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廠佬「I kill you later」中國版之解決辦法


http://finance.sina.com.cn/stock/s/20081202/08085578146.shtml

這家中國上市公司叫做深南電,主要從事深圳發電業務。

他們簽的I kill you later 和中信泰富的相似,但掛勾的產品是原油。

公司簽了一份合約,和高盛新加坡公司對賭,分為兩個時段:

(1)在2008年3月31日至12月31日,公司打賭20萬桶,每月結算,打和價在62元,低於此價就雙倍接貨,封頂價在63.5元。即最高每月可賺30萬美元(1.5美元x20),但若油價跌到零,則每月虧損2,480萬美元(62美元x40)。

(2)在2009年1月1日至2010年12月31日,公司打和價在64.5元,低於此價就雙倍接貨,封頂價在66.5元。即最高每月可賺40萬美元(2美元x20),但若油價跌到零,則每月虧損2,580萬美元(64.5美元x40)。

由此可見,公司最多可賺的錢只有1,260萬,但最多可虧5.576億美元,可見是「贏粒糖,輸間廠」的遊戲。

講番過程先,公司初頭都贏錢,因為油價都在超過100元水平,但近期油價大跌,跌至現時40-50元一桶,它一個月的虧損就已經超過之前八個月賺的。

但中國公司自有它的辦法。

他的辦法就是,公司把自己核心資產賣給地方的公司,把自己變成空殼,就算高盛告它們不還錢勝訴,他已經變成空殼,都還不了錢呢!

雖然,公司不用還錢,但已經沒有了國際信用了。

更有人說,賣這些東西的外國人都是流氓,用這些流氓手法對付他們,是「其人之道還治其人之身」的行為。

香港的工業股可以以此事作參考,可以有樣學樣,但如果日後想向銀行借錢的話,就沒這樣容易了。
廠佬 kill you later 中國 版之 解決 辦法
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陳曉解決危機 退位國美 CEO只做主席 李華華


2001-06-29  AD





 

上個禮拜失驚無 神真情剖白咗同大股東黃光裕嘅關係,國美(493)主席陳曉噚日突然再嚟料,將行政總裁CEO個位交畀副總裁兼執行董事王俊洲,自己只係留番做主席同執 董,官方解釋話係因為國美已經度過咗危機喎……危機係乜嘢?華華估唔到,但睇嚟市場對呢單「人事變動」無乜反應噃,至少,冇驚動到個股價先吖!

大 佬功成身退畀啲細嘅上位,咁王俊洲又有咩來頭呢?記得仲係黃光裕掌權嘅年代,佢都算係黃氏嘅左右手,經常負責代老細應酬華華同班行家,所以,當貝恩聯同陳 曉攞到控制權,成個「媽屐」都估佢一定要起身,點知,勢估唔到響老黃判咗刑之後,佢唔使走不特止,仲可以再上層樓o忝!

王俊洲上位被讚有默 契

咁單位話事人陳曉對於今次「突變」又點解畫?佢響國美新聞稿度話,經過過去幾年同王俊洲合作,佢哋已經建立咗深度嘅尊重同互信,同時亦磨 合出默契,仲話呢個世界上除咗王俊洲,無人可以更勝任做國美總裁。

嘩……嗰種相逢恨晚,直頭有種「非君不嫁」嘅感覺!不過,咁亦凸顯咗王氏 已經順順利利轉到新馬房!

話時話,華華八到,查實條街普遍係希望貝恩同陳曉一方可以順利接管國美,皆因佢哋想法較單純,而且目標清晰,只係 為咗一個字──錢!咁又係呀,散戶買隻股為咩唧,都係為個「錢」字咋嘛!

李華華



陳曉 解決 危機 退位 國美 CEO 只做 主席 華華
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郭台銘的難題 鄭崇華早已解決

2010-6-28  商周





在富士康員工發生連續十二跳的意 外後,鴻海董事長郭台銘宣布將基本工資調高至人民幣兩千元,並且宣布工廠將大力朝自動化、無人化方向轉型。然而,郭台銘和許多製造業台商,在二○一○年所 碰到的問題,台達電董事長鄭崇華已經找到答案。

六月十八日台達電在中國蘇州,舉辦吳江廠十週年廠慶。台達電執行長海英俊指出,「工業自動化 部門(指機電事業部)是台達電明日之星。」

這個部門最主要的工作,就是研發製造自動化生產設備所需的關鍵零組件,包括變頻器、馬達或溫度控 制器等。海英俊認為,中國製造業朝向自動化轉型,有兩大動力,一是在能源短缺的時代,必須大幅提升能源使用效率,「第二個就是富士康引出來的效應,要用自 動化代替人工。」看好中國市場的發展,海英俊認為,機電事業部的年營收成長幅度將達到三○%,甚至高於集團二○%的平均成長率。

台上一分 鐘、台下十年工;早在三十年前,台達電就已經成立自動化的部門。鄭崇華說,「在台灣,有段時間即使願意加薪也不一定找得到人,」一九八○年代,台股狂飆, 因為想靠股市快速致富,許多人不願意再做勞動工作,在那當下,鄭崇華發現,只有靠發展自動化,才能不被流動的勞力牽制。

自製設備,又賣零組 件

如今,台達電已經發展出兩大「自動化」單位,一是對外銷售自動化設備零組件的「機電事業部」;另一個則是對內,為集團各部門提供自動化生 產設備的「自動化工程處」。換句話說,台達電雖然不是賣設備的廠商,內部卻擁有自己的「設備廠」。

當製造業台商忙著降低人工比重,急著到處 添購新的生產設備時,台達電內部早已有能力自己做設備,這個能力,在面對中國勞動結構性轉型的此刻,發揮了關鍵性的作用。

中國薪資上漲,成 為每個製造業台商近在眼前的壓力,這個壓力則成為台達電機電事業部的商機。自製的「設備」僅供台達電「內用」,而被看好營收年成長三○%、對外銷售的產 品,則是賣給自動化設備廠的機電零組件。

過去半年,大盤的跌幅為三‧七八%,但台達電股價漲幅卻高達七‧八四%,這間成立已近四十年的老 店,如今仍在不斷創造新題材。



郭臺 臺銘 銘的 難題 鄭崇 崇華 早已 解決
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跨國企業如何解決管理衝突?

2010-7-19 商周





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):今天的主題,談矩陣型組織(Matrix Organization)面臨的管理衝突。

分支機構的人,該對誰負責?

廣 東發展銀行行長利明獻(以下簡稱利):矩陣型組織是跨國企業常見的組織形態。例如,為了追求專業性,總公司統整各產品業務(例如信用卡)發展,再配到各地 區的分支機構,分支機構負責回報。它的回報系統,除了要對國家(市場)負責之外,同時要對產品負責。矩陣是管理用詞,聽起來比較硬,白話點講就是「平行彙 報」。

你一個支部的人,他會面臨,第一,到底他要向誰報告?第二,誰是他真正的老闆?其間就會發生管理的問題!有時是個矛盾衝突,有時不 是,關鍵是它的組織文化。如果追求專業,支部的業務單位就會多聽總部的指示,如果要追求在地化,就必須多聽當地主管的話。

拿前不久,台中市 警紀案為例,媒體上的報導,台中市長胡志強竟然說,在事情發生三天之後才得到彙報;然後警政署掌握了事情的資訊。

湯:(笑)這就是政府組織 採取矩陣型的缺點;(台中市)警察局長得先向警政署報告、還是先向胡市長報告,就不清楚。

利:他組織裡一定是平行彙報,但是他們內部認為, 「我只向這條線負責。」這是不是一定是組織的問題?還是當地政府的問題?還是哪個人的問題?都有可能。

湯:矩陣組織都會面臨這些問題。企業 最初在決定組織形態時,面臨的抉擇是,第一是我要不要用矩陣,如果不用,就走功能分工、或用產品事業部來分工;另一條是我採用矩陣,然後盡量降低矩陣組織 的問題。現在管理學的共識是說,必須學會採用矩陣型組織,可是要想辦法降低協同成本(coordination cost)。

利:基本上, 在中國的公司,比較沒有這個(矩陣)。在地的組織,大半就是樹狀的一個層級、一個層級,不管你專業不專業,副理就要向經理報告,經理向副總報告,副總就要 管理好幾個部門。那,他可能決策的過程就會比較慢,「這個東西我不是很懂,但是,我得去蓋章簽字,所以這個我要好好研究。」

就矩陣組織來 講,一方面是,我只要能夠把這些人都擺在對的位置,他們很專業,我的內控架好,我可以好好管理這些人;另一方面是,好,我市場都研究過了,也有個人專門負 責,他可以直接向CEO負責,很快部隊就開出去了。效率比樹狀階層式組織要高多了,這是一個很大的差別。

就一個全球性金融機構的策略來說, 矩陣型的組織是必定要用的,不然你無法兼具效率與專業。如果純粹講在地化的話,當客戶說,我要走向全球市場,我要這個商品,要這個服務,結果你說,「對不 起,我們地區的組織很官僚,要層層彙報,」這是不可能的。

怎樣讓各分支願意分享資源?

湯:能否舉例說明,花旗如何降低協同成 本?

利:我們採取一個總管制度,例如說,宏?皏收O個由台灣花旗負責的跨國企業客戶,我們就設有一個account officer(客戶經理)專門負責,它在全球任何地方需要服務,就由這個專人負責。他就像是地區的RM(relationship manager)一樣。

湯:那如果今天台灣花旗要求歐洲花旗讓利,要提供宏?祤甯w的服務,這對台灣花旗有利,但從歐洲的觀點來看,「我虧 到了!我為什麼要這麼做?」有什麼誘因讓歐洲花旗配合台灣花旗?

利:沒有問題,客戶經理絕對可以指揮得動歐洲。制度就是這個樣子,這已經在 花旗形成一種文化了。因為,你沒有這樣去服務的話,這個客戶會到歐洲去找當地服務他最好的銀行,他就會跑掉。

湯:什麼樣的文化?自我犧牲的 文化?還是在企業裡先把誘因分配好?

利:(誘因)也是文化的一部分。

湯:我的理解是,你解決協同成本的方法,第一個,是客戶 導向,設計滿足客戶需求的客戶經理。第二個,分享文化,我拿我的資源與你共享,相對的,如果拿你歐洲的好處,台灣也要讓利。

利:對對。天下 沒有白吃的午餐,看你是要在地區還是總部做調和(reconcile),而主管要有能力判斷,在整個商業流程活動中,正確分配成本與獎勵。

內 部利益衝突該如何調解?

湯:誰來分配?

利:地區的主管,或是我們講CEO。事實上,矩陣組織內部運作的過程就是(人才)養成 的過程。這個人,第一個要瞭解產品,第二個是要瞭解市場,第三個你的管理哲學要能被尊重,另外,第四個,你要很貼近你的客戶,你才能夠有判斷力,或者說, 你才有興趣去做,因為做這個過程真的很複雜,不是那麼愉快(笑)。有時你要判斷這個風險控管的流程是不是對的?可能地區產品部門主管會說,「你怎麼這樣擋 我賺錢的路?」你要能講,「我的判斷是這樣,為什麼是這樣。」

因此,(組織)文化是要不怕衝突的,不是官大學問大,才能夠很順利的遂行這樣 的組織策略。不是說,我是執行長,我講了就算!而是要能夠聽各方面的意見,然後來衝突,來辯論,來看看要怎麼樣。這裡面一定會有取捨。

湯: 這樣是不是一有衝突就往上走?

利:也不會,就是中間控管與支援功能的人要很強,你懂得不比那個做業務或產品的人少,同時也要給支援控管的部 門適當的誘因,確保能夠找到好的人,有專業瞭解這些商品,能夠平衡其他部門。

湯:那支援控管的人的誘因,怎麼辦?用壞帳比作依據?

利: 都有。但基本上,他們一定是固定薪酬(fixed package)的比率高,你要養廉,養專業能力。

另外,在中間有個「委員會 (Conflict resolution committee)」去協同、去篩,真的爭執不下,才會到CEO。

湯:(笑)衝突調解委員會 (Conflict resolution committee)?你不覺得太複雜了嗎?這個和那個吵個架,你還要再去找一個委員會去評估,委員會再找來兩造,有了衝突擺不平再往上走,這樣一層層上 去?

利:(笑)剛開始我們在建立制度的時候,老天啊,弄一個委員會,以前常半夜開跨國線上會議,但這也是個養成的過程,最後他看到是你這個 人,有了信任,會不用開,過關(bypass),也有這種情況。

最終,我們講信任。要建立信任,你要有個真理越爭越明的過程;最後你有個結 果:人才庫建起來了,管理流程也建得很完整,又有很好的控管機制,這樣就慢慢形成文化。大家在裡面,自然知道,我們該這樣做,該那樣做。共享利潤,共同承 擔責任。

這個公司文化的養成要滿久的,每個人進來第一天就要開始瞭解;而且你官越做大時,你會發現你的老闆越多(笑)。

這時 你可以想,「有越來越多人管我」,或「越來越多人幫我」,你越資深,越需要正面思維。以前我要去向委員會報告,這個人聽一遍,那個人又要講一遍,然後客戶 就催你。這其實是一個很好的過程,因為在金融機構,很多風險是三百六十度的,根本不知從哪裡來,可是走過幾遍,對你是有幫助的。

身為一個地 區經理人,我曾到紐約受訓,最後一天,最重要的一個字就是「判斷」,然而判斷的養成,不可能上兩天課就可以做到。

湯:人家講花旗的企業口號 (slogan)是Citi never sleeps(花旗永不倦怠),我們加另外一個so are Citi employees(員工也一樣),這也是企業文化的一部分嗎?

