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解密小米手機:按需定製的輕資產模式

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/12/226916.html

5月10日,移動互聯網大會上,華為移動終端董事長余承東宣佈與奇虎360合作,向奇虎360公司特供360手機。此前,5月5日,奇虎公司董事長周鴻禕通過微博宣佈了一個「思考了半年的決定」:進軍智能手機。

而就在同一日,百度宣佈與長虹合作,推千元智能手機。

這是互聯網大佬第二次集體「撞機」。早在去年,百度已經與戴爾合作智能手機,阿里云與天宇合作推出阿里云手機,而騰訊也與華為、HTC等多家手機廠合作推出手機。

互聯網巨頭們試水智能手機已有半年,多為「雷聲大、雨點小」,產品質量、售後屢被質疑,無論渠道、營銷都與傳統手機廠商的產品相去甚遠。再次撞機,所為者何?

5G創始人洪波認為,一則互聯網大佬探索移動互聯網,或推產品(比如瀏覽器),或推應用(比如移動微博),或推亞操作系統(比如軟件商店),但無一 成功;二是小米手機的成功,讓互聯網大佬們覺得,蘋果模式仍然是最正確的道路,重回「軟件+硬件+互聯網」的道路,即所謂的鐵人三項模式。

但小米手機聯合創始人黎萬強接受本報記者採訪時認為,除了「鐵人三項」,小米手機目前的成功,緣於用互聯網技術對手機製造業的改造:一是戴爾模式的供應鏈管理,實現了零庫存,按需定製;二是類亞馬遜模式的渠道,降低了渠道成本;三是基於社會化媒體的「零費用營銷」。

除了「為發燒而生」的產品營銷之外,最優性價比更是吸引「屌絲」的原因。黎萬強說:「最優性價格」就是通過「零庫存供應鏈+電子商務+零費營銷」練成的。

洪波認為:解密「小米模式」,就是解密移動互聯網時代的製造業。

零庫存供應鏈

小米手機用戶通過網絡下單,獲得市場需求,然後通過供應鏈採購零部件

南京英華達工廠有一個手機展廳,展出了諾基亞、三星、摩托、飛利浦、NEC等數十個品牌數百款不同時代的手機,這些手機都由英華達代工。在一個顯著的位置,擺放著一款小米手機,標籤顯示,1000001(1百萬零一台)台,2012年3月12日展出。

此前,很多人質疑小米手機的出貨量。黎萬強說:3月12日出貨100萬台,聯通定製機、電信定製機分別在4月份之後才供貨,下線時間均晚於3月12日。加上那之後的網絡預購,截至4月底,小米手機已經出貨180萬台。

「這不是奇蹟,小米零庫存在才是最大的奇蹟。」英華達南京公司品管處協理、小米事業部主管黃建勳認為,小米手機零庫存,在智能手機行業尚無人做到,類比PC產業,唯有戴爾提供了成功的先例。

戴爾模式的實質是「按需定製」,據介紹,小米手機用戶通過網絡下單,獲得市場需求,然後通過供應鏈採購零部件,比如向夏普採購屏幕、向高通採購芯片、向索尼採購攝像頭,再通過其他廠商採購其他非關鍵零部件。

黎萬強認為,手機供應鏈比之PC產業鏈更為複雜,很多關鍵零部件需要提前預訂,從下單到出貨,各種部件時間不等。屏的採購時間最長,一般為三個月,電池的時間一般為兩個月,芯片時間至少兩個月,攝像頭至少一個月。從零部件預訂到整機出庫,時間至少需要三個月。

對於PC廠商來說,這三個月時間可以大幅縮短,其原因即是PC產業發展已經成熟,如同功能手機供應鏈,所有零部件已衍化為「通用件」,基本沒有「定製件」,不需要「定製」時間。

戴爾零庫存的供應鏈管理模式是對「通用件」供應鏈的管理,小米零庫存的管理是對「定製件」的管理。長期看,零部件將由「定製件」向「通用件」發展,以適應「規模生產、社會化大生產分工的需求」。

目前由於小米手機的市場供不應求,處於「飢渴」狀態,供需尚不需要完全對接。在供需相對平衡的情況下,如能打通供、需兩端,就能實現真正的「按需定製」。

黎萬強表示:未來的理想流程是,小米下單,採購零部件,生產,物流系統分發至倉儲中心,如風達配送到用戶手中。這需要一個前提條件,即從用戶下單到送達用戶時間大幅縮短。戴爾的時間不超過一個月,智能手機廠商的整個時間必須更短。

黎萬強預計:「定製件」轉為「通用件」之後,15天至20天可以完成整個流程。

在家電、PC、功能手機時代,很多廠商因庫存而倒閉,「零庫存」模式解決了這個問題。同時,由於對供應鏈的優化,縮短了產品到達用戶的時間,使傳統手機這一「重資產模式」轉變為「輕資產生產模式」。

