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1號店於剛:價格戰是不正確的商業模式

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/09/230906.html

「理性」,這個現在看來和國內電商行業風馬牛不相及的名詞,意外地成為了本報記者採訪1號店董事長於剛的過程中最常被提及的觀點,「理性」在於剛看來,既是對行業未來的期望,也是對行業內同僚們的忠告。

「價格戰是不正確的商業模式」

上海張江高科園區的一棟不起眼的小白樓,就是1號店的總部,和「語不驚人死不休」的京東劉強東及 噹噹網李國慶相比,於剛無論是在言論上還是做事風格上都沒有那麼顯山露水,而與1號店CEO劉峻嶺共享一間辦公室,並在辦公室內安置會議桌的做法,在其他 企業領導人也頗為少見。「扁平快的管理模式,是1號店最大的特色。」1號店的員工在和南方日報記者聊到兩位老闆的管理特點時表達了自己的感觸。

作為電商行業的一分子,「電商價格戰」的話題是無法逃避的。電商的價格戰可謂由來已久,而今年六月的電商價格戰可謂異常猛烈,也讓電商「優勝劣汰」的速度加劇。從京東商城的 高調點燃戰火,到蘇寧易購的火速跟進,再到天貓商城的豪砸巨資後來居上,電商的價格戰打得不亦樂乎。然而電商價格戰這個「老大難」問題,在於剛看來,似乎 和1號店並沒有太多的關係。「你看我們就算在六月電商價格戰如此猛烈的情況下,也不會有多大動靜。因為在我看來,價格戰是不正確的商業模式,不符合商業邏 輯。」於剛對於電商同行們的所作所為,可謂是「真心不認同」。

「兩年內行業將回歸理性化」

「價格戰是不對的,我不讚同價格戰。」於剛對電商價格戰有非常清晰的認知。「電商應該做的是提供最好的用戶體驗,為用戶提供價值,而不是價格戰。價 格戰是不健康的,是靠燒錢來獲取訂單的一種方式。」於剛對電商價格戰的批評,很大一部分的底氣是來自其「置身於價格戰事外」後所獲得的成績,據於剛表示, 在剛剛結束的7月4週年店慶月中,1號店三個小時內完成了2008年全面的銷售額,兩天內完成了2009年全年的銷售額,一個月內完成了2010年全年的 銷售額。而且在1號店的數據統計中,2400萬註冊用戶中老用戶對每天訂單的貢獻率達到了70%。「電商們熱衷於價格戰並不是顧客的問題,而是電商行業惡 性競爭所導致的,電商們只有盈利才是硬道理。」

對於電商行業未來的發展,於剛向記者總結了他的看法,其中擺在首位的則是「理性化」的行業趨勢,在於剛看來,電商同行們為了培育市場和相互競爭,做 出了很多「不理性」的行為,例如所謂的「免運費」等的舉措,都是屬於不理性的範疇,因為成本最終還是需要承擔的,而如今電商們普遍不再無條件地免運費則是 屬於回歸理性的一種表現。

「據我判斷,電商行業在兩年內必然回歸理性。」於剛稱。


號店 店於 於剛 價格戰 價格 是不 正確 商業 模式
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1號店於剛:觀察、甄別、把握機會

http://xueyuan.cyzone.cn/guandian-guandian2/232202.html

有一次和平安集團的董事長馬明哲一起打高爾夫球時,他講了一段精彩的話來描述球員的優劣:「五流球手用手打,四流球手用臂打,三流球手用腰打,二流 球手用臀打,一流球手用膝打。」我聽後猛然開竅,才理解了為什麼老虎伍茲打高爾夫球膝蓋會受傷,並自嘲到「我充其量也就是一個三流球手,因為我最多也就用 到臂部和腰部力量來打球,還沒學會如何用到腿和臀。」後來我一直在悟怎樣用腿和臀的力量,漸漸有些體會。

後來在復旦大學講座時,我借用了上面這段用來談我對機會的看法。我認為:「五流人才看不到機會,四流人才沒準備好錯失機會,三流人才瞻前顧後浪費機會,二流人才抓住機會,一流人才創造機會。」回想起來,我的人生中很多的機會都是自己創造的。下面分享兩個實例。

我89年從沃頓商學院博士畢業時,美國聯合航空公司聘取了我,但我決定去德州大學奧斯汀分校任教職。我主動回去對招聘我的聯航運營總監說「我雖然沒 有加入聯航,但我對你們的項目非常感興趣,我希望能幫你們做諮詢。免費!」我知道作為一個業界新人,我需要證明我自己,沒有資格談身價。他們看我誠懇,就 安排了一個顧問的職位,給我提供一些有空位就可登機的往返機票,沒有任何報酬。於是我開始了職業生涯中的第一次諮詢。聯航最開始給了我一個關於機組人員的 排班優化問題(crew scheduling)。我說這個課題業界已經做了三十多年了,能改進的不多,我能做的貢獻也不大,希望換一個。於是他們就換了一個飛機維修計劃 (maintenance planning)問題,我思考後又對他們說,這個項目沒有涉及民航的主營業務,只是一個輔助功能,價值有限,希望再換一個。他們又給我第三個項目,叫 『非正常情況下的運營控制』(Irregular Operations Control),並事先給我打預防針說這個項目還沒有很清晰的定義,缺乏參考資料,可能性眾多且複雜,多次嘗試都失敗了,很難。但這個項目會直接涉及到 航空業的關鍵運營指標-航班正點率,這是除安全運營率之外對民航最重要的指標。我聽後很興奮,說這就是我想做的,我不怕難,就怕不重要沒價值。後來在相當 的一段時間裡我需要跨越南北從奧斯汀飛到芝加哥聯航的總部,並在聯航的控制室裡數個小時不間斷地觀察和分析運營部門的實時決策,理解每次決策的依據和考慮 元素。最後我指導和協助聯航開發了實時航班調整和飛機調換系統,提高了他們的正點率。這段爭取來的零報酬諮詢為我後來在美國的創業和創建實時應急管理理論打下了堅實的基礎並贏得了業界的口碑。我的工作成果發表在數個國際專業雜誌上,也引致了後來美國大陸航空公司來找我,並在我還不擁有任何可使用的系統的情況下就跟我簽署了120萬美元的合同,幫我創業邁出了第一步。

再分享一個。97年我在和美國大陸航空公司的機組人員管理總監Anna White通電話時,無意中聽說陸航正在研發人力資源管理系統(manpower management system),已有第三方公司開發了系統原型,正在評估。我馬上意識到這個裡面的機會所在,於是專程開車去休斯頓,畫了一張圖給Anna,上面展示了如 何將人力資源作為一個整體從人員篩選、招聘、培訓、崗位安排、度假申請和安排、提升、離職、轉崗、退休等等如何整體規劃和每個環節的優化。其中光用模擬機 培訓飛行員一項的優化就估計每年會給陸航帶來數百萬美元的價值。Anna聽後激動不已,說「太好了,你得講給我的老闆聽。」我一星期後又驅車去休市見 Anna的上司Fred。Fred聽後非常興奮,立即邀請我給陸航的高層再做一次更大範圍的演講。兩星期後我再次前往。這次準備的很充分,將我設想的一個 集成的航空人力資源系統各個模塊功能都細化了,系統價值也用陸航的數據來評估有根有據。參加會議的至少有5個資深副總裁和滿滿一屋人,我講的非常有感覺。 講完後陸航資深副總裁Clay來和我握手,說「你演講的自信和激情讓我回憶起了我的父親,他總是把他要做的事情當作他的嬰兒。」兩個月後,陸航決定停止他 們的研發,投資400多萬美元讓我的公司科萊科技按我的思路來開發這套系統。

要想成為一流的人才,首先必須要有敏銳的眼光去觀察機會,甄別機會;其次要不斷的充實自己,讓機會來臨時不要因為自己實力不足而讓它溜走;同時對好 的機會果斷決策,有棄有得,不然只能在機會過去後而後悔,說「I could have, would have…」;機會稍縱即逝,時間不等人,勇敢抓住機會者才有可能成功,否則只能望洋興嘆或羨慕他人;而最最重要的是去創造機會,把本不屬於自己的機會變 成自己的機會,為成功增加一些可能。


號店 店於 於剛 觀察 甄別 把握 機會
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1號店於剛:電商創業中的四大誤區

http://www.yicai.com/news/2012/11/2288652.html

誤區一:只要有流量,就會有銷量

流量雖然是電商的基礎,但不能忽視流量質量的重要性。低質量的流量轉換率低,且即使顧客下單也只是領取贈品或只購買深度折扣的商品,對利潤和價值的貢獻為零甚至是負的,這種流量應該果斷地過濾掉,不要讓其佔用服務器、物流和客服資源。

想要獲取有質量的流量,需要將各個不同渠道來的流量細化管理,制定不同的流量策略和轉換率目標值,使用不同的營銷方法,比如返利類的網站聯盟來的流量用促銷信息促成購買,並對網盟的量加以一定的控制以降低對其的依賴;由搜索引擎或導航網站來的流量則用精準的搜索內容、關聯推薦、豐富的品類中心內容促使其轉換。

誤區二:好的線下零售商線上也能做好

線上零售和線下零售存在巨大區別。線下零售的商品可體驗、立即可得,通過場景刺激獲得臨時衝動性購買;線上零售則擁有大量顧客信息精準營銷,口碑營銷傳播的速度和廣度,不受地域、時間和貨架空間的限制等。

因此,兩者在營銷層面用的方式就會有差別,線下零售多數依賴海報和平面廣告推廣,利用店舖場所的環境和銷售人員來刺激購買。但是線上的電商需要通過SEO/SEM、EDM、網盟、門戶網站廣告、SNS 合作來獲取流量;同時可利用大量的顧客搜索、收藏、購買、關聯商品的數據和信息,進行精準營銷,為用戶提供精準推薦。

誤區三:只要抓好了某一個關鍵點顧客體驗就好了

把配送和售後客服的體驗做好就是把顧客體驗做好,這是一個誤區。顧客體驗是一個綜合考量,牽涉到商品的豐富度、銷售價格、送貨的及時性、售後服務的優劣,系統和用戶界面的簡單方便易用等。

誤區四:只要規模做大了成本自然就降下去了

有了規模就有了談判砝碼,增加的量可以幫助降低採購、物流以及營銷成本。但容易忽略的是對商務模式的可擴性(scalability)的重視。當一個商務模式不可擴時,規模越大成本越高,成本的降低遠遠達不到預期。比如在小區裡通過物業和保安建提貨點,這種增加中間層的方式提高了管理花費時間和成本。


號店 店於 於剛 電商 創業 中的 四大 誤區
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於剛:電商規模化才能生存 1號店暫不追求盈利

http://www.yicai.com/news/2013/04/2619497.html
格戰硝煙正在電商行業消散,當電商大鱷京東欲「金盆洗手」退出價格戰之際,1號店卻希望通過叫板京東,卡位3C品類這一兵家必爭之地。1號店董事長於剛近日對騰訊科技表示,1號店還有大量市場機會,還處在產品線擴張、地域擴張階段,暫不會追求盈利。

隨著沃爾瑪控股1號店,背靠國際大鱷的1號店正大幅調整戰略方向,並借助沃爾瑪資源擴張。過去1號店一直將自己定位為網上超市,此後逐步引入3C等品類,以尋求平台化轉型。1號店也在逐步走出上海,今年還將在西安、瀋陽、濟南、廈門四地建倉。

1號店與大股東沃爾瑪戰略合作也已展開,沃爾瑪電商團隊成員也進駐1號店擔任高管。1號店通過沃爾瑪引進全球大量商品及沃爾瑪自有品牌,沃爾瑪很多全球供應商也成1號店全球供應商,如今1號店可直接進口國外商品。

於剛指出,追逐盈利是商業本質,這是整個業態走向理性化、健康標誌。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉,拿著股東和投資者的錢,不盈利的企業是種罪惡。對於1號店來說,不會刻意追求盈利,而是會在投入和盈利間尋求平衡。

其原因也在於,整個電商業態是個大浪淘沙過程。早期大家不清楚,大量資本進入,導致有很多小的商家。隨著行業發展、淨化,只有那些健康發展,有很好商務模式,有充足資金,非常關注顧客體驗,有一定規模的電商企業才能生存下去。

於剛認為,大量中小電商倒閉是件好事,這樣才能讓資源更集中,電商規模非常重要,只有在投入達到一定程度時才能形成規模效益。

1號店公佈2012年銷售額較2011年增250%,無線業務增26倍。根據其2011年27.2億元銷售額計算,其2012年銷售額約68億。顯然,這與京東600億元規模存在不小差距。

隨著電商行業的格局基本形成,各家在不同品類上排位基本穩定,2013年將是各家電商爭取總體排位的關鍵之年。京東下一步主要目標將由燒錢圈地轉向盈利,這是決定其IPO成功與否關鍵。對於1號店和騰訊旗下電商易迅來說,份額相對較小,圈地仍屬第一要務。

以下是專訪一號店CEO於剛實錄:

騰訊科技:有傳聞稱全國平台型電商漏稅超1000億。蘇寧董事長張近東、步步高商業董事長王填紛紛提及對電商徵稅,《網絡發票管理辦法》已實施,儘管國家稅務總局特意表態與「對電商徵稅」無關,但外界依然很關注,您預計電商徵稅何時變成現實?會造成什麼影響?