利:我覺得是現在好一點;我們也不斷的去說,工作與生活平衡。

花 旗集團在前一次(二○○九年)組織改造的時候,總部把權力,更向地區、國家的負責人授權。這個時候中央集權與在地授權也重新再平衡。 我們其實沒有去改矩陣,這只是在不同的階段,互相去平衡它。你知道嗎?我們的組織是相對有彈性的,只是說七比三, 還是六比四,還是八比二,這樣子而已。

相 對,一個公司組織很制式的,你可能在某些階段會做得很好,但你在碰到市場忽然反轉時,競爭者忽然改變策略,你可能完全無法調整。

建構組織文 化,需要花多少時間?

湯:你是說,矩陣之中,本來就條條塊塊,有時總部很強,權力在總部,可是後來發現這條沒什麼用,整個再換過來,喔,地 區多一點,總部權力少一點,過程來來往往,大家就必須去磨合。外面的環境一變,你們這中間就要重來一遍。

矩陣組織的管理技巧其實是滿高級 的,不是一般公司做得來的。

利:這真是不斷的文化養成的過程,有點像是建構團隊(team building), 不是一、兩年可以做到的。

湯:至少要多久?

利:十年。

湯:十年?以我對台灣企業的瞭解,很難要他們花這麼長的 時間。

利:台灣的公司慢慢要學這個。台灣很多公司已是地區型跨國公司,接著就要邁向全球。花旗能夠既全球又在地、內部管理流程相對透明、有 不怕衝突的企業文化、又把人才管理專業化,就是不斷嘗試累積下來的結果。

銷售要學跨國公司的制度很容易,但要學控管(control)、資 金運作(treasuring)、風險管理(risk),成為一個全球性的公司,那是真正的管理精髓。

結論:在管理矩陣型組織的衝突間,是 個不斷再平衡(re-balance)的過程,從過程中,可建立組織分享、專業、授權、衝突解決的文化。如此一來,執行策略時,可以根據決策情境,兼顧中 央專業和在地的平衡,也比較有效率,用文化來解決矩陣型組織的問題,在無數次內部衝突解決過程中去培養你的人才,形成你的文化。



跨國 企業 如何 解決 管理 衝突
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中钢转托山西中宇:将引入新重组方解决债务

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-17/0MMDAwMDE5MjQ0MQ.html

8月16日,本报记者从一位不愿透露姓名的知情人士处获悉,中钢集团将山西中宇钢铁有限公司(下称山西中宇)交给河北唐山国丰钢铁有限公司(下称国丰钢铁)托管,一方面为逃避国资委监管,另一方面,中钢集团缺乏管理钢厂生产的经验和条件。

上述知情人士还告诉记者,目前,国资委和审计署已介入中钢集团与山西中宇之间的财务问题,中钢集团已向国资委保证,通过引入新的重组方来解决巨额债务。

公开资料显示,2008年8月,山西中宇创办人王兴江等七名自然人,将持有的山西中宇90%股权作价1.8亿元,转让给国丰钢铁旗下的唐山丰南国丰贸易有限公司(下称国丰贸易)。

实际上,国丰贸易购买王兴江等人股权的1.8亿元出资来自中钢集团,中钢集团为山西中宇的实际控制人。

2008年11月,有媒体报道,随着山西中宇陷入亏损,中钢无法收回付给山西中宇超过26亿元的预付款。中钢集团旗下子公司中钢钢铁从2008年2月开始对山西中宇进行委托经营管理。

知情人士告诉本报记者,中钢集团对山西中宇“债转股”后,由于中钢集团的主业不包括钢铁生产,而国资委近两年严格审查央企非主业投资,因此借托管避人耳目。

据本报记者了解,国资委规定,央企“投资规模较大或有可能改变企业的经营方向,需由企业集团层面决策的项目”,要报国资委审核,国家将对违规企业进行及时跟踪,并否决存在严重问题的投资项目。

“中钢是在中宇还不起债的情况下,被迫收购中宇,中钢一开始希望借助托管改善中宇的业绩,没想到此事被曝光。”上述知情人士表示。

此外,上述知情人士表示,中钢缺乏管理实体钢厂生产的经验,也是将山西中宇托管出去的原因。

“中钢的业务集中在钢铁生产服务领域,没产过一吨钢,突然搞过来一个钢厂,中钢应付不过来。”上述人士说。

由于山西中宇的经营情况每况愈下,国丰钢铁已于2009年11月正式退出对山西中宇的托管。

同时,中钢集团一直在积极寻找山西中宇的重组方,希望通过引入新的重组方摆脱财务包袱,这也证明,中钢无意继续经营山西中宇。

中钢集团新闻发言人李可杰表示,鉴于山西中宇在山西省钢铁产业规划中具有重要地位,相关大型钢铁生产企业都表达了重组意愿,有关工作正在积极推进中。

有媒体称,山西中宇带来的财务黑洞,影响了中钢集团的上市进程。对此,李可杰表示,中钢股份的IPO正在稳步推进,环保核查已通过专家评审,其他各项准备工作也在有序推进中。

根据环保部公示的《中国中钢股份有限公司申请上市环境保护核查技术报告》,中钢集团上市平台中钢股份目前共拥有全资、控股二级和参股二级企业61家,所从事的行业包括矿产资源、贸易物流、装备制造、科技研发、综合服务等。本次上市募集资金计划投资国内项目共计41个。


中鋼 轉托 山西 中宇 引入 重組 解決 債務
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憂鬱症自殺疑雲 辜仲諒母:盼羅惠玲好好解決問題


2010-9-23 TNM




中信辜家大少爺辜仲諒與前祕書9月初生了女兒,遠居美國的大媳婦羅惠玲密友意外跳出來,要辜仲諒給個道歉,使得才如願抱孫女的辜家二老-中信金董事長辜濂松與太太辜林瑞慧,心情猶如洗三溫暖。

週日(19日)晚間,辜林瑞慧首度打破沉默,談家務事。她透過友人向本刊說:「那時我們好幾次找惠玲回來,希望就近照顧,她不肯,又考慮到她與一般人的狀 況不同,不能勉強她。」辜家希望羅惠玲身體健康,早日解決婚姻難題,但眼看辜家嫡傳接班人辜仲諒陷入難解的官司與婚姻困局,辜家二老擔心不已。

有十個孫子的中信金董事長辜濂松與太太辜林瑞慧,九月初如願抱孫女,外傳他們開心包出「五千萬元」大紅包。孫女是辜家長子辜仲諒與前任祕書Jean所生,辜家二老本來還不知如何開口公布這項喜訊,本刊九日披露後,辜家陸續接獲親友致賀,二老才鬆了口氣。

密友爆料 辜媽媽低落

一週後,遠居美國多年的大媳婦、辜仲諒妻子羅惠玲的密友跳出來打抱不平,向本刊爆料,指出羅惠玲未罹患憂鬱症,辜仲諒欠她一個道歉。辜家二老心情頓時跌落谷底。

外界傳言不斷,說媳婦的病與兒子有關,若媳婦沒病,那麼辜仲諒在法庭稱為照顧病妻未處理紅火案的說詞,豈不有誤。不忍傳言越傳越盛,中信人稱「辜媽媽」的辜林瑞慧,打破沉默,透過友人向本刊說明家務事。

友人轉述辜林瑞慧說法,先感謝外界關心辜家抱孫女一事,並說:「惠玲當初帶小孩『做的事』,不是一般人會做的。她剛到美國時,我們好幾次透過阿仲(辜仲 諒)找她回來,就近照顧,但她不肯,又考慮到她與一般人的狀況不同,不能勉強她。」如今,見到羅惠玲健康精神狀況良好,二老很高興,也期盼羅惠玲面對未來 及家庭事情,能冷靜處理,好好解決問題。

煙滿密室 嚇壞全家人

媳婦長居美國,辜家二老依照培養辜仲諒等第二代的模式,將二個孫子安排到日本讀書,辜林瑞慧也到日本照顧孫子。友人轉述說:「我(指辜林瑞慧)是喜歡惠玲 這媳婦,不然,我都快七十歲了,也不用自己去管,其中,還有二、三年的時間,我的腳開刀,行走不太方便,我還得顧小孫子,負擔實在很重。」

辜仲諒是家中老大,不可能常住國外,媳婦沒辦法回台,也無法到日本照顧孩子,二老商量後叫辜仲諒去問羅惠玲:「是要回來,還是要離婚?」然而,離婚始終談不成,羅惠玲有時答應,有時又不同意,但辜仲諒也沒逼她一定要做出決定。

而導致辜仲諒與妻子分居、協議離婚的關鍵,就是六年前發生的「事」。辜林瑞慧友人說,最近辜家二老又想起當時緊急搶救的畫面。

二○○四年十一月底,奶媽想招呼當時八歲的辜仲諒小兒子吃點心,敲羅惠玲房門,卻無人應門,等上好一會兒仍舊無回應,奶媽心急,趕緊找人開啟門鎖,發現空氣瀰漫著煙灰,羅惠玲與小少爺躺著不動,搖也搖不醒,辜家趕緊將人送醫院。當時,辜仲諒人在日本。

母親自殺 子心理受創

經過這番折騰,辜家人驚魂未定,這時才知,羅惠玲精神壓力已很嚴重,而她的壓力來自於要求丈夫忠誠,卻不可得。

事後,辜家安排二個孫子一起接受心理治療,也聽從醫生建議,為羅惠玲安排可專心靜養的住處。同年十二月,羅惠玲轉赴美國洛杉磯安頓。這段陳年往事,辜家二老仍歷歷在目。

本刊就此事問過羅惠玲密友,她說:「其實只有她自己自殺,沒帶著兒子,但兒子自己闖進來,目睹到一切。事後,羅惠玲為此自責不已,因為兒子目睹後,心理受到創傷,心理建設很久。現在羅惠玲不想也不談這些陳年往事,深怕兒子再度受傷。」

此外,本刊也詢問知情的辜家友人,友人說:「羅惠玲可能以為是自己一人自殺,但真實情形卻非如此。我看過孩子的出院病歷,診斷證明上寫著『服藥過量』及『一氧化碳中毒』等字眼。」

○五年七月初,辜仲諒申報轉讓一萬張中信金股票,巿值達三.四億元,在美國洛杉磯置產供妻子安頓、上語言學校、生活開支,以及羅弟弟在美學費,和羅家父母每年赴美探女費用,並安排二個兒子寒暑假赴美陪伴。

「她到了美國之後,不太願意與辜家二老講話,辜家有事都得透過辜仲諒和她溝通。我們鼓勵她回來,在台灣也能看醫生接受治療,但她喜歡美國生活,不願意回來。」辜家友人說。

關於這些往事,一位與辜、羅相識十幾年的女性密友說:「第一時間聽到惠玲自殺送到和信醫院時,我們幾個女生還去看過,她躺在床上很虛弱。她在台灣有段時間 情緒激動、行為反常,我們知道她有憂鬱症,這五年來,在美國調養得比較好,她也跟很多朋友說她沒病,站在朋友的立場,我們相信她。」「惠玲赴美前,辜家曾 裝潢一處台北房子要讓她住,她可以選擇留在台北,但當時媒體追她追得凶,讓她決定赴美,沒人逼她。」

密友證實說:「惠玲在美國只有自己一人,我們幾個好朋友都叫她回來,大家可以常一起吃飯、聚會,但她說喜歡住在美國,於是,我們幾個寒暑假帶著孩子去美國玩時,也去陪她。」

密友還提及:「Jeffrey(辜仲諒)真的對惠玲很好,不論在外面或在家裡,都用很gentleman(紳士)的方式與她互動,這幾年來惠玲一直掛在嘴邊。」

為媳圓夢 籌辦海外婚

事實上,辜家二老很疼幫辜家生下二男孫的羅惠玲,為了讓她能早日進門,二老尊重羅惠玲想在國外辦婚禮的想法,因她從小憧憬在教堂辦婚禮,為此辜林瑞慧找了 二、三名日本友人,一起尋覓合適教堂,一手策劃婚禮細節,二老還親自飛夏威夷主持婚禮。辜羅婚後,辜林瑞慧還帶羅惠玲到日本玩,請她與自己的朋友一起吃 飯。

