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中國消防有重大變化 味皇


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http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=1791





我已經留意左一排,中國消防似乎已經暗中將子公司祟正華盛,恆生照明同特威特一次過賣走了

事緣中國消防出左業績之後冇幾多日,中消的網站突然冇左子公司介紹一項,同時發現中消的不少產品種類亦消失無蹤,失蹤的產品望要為燈具,但服務器同滅火泡沫仲有係度,因此中國消防應該將恆生照明出售,而祟正華盛同特威特應該仲保有50%以下的股份或有代理權

時機未免太巧合了,出左業績之後冇幾多日而且一次過出售幾間公司,仲立即成功賣出,原因不明

現在中國消防的自有業務幾乎僅餘消防車同裝修

如果要我扮名偵探,我會推測買方是同一人,考慮到中消剛入股UTC的空殼公司Kidde,買方是Kidde也不出奇,作出這一稍嫌多餘的舉動,應該 是UTC收購海灣踫釘了,收購海灣已經提出了成半年,商務部都仲未批,UTC為免收購中消都咁麻煩就改為吸收中消的子公司,根據UTC之前入股南京消防的 經驗,商務部審批起碼超過一年....

同時出售幾間重要子公司,應該算是重大交易,但中國消防唔出通告,網站度又唔交代,懶神秘咁,做法不當
中國 消防 重大 變化 味皇
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股市的變化 Consilient Lollapalooza


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http://consilient-lollapalooza.xanga.com/713067780/item/


股市:流動性與盈利
流動性:信貸投放,實質經濟需求(物價+經濟活動),民間利率,紀念幣市場
貨幣供應:信貸(短期貸款,票據),貿易盈餘
盈利:成本/需求,CPI-PPI

經濟活動:發電,煤價,運價
房地產:量,價,配置性需求
配置性需求:產能過剩(冇錢賺),正常訂單(現金流),信貸(利潤變應收脹,也沒有現金流)

預算軟約本綜合症:
產能過剩+現金流緊+負債重,加上種種行業自身的行政/成本限制,不敢做capex。該行業現象可讓行業ROE回歸平均,甚至更高,直至利潤誘使負債降低的企業擴產後為止。

股市 變化 Consilient Lollapalooza
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马云:拥抱变化,学会放弃--《中国企业家》


http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100gn34.html


  东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘后,要学会“弃子”

 

 

  要把机会做大做强,将公司与制度、文化、人才紧密结合,从商人晋级到企业家,企业才能长存,这是最大的挑战。

 

  编者按:

 

  2009年岁末,在“经济发展趋势与民企应对策略论坛”上,就民营企业在“后危机时代”的机遇、挑战以及核心精神等话题,阿里巴巴集团董事局主席马云阐述了自己的观点。马云指出,不惧危机、拥抱变化是民营企业精神的核心内容,而善待员工、尊重客户则是企业赖以生存的信仰。

 

 

  马云认为,未来10年,中国和全世界在金融领域将会不断面临新的冲击或变化,民营企业必须学会适应。除了要有“永不放弃”的精神,还要未雨绸缪,学会“在阳光灿烂的时候修理屋顶”,这是企业发展的关键。

 

  以下为马云相关观点原文:

  变化永远充满多变性,必须不断对灾难降临的可能性进行预测,即使没有灾难时也要做好准备。东西方哲学的核心思想就是拥抱变化、创造变化。形势好的时候要为形势不好做准备,形势不好的时候,我会调整心态,对自己说:机会来了。

 

 

调整心态,学会适应危机

  2008年我曾说过,1年后我们都会适应经济危机;今天,我感觉大家已经开始适应了,从在座各位的脸色上看,去年2008年我看出的是恐慌,今年2009年我看到的是坦然。我认为,做企业面临的第一个风险就是能否适应危机。危机永远存在,所以我们才说“后危机时代”,而不是“危机以后的时代”,这是有本质区别的。我想问,危机来得那么快,去得那么快,传递出怎样的信号,我们从中得到了什么?危机为何来去都那么快,什么时候会再次袭来?以前,危机是10年来一次,现在是5年来一次,未来可能变成3来来一次,我们是否准备好了,是否已经适应了危机?这是我想说的第一个问题。

 

 

  我们面对的是明天,要利用危机改变自己,改变社会。不能为度过危机感到骄傲,更不能为度过目前的灾难而欣喜。如果我们没有从中学到什么,从而改变自己,继而创造未来,那么充其量只是度过了眼下的财务危机,心理上的“危机”并没有解决。

 

 

  我们都是做企业的,不管别人认为我们做得多大,与世界500强比起来,我们都是小企业。只有先把自己看小,才能把企业做大。去年2008年我就觉得,这次危机对大企业是个灾难,风暴来的时候,倒霉的一定是大树,小草不会有问题,从来不会有台风把小草卷起来的事。但是,台风过去以后,大家只会救大树,没人救小草,而且是踩在小草身上去救大树,这时候倒霉的就是小草了。我想用这个比喻提醒大家,后危机时代才是小企业的危机。

 

 

看清形势,果断放弃

  我个人认为,变革的时代已经到来。但变革也是痛苦的,因为要改变习惯,这是非常难的。我跟大家分享一下阿里巴巴去年(2008年)的经历。当时,所有的人都在问,阿里2009年还要不要往前走?看到他们都在考虑增长,我说:忘掉增长吧,明年(2009年)为零增长。当变革来的时候,你要做的,就是放弃昨天还认为是最重要的事----就像下围棋,看清全盘才会“弃子”。我们在2009年取消了所有关于营业额和利润方面的考核,不是我要员工干什么,而是员工要告诉我他们想干什么,能为公司做什么。

 

 

  所以我们把考核指标取消了,也就是说,我把国家GDP增长8%这个因素剔除,我要员工在忘掉KPI压力的情况下,给我健康的、真实的数据,结果公司反而做得越来越好。必须学会在今天放弃昨天最好的东西,但有三样是不能放弃的,那就是梦想、初恋的感觉,还有思想。

 

  假如只学会了抓住机会,你永远只能做个商人。机会不会随叫随到,用制度、文化、人才等辅助手段,把机会做大做强,从商人晋级到企业家,这是最大的挑战。改革开放这些年来,我们看到多少商人的沉浮,只有真正把公司与制度、文化、人才结合起来,企业才能走得久。

 

 

 

关于并购:学会尊重和理解

  10年来,阿里巴巴很幸运,一直走到现在。为什么我们可以,很多企业却做不到?不是因为我们聪明,而是我们的员工在不断学习、不断挑战自己,永远在阳光灿烂的时候修理屋顶。现在经济有所复苏,如果这个时候你不进行调整,最后只会摔下来。

 

  阿里巴巴的发展吻合了新商业文明的特征----开放、分享、责任、全球化。“开放”是所有企业家都要有的一种胸怀,包括并购。我们并购了雅虎中国,最初极其痛苦,面临文化问题、人才问题等一大堆问题。尽管有人觉得雅虎中国好像没怎么恢复,但我从不后悔。我悟出一个道理:以前的收购是“为我所用”,今天是“为它所用”。企业没有大与小、国有与非国有的区别,只有是否诚信的区别。同样,企业没有收购与被收购的区别,只有在梦想上的区别。假如你的梦想比我的梦想好,我支持你;假如我的梦想比你的梦想好,那么我们是不是一起来实现这个梦想。所以,“开放”表现在收购上,应该是互相尊重和理解。5年后,我将和大家分享雅虎整合的细节。

 

 

 

关于“分享”,我只说一点,要学会和员工分享。

 

 

 

关于信仰:牢记责任,珍惜“财富”

 

  “责任”是我们存在的目的。如果你想做企业家,想把企业做大,那就该去解决社 会问题。你会发现,你的付出在几年后将给你的企业和梦想创造无限价值。导致上个世纪出现过多贪婪的原因之一就是信奉“股东第一”,当然,我尊重股东,如果 没有软银等投资方,就不会有阿里巴巴。但是,如果我对他们完全听从,那更不会有阿里巴巴。绝大部分股东是短视的,可能郭广昌在这部分之外,属于绝小部分。

 

  阿里上市后,股价从14块涨到40块,所有股东都跑掉了。在企业最困难的时 候,抛弃你的往往是股东,坚持跟随你的是员工,对你寄予厚望的是客户。请记住,是客户付你钱,员工为你创造价值,他们才是最大的财富。如果你没能改变员工 的生活,并通过员工去影响客户、帮助客户,你就只是一台赚钱机器,迟早会后悔。

 

 

  把实的做虚,把虚的做实,方能成为优秀的企业家。什么是“实”?是指营业额、利润这些看得见的收益;什么又是“虚”?是指企业价值、文化、使命、流程、制度这些看不见的内容。这是我从太极里面学到的,也是做企业的真道。

 

 

  2010年不会太差,但也不会太好。我认为,未来10年,中国和全世界在金融领域会不断面临灾难或变化,要学会适应。如果你害怕危机和风险,那就不要做企业。迎接危机和竞争,迎接资金链的断裂、员工的离开以及各种灾难,这就是做企业的所在。善待你的员工,尊重你的客户,企业一定会活下来。企业要有信仰,人更是如此。



馬雲 擁抱 變化 學會 放棄 中國 企業家 企業
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同仁堂科技是否有重大经营变化? value91


http://blog.sina.com.cn/s/blog_504dc8080100kv3m.html


同仁堂科技最近转主板,看到如下公告:

《经济通通讯社2010年7月9日专讯》北京同仁堂科技(01666)主席梅群于主板上市记者会上表
示,转为主板上市令集团于市场更有发展空间,亦为集团提供新舞台。
对于中成药发展,他认为,随着内地扩大医疗保障计划,对集团来说是一个新机遇,看好前
景。
他又指,集团将以近期投资成立的北京同仁堂(唐山)营养保健品公司为主体,重点考虑发
展胶剂有关产品,投资额为7000万元人民币,并在筹备阶段。
集团副总经理丁永铃表示,已透过CEPA把灵芝破壁及阿胶两种产品打入内地市场,未来
将有5至6个新产品同样以CEPA进入内地市场。



感想:

1 同仁堂科技是否现在开始决定大举进入保健品行业?若是,我认为是重大利好。

2 CEPA的事情以前还真不知道,难道公司保健品是在香港生产,再返销内地?那么它与唐山保健品新公司是何关系?有朋友知道吗?

3 公司13亿的市值和当前估值pe并不高,若有催化剂应该是好机会。




同仁堂 同仁 科技 是否 重大 經營 變化 value 91
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無窮變化的期權 巴黎

http://hk.myblog.yahoo.com/tonylaw-vaueinvesting/article?mid=6637

巴黎:

期權的出現,就好似愛因思坦的相對論的出現,.世界變得非常不穩定,上一篇文,Blog友可能覺得好特別,不過這在期權的變化中只是凋虫小技的跨期買賣的Bear Call+ Bull put spread 而已。



Bear Call+ Bull put spread




Straddle
這種賺小D,留一手遠較另一種下圖的Straddle安全。之前就有一位投資界朋友在牛皮市時用Straddle月月沽兩邊,每月代了數十萬元,點知一次單邊,無錢補Margin斬倉,輸了千多萬元。

而我的Bear Call+ Bull put spread,完全不用補Margin,所以能等,有時還會等到反彈,全身而退,或有錢賺。所以Blog友要記著,好運未必常來,但永遠是給有準備、有耐性和可以等待的人。

回頭看那個從Call + Put spread變出來的輪盆,都是由option來來去去的幾個Template設計出來,正如賭場一樣,點創造賭法也不能賺錢,只有抽水一定賺。因此最好是自已不做買賣,而是創造一些"好野"給天材散戶買賣,賺取金錢。

例 如那個莊家,現在轉為Agent,把原本是1賠四的23000-22800點跨期Short-long的put,包裝成大市收低過22800點一賠3.5 倍的玩法給散戶。自已就賺了那0.5倍的水費,又或另一隻收高過25000點一賠3.5倍的0.5倍費用,比較那些要打耙牛熊証,是否好"過癮"呢?!你 又過癮,我又包賺,大家都開心!!


Accumulator
有 一些設計師,設計一些不好的產品,例如Accumulator,它其實只是covered short spread,不同的是,它只做單邊,因為是單邊,銀行要保障就要客人Full Margin,例如幫你沽中人壽一百萬6月25元Put,假如你原本收2萬元期權金,銀行食你5千元,但銀行仍然覺唔夠,然後又替你沽張23元的put, 原本收1萬千5千元的期權再吃你5千元,即你2個月總共收2.5萬元
但 呢張就無Margin,因為說幫你做了一張1百萬帳面的Accumulator,利率就有15厘。若落多一百萬元Margin,說起來就只有7.5厘,點 引你入局呢?如是者又可能沽多一張20元的put,然後又...........銀行原本只是貪心食你手續畫,亦估唔到一個海嘯,勢如破竹,你就一百萬無 曬兼被Call補多一、二百、三百萬了。結果和上面曾說過的投資界的天材一樣!