用戶自定義手機

小米手機正是通過一個開放系統,成為一款真正的「用戶自己定義的手機」,這是另一層面的「按需定製」

小米創始人雷軍在不同場合稱自己「向喬布斯」致敬,在心裡,他還向另一個公司致敬,即亞馬遜,向亞馬遜致敬實現「零費用」營銷。

黎萬強認為,亞馬遜的勝利源於一套用戶感知系統。通過亞馬遜網絡,用戶評價、用戶購買狀況,確定某款產品受歡迎程度,最終定義產品、確定供貨量。基於這套「用戶感知系統」,亞馬遜打敗傳統商超,成為互聯網時代最大的傳奇。

小米電商系統如同亞馬遜,本質是對用戶需求的把握,這套系統包括MIUI論壇,基於「xiaomi.com」的預購系統,微博、論壇等新媒體平台。通過MIUI論壇,發燒友可以隨時跟蹤小米手機的開發過程,提出對產品的修改意見。確認正確的意見會被小米開發團隊採納。

同時,通過MIUI論壇、微博、論壇等進行營銷,對發燒友極別用戶單點突破,成功實現口碑營銷,避免了電視廣告、路牌廣告等「燒錢」式營銷。

「xiaomi.com」電商平台通過限購、預定等環節準確地預測了市場容量,還避免了傳統手機商面臨的渠道商壓款問題及退貨風險。

黎萬強表示:未來,「xiaomi.com」電商平台會積累成一個大數據平台。在這個數據庫裡,有用戶郵箱、支付寶賬號、家庭地址等核心信息。這些信息將成為小米手機瞭解用戶需求、定義產品的重要平台。

截至目前,小米手機出貨量已經超過180萬台,「xiaomi.com」註冊用戶數量超過280萬。

黎萬強說,互聯網的本質是開放,小米手機正是通過一個開放系統,成為一款真正的「用戶自己定義的手機」,這是另一層面的「按需定製」。

售後服務體系也將成為小米手機把握用戶需求的平台。在最近三個月,小米公司啟用了新的倉儲物流中心,擴充客服團隊至400人,分佈在全國的「小米之家」已達到27家,在237個城市設立完成325個特約售後網點。

通過這套售後感應系統,來自消費者的信息會被小米售後服務系統實時錄入,成為小米手機改進產品與服務的參考。

類PC生產

智能手機時代,一款手機銷量低於100萬台,則是一個失敗的產品

黃建勳認為,智能手機的生產正在發生改變,就是類PC化生產。功能手機時代,一家大的品牌廠商,比如諾基亞,每年推出新款手機上百款,一款手機銷量達十萬台已經算不錯的產品,超過百萬台算行業奇蹟,LG巧克力、摩托羅拉刀鋒銷量達數百萬,則成為功能手機時代的傳說。

「通用件,標準化時代」的另一個現象是所有智能手機廠商都長得「越來越像」:屏幕大小、芯片、攝像頭等「趨同」,就像PC時代,品牌不同,但產品類似。

正是智能手機「趨同」,出現單款手機過千萬、過億台的現象。蘋果一直以單一款式手機打天下,單一一款手機通過軟硬件不斷升級。三星、HTC等也重點推一款或兩款機。「一年百款手機」已經成為功能手機時代的歷史。

黎萬強認為,小米手機系統在多大程度上發揮優勢,取決於智能手機產業未來的兩個趨勢:一是硬件生產的標準化;二是智能手機系統的開放,特別是應用提供商的開放程度。

智能手機產業未來會跟目前的PC產業一樣:供應鏈會標準化,零部件會成為行業「通用件」。供應鏈標準化,零部件通用化,產業會變成幾家巨頭控制的格局。

蘋果、三星、HTC以及小米手機的故事證明,單款手機銷量過千萬台,甚至上億台的時代到來了。智能手機時代,一款手機銷量低於100萬台,則是一個失敗的產品。

雷軍則認為,硬件趨同是一趨勢,軟件趨同是另一趨勢,不論iOS、Android、WP,其應用也將趨同:用戶只要需要,可以通過各種應用商店,「自定義」手機中的應用。

OPPO音樂手機、黑莓郵件推送功能,曾經成為市場的奇蹟,自進入2011年以來,這樣的奇蹟不復存在。單一功能已經失去用戶青睞:每款手機都是應用整合平台,而不是單款應用。

「開放」是終端趨同的最大動力,正是平台開放,在不需要太多二次開發的基礎上,應用提供商可以向各種平台提供自己的應用。硬件趨同、應用趨同,在這 樣的大背景下,手機廠商能否獲得市場認可,將不再依賴於「產品創新」,而是商業模式創新、管理創新。具體來說,就是電子商務的銷售模式+戴爾的供應鏈管理 模式。