於剛:1號店一直是規範經營,對電商企業來說,電商徵稅這是好事,說明國家對電商行業影響力的認可和重視。電商徵稅時間點我不能預測,但國家出台這個政策將有利於規範行業的健康發展,有利於淘汰一些經營不規範的企業,促進行業良性發展,讓消費者購物也得到更好保障,也讓消費者更信任這個行業。

騰訊科技:順風快遞已經開始做生鮮冷鏈,今年3月28號1號店也正式推出生鮮,先從上海的水果做起,逐漸再引進更多冷凍食品、生鮮食品。您如何看待順風快遞做生鮮冷鏈?

於剛:我們也沒想就我們一家做食品,做快消品,我們也不會迴避這種競爭,反而我們認為,只有良性的競爭才能促進行業健康發展,大家共同把市場做大。

對我們來說,不會把關注點放在別人身上,我們最關注的是怎麼把顧客體驗最好。只要我們做好了,顧客會做自己的選擇。我們也歡迎競爭,因為有競爭才有動力,把每一項都做好。

我一直講,1號店關注做顧客體驗,但顧客體驗不是虛的,是綜合顧客購物方方面面的,要有豐富的品類,好的價格,配送要及時,要有友好的用戶界面,要有好的售後。

當然,供應鏈是電子商務企業非常關鍵的部分,怎麼樣讓供應鏈運營更有效率,成本更低。系統和供應鏈方面,也一直是1號店投入最大的兩塊。

騰訊科技:現在國外已經有很多零售企業在提全渠道概念,電商企業也在紛紛轉型,您覺得未來什麼技術最有可能顛覆現有電商模式?1號店改如何去適應這場競爭?

於剛:電子商務本身就是很新的,新的商務模式層出不窮,新技術也不斷推出來,像移動這些技術。我們要抓住基本的電商成功的基石,如產品豐富度,價格,配送及時性,我們也為未來投資。我們從前年開始投入無線,現在有將近800萬用戶。

我們在無線用戶端不斷改進產品,讓其界面對用戶更友好,擁有更多功能,讓顧客簡單購物,因為小的無線終端,確實屏幕小,怎樣可以讓快速找到商品,完成訂單,我們費了很多功夫,將來還會更多的新的技術,新的商務模式。我們對新技術還是很敏感的,我們為未來投資。

騰訊科技:移動互聯網迅猛撲來,1號店如何轉向移動互聯網?您如何看待移動電商?是否會在這一領域展開併購?

於剛:這個完全要看機會,併購並不是事先計劃好的要做的事情,全要看有沒有好的機會,能不能和我們非常互補,能不能彌補我們的短處。

騰訊科技:沃爾瑪入股後,1號店在策略方面會有哪些改變?

於剛:1號店還是一家獨立經營的企業。沃爾瑪也給我們帶來很多戰略價值,包括供應商的價值,包括物流、供應鏈管理價值,包括沃爾瑪電商在全球做了十多年,也有很多的經驗,這些價值都是無價之寶。

當然,沃爾瑪入股後1號店的運營也不會受到影響,沃爾瑪借助1號店進入中國的電商市場,但1號店是獨立經營,沃爾瑪是戰略投資。

騰訊科技:有人說當京東追求盈利時,行業開始走向健康,隨著大批電商倒閉,活下來的電商會具有很高投資價值,在您看來,小電商會繼續倒閉嗎?什麼樣的電商才具有投資價值?

於剛:這個問題問得很好。確實是這樣,整個電商業態是個大浪淘沙過程。早期大家不清楚,大量的資本進入,導致有很多小的商家。慢慢的隨著發展、淨化,只有那些健康發展,有很好的商務模式,有充足資金,非常關注顧客體驗,有一定規模的電商企業才能生存下去。

不具備這些條件的電商將慢慢被淘汰,這是正常的,也是好的現象,這樣才能讓資源更集中。電商規模非常重要,早期的投入很大,不管物流、技術、人才上投入都很大,只有達到一定的規模,才可以有規模效益。

中小電商倒閉是非常正常的過程,若是能夠生存下來,證明有好的商務模式,有充足的資金,關注顧客體驗,這樣的電商就一定有投資價值。

騰訊科技:今年以來京東提出「修養生息」策略,並將盈利列上日程,凡客也提出尋求盈利,整個電商市場明顯發生了變化,您如何看目前的電商市場?

於剛:追逐盈利是商業的本質,這也是整個業態走向理性化、健康的標誌,這是必須的。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉,能夠生存下來的電商就是必須要盈利的。拿著股東和投資者的錢,不盈利的企業是一種罪惡,追求盈利是好的現象和走向健康的標誌。

騰訊科技:1號店既要追求盈利,又要開4個城市倉儲,怎麼尋求規模化和盈利間的平衡?今年又會有哪些策略?

於剛:實際上尋求的是投入和盈利間的平衡。1號店現階段還有大量市場機會,還處在產品線擴張、在地域擴張階段,還不會追求盈利。電商早期就是要大力投入,這一點我們看得很清楚,在這個時間點,我們還是會更多去投入。

1號店最主要的策略這麼多年都不變,就是狠抓顧客體驗,這點最高重要性的,是highest priority,同時,我們要抓供應鏈管理和運營效率。去年,我們在這一方面做得不錯,整個運營成本,下降了37%,我們感到非常欣喜,我們運營效率在不斷提高。

從發展來講,我們還是持續做地域擴展、產品線擴張。產品品類今年目標是增加3倍,同時我們還在西安、瀋陽、濟南、廈門四個地方選址建倉。


於剛 電商 規模化 規模 才能 生存 號店 店暫 暫不 追求 盈利
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於剛自述:五年來,我和1號店過的那些「檻」

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五年多以前,1號店是什麼?只是一個概念,一個夢想,一個願景,而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的,因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。

第一道檻:從職業經理人到創業者

2008年,我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管,一個管戴爾全球每年180億美元的採購,一個管戴爾中國大區的銷售,當時我們經常聚會,多數時間是談工作。有一次,他把我拉在一起午餐,這次沒談工作,而是希望我和他一起出來創業。

因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註:於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件,他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司),所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法,還不是十分清楚怎麼做的時候,我就答應他了。而這主要是基於一個信念:如果我們兩人能夠全身心投入的話,我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單,其實很不易,因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管,拿著豐厚的薪資和福利,創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡,從零開始,這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到,所以我們破釜沉舟,做了這個決策。

創業初期,心態非常重要,我們剛從職業經理人退下來創業的時候,坎坷很多,比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT,把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘,他就沒興趣了,開始給我和峻嶺上課:說我們都是職業經理人,知道怎麼把1做到10,但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱,自己在美國創過業,從0做到過1。他說那是美國這是中國,然後足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上,我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想,我當時是不是很有挫折感,以前做高管時被前呼後擁,現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們,我沒有任何挫折感,心裡只在想一件事:將來我一定要證明他是錯的。現在看來,這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會,可能永遠也不會再有的機會!

第二道檻:創業做什麼

於是,我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業,我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼,這是我們要慎重考慮的一個問題,因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間,拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業,充分想透要做什麼,怎麼做,商務模式對不對,將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則,連自己都不能說服的話,我們是承擔不起機會和時間的損失。

我們就在小房間裡每天討論十多個小時,所有的商務計劃和假設都一個一個地過,所有的數據一個個地確認。假如不清楚,我們就出去做市場調查。後來,我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷,而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程,知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業,這點很重要,你不能逆水行舟,而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。

怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商,比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我,電子商務一定是規模性的東西,不要分垂直品類的,因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任,你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制,以某種垂直的品類起步也許比較容易,但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話,你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早,我們提出網上超市的概念,主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求,而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高,留住顧客比獲取顧客更重要,所以我們就選了這個黏性很強的品類。

第三道檻:目錄營銷陷阱

然而,網站還沒有上線,我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時,我們發現有公司通過目錄營銷比較成功,而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以,我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄,日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了,我們開始也很大手筆:第一次便印了10萬份,每本成本十幾塊錢,這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本,分發一本也需要幾塊錢。為了省錢,我們就派自己員工發,我也曾在小區發過目錄,有天晚上,我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄,每人背一個學生包,但最後卻被小區的保安給攔住了。

目錄發出去後,我們然後就非常焦急地等待,期望訂單像雪片一樣飛過來。然而,到晚上我們開始數定單的時候,才發現一共只有20個訂單,並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候,我們果斷停掉了發送。

之後,我就意識到我們做錯了,因為目錄這個東西是固態的,電子商務應該是動態的,比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月,這一個月裡所有東西都改不了,沒庫存的還在上面,價格變動也體現不出來。

好在我們馬上進行了修正,並開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻:建設企業文化

然後,在招第一個員工之前,我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化,因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以,我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓,顯然這太長了,之後又縮減到半頁紙,但覺得還太長,後來便濃縮到八個字:誠信、顧客、執行、創新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西,跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們?這需要一點一滴去做,而不是你一天到晚只是講。早期的時候,客服培訓都是我和峻嶺親自培訓,給她們講:你們一定要站在顧客的那一面,甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒,這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說,我們賣的是假貨,因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後,顧客仍堅持要退貨,客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講,既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物,馬上全款退回。

我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值,這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的,他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享,讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情,比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖,他就給顧客打電話,一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開,這個故事很感人。以後,每個人就會把這個故事當成自己的準則,要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。

也就是說,我們在不斷形成新的標準,要做新的事情以超出顧客期望值,這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。

此外,我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓,因為企業文化是一個潛移默化的東西,而不是說一次就夠的。


第五道檻:顧客體驗

要想贏,一定要聚焦在最重要的事情上面,1號店其實就聚焦在兩個事情:顧客體驗和供應鏈管理。

先講顧客體驗。我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了,我們不想喊口號,只想做。怎麼做呢?我們聘請三方專業公司為我們做顧客體驗調查,就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來,如果顧客體驗上升了每個人都有獎金,下降了每個人都扣獎金。

我們花費了三個多月才把這個政策推廣了下去。因為每次往下推廣就有部門推託,比如說,自己是做IT系統的,顧客體驗及採購和自己沒有關係,那是配送員和客服的事情。其實,他理解錯了,顧客體驗是一個綜合考量,比如顧客有沒有買到他想要的商品,買的價格好不好,這是採購的事情;但使用的系統是不是足夠順暢,這是IT系統的事情。所以,每個人都要承擔起責任,即使HR等支持部門,你也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。

最後一次會議,峻嶺和我對20多個高管直接表明:你可以自己選擇,但是你要留在1號店就必須接受這個理念。我們是2011年推廣下去的,起初顧客滿意度是84.4%,到了當年年底就達到了92.2%,非常見效。

此外,我們每個星期都有一個回顧一週業務的會議,前半個小時我們叫做VOC(voice of customer),就是聆聽顧客的聲音,把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。甚至,直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什麼問題。還有,1號店所有高管,都要定期做倉庫、配送、客服的實踐。,兩星期前我從倉庫體驗回來以後就寫了一個有30個問題的清單。要求每個高管實踐完都要提出問題和改進方案。顧客體驗問題,就需要這樣一點一滴的去解決,365天每天都去改善。

第六道檻:供應鏈管理

電子商務難就難在供應鏈管理這塊,因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中,所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。但我們有信心做好,因為我以前在大學教書是教供應鏈管理的,後來在亞馬遜和戴爾,自己負責的也是供應鏈和採購。而且,我第一次創業做過各種各樣的系統。所以我們希望供應鏈系統能打造成為我們的核心競爭力。

我們是怎麼打造的?當時1號店上線的時候,我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的系統。而目前,除了OA系統、財務等是買的,其餘所有的系統都是我們自己開發的。之所以這樣做,是因為電子商務將來一定要規模化運營,這就意味著系統變得非常重要,

