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王传福:央企民企各有角色

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中国电动车发展路径的选择、相关标准的制定、中国电动车核心技术的水平、与国外的差距、电动车大规模商业化推广、基础设施的建设,特别是中国汽车如何实现“弯道”超车,依然是中国电动车发展的公共话题。

作为中国电动车符号企业的比亚迪的态度和路径设计,一定程度将左右整个产业对这些话题的认识。为此记者采访了比亚迪汽车总裁王传福。

《21世纪》:如何看待刚刚成立不久的央企电动车联盟,对整个电动车产业的发展有什么意义?

王 传福:央企电动车联盟成立表明了政府发展电动汽车的决心,又可以达到资源配置的优化,切实避免政府在新能源方面的重复投资和建设。央企联盟可以整合央企资 源,建立推动电动车产业整体发展的开放式技术平台,统一产业技术标准,共享技术成果,加速电池核心技术的突破,促进我国电动车的应用普及与市场发展。当然 电动车的发展不是某一个企业能做起来的,需要大家共同参与和推动。

《21世纪》:有人担心出现“国进民退”的现象,您是否担忧?央企、地方国企、民企在电动车发展过程中,各自应该承担怎样的角色?

王 传福:电动车是全新产业,单靠个别企业难以推动整体市场发展,因此央企加入是好事,有助把饼造大,我们不担心对民企造成挤出效应,出现“国进民退”的现 象。当然我们民企本身也要加快自身技术的研发,使得电动车的价格、动力、续航能力、技能环保等方面满足市场苛刻的要求,为市场订立游戏规则。

在电动汽车领域像电动车行业标准的制定上,不能忽视民企的经验和声音,在产业链的打造上,不能忽视民营企业的力量。我们需要紧密合作,来加快我国电动车产业发展步伐。

《21世纪》:对于中国电动车商业化模式,你怎么看待最近有关央企力推的“裸车销售、电池租赁”的模式?

王 传福:目前国家科技部在25个城市进行的“十城千辆”新能源汽车示范工程,还只是新能源汽车在整车、动力电池、充电设备等系统技术研发成果演示,不是真正 意义上的商业化运作。电动汽车商业化的一个衡量标准就是投放市场的电动汽车具有可用性、可靠性、安全性和价优便利的特性,这样消费者才会积极购买。我相信 一些模式会走出一套符合中国电动车商业化模式特色的创新路线。

《21世纪》:您如可看待锂电池产业目前存在的种种乱象,在政策引导和企业自身应该如何去改变这个现象?

王 传福:中国本土汽车几乎都积极地推出自主创新的新能源电动汽车,政府明确发展重点,坚持标准和基础设施先行;企业自身层面,加强科技投入,力求重大技术突 破。战略性新兴产业的关键技术很难通过引进获得,须大力推动自主创新,企业加强动力电池的基础科学和竞争前技术的研发,寻求原始创新突破。

《21世纪》:比亚迪与大众和戴姆勒的合作目前的进展如何?业内有消息说与大众的合作已经不了了之,而与奔驰的合作进展也不明显,对此您怎么回应?

王 传福:7月30日比亚迪与戴姆勒在深圳完成了合资公司的挂牌仪式,新公司定名为 “深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司”,正式落户在比亚迪的坪山基地,正在着手建立新办公品基地。我们双方公司已经开始组织相关工程师、设计人员,及其他管 理人员等准备相关资料,为即将开始的新车型研发进行了大量的前期筹备工作。目前已有多名德方人员入驻合资公司,来担任合资公司包括首席运营官在内的重要职 务。新成立的“深圳比亚迪戴姆勒新技术有限公司”,由比亚迪股份有限公司副总裁廉玉波先生出任CEO。

比亚迪与戴姆勒合作共同开发新能源电 动车,以双方共同创立及拥有的品牌,会逐步把新能源电动汽车推向市场,我们计划是2013年推出首款新能源汽车。比亚迪-奔驰电动车的定位是高端新能源电 动车,同时当我们比亚迪F3DM和e6的新能源电动车已经历市场考验、使用环境考验等,这会成为新品牌电动车运营的重要经验依据。

《21世纪》:作为中国电动车的领军人物,您觉得中国电动车商业化的进程,目前还存在哪些亟待解决的困难?

王 传福:电动车还处于起步阶段,亟待解决的困难:一是配套基础设施的完善,电动车的充电柱的铺设和普及;二是电动车产品能够绿色、环保、低碳,同时动力方面 满足消费者日常需求;三是价格问题,政府的合理补贴会让电动车的价格更具竞争力,同时可以加快汽车产业技术进步,推进节能减排。

《21世纪》:您如何看待,我们国家新能源技术路线的选择和政策的引导?有什么需要完善的地方?

王传福:虽然当今全球汽 车市场仍旧是传统动力汽车的天下,但是新能源汽车是汽车业发展的未来已成为业内共识。10多年前基于“我们与发达国家在新能源汽车研发上的差距不大”和 “弯道超车”等理念,最终确定电动汽车为我国新能源汽车发展目标,在电动汽车研发上我们已经走到了实际运用和推广的边缘。一旦有需求或者使用条件成熟,就 会推出大量的新能源电动汽车。

不过充电站的标准和建设,需要大量的人力物力财力,还应由国家牵头,统一完善。各省的相关政策扶植,也会是很好的推动作用。如果有了国家强有力的扶持新能源汽车政策,我们可以有充足的底气来完成,从车价、培训、网络、售后服务保证等诸多方面大举进军新能源汽车领域的准备。


傳福 央企 民企 各有 角色
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核數師的角色 股壇老兵鍾記

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我記得大學統計科的時候,學會甚麽叫做垃圾進,垃圾出(rubbish in, rubbish out),知道凖確的資料來源(input)對統計結果(output)的重要性。我把這個理論應用在分析上市公司的財務報表上,打開她的年報,我會特別留意她所聘請的核數師是否四大會計師事務所(Big Four),即徳勤(Deloitte) 、普華永道(PwC) 安永(Ernst & Young)畢馬威(KPMG),如果答案是「否,基本上我是不會買她的股票的,原因如下:

- 中小型的會計師事務所爲了爭取生,有時侯對上市公司的核數工作和凖則會變得比較寬鬆,不排除這些上市公司的財務報表上會有很多「水份」,誇大了盈利,直接影響了分析員的盈利預測工作,令他們認爲便宜而推介的股票其實一點也不便宜,矇騙及誤導了投資者。

- 如果一家市值超過一百億元的上市公司說因爲要節省成本而聘用中小型的會計師事務所核數,請不要相信她原因是我認爲有良好企業管治的大企業,應該會非常重視其核數師的素質,以博取股東、債權人、銀行及機構投資者對公司所編制的財務報表的信任,有利於公司做股權融資(equity financing)或債務融資(debt financing),絕不會爲了小利而犧牲大利

-沒有好的核數師把關,一切財務分析也變得徒然。


核數師 核數 角色 股壇 老兵 鍾記
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新零供關係:寶潔的雙面角色

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「通過數字化實現業務模式革命」是費禮博近來最樂於談論的主題。12月8日,這位寶潔全球首席信息執行官(CIO)來到廣州,對華南理工大學的學子 們介紹了寶潔的各種技術創新。在一個小時的演講裡,這位兼任全球業務服務部(GBS)的總裁同時帶來了一個鮮明的信息:這家全球500強的消費品公司,正 在利用技術手段,變革業務模式。

就在6個月前,寶潔中國與華潤萬家完成了一個新的項目:分別成立了一個由銷售、IT、物流等人員組成的跨職能團隊。這兩個團隊的目標十分統一:解決「銷售預測失誤」這一門店和供應商遇到的老大難問題。

在 此之前,寶潔對海報單品的預測常常出現偏差,預測過高時引發高庫存,不僅影響其他單品的備貨銷售,也增大了零售商的運營成本,激化零供矛盾;預測過低則導 致了促銷期間的缺貨,拖累了門店銷售,更不利於保持消費者的忠誠度。於是,如何平衡庫存與銷量,科學地安排備貨和促銷期間的補貨成了寶潔與華潤萬家共同面 對的課題。

對寶潔而言,華潤萬家的門店作為供應鏈的最終端,直接影響著整條供應鏈的效率。無論是寶潔還是華潤萬家,相繼意識到那種「非此即彼」的零供關係已不再適用,基於供應鏈的合作是雙方獲取客戶的關鍵。

新型的零供關係,究竟應該如何形成?

推倒壁壘

寶潔全球CEO麥睿博讓人記憶尤深的一句話是:「我們想成為首家實現全面數字化的公司」,這是其接替前任CEO雷富禮之後,對各部門提出的要求。

這 種數字化的思維開始影響到寶潔中國,首當其衝便是從銷售預測開始。「如果門店訂單忽高忽低沒有規律,客戶分倉庫怎麼可能準確預測並進行備貨?分倉怎能保證 100%滿足門店訂單?為了使分倉在訂單高峰時能滿足更多的訂單,又需要投入多少建設成本?」此前在11月於長沙舉行的「第十三屆中國連鎖業會議」上,寶 潔大中華區產品供應部副總裁楊源如此問道。

一直以來,銷售預測是行業一個大難題,門店不是脫銷就是庫存過多,很大一部分原因在於雙方的信 息不對稱。寶潔通過自身的渠道對消費者進行調研,從消費者理解的角度進行預測;而零售商單方面研讀自身的銷售數據進行預測,並向寶潔下訂單。雙方的數據相 互封閉,且各有缺陷,結果「預測不準」就成了一種常態,造成大量資源的浪費。

在博斯公司合夥人徐滬初看來,「過去,中國企業並不重視對數據的收集、分析,並利用它的價值。但如今,單純地壓低成本或抬高價格已不再適用,零供雙方必須共享信息,並結合雙方的數據作出一個大家共同認可的判斷」。

於 是,寶潔下決心打破信息的壁壘,本土零售商華潤萬家成了一塊試驗田。寶潔的考慮是,「華潤萬家將門店內和寶潔相關的POS銷售機數據分享給寶潔,同時寶潔 將其對購物者的研究數據提供給萬家」。這樣一來,「寶潔通過品類管理和對運營數據的分析,就能使寶潔品類在門店的運營更加高效。」翟鋒表示。

具體說來,華潤萬家和寶潔的銷售團隊共同建立了一個快訊郵報銷售預測模型。這個模型以過去幾年的歷史銷售數據和消費者調研為基礎,結合每一家萬家門店促銷位置的存貨量建立銷售預測,並給出相對準確的訂貨補貨建議訂單量。

有了這個模型後,門店可以科學地進行少量多次的訂貨,並事先規劃好每次的訂貨量,從而在促銷備貨量和門店倉儲資源之間達成平衡,優化了庫存和銷量間的矛盾。

這種消費者驅動的供應鏈設計起始於商店的貨架,然後回推到整個供應網絡。寶潔通過銷售終端的數據得出產品的實際需求,以此為依據進行生產和配送。當寶潔推出新產品時,這種實時的銷售信息尤為重要, 當公司發現真實的需求與之前的預測有出入時,還可以及時採取改進措施。

在徐滬初眼裡,這種零供模式的演變是近年來的大勢所趨。過去,類似寶潔這樣的供應商考慮的是如何快速地將貨品以很低的成本放到零售商的渠道里,而零售商思考的是如何用最優惠的價格拿到這批貨,這種以財務為導向的模式存在了很長時間。

「在有大量供應商和零售商存在的市場內,這種模式依舊可行,但市場不可能永遠高速成長,」他說道,「在供求趨於平穩後,零售商與供應商要維持競爭力,就必須比競爭對手的成本更低,效率更高,這時雙方就需要用一種全新的眼光看待供應鏈上的合作模式。」

雙面角色

寶 潔大中華區銷售總裁翟鋒坦言,為了建立這個模型,無論是寶潔還是零售商都花費了巨大投入。「這不單單是錢的問題,還包括人力,雙方都投入了專門的跨職能的 團隊,」他說道,「過去,供應商和零售商的接觸停留在銷售和採購這樣一種點對點的關係,但寶潔和華潤的合作還需要財務、信息、物流等系統的對接。雙方都需 要對已有的系統做一定調整,這是很大的投入。」

然而,寶潔所要做的並不僅僅是對接系統這麼簡單。「對供應商而言,它不僅要對及時獲取的信息做出積極的反應,還要專門去指導零售商怎樣做到規範的信息蒐集,告訴他們哪些是有價值的信息。」徐滬初表示。

通 常情況下,雙方的數據分析結果會不可避免地出現落差。供應商不可能做到像零售商那樣每時每刻都在進行數據收集,而是更多地通過第三方進行第一手調查,以更 好地瞭解和掌握市場。用徐滬初的話說,「供應商的數據更多的是面上的,而零售商的數據是具體的點上的,兩種方式都有缺點。面上的認識可能不深刻,有時只是 表面現象,點上的信息可能會以偏概全。如果你預測你的,我預測我的,就不是一種科學的方式」。

在此基礎上,許多諸如設計與消費者偏好之類 的因素並不能直接轉化為數字,但它們卻能被闡釋和理解,這種模糊地帶同樣增加了零供雙方意見分歧的可能。如今,不少企業正日漸將各種數據分析放在一邊,而 試圖對顧客有更全面的、設身處地的理解,並能將有些模糊的見解轉化為創造性的商業模型。企業必須習慣於模糊情境,並隨時準備放棄對確定、單一答案的追求。

從這個角度看,零供雙方需要常常坐在一起討論,「如何才能更好地結合運用這些信息和數字,大家各要採取哪些應對措施。而這些統統需要雙方很好的協作。」

摩立特集團合夥人、中國區副總裁Torsten Stocker認為,要實現這種親密無間的協作,雙方的重點是要建立起一種長期信任,「他們彼此間不能再把對方僅僅看成銷售方和採購者。」

類 似這樣的合作,使零供之間的傳統關係更加中和。畢竟,顧客是零供雙方的共同目標,當越多的消費者數據參與到雙方的決策制定中,「大家建立夥伴關係的可能性 就越大,而不僅僅就價格和銷售額進行談判。」Torsten指出。進一步說,在這種合作中,寶潔和華潤萬家不會過於聚焦短期利潤,而將關注的重點放在新體 驗、新產品和新商業模式上。

「在項目評估上,我們和零售客戶也有一種稱為共同績效卡的管理方式,通過績效卡來衡量雙方共同關注的一些生意指標。」翟鋒表示。這些指標包括脫銷率、庫存率、購物者的滿意度及雙方的銷售利潤等,每到年末,雙方的管理層便會一同回顧績效卡上的數字。

新零供關係:寶潔的雙面角色

信息阻力

在寶潔看來,只有基於購物者的供應鏈設計才是高效的設計。儘管這種「相互滲透」的願景看上去很美,大家也逐步接受了互利的理念,但寶潔的計劃依舊在中國經歷了「水土不服」的階段。究其原因,本土零售商信息渠道的不通暢是寶潔供應鏈計劃卡殼的最大障礙。

信息化的落後,使寶潔所提倡的由技術投資形成的競爭力在中國無法得到充分施展。要知道,寶潔在中國遇到了太多連EDI(電子數據交換)都沒有的零售商與分銷商,能參與數據交易的也只有沃爾瑪、家樂福、上海華聯等一些大型零售商。

無 奈之下,寶潔的大部分訂單只能採取電話或傳真的方式進行,出錯情況時有發生。近幾年來,雖然下游的不少零售商都開始重視起信息系統建設,但每家公司的建設 方式參差不齊,從各個客戶那兒蒐集來的數據也都因分類、格式、長度各異而無法共享。換言之,這些數據只是一個個信息孤島,對寶潔的物流管理及電子商務貢獻 不大,出錯的事仍無法避免。信息的不通暢,使得寶潔中國的經營成本遠遠超過了海外。

從這個角度看,力推行業標準成了寶潔能否打通信息屏障的關鍵。2003年底,寶潔正式啟動中國分銷商數據交換系統,按照計劃,全國各大分銷商的綜合信息管理系統將與寶潔的系統進行鏈接。

除了信息化的重構,寶潔的「嚴苛」標準也給國內不少物流公司帶來了壓力。近幾年來,國內物流業雖得到了較大改善,但大部分公司提供的仍是較簡單的運輸、倉儲和配送服務,對物流策劃、組織及深入企業供應鏈內部的全程服務涉及甚少,服務質量和信息化程度也難如人意。

用 翟鋒的話說,「這樣的合作不會是一帆風順的,中間總會有一些起伏,關鍵是雙方的高層是否認可這樣的理念,認可這種長期合作會帶來長期的利益。」在他看來, 公司高層的推動會給具體的執行團隊更多的鼓勵和空間。畢竟,有了第一步的坦誠合作,供應鏈上的各方才可能在信息管理系統、物流倉儲體系、客戶關係管理、供 應鏈預測與合作體系、人員培訓等方面發展進一步的合作。而眼下,零供雙方的充分合作往往只集中在兩個分支:定製促銷活動及聯合客戶洞察。

不 可否認,建立專用的價值鏈從長期看終將得到回報,但短期內,零供雙方難免出現分歧。「就像寶潔和沃爾瑪也經常出現摩擦一樣,對供應鏈主導權的爭奪一直都存 在,只是不同階段的表現形式會不一樣,」徐滬初稱,「關鍵是要堅持以消費者為導向,在對抗中合作,在合作中對抗,最後達到一種平衡,實現共贏。」

要 讓本土零售商接受這種新鮮的開放思維並不容易。1998年,寶潔中國在內部理順了供應鏈架構後,開始積極奔走,大力遊說本土零售商採用其管理模式。但實際 情況是,零供雙方的對話大多集中在討價還價上,「雙方為取得供應鏈的主導權展開激烈競爭,結果卻是導致供應鏈上的整體成本上升。」陳東峰稱。

這種狀況並不讓人意外。在博斯公司合夥人徐滬初看來,如今的商業世界,誰掌握了信息誰就掌握了控制權。「零售商會覺得,如果這種資源毫無保留地給了廠家,廠家就會變得更加主動,而渠道的價值就會被削弱。這也使擁有終端客戶的零售商始終抱有戒備心理」。