有一些不負責的証卷界人士混入Blog界,教人玩衍生工具,我告訴Blog友仔,你若賺錢,可能是你老豆、呀爺、呀爺爺積了幾代福比你,而不是你叻,你輸錢,是正常過正常。

無事找"廢"事做
以 衍生工具lock倉,是Bull Shit,因為,你是用兩倍的名義金額去close一筆交易,如果你想止賺隻匯豐,你就簡單沽它就是,你卻沽匯豐期指,咁等匯豐升10蚊,一百萬的匯豐期 指就要你補倉,要你二十萬的按金,即原本平了倉有120萬現金收息,現在卻企係度等人call你Margin。等你平了期指,股票價分分鐘又謝了,咁你就 兩頭蝕,那你為何無事找一些"廢"事做呢?!呢D就好似學壞的劍客的舞劍花亂刺一樣,未殺到人先刺到自已。

對手風險

另外,你把一個對手,變成兩個不同的交易對手,你要記住,走數的對手,必定是輸給你的那位,而贏你的對手,必定上門找你結帳,也必定是你最困難的時候。海嘯期間,AIG有賺有蝕,自已賺個D交易的對手死曬,蝕給那些的對手卻上門要錢,數薄還來不及計清楚就馬上PK。

有D保險公司還利害,母子兩公司和你做對沖,海嘯時就子公司也放棄破產,母公司卻厚臉皮追你數,你想唔死都好難。我地那隻匯豐就講口齒死保住匯豐投資,如果當時那個天材主席肯聽D英國股東講棄車保帥,今天匯豐就會是$150元了。對住那些美國佬,真係唔好太有人情味。



p/s:期權運用是要有很深厚的知識和豐富的經驗,巴黎不打算在這裡談細講解,Blog友看不明上述的策略很正常,不懂也不會有損失。

無窮 變化 期權 巴黎
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八月以來單月報酬率皆達二成以上 鐘振寧:緊隨盤勢變化 順勢多空操作

2011-12-12  TWM

縱橫證期權市場超過二十年的鐘振 寧,擅長用金融工具搭配多重時間架構觀念,來提高操作勝率,八月股災以來,單月報酬率皆達二成以上,其操作心法及建議值得學習。

撰 文‧葉揚甲

就在國際股市正為歐盟好不容易協調出來的希臘債務減記方案,而歡欣鼓舞的同時,一段來自英國廣播公司︵BBC︶對金融交易員的即 時採訪片段,卻真實地呈現出一位作手的成功心態,在於對外界情緒性的干擾「冷處理」。

當BBC主播詢問該如何讓市場重拾信心時,交易員的回 答著實令人驚愕。他說,「如何挽救經濟,或者要怎樣扭轉整個局勢,就我個人而言是無關緊要的,只要有賺錢的機會,我就會照做。當然,藉著股市崩跌賺錢,絕 非精英分子的獨享權利,任何人都可以,只需事先做好準備。」調整心態 不論漲跌都是機會這番話,對於想躋身為股海常勝軍的股民,是值得反思的當頭棒喝。曾為基金經理人的鐘振寧就認為,「要提升交易勝率,心態的調整將會是一道 不得不跨越的關卡,特別在今年動輒漲跌百點的行情中,只會買進、抱住︵buy & hold︶,絕不是成功投資者所該依循的唯一策略。」擁有證券及期貨分析師雙證照的鐘振寧,曾於二○○七年十一月至○八年一月期間擔任元大投信平衡型基金 經理人,在短短二個多月台股指數重挫逾二千點時,仍能將基金維持正報酬,並在同類型基金當中,績效居於首位。

一九九○年股市崩盤狂瀉萬點, 那年還在讀大學二年級的鐘振寧,就已取得美國期貨商品經紀人證照︵Series3︶,並時常透過越洋電話下單做商品期貨交易,而台灣期貨交易所則遲至九七 年設立,並在隔年才推出第一項產品台指期貨,顯見鐘振寧浸淫於期權市場的時間,遠長於台灣期貨發展歷史。

而鐘振寧與證券市場的淵源更早,在 他六歲時,就曾經跟隨在北市迪化街經營布莊店的姨丈,一同參觀過當時仍為手寫黑板時代的證交所。這些過往經驗,間接奠定鐘振寧日後橫跨股票、期貨及選擇權 三大市場的基礎。

鐘振寧今年離開法人圈後,開始當起專業投資人,令人備感驚奇的是,八、九月股災,台股崩跌累計超過一八○○點,最大跌幅逾 二成,但他的資金規模卻逆勢成長,八、九月的報酬率分別為二五%及二七.二%;而剛結束的十一月,台股下跌六八四點收長黑K棒,鐘振寧仍然有二二%的報酬 率。

擅長運用證期權混搭策略的鐘振寧表示,若要提高交易勝率,可嘗試採取多空平衡的操作模式。簡單地說,不論股市是漲是跌,在他眼中都是平 等的賺錢機會,交易過程中不須帶有任何情緒,就像BBC訪問的那位誠實交易員所說,就算歐元區崩解,也只是另一次的賺錢機會而已。唯一要考量的,僅在於進 場時機的拿捏。

看準時機 找趨勢發動前訊號進場時機是決定交易勝率的關鍵,鐘振寧建議,可先建立起多重時間架構︵multiple time frame︶的概念。所謂多重時間架構,就是納入短中長期技術指標作為進場的依據,當不同期間的指標同時翻多或翻空時稱之為「共振」,也就是一波趨勢發動 前的強烈訊號,此時若再搭配基本面來分析,其實就能拉高不少贏的機率。

若將月KD視為背景,周KD為個人操作週期,日KD則可當作買低賣高 的進場點︵看個人操作屬性,亦可再細分至小時、三十分鐘等以此類推︶,套用在綠能科技的話,在今年七月二十九日就是在長期背景走空時,短中期KD出現「共 振」,形成放空的好時機。

再加上基本面分析,太陽能今年產銷失衡導致產品價格暴跌,又遇上歐債風暴干擾,合理推論以政策補助為主要推動需求 的太陽能將持續低迷。在技術面及基本面呼應下,其實放空的風險不高,只是時機須要耐心等待,若要再鎖住風險,或可買進認購權證做避險。

頂尖 的交易者與一般股民最大的差別在於「忍耐」,另外就是千萬別預測行情。鐘振寧說,盤勢就像天氣,要精準預測半年、一年後天氣的實際狀態,可信度僅供參考, 畢竟,影響股市的因子隨時在變化,基本上未來會呈現混沌的走勢,太多的預測都可能是枉然。例如日本地震誰能預先得知?頂多做到「亦步亦趨」,隨大盤局勢變 化,做出立即性的部位調整,不管是順勢加碼,還是反向操作,只有在事實發生的當下才能夠做出適時適切的判斷。

因此,對於如何看明年,鐘振寧 不諱言道,「我能嗅出短線多空,就偷笑了。」以今年為例,預測行情真的是有些不切實際,「人為的醞釀倒還有跡可循,但天災是所有人都看不出來。」最後,鐘 振寧呼籲,想在股市中成為少數的贏家,建議別把「股價永遠只會漲」奉為圭臬,不然在金融工具日益繁雜且專業化的未來,只懂得作多,在追求絕對報酬的國際避 險基金眼裡,儼然就是毫無防備能力的肥羊。

鐘振寧

出生:1968年

現 職:專業資產管理者

經歷:元大、犇華投信基金經理人、奇狐軟體選擇權介面設計者

學歷:輔仁大學生科系

2011 年贏家3心法

1.拋開只作多的心態,能夠獲利最重要。

2.多了解股票以外的其他金融工具,增加賺錢機會和避險管道。

3. 別猜指數怎麼走,先問自己準備好了沒。

對2012年景氣看法

上半年歐元區經濟仍難穩定,預估盤勢持續走疲可能 性較高,待第二季時或許有反彈機會。須謹記藉由不斷更新資訊隨時修正多空部位,才能避免過於偏執釀成的損失。


八月 以來 單月 報酬率 報酬 皆達 二成 以上 振寧 緊隨 盤勢 變化 順勢 多空 操作
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公平值變化當盈利入賬 止凡

http://cpleung826.blogspot.com/2012/03/blog-post_30.html
有網友討論公平值當盈利入賬的問題, 大概各位都覺得這是不合理的會計制度, 但其實它的存在亦有其好處, 記憶只記得在某本書看過的, 但找了家中藏書一陣子, 還是找不到在哪本書看到的, 在這裡就憑記憶重組出來分享一下。

公平值或公允值變化當盈利入賬, 就是一家公司所持有的資產 (可能是地皮或證券等) 在市場上的價值變化亦當盈利或虧損入賬。例如公司有塊地皮, 買入時成本20億, 今年什麼也沒有做過, 地皮曬太陽一年後, 做年報時地皮就會再按市場估值, 可能今年因為香港經濟好, 地價升值, 所以今年地皮就值23億, 由於多了3億元, 所以按現今會計制度, 今年盈利就會多3億元, 這是現今地產股的入賬方法。

有很多網友都會認為這個是盈利的水份, 實際上這3億元是沒有實現的, 地還未賣, 錢又沒有到手(或沒有預期到手), 一切只是賬面數。我自住層樓都升了100萬, 我無可能未賣樓就說自己今年賺了100萬, 對嗎? 還有, 今年升3億, 下年可以跌回6億, 升升跌跌, 完全是紙上談兵, 沒有意義。更有網友認為這個本來就是公司管理層用來玩弄盈數字的技倆。

其實這個是一個有意思的會計制度, 試想想如果不按此入賬會如何呢? 是否比現在的會計制度更透明、更合理呢? 實際上又未必, 至少有兩個可能性是比現在更麻煩。

第一個情況, 公司所買入的資產按市值變化都不用按盈利入賬的話, 升值時不用入賬算是偏向保守的做法。但如果相反地, 資產早已跌至零或負數, 而都不用按虧損入賬, 那管理層可以玩的財技就更多了。例如公司買了很多衍生工具的金融產品, 升值的就賣出市場按盈利套現及入賬, 而跌的甚至已經跌至變負債的部份就不賣, 因為不賣就無需估值及入賬, 於是公司就可以報喜不報憂, 年年盈利增長, 但公司內保留的全都是壞資產, 這只會令投資者承擔更多風險。

那麼, 按成本入賬或虧損後的市值入賬, 即哪個低就按那個入賬又如何? 這是最保守的, 升值時只能按成本入賬, 跌就要按市值計算虧損入賬, 這個更好嗎? 再看看下面。

第二個情況是資產在一個頗長期而大幅度的資產升值, 例如一塊地皮在70年代用1000萬買入, 一直沒有賣, 每年升值點點, 40年後的今天可能升值200倍至20億。如果會計制度不用在盈利每年反映這一點點升值的話, 今年管理層才把它賣出按盈利入賬, 今年單一年的收入就會突然多了19.9億元盈利, 這個巨額盈利會大大影響投資者分析公司價值的難度。40年都一直按成本 (1000萬) 入賬, 投資者一直都不知道有巨大資產, 一入賬就令盈利大升, 這樣大上大落, 實在不是會計制度想見到的現象。

好像公司買入大銀碼的機器, 會計學都有拆舊的概念, 就是按機器可用年期攤分多年入賬, 目的就是希望每年都能反映出最貼近現實的公司盈利能力, 不希望令公司的盈利大上大落, 令人難以分析。綜合以上的情況, 會計學選擇了將每年的資產市值變化亦當盈利或虧損入賬, 這實在有其道理的。

當然, 在分析個股時, 最好以適合的分法看待這些盈利, 真實與否自能分辨。然而, 網友能在分析個股時瞭解到每些水份盈利的性質及作出相當到位的評論, 我覺得他們對會計學的認識有相當水平, 比起單看PE就買股的人已經是不同級數了, 看來我也可以從各方網友身上吸取不少學問。
公平 變化 盈利 入賬 止凡
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銀行股股東人數變化和股價趨勢實證 處鏡如初

http://blog.sina.com.cn/s/blog_8246d6b001011exh.html

股東人數變動趨勢是籌碼集中度的直接體現。已公佈年報12家銀行股中,股東人數持續減少是的共有特點。把時間基期定在2009年年底,研究一下籌碼集中度和股價趨勢,兩者關係昭然若揭。

一、各家銀行股籌碼趨勢分化嚴重

2009年底以來,各家銀行股股東人數基本呈現不斷減少趨勢,大約減少14%。但銀行間分化嚴重,籌碼持續集中和持續分散同時並存,可以分為三類(詳見表1):

(一)民生、華夏和國有銀行籌碼集中趨勢最強。在2009年以後公佈股東人數的9個報告期中,建行股東一直呈減少趨勢,民生、中行、工行、農行、交通減少期數都佔半數以上。從股東人數減少幅度來看,農行、民生、華夏、建行、工行均在20%以上。交通銀行雖然減少期數較多,但股東人數減少幅度不大。

(二)中信、招商、浦發3家銀行籌碼集中趨勢轉強。與2009年底相比,這3家銀行股股東人數均有所下降,但趨勢直到2011年才逐漸形成,和國有銀行及民生、華夏股東人數長期減少較為不同。

