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定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資

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定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車


長城汽車最大的競爭優勢是「專注」,這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗:如何在轎車市場贏得尊重?

五年前,剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評:抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年,當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時,長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元,同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量,但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位,甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景,要實現這種大逆轉,也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場,在細分市場上狠下功夫,國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於,精品小車路線受阻之後,長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位,推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變,而是對長城造車理念的深化。」

事實上,仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現,長城汽車是最早提出品類聚焦,也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業,「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」,這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂,他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價:「魏建軍的內斂,成就了出色的女代言人——王鳳英,但無論是戰略還是產品,無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人,成名很早。

當年,長城汽車在香港H股上市,媒體追捧,上市當天應聲暴漲,長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部,這裡距離北京160多公里,方圓幾公里內,分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分,如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來,在20年前是不可想像的。

1990年,26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠,該廠之前主要從事汽車改裝業務,一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景,他首先要考慮的是如何讓企業存活下來,使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前,魏建軍接手後的長城汽車開始思考:如何根據市場需求做產品,並按此思路使企業由虧損變為盈利,賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現,在國外流行的皮卡在國內並不受重視,國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候,於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡,獲得成功,並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過,皮卡的成功,並未能讓人們對長城有過多的關注,眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型,皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費,且被眾多城市「拒之門外」。顯然,僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些,皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路,也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年,長城又推出了賽弗SUV,首開中國經濟型SUV先河,當年即進入全國SUV市場前三名,第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出,所謂定位,就是令你的企業和產品與眾不同,形成核心競爭力;對受眾而言,即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代,在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下,美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中:GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書,被稱為「管理史上的加農炮」,引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦,成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論,後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響,當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為,真正強大的品牌都是某一品類的主導者,長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下,才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車,但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場,利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候,造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過,在他看來,當時的情況下,長城的品牌還未形成很強的競爭力,他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力,形成獨特的差異化競爭優勢,用品類來提升品牌。

後來,在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略:定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋:品牌是消費者心中品類的代表,品牌的競爭實質上是品類的競爭,品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位,沒有長盛不衰的品牌,只有不斷鞏固企業在品類中領導地位,在消費者心中佔領主導位置,才能成為有生命力的品牌。

事實上,在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前,外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑,畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例,相對皮卡和SUV,轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求,而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明,對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後,張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴,他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來,這實際上也是長城汽車自然而然的選擇,事實上,之前的長城汽車也走過一些彎路,例如曾經做過客車、微車,但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用,就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說,這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下,沒有可供揮霍的資源,那就要把好鋼全部都用在刀刃上,專注於某一個細分市場做精做細,通過細緻的市場調研和產品企劃,真正拿出有競爭力的產品。

2009年初,長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略,今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類,定位於做細分市場的領導者,每個品牌擁有一個有力的定位:哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來,這三大品類統合起來,對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為,目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車,按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車,保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化,比競爭對手做得更全面,也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展,我的體會是:對於企業發展來說,最重要的就是找準定位,但僅有定位是不夠的,越是在艱苦的時候,越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路,至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域,然後聚焦你所有的資源,集中優勢去擊破這個點。」顯然,這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦,長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中,對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題,儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道,董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔,他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術,王鳳英主管營銷和市場,20年來,他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦,王感性直接,而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性,對於品質和投資有苛刻的要求。可以說,在企業的管理上二人是互補的,但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧,王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型,而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者,對技術非常痴迷,他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發,儘管的確在質量上表現優異,在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移,向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明,精靈成為一款「質量過剩」的產品,在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到,「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過,精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求,據說在一次交通事故中,精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了,而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來,沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求,長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始,長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前,小丁大學畢業後到長城華北公司,首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中,他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後,並未把折斷的那枚自攻釘取出,還自作聰明地晃了晃組合開關面罩,發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說,有一個自攻釘斷到裡面了,晃了晃沒問題。聽完小丁說的話,班長立刻找來工具,重新將所有自攻釘拆開,並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來,班長對他說:「問題必須糾正,如果將來你買到了這輛車,碰巧產生晃動了,你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的,不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題,必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前,有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了,按一般人的理解,工人受傷應該需要安慰,但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例,是站在消費者的角度來看問題,因為他老操作失誤,就無法保證產品品質。這在長城汽車看來,如果不處罰,下次可能還會失誤,這也是對他的未來負責任的態度。

2011年,一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質,具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐,打造高品質產品。

為了配合這一戰略,在研發設施上,近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底,總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時,如何既要保證品質,又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,比如像發動機、車橋、空調等,長城大都是自己做,這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴,也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前,長城在河北徐水正在建設零部件產業園,項目規劃總投資約160 億元,佔地面積近6000畝,預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備,為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時,包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日,1.5T長城V80以7.99萬~10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過,儘管很多人知道這是長城的一款MPV,但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上,長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽,從長城嘉譽到長城騰翼V80,再到長城V80 名稱的改變,也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年,隨著長城轎車的陸續推出,長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌,似乎有些雜亂,在聚焦的理念提出後,長城開始在營銷上進行聚焦,對產品品牌提出了新的規劃。

