ZKIZ Archives


要想通的問題 (零和遊戲) 止凡 Blog

http://cpleung826.blogspot.com/2011/09/blog-post_12.html

有網友不認同短炒客只是在對賭的概念, 他認為升市時就一齊贏, 跌市時就一齊輸, 沒有你贏我輸的零和遊戲存在。但細心想清楚一個問題, 他們在市升市跌時, 到底贏什麼、輸什麼呢? 短線操作, 沒有買賣, 有贏輸嗎?

傳媒經常報導, 在大跌市時市場蒸發多少億, 這是真正損失了嗎? 在大升市時市場脹了多少億, 這又是真正賺到了嗎? 想清楚, 跌市蒸發的錢到了哪裡? 升市賺來的錢又從何而來? 升市時所有人的身家都在脹, 誰賠錢出來呢? 錢是從何來呢?

當然想不出來, 因為這只是市價, 沒有實質買賣是沒有意思的, 錢沒有賺到手, 也沒有真的蒸發了, 例如我有件寶物, 沒有人出價一億我是不會賣的, 因此我就說自己有一億身家, 現在這個世界經常跟人家計算身家就是這個意思, 窮人常計身家, 有錢人就只看資產, 每月現金流, 市價升升跌跌從不上心。

到買賣時, 真的做了成交, 大市只是零和, 你出錢我收錢, 大市在短時間內沒有太大經濟變化下, 價值是沒有變化的, 只有長時間下, 經濟成長才把價值帶進市場, 長線投資者就在買這些價值, 不是買人家賠出來的錢, 零和遊戲不是太好玩的, 何況減去手續費及佣金, 只能玩負和遊戲。

道理就好像賽馬, 你永遠不會贏馬會錢的, 他會把所有輸的彩票, 減去盈利及稅收, 才會把餘額賠出, 每隻馬的賠率就是這樣計算, 哪一隻馬跑出, 馬會都一定贏, 你贏的錢就只是輸錢的人口袋裡的錢, 如果你還不知道你正在玩一個負和遊戲, 請盡快離開這個遊戲。


要想 想通 通的 問題 零和 遊戲 止凡 Blog
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=29281

要想破解危局,關鍵問題是要讓企業家利潤更豐富,而不是更少 黃鐵錘

http://blog.sina.com.cn/s/blog_9cf8aa83010126p0.html

我在一個博客上看到一段話,現摘錄下來,人家認為應該壓縮資本家利潤,提高工人工資才能解決經濟危機,而我恰恰認為現在最應該做的是提升企業家的利潤,至於工人工資,在提升企業家的利潤之後一段時間自然會提升的。

 

人家原話如下:

 

「你這樣永遠都是死循環的。
投資越多–產品越多–越賣不出去。。
工人工資即工人收入永遠都追不上產品價格的。
只有提高工人工資,壓縮資本家利潤,才可能使更多的工人買得上家電汽車。
關鍵是工人工資和資本家利潤的比例,也就是勞資雙方的分成比例。
現在的問題是勞方的分成比例過低,資本家分成比例過高
而資本家需求已經飽和,勞工的需求得不到滿足。
這也就是典型的經濟危機。」

 

我理解他所說的資本家應該是指企業家而不是炒股票,炒房子的人。


我的觀點是這樣的:

 

現在的關鍵問題是企業主——您所說的資本家越來越不賺錢,所以退出的多,這樣所需僱傭的勞工就少,在青年勞動力減少的情況下勞工都過剩了,我從來沒見過過剩的東西價格還會高,所以勞工的工資漲不上去,勞工工資漲不上去消費就上不去,就產生經濟危機了。

 

所以解決的問題應該是鼓勵企業主多多賺錢,只要有賺錢效應,所有人都會衝進去當企業主,當企業主比勞工還多時,勞工完全供不應求,工資才會真的增長,否則 勞工供過於求,工資怎麼可能漲呢?我經常混天涯經濟論壇,在裡一談到創業——即成為企業家,大家就勸他不要創業,先找個工作是正經,並說創業致貧,這樣下 去就又少了企業主,少了工作崗位,多了勞工,豈不更供過於求,過多的東西,價格怎麼漲得上去呢?

 

靠消滅青年勞動力也是一個好方法,不過人都沒有了,要GDP還有用嗎?而且現在青年勞力已經在減少了,但是速度還不夠快(根據統計局數據,1990年出生 人口2800萬,1999年出生人口1400萬),跟不上企業家消亡的速度,所以關鍵問題之一是讓企業家消亡速度慢於人口消亡速度,這才是提高工資的本 質,當然,這樣下去數百年,人口沒了那一切矛盾都解決了,也就無所謂過剩不過剩了,我想,也許這才是一勞永逸的解決方法。

還有另一種方法就是讓人口數量緩慢上升,跟上世界人口升幅的步伐,同時更快的提升企業家的數量才是解決勞工工資的根本所在。

若大力壓縮企業家利潤,不讓人家賺錢,難道企業家都有病,不賺錢還拚命往裡擠?現在的經濟狀況就是有人想當企業家,但大家都勸說創業致貧。

 

企業家減少,工作崗位減少,勞工減少的速度慢一些,勞動力工資還是漲不上去,所以或者我們可以想辦法讓勞工減少速度更快些也能增長工資。大家看統計局數 字:1990年出生人口2800萬,1999年出生人口1400萬,若1999年出生人口40萬,那1999年出生的工人就只有40萬,企業家減少的速度 不一定有這麼快,這樣工人的工資就會大幅提高了,這種思路計生委估計很願意看到,很快我國人口降到數百萬,那就真的實現目標了。


要想 破解 危局 關鍵 問題 是要 要讓 企業家 企業 利潤 豐富 不是 更少 鐵錘
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=35692

要想打敗對手 先跟他們多學學吧

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-zhanlve/235152.html

對初入市場的創業者來說,研究你的競爭對手是非常重要的一步。看看他們的營收怎樣,他們的薪資水平怎樣,他們如何和供應商打交道,以此來判斷你的競爭優勢是什麼,你可以避免哪些錯誤。

可是很多小企業卻不做這樣的功課。「創業者們常有過於自信的傾向,總會低估他們可從競爭對手那裡學到的東西。」華盛頓大學的高級講師Clifford Holekamp說,「競爭對手讓我們有了免費學習的機會,得以看看創業想法落實到實際操作中是怎樣的。」

下面就是一些你該從競爭對手那裡做的功課:

競爭對手的銷售情況

ReverbNation.com的總經理及聯合創始人Jed Carlson說,瞭解競爭對手的收入情況非常重要,這不僅可以使你對自己的項目有更好的預估,還可使你更好地理解潛在的機會、合作夥伴、需求及威脅等。

如果找不到公開數據怎麼辦?可以從貿易集團、分析師及諮詢公司那裡瞭解到關於你所在行業的一些信息。比如,你可以從某個渠道瞭解到整個市場規模大概是10億美元,從另一個渠道知道了某個公司的市場份額是20%。你就可以計算出這個公司的收入大概是2億美元。

對手的薪資待遇水平

有些信息你可以在網上找到:比如,競爭對手付給員工的薪水。蔡斯科技公司的總經理及聯合創始人Jared Franklin 說:「薪水這塊很重要,你們的招聘條件要在行業裡有吸引力才行。如果我沒有做好這些人力資本支出的計劃和預算,我就不可能在短期內招到最優秀的人才。」

招聘網站提供了大量信息,他說,搜素某個地區的某個職位(比如曼哈頓的電器工程師),看看競爭對手的招聘條件。

但那不僅僅是工資,Franklin說,比如說競爭對手提供額外的假期而他們沒有,他們在面試的時候就要跟應聘的人講清楚,為其提供多個選擇。

和業內人士面對面交流

你不能從電腦商得到所有信息,和熟悉行業情況的人士面對面交談很重要。盡你最大可能瞭解競爭對手的信息,不管是從他的客戶那裡、供應商那裡還是僱員那裡。

雖然他們不該和你說太多,但有人在電話裡會有很多話要說,因為他們想獲得認同。他們可能會抱怨或講閒話,比如一個供應商會不喜歡他客戶的做事方式。但要注意的一點是和他們打交道要誠懇,不要說謊。

Arch Painting的老闆Joe Giacalone經常參加行業會議和展會,和供應商們有很多接觸。他說:「如果我知道了某個產品我的對手採購了多少,我就能判斷出他們的銷售額或者是他們的長項是什麼。我可以從供應商這裡問問他們的聲譽怎樣。同樣,如果我拿到了或丟掉了某個項目,我會問問原因,看看我們哪裡做得好,競爭對手哪裡做得好。」

有些創業者說他們在面試的時候也可獲得不少信息,有的面試者曾經在競爭對手那裡工作。但他們警告說,不要為了收集信息而搞假招聘,而是好好利用這些機會來瞭解對手的銷量、收入、指標等。

直面競爭對手

當然如果你和競爭對手直接對話也能瞭解到很多信息。比如,Holekamp成立了手足科門診連鎖,他就直接到競爭對手那裡去看他們是怎樣運營的。有時他會匿名去,有時他會說想進入這個行業。令人吃驚的是效果都非常好。

Holekamp也承認有時情況很糟,比如在處方藥這行,如果你隱瞞身份想獲取一些尚未未公開的信息。

當然,如果你很友好,很多同行會樂意和你分享一些經驗什麼的。有的甚至會成為互惠的合作夥伴。

不要捨本逐末

在你做研究時,要注意一些問題。競爭對手的前員工或供應商可能會別有用心。你從貿易協會和招聘網站那得到的信息可能已經過時了。

總之,不要忘了對你最最重要的事是客戶會不會買你的產品,而不是你在市場中的競爭情況。

Headspring LP公司的創始人兼CEO Wells就曾經吃過這方面的虧。1999年時他曾成立過一家公司,通過攝像頭可以讓家長們瞭解孩子們在幼兒園的一舉一動。他之前幾乎沒做過任何研究,他只是訪問了一兩家有同樣商業模式的公司的官網。他在購買了創業所需的設備後,甚至都沒和潛在的客戶聊過。

Wells說:「我們相信對手所理解的成績,但對手失敗了,我們也是。因為做父母的和幼兒園都不想為那樣的服務掏錢。」 (Via WSJ,原作者:BARBARA HAISLIP,翻譯:匙敏)


要想 打敗 對手 先跟 他們 學學
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=39775

要想獲得好業績,對沖基金經理也需要「教練」

http://wallstreetcn.com/node/63440

對沖基金行業和體育界一樣,結果決定一切。在經過幾年的疲軟表現後,對沖基金也開始聘請「教練」。交易教練」能夠幫助對沖基金經理們意識到那些系統性、週期性和可預見的錯誤。

為了迎合這種需求,一個全新的行業就此誕生:統計人員追蹤對沖經濟表現的數據;心理醫生擔任「教練」,通過使對沖基金經理們意識到個人習慣和偏見來幫助他們做出更明智的投資決策

這樣做的邏輯很簡單:如果運動員能夠請教練幫助自己,那麼對沖基金經理們們為何不可呢

決策行為學越來越流行,華爾街也逐漸承認「自我認知」(self-awareness)能夠使他們在商業和金融領域做出更好的決策

GLG Partners的基金經理Simon Savage稱,身處金融領域,他們總會沉醉於分析結果。但是,像棒球等運動,過程和結果同樣重要。種邏輯也適用於投資領域。

Essentia Analytics的Clare Flynn Levy稱:「我們通常用結果來衡量技術實力。但是,結果不僅反映了技術,還反映了運氣。」如果你連技術和運氣之間的差別都分不清,那麼你就不能告訴人們如何做得更好。

「交易教練」的關注點與運動員的教練一樣,即休息、耐心、精神狀況、直覺和個人障礙。「交易教練」Denise Shull稱:我們的包袱影響我們的表現。如果你能意識到自己的包袱,那麼你就能夠做出改變。」

個人習慣對決策會產生影響。一般情況下,我們會遭遇50多種行為偏差(behavioral biases)的影響。毫無意外,對沖基金經理們也遇到類似的問題。比如,Inalytics的首席執行官Rick Di Mascio稱,對沖基金經理們最常見的錯誤就是畏懼損失,這使他們過早的賣掉一支股票或其它資產。這種行為偏差每年給對沖基金帶來的損失相當於整體績效的1/3(與最高價賣出的情況相比)。