此外,羅惠玲在台期間與辜林瑞慧的婆媳感情,並非外界想像的不好。

尤其這幾天,名嘴上電視爆料說,婆媳找同一髮廊設計師,有回媳婦先到,設計師幫她做指甲,晚到的婆婆看到此景,氣得打翻桌上茶水。友人澄清說:「她們根本不同設計師,且辜媽媽是受日本教育,不可能在大庭廣眾下做出這種沒教養的事。」

弊案滯日 女祕書伸援

儘管,辜家二老接受兒子事前沒報備的婚姻,也接納無家世背景的平民媳婦,但兒子的婚姻路仍不平順。○六年紅火案爆發,辜仲諒遭通緝,滯留日本二年,這期間辜仲諒的祕書Jean於公於私協助他不少,而辜羅已名存實亡的婚姻就這樣拖著。

自認沒拿錢放自己口袋的辜仲諒在特偵組鼓勵下,○八年十一月返台。好不容易盼到兒子回家的辜家二老,高興沒多久,隨著紅火案部分案情明朗,他們的煩惱與日俱增。

原來,辜仲諒在美國、日本與台灣三地奔波安頓妻兒時,因顧不來公司的事,將權力放給專業經理人,當中,又以辜仲諒妹婿、身兼中信銀總經理及香港分行總經理的陳俊哲為主。

妹婿挪錢 害慘辜大少

年輕又一心想做大的辜仲諒,○五年相中兆豐金,有意插旗,一旦合併可增強實力。而插旗兆豐金這件大事,辜仲諒全權交給熟識投資銀行操作的妹婿陳俊哲執行。

在兆豐金股權買賣過程中,陳俊哲透過維京群島紙上公司紅火,賺到十億元(三千多萬美元)價差,照理應全數上繳中信金,卻有三億元去向不明。

在紅火案進入二審後,本刊取得自法院調閱的宗卷資料才知,原來陳俊哲將錢挪用在日本東京置產六千萬元、買世界名小提琴六千萬元、坐私人飛機一千萬元等「不可報支的費用」上。

中信人事後揣測他的動機說:「他(陳俊哲)就錯在這最後一步,他透過紅火與中信銀間買賣,這一來一回,幫中信金賺了快十七、八億元,本來是公司賺不到的錢,他大概是想拿一些去用也還好。」

紅火案裡一個是兒子、一個是女婿,手心手背都是肉,辜家二老陷入天人交戰,看到老二辜仲捲入金鼎證案,順利過關,二老也希望律師能同時救回老大與女婿,但陳俊哲挪用資金的事證俱在,不可能二個都救。

辜仲諒事後得知妹婿挪用資金,為顧及與最疼愛的小妹辜仲玉之間的兄妹情誼,在法庭上,他不願意也不好多講什麼,讓辜家人深怕辜仲諒會被拖下水。

辜家二老看著女婿滯日、媳婦在美,讓辜仲諒的官司與婚姻都陷入難解困局,心疼極了,又苦無兩全的營救之道。百年辜家遇此一劫,大宅門裡的人生,也有不足為外人道的心酸。

紅火案大事記

2005.8~11 中信金旗下子公司買進約3%的兆豐金股權。

2005.9.30 中信銀董事會授權香港分行向香港巴克萊資本證券買結構債,額度2.6億美元,9成資金鎖定兆豐金股票。

2005.12.6 中信銀增撥1.3億美元大量加碼結構債,總計前後共買進兆豐金44萬張、3.9%持股。

2006.1.27 中信金向金管會申請收購兆豐金股權,中信銀香港分行將結構債賣給和辜家有關的維京群島紙上公司「紅火」。

2006.2.9 金管會核准中信金收購兆豐金最多10%股權。

2006.2.15、16 紅火申請贖回結構債,巴克萊賣44萬張兆豐金股票變現,股票7成流入中信金,紅火賺到10億元(3,048萬美元)價差。

2006.5 檢調根據檢舉,著手偵辦紅火案。

2006.7~11 辜仲諒辭去中信銀董事長、中信金副董等職務,和陳俊哲滯外不歸,檢調屢傳不到,其他涉案主管紛遭約談、羈押。

2006.12.4 檢方通緝辜仲諒。

2007.2.15 檢方偵結起訴紅火案,起訴書中指陳俊哲管理的Top Genius公司借錢給紅火買結構債,同日發布通緝滯日的陳俊哲。

2008.11.24 辜仲諒返台。

2009.12.24 檢方認定辜仲諒主導紅火案,依背信、洗錢等罪嫌起訴。

2010.8 辜仲諒在法院陳述說,紅火案發生期間,患有憂鬱症的妻子羅惠玲攜子自殺,遭逢家變,他無心公事,根本沒有心思犯案,爭取無罪。

審理期間發現,陳俊哲2006年間挪用3億元紅火獲利在日置產、買小提琴等。

心靈殺手 憂鬱症

世界衛生組織指出,10年後,憂鬱症將成全球最需重視的三大疾病之一,因它很常見,卻易被低估。憂鬱症往往使人失能,且與自殺有高度的連結,研究顯示,97%的自殺者罹患精神疾病,其中87%是重度憂鬱。

目前診斷憂鬱症有9大標準症狀,包括:情緒低落、明顯對事物失去興趣、體重或食慾下降或增加、嗜睡或失眠、思考動作遲緩、疲累失去活力、無價值感或強烈罪惡感、注意力不集中或猶豫不決,以及反覆想到死亡等負面念頭。

時時出現4個以上的症狀(須含前2項),且持續2週以上,就要小心是否憂鬱症上身,宜及早就醫診斷。董氏基金會 (http://www.jtf.org.tw)、台灣憂鬱症防治協會(http://www.depression.org.tw /index.asp)均有憂鬱症檢測量表,方便民眾自我檢測。

辜仲諒小檔案

現職:中信慈善基金會董事長

生年:1964年

家庭:中信金董事長辜濂松的長子,和妻羅惠玲育有2子,與錢姓女友生1女

學歷:東吳大學日文系、美國賓州大學華頓商學院企管碩士

經歷:1988年進入中信銀任職,歷任中信金副董事長、中信銀董事長、中信金總經理、中信銀副總經理;進入中信銀前曾於美國摩根士丹利銀行、日本三菱信託等外商任職。

官司:2009年底因紅火案遭檢方以背信、洗錢等罪嫌起訴,一審預定於10月宣判。

羅惠玲小檔案

生年:1971年

婚姻:

.1991年結識辜仲諒

.1994年與辜仲諒私定終身後,接連生下2子

.1996年獲夫家認可,與辜仲諒在夏威夷補辦婚宴

.2004年11月攜子尋短獲救,後選擇赴美休養

.2005年開始與辜仲諒協議離婚

學歷:復興商工畢業

經歷:公關人員、曾與朋友合夥開花店

 


憂鬱 自殺 疑雲 辜仲 仲諒 諒母 盼羅 羅惠 惠玲 好好 解決 問題
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黄光裕家族代表邹晓春:正在寻求一揽子解决方案

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-21/5NMDAwMDIwMjA5NQ.html

国美电器(0493.HK)控制权之争的“未了局”仍在继续。

国美电器会否走向分裂、国美电器董事局的结构如何调整等问题,依然悬而未决。此前的10月15日,本报记者已独家获悉,14日,黄光裕家族、国美电器董事会、贝恩资本已经开始就上述内容进行新一轮的谈判。

此 前,一位国美电器内部人士曾对本报记者透露,就“非上市门店”和“董事会席位”问题,谈判各方已经达成了初步共识。“由于非上市门店的剥离对双方来说都将 造成伤害,因此,在谈判初期,双方就达成了非上市门店不剥离的共识”,“陈晓提出了增加两位执行董事的方案,即黄家可以增加两位执行董事人选,而黄光裕家 族也做出了让步,对于13位董事组成的架构表示了认可”。不过,这位人士也称,“但是,对于黄光裕家族此前提出的两名董事候选人黄燕虹和邹晓春,陈晓和竺 稼方面表示并不认可,尤其是对缺乏管理经验的邹晓春表示了反对。”

10月20日,针对上述问题,黄光裕家族推荐的候选执行董事邹晓春,接受了本报记者的独家专访。

邹晓春称,“我们正在和贝恩、陈晓等进行多方谈判,寻求达成一揽子具有法律约束力的解决方案”。据其透露,上述各方正在商讨的“一揽子计划”,包括国美今后的经营发展战略、创始大股东在董事会的合理席位、非上市门店的统一经营等多个问题。

对于未上市门店,邹晓春向本报记者确认,在即将到来的11月1日,黄光裕家族不会将未上市门店从上市公司割裂。对于黄光裕家族是否会更换董事人选,邹晓春称,大股东将“再次提名我和黄燕虹女士出任国美董事”。

而对于国美电器董事局主席陈晓的去留问题,邹晓春称,陈晓的问题并非核心,关键的问题是,和谈多方就一揽子计划达成一致,单个问题的解决,并非解决国美电器未来发展的有效途径。

国美分拆与否?

《21 世纪》:按照上市公司和大股东双方原定的计划,11月1日,国美电器非上市门店可能从上市门店剥离,国美电器会否会真的出现分裂?大股东方面一直表示,不 会分裂国美,但如果因为诉求未能实现,而最终导致分裂的话,将在何时、以何种方式分裂?大股东一方是否已经在为此做好准备?

邹晓春:我们创始大股东始终关注国美电器四个方面,一是保持行业的领导地位,确保企业的核心竞争力,二是企业保持正确的战略发展方向,三是股东和董事局对公司实施有效的管理,四是企业业务持续稳定地向前发展。

创始大股东于8月27日致国美的《关于附条件终止“非上市托管协议”的书面通知》,并不适用于9·28特别大会“部分议案获得通过”的情况。创始大股东会在综合考虑以上四点关注情况下,重新考虑非上市门店的独立经营问题。

《21世纪》:如果不分裂的话,国美电器的非上市门店会否将注入上市公司?注入的时间点是何时?上市公司将会通过“现金收购”还是“股票换购”的形式来合并未上市门店?

邹晓春:非上市门店的注入问题,需在解决创始大股东在董事局里的合理席位、重组国美董事局的前提下方能进行。因此,目前还没有任何成形的注入方案。

寻求一揽子计划

《21 世纪》:此前我们已经获知,大股东和贝恩正在和谈。你们与贝恩继续和谈的基础是什么?在和谈中,你们将会以怎样的方式去诉求在国美电器董事会的“合理权 利”?如果和谈不成,你们将采取怎样的进一步行动?“9·28”结束之时,国美电器大股东一方称,保留“重新召开临时股东大会”的权利。

邹晓春:创始大股东相信,强大、完整、盈利能力更强,继续保持行业领导地位的国美电器,符合包括创始大股东和第二大股东贝恩资本在内的全体股东的根本利益。

目前,创始大股东正在与相关各方积极斡旋和协商,希望在合理时间内,可以达成一个有法律约束效力的协议,以彻底解决国美目前面临的问题。

同时,创始大股东继续保留采取适当行动的权利,来确保国美稳定健康向前发展。

《21世纪》:此前我们获知,大股东一方和贝恩已经就“董事会架构问题”已基本达成了一致,具体的方向是,未来国美电器董事会将扩容到13人,增加两名由大股东推荐的董事。在董事会席位问题上,你们目前的诉求是怎样的?

邹晓春:在国美9·28特别大会之后,创始大股东的基本诉求没有改变。

现在,国美董事局里没有创始大股东的合理董事席位,创始大股东不能了解公司经营情况,也不能给予公司的意见。最近从媒体报道来看,在今年的十一黄金周期间,国美比苏宁的销售业绩增长要低一些,我们对此非常担忧。

创始大股东保持在董事局的合理董事席位,对公司和所有股东的利益都是至关重要的。

创始大股东认为,国美今后的经营发展战略、创始大股东在董事会的合理席位、非上市门店的统一经营等问题,需要各方在平等、诚意、共赢的原则下积极协商,共同找到一个符合国美长期稳定发展需要的一揽子解决方案。

《21世纪》:此前有消息称,大股东提名的董事候选人黄燕虹将被张志铭替代。陈晓和贝恩方面,对你本人进入国美电器董事会也一直持反对态度,特别是对你在零售行业的从业经验提出质疑,大股东对董事人选的提名会否改变?

邹晓春:在公司里,我没有听到张志铭先生会接受创始大股东提名的说法,公司目前也没有这个计划。

在9.28会后,创始大股东已明确表示,希望有机会再次提名我和黄燕虹女士出任国美董事的意愿。我和黄燕虹女士都有为国美电器服务十年左右的工作经历,我们为国美电器贡献自己力量的心愿依然没有改变,所以,我们愿意继续接受创始大股东的提名,继续为国美服务。

(至于我的管理经验)我本人是执业了20年的证券专业律师,与国美集团有9年的业务合作关系,如果我有机会以董事身份服务国美,我会从法律的角度,以更理智、更专业的精神,严防企业的法律风险,加强企业的合规性工作。当然,我也会尊重所有股东的诉求,与其他董事合作。

《21世纪》:在陈晓的去留问题上,大股东目前的态度是什么?