(三)深發、光大、興業和城商行籌碼分散。相比2009 年年底,這6家銀行股東人數增加期均未超過半數,股東人數均有所增加。光大籌碼的分散和同為2010年下半年上市的農行形成了鮮明的對比。興業銀行則在眾 多銀行股中較為另類,雖然經過去年第四季度和今年一季度以來的股東持續減少,但2月底股東人數居然比2009年底增加了156%。

 

1.2009年年底以來16家銀行股股東變動情況表

股票

09年底股東人數

12年2月底

變化%

報告期數

股東減少期數

農行

722997

359786

-50.24%

6

5

民生

1221486

811870

-33.53%

9

8

華夏

192775

140862

-26.93%

9

5

建行

1150524

875700

-23.89%

9

9

工行

1239824

980475

-20.92%

9

7

中行

1311744

1093899

-16.61%

9

8

中信

477580

418315

-12.41%

9

5

招商

637674

575088

-9.81%

9

5

浦發

477125

430414

-9.79%

9

4

交通

435773

419135

-3.82%

9

6

深發

230571

269579

16.92%

9

4

寧波

108099

137086

26.82%

7

3

北京

180745

275332

52.33%

7

2

南京

111636

170488

52.72%

7

1

光大

136041

265604

95.24%

5

1

興業

92662

237167

155.95%

9

3

光大、寧波、南京、北京未公佈年報,期未股東人數仍為2011年9月底數字;農行、光大2009年底未上市,股東人數為2010年9月底,均用紅字標出。

二、各家銀行股股價走勢嚴重分化

2009年底以來是銀行股從反彈高點不斷調整的過程,把2010年下半年上市的農行包括進去,可以看出,僅有農行和民生銀行的股價實現了上漲,華夏和工、建、中跌幅較小,招商、浦發、南京、興業、深發居中,中信、交通和寧波、北京則殿後(見表2)。

2.2009年底以來銀行股股價漲跌情況

股票

09年底股價

復權價

12年2月底股價

漲跌幅

排名

農行

2.61

2.561

2.75

7.38%

1

民生

7.89

6.464

6.59

1.95%

2

華夏

12.42

12.123

11.57

-4.56%

3

光大

3.46

3.375

3.08

-8.74%

4

工行

5.44

5.023

4.43

-11.81%

5

建行

6.19

5.671

4.88

-13.95%

6

中行

4.33

3.905

3.07

-21.38%

7

招商

18.05

16.56

12.87

-22.28%

8

浦發

21.69

12.685

9.54

-24.79%

9

南京

19.35

13.365

9.66

-27.72%

10

興業

40.31

19.891

14.31

-28.06%

11

深發

24.37

24.37

17.1

-29.83%

12

中信

8.23

6.704

4.52

-32.58%

13

交通

9.35

7.763

5.02

-35.33%

14

寧波

17.49

17.13

10.02

-41.51%

15

北京

19.34

18.984

10.22

-46.17%

16

農行、光大期初股價為2010年9月底股價,以紅字標明。

三、籌碼集中度與股價關係密切

剔除了未公佈年報的南京、寧波、北京、光大銀行以及沒有對比較數據的農行後,11家銀行進行簡單的對比,可以見到籌碼集中趨勢明顯的抗跌性越強,具體見表3。

 

    3. 籌碼集中趨勢和股價變動趨勢對應表

      股票

  籌碼變化%

排名

漲跌幅

   排名

      民生

-33.53%

1

1.95%

1

      華夏

-26.93%

2

-4.56%

2

      建行

-23.89%

3

-13.95%

4

      工行

-20.92%

4

-11.81%

3

      中行

-16.61%

5

-21.38%

5

      中信

-12.41%

6

-32.58%

10

      招商

-9.81%

7

-22.28%

6

      浦發

-9.79%

8

-24.79%

7

      交通

-3.82%

9

-35.33%

11

      深發

16.92%

10

-29.83%

9

      興業

155.95%

11

-28.06%

8

 

文字寫到這裡,頭腦中浮現了統計學中的 關於相關的一系列數學公式,深入分析,也許更能精確揭示兩組數據的關係。更想進一步對上一個牛熊週期的籌碼集中度趨勢和股價變動進行分析。但想一想,沒有 必要了。種種邏輯已經表明,籌碼的集中已由量變累積,即將進入質變、反映到股價的階段。只不過各家銀行股的累積過程各不相同、質變的進程和時間不太一樣罷 了。對於只選擇民生銀行的我,目前所能做的唯一一件事情就是靜以待變了。


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投資記憶碎片分享3):從需求變化中尋找機會 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dz7w.html

有博友說我博客中講得最多的是風險、風險還是風險,就像告訴不斷大家大海有多危險,但卻很少說應該如何在大海中捕魚,希望我能多說些如何捕魚的事情。想想又好像確實是如此,哈哈。那後面我就多說一些捕魚的事吧。

 

我捕魚的方式千奇百怪,今天先從最容易理解的需求說起。

 

我這個人確實是比較喜歡談風險,也許和自己的經歷有關。有時候看到博友誤買了老千股、問題股,還是會忍不住留言告知。因為如果你不明白大海風浪有多大,不明白有些海域小船是不能駛進去的,船沉了,曾經捕獲多少魚獲也是白搭。

 

最近希臘又問題多多,印度、巴西增長率又大幅放緩,市場看法十分負面,但我並不擔 心。大家都十分擔心經濟放緩了,需求會不振,一切都說得很有道理。但認真思考之後,會發現情況並不是那麼的差。大家一談到需求,就離不開談供應,但我不想 談太多供應的事,因為供應的變數太多。今天先集中談需求。

 

經濟不景,某些產品的需求放緩,大家都會忽然擔心企業前景,很多股票會被不理性地拋 售,但是大家要明白沒有企業會傻瓜到產品滯銷還不減產的(某些行業,如水泥廠並不能夠輕易減產)。還記得08年金融危機後美國汽車業麼?大家都認為這個行 業沒有未來了。但是很多產品的需求是剛性的,換車之事也是,拖得了一年,拖不了兩三年,今天被壓抑的需求,將來只會被集中釋放,造成更大量的需求。

 

還有一些需求是政府主導的需求,比如高鐵、路燈等等。這類型的需求往往是限時定量 的,而且屬於限定供應方,不容易引起盲目性供應的增加。高鐵出事後我毫不猶豫地買入南車時代,甚至它公佈差勁的業績之後,我還是不斷加倉買入。主要的原因 就是因為未來幾年將會面臨需求被集中釋放。本來五年的規劃,現在集中到四年完成,前景又差到哪裡去?

 

並不是政府主導的需求就是好事情。我們的政府主導的傻事還少嗎?從鼓勵LED產業、 太陽能、風電行業,無一不導致全行業虧損的。去年補貼養豬,今年豬農立馬受害了。這類行業的需求也是存在的,只可惜供應卻太有彈性了。最近我對於中國的家 電開始很擔心了,去年以舊換新完,今年又來個節能補貼,這類需求並不象外出用餐般可以調節,有折扣就外出用餐,沒折扣就回家煮飯。中國的電器行業屬於一個 有規律地增長中的行業,這兩年政府出台的補貼會令市民提前購買電器,但並不會實際上增長購買電器的數量。但是出現了被扭曲的需求,廠商很容易就會錯誤判斷 市場需求量而增加了產能和庫存量,這很可能為將來的惡性競爭埋下伏筆。

 

還有一類需求是屬於替代性的需求。大家最熟悉的莫過於國產牛奶出事後,導致洋奶粉供 不應求的事了。除此以外,其實還有很多其他的例子,比如政府限購住宅後,大家就一窩蜂的看淡地產股。要明白中國的熱錢是全世界最難對付的。中國的富人結構 非常年輕的,他們對投資保值的慾望是世界上任何國家都無法比的。自房子限購之後,商舖、寫字樓、車位投資熱潮不斷。如果大家細心留意地產股的每月公佈,會 發現有些上市公司,今年的銷售收入比去年還要高,這些都是實實在在能夠從需求變化中尋找到的機會。又比如限制銀行貸款給房地產企業後,房地產信託出現的噴 發性增長……

 

另外,港口股和一些週期股也很容易會出現被壓抑需求的集中釋放,比如香港有一隻生產 集裝箱的勝獅貨櫃,08年金融危機後很多訂單都被取消了。但是集裝箱舊換新是避免不了的,中美貿易並不平衡,貨運出去後把空的集裝箱運回來並不符合成本效 益,集裝箱運去美國後便大多沒有回頭。短短兩年市場就把集裝箱的庫存給消化了,加上新船下海等因素,10、11年勝獅貨櫃的業績出現大爆發,股價也走出一 波好行情。如果你看了08年勝獅貨櫃的年報,這只股票你幾乎不可能錯過的。估計未來它又要倒霉好幾年了。

 

再給個例子。今年歐洲不景氣,嬰兒出生率肯定會低了一些,這對於生產嬰兒車,歐洲業 務比重大的隆成國際來說,肯定不會是好事情。但是要明白女人生孩子這種事並不能夠拖多少年的,要生的過兩年還是會生的。嬰兒車這個行業很特殊,塑膠模具投 資很大,單款產量要足夠高才能夠盈利,所以現在願意入行的人已經絕無僅有,已經形成了三強之勢。但是嬰兒車的款式實際上變化並不算大,模具往往可以用上好 幾年。它未來兩年盈利會如何並不是重點,重點是兩三年後模具設備折舊完畢,歐洲經濟好一點,就應該會有好戲看了。

 

夠簡單了吧?我相信沒有什麼人會看不懂,但這需要平常多關注,多看年報多看書,否則機會來了,不會有人主動告訴你的。

 

大致就這樣子吧。今天是兒童節,祝大家兒童節快樂!


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快速因應市場變化、尋找利基市場、差異化策略 聯發 科殺出紅海給台灣企業的三啟示

2012-9-17  TWM




聯發科從股王跌落,幾度浮沉,最近公司業績增溫,成為台灣少數低潮再起的企業。蔡明介帶領聯發科反敗為勝的拚搏故事,可以給宏達電、宏碁,或目前遭遇困境的公司,怎樣的啟示?

撰文‧賴琬莉

二○○九年,聯發科三度登上股王,但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸;顯而易見,聯發科面臨了成功企業必然的宿命:盛極而衰。當時,「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒,幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。

英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在︽十倍速時代︾書中指出,「策略轉折點(Strategic inflection point)出現之處,正是舊的經營環境消失,新的環境取而代之,你的企業有機會往新高點爬升,但若無法順利通過轉折點,企業便會在高峰之後往下滑落。」 根據統計,中國中小型企業平均壽命不到四歲,台灣中小企業平均壽命也不過十三年,就連全球五百大公司,存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策 略轉折點」的公司,最終就是要陷入經營困境或淘汰。

但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光,從高峰到谷底,又從谷底再起,在面臨關鍵的「策略轉折點」時,聯發科董事長蔡明介如何因應?他又能帶給其他企業怎樣的啟示?

啟示一:快速因應市場變化○九年,聯發科因為中國山寨機受到官方打壓,市場急速萎縮,蔡明介當機立斷,馬上調整組織,往3G與中低階智慧型手機發展,快速的因應市場變化。

世界上沒有萬無一失的成功之路,動態的市場總帶著很大的隨機性,各種要素往往變化莫測,難以捉摸。重要的是,在面對瞬息萬變的市場時,經營者該如何動燭先機,先發制人,並以速度和彈性回應市場變化。

台大國際企業系教授李吉仁表示,很多經營者忽略外在市場變化,只從一般市調機構或新聞媒體,被動取得資訊;甚至等公司業績下滑,才發現不對勁。事實上,最 容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制,從最前端的業務,主動發現客戶,甚至客戶的客戶,了解他們的購買行為,建立蒐集情資機制。」李吉 仁甚至建議,「直接到倉庫去看,看商品庫存增加或減少,對企業而言,提早洞悉市場變化,就多了因應的時間。」但他也坦言,很多經營者看到變化,但內心存在 「改了會不會更糟」的疑問,「一般企業的可改變彈性不大,經營者很多事情看得到,做不到。」就像IBM前執行長葛斯納在︽誰說大象不會跳舞︾一書寫道: 「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代,他們似乎忘了什麼是競爭,以及什麼是顧客需求,什麼是現金流量,他們就像活在大大的保護傘之內,而我唯一要做的事就 是告訴他們,外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」IBM後來在葛斯納改造之下,一個接近垂死邊緣的企業,重新成為業界的霸主。

發明第一台數位相機的柯達,就是未因應市場變化,今年初宣布破產,雖然一九九八年,柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛,但柯達的決策者們,由於擔心膠卷銷量受到影響,一直未敢大力發展數位業務,最後慘遭市場淘汰的命運。

發現市場變化,企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導,「多數企業自我感覺良好,但經營者必須正視市場變化這個事實,察覺變化後,下一步就要找出是企業內在的問題,或結構性市場的變化。」李吉仁分析。

啟示二:尋找利基市場

聯發科的第二堂課是「尋找利基市場」。所謂利基市場,是指在市場中通常被大企業所忽略的某些細分市場,行銷大師菲利普.科特勒(Philip Kotler)指出,在一個競爭性市場中,總是存在一定數量的市場利基者,它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同,而是在市場中找到一個利基,然 後在利基中做大市場。

