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面板、太陽能、LED 等著被殲滅?

2012-6-4 TCW




過去,台灣海峽是一道防線,尤其是科技業。

台灣政府利用一紙禁令,想將最好的技術、最精華的管理,「留」在島內;「放」到對岸的,往往是人力密集、低技術水平的產業。然而,防線裡外的情勢,卻悄悄的改變中。

除了半導體外,面板、太陽能、LED(發光二極體),這三個最被台灣寄予厚望、產值可能達兆元的產業,如今,正面臨中國的致命威脅。

面板被夾殺!中韓分食市場,台灣只能搶殘羹

「中國做面板會成功嗎?」五年前,巴克萊(Barclays)證券分析師葉婉屏,問台灣面板業高階主管,對方總是毫不懷疑的說,「不會,他們技術差我們很遠。」但現在,他們全都改口,「他們只差我們一、兩年。」

中國追趕速度之快,已讓台灣同業無法忽視。

交通大學副校長謝漢萍,是國內最早投入顯示科技的元老之一,他估算三到五年內,中國品牌廠會結合當地面板廠,由內銷轉外銷,進攻新興市場;而韓廠三星 (Samsung)、樂金(LG),則將主攻高階、歐美市場;至於台灣面板廠,將因為沒有出海口,在中間被夾攻,只能搶食廉價面板的殘羹。

研調機構DisplaySearch估計,今年,中國面板全球市占率將由六%增為九.九%,首度追平日本;二○一四年,中國市占率再增近一倍、達一八.六%,是唯一持續成長的地區,韓國與台灣的市占率則緩步下降。

太陽能已敗陣!中國全盤布局,掌握市場定價權

面板產業如此,那麼,被視為明日之星產業的太陽能呢?其實,不待決戰,我們恐已敗陣。

五月二十五日傍晚,中美晶總經理徐秀蘭步出會議廳,驅車回公司。車門重重關上,好似她沉重心情。方才會議主題,是如何提振台灣太陽能產業的競爭力。

這個問題被討論太多次,她不只一次,向政府、國營企業建言,甚至與太陽能業者會商,希望大家不要把雞蛋全放在「太陽能電池」這個籃子裡,應往上下游發展, 並且自主開發石英坩堝、晶圓切片鋼絲等關鍵耗材,「台灣有技術這麼好的中鋼,開發這些耗材並不難,我估計三年吧?只是要不要做的問題,」徐秀蘭沉痛的說。

因為徐秀蘭最擔心的對手,就是發展速度飛也似的中國。

二○○六年底,靠經營電廠而致富的中國「電王」朱共山,主導旗下保利協鑫(GCL)投入新台幣三百多億元,發展太陽能上游多晶矽(Poly Silicon),靠著持續高速擴產,不到五年就產能全球第一;前年,保利協鑫向下跨足太陽能矽晶圓,更是短短不到一年,就摘下全球龍頭寶座。

保利協鑫,只是中國太陽能高速擴張的例子之一,攤開中國太陽能供應鏈,從最上游的多晶矽,一路到下游模組,中國不僅每一個領域都布下重兵,更早已是全球最大的生產聚落(見下頁圖);講白一點,太陽能從上到下的全球產品報價,全看中國人臉色。

相形之下,台灣產業資源全集中在太陽能電池,「我們有半導體的基礎,只看(電池)轉換率的話,台灣贏過中國;可是中國(產業)完整性夠,耗材也全都自己從 零到一百開發出來,」徐秀蘭憂心的說,比整體競爭力,台灣是敗北的那一方,沒有完整產業鏈、無法掌握關鍵耗材,「(台灣)武功再好,也還是做不出來。」

換言之,在太陽能產業,台灣業者從低技術門檻的下游切入,只圖賺快錢,但中國一開始就採取一條龍策略,用國家力量扶植業者,直接吃下整個產業鏈,六年就享有市場定價權。對太陽能產業來說,台灣海峽這道防線,始終不存在,這是個台灣還沒登陸,就先失敗的產業。

LED受威脅!中國靠補助擴產,市占進逼台灣

受威脅的,不只是面板、太陽能,還有LED產業——這個被台灣視為產值最可能達兆元的下一個明星產業。

二○○九年以後,數百台的MOCVD(有機金屬化學氣相沉積系統)機台,陸續運往中國江蘇揚州、安徽蕪湖等地,送進三安光電、揚州中科等的廠房內;這機台,是LED產業上游材料最重要的生產設備。

在中國國家政策主導下,中國現有七十多家晶片業者中,約三分之二都是近四年才成立的。但今年,中國卻成為全球擁有最多MOCVD機台的國家。

為了達成十二五規畫:二○一五年,中國LED晶片自製率七成,地方政府推出「買一台MOCVD,補貼人民幣一千萬元」的辦法,卯足全力拚中國LED第一聚落。

急速擴產的結果是,前年中國LED晶片封裝產值不過占全球的九%,去年已竄升到一二%,「中國擴產速度很快,下半年又要實施新的補助辦法,應該兩、三年內就會追過台灣,」LED Inside綠能研究部協理儲于超認為。

他們贏在有政府當靠山國家訂單是基本盤,虧損也沒關係

面板、太陽能、LED三大產業,台灣原本都占盡先機,如今卻被中國一一攻克,問題,出在哪裡?