邹晓春:陈晓的问题并非核心,关键的问题是,和谈多方就一揽子计划达成一致。单个问题的解决,并非解决国美电器未来发展问题的有效途径。


光裕 家族 代表 鄒曉春 正在 尋求 一攬 攬子 解決 方案
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金蝶回应“欠款门”:故意炒作解决不了问题

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101209/2100750.shtml


每经记者 李潮文 发自广州
因合作伙伴协达软件在网上爆料金蝶 “未付足货款”,金蝶软件(00268,HK)近日陷入了“欠款门”的麻烦中。昨日(12月8日),金蝶软件作出正面回应,要求协达赔偿10万元的“违约”款。
金蝶软件副总裁孙雁飞在接受《每日经济新闻》记者采访时指出,任何企业之间问题的产生都有协商解决的通道。对协达在官方网站上公布该事件,孙雁飞认为,没有必要把一些问题放在公众平台或者媒体上(予以公开化),更指协达有炒作嫌疑。
协达:金蝶欠款、侵权
“欠款门”起源于11月末。数篇名为 《金蝶陷入欠款门》《协达悬赏500万起诉金蝶》等网贴在论坛上传播,直指金蝶软件与合作伙伴的合作纠纷,引起网友广泛关注。
随后,协同管理软件厂商协达软件在公司网站上发布公告,指责金蝶软件涉嫌单方面终止与其OA软件的合作关系。协达在公告中指出,金蝶软件在合作过程中没有将收取的代理商或直接用户的货款按协议规定足额支付给协达。
协达方面指,2007年3月,协达与金蝶软件签订了 《金蝶行业开发伙伴合作协议》,规定合作期间,双方共同推广市场,金蝶负责协达中低端0A产品的推广,收入采取分成的方式。资料显示,2007~2009 年连续3年,金蝶软件都有欠款行为,金额在190万~260万元之间。
除公布信息外,协达更向深圳市仲裁委员会申请仲裁,裁请金额为655万元,堪称国内商业软件行业裁请金额最大的一宗仲裁案。此外,协达还有意起诉金蝶在使用权和知识产权上的侵权,涉及金额可能达2000万元。深圳市仲裁委员会已下发案件受理通知书。
金蝶:炒作解决不了问题
金蝶对此事一直未有正式回应。昨日,金蝶向协达发出法务函,追究10万元的违约责任。
在这份法务函中,金蝶称,协达在网站上发布传播了多篇“欠款门”的文章,泄露了金蝶的商业秘密、侵犯了金蝶的名誉权和其他权利。此外,金蝶还指责协达未交付源代码以及赠送40套产品;同时表示,根据双方签署过的协议,不得再使用合作产品。
昨日下午,金蝶软件副总裁孙雁飞接受《每日经济新闻》记者采访表示:“我们对双方签署协议的理解,有共通的地方,也有有分歧的地方,可以沟通来解决问题,如果沟通不成,可以通过正规的渠道来解决问题”。
孙雁飞对协达在网站上传播事件的消息颇有微词,“任何企业之间问题的产生都有协商解决的通道,大家没有必要把一些问题放在更公众的平台或者媒体上,这样去炒作解决不了问题,对我们也没有太大的影响,因为金蝶是一个很大的企业。”
对金蝶是否存在欠款行为,孙雁飞表示,金蝶的合作伙伴、供应商非常多,该做的事情公司都会按标准去做,不会出现这些问题。
分析:欠款为了收购
有媒体报道称,金蝶欠款的主要原因是希望收购协达软件。报道指,金蝶软件曾以货款支付和源码开放为由,胁迫要求投资协达,但因金蝶出价过低,收购一事最终无果。
在双方合作中,金蝶放弃自主协同OA产品的研发,其部分代理商在OA和协同商务应用方案上均采购协达的软件产品。协达产品具有一定优势,因此有业内人士表示,金蝶希望并购协达也可以理解。
不难发现,金蝶近年确实在加速收购。
就在昨日下午,金蝶宣布进军服务行业信息化市场。同时,金蝶还宣布正式完成对中山市食神网络科技有限公司的全资收购。据了解,食神是专注于餐饮和休闲服务等行业市场的专业软件供应商。
实际上,今年6月,金蝶斥资近1000万元并购了专业协同软件厂商深圳怡软技术开发有限公司,并发布了其协同平台理念。
金蝶融资与业务发展部副总姚传斌对记者表示,公司未来会有更多的收购整合动作,主要是填补公司在行业和产品上的空白。

金蝶 回應 欠款 故意 炒作 解決 不了 問題
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“中铝解决了目前的生存问题”

http://magazine.caing.com/2011-01-01/100213236.html

《新世纪》周刊 实习记者 蒲俊

  财新-《新世纪》:你2009年初到中铝时,中铝内部怎么看待亏损局面?

  熊维平:内部主要是两种情绪。一种是惊讶——前几年中铝一年盈利100多亿元,现在是怎么回事?更多的人觉得没问题,亏损是金融危机带来的,危机过去了我们就会好的,这种情绪比较重。

  公司领导层达成了较清醒的共识,中铝在金融危机以及之后的经营出现这么大问题,不是因为金融危机,也不是因为铝行业产能过剩和竞争对手的强大,根本原因在于自身产品结构和竞争力以及既有体制机制不适应市场竞争,特别是不适应突然而来的危机的冲击。

  财新-《新世纪》:你回到中铝近两年的时间,主要做了些什么?

  熊维平:一是持续两年的控亏增盈攻坚,解决生存问题;二是2009年7月中铝启动“管根本、管长远”的深度结构调整,这是解决后危机时代中铝公司的发展问题。

  中铝在金融危机中受到的严重挑战、遇到的严重困难是难以想象的;中铝24万人的努力和代价难以想象;中铝的内在变化也难以想象。2010年结束 了两年的巨额亏损,全面实现盈利,除了上市部分盈利,集团七个板块全部实现盈利,2009年亏了70多亿元,2010年实现盈利,解决了目前的生存问题。

  财新-《新世纪》:中铝目前在资源项目上有何发展计划?

  熊维平:2009年在获取资源上有了重大进步。铁从无到有,几内亚项目在基础设施建设上还很欠缺,对中铝和 力拓挑战都很大,但毕竟是优质资源。煤炭原来没有,最近参加山西的整合,不单如此,我们和内蒙、新疆、甘肃、青海都是从煤开始,要做自备电,我们希望用三 年时间至少做两大煤炭基地。2010年铜资源的增加,铝土矿在国内外的增加,数量都相当可观,在稀有稀土方面也迈出了重要步伐,等到2011年这些方面也 会有很大的突破。

  财新-《新世纪》:中铝在“走出去”方面是什么样的战略?

  熊维平:继续“走出去”,中铝不是什么都要,有所为有所不为,主要是结合国家资源战略,结合中铝自身的优势。我们关心的是国家紧缺的铜、铁、焦煤、优质铝土矿这些重要资源,争取一流资源,至少是二流资源。控股不是特别重要,刚刚走出去,绿地项目好说,在产的项目要控股谈何容易。

中鋁 解決 目前 生存 問題
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要不要把钱投给麻烦解决商

http://www.cbnweek.com/Details.aspx?idid=1&nid=5207

要投资到“麻烦解决商”先看看他们的麻烦有多大。


  

  “我们春节去泰国旅游好不好?”老婆对我们的春节活动作了最新安排。这真让我犯难, 因为除了要花钱之外,我还害怕麻烦,出国旅游在我想象中,无疑是属于最麻烦的几件事之一。我要执行老婆的指令,但是我更怕麻烦。于是我想出了比出国旅游更 简单的方法来满足老婆愿望,比如:
 

老婆要求的感受
喜欢在冬天感受热带的潮热空气
喜欢看大象
美味的东南亚海鲜
享受舒适的泰式按摩


我的解决方案
卫生间洗澡后,再打开浴霸
可以去北京动物园
可以去京深海鲜城
我可以为她踩背

 

  当然这替代方案是个玩笑,也必然会遭到老婆的痛骂,“还不如买张世界地图,我们在家躺着看好不好?”
最后妥协的当然是我,但是为了避免麻烦,我只好去找那些麻烦旅游方案解决商,最好可以我把钱交给它,它就能办好所有一切关于旅游的问题。为了尽快让它 帮我从麻烦中逃脱出来,我要多付给它一定的报酬,至于要多付给这个家伙多少,要看我对那个麻烦的厌恶程度有多深而定。虽然我很清楚,这些“麻烦解决商”利 用我的恐惧情绪多收了很多费用,不过只要它们还算不上明抢,我就能选择忍受。
现在,像我一样的人似乎越来越多,人们越来越依赖“麻烦解决商”,因为大家好像越来越讨厌麻烦了。但这是为什么呢?

 

为什么越来越需要麻烦解决商

  美国卡内基·梅隆大学心理学教授麦舍·加斯特做了一个接近于这个问题的研究。加斯特借助核磁共振对人脑成像得出结论:当一个人同时观察两个物体 时,大脑视觉皮层的活跃程度反而要比只观察一个物体时要弱。而当一个人进行图形判断时,再让他进行语言理解,大脑的活跃程度下降29%;一个人在进行语言 理解时,若再让他进行图形判断,大脑的活跃程度下降53%。
在我们脑子里管理多任务系统的那部分叫做前额叶,当同时执行两个任务的时候,前额叶会不断发出两个命令,一个是目标转移:现在开始做这个而不是刚才那 件事;另一个是规则激活:现在开始关闭一个规则系统,执行另一个规则系统。在两件事,两种规则的切换过程中,有时可能多花费40%的时间。这就是多任务表 面上效率很高,其实更慢更容易出错的原因。
人的大脑不乐于接受多任务同时存在,这也就能解释为什么我们不能一边打手机一边开车,而一边听音乐一边做其他事根本不能提高效率。而且一个人最多只能 同时进行两项工作,当面临三个或者三个以上需要解决的问题时,人们必须对这些任务有所选择。面临这些必须做出的选择,很多人会感到焦虑,这种焦虑感就是我 们所说的麻烦。当六七件事同时出现在一个人面前,而这些事之间又难以分清逻辑关系,那个领域又是这个人接触很少的领域的话,那这个人可能就是遇到了大麻 烦,这就和我面对着订机票、订酒店、签证、英语导游和要不要观看人妖表演时的情景差不多,或者我躲开这些麻烦,或者找个能解决我麻烦的人来帮我,为此出钱 也心甘情愿。
对大脑的研究可以解释人们需要麻烦解决的原因,但是为什么会越来越多地需要呢?也许这种情况的出现和社会变化的速度有关。正是因为经济和技术以比较高 的速度发展才造成了一般人的未知领域越来越多,高速的社会变化让人们需要面对的事情也越来越复杂,越来越多,因此我们对“麻烦解决商”的需求也越来越大。


最值得投资的麻烦解决商

  让我们的话题从大脑回到投资上来,如果麻烦解决商有着这么好的市场前景,那么它们是不是也是很值得投资的呢?
“麻烦解决商”们的风险在于,它们笼统看起来真是不错,但是具体到某个领域甚至某个公司来分析,也会存在一些问题,其中最大的问题也许就是麻烦解决商 们是因为麻烦产生的也会因为麻烦的消失而衰落。就像我们前边说过的,高速度的社会经济变化产生麻烦,麻烦的消除也很可能同样的快。
这里最好的例子是日本的武富士公司。1990年代初开始的日本经济泡沫破裂时期,很多个人消费者都欠了债务,而且银行由于信用收缩不愿意把钱贷给那些没谱的个人消费者。
这时候个人金融信贷公司武富士就是那个时期最牛的麻烦解决商,它可以以最好的效果来替人催债,而且敢于把大笔的钱贷给那些已经在日本最后的繁荣时期大手大脚惯了的消费者们。
实际上武富士麻烦解决方案就是倚仗它的1900多个分公司和1.5万多名身强体壮的武富士员工,他们拉拢贿赂警察,用暴力方式威胁借贷人还债—武富士 的麻烦解决能力,为它获得了很高的行业溢价,最牛的时候向外借贷利率是27.3%,它得到的利差是当时银行利差的100多倍—高额雇请日本右翼势力用暴力 的方式对付不还钱的日本黑帮。
凭借这些手段,曾经在很长的一段时间武富士和索尼等大公司都列入了日本最赚钱的50家公司之列,公司创始人,武井保雄曾被《福布斯》认为是当时的日本首富。
不过繁荣已经过去了,日本人不再被高消费牵着鼻子走,银行也不再那么胆小,武富士们也不再有那么嚣张。
截至2010年6月,武富士的负债总额为4336亿日元(约合人民币345亿元),在9月武富士申请破产保护,而且股票也将在东京市场摘牌。
大部分的“麻烦解决商”是周期性公司,它们会随着它们所在领域所具有的麻烦而成长变化。要投资它们,就得把你所能遇到的各种各样的麻烦都总结一下,看看其中有没有出色的“麻烦解决商”提供给你赚钱的机会。
也有的麻烦周期很长,比如说在有沃尔玛之前,人们跑遍整条街道也不一定能买齐为全家采购的东西,从这个角度看,沃尔玛也是个麻烦解决商,而且它所在的领域麻烦越来越大。
联系编辑:
fuqiaolin@yicai.com             

