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職場老將》軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡 堅守職場「十戒」 實習生一路作到總經理

2013-06-03  TWM
 
 

 

軒尼詩台灣行銷企畫總經理蘇慶怡從船務祕書助理實習生做起,在競爭激烈的港商精品圈中快速升遷,不到四十歲就坐上總經理的大位。她認為,自己從不拒絕挑戰、做事有效率、堅守職場「十戒」,是她一路受上司提拔晉升的關鍵。

撰文‧林心怡

「我是個從來不跟上司Say No的人!」談起職場生涯,蘇慶怡笑著說自己向來「使命必達」。 六年前,因為上司一句:「想積極在台灣擴展市場。」出生於香港、一句普通話都不會講的她,毅然接下軒尼詩台灣區總經理的職務,也因為這個勇敢的決定,讓她從經理一躍而為總經理,成為公司升遷最快的員工。

在成為公司「亮點」前,也曾坐過冷板凳在蘇慶怡的帶領下,透過強勢的廣告與品牌行銷,不但將軒尼詩在台的品牌知名度大幅提升,也讓旗下的威士忌新品牌「格蘭傑」成功引進台灣、創造五年內一五○%的銷售量成長,同時開發的香檳市場,亦創造二八○%的銷售成長,這些成績,都比公司原先的期望高出許多。

「一路走來,絕大部分的上司都還滿疼我的!」蘇慶怡不諱言,自己一直是長官眼前的「紅人」,但其實在成為公司「亮點」前,她也曾經坐過冷板凳。

一九九一年她自香港大學畢業時,與大多數的年輕人一樣,對於自己的未來並沒有太多想像,「還記得第一份工作是考進太古集團當實習生,當時公司問我要到哪個部門,我回答『都可以』,公司就把我派到船務公司,當經理祕書的助理。」「現在想想,當初應該更精準地說出自己的志向,更能快速累積相關的實力。」「當我踩著高跟鞋、穿著合身套裝,漂漂亮亮地去上班時,馬上招來異樣的眼光,因為大家都穿得很樸素,後來那位祕書每天只叫我數一百個迴紋針裝在一個盒子裡,偶爾拿一些文件讓我Copy(複印),其他的,什麼事都不讓我碰,持續長達兩、三個月。」但是蘇慶怡當時並不覺得自己被「惡整」,反而每天笑臉迎人地完成這些「不起眼」的小事,並且常常主動詢問經理「有什麼可以幫忙?」「這件事是不是可以這樣做?」後來經理見她工作態度積極,就開始交辦她處理船務費用與客戶服務的問題。

曾經每天的工作只是數一百個迴紋針「好不容易有像樣的事可以做,我當然很開心,所以從溝通信件的交代、帳務數字的細節我都非常注重。很快地,我的上司就覺得我很不錯,常常在他的鄰居『洪太太』面前誇獎我。」這位洪太太是當時太古集團的高階主管,沒想到,與蘇慶怡有一面之緣的她,日後竟是蘇慶怡轉型升遷的重要推手。

從專員到破格升任品牌經理 不到三個月原來,熱愛時尚的蘇慶怡曾一度自動請調成衣貿易職務,從疊衣服、找染料、與布商接洽都要一手包辦,雖然一天工作十二小時,但她樂此不疲。

後來太古集團旗下的運動鞋品牌Reebok要找行銷專員,洪太太與負責此事的譚麗文(後為太古集團董事總經理)相熟,不但推薦蘇慶怡擔任,還為她美言了幾句,「讓上司一開始就對我有了好印象。」蘇慶怡說,「哪怕是一件簡單的小事,你都要做到最好,因為平常做好準備,貴人可能隨時都會出現。」那時Reebok想要開發運動配件的新產品線,而蘇慶怡有成衣底子,又積極完成上司交辦的任務,不過三個月就被破格升任品牌經理,那年她才二十五歲,工作資歷只有三年。蘇慶怡笑著說,她歸納自己快速升遷的原因,來自於她做事相當有效率,也很有「point」(重點)。

