈佛MBA

他估計,台灣至今仍有八五%的物流廠房及土地不合法,「許多外商物流業者到台灣找倉儲用地,都很驚訝台灣雖然被譽為科技島,卻沒有國際級的專業倉儲場地。」張建泰說,台灣倉儲物流比中國大陸還落後。

香港利豐物流香港及台灣地區前執行副總裁、現任佰事達物流執行長王潤達說,台灣製造業很強,但倉儲空間的水準跟不上,國際大廠的物流配送講究經濟規模,發送地點往往是跨國、跨區域型的配送,特別需要大面積廠房。現有台灣倉儲多集中在桃園,但早年缺乏整體規畫,土地切割零散,地主各自為政,對於大型國際物流廠商來說,無法將經營效率發揮極致。

市場的需求讓張建泰看見商機,就像在伸手不見五指的隧道中瞥見一道曙光,原本已經擁有國外營建管理碩士學位的他,為了開發這十五萬坪土地為倉儲園區,二○○七年,已三十四歲的他,又重回校園,到美國申請史丹佛大學、哈佛大學商學院念了MBA與建築碩士。

○九年,學成歸國的張建泰,為了證明他的想法有可行性,到處去國外參觀物流地產,也去上海拜訪國際物流開發商普洛斯,這才了解,要吸引外商物流業者進駐,首先要與國際接軌、統一標準規格,大至樓地板載重、大跨距空間,小至倉庫的溫度與溼度,一樣都不能少。

根據高力國際一三年全球工業物業重點報告指出,各國對倉儲地產及現代化分銷中心的需求強勁,全球工業貨倉租金最高的五個城市有三個在亞洲,香港及新加坡的貨倉每坪租金都可達一千八百元至一千九百元。

要做台灣最大的物流地產開發商,這個過程走得很辛苦。不僅建造成本高,而且這樣的營運模式,台灣幾乎沒有人做過。

砸三十億元整地

瑞芳物流園區轉型求生

永聯前後投資三十億元整地興建,還得花很大心力向股東解釋。有股東質疑他做得起來嗎?甚至直接嗆他,「不過是活化一塊土地,有必要搞得那麼國際化嗎?」「我當時的想法是,一定要先蓋一棟出來給大家看,這樣才能讓人了解我要說的是什麼樣的故事。」一三年一月,永聯開發結合三星豐富的營造經驗,只用了五個月時間就完成第一棟倉儲大樓,並順利吸引香港利豐集團進駐,一口氣吃下六千坪樓地板面積。

利豐集團的進駐,替默默耕耘物流地產市場十二年的張建泰注入一劑強心針,有了國際第三方物流集團背書保證,去年六月,這十五萬坪土地的轉型升級,也被壽險龍頭國泰人壽看見。

張建泰說,在與國壽接觸的過程中,有幾次機會直接與國壽副總蔡宗翰簡報,「蔡宗翰國際視野廣,他一下子就理解我們的規畫是什麼。」這讓張建泰彷彿遇見伯樂賞識。蔡宗翰親自到瑞芳看過基地後,很快就確認這是他們想要的產品,雙方一拍即合,採「售後租回」方式合作,順利在十二月簽約。

「現在我已經在規畫菸酒倉、恆溫精品倉了。」張建泰難掩興奮地分享藍圖。事實上,瑞芳物流園區轉型求生的故事,靠的不是張建泰的背景,而是他十二年來堅持國際標準的要求,大膽實現夢想,不僅替荒地找到新出路,同時也正悄悄改變台灣物流地產的生態與樣貌。

永聯物流共和國

成立:2013年

負責人:張建泰

資本額:490萬元

基地面積:15萬坪

主要業務:專業倉儲物流園區

主要客戶:香港利豐集團

堅持 國際化 國際 物流 地產 不畏 股東 質疑 永聯 聯少 少東 荒地 煉金 讓國 國壽 60 買單
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紮克伯格為年少輕狂買單:64億美元送紅杉資本

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0222/58910.html

十年前紮克伯格曾狠狠地將頂級風險投資公司紅杉資本“玩弄了”一次,後果很嚴重。i黑馬分享本文,希望給大家一些幫助。馬克・紮克伯格(Mark Zuckerberg)現在不僅是一名出色的CEO,而且善良慷慨。不過,誰都有過“犯二”歲月,紮克伯格也不例外。十年前的他,從某種程度上來說,算是個“小憤青”。除了使用印有“我是CEO…混蛋”字樣的名片外,十年前的紮克伯格還狠狠地將頂級風險投資公司紅杉資本(Sequoia Capital)“玩弄了”一次。那是2004年,當時,紮克伯格還並不太確定是不是讓Facebook永遠運行下去。他覺得,或許他另一個創業點子,Wirehog可以獲得更大的成功。於是,他決定和風險投資機構商談融資事項,紅杉資本聯系了他。紮克伯格壓根兒就沒有考慮過紅杉資本的投資,因為他當時已經聘用了音樂分享服務Napster的聯合創始人的肖恩・帕克(SeanParker),並和他成為了好友。帕克曾成立了一家名為Plaxo的初創企業,紅杉資本是該公司的投資方,只不過該初創企業最後的結局不怎麽好看,自那以後,紅杉資本和帕克就互看生厭。盡管紮克伯格對於紅杉資本的錢沒有一點興趣,但是他還是與其進行了會面。於是,他的腦海里就浮現出了一個惡作劇。這個惡作劇總共有三大要素,第一,紮克伯格將會面時間約在八點,然後故意遲到;第二,不僅遲到還要穿睡衣過去;第三,穿著睡衣展示主題為“你不應投資的十大理由”PPT幻燈片。紮克伯格以脫口秀主持人大衛・萊特曼(DavidLetterman)一般犀利的講話風格,在紅杉資本的辦公室,向其列舉了PPT中的內容。其中有幾條是這樣的:“我們沒有營收”;“音樂行業可能會起訴我們”;“我們穿睡衣來到你的辦公室,而且還遲到”;“因為肖恩・帕克也參與了”;“我們之所以過來是因為紅杉資本一位合夥人讓我們來”。很明顯,紅杉資本沒有投資Wirehog,當然,沒有向Facebook投資過一分錢。到2010年,紮克伯格為自己曾經幼稚的舉動感到後悔。當時,他對《Facebook效應》(The Facebook Effect)一書的作者大衛・柯克帕特里克(David Kirkpatrick) 說道,“我覺得,我們當時確實惹惱了他們,現在我對此感到非常抱歉。”俗話說,不作死就不會死。就在昨天,紮克伯格為曾經的行為付出了代價。Facebook昨日宣布將以190億美元價格收購即時通信應用初創企業WhatsApp。猜猜誰握有WhatsApp近40%所有權?誰是這家初創企業的唯一投資方?根據《福布斯》雜誌報道,是紅杉資本。那家被曾經年少輕狂的紮克伯格“調戲”過的風險投資公司,將因為此次Facebook收購WhatsApp交易獲益64億美元。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:佚名 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

紮克 伯格 年少 輕狂 買單 64 美元 紅杉 資本
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=91467

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