簡單來說,所謂的利基市場就是市場區隔,在狹縫中求生存,這也是管理學大師麥克.波特所指聚焦策略:「專注於特定客戶群、產品線、地域市場」。專家指出, 找尋利基市場有下列三種方法:一、「見縫插針」,找到小眾客戶群,看準時機切入,形成獨特的競爭優勢;二、「無中生有」,也就是用自己的產品定位市場,創 造客戶新需求,並服務於一個全新的市場;三、「取而代之」,在市場領導者身上找到被他們忽視的客戶群,採取進攻性策略,進而占領市場。

譬如當年沃爾瑪發跡,就是避開競爭激烈的美國一線城市,開發二線城市或郊區市場;多年前,統一超就看好平價咖啡市場,但因市場未成熟,直到星巴克掀起台灣咖啡風潮,才推出City-Café,很快以低價、便利、快速取得的優勢,發展出另一個市場,一天賣出四十萬杯。

今年聯發科推出雙核心及智慧型手機晶片,被視為反敗為勝的大功臣,「差異化策略」便是聯發科的第三個啟示。

蔡明介曾表示,聯發科在手機產業是後進者,如果只是照領先者的步伐走,一定是沒有優勢的。所以身為後進者在策略上就要有差異化,比方說IC解決方案要更好,更具性價比,給客戶更好的服務。

啟示三:差異化策略

「差異化策略」是提供與其他公司不同的產品、服務,並使顧客充分的認知,以建立競爭上的優勢,依照麥克.波特的說法,「所謂差異策略是創造獨特的價值的競爭地位」,其中創新價值是差異化的主要優勢。

微風廣場是國內精品百貨公司的始祖,其成功的要素就來自差異化。微風常董廖鎮漢提到當年的百貨公司是全方位,他先想辦法設定客層,以台灣買不到,需要出國購物的「都會女性」為主,再全力打造目標客層想要的購物環境,並引進相關品牌。

所以他當初的三步驟分別是鎖定客層、業務集中、滿足客戶。當時他常到國外考察購物中心,看賣場設計、商品力與行銷手法,「做這些事情的心血,外人難以想像。」一直到現在,廖鎮漢全家出國行程,「看商場」仍是必備行程。

其實,模仿對後進者可能是過程,但最終還是要回歸到創新,提供客戶差異化的產品。鴻海成立初期,郭台銘也常對主管說:「不懂,就先抄、再分解、再創新、再 發明。」廖鎮漢就說:「如何帶領團隊創新,才是一個挑戰。」他表示,創新最困難的不在看到不同,而是帶領團隊一起嘗試不同,因為在創新的過程中,沒有做起 來,對團隊成員是很大的壓力,「領導者要花更多時間,讓團隊相信他們判斷。」廖鎮漢舉微風為例,當年公司找來的都是業界的佼佼者,但也因為這群人容易因過 去成功的經驗,沿襲舊有的思考模式,所以創新過程中,他不斷刺激大家,再三問:「這樣就算我們做起來,也不過是另一個SOGO。」後來,微風廣場也因為精 品百貨定位,有別於當時的新光三越、SOGO等業者,走出另一條路來。

企業在謀求永續經營的過程中,都會碰到挫折或困境,聯發科成立十五年,能夠三度榮登股王,立於不敗之地,蔡明介帶領聯發科的啟示,值得國內企業學習與省思。

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江鈴的各勢力變化 西雨牛仔

http://xueqiu.com/5082116371/22308567
早在八十年代,江鈴與日本五十鈴就有過合作,並且是五十鈴重點發展對象,五十鈴也擁有江鈴的部分股份,而江五十鈴也是曾經與五十鈴合作的產物。江鈴從五十 鈴那獲得了很多輕卡的核心技術,甚至包括發動機的技術,這些技術也深深地影響了後來的江鈴,以至於江鈴現在很多產品都還是使用當年五十鈴分享的技術。後來 由於某些原因,五十鈴與江鈴的合作漸漸減少,之前的股份下落未知。

這裡要補充的是,上市公司江鈴汽車並不等於江鈴汽車集團,江鈴汽車集團目前只是上市公司江鈴汽車的間接股東。之後說的江鈴均指上市公司,而上一段的江鈴指江鈴汽車集團。

2004 年之前,福特的已經入駐江鈴,佔30%股份,江鈴汽車集團佔40%,董事長由來自江鈴集團的孫敏擔任,副董由來自福特的程韋美擔任,江鈴汽車集團的鄒幸擔 任總裁,之後又由盧永芳擔任到03年,副總裁,董事中江鈴集團與福特各佔一半,略多於福特。財務總監長期由王文濤擔任,來自江鈴。

2002年孫敏最後一年江鈴集團方面的高管團隊除了總裁以外其他均在日後長期擔任該職位有的一直退休有的一直到現在。現在高管團隊中除去董事長及財務總監以外7名來自江鈴,就有5個與2002年相同。

2004 年,孫敏退休後的第二年,江鈴集團的王錫高繼任董事長,副董繼續由福特程韋美,而福特的陳遠清取代了江鈴盧永芳擔任總裁,除此之外董事結構也有變動,董事 會由之前的向江鈴傾斜轉變成勢均力敵。而陳遠清總裁的位置無疑還是份量十足。原來的盧永芳繼續做了一年董事後卸任,回到了江鈴集團任總裁,之後又兼任江鈴 控股總裁--至今。

2005年又是江鈴的一個可以作為大事記的時間,江鈴汽車集團與南方工業集團旗下的重慶長安各出資50%建立江鈴控 股,並且將江鈴集團佔有江鈴上市公司的40%股份轉移至江鈴控股。江鈴控股實際控制人為南方工業集團,江鈴控股董事長由南方工業集團之下的長安汽車董事長 擔任尹家緒,副董王錫高,總裁為前江鈴總裁盧永芳。至此,江鈴汽車集團由原來的大股東變為間接股東,且失去了江鈴的實際控制權。

此時董事長來自江鈴集團,副董來自福特,非獨立董事中一個江鈴集團,一個長安,兩個福特,總裁來自福特,副總裁以江鈴集團為主,不可忽略的是,這一年長期擔任財務總監的江鈴人士王文濤被福特的萬倍嘉取代,,、。

長 安入駐江鈴的同時,福特與長安合作設立長安福特,擔任了很多年江鈴副董的福特程韋美又多了另一個有意思的身份----長安福特副董,這讓公司的結構變為更 加複雜。從這一年開始長安,福特,江鈴集團的三角戀就開始上演,長安與福特合作,長安與江鈴合作,江鈴與福特合作,這也是公司在後來擁有11個副總裁的原 因之一。

在2005年,長安只參與最高端的決策,董事會,直至今日。而從04年起,福特開始蠶食江鈴的管理層,04年獲取總裁和董事席位,05年獲得財務總監,06年開始進入執行副總裁席位。而長安江鈴福特存在著剪不斷理還亂的複雜關係。

2010-2012- 現在  公司進入了一個逐步換屆的時代,2010公司新進三名副總,江鈴集團的萬建榮,偏福特派系的朱永興,來自福特的馬歇爾。2011年,萬建榮離職,從孫敏 時代走過來的元老江五十鈴總經理涂洪峰退休,來自江鈴集團的金文輝(江五十鈴)、劉淑英加入。而金文輝又於2012上半年離職,離職真實原因是下半年江五 十鈴被上市公司出讓給大股東江鈴控股,實際還於江鈴集團。金文輝在上市公司的空缺席位由江鈴集團的廖贊平接任。新上任的財務總監依然是福特的人,也算有長 安的經歷。

2010-2012福特在副董的更換上非常頻繁,先後經歷了葛志諾,羅立強,蕭達韋,差不多一年換一個。福特方面另一個令人關 注的是總裁陳遠清的接班問題。陳遠清04年空降江鈴,擔任了8年總裁,這八年間,江鈴在原有的基礎上有比較良好的發展,要接他的班不容易,總裁這個位子還 是相當關鍵的。第一種可能福特空降,但要花很長時間適應,不看好;第二種福特在提拔,但是除了董事魏華德以外,其他福特高管都是在不到兩年的時間內空降江 鈴,經歷不夠,而魏華德雖有8年經歷但又有很多兼職,可能性不大;第三種還權力於江鈴集團,福特會願意嗎?對於陳遠清的接任者,短期不太看好,長期就要看 本事了。

福特江鈴的管理人員的安排都很有特點,福特除了陳遠清常駐以外其他更換的非常快,兩三年,而江鈴大多數高管在一個職位待了十年有餘,這兩種都有問題

江鈴董事會及股東大會的決策由多方博弈而定,第二級決策福特佔優,第三極決策江鈴佔優。

順 便說一下股權結構,大股東是江鈴控股,但是江鈴控股的觀點則需要提前由江鈴集團和長安討論,而且只能有一種呈現在上市公司。而董事會中,除去董事長和副 董,除去獨立董事,江鈴集團佔一位,福特佔兩位,長安佔一位,長安的觀點會起到非常重要的效果,而福特的優勢似乎是最大的

2012年,江 鈴集團又重啟了與日本五十鈴的合作(並且,文章開頭提過,日本五十鈴可能還有江鈴集團股權),同時曾經與五十鈴的結晶江鈴五十鈴剔除上市公司歸還於江鈴集 團。這基本可以知道江鈴集團的策略,用非上市資源與日本五十鈴合作,上市資源與福特,長安則通過江鈴控股不僅參與到上市公司又參與到江五十鈴的業務,同時 長安汽車與福特的直接合作又影響到江鈴上市公司與福特的合作。至此,江鈴集團實際上進入了四個勢力交織在一起的時代:江鈴集團、長安汽車、福特,日本五十 鈴。
江鈴 的各 勢力 變化 西雨 牛仔
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「奢侈品」這門生意正在起變化

http://www.infzm.com/content/84479

最近一段時間,「送禮」之風得到暫時遏制,這讓一些奢侈品牌感到了寒意——2012年9月,巴寶莉集團發出盈利預警,稱在中國的銷售增長遠低於預期,其股票應聲大跌21%,LVMH集團股價也跌了4.5%,並稱在中國的奢侈品銷售增長是自2009年以來最低。摩根士丹利警告說,巴寶莉之後,還會有更多奢侈品牌傳出壞消息。

PPR集團主席兼首席執行官弗朗索瓦·亨利·皮納特並不這麼看,「中國依然是個很大的市場。」他告訴南方週末記者,「人們認為中國奢侈品市場只增長5%就像是世界末日一樣,這很可笑。其實不管是增長15%還是5%,整個中國市場都在增長。」

PPR集團是世界三大奢侈品集團之一,管理著古馳(Gucci)、柏蒂·溫妮達(Bottega Veneta)、聖羅蘭(Yves Saint Laurent)、亞歷山大·麥昆(Alexander Mcqueen)、巴黎世家(Balenciaga)、寶詩龍(Boucheron)等眾多奢侈品牌。

2011年,PPR奢侈品銷售額49億歐元,稅前利潤接近13億歐元,這其中,中國人的奢侈品消費「貢獻了很大一部分力量」。PPR將於2013年1月完成對中國高端珠寶品牌Qeelin的收購,這是他們收購的第一個中國品牌。

未來50年可以出售的商品

「2005年,當我對全盤業務進行審視時,我關注的是未來50年可以出售的商品。很少有什麼東西是可以在未來50年中一直出售的,但是我們已經基本確定了,那就是奢侈品。」皮納特告訴南方週末記者。

2005年,皮納特出任PPR集團主席兼首席執行官,這是一個家族企業,由皮納特的父親弗朗索瓦·皮納特於1962年在法國創立,從木材交易起家,最初以建築木材零售、進口和加工聞名,後來涉足金融、百貨、辦公家具等多個領域,與奢侈品沒有任何關係。

1999年,PPR收購了古馳集團42%的股權,首次投資於奢侈品業務,並隨後開始了對巴黎世家、柏蒂·溫妮達等品牌的收購。那時,奢侈品只是PPR旗下的一個小部門。

皮納特上任時,PPR正在謀求向單一、專業化領域轉型,他將目光投向了奢侈品。

他觀察到,那時世界的主要經濟增長點出現在南半球和發展中國家:「他們將奢侈品牌作為一種表現身份的方式。」

PPR大刀闊斧砍掉所有與奢侈品不相關的公司。通過公眾競標,PPR對古馳集團的持股比例增加到了99.4%,並出售旗下的法國巴黎春天百貨、內衣品牌、家用電子產品公司。

與此同時,PPR也開始進軍體育、生活時尚領域。2007年,PPR獲得了彪馬27.1%的控股權,之後將持股權增加到62.1%。這是皮納特的另一個「算盤」,「未來50年將會增加22億的新生力量,他們都是年輕人。買不起奢侈品之前,他們中的大多數都會消費運動服飾,我打賭。所以,我也想做年輕人的生意。」

如何管理大牌

皮納特1987年進入PPR,十年時間,他都在集團內從事與木材有關的業務,主要任務之一是如何將產品儘可能多地賣出去。他的這段經歷影響了PPR的奢侈品牌經營和管理。

2012年9月,PPR旗下奢侈品牌的銷售網點達到924個,僅第三季度就新開了28個新店,還有30個新店正在裝修準備開業。

「我們的重點是開更多的店。」在宣佈收購中國珠寶品牌Qeelin之後,PPR奢侈品部董事總經理亞歷克西斯·巴伯告訴南方週末記者。Qeelin本身在中國內地、香港、歐洲共有14個精品店,成為PPR一員後的第一步,巴伯計劃在香港和中國內地為Qeelin再開新店。