 


不要 把錢 錢投 投給 麻煩 解決
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新奧能源戰略升級 提供能源綜合解決方案

http://www.21cbh.com/HTML/2011-5-13/0MMDAwMDIzODI0MA.html

「新奧能源在穩固燃氣及其他能源業務的同時,將為地方政府和經濟開發區提供一攬子清潔能源整體解決方案。」在新奧能源控股有限公司(以下簡稱「新奧能源」)上市十週年慶典上,該公司董事局主席王玉鎖透露了新奧的戰略升級方向。

 這意味著新奧將在過去的燃氣分銷基礎上,向能源綜合解決方案提供者角色升級。

王 玉鎖表示,根據「十二五」規劃綱要,天然氣的使用比例由4%提升到8%,預計到2015年我國天然氣消費目標總量將達到2600億立方米,這對燃氣公司而 言是一個很大的利好。「新奧能源一季度銷售管道燃氣16億立方米,同比增長六成;2011年全年,公司計劃銷售管道燃氣50億立方米。」新奧能源CEO張 葉生表示。

但隨著以中石油為代表的上游壟斷企業不斷在向下游延伸,民營企業在城市燃氣方面的業務肯定會受到一定程度影響。因此,有業內人士對本報指出,新奧能源戰略升級有其內在的必然性。

為 此,新奧能源不再向用戶提供簡單的能源產品,而是以用戶「單位產品能量成本最優」為目標,依託其自然的系統能效和泛能網技術,面向新建省級園區和大型工業 企業、公共建築等客戶,提供包括能效審計、方案設計、金融服務、設備集成、工程建設、運營服務直至後期能源供應組織等一攬子清潔能源整體解決方案及實施。

本報記者瞭解到,新奧能源已與21個省、市和工業園區簽訂了節能減排框架協議,提供節能減排方案,開發系統能效管理平台。

根據張葉生介紹,新奧能源與長沙黃花機場合作天然氣熱電冷能源管理項目,在滿足機場新建T3航站樓的供熱、供冷的基礎上,將實現全系統節能率33%,每年可減少一次能源消耗折標煤約1527噸,減少二氧化碳排放約3807噸。

正是基於其綜合能源解決方案方面的優勢,新奧集團成為中國民營企業向國外輸出技術的典型。

記者獲悉,5月9日在華盛頓召開的第三次中美戰略與經濟對話上,新奧集團和廊坊市政府會同美國夏洛特市政府和全美最大能源企業之一美國杜克能源公司(Duke Energy)簽署了《中美綠色合作夥伴四方協議》。

該協議成為了自中美兩國政府於2008年簽署《中美能源環境十年合作框架下的綠色合作夥伴計劃框架》以來,兩國間第一次通過政府與企業間各自結對的形式,開展新能源領域的合作。

根據該協議,在協議中,新奧與杜克制定了一整套行動計劃,其中涵蓋五項技術,將解決:太陽能發電試點、新的配電站電池能力測試、智能電網及電網管理優化、居民用戶進行用電管理的展示、社區電能存儲能力的測試。

新奧 能源 戰略 升級 提供 綜合 解決 方案
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缺水問題該怎麼解決?

2011-5-23  TCW




Q:該怎麼解決缺水的問題?

A:颱風過後導致蔬菜歉收,我們可曾見到人們擔心「缺菜」?前陣子小麥生產國遭到水旱災,有人在煩惱「缺麥」嗎?幾個月前利比亞炸毀輸油管,有人在擔心「缺油」嗎?但為什麼不下雨,我們就擔心「缺水」呢?

如 價格理論大師艾智仁(A. Alchian)所說,短缺不是因為供給減少,而是因為產品價格不能調整,以致人們的需求量還是和以前一樣,產品供不應求,短缺才會出現。如果價格可以調 整,人們會自動減少他們想買的數量,以和供給相符。因此,價格能否調整,才是為什麼我們不缺菜、不缺麥、不缺油,卻「缺水」的根本差別。

因此,要解決缺水,不是靠政府限水,而是要讓水漲價,讓人們對水的需求量,調整到和已減少的水供給量相符。

但一說到漲價,有些人就大力反對,這些反對的理由之一,就是水是「必需品」,每個人每天就是要用這麼多水,漲價只是使人民多花錢,肥了自來水公司。

如果沒有水,當然沒人可以活下去,但問題是我們不只把水用來維生而已,我們還把水拿來養魚、洗車、澆花、泡咖啡。換句話說,水除了滿足我們最重要的用途—讓我們活下去外,我們還拿來做其他次要的用途。

人們把水用在這些次要用途,就是因為水的價格夠低。如果水的價格提高,用水的代價變貴了,人們就只會把水用在他們認為最重要的用途上,水的次要用途就會被放棄。

例 如水價提高,養魚的人可能從三天換一次水變成一週換一次,平常用水洗車的人,或許就拿乾抹布擦擦算了,每天澆花的人可能改成兩天澆一次,每天泡三杯咖啡的 人,現在也只泡一杯就好。一言以蔽之,因為用水的代價提高,人們會捨棄那些較次要的用途,把水留在最重要的用途——也就是讓我們喝水活下去,此舉的重要意 義就是:讓已變得更珍貴的水,用在更重要的用途上。

當某物的價格上漲,不須告訴人們減少浪費,也不用經濟學家去告訴人們該做什麼,每個人都會找到最符合自己利益的方式來節約,人們不用受很大的罪就能完成自己的工作,因為他們遠比別人更清楚自己的狀況,這就是水價調漲比政府限水對人們更有利的原因。

此外,水價調漲,過去被認為不符成本的一些取水技術,如海水淡化、廢水變淨水等,就變得有利可圖了,想賺錢的廠商有動機去找出更多水給人們使用,這是水價調漲的另一個重要功能。

「短缺不是因為供給減少,而是因為價格不能調漲,」這個真理值得再三反覆強調。只有水價調漲,讓一般人更有效的利用水、讓廠商去找出更多的水,這才是解決現階段「缺水」的根本之道。

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缺水 問題 怎麼 解決
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蕉賤傷農該如何解決?

2011-7-25  TCW




Q:最近的「蕉賤傷農」該如何解決?

A:農民的問題,是一個純粹要靠經濟學解決的市場交換問題,解方就是廢除所有加諸在農民身上的市場交換限制。

一般人以為,如果農人收入低,那麼務農的成本也很低,這是錯誤觀念。如果一塊土地可用來蓋房子,但農民堅持務農,他務農的成本就是放棄土地用來蓋房子的收入。

如果土地轉為其他用途的收入,比農民務農的預期收入還高,他們就寧可把土地轉為它用,甚至乾脆賣掉,這就提高了農民的收入。

但農民若不能自由選擇怎麼用土地,而是由政府強制劃分土地的使用方式,這就是在變相壓低農民的收入。

因此要提高農民收入,就是取消所有土地買賣限制,取消政府劃分哪種土地屬「商業地」之類的做法(政府難道能預知哪塊土地適合用商業?)。如果農民在不受束 縛下,可以自由買賣土地,但還是堅持務農,那麼政府也不能干涉,尤其要廢除以任何名義「依法徵收」農民土地這種踐踏人民私有產權的行為。

把農地自由買賣的選擇權交到農民手上,而不是交到那些官員、民代、為農民請命的道德人士手上,這些農民自然會去追求自己最切身的利益,這才是改善農民處境的根本方法。

其次,有些人把農民的問題,歸因於農產品產地價格和市面上零售價格落差很大,因此推論是中間商剝削農民,這種看法也是錯的。農民選擇把產品賣給中間商,是 因為他們覺得這樣比自己拿去市場賣更划算,也就是說,中間商幫農民節省了親自找客戶、運輸保存的費用,中間商可不是威逼恐嚇,強迫農民非得把農產品賣給他 不可。一切都是自願交易,何來「剝削」呢?

那些批評中間商「剝削」農民的人士,真正想說的是:中間商向農民收購的價格太低了。如果真有「太低」這回事,那麼解決方式,不是強迫中間商提高收購價,也 不是叫檢察官去追查中間商「剝削」、「囤積」,而是應該完全開放中間商這門行業,讓所有想加入這行的人都可以自由進出。

如果中間商是政府特許壟斷的行業,在這種人為進入障礙下,即使其他新進者想以更高的價格、更好的服務向農民收購,也會因為這種障礙無法實現。而在政府保護下的那些中間商,向農民收購價格自然就偏低。

若任何想從事中間商這行的人,不用什麼執照、考試、加入公會等資格,都可以自由進出,在這些人彼此競爭下,向農民收購價格自然就提高,這才是解決農產品收購價「太低」的最好方法。

只要讓農民有更多自由選擇的空間,他們自會找出改善處境的方式。如果加諸在農民身上的束縛一日不去,只靠政府補貼、提高政府收購價,或鼓吹人們多吃香蕉,都無法從根本改善農民的處境。

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蕉賤 賤傷 傷農 農該 如何 解決
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武商联动手解决三个儿子“窝里斗”

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-30/5MMzA3XzM2OTY5Mg.html

几经波折后,武汉中商(000785.SZ)和武汉中百(000759.SZ)的重组方案终于出炉。武汉中百今日发布公告称,拟以新增股份以换股方 式吸收合并武汉中商。事实上,武汉中百、鄂武商A(000501.SZ)和武汉中商三家上市公司的控股股东皆为武商联,而此番吸收合并,标志着武商联在与 银泰系争夺鄂武商股权艰难获胜后,正式拉开重大资产重组帷幕。

吸收合并武汉中商

本次交易拟由武汉中百新增股份以换股方式吸收合并武汉中商。换股吸收合并完成后,武汉中百作为合并完成后的存续公司,武汉中商将注销法人资格,其全部资产、负债、权益、业务和在册职工将并入存续公司。本次换股吸收合并预案已经武汉中百第六届董事会第二十四次会议审议通过。

武 汉中百的换股价格以中百集团审议本次重大资产重组相关事项的董事会决议公告日前20个交易日交易均价为基础经除息调整后确定,即12.39元/股。 武汉中商审议本次重大资产重组相关事项的董事会决议公告日前20个交易日的股票交易均价为11.49元/股。双方同意,武汉中商与武汉中百的换股比例为 1:0.93,即每1股武汉中商之A股股份换0.93股中百集团之A股股份。

对于本次吸收合并,武汉中百表示,有利于一体化整合发挥协同效应,降低管理成本,武汉中商在百货业务方面、武汉中百在超商业务方面的传统优势,将在整合后的上市公司中得到更进一步体现;合并完成后,上市公司将继续沿用两家公司目前已树立的品牌。

整合的算盘

在 武汉地区,最大零售巨头当数武商联,其控股的上市企业包括武汉中百、鄂武商和武汉中商。记者在采访中了解到,其实为了巩固自己的商业龙头地位,武商联一直 在谋划整合,但可惜麻烦不断,其中尤以鄂武商股权纠纷为最,由于鄂武商第二大股东银泰系一直觊觎大股东地位,因此长期与武商联大战,直到近期,武商联以巨 大成本及一致行动人方式才确保自己的大股东地位。

“鄂武商风波暂告段落,武商联自然要开始关注自身整合。武商联控股的武汉中百、鄂武商和武汉中商有一个同业竞争问题,所以合并同类项、明确各个业态的定位,避免内部竞争和不必要的成本是武商联整合的关键。”时富金融消费类分析师廉波指出。

武商联总经理、武汉中百公司董事长汪爱群曾经表示,武汉三家商业上市公司到了非重组不可的时候了。一个老子门下三个儿子做同一样事,是不符合上市公司监管要求的。

武 汉中百集团披露,吸收合并后,通过统一的融资安排可以降低融资成本;而且通过统筹规划重大投资项目,有利于合理配置资源,避免重复投资。吸收合并后,将根 据两家公司的业务情况进行重新分类,未来上市公司的超商业务将以“中百”品牌为核心,百货业务将以“中商”为基础,合并后的上市公司将集约原武汉中百、武 汉中商的供应商资源,针对旗下门店进行供应商整合,共享供应商资源。

武商 聯動 解決 三個 兒子
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温州借贷危机:根源与解决之道

http://www.21cbh.com/HTML/2011-10-15/4OMDcwXzM3MTc4OA.html

民营企业融资困境

《21世纪》:温州高利贷问题引起了社会各界和高层的密切关注,高利贷实际已存在多年,为什么问题会在这个时候集中爆发?