經過指導的對沖基金稱,「交易教練」能夠幫助基金經理們減少可預見性的錯誤,但是卻不能制止他們提早賣出股票

要想 獲得 業績 對沖 基金 經理 需要 教練
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=82085

【方法論】頭腦風暴要想產生創意 應排除的六類人

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1223/57337.html

在頭腦風暴中,我們期望收獲很多創意性的好想法。但是在一些頭腦風暴會議中,你的收獲遠遠少於你的期望,更別說所謂的創新性了。你了解為什麽會這樣嗎?i黑馬推薦本文,本文講述了要想達到良好的頭腦風暴效果,一定要排除六種人。你的創業公司里有這六種人嗎?Mitchell Rigie和Keith Harmeyer都在廣告和營銷界有25年的工作經驗,他們總共參與過幾千個頭腦風暴會議,幾年前,他們開始研究什麽樣的頭腦風暴會議最有成效。他們發現頭腦風暴不能收獲創意的一個主要原因是一些參與者的“個性”毀掉了整個會議。他們指出,有6種人,需要被排除在你的下一次創新會議之外。總想做明星的人。這種人就是喜歡被人關註,喜歡說話,通常也主宰整個會議。“他們總是想成為聚光燈下的人物,制止這些人會有點困難。”Rigie說。喜歡否定的人。他們總會給你一堆理由來說明為什麽這個想法是糟糕的。“他們是那種被稱作是缺陷檢查員的人。無論你提出多少想法來,他們都會找到某種缺陷,這也確實也給群組人的熱情澆冷水。”想法殺手。和上面那類人的消極性比較相似,想法殺手不會對他們的批評深思熟慮。他們不是給其他人的想法提出改善方法,而是喜歡在他們的想法中戳洞,以表示他們正在把一些好的理由帶進小組中。“想法殺手就像在一個生日聚會上,一個人不斷把別人吹起的氣球弄爆。他們只想盡可能快地射殺一個想法,以便讓我們可以得到一個更有意義的想法。”獨裁者。這些人通常是在主管位置上的人,他們喜歡選擇他們自己的想法,而這最終會窒息其他人的創造性和熱情。Harmeyers說,他們曾經和一個廣告代理公司的總裁一起工作,這個人堅持總是坐在每一個重要的頭腦風暴會中,但是他會在每個會前發言,告訴參加者舊的格言。“沒有所謂的壞主意”其實並不是真的。事實上,他會說出一些從來不該大聲表達出來的非常糟糕的主意。結果是沒有人會貢獻很多內容,而且所有老板的想法最後都會被選擇。蓄意阻撓者:如果某些事情過於複雜,這些人一定會折騰個沒完。“他們對一個想法想的太多,他們想分析它到底。而這根本不是最富成效的方法,尤其是像頭腦風暴這樣自發的自由分享的環境里。”Harmeyer說。社會閑散人員:這些人開會只是占據一定位置,不會真正貢獻任何有價值的內容。如何對付想法殺手Harmeyer和Rigie說,最簡單的事情是不邀請想法殺手進入要開始的頭腦風暴會議力。但這不總是可行的。當然,也有其他方法可以嘗試。設定遊戲規則。會議引導者在頭腦風暴會上需要做的第一件事是設定框架,明確哪種行為可以接受,什麽不可以接受。事實上,你應該在任何會議之前做這個事情,而不只是在頭腦風暴前。規則需要寫下來,貼在會議室的各個地方。重數量輕質量。每100個想法中,大概只有一小撮是有真正價值的。“我們告訴人們,根本沒有糟糕的想法,因為即便聽起來最糟糕的想法,也會有真正好想法的種子在其中,所以你需要給它機會。”Rigie說。接受瘋狂和大膽的想法。“你從不知道你能走多遠,直到你走了太遠。”Rigie說,“所以產生一個可能走得太遠,都近乎荒謬的想法,然後再把它帶回來,這樣感覺會更好。因為通常都會有方法讓這個瘋狂的想法起作用,或者落地。”培養一個沒有“自我”的環境。誰創造了一個想法都是無關緊要的,頭腦風暴天生是團隊努力。用無言方式。Harmeyer說他最喜愛的,經常和客戶一起用的方式是“頭腦書寫”。即對群組提出一種挑戰的目標,每個人寫一個解決它的想法,然後把手中的紙遞給坐在左邊的人。每個人都瀏覽旁邊人的想法,並增加內容,這可以是對這個想法的改善,或者是一個完全新的想法。這個過程持續下來,直到每個人寫的紙又回到自己的手上。“所以,如果一組8個人,在10-15分鐘里,你在紙上會有64個想法,同時,也沒必要和機會來討論、批評或者過度交流。”Harmeyer說。你的頭腦風暴會議進展的如何?是否也有一些頭腦風暴的抑制者參與其中? 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:Mitchell Rigie、Keith Harmeyer​ | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

方法論 方法 頭腦 風暴 要想 產生 創意 排除 的六 類人
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=85751

郭廣昌最新內部講話:要想活得好,做好這兩點

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/57990.html

i黑馬觀察到,作為一家國際性的投資公司,複興集團在互聯網時代依舊發展穩健。複星集團董事長郭廣昌最近在內部講話中闡明了複星集團未來的戰術和打法,他提出兩個觀點值得每一個企業家好好思考:一、作為一個投資集團的建設,一定要全球化思維。第二,要趕上時代的步伐。做好這兩點,你才能活下去,活得好。以下為複星集團董事長郭廣昌(正和島島鄰)口述:複星集團的定位,我們現在很清楚,是定位成為一個立足於中國、但是在全球發展,具有綜合金融能力的投資集團。隨著複星不斷發展,運營的產業越來越多,在面臨多產業運營的時候會帶來一個問題,就是多元化和專業化的問題。這里很簡單的說,當你運營兩個產業的時候,三個產業的時候,你還可以說是一個多元化、多元產業運營的公司。但是,當你有四個、五個產業的時候,你應該非常清楚,你是在做投資,其實你已經是一個投資集團。所以,複星也是在這種爭論過程中我們非常明確的感覺到,我們已經是一個投資集團。複星的專業非常清楚,就是我們要做投資,我們要非常集中的培養我們的專業的投資能力。當認識這個問題的時候,我們就在思考,全世界最好的投資集團是誰?怎麽樣做一個好的投資集團?為什麽複星這麽推崇巴菲特的模式?最主要一個原因,巴菲特投資的資金來源,主要是利用了保險公司的浮存金。而且,因為他保險公司管得特別好,所以他的資金其實是負成本、負利率的。另外一個,作為一個投資集團來說,最重要的一個能力,就是你的投資能力。你能不能抓住資產錯配的機會,做好的一個投資。認清這個模式之後,複星這幾年,就是緊緊圍繞這樣兩個輪子的建設在運營。一個輪子,就是你怎麽樣盡量拓展多元化的融資方式;第二個輪子,就是提升我們的投資能力。就提升投資能力的思考來看,我覺得有幾樣事情是比較重要的。尤其是圍繞最近的一些思考,跟大家做一個報告。第一個,這幾年複星力求在做的,就是全球化。要變成一個在中國有投資競爭力的投資集團,在這麽幾年過來,我們的感覺是必須全球化。要成為一個中國的舉足輕重的投資集團,必須具有全球化的眼光和能力。第二個,就是註重研發能力。我非常敬佩華為,華為很早就在研發上幹大頭。而中國很多企業包括複星來說,以前走的一個一直突破不了的怪圈,就是研發上不敢投入,因為投入的話,就會影響上市公司的當期利潤。跟國外企業比,人家動不動投資幾億美金在研發上,而對我們來說投幾千萬人民幣或是幾億人民幣,都是很大的數字。但是,你一旦全球看的時候,角度就改變了。因為你全球組織資源,面對的市場是不一樣的。所以無論是作為一個投資型企業,還是運營型企業,你全球去看、去組織資源時,就會發覺完全不一樣的格局,大的格局就出來了。所以這幾年,受益於全球化,我們感覺到面臨的市場不一樣了,我們動用的資源不一樣了,應該說上了一個層次。全球化第三點,全球去看,你就會發覺我們面臨的利率市場是完全不一樣的。如果全球眼光去看利率,你就知道未來中國應該怎麽去發展,什麽是合理的。當然,不可能一天就達到那邊的水平,但是這就是成熟市場應該做的事。所以,一旦全球化之後,你的視角、視野,就會不一樣。當然,我們說全球化的時候,尤其我們要到海外投資的時候,我們有一個戰略,叫“中國動力嫁接全球資源”。什麽意思呢?我覺得我們全球化非常好,要去看、要尋求機會,但並不是說忘了你的根在哪里。複星的根在中國,複星一定不要忘了,為什麽人家願意跟你合作的根本原因,是你的根在中國,你有在中國運營產業的能力,有非常強的中國動力作為發展的支撐。如果忘了這個邏輯,你就把本忘了。所以,我們在所有的海外投資的時候,都講一個原則,我們不是簡單的作為一個投資,而是能夠代表中國,帶動你在中國的發展,而且這個事情不是看你怎麽說,關鍵看你怎麽做。當我們投了地中海俱樂部的時候,人家不一定相信;後來我們又投了Folli Follie、St.John、以色列的激光美容設備Alma,每一個都帶動他在中國的發展。這時候大家就相信你了。所以現在越來越多的海外企業願意找複星合作,當你把品牌建立起來了,他願意找你。當然,這個是需要過程的。這是第一個。作為一個投資集團的建設,一定要全球化思維。第二個,要趕上時代的步伐。一直有一句話,中國30年的發展,濃縮了海外成熟國家一百年發展的歷程。所以我們是不是太快?別人是先有石油大王,有火車大王,再有計算機大王,然後再有Facebook,然後再一個個過來。我們呢?在同一天都出現了,都來了,都一起來了。所以這個時候,如果你沒有更強的學習能力,你不能隨著中國經濟的發展快速的轉型,快速的學習提高,你就沒有機會,你就沒有希望。作為一個投資集團,必須有非常強的敏感性,去觸摸你的神經。我們是巴菲特模式的一個忠實的學習者,但是千萬不要誤解巴菲特模式,以為價值投資就是越便宜越好。其實價值投資也離不開投資的一個基本規律,投資是投資未來,你一定要把未來成長性算入你價值評判里面。如果離開這一點,那你只能是一個做利差投資的人。投資未來,你就要跟上未來的發展。所以,在複星的發展過程中,我們也抓住了中國鋼鐵業的蓬勃發展,我們也抓住了中國房地產業的蓬勃發展。那我們現在更感興趣的,是中國的老齡化帶來的機會,中國旅遊大爆發帶來的機會,中國金融,互聯網金融帶來的機會。所以我們的投資,必須隨著中國經濟發展不斷轉型,而且這種發展一定要站在全球眼光去看。我們看美國、歐洲,某種角度,你就可以知道中國會往哪里去。當你站在今天的中國看印度,你可以看印度會到哪里去。所以我們要看印度,也要看美國,更主要我們要看中國未來在哪里,我們未來在哪里,要抓住未來的發展趨勢。當然,在所有這些發展趨勢里,現在最最重要的趨勢是什麽?我想是互聯網和傳統產業的結合,尤其是移動互聯網。如果互聯網是電的話,移動互聯網是電燈,每家每戶都會用上,再不用,你真的是要被淘汰了。複星尤其是到今天我們思考的一個非常重要的問題,就是我們在移動互聯網時代怎麽轉變,包括我們的金融產品怎麽轉變?未來如果不能在移動互聯網層面生存的公司,都面臨極大的問題。移動互聯網最核心的是什麽?我還是比較同意馬雲的講法,最根本的是消滅信息不對稱。通過信息不對稱來賺錢的時代過去了。信息會越來越透明。未來一定是要靠產品力,要麽你有非常好的品牌,你有附加值,要麽你非常便宜,要靠你的實實在在的競爭。會把整個信息不透明消滅掉。在這樣的時代,複星必須要重新整合我們的產品。對我們來說,有幾個現實的意義。第一,我們會更多的投資有互聯網和移動互聯網優勢的企業。第二個,我們在所有複星本身的管理架構上,提出移動複星的概念。虛擬經濟他是通過一個虛擬的流量讓大家上網賣給你,我們實體經濟呢?有流量,沒管理,浪費掉了。其實實體企業他是有流量的,但以前沒有一個很好的工具加以管理,互聯網技術來了,移動互聯網來了,才是互通的。這個時代,正在到來。(本文為1月12日郭廣昌在易居沃頓高級研修班課堂上的講話) 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:郭廣昌 | 編輯:weiyan | 責編:韋
廣昌 最新 內部 講話 要想 想活 活得 得好 做好 兩點
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=89126

華興包凡:要想明白,所有公司最大瓶頸就這一點

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0912/145622.html

華興資本創始人包凡說:“其實公司最大的瓶頸都是人,要想明白這點,沒有其他的東西”。劉強東最近也講,很多人失敗時怪政策、怪管理、怪技術,都是瞎說,最終都是人不行。多樸素!創業者怎麽算行?怎麽算不行?怎麽變得行?