PPR有一支來自房地產部門的專業團隊,專門負責為旗下奢侈品牌尋找店舖、進行價格談判,「他們知道哪裡開店最好。」巴伯說。

PPR還與意大利奢侈品電子商務企業YOOX展開合作,為旗下奢侈女鞋品牌賽喬羅希(Sergio Rossi)、柏蒂·溫妮達搭建網站,提供在線銷售服務,並計劃最終讓所有旗下奢侈品牌都擁有自己的在線銷售網站。

「下一步,不管顧客是想網上購物,還是在門店購物要求配送到家,還是將商品作為一份禮物送到任何地方,我們都要保證可以實現線上與線下的無縫對接。」皮納特說。

「皮納特總是喜歡收購那些最初被人不看好的小眾品牌,並最終讓它們成為奢侈品中的流行物。」時尚雜誌《W》評價。

奢侈品牌巴黎世家就是一例。巴黎世家是法國人克里斯托瓦爾·巴朗斯加50年前在巴黎創立的女裝成衣品牌。1969年,巴郎斯加去世前一年,他決定關閉工廠,此後三十年,巴黎世家在時尚領域幾乎銷聲匿跡。直到1997年創意總監尼可拉斯·戈斯奇耶上台,他設計的「機車包」,混合民族、嬉皮風格的奢華禮服,讓巴黎世家重新煥發了活力。

2001年,皮納特決定收購巴黎世家時,它是一個受到時尚圈人士喜愛,但大眾並不熟知的品牌,年營業額只有1200萬歐元。

皮納特利用PPR的資源,幫助巴黎世家增加產品的曝光度,讓它頻繁出現在時尚雜誌上,邀請明星拍攝廣告大片,《美麗心靈》主演詹妮弗·康納利就是其中之一。隨後,巴黎世家入駐世界各地精品百貨公司,開設自己的精品店。

接手四年後,巴黎世家實現了盈利。現在,它的品牌價值接近10億歐元。

除了規劃,皮納特認為「選帥」也很重要。湯姆·福特曾是古馳的藝術總監,「他改變並且塑造了古馳」。2004年,古馳的發展陷入低迷。「我們認為這個品牌需要做一點改變。」皮納特說,他們沒有與福特續約,而是安排了女設計師弗裡達·賈娜妮接任這個職位。賈娜妮擅長配飾設計,上任之始,她就著力古馳在配飾方面的發展。福特離開後第二年,賈娜妮從母親與外婆1970年代使用的花卉面料中找到靈感,設計出Flora手袋、鞋款、配飾系列,在市場上受到追捧,替古馳創下該年利潤增長13.6%,總收入飆升29%的成績,品牌價值翻了一番。

「品牌是有生命的,它會隨著時間而改變,而你必須對此警醒。如果你認為你的品牌可以一成不變,那你就大錯特錯了。」皮納特說。

PPR在瑞士有一個國際物流平台,旗下各品牌發過來的所有產品都會被運到這裡,再發往世界各地。此外,還有兩個產品開發和生產管理的平台可以為各品牌所用,最近,PPR又開始為各品牌搭建一個統一的電子商務平台。事實上,作為世界四大奢侈品集團之一,PPR讓年報變得好看的方法很多都是來自對於那些初創品牌不斷地收購,再用自己的渠道、物流、供應鏈讓它們原來的神秘感與稀缺性快速兌現。1999年,在被古馳收購繼而併入PPR集團之前,聖羅蘭雖然在時裝界受到追捧,但主要市場僅為法國。現在,它在全球開設了80多家直營店,2年時間在中國就開了6家。

作為一個有嚴格的財務制度按照利潤管理奢侈品大牌的集團,PPR這兩年在中國市場的靈活與親和無疑也透露著未雨綢繆的危機意識。古馳在2012年第一次選擇了李冰冰這位大陸女明星代言,同時,不到30歲的亞裔設計師王大仁入主巴黎世家也被認為是重視中國市場的信號,而在2011年年底,PPR收購了意大利高端品牌BRIONI,半年之後,BRIONI就推出了品牌史上第一個太陽鏡系列。發展配飾業務已被證明是奢侈品牌擴大規模和提高利潤極為有效辦法之一,也暗示了PPR渴望在這段時間讓其財報變得好看的決心。

「奢侈品總是依託於一個國家的文化。世界上絕大多數的服飾配件類奢侈品牌都在歐洲,這並不是因為歐洲擁有某些其他地區沒有掌握的技術,而是因為它獨有的文化與傳統。」皮納特告訴南方週末記者。

他解釋,在歐洲文化中,用衣著來表達自我的傳統延續了一百多年,「所以法國、意大利等擁有非常發達的成衣產業」。

但成衣只是奢侈品中的一個類別。比如,歐美對絲綢產業的認知,相比中國和印度等地就顯得有限許多,「相較你所面對的產品類型,相關的歷史文化更有權利決定你是否擁有經營某種奢侈品的潛力。」皮納特說。

儘管來中國的次數越來越頻繁,皮納特仍然認為「中國市場還不成熟」,不成熟的表現之一,就是缺乏足夠多的成熟消費群。富人們鉚足熱情「買遍全球」,而富人們只買他們知道的品牌,這種隨大流正是「不成熟」的表現。

「送禮買奢侈品」的剎車或許是一次中國奢侈品市場「成熟起來」的契機——從追逐LOGO,到理解奢侈品背後的文化,追逐真正高品質、向傳統手工藝致敬的奢侈品。


奢侈品 奢侈 這門 生意 正在 變化
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沃爾沃: 大變化即將開始

2013-04-22  NCW
 
 

 

吉利收購沃爾沃的三年間到底做了什麼?沃爾沃在中國的國產化項目為何如此曲折?沃爾沃在中國落地後,吉利將面臨一場真正的考驗◎ 本刊記者 梁冬梅 文在沃爾沃維持了三年的平衡被打破了。

3月1日,沃爾沃汽車宣佈任命拉爾斯 ·鄧(Lars Danielson)為全球高級副總裁兼全球經管會成員,替代此前三年一直主管沃爾沃中國區業務的沃爾沃中國區董事長沈暉,全面負責中國市場的日常管理與運營。

沈暉的離任,距離沃爾沃前任CEO 斯蒂芬 · 雅克布(Stefan Jacoby)“被離職”不到半年。此時,沃爾沃剛剛交出不如人意的2012年度成績單:全球銷量下滑6%,被寄予厚望的沃爾沃中國銷量更是下滑11%。競爭對手奧迪中國、寶馬中國,則實現了年增長30% 以上的業績。

銷量下滑,高管頻頻變動,國產化遲遲未落地,一連串的壞消息令外界對吉利的質疑再起。自2010年3月從福特汽車手中接手沃爾沃以來,屬於吉利和沃爾沃的蜜月期已經過去,吉利三年來在對沃爾沃的整合上到底做了什麼?沃爾沃是否正在進入一個最壞的時刻?

沈暉的判斷正好相反。他在接受財新記者專訪時表示: “對沃爾沃來說,最困難的時候已經過去。 ”他稱自己整合沃爾沃的階段性任務已經完成,現在終於有時間去美國哈佛大學學習八周。言談之間暗示沃爾沃將有好消息宣佈。

沈暉目前已不再是沃爾沃董事會的成員,他還沒有離開吉利,不過未來的位置並不確定。

他所暗示的好消息很快在3月中旬被媒體公佈。沃爾沃在經過兩年半的長跑後,終於在2月7日拿到了國家發改委關於其國產項目的批文,包括在黑龍江大慶的整車廠、河北張家口的發動機廠以及上海嘉定的研發中心。來自吉利內部的消息稱,2012年10月,吉利以內資 身份申報的沃爾沃成都工廠也已獲得工信部核准。雖然這些項目還需最終上報國務院常務會議討論,但按照一般程序這意味著項目已基本過關。

這是一個中國人和瑞典人都等待已久的消息。在此之前,從吉利集團董事長李書福到沃爾沃管理層,都因為國產化審批的拖延而承受了巨大的壓力。這是好消息,但也意味著真正的變化與挑戰即將開始。

對於過去的三年,瑞典人總的來說 感到滿意,這很大程度上是因為他們在等待沃爾沃在中國真正落地後,李書福能夠兌現承諾。在收購沃爾沃的談判過程中, “吉利是吉利,沃爾沃是沃爾沃”以及 “利用中國市場挽救沃爾沃” ,曾是李書福說服各方、贏得信任的關鍵理由。他開出了明確的目標: 2015年要讓沃爾沃在全球賣出80萬輛,這幾乎是沃爾沃2012年全年銷量的2倍。

和很多接受採訪的瑞典方面人士的感受一樣,斯德哥爾摩經濟學院創新與運營管理中心研究員馬丁· 斯哥爾德(Martin Sk?ld)認為,李書福遵守了自己的頭一個承諾——吉利接手後,沃爾沃截至目前並沒有什麼改變,這不是壞事,但市場需要知道一個品牌在變化。

瑞典藍領工會IFMetal 總部研究部負責人阿來克桑達 · 祖扎(Aleksandar Zuza)也認為,李書福因此得到了初步的信任,但人們還在等著吉利兌現銷 量、市場、投資等目標,對此有“很高的期待值” 。

對於變化的期待和擔憂並存。沃爾沃汽車公司董事會成員、IFMetal 工會沃爾沃汽車公司分會主席格倫· 伯格斯特姆(Glenn Bergstr?m)評價 “吉利這個東家當得不錯” 。作為工會領導人,他也擔心中國工廠的出現給瑞典工人的就業帶來影響。在他看來,公司需要提高產量,但最重要的是“銷量要提得上去” ,否則“未來將要討論在瑞典的兩個工廠和中國工廠之間如何分配產量” 。

吉利並非無所作為。三年間,他們將沃爾沃在中國的團隊從100人擴充到1700人,從純粹的銷售團隊變成了一個包括研發、製造和營銷的全產業鏈運營管理體系。就在媒體發佈其國產化項目獲批消息的同時,沃爾沃的成都工廠已經下線了幾十輛國產化的S60L,準備接受測試。這些國產化的沃爾沃汽車是否會得到市場認可,李書福能否在兩年內兌現 承諾,同時保住甚至為沃爾沃品牌注入新的中國元素?變化即將開始,最大的挑戰是銷量。

異常艱難的審批

沒有人想到審批會這麼難。

吉利最初的設想是收購與落地同時報批。在商務部和工信部,他們都得到了來自最高層的首肯,但發改委內部對並購支持,對落地問題卻有爭議。其時,外界對吉利的資金實力多有質疑。

發改委一位相關部門官員提出,吉利應先完成收購,等沃爾沃盈利之後再申請落地。另一位發改委負責人則支持吉利,認為不給沃爾沃在中國落地,收購沒有什麼意義。最終,保守意見占了上風,並購和國產化落地一事分開報批。

知情人士透露,沃爾沃正式遞交國產化項目申請是在2010年底。吉利收購的是沃爾沃100% 股權,外界原本分析認為這一項目的國產化項目審批應比一般的合資項目快,因為沃爾沃是中國公司全資控股的企業,如果按國內企業報批,只要工信部通過即可,不必再通過發改委外資司核准。

但是,中國政府部門審批的行政程序遠比外界想象的複雜,一走就是兩年多時間。

據財新記者瞭解,主要障礙還是在發改委。考慮到發改委對落地的疑慮,吉利最初打算繞開發改委,以國內企業的名義申請在成都建工廠。這引起了發改委不滿,發改委認為成都工廠項目屬於代工,不符合國家汽車產業政策。吉利解釋稱這是公司內部行為,是授權生產。審批問題陷入僵持。

因沃爾沃的中國身份不被認可,吉利只得“兩條腿走路” ,將大慶項目、張家口項目和上海的研發項目都通過合資公司申報,按程序要過工信部和發改委兩關。2012年10月工信部就核准通過了成都工廠項目,但因發改委態度仍未明確,吉利不敢對外聲張,此外也擔心大慶地方政府對成都先獲批會有微詞。

2012年3月,李書福在參加一個公開活動時向媒體透露,發改委要求沃爾沃以外資身份落地。一時輿論嘩然。根據中國現有汽車產業政策,作為外資的沃爾沃,需要選擇一家中國合作伙伴再成立合資公司。 “自己跟自己結婚多傻呀。 ”李書福說。

“這在汽車界就是一個笑話。 ”多位汽車界業內人士表示,要求沃爾沃以外資身份申請在中國落地,很大程度上讓吉利失去了收購沃爾沃的意義。 “中國企業缺什麼?不缺製造,缺技術、品牌。