陆磊:高利贷并不仅仅是温州的问题,至少发达地区都普遍存在这种局面:借贷利率普遍偏高,实体经济面盈利水平普遍向下走,伴随着今年财富指数体现的经济不景气。

为什么会在这个时点爆发?道理很简单,实体经济收益率往下,而融资成本持续往上,两者出现交叉是不可持续的。所以随着货币政策或信贷层面持续偏紧,若没有后续补充,必然恶化实体经济向下和资金成本向上的态势,所以在这个时间点爆发并不令人惊讶。

高善文:温州事件也许只是更大范围内资金紧张的一个缩影。

实 际上,自去年10月份以来,由于通货膨胀持续上升以及宏观总量调控政策的实施,整个经济体系的资金成本快速上升。从最近一段时间的指标来看,资金利率水平 已经上升到历史罕见的高位,比如9月短期票据贴现利率就一度达到了12%、13%,超过了2008年金融危机时候的水平。资金的紧张在资产市场上也有广泛 的表现。近期股票市场总体估值一直在下降,接近历史低点,特别是过去几个月的下跌出乎大多数市场参与者的预料;债券市场在今年9月中旬以前也一直疲弱;房 地产市场也开始表现出压力;理财产品市场利率上升很快,信托融资利率多在10%以上。

从历史经验来看,每一轮政策紧缩对中小企业的边际影响都要大于大企业,这并不奇怪。但是具体到本轮宏观调控,总结起来,其与2004、2008年宏观调控存在三个方面的特殊之处。

首先,2009年四万亿投资迄今并没有全部结束,与此相配套的项目贷款一定程度上使得民营中小企业在资金层面受到的挤压更为严重。

其次,在一系列调控举措和信贷压力下,截至今年7、8月份为止,房地产市场通过大幅降价加速回笼资金来应对资金压力的现象并不普遍。资金压力使得部分开发商通过高息融资获得资金支持,实际上也加剧了其它领域资金的紧张。

最 后,过去三年里,中国经济经历了较严重的泡沫化,这在房地产市场、股票中小板市场、收藏品市场都有体现。经济的泡沫化吸引不少民营企业将资金用于资产市场 投资或投机。而资产市场投资资金链的可持续性建立在资产价格不断上涨的预期之上,一旦这一过程停止,资金链就会出问题。资产市场的投资活动看起来加剧了资 金紧张背景下企业的经营困难。

《21世纪》:温州高利贷危机折射出民营企业融资困境,近年来民营企业融资状况恶化的原因是什么?如何改善?

陆 磊:中小企业融资难和投机泡沫问题,及货币政策该不该放松的问题,是两码事。在中小企业从事实体经济业务的背景下,应该向它提供相应的支持;但对于投机行 为,不应该给予足够的支撑。现在国务院常务会议通过关于支持小微企业发展的财税和金融政策,它一定有一个假定,就是你不是去炒房、炒地、炒资源、炒矿产 品,而是从事实体经济。当然,其中的困难是实际运行中我们无法准确判断它到底是从事实体还是从事投机。

高善文:中小企业、民营企业融资难 有技术上的原因,比如能够提供的合格担保品比较少、没有长期健全的信用记录、经营风险大、信息不对称问题突出等,使得无论在银行体系中,还是在资本市场 上,它们的融资都要较大企业更为困难。另外,房地产投资项目、基建项目,对信贷资金投放的影响也很大,以至于每一次紧缩,民营企业都会因配额、规模控制等 原因被排除在正规信贷市场之外。历史上的数次宏观调控,使得这一问题更为尖锐地暴露出来。信贷、融资市场上的筛选机制,迫使中小企业转向民间融资,同时也 一定程度上使得中国的利率双轨化越来越突出。

近年来,银行表外业务快速发展,高息理财产品大量出现;同时,银行通过信托产品使得贷款利率 自由上浮。利率双轨化也造成了存款人之间、贷款项目之间的分化。存款方面,大量中小存款人面临负利率,规模较大的存款人通过信托、理财产品享有很高的利 率;信贷方面,很多中央项目获得的贷款利率并不高,而很多企业的贷款利率上浮幅度特别大,甚至被迫从民间借贷市场上高息融资。

当前解决这一状况的方法,可以从利率市场化以及总量调控政策两个方面采取措施。

首先是促进利率市场化,双轨变单轨,或者至少让双轨宽度收窄。看起来目前正是实施这一转变的有利时机。由于现行条件下资金紧张,即使贷款利率实现自由浮动,其对信贷市场的冲击应该也不会很大。与此同时,适当放开存款利率上浮空间也是可以考虑的。

其 次在总量层面进行调整,比如继续提高存款利率、适当提高贷款利率、纠正负利率,为利率单轨化做一个铺垫;同时,通过公开市场操作和存款准备金率的调整,适 当引导银行间市场利率下行,增加银行间市场流动性。如此一来,一方面银行存款成本上升,逐渐同银行理财产品、民间借贷市场拉平,促使私人资金从银行表外向 表内回流、从民间借贷市场向规范金融市场回流,并提高了金融监管的效力;另一方面,银行间市场利率下降,银行发放贷款能力增强、贷款投放增加,从而降低了 民间借贷利率,这也就促成了两个市场的利率的适当接轨。

要不要救温州?

《21世纪》:继温州高利贷事件后,地方各级政府一揽子救市措施消息不断,甚至有消息表示温州方面正在争取央行申请金融稳定再贷款。要不要救温州,市场分歧很大,您怎么看?

高 善文:在这种时候,谈自由市场的理想于问题的解决是无益的。政府是救还是不救,关键看哪项举措的成本更大。倘若不救,可能面临的成本包括企业倒闭破产、工 人失业、当地政府税收减少、银行资产质量受到影响以及一定范围内民间金融体系的崩塌。倘若救,以上风险在短期内也许都能避免,但救的成本是,既要政府提供 相应资金,又容易引发道德风险、变相鼓励民间借贷。

地方政府在事件中恐怕不能置身事外。比如在债务重组中,地方政府就需要积极出面协调。 企业破产、资产处置、债权补偿等,都需要地方公安、司法、工商和税务部门的配合。另外,如果企业资产处置以后仍然无法弥补拖欠职工工资等应优先受偿的项 目,地方政府出资弥补缺口、维护社会稳定、完善职工善后保障工作,也是必要的。

那么就债权人的损失来说,政府需不需要出资?如果债权人是 资金较为雄厚的高利贷放贷者,那么其承受一定的资本损失可能也是应该的,因为其参与民间借贷之前已经对其中的风险进行了充分评估,当风险出现时理应承担。 如果是银行风险管理不当,导致银行资金参与民间借贷市场,也应当承担损失,政府的救助似乎是不必要的。

但问题是,如果大量的中小投资人参 与了民间借贷,从维护社会稳定的角度讲,政府出面弥补他们的损失可能是不可避免的。虽然说中小投资人自身应承担主要责任,但政府毕竟负有监管不力的责任。 在补偿的同时,为了避免道德风险、避免政府未来一次次被拖入重组和救助中,必须加强监管。这似乎也是促成民间借贷合法化和阳光化的一个很好的契机。

陆 磊:实际上中国央行自成立以来,或《中央银行法》颁布以来,还没有出现过由央行直接向地方或实体经济部门直接发放再贷款的经验或可能性。简单地说,这是违 反中央银行法的。中央银行的职能是做三件事情:货币政策、金融稳定和支付清算。即便为了金融稳定,也是有前提的。之所以叫再贷款,是央行只能向它的金融体 系特别是系统性金融机构发放专项、定向的融资。即便在90年代三年治理整顿之后,加上亚洲金融危机导致海南发展银行事件、城镇信用社全行业关闭,地方上也 曾向中央财政借钱,但绝不是向央行借钱,而是转手由央行提供面向这些金融机构的专项再贷款。所以,我个人以为绝不可能出现地方政府直接向央行申请再贷款的 可能性。

其次,温州并没有大的法人金融机构的总行,最多只有城商行和一些大银行在本地的分支机构,分行不是法人,不具备向央行申请紧急专项再贷款的资格。

温州的事情,我的看法是不管,要管也由地方政府而不是中央政府去管。这里有两点判断:首先,温州的事情属于区域性而非全局性金融风潮,它是民间的相互借贷,除非能够证明工、农、中、建、交这样的大银行已全面涉足,才需要通过拯救这些大银行的方式来解决问题。

其 次,民间借贷相对来说都是有钱人通过炒作来完成前期的投机性操作,前几天跑路的眼镜大王,他不是生产眼镜出了问题,而是炒作其它资源类产品出了问题。如果 我们对于投机行为实施救助,就建立了非常不好的道德风险产生机制,意味着炒作者成倍的收益是自己的,一旦赔了,中央和地方两级政府是可以救助的,这是严重 的权责不对称安排。投机界有一个非常典型的金字塔游戏规则,就像麦道夫诈骗事件,双方是愿打愿挨的,不可能出现美国联邦政府或美联储为此买单。

《21世纪》:温总理在视察温州之后表示,要加强对民间借贷的监管,引导其阳光化、规范化发展,发挥其积极作用。您认为引导规范需满足什么条件?

陆磊:怎么理解阳光化?是把它放在阳光下随它去干,还是纳为正规金融?首先我们要界定,民间借贷不是非法集资,它本身就是阳光的,是你我之间商定的。不阳光的是非法的地下钱庄、自己代办银行业务,这

是该打击的。“阳光化”这个语境,我们应该有精细的认知。

其 次,假设把它变成正规金融,如2005年至今各地建立了很多小额贷款公司、村镇银行、担保机构、典当行,这些金融机构或准金融机构也有很多,为什么还有地 下钱庄或高利贷?它是打不尽杀不绝的,是人性使然,总有人是风险偏好者,想投机,想获得更高的回报,而也总有人能够提供这样的可能性,所以他们之间就按照 高利率进行交易。如果双方约定的利率超过最高法院司法解释的四倍,就是非法;但如果双方签一个对赌协议,我现在借100块钱,来年你还我200,那就不叫 借贷,而是债权债务关系了。所以,这些跑路的企业家,到底是向一般不认识的老百姓筹资,还是向他的亲友筹资?如果是熟人就不属于金融法调节的范围,而属于 民法调节的范围。

高善文:中国民间借贷如此盛行,根本原因恐怕还在于规范金融存在着大量的管制、企业很多融资需求在规范金融市场上无法满足。因此,解决这个问题的根本办法,是在加强监管和防范金融风险的同时,促进规范金融市场的利率自由化和准入自由化,促进金融服务的便利化。

目前的情况是,民间金融的存在是无效率规范金融市场的一个补充,有它一定的合理性,政府应当加以规范和合理引导。

我 个人认为首先应以温州事件为契机,为民间金融支持下广泛存在的债务违约问题确立一个清晰的破产重组程序,这对于深化金融体制改革、完善市场经济制度具有积 极意义。债务违约既然已经发生,随后的工作就是进行债务重组,比如最坏的情况,企业破产清算、资产处置、债权补偿;比如稍坏的情况,原先债权人承受一定比 例的资本损失、引入新的股权投资者和债权人、恢复企业经营等等。企业破产程序、优先受偿顺序、债务重组机制等,都需要有完善的法律程序和规章制度,中国在 这方面的制度建设还很欠缺。因此,借由此次温州事件,确立明确的破产重组程序,促进民间借贷规范运作看起来是很有必要的,并且这种信用增强机制会使得中国 金融业生态越来越丰富和深化。

多重困境下的货币政策

《21世纪》:对于下一阶段的货币政策,日前召开的央行货币政策委员会第三季度例会上传递出这样的信息:继续实施好稳健的货币政策,把稳定物价总水平作为宏观调控的首要任务。另一方面,市场对于经济硬着陆的担忧在升温。货币政策当如何取得平衡?