2010年,長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類,今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列,原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變,但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式,所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上,長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」,因此,此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此,長城汽車總裁王鳳英的解釋是,很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情,因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的,在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵,所以,在經過縝密的調研、論證後,把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出,長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」,這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此,長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」,這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙,想必不會有多少人記得。

2010年初,長城汽車提出了「中國造,長城車」 的口號,魏建軍說,「中國造」的內涵,是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向,是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比,在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢,這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」,奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發,長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造,長城車」,但這在業內人士看來,仍然是較為宏觀的表述,並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到,「民族主義固然激勵人心,普世價值才是長青之道。」

於是,在2012年北京車展上,長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造,長城車」的品牌定位相比,新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑,新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關,從這種概念的轉化,也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說,「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理,最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景,以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍,都曾經在經過一輪高速增長和擴張後,需要面臨一系列難題:產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等,他們分別在不同的時段歸於沉寂,進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子,這似乎成為一個怪圈,一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星,長城汽車目前一枝獨秀,它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好,但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑,以哈弗SUV為例,是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外,長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式,與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓,而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大,國際化步伐日益加快,現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑,也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上,針對此,長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,「自主品牌就是這樣的,不是畫一個草圖去做就能做好了,好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解,長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃,預計會在明年進行公佈,並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑,王鳳英並不感到詫異,她認為目前的做法不一定代表未來,至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力,當執行能力見長的階段,也不需要引進太多的高級專家,即使從研發考慮,也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題,王鳳英表示,現在有些自主品牌產品生命週期太短,上來沒兩年就消失了,這是對消費者不負責,也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看,從2005年開始已經有了7年的生命週期,這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品,也要做一個明星產品,而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事,不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感,對於長城轎車的發展,王鳳英認為還沒有做到真正的成功,在轎車市場還在摸索,而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會,合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔,長城如果去硬拚,在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上,長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣,不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題,更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題,當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後,有些人覺得能力提升差不多了,往往會跳槽到合資品牌那裡去,希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資,但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外,自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資,而這樣做的成本巨大,而如果讓經銷商去花錢做,他們大多是不願意。

顯然,其他自主品牌企業遇到的問題,長城汽車也會遇到,因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端,長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作:把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部,改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現,比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室,到時候想看哪一個店都能直接看到,該視頻終端除了監管,還有視頻會議和培訓的功能等等,從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外,長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會,以服務為主題,把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見,儘管長城汽車高歌猛進,但已經在進行調整和改善,用王鳳英的話說,就是「鴨子划水」,即表明上看似平靜,但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切,都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃:保持中國SUV、中國皮卡銷量第一,經濟型轎車細分市場第一,到2015年實現130萬銷量目標, 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好,全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示,今後三年內,長城汽車可能實現四個第一。首先,長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二,長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三,如果長城汽車持續增長,那麼三年後,不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四,按照長城汽車的經營軌跡,三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一,長城汽車的前途將相當光明。2020年,長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為,聚焦力在長城汽車的成功實踐,是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性,但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的,通過實施品類戰略,確定所聚焦的品類,並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統,使得企業有限的資源得到集中,逐漸積累和形成品牌競爭力,這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多,無論企業體量大小,都會生產各種各樣的車型,但每個車型銷量有限;其二是品牌多,企業體量不大,卻同時經營三四個品牌,每個品牌都十分虛弱,最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為,中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟,首先在國內建立強有力的定位,然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說,當前的課題顯然是如何成功邁出第一步,即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄:

我對哈弗H6的定價其實不滿意,我認為應該在15萬元以上,而最終定價於10萬~15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力,要對他們形成挑戰。今後,我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價,都要與外資品牌接近、接近,再接近。長城堅決不打價格戰,就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」,政府沒必要強求,不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上,不斷提升定價能力,搶外國人市場的是我們,不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高,好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的,成功的幾率也就越小,只要你在汽車行業裡面,不管是卡車、大巴,只要做得更深,成功的機會都會有,越做得多的,成功的機會越差。

「無論是什麼技術,只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少,付出多少,都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧,但你肯定知道劉翔,我做A級車就不會再做B、C級了,做一件事情的時候最好進入前三名,後面的價值就不大了,大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象:跨國公司使用快淘汰的技術,花高價拿過來當成自己的新產品,等我們開始普及了人家就開始壓價,研發出了升級產品,我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端,追趕和超過跨國公司。
定位 之父 裡斯 聚焦 成就 長城 汽車 理論 投資
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