當時,我們也對系統定下幾個標準,而這也成了我們做的最正確決策之一。

第一個,系統必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統,所以可以看到現在一個系統裡面有供應商、採購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統用的數據都是一樣的,供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二,系統一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況,這個要求比較高一點。

第三,這個系統一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式,允許做錯的時候可以改。

第四,這個系統一定要是可擴的。現在看起來,這個標準越來越發重要,因為當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候,我們不需要改基礎架構,只需增加模塊和服務器就行了。

目前,1號店在武漢有1000多人的IT團隊,負責開發各種各樣的系統,比如倉庫管理系統,從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最後出庫分揀優化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統,因為我們的系統可以幫助他規劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實給我們打下了很好的基礎。

電商創業感悟:柔性決策

回顧這五年,我們走了很多彎路,但是我們有一點做得非常好:很快地做決策,發現不正確就馬上糾正過來,再走到正確的路上。

在電子商務領域,決策的速度往往比決策質量還重要,因為電商發展時間窗口很短,不快速做決策的話,時機就沒有了,你就沒有機會往下面做了。舉例講,當初我們的虛擬超市「無限1號店」假若不上線,一個星期後,我們的競爭對手便會上線類似的產品,而正是因為我們上線,他們就取消掉了他們的策劃。後來有人告訴我,我們的概念剛剛出來,對手也已經籌備好了。

作為一種創新的業態,你很難講電商的哪個模式是對或者錯。所以我們現在一是不要怕犯錯,二是犯錯沒關係,因為我們可以從中學到很多東西。而最為關鍵的便是要有一個糾錯機制,下次不要犯同樣的錯誤,或者下次更聰明一些。

在這上面,我有很多體會,剛開始我們找了一個5000平方米的倉庫,看著空空蕩蕩的,當時心裡就疑問將來能填滿嗎。結果2009年就爆倉了,到現在我們至少爆倉了6次,每次計劃都是不夠的。比如說我們現在不願意去建倉庫,因為需要大量投資,而且這個倉庫很可能地理位置不夠好,招工也不好招,面積又不足夠大,但這些都是很現實的問題。所以,我寧願讓我們的決策變得非常柔性化,可以隨時改變。

課堂互動

黑馬營學員:

我有一個關於企業哲學的問題,在顧客、股東和員工之間的排序上,我想知道您是怎麼排的?

於剛:

排序是非常簡單的事情,顧客一定是第一位的,因為沒有顧客你這個企業做不成,這意味著對員工和股東都沒有了價值。第二是員工,因為沒有人才也做不出事情。如果有了顧客和人才,把企業做強了,每個股東才會受益。

黑馬營學員:

1號店第一年線上銷售額大概是400多萬元,第二年是4600多萬,到了第三年卻增長到了8億。我想問您,什麼因素導致了1號店在短短一年之內有這種爆炸式地增長?它的核心關鍵點是什麼?

於剛:

每一個創業的路都不是直線上升的,很長時間都在摸索,但是一旦找對了商業模式,就會快速地發展。

我覺得我們當時有很多方法,一個就是我們開始找對了互聯網推廣的方法,第一年我們開始做目錄,目錄不行的時候,好幾萬本目錄全壓箱底,目錄不行,太貴了。然後我們開始做海報,發現海報效果不錯,但是銷售像打雞血一樣,一發出去銷售起來了,過幾天又沒有了。

後來,我們開始跟互聯網公司合作,這點我覺得是非常好的經驗,我們非常開放地去合作,甚至跟我們競爭對手合作。最早我們跟天涯合作,天涯有這麼多會員,1號店卻沒有,這樣就把客流引到我們這裡來。此外,我們還與易迅等購物平台展開互換流量等方面的合作,我把我的顧客引到他那兒,他把顧客引到我這兒,最後顧客有自己的選擇。我們是秉持著非常開放的心態慢慢找到了營銷方法。

同時,我們迅速擴張了品類。電子商務中影響顧客體驗最重要的標準有幾個:品種、價格、及時送貨率、售後服務及系統等。品種是排在第一位的重要因素,因為假若你沒有顧客想要的東西,後面服務怎麼好都沒有用,所以我們那一年品種大幅度的上升,這也讓我們快速成長。

課堂筆記

盧小旭(黑馬營六期學員、小旭音樂創始人):於總的1號店從事食品銷售,屬於「高危」行業,加上於總的海歸背景對國內電商行業不熟悉,初期起步可謂步履蹣跚。但1號店幾年來的迅猛發展說明幾個問題:於總最熟悉和有經驗的供應鏈管理對於百貨電商具有極其重要的作用;創業需要激情,於總提到每天睜開眼睛開始就充滿了一種興奮勁兒,儘管每日的工作中充滿了困難,但正是這種迎難而上的幹勁兒才使得1號店近年迅速崛起,值得每一個創業者學習!

張捷(黑馬營六期學員、上海伯第信息創始人):於總最後補充的創業最重要的三句話讓我記憶猶新:

創業是馬拉松,不是百米衝刺,從一開始就要從長遠著想。第二,創業一定要迎難而上,不難也就沒什麼價值了。第三,創業最重要的是激情,如果你把它當一件事,而不是事業的話,你肯定就做不成。

另外,快速決策和及時糾偏是我學到的重要方法論。

李銀環(黑馬營六期學員、河南恆瑞源董事長):上海課程結束,於剛博士給我們留下了很深的印象,於博士儒雅、淡定,像百戰歸來的英雄。

於剛 自述 年來 我和 號店 店過 過的 那些
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中石化牽手1號店

來源: http://www.infzm.com/content/103539

中石化22日宣布引入首家電商合作夥伴,其銷售有限公司與1號店簽訂框架合作協議。 (小塵4x/圖)

繼大潤發、西藏卓瑪泉、順風快遞之後,中石化宣布牽手1號店,促進O2O(線上與線下聯動)業務發展,這也是中石化引入的首家電商夥伴。

8月22日,中石化發布公告稱,中石化集團旗下中石化銷售有限公司與國內B2C電商企業1號店簽訂業務框架合作協議,雙方將主要在聯合采購、O2O業務、電商平臺合作、油品銷售等領域積極探索以開展合作。

根據協議,雙方將主要在五方面開展業務合作:對部分商品實施聯合采購,降低采購成本;在中石化易捷便利店試點開展電商包裹自提與商品二維碼銷售等O2O業務;探索1號店開設專區銷售中石化易捷特色商品;探索雙方電商平臺的合作,開展交叉營銷,促進雙方商品銷售的提升;中國石化將作為油品供應商,為1號店提供優質油品和供應保障。

公告稱,中國石化銷售公司現開設“易捷”便利店2.3萬座,每天為客戶提供服務2000萬人次。而一號店目前網站流量最高達每天2000萬人次,去年實現整體銷售額115.4億元。

今年6月底,中石化發布公告稱,銷售公司經重組後,擬通過增資擴股的方式引入社會和民營資本。通過引入外部資本,推動銷售公司從油品供應商向綜合服務商轉型。

7月29日,中石化銷售有限公司與潤泰集團簽訂業務合作框架協議,聯手大潤發力推新興業務發展;8月7日,聯手西藏進軍水產業,易捷便利店將向全國消費者提供“易捷•卓瑪泉”天然冰川水;8月12日,與順豐速運有限公司簽訂業務合作框架協議,力推新興業務服務客戶。

南方周末網早前介紹,國外成熟市場加油站利潤有50%來自非油品業務。美國17.4萬座加油站中,有12萬座加油站(69%)設有便利店,多采用“加油站+便利店”、“加油站+汽車維護”等組合模式,油品銷售利潤僅占利潤總額的46%,其他54%均來自於便利店及快餐等非油業務。在英國,便利店是加油站的重要組成部分,經營商品從日用品、食品到報紙、汽車用品,一應俱全,利潤占總利潤的65%-70%。歐洲80%以上的加油站開設便利店業務,銷量占總銷量的60%-80%,毛利潤占油品毛利潤的50%左右。

中石化 中石 牽手 號店
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1號店股權稀釋之痛:於剛如何從創始人變為職業經理人

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0502/149760.html

黑馬說:今年年初,以CTO韓軍為首的1號店老臣相繼離職,據稱財務部門也早被架空。近日,關於1號店董事長,聯合創始人於剛將要離職的消息再次甚囂塵上,而於剛本人手機也處於無法接通狀態。

樹欲靜而風不止。盡管1號店對於剛離職傳聞進行了辟謠,但沃爾瑪對1號店的絕對控制似乎已成定局。早在2010年,平安大舉入股1號店,創始團隊控制權就已經旁落他人。此後5年間,於剛多次被傳離職。如今,1號店元老陸續出走,也被看成於剛撤離的前兆。

梳理1號店股權變化大事記,可大致看到1號店創始團隊失去控制權的全過程。在一聲嘆息的背後,我們也希望能給創業者一些啟示。

國內首家專註企業股權架構設計的創始人何德文告訴《創業家》,資本和人一樣,是有不同的性格和脾氣的。創業者融資時,要讀懂資本背後人的不同性格,拿適合自己的錢。等到下雨時才想起修屋頂,只會弱國無外交,控制權地位會很被動尬尷。


\文 | 本刊記者 婁月
編輯 | 周群峰

 

 
2008

 

於剛和戴爾的同事劉峻嶺創立了1號店,啟動資金是創始團隊的幾百萬,不久融到了2000萬元資金。

 

 

 
2009

 

受金融危機襲來,VC不再投資電商。截至2009年10月,1號店已經無錢可燒。困境中的1號店開始與平安集團接洽。

 

 
2010

 

5月,平安出資8000萬,收購1號店80%股權。據傳最早平安董事長馬明哲要求全資收購,討價還價後創始人團隊才留下了20%的股權

 

馬明哲看中的是1號店的醫藥資源,希望通過互聯網來推動其健康險的發展。平安將投資創建的平安藥網和平安醫網劃入1號店以實現三網合一。不過,隨著整合的進行,平安發現1號店對主營業務拓展並沒有起到預期效應。

 

 
2011

 

5月,平安將20%股權作價6500萬美元出售給沃爾瑪。同時沃爾瑪出資購買了用於兌現1號店管理團隊與平安集團簽訂的股權激勵協議的股權。

 

8月後,沃爾瑪正式入股1號店。12月,沃爾瑪從平安集團手中接手50%股權

 

在該消息宣布前,劉強東透露,其實沃爾瑪也曾與京東進行過談判,歷時半年多,估值等已經談妥,唯一無法達成的條款是沃爾瑪要求最終控股京東商城,直到全盤收購。後者管理層和股東可以得到一大筆現金後退出。由此業界推測,沃爾瑪對待1號店亦是同樣的條件。

 

 

 
2012

 

股權:沃爾瑪增持1號店股份,10月正式宣布控股1號店,取代平安成為1號店大股東,持股比例約51%,但是商務部要求在此項交易中加入限制性條款,規定被沃爾瑪收購的1號店所屬公司紐海控股,不得開展面向第三方開放平臺業務,沃爾瑪也不得通過VIE架構從事增值電信業務。

 

據傳,沃爾瑪增資後,平安集團持有1號店36.9%的股份於剛等管理層則持股11.8%。對於這份股權結構,於剛對外界曾表示,“我們占股沒有這麽少”。

 

人事變動:1號店原財務副總郭冬東、原人力資源副總梁勇的職務分別由此前的沃爾瑪電子商務團隊成員宋侑文和戴青接任。此外,沃爾瑪電商團隊60余人已經進入1號店。

 

 
2013

 

由於限制性條款,沃爾瑪控股後的1號店只有自營業務的運營權。第三方平臺業務被整合為“1號商城”,剝離至上海傳績電商有限公司獨立運營

 

年底,隨著上海自貿區的建立,沃爾瑪重新奪回了第三方平臺業務的控制。在自貿區註冊的紐海電商成為1號店網站新的經營主體。

 

 

 
2014

 

1號店開始在營銷上發力,展開的新業務包括跨境電商、互聯網金融、O2O、互聯網醫藥等。在當年的業務發布會上,於剛表示,截至2014年底,1號店在線銷售商品超過800萬,擁有註冊用戶接近9000萬。不過,1號店以尊重戰略合作夥伴沃爾瑪為由,未披露任何關於交易和運營的數據。

 

 
2015

 

人事變動:年初,以CTO韓軍為首的眾老臣離開1號店,據稱財務部門已經被架空。於剛將要離職的消息再次甚囂塵上。4月30日,沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫(Doug McMillon)到訪1號店,1號店總裁於剛陪同亮相,破解此前離職傳聞。

 

警示錄

 

平安和與沃爾瑪,一開始就是奔著控制權來的!