解密 小米 手機 按需 需定 定製 製的 輕資 模式
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技術貼:揭秘馬云秘製的激勵制度

http://www.iheima.com/archives/47750.html

「在行權之日,第一件事先交稅!」阿里巴巴的員工都知道,當你要借一大筆錢交稅的時候,多半是你股權激勵變現的錢,可以交購房首付,或是買高配置SUV車。而阿里的中高層,每到獎勵日,更是向屬下大派紅包日。

「在阿里內部(可以說)有一個共識——(現金)獎金是對過去表現的認可, 受限制股份單位計劃則是對未來的預期,是公司認為你將來能做出更大貢獻才授予你的。」談及阿里巴巴集團的股份相關的激勵措施,一位近期從阿里巴巴離職的人士對記者表示。

在阿里巴巴集團的股權結構中,管理層、僱員及其他投資者持股合計佔比超過40%。根據阿里巴巴網絡的招股資料,授予員工及管理層的股權報酬包括了受限制股份單位計劃、購股權計劃和股份獎勵計劃三種,但對外界來說,如何獲得、規模幾何則撲朔迷離。

「員工一般都有(受限制股份單位,簡稱:RSU),每年隨著獎金發放,年終獎或者半年獎都有可能。」上述人士表示,阿里巴巴的員工每年都可以得到至少一份受限制股份單位獎勵,每一份獎勵的具體數量則可能因職位、貢獻的不同而存在差異。

阿里巴巴集團成立以來,曾採用四項股權獎勵計劃授出股權報酬,包括阿里巴巴集團1999年購股權計劃、2004年購股權計劃、2005年購股權計劃及2007年股份獎勵計劃。

上述人士指出,實際上,2007年,阿里巴巴集團旗下B2B業務阿里巴巴網絡在香港上市後,購股權獎勵就越來越少,受限制股份單位計劃逐漸成為一個主要的股權激勵措施。

  受限制股份單位計劃:4年分期授予

無論是在曾經上市的阿里巴巴網絡,還是在未上市的阿里巴巴集團,受限制股份單位計劃都是其留住人才的一個重要手段。

「本質上就是(股票)期權。」該人士指出,員工獲得受限制股份單位後,入職滿一年方可行權。而每一份受限制股份單位的發放則是分4年逐步到位,每年授予25%。而由於每年都會伴隨獎金發放新的受限制股份單位獎勵,員工手中所持受限制股份單位的數量會滾動增加。

這種滾動增加的方式,使得阿里巴巴集團的員工手上總會有一部分尚未行權的期權,進而幫助公司留住員工。

阿里巴巴網絡2011年財報顯示,截至當年末,尚未行使的受限制股份單位數量總計約5264萬份,全部為僱員持有。2012年,阿里巴巴網絡進行私有化時,阿里巴巴集團對員工持有的受限制股份單位同樣按照13.5港元/股的價格進行回購。

上述人士介紹,對於已經授予員工但尚未發放到位的受限制股份單位,則是在這部分到期發放時再以13.5港元/股的價格行權。

在整個集團中,除了曾上市的阿里巴巴網絡較為特殊外,其他業務部門員工獲得的受限制股份單位一般是針對集團股的認購權,而在阿里巴巴網絡退市後,新授予的受限制股份單位也都改為集團股的認購權。

「受限制股份單位獎勵和現金獎金獎勵不同。」前述人士解釋,前者反映了公司認為你是否未來還有價值,當年的業績不好可能現金獎勵不多,但如果認為未來價值很大,可能會有較多的受限制股份單位獎勵。他指出,在一些特別的人才保留計劃下,也可能會提前授予,一般來說,每個員工每年都可以得到至少1份受限制股份單位獎勵,有些也可能是2份。

從本質上來看,受限制股份單位和購股權激勵下,員工獲得的都是股票期權,二者的不同之處在於,受限制股份單位的行權價格更低,僅0.01港元。以退市前的阿里巴巴網絡為例,持有其購股權的員工可能會因市價低於行權價而虧損,而對於持有受限制股份單位的員工而言,除非股價跌至0.01港元之下才會「虧損」。

由於未上市,阿里巴巴集團授出的集團股的受限制股份單位並沒有可參考的市場價。前述人士透露,今年的公允價格為15.5美元/股,恰好契合了阿里巴巴集團去年回購雅虎股份時,股權融資部分普通股15.5美元/股的發行價。而近期在IPO消息的影響下,內部交易價格已經漲至每股30美元。

「只有在行權的時候才會知道(公允價格),所有人都適用同一個價格。」該人士介紹,阿里巴巴集團內部有一個專門負責受限制股份單位授予、行權、轉讓等交易的部門——option(期權)小組,受限制股份單位可以在內部轉讓,也可以轉讓給外部第三方,均須向option小組申請,一般而言,option小組對向外部轉讓的申請審核時間更長一些,需要耗時3至6個月。

對於員工而言,持股本身並不會帶來分紅收入,而是在行權時帶來一次性收益。假設一名員工2009年加入阿里巴巴集團,獲得2萬股認購權,每股認購價格3美元,到2012年行權時公允價格13美元/股,那麼行權將帶來20萬美元收入。