\

陌陌終於“賣出一步”,但要想成功並不容易

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1343

陌陌終於“賣出一步”,但要想成功並不容易
作者:羅超

一個記者在朋友圈說“唐巖終於賣出一步了“。上市之後的陌陌不只是摘掉了“約P”的帽子,還開始了大踏步的擴張步伐:同城服務、禮物商城相繼上線,“賣出這一步”正是指的禮物商城。在大量社交App都做電商的大環境中,陌陌以一種跟隨姿態但邏輯又大為不同的方式開始賣東西了,社交App圈人完畢後賣貨已成必然。不過在筆者看來,陌陌這不是在做電商,本質還是做社交,要想成功,不易。


社交應用為何最後都會做電商?


在陌陌推出禮物商城之前,社交App都已經“賣出一步”。


微信除了整合京東商城之外,還有開放式的微商平臺,朋友圈則成為面膜、美妝這類產品的集散地。微信自己做電商、別家賣貨的也想方設法去微信獲取訂單,原因其實非常簡單:微信聚人,有人氣的地方就有買賣,開商場、擺地攤的總在人流密集的地方就是這個道理。


QQ已推出QQ錢包,並整合了京東到購物頻道。而文藝社交應用豆瓣則推出“東西”頻道做起了導購,原來的一些導購社區比如美麗說、蘑菇街紛紛轉型垂直電商。聚人之後賣貨已成為移動互聯網的流行玩法,對於社交平臺而言,聚集了人氣和流量,廣告是變現,增值是變現,導購是變現,自己賣也是一種變現。而且更具“流量漏鬥”模型,越到後面,流量變現價值越高。自己賣比只導入給別人收點廣告費更誘人。


陌陌做禮品商城的核心邏輯:輔助社交


陌陌禮物商城看上去是一個垂直電商平臺,主要售賣適合陌陌社交場景和用戶需求的禮物,現在有鮮花、家居、美妝、數碼配件和首飾這幾個品類,首頁大多是CK、香奈兒、愛馬仕香水之類的,單價100-1000元之間。明白人一看都知道,這些產品適合男人送女人,或者女人送男人(前者更多),就是要“輔助社交“。從相關文案可以看出,陌陌禮品商城並不是自營,而是合作商家發貨,陌陌會負責選品、售後監控等,不過並沒有店鋪這個概念,用戶只知道是在陌陌買的東西,陌陌全程負責。


如果一個好友喜歡了某個禮品,或者生日節日到了,用戶都會收到送禮提醒。還有一個專門的菜單是“我收到的禮物”,“我送出的禮物”,以後應該可以分享到陌陌“留言板”(相當於朋友圈),滿足用戶的虛榮心。這些玩法其實並不陌生,因為QQ和陌陌過去都支持送虛擬禮物,比如會員、QQ秀、虛擬表情和虛擬鮮花等等,9158、網易BOBO等網絡秀場的核心商業模式也是虛擬禮物。現在大家都開始把虛擬禮物升級到實體禮物,因為社交本身也在從網絡虛擬轉到生活社交之中,比如QQ的親朋好友,陌陌的線下本地社交。


還有一點值得註意:現在電商正在進一步垂直化,不再只是從品類上垂直化(美妝、家居電商這波垂直化是過去幾年的事情),不再只是從模式上垂直化(團購、閃購、特賣、C2B、預購也是過去興起的),而是場景上的垂直化,比如面向老人的電商,面向社交的電商。禮品電商正在興起,禮物說App已在7月獲得紅杉資本A輪300萬美元融資,數碼社區數字尾巴則推出了“大波禮”,陌陌做“禮品商城”也是這股大趨勢中其一。


陌陌做禮品商城會面臨哪些挑戰?


1,是否高估陌生好友之間的送禮需求?


盡管陌陌可以把陌生關系變成熟人好友,但陌陌的本質依然是陌生人社交。這個事實讓其禮品商城解決的問題依然是陌生人之間送禮。陌陌自己似乎也意識到這一點,所以你給別人送禮物,對方的地址對你來說是隱藏的,陌陌或許是為了保護用戶隱私,但也可看出其變相認同是在解決“陌生人送禮”的需求。


問題來了,陌生人送禮需求真的有這麽旺盛嗎?送幾塊幾十塊的虛擬禮物我認為需求是旺盛的,人們為了輔助社交,提升交友成功率,幾十塊不算什麽事。但陌陌禮品商城單價100-1000,不少都是500以上,這麽貴的禮品感覺已經到了男女朋友、情人之間贈送的級別。陌生好友能否接受這麽昂貴的禮物還未可知。


陌生人送禮需求也有很旺盛的時候。比如9158這類網絡秀場,據說幾萬的法拉利——虛!擬!的!,還是有土豪會送給女主播。但這種是追星的送法,女主播是明星,送禮的一群人搶著送還有攀比和拍賣的感覺。陌陌能否再次上演這個陌生人送禮奇觀還不得而知。


2,第三方合作模式帶來的體驗隱憂


陌陌禮品商城目前還處於早期,訂單量少的時候自然可以盯得很緊,但後期可能會遭遇所有第三方平臺面臨的體驗之殤。


京東自營電商體驗遠遠好過POP平臺,好過淘寶和天貓,說明平臺電商有著先天不足。雖然平臺可以做更少事情模式更輕,但在物流、售後諸多方面的控制能力都比不上自營。陌陌目前就是與第三方禮品商合作,發貨什麽的都是第三方負責,用戶體驗很大程度由第三方決定了,陌陌必須嚴管嚴控,管體驗、控品質。這個陌陌還沒有多少經驗,去阿里等成熟大電商挖人可以起到事半功倍的效果,但前期估計還有一些彎路要走、學費要交。


電商盈利應該不會這麽快,但它很快就會帶來流水,提升陌陌收入,因此很可能會在陌陌2015年Q1財報,最晚Q2財報的“收入”這個指標上形成較大影響。唐巖“賣出這一步”,對陌陌來說還是一大步:這為陌陌在遊戲、增值和本地生活服務之後,帶來第四種商業模式。




來源:虎嗅網


樂視馮幸:生態手機模式要想成立 須服務性收入支撐

樂視生態手機模式可不可行,一年以後或能見分曉。

樂視移動總裁馮幸近日在接受第一財經記者采訪時表示,樂視移動未來幾年重點發展目標,是將用戶規模與服務收入並重。過去,樂視手機給外界的印象往往是更註重銷量的擴張。

馮幸還表示,希望明年能公布樂視手機服務收入。這意味著樂視自立門戶的生態手機模式,其可行性將真正得到檢驗。“‘生態’的商業模式要成立,不僅僅是用戶獲取,必須有服務性收入來支撐。”馮幸說。

去年5月19日,樂視首款手機上市。在一年多時間里,其手機銷量獲得穩步增長。今年1月21日,樂視首款手機上市約半年、正式宣布進入手機行業一年時,樂視公布手機的總銷量達到500萬臺;今年5月19日,即樂視手機上市一周年,樂視宣布其總銷量突破千萬臺。

有別於其他靠銷售手機硬件盈利的收入模式,樂視生態手機模式成立的關鍵,在於前期通過價格優勢迅速打開市場,獲得一定用戶規模以後,通過生態服務收入平衡硬件銷售中產生的額外成本甚至盈利,因為樂視之前曾稱“低於成本定價”,其生態服務收入需大量用於補貼硬件。

去年11月,馮幸曾向第一財經記者表示,當樂視手機銷售破千萬臺後,新增的廣告等生態收入將可以抵消對手機硬件的補貼。但他也沒有公布通過銷售樂視手機拉動服務收入增長的具體數字。當前,樂視手機銷量突破千萬,已初步具備驗證其當初設想的條件。

“今年(在上海世界移動大會)我同樣在講生態的理念。理念沒有變,但心情不一樣,今天是更有底氣,更有數據來支撐。”馮幸說。但馮幸也向第一財經記者坦言,明年公布服務收入的壓力會比較大。

除了“將用戶規模與服務收入並重”的戰略性舉措以外,樂視移動預計今年還將在運營商渠道方面獲得新進展。過去一年,行業新兵樂視移動在運營商中的合作夥伴只有中國聯通,而馮幸確認,樂視移動的運營商合作夥伴今年將擴展到中國移動、中國電信。

和運營商擴大合作得益於樂視手機流量使用數據。由於手機和視頻內容結合緊密以及和中國聯通靈活的定向流量合作,馮幸曾透露,樂視手機用戶單月使用流量去年突破1.2G。對於運營商而言,某款手機的流量消費是其對於運營商的市場價值重要指標。


“要想富,先修路”已成非洲流行語 基礎設施合作拉近中非

曾被國人譽為脫貧致富不二法則的“要想富先修路”,如今已成為非洲的流行語。

9月7日,由廣東省人民政府、國家開發銀行和世界銀行共同主辦的第二屆對非投資論壇在廣州召開,本屆論壇的主題是“分享投資促進經驗,共創中非合作未來”。數位與會官員代表和專家學者表示,非洲可以從中國的發展經驗中獲益良多。

亟待完善的基礎設施建設

來自商務部的數據顯示,2009年,中國超過美國成為非洲最大的貿易夥伴並保持至今。2014年中非貿易額首次突破2200億美元,是2000年的22倍。截至2014年底,中國對非投資總額已達320億美元,成為對非投資資金最大來源國。

聯合國非洲經濟委員會秘書長卡洛斯表示,中國對非洲持續的投資,極大的促進了非洲的發展。“尤其是2015年舉行的中非合作論壇約翰內斯堡峰會,對於中非雙方來說是一個里程碑。”

2015年12月的中非合作論壇決定,中國未來3年同非方重點實施第三方“十大合作計劃”,給予非洲600億美元融資支持——除了無償援助和各類貸款外,還為中非發展基金和非洲中小企業發展專項貸款各增資50億美元,並設立首批資金100億美元的“中非產能合作基金”。中非關系也提升為全面戰略合作夥伴。

卡洛斯認為,接下來必須以互利為基礎來推進中非合作,同時中國應該投資像基礎設施這樣對整個非洲大陸有影響的戰略性項目。

而在世界銀行集團行長金墉看來,基礎設施建設也是當前非洲最應該解決的問題。金墉表示,道路、寬帶、水、能源等基礎設施的不完善,已經影響到非洲的工業化進程和經濟發展。“非洲有非常豐富的可再生能源的儲備,比如太陽能、風能、地熱等。我想需要更多來自私營領域的投資,為非洲人民帶來福祉。”

必須抓住的產業轉移機遇

“除了‘要想富先修路’,另一個在非洲流行的詞匯是‘築巢引鳳’”,中國外交部副部長張明說,“這與中非合作觀念出現了新變化有關。以往談的更多的如何實施援助,現在則是招商引資”。

同時,中非合作的結構也出現了新變化——從政府主導向企業主導轉變。相應的,企業和金融機構正在成為中非合作的主角,政府逐漸退居幕後,為企業合作提供法律保障等軟環境以及基礎設施等硬條件。

北京大學國家發展研究院名譽院長林毅夫認為,此時非洲正好可以抓住中國勞動密集型產業轉移的機遇,利用中國企業帶去的資金、技術和國際市場實現自身發展,最終也能變成現代化的高收入國家。

“中國工人的規模非常大,我們在制造業上雇傭了1.25億人,其中勞動密集型方面是8500萬人。非洲國家要找準比較優勢,把成本降下來,馬上就能轉化為競爭優勢了”,林毅夫說。

世界銀行集團多邊投資擔保機構副總裁和首席運營官Karin M. Finkelston同樣認為,中國之所以讓數以億計的人民成功脫貧,正式因為中國抓住了發達國家產業轉移的機遇,讓許多人進入制造業工作,對此非洲應該借鑒。