 

點評人:何德文 國內首家專註企業股權架構設計的創始人

 

投資人通常分為財務投資人和戰略投資人兩種。風險投資基金屬於典型的財務投資人,他們投資的主要目的是通過股權投資溢價退出獲取財務收益,通常不直接參與被投資公司的經營管理,也不會要求控股被投資公司。

 

戰略投資人通常和被投公司處於同一行業、相近行業或處於同一產業鏈的不同環節,投資主要考慮自身產業鏈的戰略布局。因此,戰略投資人通常會加強對被投資公司股東會與董事會的控制,深度介入被投公司的管理。

 

1號店於剛團隊在彈盡糧絕的困境中啟動融資。投資方平安集團投資的目的,是想利用1號店的醫藥資源促進其健康險的發展,1號店成為平安集團產業布局下的一顆棋子。於剛團隊將80%的股權轉讓給平安集團,實質是將公司的控制權拱手相讓。

 

在獲得股權溢價的同時,於剛團隊的身份也由公司的合夥人變成了職業經理人。平安集團發現產業鏈整合未能達到預期效果時,將其控制權轉讓給沃爾瑪退出變現,也就是必然結果。1號店的控制權變成平安集團和沃爾瑪之間的博弈遊戲。起點已經決定了終點。

 

事實上,創業者即便不控股,也可以通過技術手段控制公司。比如,通過投票權委托、一致行動人協議、有限合夥或AB股計劃等。但是,技術手段可發揮作用的前提是,雙方的預期是一致的。比如,平安集團與沃爾瑪作為戰略投資人,人家一開始就是奔著控制權來的。

 

資本和人一樣,是有不同的性格和脾氣的。創業者融資時,要讀懂資本背後人的不同性格,拿適合自己的錢。等到下雨時才想起修屋頂,只會弱國無外交,控制權地位會很被動尬尷。

版權聲明:本文作者婁月,由周群峰編輯,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。


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1號店創始人於剛及劉峻嶺離職

來源: http://www.infzm.com/content/110625

資料圖:1號店CEO劉峻嶺(左)和董事長於剛(右) (東方IC/圖)

此前,市場關於“1號店創始人於剛和劉峻嶺”離職的消息,7月14日晚間終於得到了證實,沃爾瑪向網易財經發布正式聲明,“1號店創始人兼董事長於剛、以及聯合創始人兼首席執行官劉峻嶺已經決定離開1號店去開創他們下一個事業”。

而對於外界傳言,前CBSI中國總裁、全球副總裁王路或將就任1號店新任CEO,沃爾瑪總部則表示,由誰接任上述二人的職位目前還並未確定。

於剛和劉峻嶺也聯名發布了一封內部信,稱這是經過數個月內心煎熬和充分思考後的選擇。

公開資料顯示,2008年7月11日,“1號店”正式上線,開創了中國電子商務行業“網上超市”的先河;2010年,1號店全年實現銷售額超8億;2011年7月,註冊會員突破1000萬;2013年7月11店慶日,1號店單日流量突破了1000萬,同時註冊用戶突破4000萬;2013年全年銷售額達115.4億元。

而資本方面,2008年,前戴爾中國區總裁的劉峻嶺和前戴爾全球采購副總裁的於剛聯合創立1號店,當時的啟動資金僅為幾百萬;2010年5月,平安出資8000萬元,收購1號店80%股權;次年,平安將50%股權轉讓給沃爾瑪;2012年8月,商務部批準沃爾瑪持有1號店的股份達到了51%,成實際控制人。

此前,有市場傳聞稱,沃爾瑪成最大股東後,創始人於剛和CEO劉峻嶺就失去了對1號店的控制權,而1號店管理層及其員工所占股份也被不斷稀釋。

“關於創始人離職的消息不斷出現,本質上反映了創始人與資本方矛盾是比較多的。但核心問題還是在於1號店的業績表現並沒有達到各方預期。作為主要負責人的於剛要為業績負責。”IT行業資深分析師唐欣對《國際金融報》表示。

今年一月初,1號店發布2014年業績:截止2014年底,1號店在線銷售商品超過800萬,擁有註冊用戶接近9000萬;移動註冊用戶超過3600萬,訂單占比超過40%;在全國8大城市實現當日達,166個城市實現次日達,在11個城市實現自營商品58元包郵。

但關鍵數據銷售額和利潤卻並未公布,難免讓人產生種種猜想。此外,國內知名電商阿里、京東、唯品會等均已成功上市,唯獨缺了1號店。

《北京商報》消息,今年4月,沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫來華並在北京召開媒體溝通會,他在回答記者問時表示,“我們對1號店的投資讓我們能夠有機會快速地進入電商市場,並且在中國測試一些創新的解決方案。”

在董明倫看來,對1號店的整合“是一個長期的過程,不可能在一個季度或者一年之內就立刻發生”,從戰略控股到現在剛好三年時間,沃爾瑪的耐心似乎已經用完。

而未來,1號店會有怎樣的發展軌跡,董明倫並未明確介紹,僅表示“隨著電商發展,今後1號店的業務模式會有變化;線上線下整合是趨勢,只有每種業態發展得非常好的情況下才能將二者更好結合。”

號店 創始人 創始 於剛 剛及 及劉 峻嶺 離職
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1号店两大创始人离职 沃尔玛打算怎么做电商?

http://www.yicai.com/news/2015/07/4645830.html


收购1号店多年的沃尔玛并未见到在电商领域有太多建树,但却依旧引发了大新闻。《第一财经日报》记者7月15日从沃尔玛获悉,1号店创始人兼董事长于刚、以及联合创始人兼首席执行官刘峻岭决定离开1号店。但其并未透露继任者信息。

有接近人士透露,沃尔玛中国区的电商板块一直并未有太大起色,只有麾下的山姆会员店独立运作的电商算是有实质进展,当时与1号店“说好的”整合,其实有很多并未彻底实现。

两大创始人突然离开

2008年3月,于刚和刘峻岭创办1号店,2010年平安以8000万元价格拿下1号店80%股权,到2012年沃尔玛对1号店增加投资,持股提高至约51%,成最大股东。

虽然“一朝天子一朝臣”是很正常的,但在沃尔玛控股1号店最初,并未对1号店的创始人团队做太大调整。

然而,今年4月,沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦(Doug Mcmillon)来华并在北京召开媒体沟通会,虽然董明伦在会上并未表达过多1号店内容,但仍被业内解读为沃尔玛将会在涉及1号店战略定位的问题上采取重要改变。

果然,日前传出1号店创始人兼董事长于刚等高层可能离开的传言。很快,沃尔玛确认了此事。

在15日晚间沃尔玛发给记者的一份声明中显示:“1号店创始人兼董事长于刚、以及联合创始人兼首席执行官刘峻岭决定离开1号店,去开创他们下一个事 业。1号店作为沃尔玛在华战略重要的一部分将继续服务好中国消费者。在较短的时间内,1号店已经成为中国市场上领先的电子商务公司之一和深受很多顾客眷爱 的购物平台,这有赖于1号店团队以及于刚和刘峻岭的企业家精神与领导力。我们感谢于刚和刘峻岭在服务顾客和建立一个世界水平的业务基础中所体现的创新与热 情,我们还要感谢他们组建了强大的团队,有助于1号店在未来持续地创新与增长。”

公开资料显示,于刚和刘峻岭,被媒体称为“双剑”,都曾是世界500强的高管。于刚曾担任过戴尔的全球采购副总裁和亚马逊的全球供应链副总裁。在亚 马逊,于刚对亚马逊的供应链进行改造并取得了巨大的成功;在戴尔,于刚负责180亿美元的采购。刘峻岭曾担任过戴尔中国和香港区总裁、亚美亚的中国区总 裁,曾被评选为2005年中国IT十大财经人物和2006年计算机世界十大新闻人物。有市场信息称,于刚和刘峻岭将清空所持1号店股份,并决定出战医药电 商行业。

既然创始人离开,那么谁是继任者呢?

沃尔玛中国区官方称:“我们对1号店目前在中国取得的成功感到满意,会继续加速其发展。我们相信1号店拥有更美好的未来,沃尔玛将继续立足于中国市 场和电子商务领域的长期投资发展。我们非常信任沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁王路的领导能力,我们正在寻找合适的继任者,有信息披露时会与大家分享。”

沃尔玛电商如何发展?

尽管沃尔玛对于刚和刘峻岭给出了很高的评价,然而1号店实际上的业绩似乎并不理想,有业内人士透露,其实1号店一直处于亏损状态,尤其是去年,1号店市场投放费用10亿元,陷入巨额亏损,这让沃尔玛无法忍受,而这也是可能于刚、刘峻岭下课的重要原因。

于刚曾经公布的1号店2013年的销售额显示,实现了115.4亿元的销售业绩。于刚今年1月初公布的1号店成绩单缺少了最核心的销售和利润数据。

记者采访了解到,数年前控股1号店时,沃尔玛是希望通过并购方式直接进军电商,就犹如以前收购好又多来扩大中国市场份额一样。然而收购之后的整合总是不容易。一如当年沃尔玛耗费多年整合好又多一样,沃尔玛控股1号店后也依旧没有交出令人满意的电商“答卷”。

“说是要打通后台的采购等环节,但是实际上很多业务还是各自为政,真的涉及实际问题的时候,1号店和沃尔玛并没有太好的融合。当然这里面的事情也很复杂,整合并不容易。”有接近人士透露。

另有知情者表示,沃尔玛的电商业务比较“纷乱”,其原本设立过中国区电商板块,之后又有控股的1号店,而真正由沃尔玛本身控制运作的是沃尔玛麾下山姆会员店的电商,且山姆会员店一直强调自己是独立运作电商,与1号店并无直接关系。

这种复杂而困难的整合之下,沃尔玛中国区的电商业务始终并未有太大起色。如今,家乐福、麦德龙、大润发等竞争对手都开始大力投入电商,反而是早早收 购1号店的沃尔玛并未有发展。业内人士分析,此次1号店的两大创始人离开,极有可能是沃尔玛中国区打算植入“沃尔玛系”高管以全面掌控管理1号店,并可能 将1号店直接变为“线上沃尔玛”。


號店 店兩 兩大 創始人 創始 離職 沃爾瑪 沃爾 打算 電商
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外媒:沃爾瑪全資收購1號店 將由王路掛帥

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4649059.html

外媒:沃爾瑪全資收購1號店 將由王路掛帥

一財網綜合 2015-07-23 11:37:00

全資控股1號店後,沃爾瑪計劃投資加速電商業務的發展,希望為線上、移動端和實體店的顧客創造無縫聯接的購物體驗。

據《華爾街日報》,沃爾瑪宣布已收購1號店余下股權,加上之前沃爾瑪之前持有1號店大約51%的股份,沃爾瑪全資持有1號店在中國的所有權。

在全資控股1號店後,沃爾瑪計劃投資加速電商業務的發展,希望為線上、移動端和實體店的顧客創造無縫聯接的購物體驗。沃爾瑪全球電子商務亞洲區總裁兼CEO王路的部分管理職責將包括領導1號店。1號店將會繼續以現有名稱運營,並將繼續保持本土領導的團隊。

沃爾瑪從中國平安以及1號店前董事長於剛、前CEO劉峻嶺手中購買了余下的股份,此前數度被傳離職的於剛和劉峻嶺離開的傳聞坐實。於、劉出局之前早已多次被傳離職,這背後也折射出1號店與沃爾瑪之間存在很大的博弈與分歧。業內人士向時代周報表示,“沃爾瑪需有業績體現,而1號店卻在燒錢擴張市場,雙方經營理念相悖。”

據悉,王路在加入沃爾瑪全球電子商務前,曾負責管理美國哥倫比亞廣播公司在中國的互動業務,包括信息技術、汽車、女士時裝和時尚生活等不同板塊的業務。在此之前,他曾擔任科技資訊網CNET資深副總裁,負責中國區業務,領導中關村在線、愛卡汽車、女人誌等市場上領先網站的發展。此前還曾負責Ziff-Davis傳媒集團在中國的業務發展。王路在北京聯合大學獲得學士學位,後在北京大學獲得高層管理人員工商管理碩士學位。

 

(一財網綜合華爾街見聞、騰訊等報道)

編輯:張瑜

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外媒 沃爾瑪 沃爾 全資 收購 號店 將由 王路 掛帥
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烏龍麵集團開出非洲一號店