高 善文:静态地看,通货膨胀压力仍然存在;动态地看,压力看起来正在消退。过去三个月,通胀压力消退的速度比市场预期的要慢,表现出很强的粘性,但这可能不 会影响通胀压力逐渐消退的基本趋势。目前在资金仍然紧张、外围市场不稳定的背景下,中国经济也表现出比较广泛的减速迹象,硬着陆担忧的升温,反映出市场对 经济的看法比较负面。

从历史经验来看,央行的判断与经济形势的发展似乎总难一致。每一次通胀爬升的时候,央行往往很早地预警风险;在通胀 回落的时候,又总是过一段时间才确认趋势。当然这可能不完全是专业能力的问题,同央行所处的地位也有关系。我个人认为,目前央行的调控相对而言偏滞后于周 期,经济可能没有央行判断的那样好,通胀也没有央行认为的那样糟糕,这一点跟2008年有点相似。

未来一个季度继续维持总量政策的稳定, 这并不意味着结构性的政策不能实施。考虑到目前比较严重的利率双轨,即使利率不能立即自由化,也可以考虑先提高法定利率,相当于一次紧缩性政策;同时,提 高贷款投放规模,相当于一次扩张性政策。两相结合,操作适当的话,既能实现总量政策的稳健,又能形成利率双轨向单轨的靠拢。鉴于目前经济可能的下行风险以 及通胀下行的趋势,即便政策在最后的操作上略偏向于扩张,也是可以接受的。

陆磊:着陆是肯定的,硬着陆是不可能的。经济上的硬着陆一定伴 随着金融危机,这在当前暂时不足以发生。中国发生金融危机绝不会是由于民间借贷链条断裂,而是地方政府融资平台出了大问题。现在财政收入仍然保持30%的 增长,说明政府是有钱的。虽然房地产调控使土地和房价不往上涨了,但也没有非常强的下跌动力,所以整个融资平台发生泡沫破裂的可能性还不大,短期内不存在 硬着陆的风险。

经济增长率达到9.2%就说是硬着陆,这太可笑了,这仍然超过了我们设定的目标7%。硬着陆一定是经济急剧下行,伴随着金 融体系的崩溃。四季度我预测是8.3%,我们观察到的是民工荒,并没有观察到大面积失业,所以,没什么好怕的。现在我担心的是在这种背景下货币政策又放 松,进入下一轮的泡沫化,贫富差距进一步拉大,甚至出现资本外逃。

货币政策具体的操作,首先,我认为加息周期随着7月份那次加息已经结束了。虽然中国应该加息,负利率就是让老百姓补贴投机者,这是一个非常糟糕的再分配;但现在我们投鼠忌器,怕经济硬着陆,不再加息,这个可能性我愿意接受。

其次,不排除出现公开市场操作净投放向银行体系注入流动性,这不是说放松贷款,而是避免银行体系出现比较紧的资金状态,导致金融体系的流动性危机。

最 后,在适当情况下,如明年一、二季度以后,随着通胀率下行,可能会降低存款准备金率,这也仅仅是为了使实体经济面不至于过紧,而不是大幅度地放松银根。关 于降息,我个人以为可能性不大,因为我们已经是负利率,所以利率政策可能会进入一个稳定的平台期,能动的只是数量性工具。总之,我不赞同现在下调存款准备 金率,但赞同根据银行体系情况来调整公开市场操作。

(因时间关系,陆磊的发言未经本人审核。)

溫州 借貸 危機 根源 解決 之道
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網路金礦 來自解決人們抉擇痛苦


2012-3-5  TCW




搔癢,對找不到對症下藥的過敏性 皮膚炎患者來說,是件令人苦惱的事,但日本最大不動產資訊平台創辦人、Next株式會社執行長井上高志,卻從這個不便,發展出該公司最新的服務項目。

方法是,透過下載App軟體,患者記錄自己的搔癢頻率,再透過網站判讀出最佳治療方向。「從出生到死亡,人們經常面臨諸多抉擇,正如抉擇住怎樣的房子,也 得抉擇如何找對醫生,透過網路,可以降低這些抉擇風險。」來台宣布投資網路家庭集團旗下樂屋網的井上高志,闡述他對網路商機的觀點。

以提供購屋者免費物件資訊起家的Next,是繼伊藤忠商社,第二個注資網路家庭集團的日本商社,去年營收破百億日圓。和軟體銀行創辦人孫正義、樂天創辦人 三木谷浩史齊名,井上高志是日本網路界的創新代表人物。

網路家庭董事長詹宏志表示,Next扮演促成房仲業與購屋者資訊媒合的角色,提高不動產交易效率,是全世界少見成功打造房屋資訊平台的典範性公司。

提供便民的生活數據庫

井上高志認為,人們所有的不安、不滿和不便等,都是來自資訊不對稱,移除這些「不」,正是網路商機所在。因此,Next除建置不動產資訊網站 Home's,也先後發展出,提供各社區、地區情報的生活網站Lococom,以及與購屋關聯的房貸、理財網站Moneymo,建立以居住者為中心的生活 數據庫,協助人們找到最適合居住的房子。

Next已陸續在中國、泰國成立分公司,下一步,將發展連結亞洲各國的不動產資訊跨國平台,把日本的房子外銷出去。

這兩年,Next年營收成長兩成,井上高志證明,即便處在資產泡沫年代,只要人們依舊需要一個家,仍有抉擇的痛苦,生意就會做不完。


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美國普大煤業無心解決事端(更新)

這家美國上市公司和金山能源(663,前恆光行、南嶺化工)的關係很深,而天行國際(993)亦有購買他們的票據,近來公司亦有澄清。鱷兄此前己有一文撰於此,但問題絕不如此簡單,有機會再向大家披露。

此前,該公司公開向美國證交會告知以下事實

同時,山西普大煤業集團針對此事,也作出以下說明:

1、此事件不過是原先事件(美國「做空」中國概念股)的延伸,是投資者投訴彙總美國證交會後,統一對美國普大高管的民事訴訟。

2、律師代表團隊正在和美國證交會協調。

3、本次訴訟主要是美國普大煤業股權之爭,不涉及山西普大煤業集團銀行債項事宜。

4、目前在美國已對美國普大煤業的資產邊際進行了法律劃分,美國普大只擁有洗選煤資產的權屬,山西普大煤業集團煤礦資產全部屬於內資。

另外,亦對中國媒體發佈以下講話

事情起源於美國「做空」中國概念股。去年上半年一場席捲全美的做空中國概念股的風暴把在美上市的中國概念股票幾乎悉數打壓殆盡,「做空」背後真正的目的就是利益的驅動和對中國企業的打壓。這對於剛剛走出國門走向國際資本市場、羽翼尚不豐滿的中國公司無疑是遭受滅頂之災,普大煤業也難逃厄運。在被迫退市後,普大煤業發出私有化要約,以儘可能保障投資者利益最小化為前提,目前仍在進行多方協商。

美國普大煤業公司和山西普大煤業集團公司雖為關聯企業,但其資產分別屬於上市公司和非上市公司。美國普大煤業只是集團洗煤板塊的上市公司,與集團的其他業務無任何關聯。

普大煤業美國上市公司是一家外資企業,與國內的山西普大煤業集團雖為關聯企業但他並不符合山西省政府制定的整合煤礦的條件。故山西普大煤業集團利用內資公司和中信信託的戰略合作以整合山西煤礦而進行的投資,符合中國法律及山西省煤炭資源整合相關政策的要求。

山西普大煤業集團是山西省「優秀民營企業」,2009年在山西省煤礦企業兼併重組整合工作中被山西省政府確定為整合主體。2011年被評為「全國就業與社會保障先進民營企業」。

日前,美國證交會(SEC)向普大煤業兩名高管提起民事訴訟,指控他們有涉嫌欺詐行為,誤導投資者向一家空殼公司注資。目前,已經委託美國當地律師團積極應訴。

公司負責人表示,美國是一個法制國家,解決問題仍需「以事實為依據,以法律為準繩」,公司高管是否涉嫌欺詐,最終有待於法律的公正判決。針對此次SEC所謂「企圖『偷偷』出售旗下唯一收入來源——山西普大煤業集團」的訴訟,美國普大煤業公司董事會此前一直在就相關事項與SEC交涉。

集團負責人表示,無論在中國還是在美國,企業都必須依法合規經營,也必須對投資人負責。中國有句古話「沒事不找事,有事不怕事」,我們一定會積極認真應對此次訴訟的影響,既要對美國的投資人負責,更要對我們中國的7600名員工負責。我們堅信,此次事件對集團的整體業務不會造成大的影響,也不會就此動搖我們走向世界的信心。

但是,據一位美國投資者提供2012年3月8日公司律師Sidley對普大煤業起訴文件告知

-Sidley has never represented Mr. Zhao and has had no direct contact with him
(Sidley並未代表趙明以及並無與他直接聯絡。)

-Since Septemeber 2011, Sidley has had no contact with (and no ability to contact) Mr. Zhao, even through counsel!
(自2011年9月起,Sidley 稱並無直接以及並無辦法聯絡趙明。)

-There are no employees or Directors that Sidley has any contact with or the ability to contact.

(Sidley並無聯絡或無辦法聯絡任何一位普大的員工及董事。)

-Sidley has not received any payment of the fees incurred to date in its represnetation of Puda Coal

(Sidley 並無收到作為代表普大煤業的法律代表的費用。)

可見趙明都是目的達成了,或是真是走投無路,但目的都是拿了錢想走的騙子,請大家小心此兩股的所作所為,希望證監會能查明事件,不要使這兩公司的股東權益受損。

美國 普大 煤業 無心 解決 事端 更新
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經濟特性研究(一)——解決什麼問題? 王海平

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6d69cd2b01012k6f.html

 

經濟特性研究(一)——解決什麼問題?

作者:王海平

 

筆者是一位「奧卡姆剃刀」原則的踐行者,崇尚簡單,深諳「如無必要,勿增實體」的深刻內涵,既然如此,本人為什麼還要引出「經濟特性」這個概念?原因就是她能解決我們一系列的「疑難雜症」。例如: 

 

1、對投資者來說,定性研究如何得以可能?

2A企業比B企業更卓越,或者更平庸的判斷標準是什麼?(既不是成長速度也不是規模)

3、卓越企業與平庸企業有沒有臨界點?

4、為什麼市場會給有些企業幾倍於淨資產的溢價,而有些企業卻只能躺在淨資產下方掙扎?

5、是什麼原因使利潤數據及增長數據完全一樣的企業之間享受著完全不一樣的估值?

6、如何制定具體可行的對策幫助企業家提升企業的內在價值?

7、為什麼有些企業具備「基業長青」的基因,而有些企業只能遭受「曇花一現」的宿命?

8、把「定性研究」納為安全邊際的考量範圍,生出這樣的信心有想像的那麼難嗎?

9、「以合理的價格買進卓越企業」與「以極低價格買進平庸企業」,為什麼是這樣的配比?

10、以上兩套投資策略孰優孰劣?長期來看,有必要分出優劣嗎?

11、為什麼有些企業可以集中投資?而另外一些企業只能做「風險配置」(分散投資)?

12、為什麼有些企業可以長期投資?而另外一些企業只能做階段性持有?

13、為什麼有些股票能越跌越買,而有些股票只能定為「死倉」(跌得再多也不必加倉)?

 

站在投資人的立場來說,以上所有的問題,都會涉及到對企業本質的理解,並且最終都要凝結到一個詞——企業的「經濟特性」。解決這一系列問題便是本文的緣起

 


經濟 特性 研究 解決 什麼 問題 王海
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解決家族紛爭,傳承規劃應考慮可轉讓的家族股權

http://www.xcf.cn/sy/tt2/201204/t20120427_297529.htm

  緊鎖家族資產與股權的傳承規劃往往有礙家族紛爭的解決,反而保持家族資產的可流動性有助於解決家族紛爭與降低紛爭對企業營運的影響。在規劃企業傳承時,企業創辦人應考慮家族治理、股權結構及公司治理等更廣泛的範疇。

  

  近年來,亞洲商業家族爭產事件頻發,看來許多家族缺乏良好的家族治理與傳承規劃。凡事豫則立,不豫則廢。欠妥的傳承規劃及伴隨的家族紛爭對家族 及企業將產生惡劣的影響。筆者數年前一項對250家中國香港、台灣及新加坡家族企業的研究早已發現,家族企業傳承過程中企業業績嚴重下滑,以股價計,調整 過大市變動後平均達-60%,也就是企業每100元的市值在傳承過程後平均僅剩下40元。

  

  伴隨傳承的家族糾紛產生的一大原因是新舊兩代的價值差異。中國傳統上是將主要財產傳予長子,或許對其他子女不公,但在客觀上保護了家業,避免紛 爭。然而,新一代家族成員受西方價值觀影響,推崇公平、民主與個人主義。新舊價值觀的差異讓家族治理與傳承規劃更加困難。從中國香港與台灣的案例來看,在 我們找到保障家族世代和諧的方案前,緊鎖家族資產與股權的傳承規劃往往有礙家族紛爭的解決,反而保持家族資產的可流動性有助於解決家族紛爭與降低紛爭對企 業營運的影響。

  

  緊鎖企業股權的家族信託

  令家族紛爭懸而不決

  

  新鴻基地產(00016.HK)是香港地產業巨頭,創辦人郭得勝生前將新鴻基約42%的股權轉入永久性家族信託,信託及下屬資產在任何情況下均 不得解散。信託受益人包括郭得勝妻子及三名兒子。郭氏三兄弟共同經營新鴻基集團。2008年,長子郭炳湘與兩個弟弟因故不合。郭得勝遺孀以家業為重,免去 長子的公司職務。作為家族信託受益人,郭炳湘上訴法庭,狀告家人,要求恢復公司職位。2010年,新鴻基宣佈郭氏家族信託進行重組,將郭炳湘剔除出信託受 益人名單。重組後,郭炳湘表示事件對其不公,將繼續抗爭。

  

  由於永久信託緊鎖家族股權,家族成員無法以售出股權退出。所以,信託其實延長了家族內鬥,也使企業在內鬥中蒙受損失。另外,郭氏雖然使用西式信 託,但家族治理仍依靠中式大家長權威。中西合璧有時效果並不理想,雖然郭老太出馬,內鬥也依然持續,何況她年事已高。因此,家族信託必須輔以有效的家族治 理,否則信託強大的捆綁性可能阻塞矛盾解決渠道。

  