  股權套住併購企業

除了留住員工,受限制股份單位還有另一個重要用途——併購支付手段。

上述人士介紹,阿里巴巴集團的併購交易中,一般現金支付部分不會超過50%,剩餘部分則以阿里巴巴集團的受限制股份單位作為支付手段。

「這部分支付的受限制股份單位是從期權池中拿出來,稀釋一般是一輪(新)投資時。」該人士解釋,每次稀釋後,從中劃出部分作為期權池,用於未來的員工激勵、併購等。

「離職的時候,尚未發放到位的股票期權也會重新回到期權池中。」該人士介紹,由於員工獲得的受限制股份單位會滾動增加,直至離職的時候總會有部分已授予但未發放到位的期權。

一位曾參與阿里巴巴併購項目的人士說,通常阿里併購一家公司協議價是2000萬人民幣,那阿里只會拿出現金600萬元,而1400萬元則以阿里4年受限制股份單位的股權來授予。而這一部分股權激勵,主要是給併購公司的創始人或是原始股東的。據說,這也是馬云併購公司的先決條件之一。

所謂「金手銬」,正是阿里巴巴飛速發展的機制保障之一。當然,據阿里內部人士說,阿里目前有25000名員工,其中中高層在1000名至2000名左右,如果以陸續行權的價格來計算的話,那阿里自成立以來給員工及高管開出的紅利,將是一個天文數字。


技術 揭秘 馬雲 秘製 製的 激勵 制度
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公立醫院改製的“昆兒”樣本

2014-10-27  NCW
 
 

 

盡管仍無盈利模式和退出機制,華潤醫療對昆明兒童醫院的投資與改製成效已顯。但華潤高層的變動給這個公立醫院改製樣板帶來新的不確定性◎ 財新記者 何春梅 文hechunmei.blog.caixin.com 每個人都感受到了華潤昆明市兒童醫院(下稱昆兒)改製前後的巨大變化。

在昆兒工作了近30年的新生兒科主任李楊方說,現在大家收入增加了很多,收治病人的積極性也提高了;科室跟醫院要人、要設備可以很快實現,這在以前常常需要幾年,甚至根本要不下來;醫務、後勤等職能部門也開始主動為臨床科室提供服務,而以前多是臨床科室有需求了再層層上報。

負責超聲檢查的醫技科主任張林(化名)說,自己以前幾乎每天早上都電話不斷,因為各科室都想走後門加塞,讓自己科室的病人提前做檢查。過去昆兒最長的超聲預約時間曾達14天,現在最長的預約時間不超過2天。

受制于編制等限制,過去近十年時間,張林所在的醫技科只進了兩名醫生,而去年和今年新招了六名。昆兒人力資源部員工付昕怡說,在2011年和2012年,昆兒分別招聘了107名、145 名員工,去年這一數字翻番,達到245 名員工;而今年1月 -9月,昆兒的招聘人數就達到了214名。 “其他醫院的醫生和護士也想來我們這裡。 ”付昕怡說。

每個人自身也在發生變化。

作為臨床科室的負責人,過去長年工作在一線的李楊方,開始頻頻談及對科室未來發展的規劃和設計,談及科室的績效管理和平台搭建。負責招聘工作的付昕怡也發現,身邊的醫生護士們外出進修的積極性高漲。自今年7月昆兒修訂進修方案以來,每天都有十多名醫護人員填表申請。 “以護士為例,她們的工作區別就在於能否提供專科護理、專業護理,通過進修能夠提供優質服務,從而提升個人績效。 ”付昕怡說。

一系列的改變均源於華潤醫療集團(下稱華潤醫療)兩年多來對昆兒的改製。成立于2011年10月的華潤醫療,于2012年4月與昆兒簽訂了股份制合作協議。短短兩年多時間,通過治理結構、分配機制、薪酬機制、管理制度等的全面改造,如今昆兒的門診量、住院量以及收入、員工工資都有了大幅提升。

2012年昆兒門診量為91.5萬人次,2013年增至107萬人次,而2014年前九個月,昆兒門診量就達到101萬人次;2012年昆兒住院量為2.6萬人次,2013 年4.3萬人次,2014年1月 -9月住院量達3.8萬人次; 2012年昆兒全年收入3.13億元,2013年是4.64億元,今年前九個月收入已達到4.36億元。改製之後,全院員工工資平均增長29.7%,新的工資水平是檔案工資的1.97倍。

自2010年國務院辦公廳發佈 《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》後,這個被冠以“業內最受關注”的公立醫院改製項目成效初顯。

近幾年,國家陸續出台政策鼓勵多元辦醫,社會資本參與公立醫院改製的呼聲日高。但迄今為止,包括中信醫療、北大醫療在內的一線醫療投資機構依然沒有成型的公立醫院改製案例,投資方、政府、醫院,任何一方出現問題,改製就會泡湯。幾乎每個公立醫院改製項目都歷經變數、重重質疑。