但寶潔並沒有放棄努力。在接下來的幾年中,寶潔一方面試著配合本土零售商改進供應鏈管理理念,優化流程;另一方面,公司積極配合ECR行業協會推動行業標準建設。2001年8月,中國ECR委員會成立,寶潔中國公司主動承擔了生產商方面召集人的角色。

事 情似乎朝著積極的方向轉變。Torsten Stocker認為,這種開放應該是一個漸進的過程,「但雙方究竟應該開放到怎樣的程度,並沒有明確答案。」 「畢竟,每家零售商的訴求並不相同,有的希望店內的新品上架速度比競爭對手快3個月,有的只是希望儘可能掙更多的錢。這導致了它們對供應鏈的需求也不盡相 同。」Torsten指出。

其建議是,供應商可以在零售商的個別門店內先進行試點,雙方認可這種合作後再大規模推廣;抑或供應商可以從紛 繁複雜的產品目錄中,先挑一兩個品類進行嘗試。徐滬初亦表示,這種戰略合作的關鍵是「要讓雙方的利益分配達到一種動態平衡」,只有這樣,才是一種長期穩定 的合作模式。

新零 零供 關係 寶潔 雙面 角色
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央行營利如同政黨經營事業 央行扮演國庫大戶角色失當 影響深遠

2012-1-9  TWM

十二月二十九日,就在央行記者會上,總裁彭淮南準備慶生。但是蛋糕還沒切,記者就問起《》有關央 行的報導。這一問可惹惱了彭淮南,讓他重砲回擊。究竟什麼報導讓他如此激動?
撰文•楊卓翰 在記者會上大動肝火的央行總裁彭淮南,回應本刊七八四期「中央銀行每年暴賺二千億元,台灣人付出慘重代價
」的報導時,丟下一句「看不懂該報導的推論」,不理解央行賺錢與民生經濟的關聯性,不願意多作評論。

《》一向虛心接受指教,但央行政策茲事體大,本刊旨在討論十幾年來央行扮演國庫大戶的角色是否失當
?代價又是什麼?為了讓忠實讀者「看得懂」,說清楚央行每年暴賺二千億元的問題根源,須從央行肩負的任務談
起。

沒寫出來的任務:幫國家賺錢中央銀行的首要任務,清楚寫在官網上:「維持物價與金融穩定」。其實還有一項 任務,未寫在央行的官網,卻寫在央行每年的預算目標裡,也成為央行考績的評分要點。這項任務,就是「幫國家 賺錢」。近五年,央行每一年都賺進二千億台幣以上的盈餘。二○○九年,台灣政府竟有超過一二%的國庫歲收是 央行幫忙賺來的。

政府在赤字壓力下,自然歡迎這位繳庫大戶。就這樣,台灣的央行除了達成通膨控制,還要背負著盈餘繳庫的壓 力,預算編低了,還會被立委質疑辦事不力。央行的繳庫目標,也從一九八七年的四百多億元,暴增到過去四年的 一千八百億元。彭總裁也不讓中央失望,十年來每年都達成繳庫預算,從未少賺一塊錢。就連○八年的金融風暴
,央行還是逆勢操作,賺進二千三百多億元。

有央行這麼厲害的賺錢機器,歐美各國不就可以免除現在的財政窘境了嗎?但為國庫貢獻這麼多的央行,台灣是 獨一無二。為什麼台灣的央行是繳庫大戶,但美國聯準會每年的盈餘繳庫只有歲入的一%,新加坡、韓國央行甚至 不到一%?為什麼台灣敢,快破產的美國政府卻不敢?

這不禁讓人想到,當年國民黨獨步全球,經營龐大的黨營事業賺進大把鈔票,不但自己看不到缺點,還因為選舉 不需募款而沾沾自喜。如今,政黨「一手執政、一手營利」不是民主國家的常態,已是不爭的事實,總統馬英九也 宣布放棄用黨營事業來籌募選舉資金。

為了賺錢,台灣政府總有極具創意的偏方。而今天我們把央行當成賺錢機器這個偏方,對台灣長期的不良影響
,更加深遠。因為你我荷包裡的新台幣,就是由央行全國獨占發行。央行具有決定「新台幣價格」的能力,對內
,央行決定價格的工具是「利率」;對外則是「匯率」。而央行創造營收的手法,和這「雙率」息息相關。

央行盈餘主要包含五項要素:外匯存底總量、外匯存底投資報酬率(即國際金融市場的投資利益)、定存單發行 總量、定存單利率及新台幣匯率。

其中,「外匯存底總量」決定了投資「本金」總額,「投資報酬率」一方面來自外匯交易室的操盤,但也受到國 外利率環境的影響。定存單發行總量及利率,攸關央行每年的費用支出;台幣匯率則影響央行提列匯兌損失準備的 金額多寡。

雖然彭淮南說,「央行盈餘具高度不確定性」,但無論國際市場如何波動,央行每年皆有巨額獲利,其中除了有 全球第四大的外匯存底建立資金部位,和來自央行外匯交易同仁的長期努力之外,也包括匯率、利率的長期搭配。

沒說出口的風險:畸形雙率為了避免國外投資的資產換成新台幣造成匯兌損失,匯率必須長期維持弱勢;為了降 低成本,定存單利率必須長期維持在低檔。雙率政策,決定了一國的經濟發展,但今天除了考慮國家經濟,央行還 得為了預算書上的獲利目標著想。

沒有人會否認央行可以引導利率。央行賺錢的重要條件之一是國內利率偏低,從央行獲利大幅成長的九七年開始
,台灣實質利率多半低於新加坡及韓國,過去五年間,更有二十七個月出現實質負利率。

低利率環境,雖然對大膽借錢的人有利,但對保守存錢的人卻相對不利。至於長期以來壓低的匯率,則會損傷國 民的對外購買力,造成進口物價攀高,同樣直接傷及人民的荷包。

由此來看,台灣央行的「國庫財神爺」角色,在全球其他國家當中可說是獨一無二,而央行為了獲利而長期壓低 雙率,對於民生經濟與國家發展,也有相當程度的衝擊。《》最大的初衷,就在提醒全國民眾與執政者,一 起思考央行角色失當所衍生出的種種問題。而這些問題,勢將影響台灣長遠的經濟發展。

首先,財政部應該長年將全國 一○%的歲入仰賴在央行身上嗎?如果是,為什麼不把獲利目標寫在央行的官網首頁呢?如果不是,為何又要編列每年的預算達成目標,甚至成為重要的考核項目?

而把央行當成賺錢機器,真的沒有代價嗎?如果沒有,那麼為何其他國家不從央行身上「挖寶」?如果有,代價 又是什麼?前文已經提到,雙率政策因為獲利目標,長期以來犧牲了人民的財富,這是全民應該了解的問題。

最後,彭淮南的央行總裁任期只到二○一三年。如果下一任央行總裁沒有如此「卓越」的獲利績效,那麼財政部 要靠誰來撐腰?這樣的財政政策,有沒有永續性?如果央行獲利真如彭總裁所說的不穩定,是否也代表台灣的財政 也同樣高度不穩定?這是台灣未來的領導人,必須面對的難題。


央行 營利 如同 政黨 經營 事業 扮演 國庫 大戶 角色 失當 影響 深遠
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合拍片中的新角色

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2009

  「原來這樣一個大場面的電影,只需要在一個棚裡就能拍出來,好萊塢居然是這樣拍大片的!」裘華順沒什麼拍「大片」的經驗,電影《云圖》給他留下了這個最深刻的印象。


  裘華順做過公務員,從2001年開始做投資人。2008年,當中國電影市場開始迅速增長時,他就開始拍電影了。現在,他是這部投資1.5億美元的「好 萊塢大片」的全球第二大股東—浙江新原野娛樂傳媒的董事長。但他沒有參與《云圖》的具體製作過程。因此,每次去德國的拍攝地探班的時候,話也不多,只是在 一旁看著,時不時做下記錄,希望能學到點什麼。


  這部電影改編自曾獲得布克獎的英國作家大衛·米切爾的同名暢銷小說,由沃卓斯基姐弟、湯姆·提克威聯手導演,演員中包括湯姆·漢克斯、哈莉·貝瑞以及中國女星周迅。參與這部電影的人們總共獲得過67項奧斯卡獲獎提名。


  裘華順認為,《云圖》這種大製作非常可能會在全球電影市場—特別是中國市場—賺到一大筆。


  2012年進口分賬大片的額度由20部提高到34部。儘管新增的14部必須是3D格式或IMAX格式,但好萊塢有了更多的空間進入中國內地市場。 2012年上半年,中國產電影在好萊塢的強力圍攻下幾乎全滅。上半年中國內地電影市場票房比2011年同期增長42%達到了80.7億元。其中,外國電影 的票房收入達到了53.7億元,約為總票房總額的2/3。排名第一的是《泰坦尼克號》3D版,而前十名中僅有一部中國電影—《大魔術師》。


  同期上映的17部國產影片,《繡花鞋》和《黃金大劫案》剛剛保本,其他15部都是虧本,王小帥的《我11》—儘管有法國投資卻仍被看成國產電影—和《飲食男女2》虧得就更多了。


  作為一個生意,不管從什麼角度來看,投資外國電影都比中國電影划算。


  「這就是我來好萊塢的原因。」投資人吳征在4月接受《財富》中文網採訪時認為中國電影風險較大,成本效率低,而且沒有比較好的商業模式。他正在通過嘉 實七星媒介私募基金(Harvest Seven Stars Media Private Equity)進入好萊塢投資領域。和裘華順不同的是,這8億美元的基金投資傾向於公司併購、亞洲區分銷,以及與製片廠和獨立製片人合作開發電影內容。


  合拍片是指中國境內製片公司和境外製片公司共同投資、共同拍攝、版權共有、風險共擔、利益共享的一種合作形式。這些合拍片的故事可以發生在任何國家, 但是故事情節要與中國相關聯,中國內地的主要演員要佔到1/3。影片審查通過後,可享受國產片待遇,直接在中國內地發行。隨著中國市場的增長,合拍片的數 量也在急劇增長。從2006年至2010年,電影票房前10名的電影,基本都是合拍片。而中國每年對外輸出的影片中,90%以上的票房也來源於合拍片。


  在裘華順看來,以往那些所謂的中美合拍片,不過是營銷噱頭,要麼是美方派幾個技術人員象徵性地指導,要麼中方負責場地和後勤,而關於電影的一切都交給美方。「在這樣的合作中,我們根本學不到什麼。」


  比較早參與合拍的上海電影集團總裁任仲倫也知道這一點。在2008年上影集團與環球影業的合拍大片《木乃伊3》中,中方充其量只能算是個地陪。因為在 強勢的好萊塢大公司面前,別說參與製作,對分給自己的收益份額也不敢有太大的期待,在合作中只能「帶著救生圈下海」—用「我們的投資換它們在中國內地的版 權」。這種辦法只能保中國版權,主動放棄全球分賬。


  天使之翼影視投資公司總裁,曾經在華納兄弟洛杉磯總部和迪士尼中國工作過的戢二衛說:「在好萊塢有個說法,好萊塢有60多種會計的計算方法,保證跟它合作的境外投資人一分錢也賺不到。所以,跟好萊塢玩兒,你不知道它做買賣的方式,那你就歇了。」


  裘華順從2008年成立新原野開始,就想學這個做買賣的方式。


  他曾參與投資和發行過幾部電影,其中包括2011年上映的號稱好萊塢拍攝手法的驚悚片《守望者:罪惡迷途》。這部電影總投資5000萬元,前三週總票 房僅為1765萬元—它正好遭遇到《洛杉磯之戰》檔期,後者三週票房就達到了1.936億元。此前,2010年他同樣參與製作和發行的《80後》也差不多 情形。


  因此,在李少偉把格蘭特·希爾介紹給他認識的時候,正是他非常希望能介入到合拍片這件事的時候。


  李少偉是新原野的藝術總監,同時也是《云圖》的執行製片。他曾擔任過《臥虎藏龍》的助理製片,也曾做過《蝙蝠俠前傳2:黑暗騎士》香港地區的預算控制 製片。他向裘華順建議把眼光放到好萊塢六大電影公司之外的獨立製作上。在認識格蘭特·希爾前,裘華順覺得,獨立製作與自己想要的大片不符。


  1997年,格蘭特作為聯合製作人參與了詹姆斯·卡梅隆的《泰坦尼克號》,這部電影當時全球票房達到18.45億美元,是當年最賣座的電影。此後,他 又擔任過《黑客帝國2》、《黑客帝國3》的執行製片。2011年,他任製片,泰倫斯·馬力克任導演的影片《生命之樹》獲第64屆戛納金棕櫚大獎。


  2010年年底,格蘭特·希爾拿出《云圖》的方案,希望能說服裘華順投資。裘華順記得那次推薦時的情形,形容這個劇本是他一生中見過的最令人興奮的, 覺得自己似乎已經看到下一部《阿凡達》的誕生。「除了好萊塢六大電影公司拍攝的電影以外,其他的電影都可以算作獨立電影,這個市場其實更廣闊,並且其中不 乏優秀的作品。」裘華順說。在他看來,《云圖》就是被好萊塢大公司遺漏的佳作。格蘭特·希爾告訴他,華納兄弟拒絕投資這部電影。當時,這讓他覺得無法理 解。


  2010年美國影院上座率下降近10%,那些好萊塢大人物們把錢包看得更牢—況且它們從來都不缺好項目。所以,就算是格蘭特·希爾,找錢也不是件容易 的事情。《云圖》一開始開出的投資價碼是1.8億美元,這個數字對於好萊塢六大製片公司來說也是大片級別。而在僅有一個劇本而主創尚未確定時,華納兄弟也 看不清這個項目的結果會怎樣,所以不會貿然同意投資。


  這種情形使得一些獨立製片公司獲得了機會。《莎翁情史》就曾在環球電影公司被擱置3年,是米拉麥克斯加入才挽救了這部電影,並獲得了7項奧斯卡獎。


  Ellen R. Eliasoph在華納兄弟做合拍片《面紗》的時候就已經來到中國,她的中國同事們已經習慣用中文「艾倫」來稱呼她。現在她是威秀中國的負責人,正在操作 基努·裡維斯導演並主演的合拍片《太極俠》。「我們需要從頭到尾都要有一個完整的、綜合的創意眼光,我想在拍片一開始就知道目標是什麼,產品是什麼,觀眾 是誰,有沒有合適的人來拍,預算對不對……然後再向全世界進行分銷。」


  華納兄弟不願意投資《云圖》,但並不意味著它不打算從這部電影上賺錢。華納發行方在看完樣片之後,給了《云圖》一個超滿分的評價,依靠遍佈全球的巨大 發行網絡,輕鬆就拿下北美、法國、英國和日本等地區的發行權,只等著分利潤。裘華順雖然曾經也只參與電影發行這一環節,但此時他才真正體會到:好萊塢所謂 的六大製片公司雖然號稱製片公司,但並不是以製作為重點,而是以發行作為基本業務,統治著全球市場。


  但在他看到劇本的時候,有一點很清楚:《云圖》需要錢。做過7年的投資人,裘華順知道,這可以給他帶來相對對等的談判機會以及很大的優惠。


  除了投資也曾發行過一兩部電影之外,他在合拍片方面沒有什麼經驗。為了穩妥,他諮詢了些國內做過合拍片的同行,還特別去找新影聯副總經理高軍。高軍對裘華順說:「做生意,就是談條件,看你條件怎麼談。」他支持裘華順做下去,但前提一定要保護好自己。


  既然是做生意,裘華順的底線是保證投資收益,並且堅持各方面的風險都有保障之後,才肯投資。


  他記得在與格蘭特·希爾談判的半年時間裡,一直都是對方來到他中國的辦公室,前後差不多有四五次見面,隨行的只有一個律師和一個翻譯。但由於是第一次 參與合拍片,裘華順十分謹慎。新原野前後一共請了六名律師。起先只有兩名中國律師,由於合同細節都是英文,他只能又去英國律師事務所請了兩位律師。這同時 是因為地理更靠近—《云圖》的註冊地在德國。再到後來談判進行到信用證條款設計時,裘華順又請了兩位相熟的的大型企業風控部負責人加入律師團。


  這些律師讓他覺得自己錢花得挺值得的。


  在談判過程中,英國律師事無鉅細地提出如「湯姆·漢克斯病了怎麼辦?」、「如果遇到地震洪水怎麼辦?」等裘華順他們幾乎沒有考慮過的問題。但缺錢的那 個是《云圖》。裘華順很清楚,自己是當時對方所能找到的最大一筆資金。隨著整個框架越來越清晰,導演、演員都確定了一線級別之後,裘華順開始覺得這個賭注 下對了,為此新袁野註冊了「Dreams of Dragon」這個名字。


  談判進入收尾。原定的1.8億美元的製作費被控制在1.5億美元,用500萬美元獲得中國內地全媒體發行權,用500萬美元獲得全球9.3%的股份, 擁有15年的全球版權收入。此後,一切發行收入新原野仍然可以分到9.3%。所有的導演、製片人、演員都是以股東的身份分紅,新原野先拿75%,他們拿 25%,等投資收回以後,產生利潤的50%再分配給其他股東。作為中方的發行公司,新原野拿到了30%的的發行佣金最惠待遇—此前,合拍片常規發行費比例 為電影票房的15%。


  在如何保證收款以及儘量降低投資風險,談判中做了三點說明保護中方的利益:首先由美國最大的擔保公司對這項投資進行擔保,預備投資過程中任何可能出現 的特殊情況;其次,為了保證能在未來的分賬過程中拿到全球9.3%的股份,請全球最大的分賬公司代理收賬;最後是中國的發行權在合同簽訂之後即刻生效。


  這是裘華順的投資經驗,和天底下任何一個項目一樣:投資,特別是原始投資介入得越早,對方能給的回報也就越豐厚。


  任何市場也都一樣,有錢就有更多談判權。2012年7月,好萊塢就因為中國院線已經連續了一個月的「國產電影保護月」而憤懣不已。2012年6月底開 始,中國市場上第一次出現這種古怪的情況:雖然沒有明確的政策,但除了《冰川時代4》之外,絕大部分進口分賬大片批准上映時間被延後,為中國電影讓路。