蘇慶怡分享她的職場成功五心法,首先是做事要有predictable(可預測性),除了讓老闆知道你的工作進度,也不要拒絕老闆交付給你的挑戰,要主動回報工作進度給老闆,不隨便讓老闆surprise(吃驚),「尤其是進度嚴重落後,或事情成效不好時,拖到最後再回報,老闆不抓狂痛罵才怪。」對於交付的任務,不在老闆面前露出難色再來就是要以目標導向(Objective driven),並且有創新的想法(Innovative),透過永不放棄(Never say die)與幫老闆多做一○%(Extra Ten percent)的精神,完成老闆交付的每一項「挑戰」。

「例如五年多前,當老闆交代我要在台灣推動軒尼詩旗下全新的威士忌品牌格蘭傑時,我真的覺得很難,但我從來不會在老闆面前露出難色,反而提出許多不同的提案,在運動行銷(for格蘭傑威士忌)上下了很大的工夫。」蘇慶怡先是策畫贊助英國高爾夫公開賽,將成功人士喝威士忌與打高爾夫的形象完美結合,形塑「格蘭傑」成為英國高球公開賽唯一的指定醇釀,並邀請曾獲英國公開賽冠軍的Tony Jacklin擔任格蘭傑高球大使,巡迴各個城市進行活動推廣,強化品牌形象,此舉奏效後,業績超乎老闆預料,銷售量成長了一五○%。

主動親近上司,分享對工作的想法「所以在歷任老闆眼中,我就擁有能完成高難度挑戰的『鮮明形象』,還有一點最重要的是,我總是會主動親近上司,與他分享我對工作該如何做得更好的想法。」蘇慶怡笑著說。

比起許多同儕僅懂得經營同事間的關係,聊八卦、說長道短,蘇慶怡更注重與上司良好的互動,「你的上司就是你最好的sponsor(後盾),也是最能提拔你的人,你應該要讓他更了解你對工作的企圖心與想法才對,而不是因為畏懼就常常躲開你的上司。」縱橫職場二十多年,蘇慶怡笑著說,自己歸納出一套想要出人頭地的職場「十戒」,而這些規範,在她當了主管後,也成了她檢視員工的「天條」。

其中有一條戒律就是不能看到長官接近就自動「彈」開。蘇慶怡認為,會躲避長官的員工,不但難以出人頭地,也很容易就讓人留下壞印象。「如果你總是能當一個幫老闆解決難題,與他保持良性溝通的人,老闆怎會不疼你?」也正因與上司保持良性溝通,一路有上司的提攜,讓她的升遷之路要比許多人順遂。

蘇慶怡現職:港商酩悅軒尼詩台灣行銷企畫總經理經歷:酩悅軒尼詩帝亞吉歐洋酒資深行銷經理、銳步香港有限公司產品經理

工作年資:22年

第一份工作:香港太古集團實習生

蘇慶怡傳授

職場禁忌與成功法則

1 斤斤計較:只挑容易的事做2 耍小聰明:明明無法做到的事,硬是誇下海口3 開罪不該開罪的人:尤其不要挑戰老闆的修養4 懶:有80分的能力,做60分的事5 貪:通常操守有問題的員工很難被信任6 過度政治化:「甄嬛傳」看看就好,不要學7 沒有鮮明的形象:沒有讓人印象深刻的表現8 平日看到老闆就主動「彈」開,從不與老闆接觸9 急功近利,用不正當的手段得到成功10 向老闆說「不」,當面拒絕老闆的要求


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蘇慶和借McKinsey報告反擊 生劏市建局

2015-04-16  NM
 
 

 

曾為梁振英競選站台的市區重建局主席蘇慶和,上任近兩年以來爆出最嚴重人事衝突,麾下第二把手、行政總監譚小瑩,上月底以跟蘇氏的理念、使命、方向出現分歧為由請辭,更批評他意圖把市建局變成發展商或僅為發展商提供土地的地產經紀。局內管理層已出現「反蘇」、「挺蘇」兩大陣營,內鬥隨時升級。本刊追查後發現,這場高層內訌背後,牽涉到蘇氏借助顧問報告建議,向這個成立十四年後架構臃腫、職能重疊、管治失衡的機構開刀,尤其把揀選重建項目的權力,交部分非執行董事共享,令以譚小瑩為首的多名高層強烈反彈。接近蘇慶和的知情人士指出,蘇本週四外遊回港後,勢必對之前連串不利指控進行反擊,生劏市建局一幕,指日可待。