為了吸引更多的企業到非洲投資,營商環境的改善就顯得尤為重要。對此,埃塞俄比亞總理顧問阿爾卡貝-奧克貝博士表示,埃塞俄比亞政府已經頒布了十年發展計劃,以求在制造業、農業上取得長足的進展。政府還將為此創造更多有利的條件,包括創建投資一站式服務,為營商提供便捷。

互有需要的粵非產能合作

中國國家發展改革委副主任寧吉喆在當天發表主旨演講時透露,目前中國對非洲各類投資的總量超過1000億美元,有3100多家中國企業在非洲投資經營。其中,2015年粵非貿易額已經占中國在非洲的貿易總額的四分之一,因此未來要充分發揮廣東在中非產能合作中的優勢。

數據顯示,粵非投資合作正在邁入快速增長的新階段。2015年,廣東投資非洲項目28個,新增協議投資額5.1億美元,實際投資7303萬美元,同比分別增長317.1%和137.2%。截至2015年底,廣東累計在非洲投資項目176個,協議投資額14.6億美元。全年廣東與非洲新簽承包工程合同金額42.89億美元,完成營業額45.15億美元。

廣東省人民政府副秘書長張愛軍表示,廣東與非洲的合作發展“互有需要、互有優勢、互為機遇”,特別是在國際產能合作上,非洲大陸資源豐富,而廣東具有資金、技術、人才、優質產能等相對優勢,雙方存在良好的合作機遇和前景,可以很好的實現優勢互補、互利共贏。

廣東外語外貿大學校長仲偉合認為,作為利用外資全國最多的省份,廣東在如何更好的利用外資方面也對非洲具有啟發意義。

“比如廣東設立了各類具有示範意義的投資平臺,發揮了吸引外資的關鍵作用;建立了健全的投資服務體系,同時進行了一系列的商務改革;提供了一系列的外資優惠政策;積極主動的對外招商,並將其融入長遠的發展規劃;以政策引導投資流向,出臺鼓勵外商投資目錄等政策。這些都是好的做法,非洲各國可以借鑒”,仲偉合說。

仲偉合建議非洲以開放的心態抓住新一輪產業轉移機遇,營造具有吸引力的投資環境,加強區域經濟合作,實現貿易投資便利化,完善制度體系,大力推動基礎設施建設,提供有效的公共服務,以此吸引更多的外資。


余旭生前接受南方周末采訪時說——“要想飛得更高,就該把地平線忘掉”

來源: http://www.infzm.com/content/120890

 

余旭,中國首位殲-10女飛行員。汗水、淚水、鮮花、掌聲、榮譽、委屈……這一切和一個美好的生命,定格在2016年11月12日上午的那一刻。(沈玲/圖)

汗水、淚水、委屈、掌聲、鮮花、榮譽……這一切和一個美好的生命,定格在2016年11月12日上午的那一刻。

2016年11月12日,周六。在四川崇州的胡中秋接到八一飛行表演隊的電話:余旭受傷了。

他們的女兒,全國僅有的四名殲-10女飛行員,余旭上尉“出事了”。

在天津微寒的夜里,他們知道了女兒“受傷”再也不能回來。女兒成為空軍八一飛行表演隊中隊長、空軍二級飛行員,讓余德俊夫婦心中一直充盈著驕傲和自豪。一周前余旭在珠海航展擔任招飛大使,出事前一晚還跟他們打電話拉家常。

這一場生死離別來得太突然,完全無法承受。

女兒在空勤宿舍樓的臥室床上,放著一個布娃娃,那擺放的姿態,好像主人隨時都會回來,床上還殘存著女兒睡過的氣息。30年來的歡聲笑語,30年來的親情往事以及滿屋女兒留下的物品,讓兩人悲痛欲絕,徹夜難眠。

流星

“沈阿姨,照顧好身體,勿要操勞”“晚安”

11月5日晚,余旭對沈玲道過晚安後才休息,這是余旭發給沈玲的最後一句語音。

原廣州軍區空軍攝影幹事沈玲今年剛到珠海航展現場,余旭就與她熱情相擁。“沈阿姨,您怎麽來了呀,您不是退休了嗎?”“我要給你拍照片呀!”

沈玲和數萬觀眾一起觀看余旭和隊友們精彩的飛行表演,她們每一次飛行,都在追求身體的極限、戰機性能的極限。

沈玲很後悔,11月7日那天余旭離開珠海時沒有見上面,因而在微信里留信:我想為你送行,來晚了,你已在飛機上,我只能用鏡頭為你送行!祝一路順風。

11月12日中午,沈玲接到空軍發言人申進科的微信:把您手里有關余旭同誌的照片盡快找出來,發給我。

她心頭一緊。

她們結識於2009年,作為空軍攝影師,沈玲和年輕的女飛行員們成了忘年交,沈玲的印象里,余旭是一個面帶微笑,秀氣文靜的女孩,每次見面都會甜甜地喊一聲“沈阿姨”。“余旭性格內斂,給人感覺像是鄰家女孩一般,她不是一個大大咧咧、個性張揚的姑娘。”沈玲對南方周末說。

11月12日,沈玲以最快的速度挑選余旭的照片,當看到屏幕上出現一張照片時,不由地失聲痛哭起來——《解放軍畫報》將2014年珠海航展時她拍攝的一張余旭的照片用作封面,余旭曾激動地說:“這張照片帥氣,我也很喜歡。”

沈玲連夜在朋友圈里發出了一段紀念文字和多張圖片:我想再和你擁抱,卻只能用鏡頭為你送行!這段文字通過網絡流傳到千家萬戶,點擊超過500萬。

余旭的微信朋友圈里,最後一條微信是祝福中國空軍11月11日生日快樂。

11月11日,這一天是周五,當余旭踏上開往訓練基地的班車時,碰到已經轉業的空軍某師原宣傳科科長朱長義,班車司機清楚記得他和余旭的簡短對話:“周末怎麽不休息?”“明天有訓練任務。”

空軍67歲生日一過,八一表演隊就開始了訓練。有些飛行動作不但對技術要求高,這還是個體力活。這意味著一旦出現意外情況,留給飛行員修正或進行其他處理的時間極少,這對飛行員來說是很大的考驗。

八一飛行表演隊原參謀長郭福勇打了個比方:整套動作下來,相當於在28分鐘里搬了11噸的東西,每分鐘搬近800斤,汗水流到眼眉根本沒有時間去擦,只能用眼皮使勁眨一下,對飛行員的身體素質要求很高。他還介紹,當載荷量很大的時候,由於血液向下肢轉移,大腦供血不足,普通人會出現雙眼發黑甚至暈厥等癥狀。

2016年11月12日下午,當祝福空軍11月11日生日的信息還在朋友圈里不斷傳播時,“女飛行員余旭犧牲”的消息開始在網絡上蔓延。

網絡大V、媒體記者、軍人、老師同學、親戚朋友撰文悼念,她曾就讀的中學召開紀念大會,她成長的城市市民在廣場擺放花籃。

一條條網友留言發自肺腑,“如果余旭展示了國家力量,她為空軍勝利做出了努力,那麽即便生死皆在和平,她依然毫無疑問是個英雄。”“你的犧牲是為後人指路,所以你是一盞常明的探照燈。永遠活在空軍的光榮榜上!”……

英國紅箭飛行表演隊發推紀念,泰國空軍致函哀悼,德國媒體發文為她的離世惋惜。連日來,新西蘭、意大利、巴基斯坦等國空軍致函致電中國空軍外事部門,向余旭致以誠摯哀悼。

普通網民則自發獻花點蠟。來自“空軍發布”的消息稱,截至15日晚間,“為余旭網上靈堂‘獻花’的網友已達千萬”。這是她30歲的人生中第六次走進“空軍發布”,此前的發布都與飛行有關,這一次,則與榮譽握手,她“被批準為革命烈士”。

很少有人知道,余旭還有另一個夢想:成為一位女航天員。“如果以後能有機會被選為梯隊航天員的成員,我也要努力做各種刻苦的訓練,為了能夠實現自己的夢想。”(沈玲/圖)

高飛

上一次余旭登上南方周末,是2014年11月14日,她28歲。余旭和記者交流時說,“要想飛得更高,就該把地平線忘掉。”

想成為一名飛行員,想成為一名軍人,讓會跳孔雀舞的余旭產生了一種“莫名的欲望”。余旭剪掉了長發,丟掉了毛絨娃娃,2012年7月29日,她駕駛殲-10戰鬥機轟然飛起、翩然落地,成為中國首位殲-10女飛行員,這也是首批殲擊機女飛行員駕馭我國自主研發的三代戰機首次單飛。

自從女飛行員2009年第一次公開亮相,許多記者就認真地保存著她們精彩表演和接受采訪的照片和視頻,女飛行員們在媒體的見證下成長。

2014年11月11日上午,在第10屆中國航展的飛行表演上,女飛行員駕駛殲-10戰鬥機在機距不過1米的“魔鬼編隊”中俯沖、轉彎、躍升、翻滾,引來翹首的觀眾們爆發出一陣陣的驚嘆。

所有觀眾的翹首,不僅只是觀看驚險的“空中橫滾”“倒掛金鐘”,還因為首批殲擊機女飛行員終於在沈寂五年後,駕馭著國產第三代戰機出現在珠海航展上。

她們是中國空軍首次按照“兩年半的飛行基礎訓練+一年半的飛行訓練”的方式培訓的女飛行員。因為缺乏完整的模式,培養一名女飛行員所花費的精力是男飛行員的2到3倍。

“鮮花和掌聲是需要實力的,而不只是給你這麽一個稱號。”

2010年,包括余旭在內的16名女殲擊機飛行員登上春晚舞臺,參與表演了《我心飛翔》的節目。余旭後來笑稱,沒想到這一分鐘的節目會“引起那麽大的轟動”。

從原來的35人到後來的16人“女飛行學員”,再到最後的4人成長為“殲-10女飛行員”,這一路都貫穿著“淘汰”二字。

28個月的基礎教育訓練中,6人淘汰;6個月的初教機訓練後,7人停飛;10個月的高教機訓練里,又有6人離開……4名姑娘一接觸三代機就被告知“對女同誌是前所未有的考驗”。訓練時,男飛行員跑幾圈她們也跑幾圈,旋梯、滾輪和地轉練習也不能落後。她們每個人都有自己的知識本,密密麻麻地寫滿要領,一有空就拿出來學習。

千里挑一的“女飛行員”余旭,與何曉莉、陶佳莉、盛懿緋一起,經歷了二代機、三代機和表演機改裝,平均飛行時間達到800小時。

余旭在飛行中遇到過發動機氣喘,曾在100到120米的高度準備著陸時遭遇“撞鳥”,“那只鳥還挺大,整個座艙全是血,第一次感覺到生命挺脆弱的。”

在2014年珠海航展時,沈玲再次見到的余旭,已不像2009年那般青澀,2016年出現在珠海航展的余旭,儼然成長為一個幹練、果敢的戰鬥機飛行員。

2016年航展上,有記者采訪俄羅斯“勇士”和“雨燕”飛行員時,他們特別強調:“中國有女飛行員,而且是三代機女飛行員,真的很了不起,在我們俄羅斯,目前還沒有,你們中國女飛行員的表演非常精彩”。

這是余旭最喜歡的照片之一。七年前出版女殲擊機飛行員紀念郵票時,余旭選定了這張照片。(沈玲/圖)

孔雀

在河北某軍用機場,正在為2009年國慶閱兵做準備的余旭,和《中國空軍》記者一起在零下二十多攝氏度的天氣里晨跑,睫毛結霜的細節烙印在記者的記憶深處,無法抹去。

“我覺得飛行的時候會讓我什麽都不用想,就是飛行。飛行不像你們想象的,一點都不能分散註意力,需要註意力高度集中,有時也可以看看空中的景象,那是另外一個世界,挺美好的。”說這番話時,余旭23歲。

2005年5月的一天,19歲的四川崇州崇慶中學高三女生余旭,為高中畢業後報考藝術院校還是選擇空勤專業糾結不止。直到看到學校的公告欄里一則招飛啟事,第一次在這個普通中學的公告欄里出現,它徹底改變她人生的軌跡。

是年5月,中國空軍做出重大戰略決策:在第八批女飛行學員中選拔培養殲擊機女飛行員。此前,中國空軍培養的7批三百余名女飛行員,均為運輸機飛行員。戰鬥機女飛行員,是歐美少數國家的專利,也是中國空軍的隱痛。這一年,軍方決定迎頭趕上。