  它們原本指望著中國的觀眾們暑假裡能順便提升一下「業績」。駐洛杉磯的獨立電影顧問凱恩甚至對《華爾街日報》預測說,中國的暑期將把每部好萊塢電影的票房收入再提高5000萬美元。2011年,平均每部進口好萊塢電影在中國的票房收入為1.5億美元。


  美國市場繼續在下滑,據美國電影協會的數據顯示,2011年北美的電影票房總收入同比下降了4%,為102億美元。在這種情況下,合拍片成為了它們最佳的選擇—但此前情況卻並未如它們所願。


  2007年由愛德華·諾頓、娜奧米·沃茨主演的《面紗》就是冠以「中美合拍愛情巨製」的頭銜在內地上映。但觀眾不買賬。這部電影首週票房不到一萬。失 敗的例子還有不少。2010年,華誼兄弟與美國韋恩斯坦公司聯合出品的《諜海風雲》全球票房不到1000萬美元,至今未在北美上映。而美國資金參與的《赤 壁》在中國票房約2億元,美國票房卻不足500萬元。


  這些要麼拍給中國人看,要麼拍給外國人看,要麼不知道拍給誰看的合拍片,它們誰也討好不了。《云圖》在裘華順看來,是一部真正的好萊塢片。新原野沒有真正介入電影的製作,只是用投資換來一個參與的機會。


  在瑞士的一家製藥企業加入後,新原野已經退居到了第二大股東的位置。但裘華順發現,在還沒有完成之前,電影預售已經拿到了一千萬的收入,而且還不斷有 資金注入到電影中,此外還有銀行貸款。「如果《云圖》在商業模式上能成功,會有很多好萊塢的好項目慢慢平移過來,跟中國製片公司合作,中國的資本因為扮演 了極其重要的角色,其他的等一等會變得融洽起來。」裘華順覺得中國電影暫時還走不出去,但至少資本可以先在全球市場中扮演一個重要的角色。


  吳征像是更願意扮演投資者這個角色。他希望建立「一個是金融平台,為現有的製片公司提供直接股權投資。另一個是集中化營銷平台,建立分銷渠道,或者為 大型國際製片公司提供進入亞洲市場的營銷通路。」2012年2月,他宣佈與投資家及製片人傑克·艾伯茨合資成立「聯合東方製片」,準備拍攝《大清留美幼 童》,還與完美風暴娛樂公司導演林詣彬合作,每年拍攝兩到三部電影。


  「通過運作《云圖》這樣的超級大片,包括整個生產過程、財務模型、製作方式、融資手段、發行,都是特別好的學習和借鑑的機會。」裘華順一直想「用最低的成本,拍出最震撼的電影」,但他沒有成功過。


  拍攝地是個節約成本的辦法。這次《云圖》的拍攝地選在了德國,這比在美國本土拍攝要便宜得多。


  一些歐洲國家政府推出優惠政策吸引海外電影來本國投資拍攝。法國國家電影委員會CEO弗蘭克·普瑞歐(Franck Priot)2012年4月來到中國為法國電影招商引資的時候說,從2009年開始,法國政府制定了TRIP政策,規定海外影視機構每在法國本土消費 100萬歐元,即刻享受官方提供的20%的補貼,《盜夢空間》正是受到了這個項目的補助。


  電影在哪裡拍並沒有那麼重要,誰拍、拍什麼和怎麼拍才更重要。2003年和2004年上映昆汀·塔倫蒂諾的電影《殺死比爾》兩部曲幾乎完全在北影廠內 拍攝。製作團隊中也有不少中國人,但它是昆汀的電影。從另一個角度,例如導演何平看來,2008年的《木乃伊3》就是類似《殺死比爾》,或者《太陽帝國》 的狀況:中國就是「富士康」,甚至還不如富士康。


  合拍片的數量還在增加。2011年僅中國電影合作製片公司獲准立項的合拍及協拍就有73部,審查通過合拍影片58部。2012年上海電影節期間,國影 基金宣佈,將以超過20億元人民幣的巨資投資10部合拍片,其中包括《龍卷傳奇》、《藏地密碼》等,以及與斯坦·李推出的一個「中國英雄」—《超能俠》。


  這些合拍片開始關心市場了。比如,《環形使者》、《鋼鐵俠3》和《敢死隊2》這樣的合拍片,即便裡面都出現了一張中國面孔,或者取景中國某個與紐約毫 無分別的城市,但這些都只是道具罷了。中國人們不希望像過去那樣為自己打上「made in China」的印記,可它們還是帶著濃厚的Designed by Hollywood的味道。


  除了像裘華順和吳征這樣選擇做一個「投資人」之外,一些人開始覺得自己應該可以掌握主動權。上海電影集團即將要開拍的二戰題材電影《魔咒鋼琴》,任仲倫表示中方掌控了從電影前期籌備、劇本開發、演員選擇、拍攝製作到發行的一系列運作。


  但對於裘華順這樣的「小公司」來說,接下來,他想實際操作一下,想要製作一部能夠「走向世界的國產史詩大片《圓明園》」—但可能這只是他的一個計劃,目前劇本還沒有完成。但樂觀地想,至少對於裘華順來說,這是個開始。


  無論如何,在此之前,《云圖》將於10月26日在北美地區上映,它瞄準了2013年的奧斯卡獎。這使得裘華順有機會證明自己—至少能檢驗一下投資能力。


合拍片 合拍 中的 的新 角色
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改革先改政府角色 謝國忠

http://magazine.caixin.com/2012-08-10/100422336_all.html

 中國的商業環境持續惡化。水泥、煤炭和鋼鐵價格仍然在下跌,產能過剩在很多行業都非常嚴重。

  地方政府為了維持GDP水平而向虧損企業施壓,令其維持生產。商品價格已跌至總成本價格以下,很快就會低於可變成本。如果地方政府想要保持現在的生產水平,它們就必須安排銀行貸款來支持虧損企業的生產。

  中央政府已經放鬆了流動性控制,銀行借貸環境也已經變寬鬆,公司債券的審批速度大幅加快。儘管商品價格下跌,目前的生產水平可能會維持到四季度。當然,金融系統由於支持虧損企業的生產,未來將要承擔更多的不良資產。

  庫存水平依然很高。煤炭、鋼鐵和汽車行業就是很明顯的例子。要消化這些庫存,必須大幅降價,並且減少生產。如果經濟體系在價格下跌的情況依然維持生產,就會延長惡性循環的時間。不幸的是,過去幾個月的流動性緩解只是增加了惡性循環的可能。

泡沫越拖越可怕

  近來的一些新聞又似乎預示著房地產市場的復甦。五六月份的房地產銷售量的確有所回升。任何市場調整都不是直線的,從6000點到2000點,A 股市場泡沫的破裂過程也曾經歷過幾次顯著的上漲。這種上漲不過是困獸猶鬥,其原因是市場裡總會存在著一些抄底投資者。當抄底投資者被徹底吞噬之後,這種調 整也就徹底結束了。

  房地產市場調整跟A股市場的調整很類似,只不過時間要更長一些罷了。當前的房地產市場就像5000點時的A股市場。這個向下調整的時間至少要兩 年。中國的土地市場將面臨巨幅調整,大多數城市土地價格可能會下跌80%,其金融後果也將會非常嚴重。大多數銀行貸款都是直接或間接由土地作擔保的,如果 土地價格下跌如此嚴重,銀行系統將難以承擔由此出現的不良貸款水平。地方政府在土地銷售的黃金時期就擴大了其支出胃口,它們要經歷一段艱苦的調整期才能適 應新形勢。它們拚命尋找新的收入來源,這將會在未來成為社會不穩定的主要原因。

  政府可能要面臨或者貨幣貶值、或者土地價格崩潰的兩難選擇。我相信中國政府不會讓貨幣貶值。然而,某些時候這種選擇對於決策者來說將極具誘惑 力。貨幣貶值的實質就是將房地產泡沫破裂的成本轉移給民眾,從而挽救擁有既得利益的權貴階層。美國在2008年就是如此行事,應當意識到在中國也存在這種 風險。

  除了泡沫破裂,人口增長率下降的前景也可能把中國房地產市場拖入日本那樣的永久性熊市。30多年的獨生子女政策種下了房地產需求大幅下降的種子。這股力量是在房地產巨幅擴建之後出現的。空置房屋將會影響中國經濟十年甚至更長時間。

  房地產泡沫破裂過程的延長,將會破壞中國金融體系的資本,阻礙其創造信貸的能力。將來,會有越來越多的公司直接進入資本市場,進一步惡化銀行系統的平均資產質量。中國可能需要再實施一套計划來調整銀行系統的資本結構,否則經濟增長將會非常緩慢。

  中國政府實施了很多政策來刺激經濟。在貨幣方面,已經降低了利率和銀行的存款準備金率;在財政方面,一些地方政府正在減稅,籌備了很久的營業稅 轉為增值稅的計劃,亦被視為某種形式的減稅;在資本市場方面,政府削減了交易成本;政府取消了長假期間的高速公路費。但這些措施對經濟的影響有限,政府旨 在以此製造巨大的心理效果。

  然而,中國社會未來20年內對經濟會存在很深的悲觀情緒。已經公佈的政策並沒有取得預期的心理效果。頻繁的零敲碎打的政策變更,意味著政府不願解決中國經濟的真正問題,即政府部門過於龐大且效率低下。政府迴避真問題,加劇了民眾對於中國未來經濟的擔憂。

  減稅措施很多,但總量很小。我曾經提議立即減稅1萬億元。想要穩定經濟,至少要減這麼多稅。希望通過小額減稅來獲得巨大的心理效果,是不切實際的。

不平等之患

  解決收入不平等已經成為一個時髦話題。很多人猜測政府將會出台緩解收入和財富不平等的政策。不幸的是,迄今為止相關討論都是誤導性的,只會引發社會矛盾。

  中國迅速增加的收入不平等並非市場競爭的結果,完全不能跟成熟的市場經濟國家的情況相提並論。中國迅速增加的不平等是由於資產泡沫和灰色收入造成的,這兩者都來源於貨幣供應量的快速增長,它強化了政府在經濟中的作用,促成了資產泡沫的產生。

  在生產率提升所導致的經濟快速發展時期,民眾可以從實際工資上漲中受益。然而,在過去十年間,中國選擇了另一種發展方式,將貨幣供應增加了 4.5倍,引發了廣泛的資產通脹和全面通脹。這就把生產者創造的果實轉給了那些能夠最先獲得貨幣供應的人,後者理性地將錢投入了資產市場,因為他們知道快 速的貨幣增長將會導致資產通脹。因此,特權階層的投機性收入是導致不平等的首要因素。

  國有部門貨幣資源的集中,導致了灰色收入的大幅增加,這是收入不平等的另一個重要因素。這把貨幣增長轉為通脹,通脹成本已經被擴散給了普通民眾,他們從勞動中掙到的財產已經由於物價上漲而越來越不值錢。

  投機性收入和灰色收入意味著向民眾徵收通脹稅。這是由貨幣快速增長所維持的。因此,中國不平等現象的加劇是政策選擇的結果,而不是市場競爭的結果。

  中國社會有關不平等現象的討論往往把貧富階層矛盾作為關注點,這是完全錯誤的。這類討論應當關注資產泡沫、貨幣供應量的過度增長,政府在經濟中過於龐大的作用以及由此導致的灰色收入激增。

  有一種流傳很廣的觀點認為中國民眾有仇富情結,這也是完全錯誤的。民眾仇富並不是針對是一個人是不是富人,而是針對一個人是如何成為富人的。民 眾懷疑中國的大多數富人都是通過不合法的手段致富的。不幸的是,這種觀點是正確的。在產能全面過剩的情況下,極少有企業家能夠通過正常的市場競爭致富。

  很多企業家放棄了通過正常的經營活動致富。相反,他們依靠培養同政府或國企的特殊關係來獲得特殊優勢,或者通過非法手段獲得銀行信貸用來投機。來自政府的特殊支持以及用他人的錢進行投機,是中國人致富的重要來源。正是這個原因,引發了中國民眾的仇富心態。

  其他國家解決不平等現象的措施,例如增加對高收入者的稅收等等,在中國並不適用。增加稅收實際上是在加劇不平等。富人通常都是權貴階層。他們有 很多手段可以避稅,合法的手段就是把個人收入隱瞞為企業收入,其稅率僅為25%,而律師和企業經理人這樣的專業人士要繳納45%的所得稅。這無助於公平。 當然,擁有灰色收入的人更是根本不用交稅。導致收入不平等的最主要原因無法用任何當前討論的政策加以解決。

  社會不滿的根源不是表面上的不均等,而是實質上的缺少公平。要解決這種矛盾,政府需要實施包括減稅和減小政府規模和權力等舉措在內的市場化改革。任何有關不平等現象的討論,如果諱言改革,都是言不及義,在設計初衷上就是錯的。

須先改變政府角色

  中國依靠數量擴張來維持經濟增長已經有十年了。這種模式是寅吃卯糧,向未來借貸。工人過度加班,金融債台高築,為了降低成本而忽視環境保護,依靠資產泡沫獲得利潤和政府收入,過度開發自然資源。

  現在中國只剩下了一個能夠維持未來增長的資源,那就是中國工人的生產率。他們的工資水平只是發達國家的八分之一。只有提高勞動生產率,中國才能維持下一個十年的增長。增加工資可以促進消費,提高生產率可以維持供給的增長,中國別無選擇。

  生產率提高有賴於有效的資源配置。當前中國的增長模式是靠政府分配資源。金融資源由政府擁有的銀行系統所控制,投資項目大多數都要經過政府審批,雙管齊下,把資本配置的權力交給了政府。不改變當前這種模式,生產率就不可能成為增長的主要來源。

  即便政府部門的支出已經佔到了中國經濟的一半資金,它們還在擴張,由此增加了浪費和灰色收入,嚴重降低了經濟效率。由於很多資本項目的初衷就是要讓特權人士賺取灰色收入,這些項目的效率很低。這就是為何中國經濟如此依賴投資和如此容易發生通脹的原因。

  大多數有關經濟和社會問題的討論,都把中國的問題當成了跟其他國家類似的問題,這是完全錯誤的。中國的經濟問題源於政府對市場的干涉。改革首先必須改變政府角色,任何不致力於改變政府角色的改革都必將失敗。■


改革 先改 政府 角色 謝國 國忠
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阿里巴巴贖身背後角色:LBO鯰魚效應初顯

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/22/232859.html

基金的目光,不再停留在那些估值幾個億、上市前景不明的融資項目上。在資本市場前景不明的當下,他們需要更大、更穩重的盤子去更有效率地消化手中的資金。

阿里巴巴,就是這樣一個候選人。在其發動超百億美金的贖身計劃中,眾多PE機構爭著融資給錢,當選為這家中國最大電子商務公司的新股東。

一位接近此次融資的人士表示,當前的金融環境下,資本更加傾向於成熟、大型的融資項目。「阿里巴巴拋出的贖身計劃正好迎合了這一偏好。」

交易完成後,原先的大股東——雅虎、軟銀和全體散戶們的股份及話語權已被幾家大型PE機構所瓜分。

百億美金贖身

9月18日晚間,阿里巴巴集團宣佈,雅虎76億美金的股份回購計劃全部完成。這也標誌著阿里巴巴集團在過去12個月中總額超過120億美元的併購和融資宣告成功。

此次,為了換回雅虎手中50%的股權,阿里巴巴集團付出的代價是「63億美元現金+價值8億美元的優先股」。同時,阿里巴巴集團將一次性支付雅虎技術和知識產權許可費5.5億美元現金。在未來公司上市時,阿里巴巴集團有權優先購買雅虎剩餘的一半。

雅虎出讓股權的同時,還將放棄委任第二名董事會成員的權力,以及一系列對阿里巴巴集團戰略和經營決策相關的否決權。阿里巴巴集團董事會將維持 2:1:1(阿里巴巴集團、雅虎、軟銀)的比例。這表明,交易完成後的阿里巴巴集團董事會,軟銀和雅虎的投票權之和降至50%以下,阿里巴巴對自己命運的 主宰更加有力。「股份回購計劃的完成,讓公司的股份結構更加健康,也意味著阿里巴巴集團進入了一個新的發展階段。」阿里巴巴集團董事局主席、首席執行官馬 云(微博)說。據悉,目前阿里集團還有30億美元的現金儲備。

這是阿里巴巴自6月私有化後又一大手筆回購股份。

今年初,阿里巴巴集團決定以每股13.5港元的價格回購上市公司約26%的股份,預計將耗資約190億港元。該計劃於5月25日在阿里巴巴網絡股東 大會以5.89億股數,佔整體95.46%的贊成票通過。截至6月20日,這家2007年上市並創下融資紀錄的中國互聯網上市公司正式退市。

截至此次從雅虎手中拿回一半股份後,在半年的時間裡,阿里巴巴完成了價值120億美元的贖身計劃。阿里巴巴CFO、集團董事蔡崇信表示,在目前的金融狀況下,融資充分體現了投資者對於阿里巴巴的信心。

LBO效應

共計120億美元的贖身計劃背後,是阿里巴巴超強的融資能力。據其透露,回購股份的資金主要來源為自有現金、銀行貸款、公司發行的可轉換優先股及普通股。

贖身過後,一些新面孔將出現在阿里巴巴紅利分配體系中。

此次向雅虎回購股票的資金中,國家開發銀行為此次交易提供了10億美金的貸款;8家國際性銀行——花旗、瑞士信貸集團、德意志銀行、新加坡發展銀行、澳新銀行、巴克萊銀行、瑞穗實業銀行、摩根士丹利,為此次交易向阿里巴巴借貸了另外10億美金。