你支持收購,卻又把被收購企業當成外資企業,那中國企業未來還要出去收購嗎?”一位沃爾沃人士對此頗為不解。

據知情人士透露,李書福在公開發牢騷後的次日,就受到來自官方的壓力,此後不再公開討論此事。沃爾沃的審批流程因此又拖了一段時間。

一位發改委主管部門官員曾對財新記者表示,之所以將沃爾沃定為外資品牌,原因有二: 一是沃爾沃並不100%擁有沃爾沃品牌;二是沃爾沃品牌的註冊地在瑞典而非中國。但沃爾沃方面對此解釋稱,盡管沃爾沃汽車與沃爾沃集團共同擁有沃爾沃品牌,但沃爾沃汽車在10座以下、1.5噸以內是獨資擁有沃爾沃品牌的,且收購的品牌不應根據註冊地來劃分中資還是外資。

中外身份之爭大大延緩了國產化項目的核准過程。直到2013年2月,大慶、張家口和上海項目才逐級走完了從發改委相關部門、分管副主任到主任的這條漫長的核准之路。

2012年3月剛宣佈合資的奇瑞與捷豹路虎,卻在半年後就拿到了國家發改委的“路條” 。

負責政府審批的是吉利集團副總裁童志遠。吉利內部知情人士稱,童志遠為此吃盡苦頭。對於沃爾沃國產化項目審批中的種種周折,這位知情人士總結說, “對一個沒有像一汽和東風這樣的政府資源的民營汽車企業來說,歧視仍無處不在。 ”有了前車之鑒,此次獲得發改委的關鍵審批之後,沃爾沃中國表現低調,直到2013年3月20日才發表聲明回應,稱將嚴格按照中國相關法律及產業政策進行申請,在資質最終獲批之前,公司不宜對申請細節和事件進行評論。倫敦城市大學卡斯商學院兼併收購研究所副主任安娜· 菲爾騰(Anna Faelten)在接受財新記者採訪時認為,關於中國的監管方面的障礙,可能提高沃爾沃的風險和延長進度。

不變應萬變

沃爾沃中國2012年的銷量數據,一度是沃爾沃高管最不願觸及的話題,因為這 數據距離李書福給予瑞典人的承諾太過遙遠。相比中國人的焦急,對於審批過程的波折,瑞典方面反而保持了足夠的耐心。這在相當大程度上得益于沃爾沃被吉利收購後已連續兩年盈利。

在吉利收購沃爾沃之前,保守的瑞典人對吉利一無所知。瑞典藍領工會IFMetal 總部研究部負責人阿來克桑達 · 祖扎在接受財新記者採訪時回憶說,當他得知一家名叫吉利的中國民營汽車公司準備競購沃爾沃時,他腦海里的問題是: “他們是誰?他們想要什麼?他們的計劃是什麼?他們準備如何建廠?他們的錢從哪來?誰將成為管理者?”促成交易的一個關鍵原因,是李書福對各方做出了 “吉利是吉利,沃爾沃是沃爾沃”的承諾,保證讓沃爾沃在管理上獨立,且不減少在瑞典的投資。

沃 爾 沃 汽 車 公 司 董 事 會 成 員、IFMetal 工會沃爾沃汽車公司分會主席格倫認為,李書福信守了承諾。他表示, “從瑞典人的角度來說完全沒有什麼可以抱怨的。 ”按照計劃和需要,沃爾沃目前正在瑞典哥騰堡建一個新的車身車間,沃爾沃在歐洲兩家工廠的舊設備也都得到了更換。

從戰略、管理到銷售前端,吉利集團讓沃爾沃和吉利兩個品牌完全獨立,分別在不同的市場中開拓,走不同的經銷體系。比如,吉利在海外主要在發展中國家拓展市場;沃爾沃則繼續在歐美等發達國家市場中爭取市場份額。它們主要的交集在中國,但在中國也是獨立的兩套人馬和經銷體系。這很好地平息了收購之初外界的擔心:吉利作為一個低端品牌會折損沃爾沃的高端品牌形象。德國資深汽車行業分析師安德里亞斯· 凱斯勒認為,沃爾沃今天的品牌形象跟福特之前的時代差不多。

沃爾沃一位高管曾在2011年中旬接受財新記者採訪時表示,在收購完成的前半年,沃爾沃的重點工作之一就是搭建董事會和管理層架構, “穩定原來的管理層,穩定原有的業務” 。在國產化等運作取得實質性進展之前,以不變應萬變,也是吉利在收購前三年的主要策略。但它能在穩定的同時贏得瑞典方面的初步信任,也得益于它踩中了一個理想的收購時機。

在吉利與福特汽車就沃爾沃收購進 行談判的時候,金融危機席卷全球,包括美國、歐洲在內的汽車市場均大幅下滑,只有中國汽車市場在2008年仍取得6.7% 的增速,2009年銷量更是達到1364萬輛,同比增長46%,取代美國成為全球第一大汽車市場。中國市場煥發出全球無出其右的吸引力。

當時的沃爾沃卻處於歷史上最差的時刻,2009年銷量為34萬輛,同比下降10.6%,當年虧損6.53億美元。 “當時 最大的擔心就是公司的生存,最大的想法就是要讓公司繼續生存下去,保住工作。 ”格倫回憶說。

在吉利收購之後,全球經濟形勢好轉,沃爾沃當年就扭虧為盈。2010年全球銷量達37.3萬輛,同比增長11.6%;從2009年虧損6.53億美元轉為盈利3.69 億美元,此後連續六個季度實現盈利。

吉利副總裁張芃在2011年5月北京大學的一個演講中表示,回頭來看,吉利對沃爾沃的收購,不僅是戰略型的,也是扭虧型的,堪稱“天時、地利、人和” , “因為2010年市場好轉,沃爾沃就實現盈利了” 。以小博大的吉利當年為了這樁18億美元的收購四處借債,曾引發國內媒體對其資金鏈承受能力的質疑,沃爾沃被收購之後的連續盈利,大大緩解了吉利在融資上的壓力,也緩和了外界對其能力的擔心。

2010年8月至10月,是吉利和沃爾沃的蜜月期。 “吉利跟沃爾沃就跟傳統的中國舊式婚姻一樣,是先結婚後戀愛。 ”沈暉回憶稱。按照規定,在2010年8月2日之前,吉利集團的成員只與沃爾沃人員見過三次面,而且福特汽車的人都在場。8月2日,雙方完成了複雜的交割,組建了新董事會,並對外公佈了未來的種種設想。

在全部10名董事會成員中,吉利只占2席(李書福和沈暉) ,其他董事包括沃爾沃副董事長漢斯· 奧斯卡森 (Hans- Oskarsson) 、 MAN集團前 CEO漢斯·薩繆爾森(Hakan Samuelsson)和沃爾沃工會指定的3名代表等。原大衆汽車北美區首席執行官斯蒂芬· 雅克布加入沃爾沃轎車公司,擔任新的CEO。

李書福果然沒有把沃爾沃變成吉利。這讓瑞典方面,特別是工會組織相當滿意。至於後來的裁員1000人,工會也表示理解,因為整個歐洲經濟都不景氣,沃爾沃並沒有比其他公司更差。

2010年9月初,李書福對外透露計劃在上海嘉定、黑龍江大慶和四川成都建立三個組裝工廠。財新記者獲知,當時吉利為了完成收購籌資,獲得了來自黑龍江大慶市國資平台的近8億美元支持,條件是沃爾沃需在大慶建廠。

10月,沃爾沃中國區管理團隊基本組建完畢。沈暉被任命為沃爾沃汽車全球高級副總裁兼沃爾沃汽車中國區董事長;原北京奔馳中方總經理童志遠被任命為吉利集團副總裁兼沃爾沃中國區CEO;曾在青島海爾工作多年的王召興被任命為沃爾沃汽車中國區總裁;原沃爾沃汽車中國區 CEO 柯力世(Dr.

Alexander Klose) ,被任命為沃爾沃汽車中國銷售公司首席執行官;原沃爾沃汽車托斯蘭達工廠總經理拉爾斯· 丹尼爾森(Lars Danielson)被任命為沃爾沃汽車中國區負責工業系統的副總裁。

沃爾沃同時在上海成立了中國區總部。沃爾沃中國從原來的銷售公司,轉變為包括研發、採購、生產、銷售與營銷、人事、法律等完整架構的企業。 “跟其他跨國汽車公司最大的不同是,沃爾沃中國是全價值鏈的企業。 ”沈暉稱,中國區直接向他匯報工作的12名高層管理人員,有一半以上來自國外。

但所有人都知道在中國落地的重要意義。知情人士對財新記者透露,在並購交易中擔任高級顧問的沃爾沃前CEO 歐 斯 龍(Hans-Olov Olsson) 起了非常獨特的作用。歐斯龍非常清楚沃爾沃未來的增長在中國,這個交易的主要目的不在沃爾沃公司本身,而是擴展中國和北美市場,通過中國的增長增加研發投入,從而帶動其他市場。

交鋒董事會

然而,不同管理文化的差異,自2010年11月後逐步暴露。在當月國內的一個論壇上,李書福承認沃爾沃董事會內部、董事會與管理層之間在諸多問題上存在分歧。

隨後的12月初,英國 《金融時報》報道稱,吉利希望在中國再建至多三家工廠,位於瑞典哥德堡的沃爾沃管理層則希望在擴張之前先確立扎實的商業理由。沃爾沃內部關於在華發展策略的討論“激烈,但沒有鬧翻” 。

格倫對財新記者表示,董事會上的爭論是正常的,大多是兩種管理文化的差異。 “我們(瑞典人)可能想得更多,動得更慢,希望討論清楚了再行動;而中國相對來說比較沖(head-on) ,動得比較快,認為太多討論是浪費時間。這在某些時候可能會是個問題。不過我想我們都需要向對方學習。 ”這些爭論,還很可能源於中國人在報批國產化項目的同時就已經開始建廠了。邊建廠,邊審批——這在中國是操作慣例,但在歐洲人看來是違規行為。

文化差異還表現在表達方式上。 “雅各布是德國人,說話比較沖,有什麼說什麼,不滿意就直說。但李書福是中國人,說話比較含蓄,而且過去一直比較成功,身邊的人跟他說話都比較注意,所以他不太習慣。 ”一位接近李書福的知情人士對財新記者透露,後來接替沈暉進入董事會的張芃也對雅各布的風格很不習慣,他剛加入董事會時還積極發言,與雅各布有過幾次爭論, “但好幾次因為技術問題辯不過,直接被嗆回來” ,後來張芃便很少在董事會上發言。

另一個激烈的衝突發生在 “大小車之爭”上。

李書福認為,自己是中國人,對中國市場更瞭解,國內消費者更喜歡大車,他希望未來沃爾沃引進中國的車型可以更寬大些,針對中國人的消費偏好進行相應調整。這在董事會上也引起了爭論, “他們(瑞典人)覺得不行,車變大了就耗能大、材料多、占地面積大,不節約,不符合當前全世界汽車工業發展方向。 ”李書福說。

甚至連沈暉作為沃爾沃管理層成員是否應該兼任董事,也在沃爾沃董事會上成為爭論點。按照歐洲企業慣例,管理層成員除CEO 外一般不在董事會任職,董事會只負責戰略層面的事情。但沈暉同時擔任沃爾沃全球高級副總裁和中國區董事長。由於瑞典人很在意這種規範,2011年9月,沈暉退出沃爾沃董事會,吉利集團副總裁、並購核心成員張芃接替他擔任董事。

“李書福與管理層的矛盾主要是跟雅各布之間的矛盾。 ”一位沃爾沃汽車人士稱。雙方在產品定位等方面的分歧一直難以彌合。 “管理層認為買奔馳、寶馬的人不會買沃爾沃,買沃爾沃的人不會買奔馳、寶馬,這是沃爾沃的品牌定位。但李書福認為,讓買奔馳、寶馬的人來買沃爾沃不好嗎?管理層卻覺得不一定好。 ”這些爭論的一個副作用,是後來李書福有很長一段時間不願再出席董事會。沃爾沃的董事會每年召開五次。在並購完成的第一年裡,李書福每次都飛到瑞典參加董事會, “非常累,一開就一整天,之前還要倒時差” 。但2011年9月開始的新一年沃爾沃董事會會議上,李書福沒有來,此後也沒有再出席董事會,這讓瑞典當地媒體頗為不解。上述接近李書福的知情人士稱,李書福英語不太好,董事會會議需要借助翻譯才能交流,他不勝其煩,這是他不再參加董事會會議的原因之一。但這一做法某種程度上降低了吉利集團和李書福對董事會的影響力。 “張芃的石油公司財務背景及經驗,無力說服董事會其他成員。

但李書福在會不一樣,他是老闆,而且他有成功經驗。 ”“董事會會議多數是討論營運報告,李書福更多地想戰略層面的事,不想參與日常管理。 ”上述知情人士說,在李書福心中,沃爾沃的重心在中國,他需要把更多時間花在這邊。而事實上,李書福是個不服輸的人,一直在默默努力彌補語言溝通上的鴻溝。一位接近他的業內人士評價說, “第一次見他,他的英文不行,現在能聽出來英文翻譯有問題,能指出其中的錯誤。 ”雅各布後來支持了在中國建廠的行動。2011年2月25日,沃爾沃召開新聞發佈會,公佈其未來五年在中國的發展戰略,最核心的內容是在中國建立成都和大慶兩個生產基地和上海總部基地,2015年達到20萬輛車銷量和佔領豪華車市場20% 份額的目標。這表明董事會和管理層在沃爾沃中國戰略方面基本達成了一致。