余旭報名時並不知道,當年全國共有20萬名應屆女畢業生報名招飛。

選飛是一場殘酷的淘汰。光是到成都體檢,就進行了四輪。每一次坐在開往成都的班車上,余旭的口袋里都揣著五十塊錢,那是外婆用省吃儉用的錢給外孫女的獎勵。與余旭同時被選上女飛行員的呂品對當年的選拔記憶猶新,光身體的心理的測試就有116個大項、1000余個小項:身高不足160厘米的“出列”,體形不勻稱的“稍息”,牙齒稍有磨損的“淘汰”……最終,僅有35人從20萬報名者中脫穎而出,被中國人民解放軍空軍航空大學錄取。

“她名字里有個‘旭’字,這可能註定了她的事業與藍天白雲有關吧。”後來,高中班主任蘭碧群接受媒體采訪時,把余旭的被錄取與她的名字聯系在一起。幾年後,性格開朗、喜歡跳舞、愛吃泡泡糖的余旭成為她眼中的驕傲,“余旭畢業後,在各種場合,我都會把她拿出來講,她是我們學校的驕傲”。

在入讀航大當年的中秋晚會上,余旭表演了一支孔雀舞,那是幾天前,她剛剛跟著錄影帶學會的。此後,孔雀舞與她的飛行員一路同行,直到成為一名戰鬥機駕駛員,“金孔雀”成為她響亮的符號。

高強度的體能訓練尚可應付,艱深複雜的航空理論、掌握各種機載設備儀器的使用方法、練習飛機操作程序、熟悉機場和空域環境等,各種數據參數、地貌特征,以及獨特的旋梯、滾輪以及空轉、地轉等訓練,一再刷新一個年輕女孩的極限。

在大學畢業那天,余旭給外婆打了一個電話,她告訴外婆馬上要和同學們照畢業留影了,頓了頓,她說:“我終於堅持了下來。”第一次,還沒來得及掛斷電話,她就哭出聲來。

此後,孔雀開屏。

2009年10月1日,參加中華人民共和國國慶60周年閱兵,擔任教-8梯隊三中隊右二僚機。2012年7月29日,駕馭中國自主研發的三代戰機首次單飛。2015年3月,余旭和女飛行員們首次飛出國門,在馬來西亞蘭卡威國際航空展上展示風采,2015年11月,余旭隨隊在泰國應邀參加飛行表演時說,“希望還有第三次甚至更多次。”

2016年9月赴長春參加空軍開放日活動。兩個月後,和八一飛行表演隊成員一起奔赴珠海航展,進行為期一周的特技表演,這是余旭生前最後一次出現在公眾視線中。

很少有人知道,她還有另一個夢想:成為一位女航天員。“太空真的很神秘,很奧妙,很想去看看太空到底是什麽樣,為人類的航天事業做一份貢獻。”她說,“如果以後能有機會被選為梯隊航天員的成員,我也要努力做各種刻苦的訓練,為了能夠實現自己的夢想”。 

2014年11月13號《南方周末》對中國首批殲-10女飛行員作了報道,上左一和中右一為余旭。(南方周末資料圖)


申萬宏源:要想2017年GDP達6.5% 基建投資增速要超20%

房地產“挖坑”,財政擴張“填坑”是2017年中國最核心的宏觀對沖格局。“如果明年中國想要達成6.5%的GDP增長,那麽其基建投資必須要達到20%以上的增長。” 申萬宏源首席策略分析師王勝在申萬宏源2017年度策略會上如此表示。

同時,申萬宏源首席宏觀分析師李慧勇也指出,在總體缺乏新增長點的背景下,中國經濟呈現L型,值得註意的是,L型底部並不平坦,是由若幹V型構成,在小的上升期伴隨著物價上漲帶來的通貨預期。2017年中國GDP增速預測為6.5%;CPI約為2%,貨幣政策繼續維持穩健偏寬松;匯率仍面臨重估壓力將調整至7.3。

“只有基建在撐著中國經濟”

近期,中國經濟面臨三大壓力。李慧勇解釋,其一,大宗商品價格下跌紅利降低,順差減少;其二,2015年10月實施的汽車購置稅政策,刺激了汽車銷售快速增長。但10月的高基數效應導致銷售回落,若12月政策到期,預計2017年汽車銷售進一步回落。其三,前三季度房地產貢獻了8%的GDP增長,拉動GDP增速0.5個百分點 ,但在地產調控下,地產銷售已開始回落,預計後續仍將繼續回落,拖累經濟 。

房地產“挖坑”,財政擴張“填坑”是2017年中國最核心的宏觀對沖格局 。王勝表示,房地產是2016年貨幣創造機制的核心支撐力量。如果沒有房貸,沒有地產,中國的M2的增速將會下調1.8個點,也就是只有10%左右。而M1增速,會下調8%。從全年來看,地產貸款是一種創造流動性的過程,幫助中國M2增速,實現相對穩定增長。

王勝認為,明年經濟還得靠財政政策刺激。因為盡管當前人民幣持續貶值,利好我國商品出口,但未來,貶值對中國出口的刺激效果或將不再突出。“如果明年中國想要達成6.5%的GDP增長,那麽其基建投資必須要達到20%以上的增長,否則GDP實現不了6.5%的增長,”王勝說,“今年基建投資是中國經濟增長的燈塔,第二明年它還得成為燈塔。現在,只有基建在撐著中國的經濟,而且這個模式正在成為全球的燈塔,在大航海時代,中國基建刺激財政政策,成為全球的燈塔。”

2017年財政政策將持續發力。申萬宏源預測,就財政政策而言,2016年財政赤字率約為3%,赤字增加5600億元,2017年赤字率將進一步提高至3.5%。就專向基金而言,2015年安排資金約為8000億元,2016年上半年已安排資金約為1萬億元,預計2017年專項建設基金的功能將進一步發揮;同時就國債和地方債而言,2016年新增中央政府債務限額1.4萬億元、地方政府債務限額1.18萬億元。2016年前10個月,共發行政府債券81246億元,遠高於2015年的58226億元,2017年國債和地方債仍將呈現擴張態勢。

2017年基建投資將進一步擴大。李慧勇指出,未來,包括高鐵、PPP、制造業升級、城市軌道交通、地下綜合管理、鋼結構、新能源汽車、充電設施等領域的基建投資,仍需保持高增長。就ppp而言,2016年前9個月,PPP落地規模達1.56萬億元,落地率為26%,到2017年其規模將明顯高於2016年,預計為2-3萬億元。就城市軌道交通而言,2016年以來,發改委已批複了4147億元的軌交投資,這些投資大部分將在2017年實施 。

貨幣政策穩健寬松 外匯加速貶值後企穩

2017年,貨幣政策將保持穩健偏寬松的態勢。李慧勇預計,央行政策仍將主要依靠公開市場操作以及MLF等補充流動性;貨幣政策仍將保持寬松,逆回購利率應保持平穩;房貸增速放緩,信貸增速回落,M1增速回落;外占下滑、信貸少增,M2增速也回落。

明年,物價將逐步正常化, CPI和PPI漲幅均為2%左右。“從小的周期看,目前中國和全球正處於小周期的上升期,通脹預期開始替代通縮預期。由於新常態背景下各種指標的關系比以網更為複雜,這一上升期能持續多久有不確定性,但持續至2017年1季度將是大概率事件。”李慧勇解釋:“當前中國利率上行,這主要由通脹上行和美國國債收益率上行引起 。未來通脹下行或者美債收益率下行都會導致利率再次下行,時間上可能要等到1季度之後 。”

未來,匯率仍面重估壓力。李慧勇表示,匯率重估的節奏取決於美元和一攬子匯率。2016年年初和年底的人民幣加速貶值,都對應美元的加速升值。受特朗普新政的影響,美元加速升值,人民幣還將加速貶值,之後人民幣匯率將階段性穩定。

據申萬宏源測算,匯改之後,人民幣高估程度為10%、15%以及30%,人民幣匯率調整的目標值大概為6.7、7以及8。目前人民幣正在以年5%左右的速度重估,預計2017年匯率中間價將調整到7.3左右。


張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0221/161338.shtml

張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗
投資人說 投資人說

張瑞敏:海爾33年,我發現要想基業長青,就要不斷拋棄過往的成功經驗

我認為,誰是名牌企業,誰是時代的企業。

本文由投資人說(微信 ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布,作者張瑞敏。

日清模式

直到今天,許多到海爾學習的企業,聽了海爾的轉型,都表示:這個我們不感興趣,你把日清模式教給我們就行了。

但是日清模式誕生的時代和現在是不一樣的,它未必能讓你發展壯大起來。因為,沒有成功的企業,只有時代的企業。所謂成功,只不過是踏準了時代的節拍。時代的發展太快了,你怎麽會永遠踏上這個節拍呢?所以唯有不斷追尋時代的腳步。

海爾提出日清模式正是冰箱市場供不應求的時候,企業沒有名牌意識,市場的熱度讓大家錯誤認為:既然我的產品供不應求,不就是名牌嘛,還需要怎麽抓質量。

但我們已經意識到了這個問題。當時最大的冰箱廠是廣州萬寶,年產量突破一百萬臺,海爾還不到十萬臺。所以我們經常受到青島市領導的批評:為什麽不加快速度,你們現在要電我們給供電,要什麽供什麽,為什麽不快,這麽多人等著買就是買不到。但當時我們的目的是要創出一個名牌企業。我認為,誰是名牌企業,誰是時代的企業。

為什麽要做名牌?1984年8月份,我在德國和利勃海爾簽訂合同。一開始談判,我覺得價格太高了,攔腰砍。對方談判人員把本子合起來,摔桌子上說:這樣我們不談了,這是對我的侮辱,我們的產品貨真價實,便宜的可以買日本和意大利的。我們日爾曼民族不幹則矣,幹就幹全世界第一,所以我們才有了奔馳,才有了寶馬,有了數不清別人根本做不出來的東西。這件事讓我感觸很大。

創名牌時我們又遇到一個很大局限,就是缺少了物質激勵。為什麽海爾精神要無私奉獻?不想無私奉獻也沒有別的路,我想靠物質激勵也沒有條件。當時的工資總額是青島市勞動局定的,每月一批。如果另外想辦法多發錢,還要受到通報批評。所以才更側重精神激勵,所有管理者必須以身作則,想要帶動了大家,自己首先要無私奉獻要帶頭。這些企業的文化、精神要落到制度上,也就有了日清模式。

「日清模式」——「日事日畢,日清日高」,今天的事情今天一定要做完,今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我們提了一個1%的原則——每天都比昨天提高1%,70天就可以翻一番。我們能從1984年創業時只有幾百人的小工廠發展起來,能夠脫穎而出,很大程度上依靠它。

為什麽這是有效的?因為過去的文化是執行力文化。日事日畢因為當時企業沒有一個非常明確的計劃性。如果有了計劃性,今天幹什麽事兒,是不是一定做完沒有人關心它。做完之後是不是比昨天做的更好,沒有人管。我們當時要求大家用這個精神,是為了使企業可以有序、持續的發展。

當時中國很多企業都在學習國外先進的管理模式,但是由於管理太粗放,沒辦法落實到位,而日清模式落實到位了,就成功了。但我認為,執行到位、整齊劃一是完全指令性的,到了互聯網時代肯定不行。

到了互聯網時代,企業文化要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化就是要求員工一定是執行指令不走樣,今天要求你做好的事情必須今天完成,哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是,創業文化要求你以創業成果為立身發展之本,沒有成果就不應該在這里存在。成果大可以分享的大,小分享的就少。

跌落谷底

為什麽有這些看法上的改變?英國管理學家斯圖爾特說:管理上沒有最終的答案,只有永恒的追問。所以,對於企業來講,想做到長久很難,只能不斷的自我更新。

如果不自我更新,即便有200年傳統的管理,也照樣會被互聯網擊碎,因為200年傳統管理理論的基石是亞當斯密的分工理論,分工理論里面只談到了小作坊如何變成了現代企業。三位古典管理先驅的思想也源於此:第一位是泰勒,科學管理理論的提出者,生產線就源於科學管理理論。

第二位是組織理論之父馬克斯•韋伯,他提出了科層制,也叫作官僚制,現在大家還在用。

第三位是法約爾,他提出了一般管理理論,一般管理理論說到家就是企業內部各種職能的應用以適應外部的市場。到了互聯網時代,這些理論我認為都被顛覆了。

比如說科層制,這種金字塔式的組織現在仍在沿用。我去美國訪問通用汽車的時候曾問他們有多少層級,接待的人告訴我14層,我跟他開玩笑,如果五年升一級,你退休之前也沒有機會升到最高級。在這種制度下,每個員工處在不同崗位、不同職位,薪酬往往與職級相關,所以員工只盯著職級,沒有盯著用戶。