華潤昆兒項目能取得當前成績實屬不易。然而,盡管各方保駕護航,昆兒項目依然脆弱:一方面,公立醫院的非營利性質決定了華潤醫療在當前政策背景下很難找到盈利模式,退出時間尚難預期;另一方面,華潤集團高層的變動以及華潤醫療原CEO 張海鵬的離職,也讓業界擔心其投資和投後管理戰略能否持續。作為公立醫院改製的樣板,昆兒的未來依然存在變數。

拿下昆兒

作為醫院投資領域里的央企正規軍,華潤醫療自成立就備受業界關注。和其他投資機構不同,華潤醫療選擇的目標是 “二三線城市的主流醫院,且必須控股” 。然而,即便倚仗集團多年積累的政商關係,華潤醫療成立後的三年裡,也只拿下昆兒一家主流公立醫院。

目前,華潤醫療手里共握有五家擁有管理權的控股醫院,其中徐州礦山醫院和三九腦科醫院是從華潤集團劃撥而來,武鋼一院、武鋼二院則屬於央企醫院,華潤持股51%,武鋼持股49%。截至目前,華潤對武鋼一院、二院的改製還處於早期磨合、遠未理順的階段。在同為央企的武鋼面前,華潤面對的阻力並不比改造地方公立醫院小。

從大的政策環境看,華潤能夠拿下昆兒,很大程度上是因為曾推動 “宿遷醫改”的官員仇和當時在雲南任職。

2008年3月,昆明市出台的《關於加快推進醫療衛生事業改革與發展的意見》中要求, “在常規醫療服務領域,實行‘管辦分開’ ” “鼓勵社會投資,實行自主經營” ,還鼓勵各類資本以多種方式參與公立醫院產權多元化改造、重組。

隨後,新一輪醫改啓動,昆明成為首批公立醫院改革國家試點城市。

華潤醫療跟昆明市衛生局談昆兒項目時,仇和已升任雲南省委副書記,但他此前任職昆明市委書記時所做的變革,是華潤昆兒項目做成的關鍵。2010 年,昆明市政府出台《昆明市公立醫院改製工作的實施意見》 ,按照保留存量、引進增量、增資擴股的模式改製公立醫院。當時昆明市共有八家市屬醫院,仇和拿出當地規模最大的人民醫院、惟一的一家兒童醫院和一個口腔醫院來做改製。同時,仇和還同意讓出大股東地位,讓資本參與老醫院的管理。

這是大膽的舉措,一般情況下政府會出讓大股東位置,但多是讓資本新建醫院,老醫院不讓碰。對於資本來說,蓋新醫院的負擔就很重,如果沒有運營良好的老醫院做支撐,基本無法接盤。

為規避醫生可能出現的反彈,仇和還建立了 “穩定人心”的醫護人員人才庫。如果醫生在某個列入改製的醫院幹得不開心,可退回人才庫,重新分配。

事實上,即便昆明市政府開啓了一個難得的窗口,華潤醫療最終拿下昆兒也不容易:一方面是因為華潤與昆明市衛生局簽約後,省衛生廳對此項目並不十分支持;另一方面是政府部門的不確定性太多,常常不遵守合同規定,資本方在談判中極其弱勢,需要做出很多妥協。正因為此,在昆兒的現任領導班子看來,昆兒項目能走到現在,很大程度上得益于昆明市衛生局的大力支持。

拿下昆兒,最難說服的其實還不是政府,而是醫院負責人。對他們來說,華潤的介入會比政府管得更嚴更細——用張海鵬的話說,等於多了一個很嚴厲 的爹。政府對公立醫院的補貼只占5%- 10%,醫院的醫技服務受政府管制定價很低,醫院上下被迫通過 “變通方式”賺取灰色收入。一旦新投資者介入,這種“桌面下的交易”就很難持續。

據此前張海鵬介紹,華潤用三個理由說服醫院領導:一是告訴他們,項目是政府要做的醫改試點,醫院本就不是你的。二是用事業激勵他們。比如有了新股東,就會有新的體制機制和投入,昆兒可向周邊輸出新技術新經驗,醫院的領導者可轉變為華潤醫療系統內兒科業務的領導者。第三,也是最敏感的,是 “降低他們的風險” 。以前院長做的一些事情是有風險的,華潤進入後將這 些收益 “陽光化” ,如果齊心協力,有可能掙得比原來還多,且沒風險。

然而,要讓醫院班子及員工接受華潤也是個難熬的過程。用昆兒現任執行院長張鐵松的話說,很多職工最初對華潤不了解,不知道是不是來 “坑醫院的” ,心裡很忐忑。員工們也不理解,醫改文件規定對兒童醫院在投入政策上要傾斜,認為政府將對醫院追加投入,為何醫院還要搞股份制改革?同時,醫院業務量和總收入每年都在增長,醫生收入也是市屬醫院中最高的,為何還要做股改?他們還擔心醫院向營利性方向發展,編制可能取消。