普通股的認購包括中國投資有限公司、國家開發銀行旗下負責股權投資的子公司國開金融有限責任公司,以及博裕資本、中信資本等國內PE機構。此外,現有股東淡馬錫控股、DST及銀湖也通過增加對阿里巴巴集團的投資,參與了此項計劃。可轉換優先股,也由來自亞洲、歐洲和美國的全球投資機構成功配售。

一年前,由銀湖、DST全球、淡馬錫和云峰基金共同向阿里巴巴集團投資20億美金,為集團早先的投資者和員工提供流動性需求。當時,這一舉動的理由是緩解了阿里巴巴整體上市的內部壓力,但另一方面,內部員工的未來紅利也被出讓給了特定的這幾家基金。

6月發生的私有化,也像是一場洗牌。當時,一位二級市場的機構投資者就曾向本記者表示,他認為通過私有化、贖身計劃,散戶、機構投資者、員工都被排除在阿里巴巴集團未來之外,雖然有個短期不錯的「對價」。

基金的心情不難理解。提供投融資諮詢服務的華興資本一位負責人稱,通過私有化融資獲得投資成熟項目的機會,這對於目前的投資市場相當有誘惑:「現在,市場上讓人眼前一亮的項目太少了,即便能夠IPO,對價和體量也不會很大。」

北京大學金融與產業發展研究中心秘書長黃嵩認為,阿里巴巴贖身計劃實際上就是一場LBO(槓桿收購交易)。與戰略性收購的一個很大區別在於退出,除 自有資金外的其他股權資金提供者(一般是PE)都是要退出並獲得高額回報,包括中投、國開金融、中信資本、博裕資本,以及現有股東淡馬錫控股、DST及銀 湖。「如果沒有退出,或者退出時的預期回報不高,這些投資者根本就不會參與LBO。」

阿里巴巴一役,似乎也為後來者做了很好的示範。

今年8月,江南春聯手財團,宣佈希望將分眾傳媒私有化。對於這些投資機構來說,如果分眾能夠成功私有化並轉板,將獲得更高的市盈率,投資其中的機構就算持股份額不變,也能獲得2-4倍的溢價。

可能參與分眾傳媒「再賣一次」盛宴的,除了大股東復星集團以外,還有江南春邀請的五大機構——他們是凱雷、中信資本、方源資本、鼎暉投資和中國光大控股有限公司。


阿里 巴巴 贖身 背後 角色 LBO 鯰魚 效應 初顯
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謝國忠:改革首先須轉變政府角色

http://magazine.caixin.com/2012-10-01/100443863_all.html

對話人

  謝國忠 獨立經濟學家、玫瑰石顧問公司董事

  霍 侃 財新記者

[對話背景]

  中國經濟將在三季度企穩的預期很可能再度落空。面對低迷的出口、乏力的投資,市場寄望寬鬆政策加碼,甚至更大規模的政府刺激計劃。國家發改委在 9月5日和7日集中發佈總規模約萬億元的項目和可行性研究報告批覆,以及地方政府陸續出台的涵蓋未來五年至十年的投資計劃,都一度被市場視為新一輪經濟刺 激計劃。

  然而,由於資金來源能否落實存在很大疑問,投資穩增長的效果如何尚待觀察。從更長的經濟週期看,中國經濟真正的挑戰才剛剛開始。內外因變化都導 致出口引擎動力漸弱將成為常態。投資和消費失衡的局面仍未見改善,經歷了2008年應對危機的「4萬億」經濟刺激計劃後,甚至有惡化之勢。

  投資、尤其是政府主導投資驅動的增長模式弊端越來越明顯,透支了企業和地方政府的財力和信用。部分行業投資過度和居民消費需求疲弱交織,產能過剩明顯,加劇經濟波動。

  中國經濟面臨的困局已非短期應急式的刺激政策所能解決,需要著眼中長期結構調整的改革,帶來下一輪經濟增長的制度性紅利。

  財新記者對話獨立經濟學家、玫瑰石顧問公司董事謝國忠。謝國忠曾擔任摩根士丹利中國經濟學家。他為中國經濟開出了完善收入分配、提高居民收入、減稅、提高投資效率、轉變政府角色等「藥方」。

  這些「藥方」並不陌生,關鍵在於決策層是否有進行刮骨療毒式改革的決心和魄力。因此,「十八大」之後的改革圖景,尤其值得人們期待。

[對話摘登]

警惕經濟「殭屍」

  財新記者:中國經濟放緩仍在繼續,我們看到一些地方政府開始出手相助面臨困境的企業,例如江西新余市政府甚至考慮把光伏製造商江西賽維的部分債務償還納入預算,這是否意味著經濟不會硬著陸?

  謝國忠:我一直認為,中國經濟硬著陸不是壞事,軟著陸不是好事。早就預料到中國政府會去救一些企業,最後就會變得像日本一樣,經濟中出現很多「殭屍」:地方政府是殭屍,房地產企業是殭屍,城市商業銀行也是殭屍。這是很不利的局面。

  財新記者:地方政府為什麼不願意讓經營不下去的企業倒閉?

  謝國忠:因為這其中的貓膩太多了。很多企業並不是完全市場化的企業。中國經濟想要恢復增長,必須允許市場充分發揮作用。失敗的企業必須關閉或出售。

  財新記者:今年我們也看到一些改革動向,例如浙江的民間金融改革,深圳前海的金融試驗區。你怎麼看這些改革的效果?

  謝國忠:現在小修小補的改革很可能迷惑大家。浙江金融改革會給人一個印象,即民營經濟和民間金融的問題是金 融體系不完善引起的,是因為關聯擔保,把問題看作技術性問題,給人感覺是有答案的。其實根本不是,問題在於其商業模式,不少行業的企業都借錢進行土地、股 票、商品、名酒和現代藝術品等方面的投機。現在是通過宣傳,跟大家說在推進改革以提振信心。但我接觸的中國做生意的人,從來沒有像今天這樣悲觀過。想靠宣 傳來解決結構性的經濟問題是不可能的。

  財新記者:這樣下去,最壞的結果可能是怎樣?

  謝國忠:就是經濟中到處都是「殭屍」。有可能比日本當年更嚴重,因為日本當時已經是高收入國家,而中國還不是。

  財新記者:很多人覺得近期內通脹無憂,你怎麼看?

  謝國忠:通脹不能光看CPI數據。不能因為物價上漲的速度放慢了,就說通脹問題解決了,然後就再接著印鈔票。這樣印鈔票人民幣要貶值,前段時間人民幣貶值壓力已經很大,如果再減息再降准,刺激不了經濟,只是在補貼資本外逃而已。

  財新記者:資本外流會不會成為特別嚴重的問題?是趨勢性的變化還只是短期現象?

  謝國忠:不是短期現象。美國推出第三輪量化寬鬆政策(QEⅢ)前後,美元承壓暫時貶值,但不會改變現在美元 是強勢貨幣的狀態。現在資金是在向美國流,美國的股市不錯,房地產市場也有一定上升。所以,資本流回中國的可能性非常小,原因是,中國的資本投資回報低, 主要是靠炒作,「擊鼓傳花」的投資從來都走不了很久。

  外匯儲備是「保命錢」,如果資本流動導致外匯儲備大幅度下滑,中國金融一定會出現大問題。浮動匯率很重要的目的應該是保護外匯儲備。金融改革要跨出的最重要的一步就是匯率波動,匯率波動之後才能提資本賬戶開放、人民幣國際化。

  財新記者:從5月開始,房地產市場量價均有所反彈,土地市場交易也比較活躍,這是否意味著房地產市場的調整已經結束了?

  謝國忠:房地產市場的調整不是一路到底的,當中會有很多次反彈。5月開始某些城市的量價齊升就是這樣一個反彈,也確實有一批錢進入房地產市場。但我認為,中國的房地產市場是進入多年的下滑調整狀態。

  這一輪下滑最主要不是調控政策引起的,而是原來的泡沫崩盤了。過去兩年多,只有一線城市和部分二線城市有調控政策、實施限購,但現在問題最大的是沒有進行調控的三線城市。

  可以說,三線城市的房地產市場已經整體崩盤了,沒有成交量,而且現在已經波及二線城市,最重要的原因是,相對於人口增長,房地產供應過多。所 以,三線城市的房地產市場可能永遠不會再回到原來的高點。一線城市比較好的地段,房價也會下跌,但降價之後會有人買,房子以後還是有一定價值的,可以保 值,就像當年的東京,但其他很多城市的房子就沒有價值了。

減稅刻不容緩

  財新記者:當前中國經濟如何走出困境?近期地方政府相繼出台總規模超過10萬億元的投資計劃,但你今年多次建議大幅減稅,為什麼?

  謝國忠:一般想到要推出的是刺激投資的政策,但中國投資效率已經非常低,負債率已非常高。此時再去刺激投資,即使短期內有一定支撐作用,但將帶來很多負面後果,即投資過多、產能過剩,而且威脅銀行體系資產的質量,是一系列的惡性循環。

  若要打破惡性循環,需要調整收入分配。第一步該做的是減稅,我覺得,這是惟一能夠撐住中國經濟的措施。我很早就建議,要減稅1萬億元,通過降低 個人所得稅、消費稅,來提高家庭消費能力。從政府收支平衡來看,剛開始可以通過中央政府發行一定規模的債來補這個缺口,由此帶來的財政赤字靠今後幾年的財 政收入增長來消化。幾年之內,財政支出不要增加,讓家庭收入增長比經濟增速快,通過幾年的調整,經濟效益就會達到比較好的平衡。

  財新記者:財政部近兩年常用的提法是「結構性減稅」,也出台了一些零零散散的措施,如中小企業企業所得稅的減免,這些措施會起到什麼樣的作用?

  謝國忠:中國在經濟政策方面,政府想通過一些姿態來提高大家的信心,這種做法效果非常有限。現在中國企業對經濟非常悲觀,如果採取的措施是以形式為主,甚至有名無實,只會適得其反。

  減稅一定要量化到總規模減多少。中國2011年是47萬億元的經濟規模,減稅1萬億元才可能起到一定的效果。如果光是談這個也減稅、那個也減 稅,但很多減稅措施最後加總只減了一點點錢,這個對企業來說是宣傳,起的是反作用,大家都會意識到其實不是真正減稅,而是想忽悠大家去花錢,最終錢又回到 政府的口袋。

  財新記者:你提出增值稅和消費稅的稅率可以降低20%,這個是出於什麼考慮?

  謝國忠:中國的增值稅稅率是相對高的,有的國家比中國還高,但不是很多。其他方面的稅收已經都那麼高了,增值稅再那麼高,對企業的壓力太大。

  增值稅在中國,就是一個消費稅。不管收入高低,消費稅稅率都一樣,從收入分配來說是不利的,對社會公平也不利。所以,增值稅和消費稅的稅率不宜太高。

政府轉型是關鍵

  財新記者:提到減稅,財政部門一直強調,近來財政收入增速已經有所放緩。按照現在的財政實力,可以承擔1萬億元的減稅嗎?

  謝國忠:短期可以通過中央政府發債來對沖1萬億元的減稅。

  中長期,政府要檢討自己到底該花多少錢,否則錢是永遠不夠花的。中國政府在經濟總量中的比重過高。長遠來說,政府花錢是要封頂的,在經濟中的比重要有上限。如果政府財政收入和國有企業投資佔GDP的比重過高,經濟效率一定是非常低的。

  政府一定得轉型,從搞項目的花錢機器,轉變成服務的機器。政府最終是要解決老百姓在生活中遇到的問題,主要是維護社會治安,以及一些基本的公共服務。如果政府是做項目的公司,就會覺得錢永遠不夠。

  中國的很多經濟問題根源在於政府對市場的干預。改革首先必須改變政府角色,任何不致力於改變政府角色的改革都必將失敗。除非政府轉型,否則經濟無法走出困境。然而,中國並沒有顯示調整經濟結構的決心。

  財新記者:現在企業仍然覺得稅收負擔重,是不是導致微觀層面企業感受比宏觀數據反映的狀況更差的原因?

  謝國忠:這是很重要的原因。現在有些地方稅收都要預付,即收「過頭稅」。企業從哪裡拿到錢呢?最後都是玩銀 行的錢,大家都綁在一起。這條路是走不通的,問題會越變越大,只不過是表面的數字好看而已。通過宣傳、鼓舞信心來管理經濟,維護社會穩定,最終是行不通 的。短時間內可能有效,但最終還是要有實質性的變化。

  財新記者:解決個人收入分配問題,除了剛才提到的減稅,還有什麼建議?

  謝國忠:最重要是提高效率。中國把所有資本往政府那邊轉,效率就取決於政府花錢的效率有多高。但中國政府現 在用錢的效率是非常低的。民營企業都被誤導去搞虛擬經濟,炒這個炒那個,企業都被耽誤了,最終是要依靠市場的力量引導企業去提高工人勞動生產率。中國工人 的工資水平只是發達國家的八分之一。只有提高勞動生產率,才能維持下一個十年的增長。增加工資可以促進消費,提高生產率可以維持供給的增長,中國別無選 擇。這樣,我們才能走向3萬美元的人均產值。韓國做得到,中國為什麼做不到?生產率提高有賴於有效的資源配置。當前中國的增長模式是靠政府分配資源。金融 資源由政府擁有的銀行系統所控制,投資項目大多數都要經過政府審批,雙管齊下,就把資源配置的權力交給了政府。不改變當前政府主導資源分配的模式,生產率 提高就不可能成為增長的主要來源。

  財新記者:為了推動經濟結構轉型,中央和地方政府正在推動發展戰略性新興產業,這些政策是否能幫助中國找到新的經濟增長點?

  謝國忠:中國產業政策的問題是靠數量增加,而不是靠市場調整去提高技術和質量。你有汽車工廠,我也建汽車工廠;你有鋼廠,我也建鋼廠,是靠重複建設來提升GDP。政府控制引起了很多嚴重的後果。■

  本刊實習記者徐傑對此文亦有貢獻


謝國 國忠 改革 首先 轉變 政府 角色
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迪士尼收購LucasFilm—豐富角色經營體系,獲取持續經營品牌資產 趙宇傑

http://xueqiu.com/1903723765/22418249
事件:

迪士尼公司10月30日宣佈採取現金+股權的方式(各佔一半)以40.5億美金收購盧卡斯影業(LucasFilm)。迪士尼將全權管理盧卡斯影業的真人電影製作、消費品生產、動畫以及音效後期等全部事宜,並擁有最重要的品牌「星球大戰」。

核心觀點:

我們從豐富角色形象、和獲取可持續經營的品牌資產兩個角度,對迪士尼收購盧卡斯影業進行解讀,同時結合此前迪士尼對皮克斯、漫威的收購進行對比分析,指出上述兩個分析角度也是迪士尼在收購內容創意公司時看重的核心價值。同時我們將迪士尼發展歷史劃分為內容驅動、渠道驅動、內生拉升3個階段,其中渠道驅動和內容拉升兩個階段,使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。

1、迪士尼收購盧卡斯影業,再次豐富角色經營體系,收穫永續經營的巨大內容金礦。
迪士尼收購盧卡斯影業,是看重「星球大戰」系列在品牌、電影、電視、周邊玩具及主題公園方面的持續獲益能力;通過這次收購,將進一步提升迪士尼的品牌價值,大幅擴充迪士尼的角色經營體系,並獲得永續經營的豐厚內容金礦。

2、迪士尼6年3次大手筆收購,強化其為全世界觀眾創造超乎尋常的創意內容的領先優勢。迪士尼2006年、2009年、2012年分別收購皮克斯(Pixar)、漫威(Marvel)、盧卡斯影業(Lucas Film),這3次收購,使迪士尼在動漫電影、超級動漫英雄系列、科幻電影類型中具有領先優勢,使其角色形象實現全年齡段覆蓋,內容類型更豐富。迪士尼的平台優勢和全產業鏈開發能力是迪士尼進行收購的有力支持。迪士尼這3次收購是有節奏的推進,每3年進行一次較大規模併購;收購的Pixar、Marvel、LucasFilm擁有豐富的經典形象或豐富的世界觀,具有可持續的開發經營能力,這也是迪士尼所看重的核心價值。

3、迪士尼是典型的靠原創內容起家,並借助資本手段通過大型兼併收購進而發展成為全球領先的傳媒娛樂帝國。我們研究迪士尼發展歷史,將其大致分為3個發展階段,其中渠道驅動和內容拉升兩個階段,使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。有節奏的實施大的併購戰略是迪士尼實現自身跨越式發展的有效手段。進入90年代以來,迪士尼保持著每3~5年進行一次較大規模的併購,併購在使自身實現快速擴張的同時,也隱含著風險,迪士尼通過保持3~5年進行併購的節奏,利用中間間隔時間進行內部整合消化,降低併購風險,並通過整合更好的產生協同效應。

4、啟發及思考:影視動漫行業的長期投資價值。1、優秀經典的內容和形象是有價值的,但前提是具有可持續開發的價值。2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌,這是核心價值,要精心經營。3、豐富而又充滿想像力的世界觀,是內容型公司必須要高度重視並予以創造。4、好的內容創意,需要和渠道結合,需要有很好的全產業鏈開發能力,才能更好的創造商業價值。

正文

一、迪士尼收購盧卡斯影業,再次豐富角色經營體系,收穫永續經營的巨大內容金礦。


迪士尼收購盧卡斯影業,是看重「星球大戰」系列在品牌、電影、電視、周邊玩具及主題公園方面的持續獲益能力;通過這次收購,將進一步提升迪士尼的品牌價值,大幅擴充迪士尼的角色經營體系,並獲得永續經營的豐厚內容金礦。《星球大戰》是擁有35年歷史的全球科幻領域第一品牌,是美國當代文化的經典,在80年代造成巨大的社會影響力並影響了一代人,包括《泰坦尼克號》和《阿凡達》的導演卡梅隆也受其影響。

迪士尼收購盧卡斯影業後將獲得豐厚的商業回報,《星球大戰》此前6部系列電影拿下全球45億美金的票房收入,創造的周邊商品收益高達近百億美金。

1、製作超級吸金續集電影及電視節目:迪士尼計劃「星球大戰後傳3部曲」將分別於2015年、2017年、2019年推出,計劃在Disney XD頻道製作星球大戰相關劇集。