引爆今次市建局兵變的火藥引,是今年三月十四日私人顧問公司McKinsey向市建局管理層提交的「Value For Money(簡稱VFM)」及「Organisational Structure Review(簡稱OSR)」顧問研究初步結果,令譚小瑩等高層大為火光的,是報告提出多項建議,大幅削減管理層的權力。本刊取得McKinsey報告的初稿撮要,多項建議明顯衝着市建局管理層而來,包括內部審計匯報對象應由行政總監轉為董事會;讓具專業背景的非執行董事,聯同部分管理層可深入和提早參與重建項目設計、選址等工作,在在分享管理層的權力。有出席McKinsey簡布會議的人士形容,「在場管理層聽完報告後,好多都起晒杠,擺出拒絕接受嘅態度。」

大削譚小瑩權力

McKinsey的報告又指出,市建局重建模式效益低,主因是收購成本高、重建年期拖長,質疑市建局的效率差強人意,譚小瑩及管理團隊更被點名批評。有關機構健康調查的OSR結果,更令管理層及局內員工憂心忡忡。原來研究認為,市建局職位太多層級,人手急速膨脹,架構過分臃腫。「佢哋提出係唔係可以有精簡空間,好似有部門竟然有八層人,係咪四層已經足夠?一啲部門之間工作分得太仔細,根本令運作缺乏效率,一個部門做到,點解要兩個部門存在?」事實上,蘇慶和一三年五月底出任市建局主席後,便極為關注機構人手膨脹及成本效益低落問題,尤其不滿收購部門處理多個項目的進度及效率,他曾否認提出和田生地產合作,惟接近蘇氏的知情人士稱,蘇曾跟田生高層午宴,交流了收樓經驗,包括外判收購程序等,市建局和田生合作「絕無可能」,只是蘇確曾向管理層提及一些看法,近日並成為反對者攻擊的理由。三月三十日晚譚小瑩提出辭職,翌日她出席董事會會議時正式劈炮,更向全體職員發出電郵,公開承認請辭是跟主席理念不同,「曾盡力縮窄分歧,但仍未能達成共識……對將市建局定位成發展商或為發展商收地的經紀,我完全不能接受。」雖獲董事會一致通過公開挽留,但譚堅拒留下,「愈早走愈好。」

蘇慶和本週反擊

備受千夫所指的蘇慶和亦採取連串行動反擊,首先在董事會會議後向全體員工發出電郵,重申「確保市建局繼續履行社會責任」,又特別提及他和譚「只是做事方式不同,並非管理理念出現分歧」。會後他被傳媒追訪,否認曾要求局方和田生合作,「根本唔可能。」同日晚上他發表聲明:「市建局的社會責任與其審慎理財不會相違背。根據《市區重建策略》,兩者可以在政府和其他持份者的支持下雙軌而行。」擺明要為內訌「止血」。據了解,會議後不久蘇慶和已離港外遊,直至本週四才回港,本週五可能出席市建局深水埗醫局街項目竣工儀式,屆時料對連串質疑作出回應。譚小瑩上月底請辭,其實管理團隊早於過去一年,已形成「反蘇」和「挺蘇」兩大陣營,前者以譚小瑩為首,連同執行董事鄭啟華,以及黃偉權、馬昭智等兩名總監;已過檔機場管理局、屬前主席張震遠愛將的前企業傳訊總監邱松鶴,更被局內人視為反蘇中堅分子。挺蘇的高層則有物業及土地總監溫兆華、人力資源總監莫家麟、工程及合約總監林偉能和財務總監韋皙然,其中溫與蘇慶和理念相近,已被視為下任行政總監大熱人選;而韋本被譚小瑩視為清洗對象,料今年約滿後離開,惟最新發展是有機會再獲續約。