為了改變,你必須根據時代的變遷不斷地自我顛覆,因為所有的企業無非就是兩種結局,一種是他殺死亡,一種就是自殺重生。所有的百年企業都是自殺重生的典範,怎樣進行自我顛覆?對企業來講,變革到最後,最難做也最應該做的就是組織變革——組織扁平化是一項非常繁重的任務。

前幾年的時候,我和IBM原總裁郭士納在佛羅里達交流過,我把海爾扁平化的事講給他,他說我在IBM的時候朝思暮想的一件事也是扁平化,但始終沒有做,為什麽?因為整個系統要變,涉及到二十幾萬人,一旦出事,整個企業蕩然無存。

即便冒著這樣的風險,也不得不變。在互聯網時代,傳統的企業就像到了高峰一樣,你必須拋棄你原來的思路,落到了谷底,然後再爬到互聯網這個新的高峰。但是我認為這個很難,為什麽呢?比如說海爾,如果我到了谷底,那些工人開工資都沒辦法,我不能這個企業全部不要了,新開張。但我如果不這麽做,只是維持原來的局面,修修補補,就又爬不到互聯網那個高峰。所以我們現在做的叫邊破邊立,破一部分,立一部分,然後使整個的企業結構改變。

在這個過程中,海爾面臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題,過去信息不對稱,領導掌握信息多,但現在在互聯網上,你的員工掌握的信息可能比你還多。外部每個用戶都是中心,他可以把自己的消費體驗瞬間變成全球直播。員工沒有領導了,用戶也不以企業為中心了,整個組織也就變成扁平化了。

怎麽樣滿足每個人都是中心?怎麽樣把組織從原來緊耦合變成松耦合?就像抓一把沙子,越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少,手掌鋪開放的沙子反而更多。把企業鋪開,打造成創業平臺,每個人都可以在上面創業,海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣,所有的齒輪都在高速運轉,但每一個齒輪都沒有主動性,一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。

柯達是全世界膠卷界老大,但在數碼時代轟然倒塌,因為它是一個緊耦合的結構;它發明了數碼相機,但沒有做下去,現在設想如果是松耦合結構,可以切出一塊業務持續做數碼相機,可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什麽問題?市場摩擦力。諾貝爾經濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論,企業內部不能有市場。為什麽?因為企業里有非常大的市場摩擦力。為什麽會有市場摩擦力?因為企業是一個科層制組織,搜索成本、協調成本很大。現在,我們把這個組織解構了,市場摩擦力基本可以消除。

艱難變革

我們思考了很多年,準備了很長時間。

從2013年開始,從起初的八萬六千人減到七萬人,預計還要減少一萬人。很多人對此議論紛紛,認為太不可思議了,非常危險,也有很多反對意見。但如果認真解析來看,就會發現不但必須做,而且減少的人數一點都不多,因為這是互聯網逼著你必須這麽做。

對此,我們稱為「外去中間商,內去隔熱墻」,要中間商沒有用了,隔熱墻就是中層管理者。查爾斯•漢迪有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝,他們沒有什麽神經,他們不會把市場的情況反映進來。這些中層管理者兩條路,要麽就是來創業,要麽就離開企業。

在打破原有格局個過程中,我們在建設方面做了三件事:

第一、外包。聚焦主業,其余外包。我自己做的不如別人做的就外包。比如,電腦的制造我不如臺灣代工商的,那我就外包出去。

第二、智能化制造。我們有一個車間,原來108人,現在沒有人了,只有機器人,這樣也就不用開燈了,這種車間在德國叫黑燈車間。這也是必須要做的,今天不做明天企業可能就不存在了。

現在都在學德國的工業4.0,機器人可以和生產線對話,這並不僅僅是效率的問題,主要是滿足用戶的個性化需求。美國近年從中國回遷的企業有幾百家。通用電氣把在中國制造的熱泵式熱水器回遷到路易斯維爾制造,根據他們發布的文章,在美國的制造成本比中國還低20%,而且售價更高了,因為更加滿足當地用戶需求。文章的題目更加讓人觸目驚心——讓中國制造一邊去吧。

所以要麽轉型,要麽成為下一個「底特律」。

第三、改變反饋路徑。舉個例子,過去海爾全國三萬多個店,這三萬多個店所有的信息都是一層層的上來,像行政體系一樣從縣到市,到省,到總部。但是現在有互聯網了,我一下子連到每個店,何必再要以前的人把上面的意思貫徹下去,然後再把下面的情況收集上來呢?而且,這樣收集的信息還不準。

在這樣的模式下,我們商品質量絕對很好,服務也無懈可擊,但是沒有體驗,沒有叠代,就不可能和用戶交互。原來就是一個「銷量經濟」,把銷量弄大就可以,但是現在變成體驗經濟,要把客戶變成參與用戶。但是,做到這點還不夠,最後要形成用戶圈,所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。

在這個過程中,比較難解決的是什麽?如果一萬個用戶有一萬個需求,能給他們開發一萬個產品嗎?不可能。但是,又不能指定用戶用某個產品,因為這樣人家就不會買。所以用戶圈要有意見領袖來提出意見。

舉一個例子說,我們原來是賣烤箱,很簡單的,有人要賣出去就行了,但是現在的烤箱有一個用戶圈,他們的意見領袖提出來最難烤的食品就是馬卡龍,這個設計師就根據他們的要求設計出來了,用戶就非常高興。過去產品是生產完就放到倉庫,然後往外分銷;但互聯網時代的產品一定是有人要的。

配套管理

這幾年試錯過程這麽長,就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大,可能後面沒有辦法控制;太低,轉型又轉不動。怎麽拿捏這個程度很難。更重要的是,一家企業是一個生態系統,你不能只更新一個方面,要把配套設施全部更新好。

第一,人才管理的問題。有人質疑,員工只管自己不管別人,協作會更難,其次很可能只管短期,不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是,我們用二維點陣解決了這個問題。

二維點陣圖的橫軸是「企業價值」,衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標;縱坐標是「網絡價值」,也就是用戶價值。(註:海爾的二維點陣縱軸參考了梅特卡夫定律中「網絡價值」的概念。就是網絡價值與網絡規模的平方成正比)。

過去,一個人賣十萬臺產品,橫軸所代表的指標很高,就可以拿高薪金;現在不行,還要問你賣十萬臺有多少用戶?顧客和企業只是交易關系,交易完成就兩清了;用戶,則是要從產品還沒有出來就要參與,出來之後還要談體驗並叠代。

第二,在考評上,我們去掉了360度考評。360度考評是很多國際化大公司普遍用的考評方式,你的上級、下級、同事都來考核你,但是我認為這個到了中國是完全沒有用的,為什麽?因為中國講關系。比如他跟張三說「我給你打的分是很高的」,那張三肯定給他打很高的分,互相串通起來。

過去我們360度考核也有一個很大的班子,但是我覺得這是事倍功半。現在是用戶考核,用戶說你好你就好。比如我們提出來個「按約送達,超時免單」,規定7點鐘給用戶送貨,如果超過7點就不要錢了。這個錢誰出?誰的責任誰出,這個體系自動地就很好運轉起來了。我們2013年送了78萬筆的貨,但索賠的只有58筆,不到萬分之一,整個體系就運作起來了。如果用戶點贊,送貨人員可以受到嘉獎,如果用戶提出投訴,那就要受到批評。

當然這種自組織的形式,必須要滿足兩個條件:首先是,正反饋循環,簡言之就是由更好的人創造更高的目標,再帶來更高的價值,又制定更高的目標;其次是可以引進負熵,不斷地讓更好的人進來。這種自組織,是可以做到自我演進的,就不要給他制定亦步亦趨的目標了。

海爾的這些變革,我覺得都可以歸結為一句話,那就是戰略從屬於時代,組織從屬於戰略。如果說,在傳統時代,誰是名牌誰就可以得到溢價收入。你要麽是名牌企業,要麽一定是名牌企業的代工企業,但在互聯網時代很有可能出現你要麽擁有平臺,要麽被平臺擁有。

王安石是北宋非常著名的改革家,最後失敗了。他很有感觸,改革的難題是「三不足」——「天變不足畏,祖宗不足法,人言不足恤」。什麽意思?「天變不足畏」,天變了不要害怕,從傳統時代變成互聯網時代,一定要沖上去,如果退縮等待,那是死路一條;「祖宗不足法」,不能停留在原來的經典上,要創新;「人言不足恤」,一定要認真幹,人肯定會說三道四。河水可能會經過千山萬壑,但最終一定會奔向大海。

海爾
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布

海爾總裁周雲傑:要想有出路就不能留後路

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0308/161737.shtml

海爾總裁周雲傑:要想有出路就不能留後路
懂懂筆記 懂懂筆記

海爾總裁周雲傑:要想有出路就不能留後路

12年的磨礪,海爾的人單合一如今都產生了哪些變化和化學反應?

本文由懂懂筆記(微信ID:dongdong_note)授權i黑馬發布,作者懂懂。

近兩年來,互聯網創業發展讓很多獨角獸成為了輿論焦點。在有的人眼中,獨角獸就是新經濟、生產力的代表,而那些曾經的行業巨頭,即便市值仍在千億美金以上,但都行將就木。

不過,有人對“獨角獸崇拜”提出了反思。這其中,就包括世界著名戰略大師加里.哈默。他在美國《哈佛商業評論》網站上發表題為《幾個獨角獸並不能替代一個有競爭力和創新力的經濟》的文章,指出獨角獸公司雖然頭頂光環,但並不代表經濟的全部。

他認為,人們需要從“獨角獸崇拜”的狂熱中冷靜下來,雖然獨角獸公司吸引媒體眼球,但轉型企業實際上對生產力更有超乎尋常的貢獻。創業精神會在大膽、簡單、扁平和開放的公司中繁榮興盛,這樣的公司才會成為未來的企業巨頭。

如果要舉出兩個典型案例,亞馬遜和海爾無益是最佳選擇。

亞馬遜創始人貝索斯對於實體連鎖店和人工智能場景的探索,都讓這家大公司看起來一家新創公司。

而位於中國青島的家電制造企業海爾,則在過去12年里嘗試轉變成一個“創業平臺”,在這個平臺上,張瑞敏希望每個員工都感覺像在一家創業公司里工作。就像他2015年在德魯克論壇演講時提到的:“我們的目標是讓每個人都成為他們自己的CEO。”

為此,海爾將自己轉變成許多個“小微企業”——在這些小型、高度自治的小微里,團隊成員可以推選出他們自己的領導者。在海爾內部,這種組織和管理模式的轉變思路被稱為“人單合一”。

加里·哈默多次到訪青島海爾,並與張瑞敏及海爾的小微主和平臺主有過深入交流。加里·哈默這樣分析:“海爾人單合一模式不僅是商業模式的創新,還將創造下一個社會模式。”在知名西方學者中,他是最了解海爾管理變革的。從關註獨角獸到傳統大企業,他一直在思索一個不容回避的問題:企業終有長大的一天,到那時怎麽辦?

同樣,張瑞敏在給馬雲率隊的湖畔大學學員講授“管理百年”課程時也談到:“總有一天你的企業會變大,總有一天你的企業會複雜,總有一天你的企業會有很多包袱。總有一天你的很多東西要改變和轉型。”對於這種包袱,海爾的人單合一正在進行積極的探索。

海爾集團總裁周雲傑近日接受了懂懂筆記的采訪,表示今年在參加兩會期間,還會繼續就海爾這十二年變革的經驗進行總結。他說:企業的變革,要想有出路,就不能留後路。

他告訴懂懂,在海爾的種種嘗試,目前為中國制造業帶來的財富,或許正在逐步超越海爾自身的商業價值。

這次與周雲傑的對話,懂懂又挖掘出三個最新的價值點,在這里與各位懂事長們分享。

創客所有制:實現人與價值的本質

12年的磨礪,海爾的人單合一如今都產生了哪些變化和化學反應?