Ø  「星球大戰3部曲」:1977年、1980年、1983年分別推出《星球大戰之1:新希望》(7.75億美元)、《星球大戰之2:帝國反擊》(5.38億美元)、《星球大戰之3:絕地歸來》(4.75億美元),講述了故事主人公盧克·天行者從一個年輕的農場男孩成長為一個對抗邪惡帝國的英雄,並不得不對抗帝國最堅定的領導人、掌握他父親命運的黑面人達斯·維達。

Ø  「星球大戰前傳3部曲」:1999年、2002年、2005年分別推出《星球大戰前傳1:魅影危機》(10.27億美元)、《星球大戰前傳2:克隆人的進攻》(6.49億美元)、《星球大戰前傳3:西斯的復仇》(8.48億美元),將「星戰」系列主角天行者盧克之父、天行者阿納金的故事搬上大銀幕。

Ø  「星球大戰後傳3部曲」:2015年、2017年、2019年推出《星球大戰》(7、8、9),將故事背景設定在「星球大戰3部曲」之後20年,講述銀河帝國湮滅後,中年天行者盧克(30~40歲)的故事。

2、電影周邊衍生產品空間廣闊:盧卡斯影業2012年在電影周邊獲得許可收益在2.15億美金左右,目前這些周邊收入主要集中在北美地區,迪士尼計劃未來幾年利用玩具、主題公園、服裝等更多樣的方式在全球範圍推廣「星戰」文化;其中《星球大戰》玩具主要授權商是孩之寶(Hasbro Inc.),該公司銷售的星戰玩具產品相關年營收約為1.4億美元,預計2015年推出新的《星球大戰》電影將讓該銷售額翻2番。

3、拓展新媒體領域:迪士尼還得了負責遊戲業務的盧卡斯電藝(LucasArts)的所有權,後者開發了多款大型視頻遊戲,包括《樂高星球大戰》(Lego Star Wars)、《星球大戰:原力釋放》(Star Wars: The Force Unleashed)和《星球大戰:前線》(StarWars:Battlefront);盧卡斯電藝最近還與Rovio Entertainment Oy公司聯合推出了《憤怒的小鳥:星球大戰版》(Angry Birds:Star Wars),後續在新媒體領域還將有所動作。

二、迪士尼6年3次大手筆收購,強化其為全世界觀眾創造超乎尋常的創意內容的領先優勢。

迪士尼繼2006年74億美元買下皮克斯(Pixar,全股票方式),2009年42.4億購入漫威(Marvel,現金、股權各佔一半),又於2012年10月30日再次斥資40.5億將盧卡斯影業(Lucas Film,現金、股權各佔一半)收入囊中,這3家公司都是世界級的頂尖內容創意公司。

1、這3次收購,給迪斯尼帶來怎樣的改變?使迪士尼在動漫電影、超級動漫英雄系列、科幻電影類型中具有領先優勢,使其角色形象實現全年齡段覆蓋,內容類型更豐富。進入2000年以來,過去動畫領域中的傳統手繪動畫主導地位被更具視覺衝擊力和表現力的電腦CG動畫取代,世界觀豐富和極具想像力的電影成為21世紀以來最具商業價值的電影類型;迪士尼曾經的內容優勢正在逐步弱化,仍以傳統的兒童和女性這類形象為主,不適應新時代人們的內容消費需求;在新類型電影開發上,《加勒比海盜》和《國**藏》還算成功但後繼乏力,新開發的《創戰紀》、《異星戰場》這類大投入的項目以失敗結束。迪士尼需要在內容形象和內容類型方面實現突破:收購皮克斯(Pixar),使其在電腦CG動畫界重新掌握話語權;收購擁有5千多名超級動漫英雄的最大的漫畫公司漫威(Marvel),使其在如今最具吸金能力的超級動漫英雄電影中佔據制高點;收購盧卡斯影業(Lucas Film),使其擁有35年歷史的全球科幻領域第一品牌《星球大戰》。

2、迪士尼為何有能力進行這樣的收購?背後是迪士尼的平台優勢和全產業鏈開發能力的有力支持;好的內容創意,與迪士尼的整體平台結合後,可以創造更大的商業價值。迪士尼擁有全球的電影發行網絡,擁有全球品牌授權體系,擁有發達的電視網絡和高人氣的主題公園等,借助迪士尼的平台優勢,可以使有品牌的電影在全球取得更好的票房成績並更好的拉升電影在全球的勢能,進而使迪士尼全產業鏈開發能力得到充分發揮,使周邊衍生產品及主題公園等相關業務在全球市場取得更大的商業回報。

迪士尼在收購漫威(Marvel)後推出的首部大片《復仇者聯盟》(The Avengers)是今年全球最賣座的影片,是歷史排名第3的賣座影片,累計票房已過15億美元。

3、迪士尼這3次收購的共同特點有哪些?迪士尼最看重的收購標的哪些價值?迪士尼這3次收購是有節奏的推進;收購的Pixar、Marvel、Lucas Film擁有豐富的經典形象或豐富的世界觀,具有可持續的開發經營能力,這也是迪士尼所看重的核心價值。

迪士尼這3次收購是有節奏的推進:
迪士尼2006年、2009年、2012年分別收購皮克斯(Pixar)、漫威(Marvel)、盧卡斯影業(Lucas Film),保持著3年進行一次大規模併購的節奏,這樣的好處是可以降低併購帶來的風險,同時通過較長時間的整合可以更好的發揮協同效應。

豐富的經典形象:Pixar擁有《玩具總動員》、《超人總動員》、《機器人總動員》、《飛屋環遊記》等;Marvel擁有蜘蛛俠、鋼鐵俠、美國隊長、雷神等超過5千多個超級動漫英雄形象;Lucas Film擁有《星球大戰》裡的眾多經典人物形象。

豐富的世界觀:Marvel和《星球大戰》都有自成系統的龐大的宇宙級的世界觀。Marvel世界觀是龐大的漫威宇宙,「英雄戰隊」的概念也是在這個基礎上發展起來,比如囊括了鋼鐵俠、美國隊長、雷神等的《復仇者聯盟》。星球大戰是將自成宇宙的「星戰」歷史延續下去。

三、迪士尼是典型的靠原創內容起家,並借助資本手段通過大型兼併收購進而發展成為全球領先的傳媒娛樂帝國,目前市值高達895億美金。

我們研究迪士尼發展歷史,將其大致分為3個發展階段,其中渠道驅動和內容拉升兩個階段,使迪士尼真正成為全球領先、覆蓋全年齡段的綜合傳媒娛樂集團。
迪士尼1996年收購的ABC等電視頻道目前仍是迪士尼的利潤貢獻主力,2011年迪士尼淨利潤為88億美元,電視廣播網和影視娛樂貢獻的淨利潤分別為61億和6.2億美元,電視廣播網貢獻的淨利潤是影視娛樂的10倍,佔到迪士尼總淨利潤的近7成。而迪士尼在收購皮克斯(Pixar)、漫威(Marvel)、盧卡斯影業(LucasFilm)後,將改變迪士尼以兒童和女性為主要動漫形象的傳統印象,使其角色形象延伸到全年齡段,進一步提升迪斯尼的品牌價值、並豐富其內容和動漫形象,同時強勢的內容反過來也促進迪士尼平台價值的進一步提升。

Ø  內容驅動階段:1923~1983年,迪士尼創造出米老鼠、唐老鴨、白雪公主這些經典動漫形象,進而後續建立主題公園。

Ø  渠道驅動階段:此階段是艾斯納時代(1984年~2004年),標誌性事件是1996年以190億美金收購ABC(ABC)及其附屬的電視網、ESPN體育頻道等。這20年是迪士尼高速發展時期,收入從84年的16億美元增長到04年的300億美元,收益在此期間從1億美金增長到45億美金,股價也從1.33美元漲到25美元;想進一步瞭解該段歷史,推薦閱讀中信出版社出的《迪士尼戰爭》。

Ø  內容拉升階段:2005年10月1日羅伯特·A·艾格(Robert Iger)成為迪士尼歷史上第8任總裁,開創了「艾格新紀元」。從2006年開始,6年來3次累計斥資157億美金先後收購皮克斯(Pixar)、漫威(Marvel)、盧卡斯影業(LucasFilm),大幅擴充了迪士尼的角色經營體系,改變了迪士尼以兒童和女性為主要動漫形象的傳統印象,將迪士尼的角色形象延伸的全年齡段,使迪斯尼的品牌價值、內容和動漫形象進一步豐富和提升,同時優勢內容又能反過來促進迪士尼平台價值的進一步提升。

有節奏的實施大的併購戰略是迪士尼實現自身跨越式發展的有效手段。進入90年代以來,迪士尼保持著每3~5年進行一次較大規模的併購,併購在使自身實現快速擴張的同時,也隱含著風險,迪士尼通過保持3~5年進行併購的節奏,利用中間間隔時間進行內部整合消化,降低併購風險,並通過整合更好的產生協同效應。

Ø  1993年:6千萬美元收購當時風光的獨立電影片商米拉麥克斯,以擴充製片產業鏈,迪士尼以於2010年以6.6億將其售出。

Ø  1996年:190億美元收購美國廣播公司(ABC)及其附屬的電視網、ESPN體育頻道等,創下美國媒體業的併購紀錄。

Ø  2001年:29億美元及外加承擔23億債務為代價,購入新聞集團的福克斯家庭電視頻道,現在的ABC家庭頻道)。

Ø  2006年:74億美元的股權置換,收購全球CG動畫界領先公司皮克斯工作室。

Ø  2009年:42億收購美國擁有5千多個超級動漫英雄形象的最大的漫畫出版公司漫威。

Ø  2012年:40.5億將盧卡斯影業收入囊中。

四、啟發及思考——影視動漫行業的長期投資價值:1、優秀經典的內容和形象是有價值的,但前提是具有可持續開發的價值。2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌,這是核心價值,要精心經營。3、豐富而又充滿想像力的世界觀,是內容型公司必須要高度重視並予以創造。4、好的內容創意,需要和渠道結合,需要有很好的全產業鏈開發能力,才能更好的創造商業價值。

1、優秀經典的內容和形象是有價值的,但前提是具有可持續開發的價值。
1、迪斯尼本身就有大量豐富的優秀內容和形象,不過針對的人群較單一,在適應新時代人們的內容消費需求方面沒有大的突破。2、迪士尼收購的皮克斯、漫威、盧卡斯影業,都具有可持續的內容開發價值和眾多優質形象。

2、內容型公司最重要的經營資產是形象、系列內容品牌,這是核心價值,要精心經營。1、漫威擁有超過5千名超級動漫英雄,旗下包括蜘蛛俠、鋼鐵俠等已經有不少形象具有極高商業價值,在好萊塢的眾多超級動漫英雄系列電影中佔有絕大部分市場,成為好萊塢眾多商業大片的創意源泉。2、孩之寶作為全球最大的玩具公司,旗下有1500多個動漫品牌,目前激活在用的有150個左右,其他處於休眠的1千多個動漫品牌只要時機成熟,就可以激活使用,這些都是巨大的有待開發的金礦。

3、豐富而又充滿想像力的世界觀,是內容型公司必須要高度重視並予以創造。創造有吸引力的內容不難,難在如何將好的內容創意商業化、產業化,這是需要在有世界觀為基礎、為背景的情況下去創造,這樣創造的內容才更具商業價值。有世界觀的更具商業價值,也更有可持續開發的價值,這是我們一直以來堅持的觀點。

4、好的內容創意,需要和渠道結合,需要有很好的全產業鏈開發能力,才能更好的創造商業價值。我們將迪士尼的發展歷程分成內容驅動、渠道驅動、內容拉升3個階段,迪士尼最快速發展的20年正是迪士尼處於渠道驅動的階段,在迪士尼實現內容+渠道的經營模式後,更有利於對優秀內容進行整合。

5、在國內,起點中文網、華誼兄弟、華強文化具有不錯的發展潛力。

起點中文網:
比擬對象漫威(Marvel),漫威是最大的漫畫公司,旗下眾多動漫內容和動漫英雄被架構在更加宏大的漫威宇宙世界觀中;起點中文網擁有大量玄幻、修真、科幻等文學類型,其中不乏優秀作品,具有東方傳統特色同時又有豐富的世界觀,這是一個值得挖掘的寶藏,目前已經不少網絡文學作品被開發成網頁遊戲、手機遊戲這類輕遊戲,一方面這類輕遊戲能接觸的玩家更多,另一方面這類遊戲也能比較好的展現這類網絡文學的豐富世界觀;後續期待其中具有豐富世界觀的優秀網絡文學作品能搬上大銀幕,從而創造更大的商業價值。

華誼兄弟:已經開始有意識打造自己品牌的系列電影,比如《狄仁傑》系列、《太極》系列、《封神榜》系列等;並將電影由產品經營向項目經營升級,將電影作為火車頭,以此帶動遊戲、音樂、品牌授權、未來的主題公園等相關業務發展。

華強文化:具有不錯或具備全產業鏈開發能力,目前需要突破的是創造或尋找優質的動漫內容,要將旗下不同動漫品牌進行更好的經營。
迪士尼 收購 LucasFilm 豐富 角色 經營 體系 獲取 持續 品牌 資產 趙宇
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黑松董監事改選硝煙再起 股務代理機構受波及 統一證券意外成為黑松改選關鍵角色

2013-05-27  TWM  
 

 

老牌公司黑松監察人張道榕,五月十四日親赴統一證券要求查閱股東名冊遭拒;此外,微風廖家向統一證券申請「選票分割」逾十天未獲回覆,亦引發廖家不滿,在這場黑松董監改選前哨戰中,統一證券竟然成了各方角力的主戰場。

撰文‧葉揚甲

五月十四日,老牌飲料上市公司黑松的監察人張道榕,偕同律師親自到黑松的股務代理機構統一證券,要求查閱股東名冊,未料遭到統一證券拒絕提供。三年前,曾經為鞏固黑松張家經營權而動作頻頻的張道榕,此次「出師未捷」吃了閉門羹,讓外界不禁好奇今年黑松董監事改選,會上演何種戲碼?

張氏家族創立的黑松,迄今已屹立超過八十五個年頭,黑松汽水更是台灣老中青三代都不陌生的招牌飲料。目前黑松董事長張斌堂為張氏家族的第三代,而曾任黑松總經理的張道榕,則是張家第二代目前在黑松董事會僅存的代表。

拒絕監察人查閱股東名冊

二○○七年開始,不管是張氏家族鬩牆、還是以廖偉志為首的微風廖家介入,黑松董監事的改選話題,幾乎每三年都會上演一次;而此次張道榕要求查閱股東名冊未果,顯見這場歷時多年的董監事改選風暴,今年的攻防戰已經開打。

根據市場人士透露,集保結算所恰好在這件事之後,與會所有股務代理機構,當時集保的高層即表示,如果規則訂的不夠明確,其實跟公司存在契約關係的股代,真的很難為。統一證券則表示,「名冊只是替公司保管,如果監察人要查閱,應由黑松公司提供,統一證將秉公處理,不會偏頗。」然而,根據一一年五月三十日經濟部商業司對《公司法》二一八條的解釋函令,監察人於行使監察權查核簿冊文件時,得要求公司及股務代理機構提供股東名冊,至於地點,倘若公司簿冊是由公司的受任人管理,則監察人自得於該受任人之處所為之。

的確,經過統一證券的詢問,經濟部商業司再次做出表示,股務代理機構必須保持中立,若不提供監察人股東名冊並遭到檢舉,可處以兩萬元以上、十萬元以下罰鍰。

在商業司表態之後,股務代理機構能否提供股東名冊給監察人的爭議,已有明確釐清;然而,來自黑松董事會另一勢力微風廖家所提出的要求,又是統一證券的另一難題。

微風廖家長僑投資的委任律師魏啓翔表示,黑松股東會將在六月二十五日召開,然而股東的董監事選舉權要如何辦理選票分割,卻遲遲未見統一證券告知。

魏啓翔因而在五月十日發函統一證,希望其盡快提出選票分割相關程序完整說明,否則勢必影響黑松股東權益。只是,統一證券至今仍未回應。

對選票分割要求尚未回應

魏啓翔表示,二○一一年十二月立法院三讀通過︽公司法︾第一九八條修正案,為保障小股東權益,使少數派股東推派的代表亦可當選董事,參與企業經營,所有公司董監事改選一律採「累積投票制」。因此,股東要求辦理選票分割,確是法律所保障的權利,但統一證「視若無睹」的作為,讓外界不得其解。

經本刊詢問金管會,得到的解答是,「︽公司法︾尚無明文規定選票分割的處理細節,得看選舉當天公司是否有違內部自治,若有爭議,則請循司法途徑解決。」根據︽公司法︾第一九八條,確實僅規定股東得以請求分割或換發選票,然條文中對細節辦法及公告時程均無任何規定。換言之,只要黑松的公司章程沒有對「選票分割」訂定明確的相關細節,那麼,統一證券到底應該在多久時間內回應長僑投資的要求,即存在模糊空間。

在此模糊空間中,統一證券如何拿捏備受考驗,固然依法論法統一證券無時間壓力,但由於統一證券法人董事之一的來亨投資,其負責人即為黑松董事長張斌堂,而派赴統一證券的法人代表張明真,則是張斌堂的姐姐,在這層關係之下,統一證券的做法如果最終影響選情,自然容易落人口實。

黑松經營權之爭多年,大股東打得難分難解的同時,據傳,房市大戶劉媽媽之子余昌哲,也要求配一席董事,經記者求證,余昌哲並不否認。

若扣掉余昌哲的一席董事,這場黑松董監事改選大戰將有三方勢力角逐十席董事,目前看來,戰場似乎全部集中於股務代理機構;一路強調「依法秉公辦理」的統一證券,未來難保不會再接到遊走法令模糊地帶的新難題,如何迅速做出超然中立的判斷,不僅自己傷腦筋,對於選情恐怕也有舉足輕重的影響力。

黑松

成立:1925年

董事長:張斌堂(圖)

主要經營項目:

碳酸飲料、酒類

選票分割與累積

投票制

選票分割:通常發生在公司股權之爭時,股東提出選票分割要求,意將每單位的選舉權做最有效的分配,以提高欲支持的董監事當選機率。

累積投票制:每一股份擁有的董事選舉權,與應選出之董事席次相同,股東得集中選舉一人或分配於數人,由所得選舉權較多者,依序當選為董事。

例如:若持有公司發行股數1000股,而公司應選之董事為5席,則該股東擁有1000×5=5000單位選舉權,選舉時,可將5000單位選舉權集中投給一位董事,或分散投給各董事。


黑松 董監事 改選 硝煙 再起 務代理 機構 波及 統一 證券 意外 成為 關鍵 角色
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在市場當中你如何才能作為一個觀眾的角色存在 CHQ森

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A
很多學價值投資者理論講得一套套的,但是實際操作起來,卻不是那麼回事,沒辦法把自己和市場的情緒隔離開來。我覺得這很正常,因為當你思考和學習價值投資的時候,你是以一個觀眾的身份在看待問題;而當你參與到市場當中去的時候,你是作為一個演員存在的,你跟這個市場存在一定的互動的關係。第二種情況之下你很容易迷失自己,很難再像以前一樣從容不迫。然而面對這個問題怎麼去解決呢?