六總監變相降職

如果譚小瑩辭職是第一個炸彈,那麼本月內舉行的人力資源及薪酬委員會會議,很大機會出現另一股人事風暴。據了解,當日會議將首次討論顧問報告精簡管理團隊架構的建議,其中一個「最辣」方案,是現有八個總監級的高層人員職位,日後只保留兩個,其餘改為部門主管,變相降職。知情人士透露,總監權力增減及執位的建議倘若落實,隨時出現管理團隊離職潮:「不滿蘇慶和嘅執董鄭啟華,隨時有可能跟住Iris(譚小瑩英文名)劈炮,有啲總監一旦搣柴,唔排除起身走人。」

愈高層愈覺迷失

重組高層架構建議,對市建局無疑極度敏感,但雪上加霜的是,委員會屆時或須一併處理有高層不滿今年薪酬評核的投訴。一名不願透露姓名的市建局非執董透露,本來今年薪酬評核已通過,但譚小瑩辭職前約一星期,突然有一名高層行政人員向委員會發出電郵,投訴評核結果有問題,部分內容更直指譚小瑩。惹人無限聯想的,是人力資源及薪酬委員會主席正是蘇慶和兼任,這兩項議題更可能成為他向反對陣營反擊的最佳時機。 McKinsey的OSR研究過程中,去年底曾向五百多名員工進行機構健康狀況調查(Organizational Health Index,簡稱OHI),結果出人意表。研究發現愈高層的人員,覺得市建局愈無方向,McKinsey過去曾向數以千計公司進行類似調查,甚少出現有關現象;其他調查結果還包括中層士氣低落,基層員工覺得管理層一言堂,下情不能上達。「唔少人提交嘅書面意見,都認為高層唔鼓勵新思維,因循守舊,總之『做開點做就點做』,意見多多就無運行。」經過多年發展,市建局已淪為大白象。顧問報告提及,局內員工由○八年的二百七十五人,倍增至去年的五百六十四人,薪酬支出亦由近一億七千萬元急增至去年的三億四千多萬元。本來只有十層的職級,過去兩、三年忽然加入助理總經理和高級助理經理,報告提出需要作出精簡:「開多咗兩級後,突然有啲部門升咗一批人,但其實做嘅嘢同之前無分別,而且各職級薪酬水平從來不公開交代,員工根本難以知道自己係職級中屬薪高或低水平人士。」知情人士道。冰封三尺、非一日之寒,McKinsey報告只是把蘇、譚兩人的矛盾揭示公眾眼前,但蘇慶和入主市建局不久,便就局方多項政策及重建項目連番「挑機」,包括需求主導項目不應給予七年樓齡賠償;放棄超支逾倍、耗費估計升至十二億元的活化中環街市項目等。最令譚小瑩和管理團隊不滿的,是觀塘市中心二、三期去年七月流標後,相隔兩個月便重新招標。

觀塘重建爆衝突

知情人士憶述,當時譚小瑩一方認為項目流標後,不宜短期內重新招標,因中標價難以達到原來門檻,同時反對修改招標條款;但蘇慶和不滿該項目拖延多年,認為再拖下去,重建成本勢必進一步上漲,此番爭持,亦成為兩大陣營暗鬥轉為明爭的轉捩點。究竟蘇慶和有幾不滿市建局管理層?局內近日流傳,蘇氏上任不久,便在週末為管理團隊舉辦工作坊,他更親自上陣,自備講義向管理層「惡補」機構管理之道,據悉引起部分管理層微言。「以前張震遠只有重大事情先返嚟,但蘇慶和一星期返三、四日,取態完全唔似非執行主席,搞到好多管理層唔妥佢。」 一名與蘇稔熟的市建局非執董認為,蘇上任不久便頻頻表達對多項計劃或政策的不滿,似乎過於急進,形成今天的困局。「佢第一日同傳媒會面,就唔避嫌話市建局都係發展商之一,呢句話已經開壞個頭,好難扭轉捱打劣勢。」

蘇慶和過於急進

但該名非執董強調,大部分非執董都支持市建局改革,加上政府撐腰,相信蘇慶和短期內會還以顏色,「Iris做到六月底先走,但Victor(蘇慶和英文名)肯定會借助顧問報告『做嘢』,呢兩個月一定好戲連場。」市建局非執行董事、本刊專欄作者林智遠指出,蘇慶和及譚小瑩其實可以冷靜地處理彼此的分歧,因為所有法定機構都不是主席及行政總監完全主導,董事會可以擔當調解角色。「我套用之前喺《壹計就明》專欄嘅題目,即『一隻手掌拍不響』,同埋專欄曾寫過『七傷拳未傷人,先傷己』。今次出現(譚小瑩)辭職嘅結果,係咪對市建局最好?我有好大保留。」