這種觀望和不理解,讓華潤派駐的行政院長孫峙峰在昆兒的工作很難開 局。 “萬事開頭難,當時大家都在觀望華潤醫療的做法,觀察華潤醫療派駐的同事,不願多與他們交流,能躲就躲。 ”孫峙峰對財新記者回憶說,最初自己甚至連協調個會議室都找不到人。而今,昆兒的院班子及各科室的員工們張口即聊起“集團如何如何” ,對華潤醫療兩年來所做改製工作的肯定可窺一斑。

華潤帶來了什麼

今年以來,昆兒各個科室的科室主任開始制定詳細的業務發展計劃書,內容既包括科室當年要達到的門診量、住院量、周轉天數等具體數據目標,也包括一些不可量化但對科室未來發展至關重要的大事。科室主任以及醫護人員的收入,將和這份業務發展計劃書掛鈎。

孫峙峰介紹說,這份計劃書是基於醫院整體發展目標制定的。昆兒的目標是三年內在規模上做到西南地區第一,各個科室則需要分析自己如何達到醫院的整體目標。 “他們需要分析本學科要做到第一還有多大差距,怎麼補?是缺人、缺技術還是缺設備?本學科疾病和病人結構是怎樣的,今年是否要做新的病種和學科?”孫峙峰說,院班子要求各個科室自己去“頭腦風暴” ,通過全科上下的討論,科室全員會形成高度共識,清楚當年科室要幹哪幾件大事,每個人分別要負責哪些事情。

各科室研討之後提出的方案,院班子若認可,就會在人財物方面提供支持。科室主任在有了計劃以後,可以自己搭班子,自己挑護士長,需要的人才、設備也會很快到位。

“這樣一來,不是我要求你幹,而是你自己要幹了。 ”在孫峙峰看來,通過制定業務發展計劃的方式,科室可以上下同心、少走彎路,科室的業績達到計劃目標之後還有獎金和績效返點,整個科室的積極性就被調動起來,醫護人員的收入也相應有了很大提高。

今年昆兒發過一次跟業務指標掛鈎的獎金。 “希望大家腦子里開始慢慢有這樣一根弦,醫院管理是有執行、有考核的。 ”孫峙峰說,現在昆兒每個季度都會做相關的運營分析會,著重介紹每個科室的診療運營情況,並將當季情況與年初的計劃對照,若完成較好會給予獎勵,但總體以表揚為主。

在人財物的任用與調配上,當前的昆兒已經擁有了自主權,其關鍵就在於華潤的介入對昆兒帶來的體制改變:不再需要參加政府的招標採購,不再需要按照政府的規定分配收入,在用人、定薪資等方面也有了決定權。孫峙峰認為,體制的改變,治理結構的改變,是華潤一系列管理工具得以實施的前提。

昆兒實行的是董事會領導下的院長責任制,所有權和經營權分離。華潤醫療與昆明市衛生局成立合資公司,合資公司設醫務總監和行政財務總監。其中張鐵松為醫務總監、技術領導,負責醫療服務;孫峙峰代表資本方出任行政財務總監,管理公司的人財物。昆兒的董事會當前有五位董事,華潤醫療三位,市衛生局出一位副局長,衛生局推薦一位,即張鐵松。

理念和機制的轉變,亦是張鐵松眼裡華潤帶給昆兒的變化。張鐵松認為,資金對於昆兒不是大問題,分配機制、激勵機制、人事制度的改變,才是真正解放昆兒活力的原因。 “國家規定收入的28% 用于分配,現在我們明顯超過了該比例,大家工作的積極性很高。 ”張鐵松說,華潤帶來的企業化管理工具,也把醫院的資源更好地撬動起來了。

昆兒實行“老人老辦法,新人新辦法” 的人事薪酬制度,保留所有 “老人”事業單位身份及退休待遇,在編在崗“老人”薪酬水平高于改製前; 而對 “新人”按“新辦法”實行合同制,與 “老人”同工同酬,並在昆明市衛生局改製後,又為昆兒的新院爭取到部分編制。

同工同酬,編制內外的員工在基本工資、獎金係數、福利繳納等方面均等,極大調動了員工們的積極性,也吸引了大批新員工加入;再加上績效工資激勵,打破了原有制度下績效工資總額限制,昆兒得以將醫院收益最大限度回饋給員 工。在此背景下,去年昆兒的業務規模上升了40%,平均工資上升了29.7%。

李楊方認為,除了工資的上漲,從個人職業規劃角度考慮,華潤還給昆兒的醫護人員搭建了一個更好的發展平台。醫護人員開始考慮各個科室自身的發展,甚至可根據疾病結構與科室發展需要,自己搭建班子再建新科室。此前,昆兒以兒內科為主,現在則新開了不少科室,已經發展成了眼耳鼻喉和神內、神外等科室齊備的綜合性兒童醫院。