我想這個問題比較好解決。首先你要對格雷厄姆的「市場先生」有深刻的理解,時不時地在你的腦海裡重複這個形象的比喻。第二個,你要明確你關注和分析的對象是什麼?如果你不知道你關注和分析的對象是什麼,自然你很容易在這個或狂熱或恐懼的市場當中迷失自己。巴菲特說過,他不是一名證券分析師,也不是一名市場分析師,而是一名企業分析師。價值投資者的重心應該放在判別好的企業和對企業進行合理的估計上,而不是每天股市的漲漲跌跌,更不是預測政治大勢或者經濟情況。面對後面這些事情,你必須承認自己做不來。這麼宏觀的事物我們沒辦法把握。當然不是因為你的能力圈問題,而是因為這是社會科學的特徵——它有某種不可預測性。關於自然科學和社會科學的區別我已經在《套利的哲學基礎》當中講得很清楚。你不是走索羅斯的路線的,所以你在怎麼引導市場上沒有任何優勢可言,你必須承認自己不知道。

當你覺得自己內心煩躁而又靜不下心來做投資,感覺到自己好像偏離了價值投資的方向時,你不妨問問你自己,你把自己的注意力都放在哪裡了?你是把它放在研究企業上了嗎?還是看別人怎麼評論市場的走勢,看別人賺了多少,又虧了多少。最近是否老對自己糟糕的表現不能釋懷,一系列的心理在牽動你的神經。我想說,這是很多學習價值投資者都很難過的關。因為這個原因造成你花了很多的精力學習價值投資而對你業績沒有大的幫助。嚴格來說,你還沒有掌握真正的投資理論,你只是對價值投資的理論有了一點理解,但是在實際的操作當中,你忘記了怎麼去運用它,或者說不知道怎麼去運用它。結果你手中的利器沒有發揮應有的威力。

你想控制自己的行為?很簡單,在行動之前學會分配你的注意力, 行動的過程中,學會自我覺察你的注意力。這樣可以有效地避免你受到市場情緒,或者說環境的干擾。如果你覺察到你要把注意力分配在研究企業上,你就會發現一個問題——應該研究什麼內容才能確定成功。研究什麼東西肯定非常重要。如果你把大量的精力和時間浪費在一個錯誤的前提下,你得到的結果是多麼的糟糕啊——像我們農村的長輩去「買碼」(從香港傳過來的一種地下賭博活動),大莊家制定了遊戲的規則,自然是對他有利,而各位長輩從早到晚琢磨的」買碼「經書,而經書模棱兩可的表達,讓你覺得出任何數字都可以說得過去的。以至於出現好多事後諸葛亮的笑話,也出現很多非理性的人因為參與這種賭博行為而欠債纍纍。從這些人的行為或者說遭遇,我學到了很多東西。

那到底要研究企業什麼內容呢?研究的深度和廣大要達到什麼水平?這要看你是那種類型的投資者。就我個人來說,我的投資風格是找到好的成熟的企業,在它被市場低估的時候果斷的買進,在漲到一定程度之後就賣出。嚴格來說,我是一個交易員,一個套利商。因此我要對企業的穩定性有一個非常好的把握,不能因為市場不景氣,它就死掉了,它死掉了,我也就死掉了。它在很長一段時間內企業質的因素不會發生太多的變化。所以我的研究主要是去把握這間企業能不能做到這些。

我發現在這個過程當中,要列出自己檢驗企業的清單,你選擇了什麼樣的角色,決定你自己要判別企業哪些方面的特質,你需要哪些信息幫助你下這個判斷。如果你獲得的信息沒達到幫你下這個判斷的需求,或者說你研究的企業達不到你列的清單的要求,那麼你必須退出這個交易。這樣嚴格按照清單來形式,你才不會拍腦袋行事。這是你必須建立的一道門檻,希望你花多點時間去完善這個清單。在現在股票那麼便捷的交易方式下,很多人都不去思考就完成了一個交易。因為我們的大腦經常會受到很多東西的干擾,比如說不同的情景和心境,可能你對事物的理解就會截然不同。這種主觀影響,對人之所以成為人是必須的,但是對一單交易來說,卻經常給我們帶來很多慘痛的教訓。因此,有人說,做投資是違背人性的,這話說得有點道理。是的,要違背人性呢,的確有很多投資者做不到,但你有要想獲得好的成績,那怎麼辦?建立自己的檢查清單啊,每次交易嚴格按照清單一一檢驗,努力把你個人的主觀因素排除在外。

這也是我寫《我的投資學》很重要的一個原因。當然其他原因包括我對自己投資學的梳理,讓他更系統化和邏輯化等等。如果你的投資失敗了,或者說成績並不理想,這並不是因為你的方法不對,你不必要唾棄價值投資,不要埋怨中國沒有價值投資,中國的股市像國足一樣不可救藥等等。你重來沒看到很多優秀的企業還是長了很多倍的,也許在被你唾棄,被你遺忘的角落裡恰恰能找到被低估的好企業。這時你要重新檢查一下你的清單,看看它是否科學,你要做成這件事,你所列的因素是不是全面的可靠的,能不能支撐你的判斷。只要你逐漸的完善你的體系,你的投資就會比別人越做越好。

這讓我想起很多天使投資人,除了依賴個人的感覺判斷這個種子有沒有希望,要不要投他,還有幾條自己硬性標準;最明顯的是風險投資機構去搞調研,通常都會列出一系列的指標,他們對待自己的決策和錢是比較謹慎的,不像我們很多股民、散戶隨大流,完成沒有自己見解和分析,或者聽從別人的意見,跟從別人的行為,當大家慌的時候,你能不慌嗎?

我之前是干土木工程的,我們幹施工的很重要的一條準則是:你讓下面的作業隊怎麼幹沒問題,但你自己心裡一定要有底?哪怕是偷工減料,你心裡有底不用害怕,因為你知道這樣不會出事啊。很多剛進這一行的年輕人,因為幾根鋼筋生點水鏽都擔驚受怕,整天神經兮兮的樣子,我還是勸如果把握不了這一條準則,還是把工作辭了。同樣,那些在市場上的老兵,在面對市場劇烈震盪的時候,還是表現出神經兮兮的樣子,還是及早離開這個地方。芒格說,我要努力找出我會死在什麼地方,之後我就永遠不去那裡。我想這條建議對絕大多數股民都是適用的。
市場 當中 如何 才能 作為 一個 觀眾 角色 存在 CHQ
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騰訊的手遊角色 楓葉資料室

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騰訊(700)近日突破400港元大關。摩根大通早前給予騰訊「增持」評級,目標價由之前的300元,大幅上調44%至433元。摩通表示,騰訊已成功打造具多元化產品組合之移動手機平台,預期透過手機遊戲、移動廣告及電子商貿,商業化將很快實現,相信有關因素將於股價之主要催化劑。摩通預計,微信及手機QQ遊戲將於明年帶來40至48億元人民幣收入,但更eye-catching的是,未來十二個月,騰訊將在手游市場取下3至4成之市佔率。該行相信,騰訊將會是內地個人電腦遊戲,以及手機遊戲方面之長期贏家。

過去,騰訊逾半收入及絕大部分利潤,來自面臨行業飽和的網絡遊戲【表】,而新業務則仍在投資期,市場一直擔心集團失去盈利高增長動力;現在,乘著阿里巴巴IPO帶起的科網股估值上調,加上手游業務被視為集團找到的新盈利模式,騰訊股價得以在7月突破310港元阻力關口,並從此一路向北。然而,騰訊股價動向,將愈來愈受手遊概念影響。

談到手機遊戲,儘管大多都是簡單輕巧,但意外地,為遊戲商帶來的收入,可以比傳統網遊有過之而無不及,可說是「小遊戲,大生意」。箇中關鍵,在於手遊雖然大多免費,但玩家很易上癮,在遊戲商精心設計下,他們往往要在緊急關頭購買「生命」或「道具」,才可順利過關,每次花費十數元,小數怕長計,分分鐘勝過傳統網遊的按月或一次性收費。最重要的是,手遊加入了社交元素,讓玩家跟網上的朋友比拚分數,以及合作攻堅。而這正是手遊的獨有優勢,也是很多婦女和成年人,這些並非傳統的遊戲玩家,現時也沉迷於手遊的原因。

然而,手遊亦有「短命」這一大死穴。2012年1月份榜單前100的產品,於今年2月份仍在榜單前100的產品只剩16款。又以今年最紅的轉珠遊戲《P&G》的日本移動遊戲開發商GungHo為例,5月初市值一度達1500億元,相當於三分一家騰訊,但GungHo 8月中市值卻僅595億元,三個月內跌了逾半,全因手遊市場轉勢極快,幾乎每半年有一個新的遊戲熱潮,這種一Game成名的公司,很容易會在衝出大氣層後即轉而殞落。

手遊開發商除了面對產品生命周期短的挑戰之外,還要面對成功概率極低的風險。手遊向來有「三九定律」,開發出來的遊戲產品三成上不了線,上線的有九成要失敗。有知名網遊公司指出,「上市遊戲的成功概率僅為2%」這導致肆意抄襲、模仿問題嚴重,對同類遊戲產品的生命周期進一步壓縮。不過,值得留意的是,市場傾向相信,騰訊有能力避過上述這些宿命!

說到騰訊的手游業務,其實早有相關遊戲推出,但成績平平,未能延續其在網遊的優勢。當時,騰訊可說還未找到手遊的竅門,但從近來的《飛機大戰》和《天天愛消除》可見,「企鵝仔」已經「開竅」。坦白說,這兩個遊戲都很簡單,前者是iPhone和Android常見的飛機戰鬥,後者則是酷似《Candy Crash》的方塊遊戲,因此騰訊只是「再創作」。

但重要的是,騰訊將這兩個遊戲建基於5月才宣布的微信5.0內置「移動遊戲平台」上;市場相信,這其實有助凝聚玩家,因為就算《飛》、《天》很快不再受歡迎,騰訊也可隨時推出新遊戲,並推送給4億用戶。而其他手遊商容易無以為繼,正因缺乏這種強勢的社交平台做支撐。

目前,騰訊是以收入計全球最大的網遊商;市場認為,新的手遊平台若順利,也極可能成為最大的手遊商,這也是騰訊中短期業績的焦點。事實上,《每日經濟新聞》報道引述業內稱,未來騰訊移動遊戲平台,或掀起行業掘金社交遊戲的熱潮。不過,讀者須警惕這股手遊熱乃自2000年科網泡沫以來的另一次借屍還魂。

因為在過去半年多,內地經濟雖然低迷難振,A股慘跌不已,創業板整體卻是以戰略新興產業的驕人姿態,表現令人刮目相看。如果說,這段期間,創業板是A股中的王者,那麼,手遊股便是創業板中的「王中王」。經過以倍計的上升,這些手機遊戲股王者的市盈率P/E都在200倍或以上。

不過,手遊股的瘋狂並非完全是投資者行為所致,手遊開發商和欲進入該行業的各路掘金者,其今年頻繁的大手收購,才是令手遊概念火上澆油的主因。在上半年,包括掌趣、華誼兄弟在內的多家上市公司,擬投入到遊戲併購市場的資金已高達百億元人民幣,相對去年全年全球遊戲行業的併購額只有40億美元;如此瘋狂程度可見一班。手遊概念是不是大泡沫已經不是重要議題,我們更應關注泡沫何時會爆?!這點對在現水平投資/投機騰訊影響很大!
騰訊 的手 手遊 角色 楓葉 資料室 資料
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《顛覆策展》台灣電通靠文創拚出一門好生意 好角色發威 二十萬人搶著看

2013-10-21  TWM
 
 

 

如果粉紅色的Hello Kitty變成機器人,這樣還可愛嗎?答案無庸置疑,是肯定的。利用這樣創新的概念,台灣電通讓「角色」與文創擦出新火花,還讓二十萬人搶著進場看!

「快來幫我檢查輸送帶!」「這雷射機器怎麼操作?」「充電!電擊!」「能源注入完畢。」充滿緊張感的聲音此起彼落,這不是工廠,而是在台北松山文創園區的「ROBOT KITTY未來樂園」。

前所未見的機器人造形Kitty,在約一百天的展期裡,居然吸引超過二十萬人來看展,策畫這個展覽的經費,加計凱蒂貓的授權金就超過一億元,在台灣文創策展紀錄留下一筆。

當「角色」遇上文創

搭上Kitty 限量套票賣光光這樣的數字聽起來實在很驚人,但在負責規畫此次展覽的台灣電通副總經理邱柏盛眼裡,卻看到了潛藏的經濟效益,「一開始,我們只打算在台北辦一場,沒想到粉絲爆棚,連中南部Kitty迷都要求加場。」找到一個好角色結合文創,也能是一門好生意!

隨著台灣看展風氣漸盛,全台加總下來,每年約有一百到一五○場展覽在台舉行,然而策展人想在五花八門的展覽中,吸引大批消費者入場,第一步就得先挑對展出內容,再想出創新的展場設計與周邊商品。

其實,台灣電通對「角色經濟」的操作並不陌生,從紅極一時的全家好神公仔,到近期暴紅的阿朗基,都是在台灣電通團隊的操盤下,應運而生。只是,這次他們想玩更不一樣的,讓「角色」遇上文創——打造「ROBOT KITTY未來樂園」。

「ROBOT KITTY未來樂園」不是第一檔在台吸引大批人潮的角色展覽,今年初的「哆啦A夢誕生前一百年特展」,就成功在台灣場創下七十萬參觀人次,在策展界評為:「今年一檔『哆啦A夢』,打死所有展覽。」這次台灣電通要再讓「角色」與文創擦出新火花,就更具挑戰性。事實上,ROBOT KITTY先前已在日本、香港展出,加上凱蒂貓在台灣的高人氣,都讓要砸下一億元代理的台灣電通有信心能成功,「機械Kitty不僅顛覆傳統給人粉紅、可愛的印象,而且機械造形只會在展覽中出現,市面上絕對看不到。」邱柏盛強調,創新感與稀有性,才是讓觀眾進場的重要原因。

仔細分析票價策略,ROBOT KITTY展的票價並不便宜,光是純參觀門票就要二六○元;如果要與展品進行互動、玩遊戲,加贈立體Kitty證件套,這樣的互動票則要五八○元;最貴的則是除了看展之外,還附上Kitty公仔的限量套票,一張要價一八○○元,限量一萬張套票,卻同樣賣光光。

為什麼門票這麼貴,還有二十萬人搶著進場看?「關鍵就在趣味性。」邱柏盛笑著說,除了Kitty的機械造形特殊,台灣電通甚至顛覆了一般展覽的One Way路線設計,直接讓觀眾與Kitty玩在一塊。

整體展覽分成設計部、零件部、品管部、維修部、能源部五大區,只要ROBOT KITTY缺少了某個零件,就需要觀眾操作機器幫忙維修,讓觀眾除了看展還有參與感,為展覽增添了高度的趣味性。

尤其,在一八○○元的限量公仔套票裡,附贈的機械Kitty後腦勺,還裝有RFID晶片卡,讓觀眾在玩遊戲後累積分數,用來兌換蝴蝶結、盔甲、翅膀等專屬配件。「為了蒐集全套配件,有些觀眾甚至會再買票進場,就為了玩遊戲換配件,來個兩次、三次,大有人在。」邱柏盛說。

安全帽、行李箱全出籠

Kitty到台灣 周邊商品跟著本土化對於台灣電通來說,其實相當熟稔角色經濟的操盤,像是長年與全家合作集點換贈品,都讓他們深入掌握台灣消費者的喜好與習慣。因此,當觀眾出了ROBOT KITTY展場,Kitty還能繼續吸金,安全帽、行李箱等,所有周邊商品都要重新設計過。

事實上,「在地化」也是ROBOT KITTY展在各地受歡迎的原因,以香港為例,當ROBOT KITTY在香港展出時,就推出一把遇水會變色的雨傘,正是為了配合香港多雨的天氣。接下來,ROBOT KITTY還要到泰國、馬來西亞、中國巡迴,每到一處就會變化出新的周邊樣貌。

「三麗鷗對經營角色非常有一套,懂得不斷為角色創造新話題,有新的話題,才能讓角色的生命一年一年延續下去。」邱柏盛說。可愛角色的魔力永遠不會退燒,但要讓角色成為品牌,得持續為角色說出好故事,這才是延續角色生命力的不二法門。

台灣電通的角色經濟這麼做角色:Hello Kitty 時間:2013年7月~10月內容:機械KITTY科技互動展成績:最高票價1800元,萬張完售;

20萬人次入場

撰文‧鄧 寧

顛覆 策展 臺灣 電通 靠文 文創 創拚 拚出 一門 生意 角色 發威 二十 十萬 萬人 人搶 搶著 著看
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《角色代理》苦撐十年後躍升文青最愛 阿朗基暴紅 小天堂年營收上看億元