昔日被剃頭今日剃人頭

譚小瑩忽然劈炮,各方矛頭直指蘇慶和,認定是他將譚逼走。諷刺的是,今天向人施壓者,原來過去十三年擔任第二把手時,曾兩度受機構主席施壓,黯然退下火線。曾任房屋協會執行總幹事十二年的蘇慶和,多年來因房協主席只屬「掛名」性質,他儼如掌舵人,直至身兼行政會議成員的鍾瑞明出任主席後,積極介入機構事務,風頭完全掩蓋蘇氏,加上港府檢討房屋架構後,決定讓房協淡出房策角色,令蘇意興闌珊,○二年十月離任。蘇慶和另一次被逼走事件更為人熟悉,○七年四月領匯大股東兒童基金(The Children's Investment Fund,簡稱TCI)透過董事局及主席蘇兆明,向時任行政總裁蘇慶和施壓,要求向商戶大幅加租。據悉蘇向港府高層求援不果後,四月底宣布以嚴重痛風為由,同年七月合約屆滿後離任。

 
蘇慶 慶和 和借 McKinsey 報告 反擊 市建 建局
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蘇慶和未上任先惹火 涂謹申轟保守 小商戶憂領匯化

1 : GS(14)@2013-06-08 15:35:58

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20130607/news/ec_gma1.htm




退休前擔任嘉里建設執董的蘇慶和昨經市建局發表聲明,指在2011年初已從私人機構退休,現只擔任房協監事會委員及精神健康基金理事會顧問。他又指會與各持份者緊密合作,「在市區重建策略『以人為先、地區為本、與民共議』的工作方針下,解決香港市區老化問題」,對於涂謹申批評,本報昨未能聯絡蘇慶和作補充。

獲委掌市建「會與持份者合作」

前市建局主席張震遠上月24日辭去所有公職,事隔半個月政府覓得繼任人,昨正式宣布委任蘇慶和為市建局董事會主席。發展局長陳茂波說,蘇在土地及房屋事務具豐富經驗,曾任職大型公私營機構要職,肯定有助市建局推行市區重建策略及迎戰市區老化問題。

鄔滿海稱勝任房委同讚

66歲的蘇慶和是最早一批「梁粉」,去年梁振英舉行參選誓師大會時曾為梁站台。另一「梁粉」、曾與蘇慶和在房委會共事的房協主席鄔滿海相信他能勝任市建局主席,另一曾與蘇共事的房委會委員劉國裕更形容政府「深慶得人」,又指市建局主席須申報利益,不擔心他的發展商工作背景會有利益衝突。

據悉,蘇慶和昨早已與一眾市建局管理層簡短會面。他未來需面對張震遠留下待決的事項,包括今年內解決觀塘市中心、深水及衙前圍村三大重建項目的清場,及為市建局在提供公營房屋上的角色重新定位。

涂:任職領匯時對居民殘忍

蘇慶和在房協及領匯的工作背景亦令他未上任先「惹火」。市建局非執行董事、民主黨立法會議員涂謹申直指他非理想人選,對他任職房協及領匯的印象「極差」,形容蘇的作風「封閉、保守及對居民殘忍」。他舉例,市民請願時,他會從後門離開,又不屑到立法會向議員解釋事件等。他說,市建局所面對地區聲音遠大於房協,促他日後從善如流,否則只會激發地區反對。

領匯監察成員陳寶瑩憂慮,蘇慶和任職領匯時最大「功勞」是大幅提升轄下商場租值,並引入名店及連鎖店,趕絕小商戶,擔心市建局會「領匯化」,重建項目將成為更多豪宅項目,而非以人為本。
蘇慶 慶和 和未 上任 惹火 塗謹 謹申 申轟 保守 商戶 憂領 領匯 匯化
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=283014

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