兩會前夕,海爾集團總裁周雲傑接受了懂懂筆記的采訪,他先對這12年來創新實踐做了一個小結:“海爾通過人單合一的模式將企業變為了創業平臺。通過這種探索,我們將企業逐漸從封閉的組織變成了開放的組織。”

轉變中的海爾已經不是一個家電帝國,而是做成了生態圈,更成為了一個開放平臺。海爾集團董事局主席張瑞敏1月中旬在“第八屆中國經濟前瞻論壇”上這樣描述,“創客所有制”是立足於海爾應用“人單合一”模式進行的組織改造。海爾將企業變成了一個創業平臺,創業平臺上有許多叫做“小微”的創業組織,“小微”組織里的每個成員就叫創客。

周雲傑介紹,在成為平臺之後,海爾的層級消失了,同時消失的還有1萬多名中層管理人員。目前這個平臺上只有三類人,平臺主、小微主和創客,“對於每一個創客來說,新的發展動能來自驅動機制,主要是激勵機制或者薪酬制度的創新。”

最近火爆朋友圈的一封“合夥人妻子寫給CEO”的信,反映出的核心問題就是激勵機制。創業要先解決激勵問題,全世界的企業在激勵機制上主要有兩個弊端,一是企業股權不能量化到每個人,二是股權或期權的分配不是跟個人所創造的市場價值掛鉤,不能激勵所有人的積極性。

對此,周雲傑先給出了一個概念——創客所有制。盡管一直在關註海爾的改革,但是懂懂筆記對於創客所有制的概念還是第一次聽到。周雲傑強調,海爾解決這個難題的創新探索是基於人單合一理論的創客所有制。它包含了三個特點:

一是用戶付薪。創客的薪酬不是領導決定,而是用戶決定,我們叫用戶付薪。創客只有為用戶創造了價值,自己才能分享到價值。

二是資本社會化。創客小微一定有社會資本的參與,有外部風投投資,企業才會投,創客也必須跟投。

三是動態優化。創客的股權是動態的,創造價值大,股權就多,沒有創造價值,股權就不存在。

周雲傑介紹,國外有些大企業也早就認識到這個問題,但卻不敢改變,因為去掉中層整個組織會陷入混亂。“海爾用自己的實踐證明,采用人單合一模式實施人人創客,可以做到活而不亂,不僅沒亂,反而激發員工充滿創業激情,組織充滿創新活力。”對此,周雲傑給出了一個具體例子:2017年1月份,在全行業不景氣的情況下,海爾的收入實現了兩位數增長,利潤增幅遠高於收入增幅。

由於創客所有制面向的是目前海爾所有員工以及生態鏈上的所有合作者,對於這個理念中最關鍵的“所有制”,即便是剛進入海爾的新員工,也會像懂懂筆記一樣產生兩個疑問:收益從哪里來?與員工持股有何差別?

周雲傑告訴懂懂筆記,海爾員工的主要薪酬來源是通過用戶付薪這個機制,即所有人都是通過在市場上創造了價值來獲取報酬和收益。另外,與“員工持股”不同,傳統意義上員工有了股份,公司產生利潤就要分紅。“現在這個制度相對大家都有量化的股份跟投,但是其價值在兌現時一定要看你對市場(用戶)創造的價值,創造出價值才能拿到相應收益。”

對於成為小微主或是創客角色的海爾員工而言,自己的利益不僅關乎占有的股份比例,還有在日常工作中服務客戶、開拓市場所產生的業績狀況。周雲傑坦言,海爾推動這一制度的最大特點是“動態”。“你在這一個位置上創造價值,可以擁有這個股份(比例),而分紅動態肯定跟績效完全掛鉤,連續不能分紅時會觸發股份動態調整。”

周雲傑指出,這是人單合一實踐中很大的創新點,體現了風險共擔、收益共享的原則。“這個思路比較好地調動了全員的積極性,是創客所有制目前正在做的重要探索。”同時,海爾推行的創客所有制是自願原則,建立這樣的機制框架和模型後,全員創客可以選擇是否進入這一體系中。“目前我們這個機制推行以後,真正的創客都會選擇進入,因為它有足夠的想象空間。”

構造生態:從四個基本要素做起

可以說,原來的集團化的海爾,從一個家電制造業帝國,轉變成為一個個小微企業甚至是創業團隊,每一個小的組織之間采用的相當市場化運作的機制。我們可以稱之為企業管理理念上的變化,但是,這是否也是一種平臺化,打造企業生態模式的思路呢?

實際上,過去兩年來,ICT產業大量湧現出了生態模式的組織變革。小米從國內知名手機制造企業,演變為投資70多家生態企業,加上旗下順為投資先後對上百家相關領域創業企業的投資,形成了一個集上下遊和產業鏈一體的生態體系;而樂視網則是在過去幾年衍生出7大業務板塊,從原有的樂視手機、電視及雲服務,擴展到了大娛樂、新能源汽車和金融領域……以至於產生出“生態化反”這樣的新名詞。

可以說,傳統企業和互聯網企業都在談生態,但是這種概念中既有真生態也有偽生態,或者說存在著違反發展規律的“臆想生態”。那麽,海爾在組織結構變革、激發創業平臺等實踐中,是否也在打造自己的生態環境,這一點是懂懂筆記希望周雲傑能夠結合海爾實際情況給予解答的。

恰好,周雲傑也一直在總結這其中的經驗。在他看來,海爾目前的這些舉措,都是在潛移默化地打造著一種生態體系,而且不是傳統意義上的一海爾為一個核心的大生態環境。

周雲傑認為,海爾生態的特征最重要的有四點:

首先,這個生態是真正開放的系統。不是封閉的閉環,封閉就不能稱為“生態系統”;

其次,這個生態可以自我演進。海爾的平臺沒有了層級,去中心化、去中介化後變成一個自行演進的體系,進行自我淘汰、優勝劣汰的進化;

再次,這個生態能和其他的生態系統做到互為生態。海爾本身的生態體系如果是一個智慧家庭平臺,那麽微軟甚至蘋果可以成為這一生態中的節點,但同樣在其他企業的生態中,海爾也可以融入並成為其中一個節點;

最後,海爾的生態要具備與時代特點和自然生態的相關性。可以說,如果海爾營造的生態與自然界的生態有沖突,或者與時代特征有沖突,這種生態的生命力就會有很大問題。

“這四個方面很重要,我們在實踐過程中要盡可能做到。海爾的平臺要完全打開企業邊界,跟全球資源進行開放。”

目標:打造全球制造業第三極

在周雲傑對海爾生態的描述中,最引發我們興趣的是關於海爾生態與時代特征的相關性這一點。回到海爾自身企業特點而言,其基因就是制造業,是一個立足於家電領域的制造業巨擎。而在全球全球制造業因為雲計算、大數據和人工智能推動下的轉折點,工業互聯網正是這一行業最現實的時代發展特征。

面對工業互聯網對制造業的潛移默化,海爾也在關註這種新一代信息技術與先進制造業深度融合的新生事物。如何在企業自身管理變革、經營模式變革、生態環境演進中改造新的基礎設施、應用模式與新興業態,是海爾最現實的問題,也是海爾經過多年自我驅動、主動探索,融合智能制造模式後,自主研發出面向制造業的COSMO平臺(互聯工廠模式)的重要原因。

從制造業中來,向制作業中去。所有的變革,最後要印證的都是海爾在工業互聯網時代,能否贏得市場認可、能否成功創造價值。海爾如何看待互聯網思維,機器換人,以及工業4.0的演變。對此,張瑞敏曾指出,機器換人是手段不是目的,因為它只解決了一個問題,高效率。它解決不了另外一個問題,高精度。互聯網時代要的不是高效率,而是高精度。

在今天的海爾看來,“高精度”對應的是用戶個性化需求。周雲傑強調,所以海爾互聯工廠是通過互聯網將用戶的需求連接起來,更多考慮是讓用戶參與從產品設計研發、生產制造、物流配送、叠代升級全流程。“結合物聯網把用戶和互聯工廠連在一起,並不是要解決所謂高效率問題,而是要解決高精度問題。讓企業能夠跟用戶的需求對應在一起。”

周雲傑介紹,目前工信部正在代表國家推動中國制造2025,包括對海爾COSMO平臺也給予了很多支持。“相信COSMO平臺會作為一個重點示範樣板推進,成為非常好的樣板模式,我們非常希望成為世界第三極。”

據悉,工信部部長苗圩前不久曾經在參觀COSMO平臺後作出點評,認為其具備三大特點:用戶全流程參與大規模定制體驗;全要素互聯互通;開放、共創、共贏的誠信生態。

相對於德國工業4.0,以及美國的工業互聯網兩大體系,海爾的對中國制造的理解,尤其是COSMO平臺在新時代特征下的成功,無疑將成為打造“世界第三極”的關鍵因素。

對此,周雲傑更是傾盡全力,希望將海爾對制造業的實踐經驗和理念向行業做更多的推介。尤其是在即將舉行的兩會上,周雲傑希望在相關發言稿中,著重強調打造世界制造業第三極的重要意義。“我希望針對COSMO平臺的推廣,從國家戰略的角度去分析,闡述推進以企業為載體,模式化複制和推廣的意義。浙江隊國內制造業整體產生巨大的影響,真正成為我們國內企業的核心競爭力。”

海爾自身有108家工廠,目前已經按照COSMO平臺的運作構建了沈陽冰箱、鄭州空調、佛山滾筒、膠州空調、青島熱水器、FPA電機、青島模具和中央空調等8個互聯工廠樣板,涵蓋了家電全產業、全行業。在2017年,還將有4家工廠要進行改造。

采訪結束前,周雲傑對懂懂筆記這樣描述:未來這個平臺將並不局限於海爾內部,而是通過資源共享,服務於千千萬萬的企業,共同實現智能制造的轉型升級。就如同前文中所描述的大生態模式,海爾希望通過吸引更多的有意願提升智能制造的企業,構建起多個雙邊生態市場,去幫助企業實現制造升級,滿足用戶的個性化需求。

海爾
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布

51社保張軼:要想成為社保服務領域獨角獸,產品、銷售、市場、客戶成功應該這麽做

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1009/165472.shtml

51社保張軼:要想成為社保服務領域獨角獸,產品、銷售、市場、客戶成功應該這麽做
B2B圈 B2B圈

51社保張軼:要想成為社保服務領域獨角獸,產品、銷售、市場、客戶成功應該這麽做

在產品技術上造槍又造炮;銷售團隊要做成大規模地面部隊;市場品牌要做裝備精良的空軍;客戶成功及交付團隊做最偉大的後勤基石。

9月15日,B2B圈沙龍在北京市國家展示中心舉行,這也是創業黑馬、B2B圈參與國家雙創周的第一場活動。圍繞《HR SaaS是不是下一個獨角獸爆發的領域》這一主題,峰瑞資本董事田里、51社保聯合創始人兼CGO張軼、蓋雅工場聯合創始人兼CEO章新波、點滴關懷創始人兼CEO蔡虎、螞蟻HR創始人兼CEO黎陽展開了探討,全程幹貨滿滿。

在活動上,51社保聯合創始人兼CGO張軼發表了《51社保的HR SaaS之路》的主題演講。他認為,在社保服務領域要變成獨角獸,需要具備全面競爭能力。在產品技術上造槍又造炮;銷售團隊要做成大規模地面部隊;市場品牌要做裝備精良的空軍;客戶成功及交付團隊做最偉大的後勤基石。

口述 | 張軼(51社保聯合創始人兼CGO)

整理 | 彭夢妮

什麽是HR SaaS?

什麽是HR SaaS?這個問題看起來很簡單,但是困擾我很久了。

HR SaaS,也就是雲端化的人資源管理系統。但這只是一個最官方的理解,HR SaaS遠不只包括51社保做的薪酬福利社保,還包括人力資源規劃、招聘績效、勞動力管理等都屬於這個範圍。

我認為,現在很多公司在做的往往是HR領域的軟件或服務的雲端化產品,主要是兩類,一類是純SaaS,另外一類是服務型SaaS,後者也是51社保正在做的。

HR SaaS的潛在機會

獨角獸有一個最大的前提是市場空間是否大。我們綜合51社保自己做的報告和HR Root等機構的數據,總結出了2014年整個中國人力資源市場版圖。其中,外包服務占比最高,達到了51%,招聘占到了27%。

51社保正在做的事情恰好在人力資源市場份額較大的一部分。北京繳納社保的白領已有將近2000萬,而上海外服全國客戶才有100多萬人,社保領域是高度分散的。

社保服務有4個痛點:

第一,社保規則差異化大,標準化比較難。

第二,全國的社保業務依然有很多在線下。為了提高用戶體驗,51社保做了直營,但通過技術手段解決了全國直營成本比較高的問題

第三,中小企業獲客成本比較高。

第四,做互聯網社保,對一家公司的團隊內部協作性要求非常高,團隊內部不能有短板。

HR SaaS需要具備這4項能力

未來,51社保想把社保這個事做得足夠好,變成社保里面的阿里雲。在邁向獨角獸的過程中,需要具備全面競爭的能力。不同的團隊在做企業服務里面有哪些重點?