2015-09-14  TCW

除了原物料,大師眼中的非洲新財路過去兩年,非洲因伊波拉疫情、原物料跌價,成長不如預期,但近來外企看好中產階級消費力,進駐產業更多樣化,非洲將逐漸減少倚賴原物料,要靠內需吸引投資熱潮。

兩年前日本出現一股「非洲熱」。二〇一三年六月,第五屆非洲開發會議在橫濱市盛大舉行,首相安倍晉三也連日和非洲各國元首展開會談。當時正是大多數非洲國家受惠於原物料價格高漲、經濟起飛的時期,日本企業也前仆後繼前進非洲,大手筆投資工廠與原物料相關事業。

然而,這股

熱潮並沒有持

續多久。二〇

一四年造成多

人死亡的伊波

拉疫情,在西非國家蔓延,

奈及利亞等國

還頻傳伊斯蘭

激進派主導的

恐怖攻擊和綁

架事件。

一波波負面

消息,加上原物料價格崩跌,讓非洲經濟成長急踩煞車,投資熱潮也因此趨於沉寂。

即使如此,檯面下日本企業仍虎視眈眈在等待機會。

投資風,吹到消費服務日本外食業首度在非洲開店今年七月,本田汽車開始在奈及利亞當地生產汽車,這是該公司在非洲的第一座車廠,專門做Accord車款, 一年產能雖只有一千輛,但奈及利亞目前有一億七千萬人口,到二〇五〇年可望突破四億人,為搶攻這個可能成為僅次於印度、中國的全球第三大市場,這座工廠可 說是重要布局。

前進非洲投資的企業及產業也極為多元。以前是天然資源、基礎建設,或援助低所得階層等事業為主,現在投資風潮已吹到消費及服務相關產業,而且投資地區也由肯亞拓展到東非、奈及利亞等地。

以旗下擁有烏龍麵專賣店

「丸龜製麵」等品牌的東利多集團(Toridoll)為例,今年三月旗下和風速食店「teriyaki IAPAN」一號店在肯亞奈洛比開幕, 這

是日本外食

產業進軍非

洲首例。鎖

定當地中產

階級消費商機越來越

大,該集團打算二〇

一七年底前要在肯亞

開二十家店。

雖然原物料價格低

迷,讓眼前的非洲經濟下滑,但人口增加率仍讓投資人期待,非洲經濟成長率有超越新興國家平均值的表現。非洲各國為了降低對原物料的依賴,對日本的期待也很高,包括希望日本製造業進駐,提供就業機會、移轉中國沒有的技術等。

出身非洲的名經濟學家:

短期悲觀,長期有人口紅利如此受到全球動向影響的非洲經濟,專家有何見解?出身尚比亞、取得英國牛津大學經濟學博士學位的知名經濟分析師莫尤(Dambisa Moyo),解

析非洲的未來:

短期來看,非洲會受全球經濟拖累。首先是中國經濟失速,導致非洲國家原物料出口量大減,而這正是過去非洲經濟成長的命脈。

最近十二個月來,黃金、銅、鋼鐵市場出現顯著的價格崩跌,很明顯就是中國需求疲弱所致。而且現在中國經濟還被認為進入「新常態」,今後對資源需求可能無法立刻恢復。

美國景氣復甦對非洲而言也是負面題材。美國升息已進入倒數階段,過去流入包含非洲在內的新興國家資金,也因此開始回流美國。

為了因應環境變化,非洲必須轉型成以內需而非出口為主的經濟結構,但非洲經濟還不到這個階段。所以短期來說不得不考慮最壞的狀況。

但長期觀點來說,也不一定要那麼悲觀。我可以斷言非洲是值得長期投資的地區。首要原因是勞力,非洲就學人口持續增加,有一定教育程度的人才今後會陸續進入勞動市場。

勞動人口平均年齡也很年

輕。大多數非洲國家的總人口中,有六〇%至七〇%為二十四歲以下,今後將會享受到人口紅利帶來的好處。

第二個原因則是資本。部分已開發國家的財政赤字問題,現在仍無法擺脫危機,希臘就是典型例子。相對之下,非洲國家的公債占國內生產毛額(GDP)比率約四〇%,財政赤字也較少,多數非洲國家都可以自行從資本市場籌資。

最後一個原因則是總生產

力。民主政治的程序在非洲大陸逐漸普及,現在有五成以上的國家都實施自由公正的選舉。由致力於消滅貪腐的非政府組織「國際透明組織」( Transparency International)每年編製的「全球貪腐趨勢指數」,也可看出非洲各國的政經環境已有相當程度的改善。

由上述因素來看,即可了解非洲的長期展望仍值得期待。

牛津大學的非洲專家:

都市「不夠用」,開發正夯原物料跌價讓非洲經濟面臨重要轉換期,接下來十年又會發生什麼事?牛津大學非洲經濟研究中心所長、國際貨幣基金及世界銀行顧問、《最底層的十億人》作者高力(Paul Collier),分析他眼中的非洲:

這十年內雖然經濟快速成

長,但基本上非洲仍屬於「邊境經濟」,在各個層面都還有成長的可能性,就這個角度來看,不應過度悲觀看待非洲。

值得留意的是各國的都市

化。從現在到二〇五〇年,預估非洲各國的都市人口會飆漲至現在的三倍,卻還沒有足夠容納這些人口的都市環境。

換言之,今後非洲各國將開始進行都市基礎建設的大型開發。前些日子我造訪衣索比亞首都阿迪斯阿貝巴,政府打算將其打造成連接非洲與亞洲的樞紐,今後將整頓機場等設施,可望成為以空中航線連接全非洲的重要都市。

對於居住在已開發國家的我們來說,這是理所當然的架構,但在非洲這可不是一件容易的事,大多數國家地區都處於「因為不徵稅,什麼都別期待」的氛圍。類似的變化也發生在烏干達首都康培拉,有知識與能力的領導人,開始成為推動都市開發的關鍵人物。

另一方面,伊波拉疫情也仍有威脅,非洲的品牌價值更是最大受害者。因為雖然只有西非三國實際感染,全球卻把全非洲都當成疫區。

除了疫情,恐怖分子的風險也不會消失,激進派勢力博科聖地活躍在南蘇丹、北奈及利亞就是最好的例子,其威脅也可能讓人認為全非洲都很危險。這些負面影響,都是非洲提升品牌價值須面臨的挑戰。

(Nikkei Business (c)2015 Nikkci Business Publications,Inc)譯·李貞慧 審稿·張務華博士


烏龍 集團 開出 非洲 一號 號店
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1號店內部大量員工離職 多是中層以下經理或主管

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0928/152174.shtml

9月28日,據媒體報道,現在1號店內部大量員工在排隊離職。人力、1號商城、團購、3C等多個部門都有員工離開。與之前的高管離職不同,此次離職的多是中層以下的經理或者主管。

事實上,從2014年下半年開始,1號店創始人於剛離開的消息數次傳出,之前都被否定,直到2015年7月,1號店創始人於剛與聯合創始人兼CEO劉峻嶺確認離職,沃爾瑪接手1號店。1號店高層動蕩後,離職員工也從高層向中層蔓延。

資料顯示,2008年3月,於剛和劉峻嶺創辦1號店,2010年平安以8000萬元價格拿下一號店80%股權,到2012年沃爾瑪對1號店增加投資,持股提高至約51%,成最大股東。

有離職員工表示,並沒有被迫離職,但工作環境已經和以前不一樣,而且很多獵頭在挖人,工資至少加三成,有的翻倍,只有加錢才能留住人。老板都離職了,講企業文化沒人聽 。

業內人士分析,1號店的員工有被挖走的可能性,不過整體電商行業人才流動相對穩定和充足,在挖人上薪資也更冷靜,不會出現前幾年動輒翻倍的情況。

據透露, 1號店某黃姓副總裁在離職後去了永輝超市, 而阿里巴巴、京東、本來生活、微店,傳統超市成為1號店離職員工的去向

版權聲明:本文作者崔婧,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

號店 內部 大量 員工 離職 多是 中層 以下 經理 主管
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【直擊CES】連電商都來了!1號店要做黑科技的生意

來源: http://www.yicai.com/news/5012777.html

在今年的CES Asia上,看到各種賣耳機的商家標榜智慧生活也就算了,但是沒想到作為電商平臺的1號店也來湊熱鬧——不過這個以“智慧1家,樂享生活”為主題,攜帶VR虛擬現實產品、3D打印機、鋼鐵俠音箱、星球大戰黑武士音箱等新概念與新產品的亮相並沒有讓人失望。

除了展現出在智能硬件等前沿消費電子的布局,1號店憑借VR及AR等虛擬現實技術,為用戶帶來創新的感知型購物體驗,成功勾勒出“未來購物場景”。

AR構築未來購物場景

未來購物場景究竟會怎樣進化?VR、AR等虛擬現實技術將如何改善大家的購物體驗?1號店給出了自己的答案:未來世界里,電商購物體驗的核心之一,就在於可以讓消費者“提前”感知商品,對於選擇中的商品可以做到“所見即所得”。

1號店這次推出的“感知型購物”技術,可以根據你的面部掃描效果,把你模擬成真人。在你挑選衣服或化妝品時,你身上的服裝、臉上的膚色都會自動更換,達到虛擬試妝、虛擬穿衣等體驗效果。這一立足於用戶體驗的虛擬技術,不僅解決了線上購物無法試用體驗的問題,亦可為用戶提供與線下相比更豐富的體驗商品數量,有望成為未來電子商務重要的發展方向之一。

平心而論,去年英特爾就帶來了虛擬試衣鏡,這不算是特別新鮮的了,而且當時的效果並不夠親和。這次1號店與Realmax共同推出的試妝和太陽鏡體驗都好了很多,也是技術發展更加成熟的結果。

可以看看試戴太陽鏡的幾張效果圖,感覺還不錯哦。

參展遊客通過移動端現場體驗1號店感知型購物模式

不過說到試妝嘛,每次只能識別一個人的臉。

試妝後,該遊客表示今生將告別濃妝

發力3C領域“亮肌肉”

2016CES Asia以“創新”、“互聯互通”和“物聯網”為三大關鍵詞,作為消費電子領域的大型展覽,智能硬件自然是其中的重頭戲。

新款智能手機、智能手表、智能電子秤等生活消費類產品是基本配置,本年度熱門關鍵詞頭戴式VR更是不可缺少的明星展品……這些時下最夯的智能產品,共同構建成1號店科技產品體驗區。

遊客在1號店展區體驗各種頭戴式VR設備

對於“鋼鐵俠”、“星球大戰黑武士”兩款音箱,第一財經記者只能從非影迷的角度評價一下。一開始以為頭盔真的可以戴在頭上,後來發現想多了,而且特別重。不過這個造型的確很特別。

據說全球僅1套的鋼鐵俠音箱亮相1號店展區

相比之下,我更願意看看實用款的智能手環。糖貓這種主打兒童的自然走可愛路線,華米居然有一款做的很漂亮,最實用的是可以拿下來當成藍牙耳機使用的一款華為手表。1號店在網上首發,據說購買者眾多。

工作人員對手環的藍牙耳機功能進行展示

這些外觀酷炫、功能獨特的智能硬件、智能家居產品在1號店展區集體亮相,讓消費者一次過足癮,盡情感受擁有當下最智能的生活會是一種怎樣的體驗。

“虛擬現實技術的發展前景和應用範圍是不可估量的,它創造的沈浸式體驗和臨場感是未來顯示技術的風向標,”1號店高級副總裁嚴海蕓表示,“1號店自身也在積極開發基於虛擬現實技術的應用,本次‘感知型購物’技術正是我們在購物體驗環節的技術探索之一,希望在未來能夠隨著虛擬現實技術的演化,為消費者創造更佳的購物體驗。”

直擊 CES 連電 商都 來了 號店 店要 要做 做黑 科技 生意
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1號店再度易主,京東與沃爾瑪下了一盤什麽棋?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0621/156737.shtml

1號店再度易主,京東與沃爾瑪下了一盤什麽棋?
王亞奇 王亞奇

 1號店再度易主,京東與沃爾瑪下了一盤什麽棋?