李書福的缺席也是其應對董事會衝突的策略。據瑞典一位媒體人透露,沃爾沃副董事長漢斯· 薩繆爾森後來成為李書福在董事會日常會議上的代表。由此,李書福與雅各布的矛盾轉移為漢斯·薩繆爾森和雅各布的矛盾。

最終,董事會與管理層的矛盾以一種特殊形式結束。2012年10月,因輕微中風休假一月計劃回來上班的雅各布“被意外辭職” ,原董事會成員、前德國Man 集團 CEO 漢斯 · 薩繆爾森成為新CEO。雅各布後來對此次人事調整表現出了強烈不滿。

倫敦城市大學卡斯商學院兼併收購研究所副主任安娜· 菲爾騰和瑞典斯德哥爾摩經濟學院創新與運營管理中心研究員馬丁· 斯哥爾德接受財新記者採訪時均表示,雅各布和漢斯在一些戰略性問題上的衝突,是前者辭職的重要原因。但馬丁·斯哥爾德對雅各布的離職感到惋惜, “他在市場和技術方面都有非常獨特的優勢,沃爾沃已經很多年都沒有一位這樣經驗豐富的CEO了。新任 CEO 薩繆爾森當然也有很好的記錄,但卡車跟載人客車還是不一樣的,市場的動態、結構不一樣,產量、銷量也不一樣。 ”在沃爾沃董事格倫看來,雅各布的離職在意料之中,不會對公司有太大影響。2012年全球銷量尤其中國區銷量的下滑,讓雅各布本人也面臨很大壓力。

這位在沃爾沃工作近38年的員工,對李書福印象深刻,稱“他是一位有個性的人,很有領袖魅力(charisma) ” 。

落地是機會也是挑戰

對於吉利而言,伴隨著沃爾沃在中國落地,外界和內部的觀望也結束了。現在是吉利讓大家看到變化的時候了。

德國資深汽車行業分析師安德里亞斯· 凱斯勒認為,沃爾沃需要創新。 “吉利過去幾年沒有改變沃爾沃什麼,也沒有提高。這並不是什麼壞事,但不能一直這樣下去。不幸的是,我們還沒有看到沃爾沃有一個以未來為導向的戰略。

他們還沒有新的概念,也還繼續依賴著福特時代的好處。惟一的亮點是駕駛輔 助系統。 ”在他看來,沃爾沃進入中國市場會幫助他們達到未來的市場目標。

但關鍵問題是產地。只要沃爾沃汽車繼續帶有 “瑞典哥騰堡生產”的標簽,品牌價值就還會跟今天一樣高。但若沃爾沃汽車不再是在瑞典生產,可能會引來一些疑問。

沃爾沃董事格倫含蓄地表示,他相信在中國落地對於公司未來發展的意義,但如果銷量提不上去的話,會在瑞典工廠和中國工廠之間引起分配的難題。不過,他看到了公司現在在營銷上有很大動作。

在斯德哥爾摩經濟學院創新與運營管理中心研究員馬丁· 斯哥爾德看來,未來對吉利的一個大問題還是融資, “如果沃爾沃要聚焦中國市場,他們需要投入大量資金。 ”自收購沃爾沃以來,吉利集團的資金問題一直是各界關注的焦點。2012年底,沃爾沃宣佈獲得國開行12億美元貸款。沃爾沃一位高管向財新記者透露,實際上國開行的授信有30億歐元,此後來自中國銀行、工商銀行和重慶銀行的貸款也相繼到來, “我們現在不缺資金” 。

三年來,除了全力推進國產化審批和生產基地的建設,沃爾沃在中國做的另一個重要工作是調整銷售團隊及經銷商網絡。沈暉回憶稱, “我們花了一年時間請付總(付強)加盟” 。從剛完成收購,吉利就看中了付強,但當時他已與大衆簽約,直到2012年5月才挖角成功,付強成為沃爾沃中國銷售公司總裁。此前他曾先後在北京奔馳、一汽大衆和上海大衆負責營銷。 “之所以選他,是因為他既做過豪華車又做過大衆車 ,而沃爾沃品牌正好介於兩者中間 。 ”沈暉稱,付強做奧迪營銷時,正值奧迪中國從低往高走的階段,斯柯達則是從零開始,“這跟我們很像,我們也是從頭開始的創業階段。 ”吉利接手沃爾沃時,沃爾沃中國團隊只有100多人,銷售團隊剛組建兩年。

“底子很弱。 ”沈暉說, “付強給沃爾沃帶來了一批人,包括原一汽大衆奧迪銷售事業部銷售副總柳燕。他是從基層做起來的,對中國的經銷商非常瞭解。 ”付強就任後的一個工作,就是砍掉了經銷商虛報的銷量數字——這種行為在中國相當普遍,為了獲得返點提成,經銷商經常會把庫存報成實際銷量。

“2012年沃爾沃中國區銷量表面下降了,實際上上牌數是增加的。 ”一位沃爾沃中國區高管稱。在銷售系統進行調整的同時,沃爾沃開始補課,向三四線城市發展經銷商,而它的競爭對手如奔馳和奧迪,有的已經把網絡鋪到了五線城市。董事會仍圍繞沃爾沃品牌定位問題爭論不休。 “我們確實花了大部分精力在這方面。 ”上述沃爾沃中國區高管表示, “外界覺得我們花費了太多時間,但沒辦法,萬一定位錯了,後面很麻煩。 ”最終,沃爾沃中國確認未來沃爾沃將強調 “以人為尊”的大安全概念,包括排放少、車內空氣質量好等;品牌定位雖然盯准 ABB(奧迪、寶馬、奔馳三家品牌首字母縮寫) ,但營銷目標定位卻略低。實際上,李書福最終在品牌定位上作了讓步——“直接去搶開寶馬奔馳的人不容易,成功率不高,所以我們比 ABB 低,包括價格都低,但比通用大衆又高。 ”上述沃爾沃中國區高管說。

但在國產化項目獲批之後,沃爾沃中國面臨的首要問題仍是加快國產化項目推進,在成本降低的同時不降低沃爾沃的品質。多位接近沃爾沃中國的人士確認,沃爾沃將在年內推出首款國產車型S60L。

沃爾沃計劃在2013年向中國市場推六款新車。 “這在沃爾沃歷史上很少見。 ”沈暉說,沃爾沃此前很少推出新車,與收購前福特汽車的產品規劃有關。

“通常來說,要想把企業賣個好價錢,報表做得好看,最直接也最明顯的舉措就是減少或者推遲新品研發的速度。 ”沈暉說, “但2013年以後會很不同,我們會在設計中融合中國消費者的需求。 ”沈暉稱,沃爾沃最困難的時期已經過去,未來一兩年,沃爾沃中國的主要任務就是 “從採購、質量標準等方面都要確保歐洲品質” 。沈暉說,與其他豪華車品牌不同,沃爾沃的國產化率只有45%,目的就是確保質量。

沃爾沃中國區 CEO 童志遠也並未因為落地而感到輕鬆, “只有中國成功了,沃爾沃全球的復興才有了基礎。對此我深感責任重大,不敢懈怠。 ”據知情人士透露,中國市場目前是沃爾沃全球第三大市場,2012年的利潤卻是全球最大。而在未來,公司希望在市場份額上實現中國、歐洲與北美三足鼎立。但是,尷尬的外資身份,很可能對沃爾沃產生持續的負面影響。中國政府2011年12月出台新的 《外商投資目錄》 ,進一步將整車行業從鼓勵類中刪除。 “這意味著將來外資企業再投資整車行業,將受到更嚴格的審批。而另一個可能的重大影響是,合資或外資品牌很可能被排除在政府採購目錄之外。 ”一位沃爾沃內部人士稱, “我們當時收購的時候想得很好,我們既是中國企業,又能對瑞典提供大量就業機會,兩邊都好。但現在發展的情況跟當初的想象完全不同。 ”


沃爾沃 沃爾 變化 即將 開始
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貝萊德:15年來股市投資情緒變化圖

http://wallstreetcn.com/node/25369

貝萊 15 年來 股市 投資 情緒 變化圖 變化
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瑞信全球財富報告(二):一年之內全球財富如何變化?

http://wallstreetcn.com/node/25681

瑞信近期發佈的2013年全球財富報告對目前全球財富分配情況做出了詳細的研究。

2013年瑞信財富報告的部分要點如下:

1)2012年中期,全球家庭財富共計223萬億美元,相當於全球人均4.9萬美元。這個數字相較與上一次報告中的全球總財富下降了12.3萬億美元,主要原因是歐洲家庭財富總量縮水了10.9萬億美元。

然而,2012年中的全球財富已經比2000年時的數字翻了一倍,當時的數字是113萬億美元。

其中,非洲、印度以及拉美國家的家庭財富有所減少,但北美和中國的家庭財富有所增加,予以抵消。

2)瑞信預計,此後5年內,全球家庭財富將增長近50%,到2017年將達到330萬億美元。

3)瑞信預計,此後5年內全球百萬富豪數量將會增長1800萬人次,到2017年達到4600萬人。

4)瑞信預計,到2017年,中國將超過日本成為全球第二富有的國家。然而同期內,美國將依然保持全球最富有國家的位置,財富總額達到89萬億美元。

本篇為系列第二篇,歡迎參看瑞信2013財富報告(一):全球223萬億美元資產如何分佈?

全球成年人人均財富及其構成的變化趨勢:

下圖顯示,2000年至2007年金融危機爆發前,全球平均家庭淨財富一直處於增長趨勢中,隨後,這一指標下降近10%,到2011年,才恢復到稍高於危機前的水平。而2012年該指標的進一步回撤,使得平均家庭淨財富又低於峰值了。

然而,2012年,匯率的變化也對財富值環比變化有很大影響。

本世紀初,金融資產佔家庭資產組合的一半以上,但到2008年,這一比例有所下降。2008年之後,金融資產佔比又有所回升。

家庭債務方面,2000年至2007年,家庭債務激增80%,2012年中成年人人均債務為8600美元,較上年同期下降7%。

這期間,全球家庭資產組合的構成出現了廣泛的、系統性的變化,而最持久的一個特徵便是金融資產和債務的重要性在不斷增加。

舉例說明,歐洲家庭金融資產佔比43.1%,北美這一比例為67.1%,但是印度這一比例僅15.9%。而家庭債務佔比方面,歐洲是16%,北美是18.1%,印度和非洲分別為3.7%和8.7%。

進一步細分,家庭金融資產中股票佔比情況,美國高達43.4%,而德國和日本分別是20.1%和6.5%。

2011年中至2012年中家庭財富變化情況:

艱難的全球經濟環境以及美元升值等因素,意味著這期間全球家庭財富增加超過1000億美元的國家僅有四個:

美國:增加1.3萬億美元

中國:增加5600億美元

日本:增加3700億美元

哥倫比亞:增加1000億美元

下圖顯示,歐元區成員國在家庭財富方面經歷了最為巨大的損失,由於歐元兌美元匯率的變動,這一損失用美元來表示更是顯得慘重:

法國:減少2.2萬億美元

意大利:減少2.1萬億美元

德國:減少1.9萬億美元

西班牙:減少8700億美元

(未完待續)

瑞信 全球 財富 報告 一年 之內 如何 變化
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宏盟和陽獅合併後全球廣告業排名將發生何種變化

http://www.iheima.com/archives/46370.html

宏盟集團和陽獅集團在巴黎正式對外宣佈兩家合併之後,全球廣告業自然將發生巨大的變化,甚至可以用天翻地覆來表述都不為過。若交易通過,WPP集團將不得不拱手交出「第一」的交椅,轉由新生的Publicis Omnicom Group接替,而兩家的差距將有60億左右之大(從營收來看)。

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另外,傳統上的G4(四大廣告集團)將會正式變成G2+M2(G2:陽獅宏盟集團+WPP; M2: IPG+Dentsu/Aegis)。在全球市場的競賽中,作為第五和第六的Havas和日本的博報堂基本看不到G2+M2的背影了。就算給它安上十萬個馬達也基本追不上。

可以預測的是,若WPP/馬丁爵士要再次奪回老大交椅,IPG算是比較好的收購標的物。另外,Havas也將站在一個有趣的位置,要麼收購別家,讓自己壯大,要麼將再次成為收購目標。

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宏盟 盟和 和陽 陽獅 合併 全球 廣告業 廣告 名將 發生 何種 變化
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圖解全球信貸變化趨勢(2007-2012)

http://wallstreetcn.com/node/52434

下圖是高盛援引世行數據的統計,分析了全球181個國家在2007年-2012年的對私人部門的國內信貸佔GDP的百分比變化趨勢。其中,紅色越深顯示信貸增速越快,黃色越深顯示信貸增速下跌越快。

Zerohedge點評道:這簡直就是一張下一個危機在哪爆發的指示圖。

高盛在其最新的報告中預計,從2008年底到2013年底,中國銀行業的資產將增加14萬億美元。正如惠譽所稱,這相當於美國整個商業銀行部門的規模。也就是在五年時間內,中國將複製整個美國銀行系統。