2013-10-21  TWM  
 

 

今年超商集點最紅,叫作「阿朗基」。它讓全家打出一波令人眼睛為之一亮的行銷戰,讓文青們為之風靡,周邊商品業績翻倍,更讓它的代理商一改前十年的苦悶,大賺角色經濟財。

綠色河童君、黑色壞東西、粉紅兔子妹、黑白熊貓哥與貓咪,就這樣五個簡單的「角色」,卻成了最近消費者超商集點的新歡,它們叫作「阿朗基(Aranzi)」,而背後獨具慧眼、代理「阿朗基」進台灣的,其實是四十一歲、還像大男孩的小天堂董事長謝聖麒。

走進北市仁愛路上的一家小咖啡廳,綠色的河童君就坐在吧枱上,它是近兩年假日訂位都爆滿,連新光三越、阪急百貨都搶著邀設櫃的「阿朗基咖啡廳」。

做文具禮品賺經驗

紡織小開不接班 偏愛搞文創這裡的咖啡沒有挺特別、茶點也不是出自名廚之手,但當它的蛋糕、飲料一端上桌,卻讓消費者手中的相機拍不停,就是上頭畫的各式「阿朗基」圖案。

「引進『阿朗基』,其實是在日本展覽意外發現。」說話的是謝聖麒,十三年前,他是位不願接班的紡織小開,從家族企業出走,一心想做自己喜歡的事,文具禮品的貿易批發做了兩年後,讓他遇見了「阿朗基」。

那時候的「阿朗基」,是位日本設計師開創出來的「角色」,在日本小有知名度,在台灣卻只有小眾市場。

「原本日本文創的東西就做得比台灣強,我們在想,如果像過去一樣,只是把商品批回來賣,還有沒有不同的作法?」謝聖麒找了幾位同學合夥出資,湊了一二○萬元,就成立了﹁小天堂﹂,因為他們想做一件不一樣的事:把「角色」當成一個品牌來賣。

做過兩年文具禮品批發,謝聖麒深知台灣的流行文化,「流行這種東西在台灣,是很一窩蜂的,生命週期很短,像早年大家瘋『趴趴熊』,現在還有人買嗎?」在謝聖麒看來,做文具禮品批發,如果抓到第一波浪潮,那麼恭喜,你會賺一筆;反之,若你只跟著人家做,很可能進完貨後,熱潮一退,賣不出去的貨就全成了庫存。

然而,卻有一家公司能異於其他商品,叫作三麗鷗。「凱蒂貓的生態是很特別的,它之於三麗鷗,就像是一個品牌一樣,而不只是單純的文具製造商。」謝聖麒說。

其實,謝聖麒原本的夢想是做3D動畫師,他在文創、藝術的敏感度,讓他相中了「阿朗基」,但他又不想只做「阿朗基」的文具批發,三麗鷗給了他點子,「那我們何不把『阿朗基』這個品牌代理進台灣?」就這樣,「阿朗基」成了小天堂第一個代理品牌,為了將「阿朗基」當作一個品牌行銷,謝聖麒還在福林橋下開第一家專賣店,就成為創造出「阿朗基」的概念館。

一開始,這樣的角色行銷概念,確實吸引了喜愛「阿朗基」的消費者主動上門,但在當時,「阿朗基」的消費族群終究還是小眾,「老實說,『阿朗基』在台灣,真的很不知名!會知道的消費者,多半是設計圈的人,會買的也都是這些玩設計的人。」謝聖麒說,即使專賣店有個大招牌,但願意踏進來消費的人真的不多。

尤其,「阿朗基」產品開發權掌控在日本母公司手上,他們對於開創新商品的態度相當保守,經常來消費過一次的客人,下次再來找不到新商品時,就會喪失新鮮感。

日本母公司太保守

苦撐十年才敲開創新大門

以「阿朗基」設計的筆袋為例,「我常與日本(指阿朗基母公司)說,為什麼不換個設計,可是他們給我的答案是,為什麼要換?」謝聖麒笑得有些苦澀,日本的消費者,如果手上的「阿朗基」筆袋壞了,下次他們還是會再買一個一模一樣的產品,但台灣消費者卻不吃這套。

「台灣消費者是很追求新鮮感的,他這次買了一個『阿朗基』筆袋,下次如果要再來買筆袋,會希望是新的款式,而不是針對相同的款式一再購買。」謝聖麒花了好大的力氣,在與「阿朗基」的母公司做溝通,希望他們能了解台灣消費者的特性,多推幾款設計,才能維持新鮮感。

只是,謝聖麒得到的結果,往往是否定。「基本上,只能日本(母公司)給你什麼,你就賣什麼。」謝聖麒忍不住嘆了口氣,由於「阿朗基」的母公司由設計者本身掌控,他們對「阿朗基」的定位是藝術作品,而不是商品,自然的,產品開發也就不受市場導向所影響。

站在「阿朗基」設計者的角度來看,他們願意生產的商品,就是一種藝術品,但這卻苦了謝聖麒,「因為這對我們代理商來說,你就很難去建立主要消費客群。」變化及功能性太少,在在讓「阿朗基」遲遲無法打開在台灣的知名度。

不過,在謝聖麒看來,「阿朗基」能夠吸引到設計圈的客層,就代表它有一定的魅力度。

以日本大阪的阿朗基咖啡廳為例,原本日本母公司的設定,其實只是在總部大樓下,可以有一個提供員工與訪客休息的咖啡廳,所以,也沒有太用心思在經營。雖然日本「阿朗基」咖啡的經營效益不彰,卻給了謝聖麒一個好的點子。

近年,台北吹起了一股文藝咖啡廳的風潮,各式各樣的咖啡廳如雨後春筍在台北的街頭巷尾冒出,儘管景氣不好會影響消費者購買文創商品的意願,卻不影響消費者到咖啡廳消費,謝聖麒開始動了開一家「阿朗基」咖啡廳的念頭。

一二年一月四日,這個日子,謝聖麒怎麼也忘不了,那是「阿朗基」咖啡廳第一家店的開幕,就坐落在國父紀念館附近的邊陲地帶,雖然位置不怎麼好,店面又不特別大,卻開始吸引了部落客的注意。

特色咖啡廳吸睛

讓百貨公司、全家都找上門「老實說,我們會暴紅,真的是靠部落客寫出來的口碑。」謝聖麒有些不好意思,但從吃的、用的、看到的都被「阿朗基」角色們給包圍,蛋糕、三明治、咖啡上,都見得到「阿朗基」,著實讓部落客留下深刻印象,迅速在網路上掀起風潮。

第二個月開始,排隊人潮出現在「阿朗基」咖啡廳的門前。「你一定想不到,我們從中午十二點營業,到晚上六點,客人可以坐兩個小時,每次到了整點就換一批客人,四次翻桌率都坐得滿滿的。」對於這樣的高人氣,忙到讓謝聖麒出乎意料之外。

謝聖麒除了賣餐飲,還在店裡擺了許多「阿朗基」周邊商品,「很多人來到『阿朗基』咖啡廳只吃不買,可是透過這個空間,消費者卻可以認識『阿朗基』這個品牌。」躥紅的結果,就是讓新光三越、阪急百貨接連找上門,甚至全家還要小天堂授權,成了近期最熱門的集點商品,帶動「阿朗基」周邊商品業績跟著翻倍。「光是我們在台北車站站前店的櫃,業績就成長了三、四倍。」這樣的數字連謝聖麒都驚訝。

以往,小天堂一年的業績四千萬元;去年,「阿朗基」咖啡廳打開市場後,讓小天堂年營收衝上六千萬元;今年,「阿朗基」咖啡廳據點增加到四個,加上全家授權金入袋,做到八千萬元是既定目標,甚至有機會破億元。

問謝聖麒為什麼一定要做「阿朗基」?他笑了笑,「除了是我們代理的第一個品牌,撇開情感面來說,我還是一直相信這個『角色』本身是有價值的。」正因他對「阿朗基」的堅持,讓這位紡織小開不接班,也能走出自己的「角色經濟」康莊大道。

小天堂的角色經濟這麼做

角色:阿朗基

時間:2000年至今

內容:品牌代理、周邊產品販賣、特色咖啡廳成績:今年營收上看8000萬元,

現有4 家阿朗基咖啡廳

撰文‧賴筱凡

角色 代理 苦撐 撐十 年後 躍升 文青 最愛 阿朗 基暴 暴紅 天堂 年營 營收 收上 上看 看億 億元
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《角色行銷》長榮航多三倍投資成本也要做 凱蒂貓讓載客率增一○%的祕密

2013-10-21  TWM
 
 

 

角色經濟的魅力有多大,長榮航最知道!兩度與三麗鷗合作,用Hello Kitty創造驚人效益的長榮航,不只載客率增一○%,機上相關商品年增率也有兩位數,到底長榮航空是怎麼辦到?

如果要將航空公司與Hello Kitty(以下簡稱凱蒂貓)做連結,跳進腦海裡的不會是別的,正是長榮航空。你一定會疑惑,當航空業遇上凱蒂貓,能有什麼火花?成績出乎意料之外的斐然。

一○%,是在飛機畫上凱蒂貓後,長榮航載客率的增長率;兩位數的成長性,是凱蒂貓機上產品的每年成長力道;這些成績讓長榮航不只加碼投資Kitty機,在今年九月推出最新一架Kitty機,直攻長榮航在美國最大據點洛杉磯,還讓長榮航董事長張國煒直接打電話給宏達電董事長王雪紅,就為設計出專為長榮航打造的凱蒂貓手機。

長榮航能和凱蒂貓的設計廠三麗鷗搭上線,故事得從二○○五年說起,「當時,三麗鷗希望能在我們的飛機上販賣他們的商品。」長榮集團廣報室執行長聶國維回憶,雖是三麗鷗起的頭,但張國煒卻有不一樣的想法,「我們就在想,除了在飛機上賣凱蒂貓產品,是否有更多可能性?」

讓搭飛機變有趣

張國煒親自研究凱蒂貓,做足功課為了三麗鷗的合作案,張國煒還親自做功課,從凱蒂貓的設計理念、目標族群、消費者特性等,逐一做了研究,「能不能在我們的機身上畫Kitty,機艙內部有Kitty,登機證上也印Kitty……。」用凱蒂貓做角色行銷案的雛形,就這麼在他腦海裡形成。

張國煒的想法很簡單,搭飛機是無趣的,如何把搭飛機變得有趣?或許讓機艙內充滿凱蒂貓就是一種方法,長榮航的兩架Kitty機一飛,就是四年的時間,直到○八年合約到期才停飛。

這一停,又是三年過去。為了針對日本羽田、韓國金浦、上海等幾座首都機場做行銷,長榮航又想起了凱蒂貓,「這次,我們一口氣就彩繪了五架Kitty機,直飛羽田、金浦、上海、關島。」聶國維說,由於座落在城市裡的機場,起降的飛機機型不能太大,所以長榮航挑了經濟效益最大的A330飛機做彩繪。

然而,凱蒂貓的目標消費者很明顯,多半以女性為主,當整架飛機從衛生紙、餐具、空姐服裝、到購物袋都是凱蒂貓,熱愛的人瘋了,那不喜愛的人呢?「我們做了這麼大的投資,不可能只抓住一半的顧客。」聶國維不諱言,為了讓每位乘客滿意,他們花盡了心思。

長榮集團創辦人暨總裁張榮發常說:「在長榮,我說一,到了基層還是一,一不會變成○.九或○.八。」就是這種徹底落實的執行力,當張國煒拍板要用凱蒂貓打一場前所未有的行銷戰時,就意味著長榮航要做到最極致,於是,一場針對消費者心理的深度研究,就這麼在長榮航內部展開。

普遍而言,多半男性對凱蒂貓相對無感,他們來搭飛機的目的大致可分成兩種:出差與出遊。出差的是商務客,即使他不喜歡凱蒂貓,但進到滿是凱蒂貓的機艙裡,反而成了這些商務客研究的場域,「這些商務客會很仔細地研究,到底我們如何把凱蒂貓行銷做到最淋漓盡致。」他說。

至於出遊的男性乘客們,反倒正中長榮航設定的目標客群,「很簡單,他們多半與伴侶或家人出遊,消費主導權其實掌握在身邊的女性手上,或者,講得更直接一點,是在孩子的手上。」所以,當這些身為男友、丈夫、爸爸的乘客上了Kitty機,最後都不得不乖乖掏出錢包購買Kitty商品,甚至在選搭班機時,就選了具有Kitty彩繪的班機。

機上枕頭常被「帶走」

打造﹁飛機上才買得到﹂ 創造稀有感可是,如果僅僅在機身彩繪凱蒂貓與機上用品印上凱蒂貓,那麼,乘客只要搭過一次,可能就會喪失新鮮感。「在一開始設計時,五架飛機的故事設定就要有所不同。」聶國維說,從「魔法機」、「蘋果機」到「歡樂機」,五種各自不同的故事設定,就為創造每架Kitty機的獨特感,光是每架飛機的彩繪設計稿,三麗鷗就提了十種設計給長榮航。

「更何況,從登機證、行李吊牌都要印上凱蒂貓,幾乎超過一百多種用品都要換。」這對長榮航與三麗鷗來說都是大工程,三麗鷗甚至還在台灣組了一支設計團隊,專門為長榮航設計各種產品。

以飛機上的靠枕為例,由於枕頭套是重新設計,上頭印有凱蒂貓圖像,因此,在長榮航Kitty機推出初期,乘客順手「帶走」靠枕甚至還﹁蔚為風潮﹂,受歡迎的程度,不只讓長榮航吃不消,只好對乘客喊話:「若真的要帶,請帶走枕頭套就好,不要帶走枕頭。」「因為每個班機都要多準備很多枕頭,枕頭是蓬鬆的,比較占空間,但飛機上的每一寸空間都很重要。」聶國維說,Kitty靠枕的好評,讓長榮航不得不在郵購目錄上推出產品,若真有需求的顧客,可以用郵購,「連在飛機上也不賣,因為飛機真的沒有這麼多空間可以放枕頭。」聽起來又好氣又好笑,卻讓長榮航再次認識到Kitty迷有多狂熱。其實,真正打動乘客的,是那份在飛機上才有的稀有感。「所以,我們很重視,能夠在飛機上賣的Kitty商品,一定要是精品,而且只有飛機上才買得到。」地面上能賣的Kitty商品,長榮航就不在飛機上賣。

說起來容易,實際做起來則很難。受限於機上空間,不是每樣商品都適合上飛機賣,有好幾次,三麗鷗提議要在飛機上賣的商品,就被長榮航打了回票,同樣的,要能在長榮航飛機上銷售的商品,也都是經過三麗鷗嚴格設計與認證。再且,為了讓消費者不斷有新鮮感,每季商品都得不同,一款商品賣完就不再加賣。正是這股飛機上才買得到的稀有感與獨特感,讓長榮航機上的凱蒂貓商品銷售數字,每年都繳出兩位數成長,「這個數字,比所有機上商品的銷售平均成長率還高!」聶國維說。

成本多三倍也要做!

好的航空公司 不能只是賣一張機票今年,張國煒為了讓角色行銷再上一層樓,把腦筋動到了智慧型手機上,希望找宏達電量身訂做一支Kitty手機。「一開始,我們去與宏達電接觸時,老實說,碰了鐵板。」會有這樣的結果並不意外,因為一支智慧型手機的設計開發,還要有凱蒂貓圖像,涉及到開模、經濟規模等因素。

只是,張國煒不死心,一通電話直接打給王雪紅,還找了中華電信一起合作,才促成了Kitty手機誕生。別以為一般人只會在地面上買智慧型手機,長榮航、三麗鷗與宏達電異業合作的Kitty機,在飛機上推出,立刻售罄,跌破一干行銷人員的預估。

聶國維坦言,在角色行銷上,長榮航幾乎卯足了勁,就拿九月直飛洛杉磯的「牽手機」來說,為了讓外頭Kitty圖案更漂亮,彩繪方法從以往的「貼紙」改成噴漆,成本增三倍,但呈現的顏色更鮮豔,足見長榮航對角色行銷的重視。就如同張國煒最常掛在嘴邊的那句話:「航空公司不只是賣一張機票而已,更重要的是要給乘客歡樂,航空業務才能真的做得好!」

長榮航的角色經濟這麼做

角色:Hello Kitty 時間:2005至2008年,2011年再度合作至今內容:機身彩繪、機上相關產品販賣成績:載客率增10%、機上產品銷售成績年增率近20% 撰文‧賴筱凡 圖片提供‧長榮航空

 
角色 行銷 長榮 航多 多三 三倍 投資 成本 也要 要做 凱蒂貓 凱蒂 載客率 載客 增一 的祕 祕密
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地監局主席角色衝突

2013-12-26  NM  
 

 

上期本刊記者在地產代理行放蛇,發現而家啲代理推銷新盤;偷步收票、代客墊支,通通有齊!涉嫌違反今年四月生效的《一手銷售條例》下的執業指引。不過呢個星期,仍唔見有關當局採取咩行動噃。咁究竟點都叫監管機構嘅地產代理監管局,過去有無做過嘢呢?睇番條數,佢哋今年中為止,去咗樓盤銷售處242次、地產代理鋪275間,兼106次網上巡查,但只係發現一宗涉嫌違規個案咁大把!本刊記者放蛇,卻又鋪鋪中!據知,地監局每次巡查都大鑼大鼓,係人都知佢哋係阿水,咁又查到咩呢?

現屆地監局主席,是老牌發展商永傑集團嘅成員陳韻雲。佢自己亦創辦了VCC Land,發展服務式住宅,今年中將跑馬地的V Happy Valley分拆出售時,美聯及中原等代理都有幫手銷售。佢亦係資深投資者,去年一炮過買入十二個灣仔尚匯單位,月初又有傳她以五億元買入和黃白加道獨立屋;佢同地產界中人,交手頻密。睇番涉嫌偷步賣樓的行政會議成員林奮強,一樣係地產界投資者,至今雖無證據顯示佢違法,但佢最終都要辭去行會成員一職。當有角色衝突,會出現咩問題,真係有辦你睇!