“此次合作將使京東與阿里的競爭戰略布局進一步拉開,競爭加劇,同時跨境電商、社區O2O兩大領域的競爭也將更加激烈。”

沃爾瑪這棵大樹也“撐不起”1號店了。

今日淩晨,京東集團發布內部信,宣布與沃爾瑪達成深度戰略合作,沃爾瑪將持有京東5%股份,1號店包括品牌、網站、APP等所有資產打包並入京東。並購過後1號店繼續獨立運營。受此消息影響,昨晚(美國當地時間6月20日上午),京東股價早盤暴漲8.23%,一掃近幾個月股價低迷的陰霾。

“1號店以食品類目為主,京東的食品類目並不比1號店小,兩者業務重合度較高,單純的的收購價值並不大,京東看中的是沃爾瑪的全球供應鏈體系和采購資源,跨境也是大蛋糕。”電子商務觀察者、上海萬擎商務咨詢有限公CEO魯振旺在接受創業家&i黑馬采訪時表示。

根據公告顯示,京東與沃爾瑪、1號店的整合主要涉及:1、京東利用沃爾瑪的供應鏈體系和采購資源結合京東自身的物流倉儲體系豐富海內外商品結構;2、“山姆會員商店”將在京東平臺開設官方旗艦店,打通物流、庫存和用戶體系;3、沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”,雙方通過線上線下融合實現2小時超市生鮮到家服務。

中國供應鏈聯盟理事、中國物流與采購聯合會物流信息化專家黃剛認為,此次合作將使京東與阿里的競爭戰略布局進一步拉開,競爭加劇,同時跨境電商、社區O2O兩大領域的競爭也將更加激烈。

據悉,除京東外,阿里和海航集團也有意從沃爾瑪手中收購1號店,甚至導致此次談判一度進入焦灼狀態。

 沃爾瑪緣何出售1號店?

熟悉電商零售戰場的人都知道,2015年7月,沃爾瑪宣布收購1號店余下股權,全資控股1號店。對於沃爾瑪而言,這次收購被認為是其進軍中國電商市場的最後一搏。

雙方聯姻初期,1號店的確獲得了沃爾瑪的資金投入、零售經驗和國際性的供應鏈管理經驗,但實際上,雙方的合作願景並沒有實現,隨著沃爾瑪的控股權逐漸掌控1號店,反倒“逼走了”1號店創始人兼董事長於剛。

而在銷售數據上,沃爾瑪接手1號店後,業績增長似乎並不理想。1號店主要靠食品進行銷售,銷售品類繁雜且客單價基本維持在一兩百元,還要送貨上門。以天貓超市2015年銷售100億,虧損10億類比,1號店無論從訂單還是運營成本而言一定是虧損。

事實上,1號店除了2013年公布其銷售額達115億元外,此後再也沒有對外公布過銷售數據。而據21世紀網報道,其2013年的銷售額60%以上來自中國平安內采。

“中國和美國的電商環境不同,沃爾瑪在美國和電商、現有供應鏈體系及線下的門店有很好的互動,毛利率較為理想,但在中國沃爾瑪和1號店的供應鏈關聯並不大,加上食品屬於典型多雜重賤型,類目多,產品雜,訂單重,客單價低,沃爾瑪是傳統公司,不會持久燒錢。”魯振旺對創業家&i黑馬表示。

早在沃爾瑪徹底收購1號店之初,1號店還存在一個可能性:通過做大食品類目,謀求多元化布局,向3C、母嬰、服裝等品類拓展。但這些嘗試在過去並未成功,相反,在1號店的主營類目食品和其長期盤踞的上海等華東地區,天貓將母嬰、3C、食品、美護和生鮮列為半自營,形成天貓超市的範疇,以這些高頻品類進行大幅促銷活動蠶食1號店市場份額,並在一定程度上阻斷了1號店的後路。

魯振旺指出,自從於剛離開一號店,中高層流失殆盡,1號店只是維持著老訂單,長三角市場份額亦被天貓超市搶走不少,燒錢,沃爾瑪不願意,不燒,很快就被天貓逼死。

沃爾瑪收購1號店理論上是存在巨大商機的,但對於其實際以失敗告終,黃剛認為,主要原因在於沃爾瑪與1號店線上線下訂單的驅動模式不同,導致完全無法協同;其次,1號店線上庫存的每秒變動與沃爾瑪門店庫存的每天複盤無法協同;此外中美電商與傳統零售的文化差異,導致難以融合。

“沃爾瑪就是一個商人,當自己玩不轉了的時候,就會在適當的時機賣掉。”一位電商投資人在對沃爾瑪為何會在收購不足一年即拋棄辛苦得來的一號店時稱。

這一說法同樣有跡可循。時間指向2015年6月,阿里巴巴集團CEO張勇在華盛頓舉辦的全球論壇上曾直接叫板沃爾瑪,稱阿里2015年將超越沃爾瑪,取而代之成為全球最大零售平臺。

2016年3月,阿里巴巴集團宣布其2016財年電商交易額(GMV)突破3萬億元人民幣,交易額來自淘寶、天貓、聚劃算、村淘四大平臺。值得註意的是,沃爾瑪今年2月公布的財報顯示,其2015財季,年度營業收入下滑0.7%至4821億美元(約合31432.44億元人民幣)。這意味著,阿里距離超越沃爾瑪,成為全世界最大的零售平臺僅有一步之遙。

一邊是零售業的江山即將易主,另一邊則是與1號店的整合聯動不成功,及1號店網上超市模式的虧損現狀,作為生意人的沃爾瑪當然不願意繼續兜底,為1號店尋求新的接盤俠在各方面都符合沃爾瑪利益邏輯。

收購1號店,結盟沃爾瑪 劉強東在下一盤什麽棋?

一、強化全品類並制衡天貓超市?

5月18日,在京東宣布6.18年度大促的發布會上,劉強東表示,京東未來有三大戰略——技術戰略、品類戰略和物流戰略。

品類方面,劉強東強調希望能增加電子產品以外的種類、打造一個全品類的電商平臺。但過去一年多來,京東寄望於通過京東到家等近距離配送的O2O戰略實現快消品線上銷售的嘗試並不足夠成功。

相應的,京東的老對手阿里一直步步緊逼,去年9月更是啟用“杭州+北京”雙總部戰略,不惜用10%的虧損率對抗京東超市、到家業務。在京東的起家品類3C產品方面,阿里除了投資蘇寧緊咬京東外,今年6.18,阿里旗下的閑置交易平臺閑魚推出以3C為主打品類的“閑置狂歡節”。有趣的是,針對京東618“低價品質”的口號,閑魚則提出“品質低價”,似乎有意與京東對標。

盡管阿里閑魚負責人諶偉業此前表示,“閑魚對幹掉京東毫無興趣,我們所要做的是顛覆淘寶。”但京東如何在保持3C品類市場首位的前提下主動出擊,以最契合的方式快速實現全品類電商夢是其現下的當務之急。

反觀1號店,其創立於2008年,定位B2C模式的網上超市,主營日化、食品、快銷等品類。同時,8年的耕耘使1號店在包括進口牛奶等食品類目的供應鏈體系和財務體系等相對完善,且合並完成後沃爾瑪的采購經驗、全球供應鏈資源等也都可以為京東所用。

此外,盡管1號店已經退居上海,但華東市場實際是長期雄踞北京的京東亟需鞏固的市場。深耕華東市場多年的1號店在此區域內,仍然擁有相對龐大的高粘性用戶群,這些用戶群在收購完成後可以維持並實現向京東電商體系的轉化。因此,這次合作對於大幅拉高快消品、百貨類目對於京東的戰略意義及增強京東在重點區域的競爭力,分化甚至打壓天貓超市的發展趨勢或將發揮重要作用。

但問題在於,百貨快消品是一個激烈競爭的行業,進入門檻低,沒有技術含量,燒錢搶市場是電商平臺的慣用手段。過去幾年來,天貓超市通過在華東地區瘋狂的價格戰已經蠶食了1號店大量市場份額,而在北京市場,其正在以同樣的手段希望威脅京東根基。現在京東收購一號店與天貓在華東地區形成對攻將可能使京東從單平臺虧損,陷入多平臺虧損的尷尬局面。

“京東應該鞏固核心品類,建立龐大的服裝招商,猛攻這一塊,這是天貓最大的蛋糕,京東做的並不好,猛攻對方是鞏固後方的最佳路徑,可以與唯品會交叉持股,推出服裝閃購模塊,反正京東物流快。”在網傳京東400億收購1號店之初,魯振旺指出。

二、以戰略性虧損賺取未來更大市場份額?

在中國在線零售市場,阿里是當之無愧的領導者,但京東一直在奮起直追,其何時成為與BAT平起平坐的第四極亦被業內津津樂道。

上月初,京東集團發布了其截至2016年3月31日的2016財年第一季度業績。報告顯示,2016年一季度京東交易總額(GMV)達到1293億元人民幣(約201億美元),同比增長55%;2016年第一季度經營虧損為8.649 億元人民幣(約1.341 億美元),去年同期經營虧損為8.226億元人民幣。

與此同時,阿里巴巴集團2016年第一季度財報顯示,2016年一季度阿里巴巴平臺GMV達到7420億元人民幣,同比增長24%;凈利潤為53.14億元(約8.24億美元),較上年同期增長85%。

對比京東和阿里巴巴的一季度成績單會發現,即使京東的GMV及其同比增速較阿里增速明顯,但其仍然是一家持續虧損的公司。十二年來無法交出一份盈利的財報,以及京東第三大股東老虎基金高位套現,大幅減持等或許是京東近來股價大跌的主要原因。

在沒有盈利的前提下,以戰略性虧損收購1號店,謀求與沃爾瑪的深度合作賺取更大市場份額,維持GMV高速增長看起來似乎合情合理。值得註意的是,僅就1號店目前百億的市場規模對於京東千億的市場體量而言,只是杯水車薪。從此次換股來看,1號店僅約等於5%京東。

但與京東到底收購了多少家公司相比,其投資方能否繼續接受京東的持續性戰略虧損是業內關註的問題。不過此次合作的好處在於,借助沃爾瑪全球供應鏈優勢、采購優勢和門店優勢,京東一方面可以在跨境電商、社區O2O等業務範疇進行更大的謀劃,另一方面可以與阿里+蘇寧的線上線下形成對沖。

這一戰略選擇同樣符合沃爾瑪預期,在沃爾瑪日前召開的全球股東大會上,沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫即表示,今年要大力發展電商業務,形成“在線購物+線下取貨”模式。

但就京東而言,在其將戰略性虧損扭轉為變現之前,如何消化一號店這個與自己品類相像的百億平臺,使其成為京東大戰略的重要補充而非累贅仍然是京東需要思考的問題。

1號店會跟雅虎中國、易迅網的命運一樣嗎?

對於京東和沃爾瑪而言,此次合作,沃爾瑪看中的是京東的配送體系,京東看中的則是沃爾瑪的采購體系。至於1號店,聯想此前雅虎作價雅虎中國再加10億投資阿里,騰訊作價易迅再加現金投京東,1號店很可能只是京東、沃爾瑪乒乓外交中的乒乓而已。

2005年阿里巴巴收購雅虎中國時,盡管雅虎中國的門戶業務不如四大門戶,但並沒有大勢已定,加上雅虎在全球的強勢品牌效應,雅虎中國並非沒有突圍機會。但在收購完成後,阿里為了給淘寶等業務導流,在雅虎中國推出個人建站,允許個人小站點直接推廣淘寶,隨著雅虎中國流量的逐漸流失,雅虎中國逐漸退出中國互聯網梯隊。

2014年初騰訊入股京東,獲得京東約15%股份,而京東則接下了騰訊的電商業務,但騰訊的電商主體拍拍網已於今年4月1日起不再提供C2C服務,“拍拍二手”業務也已如期關閉,易迅網目前則基本處於完全自生自滅狀態。與京東此次並購1號店相似,收購完成後,易迅網當時也是作為獨立品牌運營。

就目前來看,1號店除了在上海等華東地區仍然擁有一批高粘性用戶可以實現為京東導流外,對京東並不構成足夠吸引力,加之去年天貓超市對1號店在長三角的嚴重侵蝕,1號店已難以迎來逆襲的可能,此次沃爾瑪易手1號店也是在1號店剩余價值還未消失前,以采購合作為誘餌與京東談判。

京東在如今北京陣地腹背受敵的情況下,如果將過多重心放在1號店業務,則可能使其發展建立在更大的虧損之上,因此,京東收購1號店後雙方恐難以產生較大化學反應,而1號店目前的市場體量對京東GMV的拉動也可能僅在3%左右。在雙方導流結束後,1號店很可能將面臨逐步邊緣化或自生自滅的尷尬處境。

1號店的命運似乎早已註定,但京東的未來同樣值得警惕。在其持續虧損,對外投資卻持續走高的當下,京東如何靠高速增長的GMV和收購了多少家公司來說服資本方,並拿出更紮實的證據證明其估值的合理性仍然困擾著京東。

此前,新加坡資產管理公司APS Asset Management高級分析師賽德-考拉利亞(Sid Choraria)在職業投資者社交網站SumZero上發表了對於京東的看法,他認為京東是一家極力鼓吹交易額,且股價遭到極度高估的公司。

但無論如何,就此次合作,沃爾瑪基本把近幾年對1號店的投入和虧損一次性賺回來了,京東以大概100億人民幣收購1號店,在獲得其長三角僅存用戶的同時,獲得了與沃爾瑪供應鏈合作的機會,對雙方而言,這是好事!