一、產品技術。

我們的產品技術團隊需要具備四種能力。

(一)、IT級產品的駕馭力。

IT級產品有非常複雜的邏輯。舉個例子,一個做算社保系統的公司,做了大概5年才上線。首先我承認這個事確實很難,但是如果有IT級產品的駕馭能力,就可以通過底層數據早期的規劃來駕馭這件事。

(二)、業務產品化能力。

我們做50個城市的直營,但50個城市的社保都不太一樣,如果把50套流程都做出來,那麽產品會極其複雜。如何抽離業務中的核心要素,然後產品化呈現就顯得尤為重要。它會讓你的產品兼容這50種不同的情況,同時又不會讓客戶覺得複雜。

(三)、系統的安全能力。

社保數據是非常核心的數據。51社保不只公司內部有安全團隊,另外我們也會和外部安全團隊進行合作,保證系統安全。

二、銷售團隊

產品技術是造槍造炮,銷售團隊則是成規模的地面部隊。

(一)、電銷和顧問式銷售。

一個做團建的朋友問我:要不要做大規模的電銷,電銷會不會把品牌拉低?這也是我的困惑,一直在做與不做間搖擺。

同樣是企業服務,代理行業幾乎全是電銷,因為銷售只要問客戶幾句話就知道他要不要購買產品了。但社保則不同,銷售團隊要跟客戶聊很多內容,甚至有的時候還要做方案。所以51社保銷售團隊的方法是,努力平衡好電銷和顧問式銷售的關系,但是如何把兩者打通是個問題。

(二)、高價式的線索獲取能力。

我們真正需要的不是HR的聯系方式,而是這家公司恰好在這個節點需要社保代理,我們恰好出現在他面前。

(三)、銷售如何兼具狼性和專業性。

因為HR有自己的調性,需要銷售具備專業性,但是專業性過強可能會喪失銷售的狼性。

(四)、優勝劣汰的同時保持穩定性。

三、市場品牌

51社保到這個階段,市場品牌變成了我們的核心地。社保領域的公司,可能面臨幾個相同的問題。

(一)、品牌定位

我認為定位分為三種方式:第一種方式是成為第一,第二種方式是找差異化,最後一種是要創造一個新的品類並成為第一。

(二)、信任性品牌

品牌有三種,第一種是搜索型,生活類是搜索型的品牌;第二種,經驗性品牌,房子和車子最為典型;第三種是信任型,社保服務就屬於這種。

(三)、線上打造內容矩陣,線下精準定位、圈層HR社群、活動

品牌的做法分為兩類,一類是線上,一類是線下。線上我們主要的做法是打造內容矩陣,51社保目前有兩個內容團隊,在不斷去做社保領域的延伸知識。線下我們的做法是做精準定位,以及做圈層HR社群的活動。

四、客戶成功及交付團隊

專人對專事,我們對準確率負責。我們每個客戶成功的成員都會有監控後臺,實時感知到他所負責的客戶哪些環節出了問題,這時候他會做內部的push或者提前做感知。

B2B
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布

創業者畢福康: 時刻都要想如何成功 | 人物

“在飛機上的13個小時是我最放松的時候,因為沒有人打擾我。”拜騰汽車CEO畢福康在近期接受第一財經記者專訪時說,他現在常常往來於中國、美國和德國。

被稱為寶馬i8之父的畢福康在2016年結束了職業經理人生涯,加入拜騰開始創業。身份的轉變也讓畢福康在創業之初就倍感壓力。“基本上,一周7天都在工作,每天面臨各種各樣的挑戰,每天都是全新的挑戰,不知道明天會發生什麽,雖然辛苦,但我覺得充滿樂趣,因為我對汽車的情懷難舍。”畢福康說,看著公司的發展就像看著自己的小孩一天天不斷長大,雖然每天都很累,但熱情、興奮的工作狀態讓他感覺年輕了十歲。

目前,位於南京的拜騰全球總部已正式啟用。由一汽集團領投,寧德時代參投的B輪融資也已完成,南京工廠也將於今年10月份完工,首款量產車預計在2019年第四季度上市。

創業顯然存在風險,對於曾在寶馬工作多年的畢福康來說,寶馬i8的榮光或許可以給他提供一個更加穩定的生活環境。但加入拜騰,他或許還能夠再創造一次成功。

職業轉變

畢福康擁有機械工程學博士學位,在寶馬集團服務20余年,擔任集團副總裁10多年。歷任該豪華汽車品牌的多個高級管理職位,曾執掌底盤開發、動力總成系統研發及企業戰略等部門。

2010年,畢福康被任命為寶馬i8項目總負責人,領導了這款全新一代插電式混合動力車的研發。在他的率領下,該項目僅在38個月內便實現了i8的成功面世,直到現在寶馬也在傳統汽車領域有著在電動汽車方面的先發優勢。

拜騰成立於2016年,彼時造車新勢力的市場聲量已經響起,對於這家由“寶馬i8之父”畢福康和東風英菲尼迪前總經理戴雷共同創立的公司來說,這個時間進入略顯被動。戴雷曾在接受記者時坦言:“我們的確有些晚了,但這並不是一件壞事,可以吸取別人的經驗。”

畢福康和戴雷都來自傳統汽車行業,兩人也各有專長,“我不會說中文,而且兩年前我對中國也不夠了解,所以就介紹了戴雷。我覺得戴雷是德國人,而且又是一個中國通,我們倆搭檔很好,可以說是珠聯璧合。”畢福康說,他們之間的工作分工很明顯,他是公司CEO和董事長,戴雷是總裁,主要負責中國市場的整體運營,包括銷售、營銷和日常業務等。

實際上,起初,畢福康並沒有跳槽的想法。2015年時,騰訊的掌門人馬化騰、和諧汽車馮長革以及富士康掌門人郭臺銘聯合註冊成立了和諧富騰公司,計劃打造主打高端電動車市場的FMC以及愛車兩個電動汽車項目,FMC就是拜騰汽車的前身。2016年,在馮長革三次邀請下,畢福康擔任了CEO,自此拜騰汽車公司也應運而生。

“最重要的因素是,這三位投資人對未來都有遠見卓識,而且他們都是非常偉大的創業者。有這麽多人支持,中國本身有著巨大市場,而且發展速度非常快,是一片創業沃土,再加上強大的政府支持,所有這些因素說服我成立了這家企業。”畢福康說。

目前,拜騰有一半以上的中國本土高管,涵蓋財務、資本市場、公關、市場營銷、戰略等層面,外國高管主要負責研發,大屏幕相關內容的研發就是由一名曾在蘋果公司工作的美國華人來主導。

時刻都要想如何成功

今年6月份,拜騰完成5億美元B輪融資,一汽集團是此輪融資的領投方,寧德時代參與投資。此前,傳統車企與造車企業合作已有很多先例,但在資本層面的合作卻是首次。一般來講,資本上的滲透相當於更深層次的合作,雙方也成為彼此優先選擇的合作夥伴。也就是說,一汽成熟的供應鏈體系、生產資質等資源和寧德時代的電池都為拜騰提供了強有力的背書。

“因為汽車行業是一個資本密集型行業,這樣的合作必然需要長期投入,通過資本合作會產生更為緊密的合作關系。”畢福康說道。

不過,行業對一汽與拜騰的合作也是有所疑慮的,相對於一汽,拜騰是個根基尚淺的創業企業。隨著一汽的資源全面介入拜騰,拜騰管理層對公司的控制力會不會下降?

畢福康對此並無擔憂:“一汽並非控股股東,任何投資者都希望看到拜騰成功,而拜騰成功的前提必須由自己的管理團隊獨立運營。我們在選擇投資者時也需要確保他們保持拜騰是獨立運營的。”

公開信息顯示,拜騰汽車迄今獲得三輪融資,累計融資額已超11億美元。畢福康對每輪融資的用途非常清晰,A輪融資是基於商業規劃和產品設計,B輪基於概念車和自動駕駛,C輪則在預生產節點進行,即2019年第一季度開啟。

“我們把錢著重用於研發,不會花太多錢在工廠建設上,因為當地政府已經給了不少補貼。”畢福康說,在融資方向上,既會選擇戰略投資也會選擇產業投資者,現在大部分投資者都是中國企業,下一輪融資時會更重視投資者的國際化。“我們畢竟是一個國際品牌。”

“風險投資、私募投資這些都是非常好的融資手段,打造成功的產品和商業模式都需要巨額花費,上市是很好的解決方案,但需要時機成熟之後才能進行。”畢福康說,產品落地後才會考慮IPO。

燒錢確實是汽車制造的屬性,資金仍然關乎著造車新勢力的生死。過去幾年,數以百億計的資金加速流入互聯網造車領域,資本的泡沫也隨之變多。

經緯中國創始合夥人張穎表示,資本市場不缺資金,但資金源源不斷地聚攏在頭部公司,只要資本認可的特定細分領域,行業的前兩名可以拿到不成比例的巨額融資。而融不到錢的造車企業就只能被清掃出局,由於資本層面的問題,國內最早的造車企業遊俠汽車就一度陷入停擺,後被西拓工業集團接盤後才在近期回歸到大眾視野,也獲得了新一輪的融資,而博泰汽車因為資金問題在2015年就停止了造車計劃。

其實,創業之初,拜騰也曾飽受質疑,甚至一度傳出騰訊和富士康撤資的傳聞。現在的拜騰成長很快,但每天也在面臨不同的挑戰,畢福康說道,“經常有人問我創業的最大風險是什麽,如果失敗的話會怎麽樣。我覺得這種思維模式是錯誤的,我們的思維模式是絕不允許失敗,這是我們思考的方向,每時每刻都要想如何實現成功,這樣才會帶來完全不同的思想格局。”

預計量產兩年後盈利

盡管造車企業如雨後春筍般出現,但畢福康認為並非所有的企業都能成功,能否成功要看有多少消費者願意買單以及買單後對產品滿不滿意。

“2019年、2020年時,最弱勢的造車勢力會消失,2020年左右市場會優勝劣汰。”畢福康對第一財經記者表示,造車企業能夠成功,首先要有強大的產品,還需具備高質量、大批量生產的能力,很好的品牌建設以及全新的業務模式。

按照畢福康的計劃,拜騰將在四年內把產能提高到30萬輛/年,預計第一年時產銷量少於10萬輛,盈利可能是在量產後兩年。“我們需要時間探索這個市場,而且要以高質量的品質在市場立足。”

“如果一家企業想成功,從一開始需要很好地控制成本,要有足夠的銷量支撐,並且提量的速度非常迅速,有很好的售價定位,這樣才能夠高效地控制住成本。”畢福康對記者表示,按照拜騰的運營模式、開發流程和采購制造體系,從項目啟動到生產出第一款量產新車,需要投入大概10億美元,僅相當於特斯拉一個車型平臺——Model S的開發成本。

“通常情況下,一個企業從創立到第一款車實現量產需要16億至18億美元的資金,包括工廠的建設等。”畢福康說,拜騰采取的是同平臺生產多車型的模式,這樣能帶來規模效應,提升產量,商業模式也是根據銷量表現來進行規劃,不僅賣車,也會銷售數字內容和出行服務。

在畢福康看來,即使最好的企業,其稅前利潤率也只有10%,未來各種成本會越來越高,利潤率還會持續降低,所以在盈利來源上要探索其他業務。“共享出行將是未來最大的市場,現在汽車的利用率基本在3%~5%之間,如果把汽車利用率提升到70%,再配以自動駕駛的服務,將帶來非常豐厚的利潤。這樣可以實現三贏局面,首先減少車輛事故,緩解交通擁堵;第二,共享出行能減輕消費者的出行成本;第三,對提供出行服務的公司也是一大機遇。”

此內容為第一財經原創。未經第一財經授權,不得以任何方式加以使用,包括轉載、摘編、複制或建立鏡像。第一財經將追究侵權者的法律責任。 如需獲得授權請聯系第一財經版權部:
021-22002972或021-22002335;banquan@yicai.com

責編:胡軍華


股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019