搞定“人”之後,華潤引入一系列企業化管理手段,支撐改製目標的實現。華潤將 “四化加一化”的理念引入昆兒,通過企業化、流程化、信息化、酒店化加科研化來管理醫院,提升醫院的運行效率。公立醫院向來不關注投入和產出,管理粗放,資源浪費、效率低下處處可見,而華潤將已頗為成熟的企業管理理念應用于醫院改製實踐,昆兒幾乎“一點就著” ,改製效果十分明顯。

當然,資金的注入和資源的統籌也是昆兒得以發展的強心劑。昆兒當前已有老院區和新院一期,目前開放床位數達1100張,目前華潤共投資7.6億元用于兩個院區的發展,還承諾將繼續投資昆兒二期項目的基本建設。

退出通道未打通

通過兩年多的打造, “昆兒模式”雛形初顯。最近一年來,昆兒開始迎來送往,不少資本方和醫院、地方政府前來考察學習,對於昆兒當前的改製成果頗為看好。華潤醫療也開始在雲南省內複制“昆兒模式” 。

今年10月10日,華潤醫療與雲南玉溪市政府簽訂合作框架協議,雙方共同出資成立“玉溪兒童醫院管理有限公司” ,華潤醫療持股60%,玉溪國有資產 經營有限責任公司持股40%。雙方約定在發展玉溪市現有兒童醫院的同時,在玉溪生態文化區內再投資4億元,新建一所500個床位的三級兒童醫院,並與昆兒緊密聯合。從框架協議看,華潤玉溪兒童醫院與華潤昆兒的持股比例、治理結構、新老院區的投資建設大致相同。

“昆兒模式”得到了玉溪市市長的認可,同樣也得到了昆明市政府以及昆兒自身的肯定,各方利益似乎都得到了照顧。不過,華潤醫療的投資如何回收,依然未能正式提上日程。

和複星醫藥(600196.SH)主要做財務投資不同,華潤醫療此前的戰略規劃是想從投資、建設、管理做起,整個鏈條都涉及。和民營的鳳凰醫療(01515.HK)相比,華潤的布局更大更全。鳳凰醫療僅自有一家醫院,其他都是托管合作,而且地方比較偏,華潤則 希望做主流、做行業。主流醫院多是地方政府 “嚴加看管”的非營利性醫院,“非營利性”就意味著社會資本無法直接從醫療服務本身獲得回報。目前,國家還沒有相關的政策和機制用于支持或者規範社會資本如何從非營利性醫院退出。這也就意味著,在當前政策背景下,華潤昆兒很難找到盈利模式。

當前,昆兒的收入規模和利潤都呈上漲趨勢。一方面,隨著醫護人員積極性以及醫院運行效率的提高,醫院收治病人的數量和住院量等日漸上升;另一方面,不走政府採購通道後,昆兒可通過二次議價、多次議價自行採購藥品和設備,這一部分能降低醫院約20%-30% 的成本。 同時,昆兒還通過在新院區建設定價更為靈活的 VIP 院區來發展增量。對於非營利醫院,政府有一個不成文的規定: VIP 病區不能超過所有床位的10%。華潤則一開始就跟政府商定VIP 病區的比例可以再議。昆兒已完成了 VIP 高端病區的基礎建設和裝修,以及人員的配置、培訓和流程建設,並于2013年4月開診試運行。目前 VIP 病區正在進行高端服務的推介和價格申報。

“華潤對昆兒的改造是成功的,但回報問題沒有解決是‘昆兒模式’的一大瑕疵。 ”孫峙峰認為,雖然華潤不是要短期回報,但回報不容迴避,同時華潤投資昆兒面臨的盈利問題,也是整個公立醫院改製過程中的關鍵問題。

當前市場上已經有幾種通行的回報方式。比如鳳凰醫療通過托管醫院的模式收取托管費用,比如做統一的藥品採購平台賺取供應鏈的收益,再比如通過合資公司以資產租賃的方式跟醫院收取租賃費用等。這些模式華潤未來也可以借用,但總體來講,依然需要 “國家給政策、企業想辦法” 。

將非營利性醫院改成營利性醫院,回報的問題能迎刃而解;但若改變公立醫院事業單位性質,將非營利性的公立醫院改為營利性醫院,則不利於吸引人才。部分應聘人員會擔心新體制醫院工作的穩定性、福利待遇等與事業編制人員存在差異,如何使人才願意從事業單位轉入企業編制,挑戰並不比非營利醫院的回報問題小。同時,公立醫院改製還面臨著其他問題。如配套政策不完善,醫院“劃撥地”性質的土地,在現行的法律法規下無法劃撥到公司名下;如房產等建築物權屬變更問題,由於“土地、房屋不分離”的現行法律政策,房產等建築物亦無法劃撥到公司名下。