壹計就明:渣打冧價早有預兆

本欄找來有二十多年經驗的資深會計師林智遠及鄔碩晉,每期踢爆一間上市公司的會計陷阱,股民入市前睇清睇楚,一計就明。

渣打(2888)月初公布「結算期前業務狀況報告」,預計2013全年收入「大致持平」,但淨息差將「全年輕微下跌」,市場普遍用「差強人意」形容這報告,股價亦大幅下挫。嘗試把時鐘撥前,看看在2013年中期財務報告,甚至之前的財務報告,是否可以預警倒退?在2013年中期和2012年全年財務報告中,渣打的總資產和總負債,都是以每半年溫和的2%至3%增長。從事借貸的銀行,資產和負債數額直接影響利息和經營收入,增長放緩必然局限收入增長。故此,渣打在2012年下半年經營收入增長,只有0.4%;2013年上半年經營收入能有6%增長,主要是「買賣收入淨額」增長43%,但未計10億美元商譽減值及其他調整的溢利,只較去年同期上升4%。如減值計入溢利中,除稅前溢利甚至是倒退16%。影響渣打整體溢利是否只因某地區表現?渣打的確為韓國地區作出商譽減值和其他撥備,但進一步看財務報告附註,除香港區和非洲區外,其他六個地區的經營收入和溢利,都未能連續保持增長,在新加坡和其他亞太地區,甚至連續出現溢利倒退,早兩年印度及中東也已連續倒退。基於以上分析,怎可能預期2013年下半年能逆轉呢?是否還記得個多月前分析滙豐時,指出滙豐2013年中期全面收益,只是同期稅後盈利三分一。事有巧合,渣打同期全面收益,也剛是稅後盈利三分一。其實渣打與匯豐一樣,早已出現預警倒退信號。(林智遠)

高官難救漢能撐唔住

本刊喺兩個月前,直搗去年才借殼上市嘅漢能太陽能(566)生產基地,踢爆呢間生產製造太陽能薄膜機械設備的公司,唯一客源是母公司。當時股價跌咗一跌,但好快就如食咗「偉哥」撐得住!不過,上週藥力終於減退,有傳大股東押股及被叫停孖展,觸發拋售,令股價一連三日洗倉,一度下瀉三成要停牌。據知,公司主席同CFO早排先親自飛去倫敦同瑞典,搞咗個NDR(Non Deal Roadshow),會見投資者,想力挽狂瀾,而首次登上福布斯中國富豪榜第四名嘅幕後老闆李河君,仲喺辦公室裡面,放咗七張同中常委嘅合照「射住」,以示實力。不過鬼咩,而家內地政治局勢都立立亂,自身難保,點打救你呢,又?

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從野蠻人到公司前進的推手——主動投資者角色的轉變

來源: http://wallstreetcn.com/node/71327

如果別人把你稱為主動投資者,請把這當成一種褒揚。 主動投資者曾經被叫做公司狙擊手,他們會購買某一個公司的大量股票,然後通過強迫手段,迫使某位高層下臺或改變公司的商業行為。如今,許多華爾街的大佬都是這種“野蠻人”。三十年過去了,人們對這群曾被稱為“野蠻人”的評價改變了。人們認為”野蠻人“其實是改變公司的積極助力,而“野蠻人”為了達到目的,也更究技巧和方法了。 綠光資本的David Einhorn和第三點對沖基金的Daniel S.Loeb,去年對美國幾個大公司下過手,今年的勢頭比起去年更是有增無減。根據 Hedge Fund Research的數據,投資人為了支持主動投資基金業,向其投入了創紀錄的金額——100億美元至120億美元,使得整個主動投資基金業的資產達到了1000億美元。 主動投資者的影響力連SEC的主席Mary Jo White 都有所耳聞。她說: 不久以前,說起主動投資者,大家還都是直搖頭。但是他們在1980年代樹立的公司狙擊手的形象並不能代表現在大家對他們的看法。 主動投資者通常購買某公司的股票,購買量大到讓他們可以改變公司的運營的程度。他們最為人所知的招數有:公開譴責公司的執行官懶惰,屍位素餐;號召公司分利給它的股東。 根據Hedge Fund Research的統計,在2013年,主動投資基金給投資者的回報率是18%,這比基金行業9%的平均回報率要高一倍。所以主動投資人很受投資者的歡迎。 2013年,主動投資人可謂碩果累累。比如,去年二月,由於來自David Einhorn的施壓,蘋果公司同意給它的股東1370億美元的回報。而現年78歲的億萬富翁投資家Carl C.Icahn,還曾通過媒體和個人Twitter賬戶要求更多的分紅。 去年最轟動的主動投資人的成功案例則來自微軟。四月份,管理資產規模達120億美元的對沖基金ValueAct Capital宣布購買微軟1%的股份,並以此為籌碼要求微軟高層領導作出變動。股份如此之小,令這個要求看起來幾乎是不可能實現的。但是到了八月份,效果出來了——微軟的CEO鮑爾默宣布從占據了13年的位子上卸任。 過去人們通常認為大公司的董事會是不可滲透的。但是現在看來,大公司願意更換表現不好的董事會主席或者CEO。 比起以前來,在分析怎樣提高公司業績方面,主動投資者現在往往更嫻熟、更有建設性想法。而在1980年代,他們需要擁有公司的大份額股票,才能達到目的。 Gregory P.Taxin 是一個資產15億美元的對沖基金的主席。他說: 這種購買股票的方式已經不再必要,因為大的金融機構願意聽取主動投資者的意見。當主動投資人的意見是客觀中肯的時候,這些金融機構會與主動投資者站到一邊。你可以靠雄辯和意見取勝。 但是主動投資者多少還是保留了一點野蠻作風。 一個不願意透露姓名的主動投資對沖基金合夥人說,他有一個杯子,只在他與目標公司的執行官談話時才會用。這個杯子上全是過去被他趕下臺的公司高層的頭像。 這個合夥人說:“我們可以讓你出名,臭名昭著的名!”
野蠻 人到 公司 前進 推手 主動 投資者 投資 角色 轉變
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角色衝突 RaymondJook祝振駒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7f6402970102uwvn.html
iMoney原文(簡體版),10-07-2014

最近看到報導,指某些外資投行分析員於短短個多月內,對濠賭股的評級由樂觀,降為悲觀,又再提升為樂觀,字裡行間對這些搖風擺柳的觀點覺得有點不以為意。筆者曾經擔任投行分析員十多年,完全明白個中道理。投行作為賣方,最重要的是佣金收入。但投行內三大部門:企業融資,機構銷售及硏究部,基本存在利益衝突。

融資部vs.銷售部
追蹤上市項目時,融資部永遠奉承大股東,承諾以最高估值替公司上市,爭取生意。銷售部的客戶是基金,主要收入來以二級市場,所以為保持長線關係及保障自己利益,部分銷售員會對低質素及估值過高的IPO及配股都會有所保留,不願意積極推銷。融資部為了項目能成功上市,會不斷向媒體和銷售部吹風說超額認額多少倍,甚至散佈謠言某大基金認購,意圖影響市場氣氛及營造認購動力。但很多時這些消息都是誇大失實。

硏究部vs.融資部及銷售部
硏究部永遠被夾在中間,因為本身並非收入中心,在投行內部沒有議價能力,所以分析報告的看法,經常受到融資部及銷售部左右。例如投行包銷上市的公司,冷靜期(通常為上市後40天)後發出的幾乎都是清一色買入建議的硏究報告。而且分析員同時面對上市公司及基金兩種不同客戶,前者是撰寫報告的資料源頭,後者是投行收入來源,所以兩者也不能得罪。結果是,絕大部分的硏究報告都以買入評級為主。此外,銷售部為了增加佣金收入,亦經常向分析員施壓,要求他們更改短線建議評級,以助刺激交易。

賣方vs.買方
基金經理隨時一天收到百多個以上的賣方電郵(大部分是硏究報告及市場評論)。所以分析員為了博出位,吸引眼球及討好內部同事及上市公司,會作出大膽的建議及進取的目標價。但很多時這些分析都是基於主觀的意願及假設,所以判斷錯誤時,又要再找理由修正。具規模的基金,不時會直接向相熟的銷售員及分析員施壓,希望他們發出有利基金倉位的建議報告。賣方的職責是製造市場噪音,希望借此增加交易量。買方的目標是增加回報,所以能辨別噪音,減少交易,成本便愈低。

港交所vs.投資者
港交所(00388)既為監管者,又是上市公司及IPO把關者,其角色之混淆,一直被市場質疑。港交所的首要使命究竟是保障投資者利益(例如要求更高質素IPO),抑或提高股東回報(增加IPO集資額)?筆者比較了今年首6個月美國及香港IPO首天的平均表現。美國一共有147宗IPO,總集資315億美元,首發平均回報為+15.37%;相對香港有44宗,總集資103.6億美元,平均回報為+3.73%。如果將今年首7%最高回報的IPO除掉(香港3宗,美國14宗),美國的平均回報仍有+7.76%,但香港的只有-0.23%,這數字還並未包括交易成本。賺錢的IPO,普通投資者難以獲得分配,筆者幾肯定假如今年認購所有IPO的投資者,必然虧損無疑。跟香港不一樣,美國的IPO只配售給機構投資者。市場不是儍瓜,假如IPO長期令投資者虧蝕,香港作為國際金融中心地位一定受損。
角色 衝突 RaymondJook 祝振 振駒
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萬家共贏8億資金迷局:諾亞財富扮演什麼角色

http://finance.sina.com.cn/money/fund/20140820/071420063520.shtml

  劉冬 程亮

  兩個月前,由諾亞財富(14.55, 0.11, 0.76%)所銷售的「萬家共贏售房受益權轉讓項目專項資產管理計劃(下稱「萬家共贏專項計劃」)」被形容是「諾亞最安全ABS(資產證券化)」。

  就是這款產品,在兩個月後發生融資方惡意挪用8億資金的惡劣情況,諾亞財富開始質疑這款產品純屬虛構。莫非真的從事件一開始,諾亞財富就「帶領」著萬家共贏資產管理有限公司(下稱「萬家共贏」)陷入了一場他人設計好的陰謀之中?還是有其他不為人知的隱情?

  諾亞魅影

  被架在火上烤的是萬家共贏,縱觀整個事件卻發現,萬家共贏的控股方諾亞財富的身影隨處可見。

  萬家共贏專項計劃為市場上較為常見的基於售房收益權的資產證券化產品,投資人的投資收益為8%~9%。產品投向為受讓中行云南分行已經通過貸款審批但尚未發放的一手個人房屋按揭貸款受益權,銀行方承諾在規定的時間內將按揭貸款足額發放給基金,並由中銀保險對中國銀行云南分行的支付義務提供履約保險。

  在諾亞財富所管理的微信公眾號中,這一產品被介紹為「諾亞最安全ABS」。但就是這款「最安全ABS」,在8月12日被曝出遭到挪用,其中2億元用於兌付中行深圳上步支行所代銷的深圳吾思一期、二期、三期,另外5.9億則出現在金元百利的「金元惠理吾思基金城中村及棚戶區改造系列專項資產管理計劃」的賬上。目前,該筆資金已被凍結。

  8月19日,諾亞財富相關負責人和萬家共贏相關人士均對《第一財經日報》稱,最初是李志剛控制的深圳吾思代表深圳景泰基金管理有限公司(下稱「深圳景泰」)找到諾亞財富,再由諾亞財富介紹給萬家共贏。之後,諾亞財富旗下的專門從事地產項目直投的子公司諾邦資產和萬家共贏一起去對項目做了盡職調查。

  根據諾亞財富的說法,在盡職調查中,他們所接洽的人實際上是中國銀行上步支行的一位名叫張帆的行長,但此行長卻冒充是深圳景泰的副總經理;其後,在張帆的介紹下,諾邦資產和萬家共贏又和中國銀行云南分行個人金融部主任徐亮亮洽談,並達成了《「接力寶放款提速計劃」售房受益權短期融資業務合作協議》。

  上述合作協議很快被包裝成「萬家共贏專項計劃」,萬家共贏在這款產品中擔任發行方,諾亞財富則是產品的銷售方。諾亞財富的另外一家子公司諾邦資產則充當著這款產品的投資顧問角色。

  一位業內人士向《第一財經日報》介紹,諾邦資產為歌斐資產全資持股的地產項目直投公司,成立時間不足一年,團隊規模僅十餘人,相比歌斐資產,諾邦資產風格更為激進,住宅地產、商業地產等各類地產項目都會做。

  如今,資金被挪用讓各方都陷入尷尬的處境之中。《第一財經日報》記者瞭解到,事發之後諾亞財富和萬家共贏均已向上海經偵部門報案。值得注意的是,諾亞財富在接受記者採訪時認為,是前述中行的「內鬼」配合深圳景泰的李志剛等人進行了金融詐騙,該諾亞人士「接力寶放款提速計劃」售房受益權的這個項目則完全是虛構的,李志剛有可能就是為了騙取資金「補窟窿」,而前述中行人士則配合了這個過程。

  萬家共贏相關人士也向記者表示,此次的資金挪用事件中如果沒有銀行內部人士參與其中,基本上不可能出現如今的尷尬處境。《第一財經日報》瞭解,上海警方控制了項目方實際控制人李志剛以及佳泰地產的李銳鋒。

  此外,有知情人士向記者透露,諾邦資產方面也將因此事發生一些內部的變動。該人士稱,挪用資金事件之後,諾邦資產部分人員可能將離職,其他人員將被分流到歌斐資產,而諾邦的品牌可能也會直接拿掉。

  諸多疑團待解

  儘管如今焦頭爛額的是萬家共贏,但是整個案件諾亞財富的身影都貫穿始終。作為一個在整個案件中扮演諸多身份的諾亞財富,他們是否該承擔相關責任?記者仔細梳理髮現,此案中依舊有著太多的謎團等待被解開。

  有業內人士認為,按照諾亞財富一貫對自己宣傳,公司定位是「中國第一家獨立及最大的財富管理機構」。但在這款被挪用的8億理財產品中,產品開發來自其全資控股的子公司諾邦資產,產品發行則來自於諾亞全資子公司歌斐資產持股35%的萬家共贏,然後再由諾亞財富負責將產品向高淨值客戶銷售。在這樣一個鏈條裡,諾亞財富賺取了不菲的佣金(佣金遠高於單純代銷一款金融產品),但銷售的都是自己發行的產品,還有什麼獨立性可言?

  不僅如此,有投資者向記者表示,諾亞財富和萬家共贏對產品風險的把控也存在失責,對地產項目開發商沒有進行充分的盡職調查。只因為是向銀行準備發放的個人抵押貸款做過橋,因此在沒有任何抵押物的情況下就相信銀行的信用。

  此外,張淑霞認為,「萬家共贏專項計劃」作為一隻資管計劃產品,是能夠直接對接中行的上述售房收益權的。但在實際操作中,「萬家共贏專項計劃」卻是作為單一LP,將資金投資於由深圳景泰管理的有限合夥企業(景泰計劃一號至四號)。由於按照有限合夥企業協議的一般約定,LP對GP的運作並無干涉的權力。「諾亞財富是目前理財市場上非常強勢的資金募集方,8億元也並非小數目,諾亞為何心甘情願把基金管理之責交給一個市場上並無任何知名度的基金管理公司深圳景泰?」

  目前為止,萬家共贏方面對於記者的諸多疑問均表示,由於案件正在警方偵查階段不方便透露;而諾亞財富方面也是三緘其口。

萬家 共贏 資金 迷局 諾亞 財富 扮演 什麼 角色
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南海衝突和美國角色的變化 井底望天

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_521090fd0102uxw8.html

前一陣大家估計對中越西沙群島海域水炮戰、還有菲律賓抓中國漁民的事情比較關註吧?

這些都是發生在奧巴馬訪問亞洲之後,但是都不用太擔心。因為都是鬥而不破的格局,南海和東南亞最大的利益是中國和東盟的自貿區,所以南海的爭端不會破壞這個大家的根本利益。

我曾經提議,在南海中國要拿住地緣利益,分享部分經濟利益。目前通過自主研發和在北歐買公司,中國自己的深海鉆油平臺的水平上來了,在南海打油不再需要西方大石油公司的參與;而東盟各小國要開釆還是依賴西方石油公司(也有俄羅斯和印度的石油公司)。所以對東盟各國,這個事情就是和中國共同開發可以分多少錢,讓西方石油公司開發分多少錢,這麽個簡單的利益博弈的問題。

當然越南和菲律賓也有想是不是鬧大點,好處就多點?

 

美國的角色主要有這樣不同的層次:

1.我是主宰者,說啥大家遵命;

2.我是仲裁者,大家互相打架,我來決定贏家;

3.我是主導者,主動安排大家的利益

4.我是調停者,被動為大家調停

5.我是參與者,和大家一樣,我也說兩句;

6.我是局外人,打醬油;

現在看美國從第1層跌到了第3層。

 

中國對菲律賓的反制手段不能過激。對美軍的軍事存在,菲律賓國內反對聲音比較大,畢竟人家是從殖民地獨立出去的。

當然美國在東亞釆取添竈撤兵的戰術,對中國是"敵駐我擾"戰術。美國在菲律賓重開軍事基地不符合戰略利益,采取輪換和臨時的方式更有利。上次美國利用了臺風的救助已經賺了些,這次中國如果反擊過度會給美國加分的機會。

我覺得拘捕菲律賓擱淺船上的人員,把船拖走或者沈掉是一個法子。通常菲律賓看到中國漁船會喊話,喊到中國漁船打完魚自己回家。上次想趕一下,結果被中國船給趕回來了,很郁悶。於是看到臺灣漁船,就一梭子掃過去了。

越南的話,不敢和美國走太近。美國一進越南,南越就獨立出去了。

    其實南海的事情都是可控的小事,朝鮮半島才是重點。
南海 衝突 和美 角色 變化 井底 望天
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