  一些非永久信託通過設定有效年限,在保持若干年股權結構穩定的同時,為未來提供靈活性。1935年,以《紐約時報》出版人命名的奧克斯信託成 立,持有紐約時報集團50.1%股份,受益人為奧克斯的獨生女兒、女婿及外甥。信託有效期至女兒去世,之後股份將在第三代的4名後人中平分。1986年, 第三代的4名兄弟姐妹分別成立了4個家族信託,有效期至第三及第四代最後一名家族成員去世後的21年。一般來說,非永久信託主要為代際傳承提供靈活性。有 效期太短會失去緊鎖股權的意義,歸根到底,信託離不開家族治理。

  

  以慈善基金會隔離家族紛爭對企業的打擊

  

  前台灣地區首富、台塑集團創始人王永慶精於言傳身教。在其影響下,女兒王雪紅隻身創業,如今已成為台灣地區新富之一。儘管王永慶對教育子女有獨 到之處,但因家族分支眾多,家族治理頗不到位。王永慶也十分清楚三房15名家人在其去世後免不了為財產起紛爭,於是將大部分台塑股份轉移至一個慈善基金會 —長庚紀念醫院。

  

  這一股權結構成功避免高達50%的遺產稅,也使企業免受家族內鬥影響。2011年,王永慶長子王文洋狀告三房,追討父親遺產。由於所爭遺產不在 基金會範圍,對台塑集團經營沒有影響。通過慈善基金會控制企業,任何家族成員將無法從企業資產中獲益,所有基金收益必須再投資或用於慈善。家族成員只能在 15人理事會授權下進入管理層。15名理事中,只有5名系家族成員,其他成員為外部職業經理及董事(參見2011 年9月本專欄文章《王永慶:有形與無形財富的傳承》)。

  

  通過慈善基金會隔離家族與股權,同時將家族及外部經理人納入制度化經營軌道,台塑集團大有可能實現永續經營。當然,這或許是一個例外,畢竟將股權全數贈予慈善基金恐怕是很多創業者及後人不能接受的。

  

  不分產的家族社會主義不易長久

  

  地產及賭業大亨霍英東雖然沒有設立信託,但據報導,其在遺囑中規定家產必須保留在同一屋簷下,不得分家。長房次子霍震寰被任命為遺產執行人,每 月給家人派發定額「薪水」。長房10餘人如今仍群居在霍老留下的沙宣道大宅中,霍氏後人只能開「公車」接送朋友。霍老還禁止二、三房子嗣參與家族企業。即 便如此,內鬥還是在長房中爆發了。

  

  2011年底,長房三子霍震宇起訴二哥霍震寰企圖私自霸佔遺產。霍英東的傳承設計和郭氏信託一樣,都沒有設立家族成員退出機制。當次子希望購買 其他家族成員份額時,家族內鬥隨之發生。霍氏內鬥仍未解決,同時家族產業受到影響。但相對郭氏,霍家的問題更易解決,畢竟在法律上拆解一個永久性信託相當 困難。而霍氏一旦決定分家,在法理上操作較易。

  

  直接持股與上市有利於以股權轉讓解決紛爭

  

  2004年,香港鏞記酒家創辦人甘穗輝去世,將鏞記控股公司股份分給長房妻兒,長子甘健成及次子甘琨禮分別得到35%,妻子麥少珍、幼子甘琨 岐、幼女甘美玲分別取得10%。2007年,幼子甘琨岐去世,將其10%的股權轉贈二哥甘琨禮。2009年,母親將其10%股份贈予長子甘健成。後甘琨禮 取得四妹的10%股權,總股份達55%,超過兄長的45%。甘健成指二弟成為大股東後安插子女入董事會,企圖「奪權」,引發了兩兄弟間矛盾。

  

  矛盾發生後,兄長甘健成提議二弟買斷自己的股份,或自己買斷二弟股權。一旦一方得到所有股份,另一方自然退出,還可通過賣出股權的現金另起爐灶。家族成員間或仍有芥蒂,但矛盾不會對企業產生影響。這正是直接持股優於信託的一大方面。

  

  然而,甘氏之前的股權流動主要以贈予為主,不存在估價問題。由於沒有上市,甘家兩兄弟對於股價估值存在分歧。甘健成認為鏞記總資產達15億港 元,甘琨禮方面估價為13億港元。由於2億港元差價遲遲談不攏,導致內鬥持續了兩年多。甘健成要求法院判定出售股份,否則就將母公司清盤。

  

  股權流動性為解決矛盾提供了最直接的途徑。但由於鏞記未上市,股權估值阻塞了股權買賣,拖延內鬥,影響飯店名聲。最近,倍受矚目的周大福上市似 乎是考慮到家族人口眾多,一旦發生內部摩擦,可通過股權轉讓解決問題,而已上市的股票將不存在估值問題(參見2012 年3月本專欄文章《股票上市與家族企業傳承:周大福與鏞記酒家的經驗》)。

  

  傳承規劃要點

  

  「禮失求諸野」,相對內地,港台地區對中國傳統價值觀的保護反而更好。因此,傳承對內地家族企業將是更嚴峻的挑戰。從以上港台地區的經驗,我們可以總結出傳承規劃的一些要點。

  

  家族治理

  

  沒有共同的價值觀及目標,家族後人往往沒有興趣參與經營或接手企業,就算有先進的法律工具也無法阻止家族與企業分崩離析。成員擁有統一價值觀的家族更容易延續。比如日本法師旅館秉承以柔克剛的哲學,小小一個溫泉旅館居然傳了46代,1300年。

  

  共同價值的建立需要創辦人言傳身教。四季酒店創辦人伊薩多·夏普曾說:「如果無法身體力行,那麼最好不要宣傳你信奉任何價值。」共同價值的維護 需要一套明確共同價值、整合家族利益及解決衝突的機制,一些家族企業甚至設有家族憲法(參見2011 年10月本專欄文章《家族憲法:治家傳業的根本法》)。同時,這一機制必須規範家族成員的參與及退出企業。不過,基於西方價值體系的解決方案有時並不合 適,如何將西方家族治理工具改良運用於中國,是中國家族企業面臨的一個十分重要的課題。

  

  股權結構

  

  上述案例中,創辦人多期望通過某種方式緊鎖財富及股權。而家族成員基本希望在創辦人去世後得到屬於自己的「公平」的一份財產,隨之而來的法院訴 訟幾乎難以避免。家族內鬥對企業的影響程度不同。前兩例中家族內鬥嚴重影響了企業,但王永慶的巧妙設計最小化了企業所受的影響。

  

  在股權設計中,家族治理程度是一大決定因素。一般來說,家族治理度低的適合直接持股。家族治理度高的可考慮使用信託。在家族治理薄弱,但認同財 富屬於社會的前提下,可以釜底抽薪,將資產鎖定在慈善基金中。若不能保證家族齊心,可由後人直接持股,甚至在其他條件允許時上市,日後通過股權交易調和家 族利益。

  

  公司治理

  

  即使家族企業的繼承人擁有與父輩一致的價值觀及熱忱,也未必是經商人才。因此,建立一個強大的管理團隊,並輔以高效的公司治理,可有效監督管 理。雖然相關法律制度仍有待完善,但職業經理人可以很好地解決家族企業人力資源問題。筆者發現,由後代執掌的華人公司在財務方面更加透明,各方面更加制 衡。由於後代多受西式教育,接班人相對創辦人更易接受外人治理公司。

  

  任用職業經理人、家族退居幕後,在一定程度上可以避免家族內鬥。假設新鴻基郭氏及鏞記甘氏均通過董事會嚴格實行經理人篩選,那麼,由經營權引發 的矛盾會得到緩解。即使不能完全避免,至少不會導致家族股東勢不兩立。由經營權引發的衝突最後往往通過改變所有權解決,傷筋動骨。若任用職業經理人,或許 可直接變更經營權結構,在解決矛盾的同時避免傷及家族成員間感情以及公司所有制結構巨變。當然,職業經理人的聘用監管必須依據嚴格的公司治理章程,有條件 的企業可通過上市加強對職業經理人的監管。

  

  綜上所述,中國企業的創辦人多希望後代團結一致、不分家分產。然而,這往往是創辦人的一廂情願,因為家族成員,特別是那些不參與企業經營的,通 常希望變現退出。西方以協調家族成員關係及利益為目標的家族治理模式也可能與中華文化不契合,難以實施。因此,家族內鬥往往在創辦人剛去世甚至尚未去世時 就爆發。

  

  中國企業的創辦人正嘗試不同的方法解決這一問題,取得的效果參差不齊。不成功的企業傳承會導致公司股價大幅下跌。在規劃企業傳承時,企業創辦人 應考慮家族治理、股權結構及公司治理等更廣泛的範疇。家族治理是在本質上嘗試凝聚家族成員;股權設計可以規避、調節矛盾;公司治理在一定程度上可緩衝家族 內部矛盾。


解決 家族 紛爭 傳承 規劃 考慮 轉讓 股權
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麥肯錫七步成詩法 有效解決企業問題

http://www.infzm.com/content/75999

諮詢公司解決問題的方法,不僅對於解決企業問題非常有效,對於解決任何需要深入思考的複雜問題都值得借鑑。隨便舉幾個例子,為什麼政府要遏制房價上漲?怎樣獲得升職?成立市場部應該如何規劃?這些問題,都可以通過麥肯錫七步成詩法進行分析,得出較科學的結論。

(問對網/圖)

七步成詩法是個很靠譜的解決問題方法論,非常有名。原名裡沒有「成詩」,不知哪位麥肯錫中國區的前輩給翻譯成這個帶點浪漫主義的名字。這七個浪漫的步驟是這樣的:

一、問題描述——我們要解決什麼問題?

我們往往不清楚要解決什麼問題。例如,領導對你說:我們部門的銷售業績不佳呀,你看看怎麼解決一下——聽完後你真的清楚要解決什麼問題嗎?業績具體 指什麼?是銷量還是利潤?不佳是啥意思?怎麼才算是「佳」?為了讓問題更加清楚,有經驗的你興許可以反問「是不是下半年將銷售額做到1千萬,您就會滿意 了?」——這樣問題就很清楚了。

二、問題分解——哪些因素在影響這個問題?

我有個朋友做事特別認真,選擇購買一款卡片相機都會把所有能想到的因素都寫下來,如價格、外觀、像素、連拍速度等等。一條條加以分析後再做出決定。 雖說有點「蔑視」大老爺們的行為竟此等婆媽,但心底對其全面分析方法還是很佩服的。問題分解就是把大問題分解成小問題,從上到下逐級分解。分解時做到「相 互獨立,完全窮盡」(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,簡稱MECE)。

三、抓大放小——哪些是關鍵因素?

假設每個問題都被分解成三個子問題,分解幾次後你會發現,問題太多了!怎麼辦?——抓大放小,把明顯沒必要深入探討的問題給砍掉。如果公司的核心問題是供應鏈優化,一個分支問題是配送中心位置不合理,另外一個分支問題是倉庫通風不好,抓哪個放哪個很明顯吧?

四、工作計劃——分析方法是什麼?需要花多長時間分析?

前面已經梳理出一些需要解決的主要問題。現在要做工作計劃了,考慮大致方法,安排人手,規劃時間。諮詢項目時間壓力非常非常大,有些項目需要在1、 2個月內完成。可能每天都有三四個訪談、兩三個跨部門會議、一堆資料和數據需要分析總結,團隊還需要開內部會議進行頭腦風暴,晚上還需要寫高質量的項目文 檔。缺乏工作計劃絕對不可能按時完成項目。

五、深入分析——針對各關鍵因素,解決的手段是什麼?

既簡單又複雜的步驟。簡單之處在於,如果問題清楚解決手段其實不難找。還是上面提到的供應鏈優化案例,如果問題是「配送中心位置不合理」,一個顯而 易見的手段是重新在合理的地址建設配送中心。複雜之處在於,這麼建議你會被扁的!重建?——老的配送中心怎麼辦,折價賣掉?公司有這麼多現金用於建設嗎? 領導們在過去的選址方案上都簽了字,你居然公然說他們全錯了?重新建設值得嗎,多少年break even?有沒有其他的可行方案?——除非你有足夠的數據支持,否則建議難以站得住腳。

六、導出結論——方向是什麼?主要舉措是什麼?

以建設配送中心為例,項目需要一個結論性總結。例如建還是不建?建幾個?花多少錢?自籌資金還是融資?要實現這個建議,需要採取一系列關鍵步驟,這就是舉措。如籌集1億資金、在市郊選址徵地、通過招標確定建築商、升級公司的物流IT系統、為新配送中心招聘人員等等。

七、讓結論獲得認可——什麼時候,什麼方式,讓誰認可?

諮詢公司做出結論後項目還不算結束,客戶如果不認可的話,搞不好要推翻重來的。所以結論必須獲得客戶的認可。客戶一般會讓上上下下的人都聽聽諮詢公 司的報告,大家都基本無異議並確定可執行後才能通過。為了降低不通過風險,諮詢公司在有階段性結論時,會和客戶上上下下同事提前溝通,免得落個猝死,也能 夠提早聽取反饋意見,將項目做得更紮實。


麥肯錫 麥肯 七步 步成 詩法 有效 解決 企業 問題
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