在醫療投資行業才剛起步的當下,相較于醫院和政府,投資方仍處於相對弱勢。孫峙峰說,目前更多考慮的是怎麼把昆兒做強做大,讓醫護人員和患者都得到實惠。

“昆兒能走到現在十分不易,大家都非常愛護她,呵護她,珍惜這種良好的局面,投資方雖然收回成本、獲取回報天經地義,但也會考慮合適的時機,方法和渠道。總之,目前的主要任務是如何持續快速地發展。 ”孫峙峰感慨道,只有自己最清楚掙來人心多麼難,而丟掉人心又多麼容易。

華潤醫療下一步

今年7月,華潤醫療最初的戰略設計與踐行者張海鵬離職後,華潤醫療一度被傳將被華潤醫藥收編;也有消息稱華潤醫療或將放棄公立醫院改製項目,併入華潤置地,主做華潤地產項目的新建醫院配套;隨之亦有昆兒或將被華潤醫療賣掉的消息傳出。

隨著原董事長宋林等華潤集團高管涉嫌嚴重違紀違法被中紀委調查,華潤集團董事長一職由招商局集團原董事長傅育寧接任。由於華潤集團最初進軍醫療由宋林親自拍板,且在華潤醫療後來的發展中給予了大力支持,業界當時即有擔憂,華潤醫療的未來將面臨變數。

張海鵬離職以後,華潤集團調用華潤北藥總裁賀旋出任華潤醫療董事長,華潤醫療總經理陳剛亦是華潤北藥出身。直到現在,華潤醫療已有多輪關於未來發展戰略的探討,但仍未最終界定清楚。此前,華潤醫療在持有五家控股醫院的同時,在天津、深圳等地有五家新建醫院項目在規劃設計中。如今,新建項目在張海鵬離職以後也全部叫停。

華潤醫療是央企,由華潤集團全資持股,在員工激勵上與市場化的企業和資本也相差很大。張海鵬此前最擔心的就是華潤醫療的投資團隊因為沒有很好的激勵機制最終選擇離開。比如在市場化的機構,項目負責人在投成之後就有很高的獎金,在華潤醫療則完全沒有。

張海鵬離職後,華潤醫療也有部分員工選擇離開,如今華潤醫療還有三四個團隊,每個團隊約兩三個人的員工規模。

當前,華潤醫療正就未來發展方向多次集體討論,涉及新建醫院背後的重資產模式、公立醫院改製的回報通道等諸多方面。在業內人士看來,華潤醫療成立三年多,內外環境發生了變化,華潤醫療自身在經歷一番摸爬滾打後,具備了一定的投資能力和建設研發能力,因此也很有必要在這個時間節點上去重點討論一下未來的發展方向問題。

不管未來華潤醫療的戰略是否調整,孫峙峰認為,現在華潤醫療高層對 醫療行業的投資是高度認同的, “只是具體怎麼做、怎麼投,投輕資產還是重資產,投公立醫院還是企業醫院,托管還是改造,這些還在討論中” 。在他看來,無論怎麼調,昆兒醫院都會是華潤醫療非常重視的項目, “昆兒的投資事宜已基本完成,只是在一些具體手續上還沒有完結,但總體看來,目前的昆兒運營良好,其運營管理是遵循醫院管理的基本規律來做的,不會有太大問題。 ”即便如此,仍然有職工擔心華潤對 昆兒的管理會出現變化。 “原來衛生系統管我們,大方向是不會變的,現在的昆兒發展得不錯,未來能否延續?”上述職工稱,華潤對昆兒有大量的投入,他希望華潤能夠繼續做下去,華潤的管理能夠穩定下去。

張鐵松認為,華潤醫療的團隊在昆兒做管理,計劃把醫院做成精品,確實花了不少心血, “未來包括昆兒在內的公立醫院改製,都需要像華潤的團隊一樣踏踏實實去做,而這遠遠不是體制機制的改變就能改好的” 。他介紹說,華潤醫療新董事長賀旋和總經理陳剛都到昆兒考察過,也提過一些想法。華潤集團作為世界500強企業,在資金、資源上有很大優勢,新領導提出昆兒可以利用集團在各方面的管理能力和影響,通過華潤大平台吸引海外人才、建立華潤慈善醫療機構、做大做強等等。未來華潤醫療集團也將複制昆兒的成功經驗,加大在醫療行業的投資力度。

當下的昆兒,主要任務就是繼續把蛋糕做大,儘快把新院二期建設起來。

孫峙峰稱,醫院的內涵式增長是有限的,當前昆兒的老院和新院一期已經練到 “九成里的七八成”了,急需啓動新院的二期建設。同時繼續加快老院的改造,將所有動線、各個診室重新設計。

時也命也運也。對於宋林的 “出事”以及張海鵬的離職,業界頗多感慨。

一位醫療行業的投資人說,也許再給張 海鵬兩三年時間,華潤醫療“打造中國規模最大、管理精益、醫術領先的醫院網絡” 、 “2016年建成30家醫院,2萬個床位”的事業就做成了。

公立 醫院 改製 製的 昆兒 樣本
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