圖解 全球 信貸 變化 趨勢 2007 2012
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城鎮化的榨菜指數:榨菜銷售份額變化反映人口流動 止損永遠是對的

http://xueqiu.com/1947482702/24766226
中國規模龐大的農民工大軍正在從珠三角、長三角撤離。

負責起草《全國促進城鎮化健康發展規劃(2011-2020年)》(以下簡稱「城鎮化規劃」)的國家發改委規劃司官員從涪陵榨菜[0.64% 資金 研報]的銷量中發現了這一跡象。他們依據「榨菜指標」,將全國分為人口流入區和人口流出區兩部分,針對兩個區的不同人口結構,在政策制定上將會有所不同。

據悉,即將出台的「城鎮化規劃」將對農民工公共服務均等化提出約束性指標:外來務工人員在一個城市連續工作6個月以上,那麼該城市的就業、醫保、社保、教育等公共服務必須全面覆蓋。

大部分地方政府都尚沒有嗅出越來越濃重的榨菜氣息,但這一切或將隨著「城鎮化規劃」的出台而改變。

榨菜指標

榨菜,屬於低質易耗品,收入增長對於榨菜的消費幾乎沒有影響。一般情況下,城市常住人口對於方便麵和榨菜等方便食品的消費量,基本上是恆定的。銷量的變化,主要由流動人口造成。

國家發改委規劃司官員發現,涪陵榨菜在華南地區銷售份額由2007年的49%、2008年的48%、2009 年的47.58%、2010 年的38.50%下滑到2011 年的29.99%,從佔半壁江山滑落到30%以下。這個數據表明,華南地區人口流出速度非常快。

經濟觀察報在分析涪陵榨菜集團最近幾年年報時發現,除華南銷售大區和出口外,其他市場漲幅均超過25%,其中華北銷售大區、華中銷售大區和西北銷售大區銷增長率均超過50%。粗略估算,2009年至2012年間,涪陵榨菜在華中地區銷售份額上升了近八個百分點,從僅有的2.60%提高到10.57%,中原地區從8.02%提高到10.10%,西北地區從9.38%提高到11.91%。

7月29日,國家發改委官員對經濟觀察報說,涪陵榨菜這幾年在全國各地區銷售份額變化,能夠反映人口流動趨勢。

涪陵榨菜集團廣州辦事處的主任鄭先生也證實了這一現象,回流人口對於華南大區的銷售影響很大。他說,八年來,廣東地區市場份額明顯在下降。從增速上來講,2011年當年華中、中原、西北地區營業收入比上年增長45%-57%不等,而華南地區僅有1.28%的增長。

如果廣東省珠三角的政府官員看到這一「榨菜指標」,他們大概會鬆一口氣,因為這意味著他們的安置外來人口的壓力將會大大減小。而中西部地區的官員則會感到些許壓力,因為他們需要面對數千萬回流的人口,以及隨之而來的就業、治安、公共服務等各種問題。

國家統計局今年5月發佈的《2012年我國農民工調查監測報告》也與「榨菜指標」吻合。該報告稱,2012年全國在中西部地區務工的農民工數量增長較快,回流趨勢明顯。步入中年、文化程度低、勞動技能差是大部分回流農民工群體的突出特點。

對於地方政府來說,回流的農民工意味著從就業到醫療、教育等方面的財政支出。與此同時,財政收支政策、社會管理制度、地區間政策協調等方面也需要進行相應的調整,這將是一個複雜的系統工程,並非能一蹴而就。

河南省人力資源和社會保障廳農民工工作處處長呂志華預計,2013年河南省將有50萬農民工回流,減去還要繼續外出務工的人員,大概有20-30萬的淨回流。2011年,河南省農民工省內就業人數首次超過了省外就業人數。2012年,作為西部地區勞務輸出大省四川省,也出現了農民工省內就業人數超過省外就業人數的現象。

「對於這四成在城裡生活的40多歲的農民工,他們大部分人的想法是能夠返回家鄉,或者在農村附近的一個縣城裡居住,而不是向我們想像的那樣,留在大城市裡。」針對該部分回流農民工特點,國家發改委規劃司官員稱,「這對於我們後面的轉型來說可能會更加艱苦,不可能一蹴而就。國家要花更大力氣,想各種辦法,解決他們就業的問題,在適應產業轉移的同時,給他們落戶城市創造條件。」

地方聲音

43歲的龐守青是河南省千千萬萬外出務工者中的一員,他說自己回家創業後就再也不想外出打工了。早年他先是在廣州、東莞打工,後來在2008年的返鄉大潮中,經朋友介紹去了平頂山市一家煤礦。2011年,他決定回到縣城開一家早餐店。

龐守青說,在南方打工收入高消費也高,一年到頭能帶回家的錢很少,在煤礦打工,掙錢多、勞動強度大,但不能照顧好孩子。現在在家起早貪黑的,錢掙得不多,但是照顧老人方便,孩子的學習也能督促一下。

針對像龐守青這樣的從東部流向中西部的農民工,國家統計局分析指出,相比較而言,他們在東部地區務工生活開支較大、收入結餘少,因此在中西部就業機會增加的情況下,他們更傾向選擇就近就業,這也是當前農民工流動格局變化的主因。

國家發改委規劃司在去年8月完成的《農民工市民化的政策研究》認為,就業、住房和教育三大問題是促使農民工從一線城市流回中小城鎮的主要原因。回流現象對北京、上海、廣東等流出地影響大,而對四川、河南等流入地來講,這將帶來技術和資金等便利,這些地區也不存在戶籍制度和社會保障等方面的障礙,因此對流入地是機遇也是動力。

記者從國家發改委瞭解到,有序推進農民工市民化便是此次新型城鎮化建設的核心任務。回流人群數量龐大、特點明顯,這給新型城鎮化提出了很大要求。

國家發改委的官員說,「這樣對於中西部的一些省份就提出了一個問題,你未來幾年要有幾千萬的人口要回來了,就業、保障房、醫保、子女教育等問題隨之而來。這就要提前開始謀劃這個事情。」

早在2009年底,廣東省政府印發了《廣東省基本公共服務均等化規劃綱要(2009-2020年)》,明確制定了廣東省推進基本公共服務均等化的目標與實施路徑。其中提出,到2020年,廣東省養老保險和醫療保險將覆蓋到農民和外來人口,基本公共服務要達到「中等發達國家水平」。

廣東省財政廳據此測算,要實現這一目標,2009-2020年,全省共需投入基本公共服務領域的財政資金預計為24812億元,年均增長15.4%,平均每年增長292億元。

作為勞務輸入第一大省,廣東省承接了全國總量三分之一的跨省遷移流動人口。廣東現在有兩千多萬人都被納入廣東的財政支出範圍,廣東省在享受外來人口創造的GDP成果的同時,也為隨之而來的財政支出、公共服務、治安管理等問題叫苦不迭。

廣東省有關部門在2009年全國發展改革系統農村經濟工作會議交流材料中稱,考慮到外來農民工作為生產要素按市場規律配置及在全國範圍的流動性,建議上述基本公共服務項目的經費由中央政府全額統籌。

針對廣東省的建議,河南省人力資源與社會保障廳農民工工作處處長呂志華則有不同的看法,「廣東應該是最沒有壓力的省份,因為相對於外來務工人員給廣東省貢獻的GDP而言,廣東省的負擔微乎其微。」而河南等勞務輸出大省,在回流潮面前才是壓力山大。

「這部分勞動力把青春交給打工的城市,老來還鄉,還需要勞務輸出地來負擔養老費用。」呂志華覺得這看起來不夠公平,河南不能成為「為他人作嫁衣裳」的冤大頭。

國家發改委上述官員說,根據「榨菜指標」區分的人口流入區和人口流出區兩部分,比如在人口流入區,四川、河南、江西、安徽等地,在隨後的政策制定時需要著重考慮。

但在國家沒有出台強制性政策之前,地方尚未對農民工就地安置要涉及的一系列問題做佈局。

河南省人力資源與社會保障廳農民工工作處處長呂志華認為,一方面是因為這部分回流人口從總體上來說不算多,另一方面國家沒有硬性規定,沒有相關的頂層設計和規劃。他說,國家應該本著公平公正的原則,將農民工納入城市福利體系之中,並加大扶持力度。
城鎮化 城鎮 指數 銷售 份額 變化 反映人 反映 口流 止損 永遠 是對 對的
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從哈佛本科專業人數變化看就業情況

http://wallstreetcn.com/node/56598

經濟學概論曾經一直是哈佛本科生裡最流行的課程之一。現在它遇到了競爭者。過去兩年中,「計算機科學概論」這門課迎頭趕上,成為學生中的新寵。

哈佛大學初步統計數據顯示,在現在這個學期,772名學生選擇了Greg Mankiw教的經濟學概論。 Greg Mankiw曾服務於小布什政府。而由David Malan教授的計算機科學課程有768名學生。

計算機科學概論在哈佛被公認為是最難的課程。這可能可以解釋為什麼在10年前僅有112個學生選修該門課。也就是說,十年間選修該課程的人數暴增近7倍。現在除了本校學生,該門課還通過免費公開課的形式在網絡上傳播,可能有數以千計的人在學習該課程。下圖是該課程在過去十年中的選修人數增長情況。


而且,選擇計算機專業的學生同樣在增長,當然還是低於選擇經濟學或者政府管理人數。不過這個趨勢或許可以說明勞動力市場中,就業方向的轉變。

哈佛 本科 專業 人數 變化 就業 情況
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世界將感知到挪威主權財富基金變化帶來的影響

http://wallstreetcn.com/node/56656

在挪威9月9日的大選中,保守派Erna Solberg擊敗Jens Stoltenberg出任挪威首相。與其它國家領導人不同的是,她所面臨的問題不是考慮怎樣「量入為出」,而是如何更好的管理國家的巨額財富。

常被稱為「石油基金」的挪威政府養老基金(The Government Pension Fund Global)可能是全球最大的主權財富基金:

現在,石油基金價值約7600億美元,預計到2020年將達到1.1萬億美元

挪威主權財富基金平均持有歐洲所有上市公司2.5%的股份,也是荷蘭皇家殼牌、匯豐銀行和蘋果等一系列藍籌股的大股東。石油基金還持有全球最大基金管理公司貝萊德9%的股份。

挪威主權財富基金也有其它特點:

雖然名字叫養老基金,但是挪威主權財富基金並沒有任何特別的負債(比如支付養老金等),這讓它在管理基金方面擁有更多的自由

挪威主權財富基金的管理機制透明且有效。

儘管它處於挪威財政部的監管之下,但是卻由該國的中央銀行進行日常管理。

挪威主權財富基金的投資委員會把生產煙草、武器,以及使用童工等企業統統排除在外。

挪威主權財富基金完全公佈它的投資結果,這挑戰了不透明世界主權財富基金的規範。

現在,挪威主權財富基金正在發生改變經濟學人稱,

在8月份,挪威主權財富基金設立一個委員會為其提供公司管理方面的建議,這暗示它計劃在所持股公司的管理方面將扮演更加積極的角色,尤其針對那些持股價值超過10億美元,或持股比例高於5%的公司。

這也意味著挪威主權財富基金在持股公司董事的任命上將發揮更大的作用。例如,挪威主權財富基金的總裁Yngve Slyngstad最近就加入了沃爾沃集團的提名委員會。

挪威主權財富基金將促使所持股的企業提高公司治理水平,並強制實施高規範的道德準則。它在企業避稅方面也擁有特別的實踐經驗。

挪威主權財富基金的這些行動顯示,它在傳統的被動投資策略上進行了巨大的轉變。但是,挪威主權財富基金可能還將發生更多的改變

挪威新任首相Erna Solberg表示,她會考慮將石油基金進行拆分。她說:「我們的政黨推崇競爭。如果石油基金有不同的主體來運營,那麼這會使競爭加劇,以判斷誰能夠得到更好的投資結果。」

在聯合政府中起重要作用的挪威進步黨抱怨稱,在挪威的道路凸凹不平的時候,挪威主權財富基金卻忙於在海外投資。

一些非政府組織也希望,挪威主權財富基金能夠刺激發展中國家的經濟增長,以及更好的保護環境。

儘管挪威主權財富基金正在發生一些改變,但是它仍然存在一些缺點。Re-Define的Sony Kapoor對經濟學人表示,它過於保守。他稱,

它90%的投資組合都放在緩慢增長的發達國家,而不是新興市場

它主要關注上市公司,而不是另類投資(私募股權和基礎設施項目等),這意味著它浪費了能夠進行長期投資的最大優勢

石油基金也沒有合理的分散風險。它持股的前10大企業中有3家是石油企業;其總收益的10%-15%嚴重依賴「碳經濟」。

Kapoor表示,只要它再大膽一點,石油基金就可令所有人滿意,這些人包括希望獲得更高收益的普通挪威人和希望承擔更多責任的非政府組織等。

經濟學人認為,石油基金正在變得更加大膽它正將更多的資金投放在新興市場,其管理方面也正變得更加積極

世界 感知 挪威 主權 財富 基金 變化 帶來 影響
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