附:京東與沃爾瑪達成戰略合作主要內容

作為此次協議的一部分,沃爾瑪將獲得京東新發行的144,952,250股A類普通股,約為京東發行總股本數的5%。同時各方將在多個戰略領域進行合作,包括: 

京東將擁有1號商城主要資產,包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務,並入駐1號商城。沃爾瑪將借助其全球供應鏈優勢向消費者提供更加豐富的商品;“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位,並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”不斷加強其品牌影響力和業務增長。 

“山姆會員商店”在中國市場獲得了巨大的成功,它將在京東平臺上開設官方旗艦店;京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶,山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務,從而能夠在中國更大範圍地推廣其高品質進口商品,並為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。

京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作,為中國消費者提供更豐富的產品選擇,包括擴大進口產品的豐富度。

沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”,並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合,包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店,以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇,為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務。

京東 1號店 沃爾瑪
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號店 再度 易主 京東 沃爾瑪 沃爾 下了 了一 一盤 什麼
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棋子落定!京東剛剛宣布收購1號店

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0621/156726.shtml

棋子落定!京東剛剛宣布收購1號店
王亞奇 王亞奇

棋子落定!京東剛剛宣布收購1號店

沃爾瑪獲得京東5%股權,1號店打包並入京東

i黑馬 6月21日消息,今日,自營電商企業京東(納斯達克股票代碼:JD)和沃爾瑪(紐交所股票代碼:WMT)宣布達成深度戰略合作。

雙方的合作協議將涉及廣泛的業務領域,並覆蓋線上線下零售市場。對於沃爾瑪而言,此次合作將是其收購一號店後,再次進軍中國電商市場的新一輪嘗試。與此同時,京東海量的線上用戶及強大的物流網絡將為沃爾瑪拓展中國電商市場提供重要支持。

對於京東而言,盡管一號店已經退居上海,但華東市場實際是長期雄踞北京的京東亟需鞏固的市場。深耕華東市場多年的一號店在此區域內,仍然擁有相對龐大的高粘性用戶群,這些用戶群在收購完成後可以維持並實現向京東電商體系的轉化。因此,這次合作對於大幅拉高快消品、百貨類目對於京東的戰略意義及增強京東在重點區域的競爭力具有重要意義。

據悉,作為此次協議的一部分,沃爾瑪將獲得京東新發行的144,952,250股A類普通股,約為京東發行總股本數的5%。同時各方將在多個戰略領域進行合作,包括:

京東將擁有1號商城主要資產,包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務,並入駐1號商城。

沃爾瑪將借助其全球供應鏈優勢向消費者提供更加豐富的商品;“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位,並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”不斷加強其品牌影響力和業務增長。

“山姆會員商店”在中國市場獲得了巨大的成功,它將在京東平臺上開設官方旗艦店;京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶,山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務,從而能夠在中國更大範圍地推廣其高品質進口商品,並為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。

京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作,為中國消費者提供更豐富的產品選擇,包括擴大進口產品的豐富度。

沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”,並成為其重點合作夥伴。

通過線上線下融合,包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店,以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇,為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務。

1號店 沃爾瑪 京東
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棋子 落定 京東 剛剛 宣布 收購 號店
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從易迅、大眾點評再到1號店,為何上海互聯網公司難逃“被收購”命運?

來源: http://www.yicai.com/news/5030871.html

1號店被京東收購,讓一個老生常談的問題又被拋出來咀嚼——上海互聯網公司為何難逃被收購的命運?上海到底有沒有互聯網土壤?但這個話題就像幾泡過後的茶葉,從當年的“上海為什麽留不住馬雲”開始喝,喝到現在已鮮有什麽新味道。

從早年的易迅,到大眾點評、安居客、1號店,這些公司上演了類似的劇情。為何上海互聯網公司難逃被收購命運?其實這多少有點偽命題,資本異常活躍的互聯網圈每年都在上演並購大戲,被收購者遍布全國,只是上海尚沒有一家準巨頭扮演過收購者的角色,當它再被拿來與城市體量相當的北京做比較時,讓人慢慢形成了這個印象。

張濤離開大眾點評時淚灑公司的照片讓多少人動容感慨。要知道,上海用戶對點評有很深的情結。無論對於任何一個創業者,公司就是自己的孩子,拿錢走人是他們最不想看到的結局。但當公司真走到那個境地時,實屬無奈。

要分析原因,首先可以排除成本因素。有人說在上海辦公司很貴,但是你橫向比較一下京滬兩地互聯網圈的收入就會發現,北京的人力成本比上海貴很多。這是互聯網公司一筆很大的支出。另外一個因素應該排除用戶土壤,上海互聯網用戶的數量、活躍度、貢獻度等在很多方面是超過北京的,市場足夠大。

一位不願具名的上海知名互聯網公司創始人兼CEO跟我說,這是結構性因素,互聯網公司對人才、團隊的依賴性很強,上海互聯網公司勢必要從本地招很多人,受這座城市文化氛圍的影響,本地團隊更註重生活與工作的平衡,說白了就是相對缺乏狼性,對員工來說這未必是壞事;管理層在判斷未來走向時更現實而理性,謀定而後動,很少能看到王興這種賭徒性格的人。對於資源依賴型行業,上海做的風生水起,但互聯網對資源的依靠性讓位於對人才和團隊的依賴。

隨便一個工作日,晚上9點多,當你站在杭州文一西路阿里巴巴西溪園區的大門口,看到幾棟燈火通明的大樓,從里面走出來的員工還拿著手機溝通業務,就知道互聯網公司有多拼。李彥宏曾經公開對百度缺乏狼性表達過憂慮,互聯網的這種創業氛圍,影響著從創業者到員工的每一個人,甚至包括保安。

和矽谷相比,中國互聯網環境重模式、輕技術,不是你擁有一批技術大牛就能包打天下。像虛火過往的O2O行業,技術的重要性小於運營,在市場拓展和業務擴張時,有時候“野路子”更管用。

說到人才結構,這里有一個很有意思的現象。上海交大可謂上海互聯網圈的黃埔軍校,從這里走出了曾碧波、王建碩、張旭豪、沈南鵬。但除了交大,再沒有一家上海工科院校扮演這個角色,倒是上海財經大學走出了張勇,財務出身歷經盛大和阿里巴巴。相比之下,北京高校對互聯網圈的集群性貢獻要明顯的多。

另外,上海對人才的輻射多集中在華東六省,北京憑借首都因素輻射全國。以湖南為例,盡管位置上離上海更近,但北京對湖南人的吸納力比上海強很多。在媒體圈和互聯網圈都表現強悍的“湘軍”,大多喜歡將北京、廣州作為創業地和工作地,陌陌創始人唐巖就是一例。

每個城市都有自己的定位和調性,無可厚非。上海互聯網公司在運營細節和服務體驗方面做的較好,一如這座城市的規範性格。針對1號店被易手這個熱點,一個集中了部分江浙滬互聯網圈媒體人的微信群討論正歡,“之前我家的日用品幾乎都靠1號店”、“送貨速度絕對靠譜,態度也很好”,這些評論多少反映了上海互聯網公司的性格。

三十年河東、三十年河西。當年陳天橋在互聯網圈叱咤風雲時,你很難說他是只偏居上海一隅的。進入BAT時代,並購和集中趨勢愈發明顯。你看阿里巴巴和騰訊每年買公司的勁頭,就像冷戰時期的軍備競賽。上海互聯網企業大多精耕於垂直領域,偏工具屬性,在這一輪瘋狂並購潮中,被巨頭收購在所難免。但瞬息萬變、快速叠代的互聯網圈,誰也說不準下一個巨頭在哪兒誕生。

從易 易迅 迅、 大眾 點評 再到 號店 為何 上海 互聯網 互聯 公司 難逃 收購 命運
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400億接盤1號店?京東用不到100億複制了上市前與騰訊的交易

來源: http://www.yicai.com/news/5030601.html

“沃爾瑪400億賣掉1號店,京東成接盤俠”的消息沸沸揚揚傳了好幾天,忙完618的京東終於作出回應。

北京時間6月20日晚間,京東集團發內部信宣布沃爾瑪成為京東集團的戰略投資者,雙方達成深度戰略合作。

從結果上來講,京東的新晉戰略投資者沃爾瑪的確將1號店作為資產打包丟給了京東,但價格卻和之前業界盛傳的400億相去甚遠。

按照協議,沃爾瑪將獲得京東新發行的1.4億A類普通股,約為京東發行總股本數的5%,以當前京東的股價,該筆交易的價格大約是15億美元(折合人民幣98.6億元),不足此前業界400億元報價的1/4。

受此消息影響,北京時間6月21日淩晨,京東早盤股價大漲,一度漲超8%,截至收盤,京東報價21.06美元,漲幅為4.62%。

而對於京東和沃爾瑪來講,這一次的交易與2014年京東上市前的騰訊突擊入股場景高度雷同。

2014年3月,IPO在即的京東終於和騰訊在談判桌前握了手。雙方合作的具體來說分為兩個部分,第一部分是騰訊以2.14億美元+QQ網購+C2C拍拍網+少量易迅股權(據估算約10%)獲得了京東IPO前的 15%股份,第二部分是一個未來承諾:京東首次公開招股時,騰訊以招股價再認購京東額外5%股份,京東有權利收購易迅剩余股份。

通過上述合作,騰訊成功甩掉了長期以來持續虧損的電商包袱。按照騰訊此前發布的港股公告,騰訊QQ網購以及C2C拍拍業務,截至2013年9月20日的財務資料為虧損7100萬元,而這兩個業務在2012年虧損2000萬元、2011年虧損16200萬元。易迅的虧損數額更大,2013年前9個月虧損4.37億元,2013年虧損3.15億元,2011年虧損1.72億元。

除了整合此前的競爭對手易迅,這次京東更看重的是騰訊提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置、以及其他主要平臺的支持,雙方還將在在線支付服務方面進行合作。

而這一次成功拿走京東近5%股權的戰略投資者沃爾瑪和一起京東畫出的餅是:京東海量的線上用戶以及強大的當日達物流網絡將為沃爾瑪門店和山姆會員商店帶來巨大的客流量,將山姆會員商店的業務拓展至全國範圍,並為沃爾瑪和山姆會員商店的顧客提供更好的物流配送服務。而京東將通過沃爾瑪旗下“1號店”的強大品牌優勢、其在食品雜貨和家居產品領域的品類優勢、其長期形成的優質低價的良好口碑,以及在華東華南等重要區域的領先布局,極大地補充和增強京東的產品豐富度和在重點區域的競爭力。此外,京東的用戶也將享受到來自山姆會員商店和沃爾瑪更為豐富的精選進口商品。

具體來講,京東將擁有1號商城主要資產,包括“1號店”的品牌、網站、APP。但沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務,並入駐1號商城。換句話說,“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位,並且由京東和沃爾瑪攜手支持“1號店”未來發展。

“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店,而山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務,從而能夠在中國更大範圍地推廣其進口商品。

此外,沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”,並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合,包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店,以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇。

而京東和沃爾瑪還將在供應鏈端展開合作,為中國消費者提供更豐富的產品選擇,包括擴大進口產品的豐富度。

對於上述合作,京東首席執行官劉強東先生表示,“1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類,以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢,我們非常期待通過此次聯手進一步推動1號店的發展,我們將發揮京東卓越的物流能力和豐富的品類實力,確保1號店將繼續為其用戶提供越來越好的商品和更優質的服務。”

不過,考慮到此前被京東收編的騰訊自有電商(QQ網購+拍拍網)和易迅開放平臺已經不複存在的現狀,與京東在品類上高度重合的1號店在未來能否保證獨立存在目前依然是一個問號。

400 接盤 號店 京東 不到 100 億複 複制 制了 上市 前與 騰訊 交易
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傳京東擬接盤沃爾瑪麾下1號店 雙方皆不予置評

來源: http://www.yicai.com/news/5029573.html

剛剛舉行完全球股東大會的沃爾瑪在6月18日被傳出有資本方面的大動作——有消息傳京東正在洽談收購沃爾瑪旗下的1號店,且談判已進入後期,交易金額將超過400億元人民幣。更有消息傳,除了京東外,阿里和海航集團似乎也有意從沃爾瑪手中收購1號店,導致談判一度陷入焦灼狀態。而此次京東收購一號店的進展迅猛,雙方或已進入談判後期。

就上述傳言,第一財經記者6月18日聯系沃爾瑪和京東,雙方皆表示對此事不予置評。但有接近人士向第一財經記者透露,關於上述事件,在下周或許會明朗化。

沃爾瑪電商怎麽玩?

據了解,2008年3月,於剛和劉峻嶺創辦1號店,2010年平安以8000萬元價格拿下1號店80%股權,到2012年沃爾瑪對1號店增加投資,持股提高至約51%,成最大股東。之後,1號店創始人兼董事長於剛等高層離開了1號店。

而沃爾瑪還不滿足於控股1號店,隨後,沃爾瑪收購1號店余下股權,全資控股這家電子商務公司。當時沃爾瑪任命全球電子商務亞洲區總裁兼首席執行官王路的部分管理職責包括領導1號店。

但是,沃爾瑪“拿下”1號店後,沃爾瑪中國區的電商業務似乎並沒有明顯進展。

有接近人士告訴第一財經記者,沃爾瑪在中國市場的電商業務分為三大板塊——沃爾瑪電商、1號店和山姆會員店,其中山姆會員店非常獨立,而沃爾瑪電商和1號店則有部分合作,比如某些商品的聯合采購和物流配送等。

“要知道,沃爾瑪畢竟是做傳統零售業出身,其很多貨品管理和理念與純粹電商出身的1號店大相徑庭,雙方的融合難度很大,很多時候還是相對獨立運作的。”接近人士坦言。

此種狀況下,沃爾瑪中國市場的電商業務開展不算非常順利,投入卻非常巨大。因此有分析人士認為,如果沃爾瑪真的想把1號店出售,也可以理解。

但與此同時,電商是沃爾瑪在未來非常重視的業務板塊。

就在剛剛舉行的沃爾瑪全球股東大會上,沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)接受第一財經記者專訪時透露,未來零售業在中國商機很大,尤其是在跨境電商方面,沃爾瑪會進一步在中國市場進行拓展,引入更多海外商品,其希望打造更多“爆款”來抓住中國市場的“買買買”商機。

至於沃爾瑪未來究竟如何在中國市場發展電商,似乎有多種可能,而沃爾瑪官方目前並沒有明確說法,其對於上述傳言也不予置評。

京東有意?

按照上述傳言,京東或將收購1號店,這將對前者超市快消品類、上海市場、生鮮業務有所補充。

對此,正忙於618大促的京東,今天對第一財經記者表示不予置評。

前騰訊京東戰略分析師李成東直接在朋友圈對於上述消息提出質疑,並且表示“真實”的消息很可能是阿里巴巴將收購1號店,因為想不出京東收購1號店有什麽實際的價值,1號店已經退居上海。

值得一提的是,隨後,李成東還在朋友圈放出了自己和其他同行聊天的截圖。在聊天信息中,他表示,京東收購1號店根本沒有什麽價值,完全是同質化的業務。此外,李成東還用易迅被京東收購後“完全自生自滅了”為例子,來說明400億元的價格完全是“獅子大開口”,“不可能浪費錢浪費人去打自己的3C業務”。

雖然在2014年上市之後開始加強並購和投資,從投資規模上來講,京東一直表現得足夠“克制”。

去年,京東以43億元入股永輝超市換取在O2O領域的深度合作,已經成為京東投資歷史上相當罕見的“大手筆”,而這43億元相比這次業內流傳的400億元交易額簡直微不足道。

有意思的是,除了傳京東插手並購,業界還有消息傳海航集團也有意從沃爾瑪手中收購1號店,導致談判一度陷入焦灼狀態。而此次京東收購1號店的進展迅猛,雙方或已經進入談判後期。但截至第一財經記者發稿時,上述被涉及的各個公司皆沒有明確的官方說法。

京東 接盤 沃爾瑪 沃爾 麾下 號店 雙方 不予 置評
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從易迅、大眾點評再到1號店,為何上海互聯網公司難逃“被收購”命運?

來源: http://www.yicai.com/news/5030871.html

1號店被京東收購,讓一個老生常談的問題又被拋出來咀嚼——上海互聯網公司為何難逃被收購的命運?上海到底有沒有互聯網土壤?但這個話題就像幾泡過後的茶葉,從當年的“上海為什麽留不住馬雲”開始喝,喝到現在已鮮有什麽新味道。

從早年的易迅,到大眾點評、安居客、1號店,這些公司上演了類似的劇情。為何上海互聯網公司難逃被收購命運?其實這多少有點偽命題,資本異常活躍的互聯網圈每年都在上演並購大戲,被收購者遍布全國,只是上海尚沒有一家準巨頭扮演過收購者的角色,當它再被拿來與城市體量相當的北京做比較時,讓人慢慢形成了這個印象。

張濤離開大眾點評時淚灑公司的照片讓多少人動容感慨。要知道,上海用戶對點評有很深的情結。無論對於任何一個創業者,公司就是自己的孩子,拿錢走人是他們最不想看到的結局。但當公司真走到那個境地時,實屬無奈。

要分析原因,首先可以排除成本因素。有人說在上海辦公司很貴,但是你橫向比較一下京滬兩地互聯網圈的收入就會發現,北京的人力成本比上海貴很多。這是互聯網公司一筆很大的支出。另外一個因素應該排除用戶土壤,上海互聯網用戶的數量、活躍度、貢獻度等在很多方面是超過北京的,市場足夠大。

一位不願具名的上海知名互聯網公司創始人兼CEO跟我說,這是結構性因素,互聯網公司對人才、團隊的依賴性很強,上海互聯網公司勢必要從本地招很多人,受這座城市文化氛圍的影響,本地團隊更註重生活與工作的平衡,說白了就是相對缺乏狼性,對員工來說這未必是壞事;管理層在判斷未來走向時更現實而理性,謀定而後動,很少能看到王興這種賭徒性格的人。對於資源依賴型行業,上海做的風生水起,但互聯網對資源的依靠性讓位於對人才和團隊的依賴。

隨便一個工作日,晚上9點多,當你站在杭州文一西路阿里巴巴西溪園區的大門口,看到幾棟燈火通明的大樓,從里面走出來的員工還拿著手機溝通業務,就知道互聯網公司有多拼。李彥宏曾經公開對百度缺乏狼性表達過憂慮,互聯網的這種創業氛圍,影響著從創業者到員工的每一個人,甚至包括保安。

和矽谷相比,中國互聯網環境重模式、輕技術,不是你擁有一批技術大牛就能包打天下。像虛火過往的O2O行業,技術的重要性小於運營,在市場拓展和業務擴張時,有時候“野路子”更管用。

說到人才結構,這里有一個很有意思的現象。上海交大可謂上海互聯網圈的黃埔軍校,從這里走出了曾碧波、王建碩、張旭豪、沈南鵬。但除了交大,再沒有一家上海工科院校扮演這個角色,倒是上海財經大學走出了張勇,財務出身歷經盛大和阿里巴巴。相比之下,北京高校對互聯網圈的集群性貢獻要明顯的多。

另外,上海對人才的輻射多集中在華東六省,北京憑借首都因素輻射全國。以湖南為例,盡管位置上離上海更近,但北京對湖南人的吸納力比上海強很多。在媒體圈和互聯網圈都表現強悍的“湘軍”,大多喜歡將北京、廣州作為創業地和工作地,陌陌創始人唐巖就是一例。

每個城市都有自己的定位和調性,無可厚非。上海互聯網公司在運營細節和服務體驗方面做的較好,一如這座城市的規範性格。針對1號店被易手這個熱點,一個集中了部分江浙滬互聯網圈媒體人的微信群討論正歡,“之前我家的日用品幾乎都靠1號店”、“送貨速度絕對靠譜,態度也很好”,這些評論多少反映了上海互聯網公司的性格。

三十年河東、三十年河西。當年陳天橋在互聯網圈叱咤風雲時,你很難說他是只偏居上海一隅的。進入BAT時代,並購和集中趨勢愈發明顯。你看阿里巴巴和騰訊每年買公司的勁頭,就像冷戰時期的軍備競賽。上海互聯網企業大多精耕於垂直領域,偏工具屬性,在這一輪瘋狂並購潮中,被巨頭收購在所難免。但瞬息萬變、快速叠代的互聯網圈,誰也說不準下一個巨頭在哪兒誕生。

從易 易迅 迅、 大眾 點評 再到 號店 為何 上海 互聯網 互聯 公司 難逃 收購 命運
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400億接盤1號店?京東用不到100億複制了上市前與騰訊的交易

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“沃爾瑪400億賣掉1號店,京東成接盤俠”的消息沸沸揚揚傳了好幾天,忙完618的京東終於作出回應。

北京時間6月20日晚間,京東集團發內部信宣布沃爾瑪成為京東集團的戰略投資者,雙方達成深度戰略合作。

從結果上來講,京東的新晉戰略投資者沃爾瑪的確將1號店作為資產打包丟給了京東,但價格卻和之前業界盛傳的400億相去甚遠。

按照協議,沃爾瑪將獲得京東新發行的1.4億A類普通股,約為京東發行總股本數的5%,以當前京東的股價,該筆交易的價格大約是15億美元(折合人民幣98.6億元),不足此前業界400億元報價的1/4。

受此消息影響,北京時間6月21日淩晨,京東早盤股價大漲,一度漲超8%,截至收盤,京東報價21.06美元,漲幅為4.62%。

而對於京東和沃爾瑪來講,這一次的交易與2014年京東上市前的騰訊突擊入股場景高度雷同。

2014年3月,IPO在即的京東終於和騰訊在談判桌前握了手。雙方合作的具體來說分為兩個部分,第一部分是騰訊以2.14億美元+QQ網購+C2C拍拍網+少量易迅股權(據估算約10%)獲得了京東IPO前的 15%股份,第二部分是一個未來承諾:京東首次公開招股時,騰訊以招股價再認購京東額外5%股份,京東有權利收購易迅剩余股份。

通過上述合作,騰訊成功甩掉了長期以來持續虧損的電商包袱。按照騰訊此前發布的港股公告,騰訊QQ網購以及C2C拍拍業務,截至2013年9月20日的財務資料為虧損7100萬元,而這兩個業務在2012年虧損2000萬元、2011年虧損16200萬元。易迅的虧損數額更大,2013年前9個月虧損4.37億元,2013年虧損3.15億元,2011年虧損1.72億元。

除了整合此前的競爭對手易迅,這次京東更看重的是騰訊提供微信和手機QQ客戶端的一級入口位置、以及其他主要平臺的支持,雙方還將在在線支付服務方面進行合作。

而這一次成功拿走京東近5%股權的戰略投資者沃爾瑪和一起京東畫出的餅是:京東海量的線上用戶以及強大的當日達物流網絡將為沃爾瑪門店和山姆會員商店帶來巨大的客流量,將山姆會員商店的業務拓展至全國範圍,並為沃爾瑪和山姆會員商店的顧客提供更好的物流配送服務。而京東將通過沃爾瑪旗下“1號店”的強大品牌優勢、其在食品雜貨和家居產品領域的品類優勢、其長期形成的優質低價的良好口碑,以及在華東華南等重要區域的領先布局,極大地補充和增強京東的產品豐富度和在重點區域的競爭力。此外,京東的用戶也將享受到來自山姆會員商店和沃爾瑪更為豐富的精選進口商品。

具體來講,京東將擁有1號商城主要資產,包括“1號店”的品牌、網站、APP。但沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務,並入駐1號商城。換句話說,“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位,並且由京東和沃爾瑪攜手支持“1號店”未來發展。

“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店,而山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務,從而能夠在中國更大範圍地推廣其進口商品。

此外,沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”,並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合,包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店,以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇。

而京東和沃爾瑪還將在供應鏈端展開合作,為中國消費者提供更豐富的產品選擇,包括擴大進口產品的豐富度。

對於上述合作,京東首席執行官劉強東先生表示,“1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類,以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢,我們非常期待通過此次聯手進一步推動1號店的發展,我們將發揮京東卓越的物流能力和豐富的品類實力,確保1號店將繼續為其用戶提供越來越好的商品和更優質的服務。”

不過,考慮到此前被京東收編的騰訊自有電商(QQ網購+拍拍網)和易迅開放平臺已經不複存在的現狀,與京東在品類上高度重合的1號店在未來能否保證獨立存在目前依然是一個問號。

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