鴻海董事長郭台銘說,「韓國跟中國,都是國家資本主義。」韓國全力扶持三星、樂金等大財團,中國則以國家力量打造高新科技產業。

重點項目如LED,建廠買設備時有補貼,向銀行貸款有融資優惠(如只須償還利息);廠蓋好了,國家標案訂單是基本盤,還補助民營企業裝設太陽能電池板、更 換LED照明設備,刺激需求。這就像政府幫你便宜買牛、最後還幫你賣牛奶。去年,光是揚州一地對MOCVD機台的補助款,就超過新台幣十三億元。

曾是面板分析師,現為東騰創投總經理王安亞比喻,「就算到最後養的牛(指工廠)擠不出牛奶,攤提完畢後,總可以當牛排吃(指拍賣資產土地)。」

有政府當後盾,中國業者挾大產能搶占市場,砍價毫不手軟,去年大同集團董事長林蔚山就公開質疑,保利協鑫是太陽能產品快速跌價的元凶。

中國業者有靠山,即便虧損也沒關係,只要是國家發展需要,就會想方設法讓你活下來。中國面板廠京東方上市十年,累計至去年第三季,虧損超過了人民幣七十五 億元(約合新台幣三百五十億元),去年靠出售政府贈送的煤礦獲利人民幣三十六億元(約合新台幣一百七十億元),才免於虧損。

「某些指標LED公司也是啊!本業明明就虧損,帳上竟然還獲利人民幣數億元,全是靠補助而來的假獲利,」一位台灣業者指出。

他們贏在高薪挖台灣人薪水數字沒變,幣別直接變人民幣

提起中國同業,許多台灣LED公司老闆都恨得牙癢癢。過去兩、三年裡,上百位台灣中階主力幹部,被挖角到中國效力,晶電、璨圓、東貝、億光等,幾乎無一倖免。

彼岸挖角的動作之大、剽竊台灣技術的疑慮之深,讓晶電董事長李秉傑等高階主管多次公開表示不滿,還氣得以「產業毒瘤」形容。

氣歸氣,但當一位台灣中階主管接到中國公司年薪破千萬元的雇用合約,或是又送車又送房的禮遇,或是薪水幣別直接從新台幣換成人民幣(原本年薪新台幣兩百萬元,變成人民幣兩百萬元,約四.七倍),有多少人能夠拒絕?

一位業者形容,對岸挖角的規模,「技術班底幾乎全是台灣人啦!」

「很多人都想,我到中國拚個三、五年就能退休了,總好過在台灣苦熬十年,」儲于超說,去年太陽能、LED因為供過於求,報價大舉滑落,許多台商面臨虧損,對岸卻持續以高薪鎖定台灣人才,我們想留人,拿什麼留?

面板量產良率,設備決定七成,另外三成就是人才經驗,謝漢萍說,「我最痛心的是,近期TCL(中國電視品牌)挖角的都是中生代,在台灣已經有五、六年經驗,我們重新訓練一批人,又要五、六年。」背後隱藏的另一個危機是,台灣即將面臨人才斷層。

他們贏在產業鏈完整成本能壓得更低,價格更有彈性

台灣LED與太陽能相似,側重產業鏈的中段,如太陽能電池、或LED晶粒與封裝,相對的,在上游關鍵原料、與下游系統品牌出海口著力不深,「還是做代工、做零組件的心態,」研調機構EnergyTrend經理胥嘉政表示。

但中國不做則已,一做就是整條產業鏈。「中國給很多誘因,協助業者開發(技術自主);台灣全靠民營企業老闆的意志力,能不能忍過前期開發虧損的痛苦期,」徐秀蘭說。她觀察,中國過去五年已把太陽能關鍵耗材,從無到有建置起來,「台灣越晚開始,成功的機會就越渺茫。」

中國垂直整合的好處是,整體成本能壓得更低,價格更有彈性,過去台商還能分一杯羹的低階太陽能與LED市場,早已被中國整碗捧去,淪落為M型趨勢裡,最受擠壓的中層。

就算要經營下游出海口,台商也得從頭學,中國LED照明即將在三年後躋身全球前三大市場,台商雖然磨刀霍霍,但勝算有限。「一來經營品牌的台商寥寥可數, 因為很燒錢;二來照明的通路跟IT(資訊業)完全不同,它們是水電行這類傳統通路,客戶分散、規模小、幅員大,」儲于超認為,這種非常在地化、細分化的通 路,會是台商的弱項。

當然,景氣不好時,胥嘉政認為,中國的一條龍垂直整合模式,也會因大量折舊攤提而成為負擔,但不具競爭力的小廠順勢淘汰出局後,留下能在國際舞台廝殺的都是怪獸級企業。

台灣的面板、太陽能、LED,原來都是先發地位,何以被中國追趕至如今的危險地帶?除了企業領導者該思考外,政府是不是該立刻鬆手,解除技術、人才等限制,還給產業一個公平的競爭機會?

【延伸閱讀】中國被課反傾銷稅,不會是台廠救命丸

跌得慘兮兮的台灣太陽能股,五月下旬竟然出現單日二%、甚至六%的漲幅,原來,是拜近期美國商務部做出對中國太陽能模組,課以最高二五○%關稅的反傾銷初判之賜。

相較於股市對台廠接獲急單的熱切期待,業者與研究機構卻冷靜得多。

中美晶總經理徐秀蘭認為,這是中、美政治角力的一環,「政治問題,最後還是會以win-win(雙贏)模式獲得解決。」

但雙方達到共識前,她認為台商未來九至十二個月,將可取得短期額外訂單,「是(台灣)國際地位提升的好時機。」

研調機構EnergyTrend經理胥嘉政分析,美國占全球市場比率不到一成,被課稅的也只有模組,而非所有太陽能產品。不過,短期台廠電池代工接單價格,的確可望上漲。

「銷往美國的太陽能模組,有六成至七成都出自中國業者之手,」胥嘉政認為,一旦判決確立,中商就會先以台商產品取而代之,再想辦法。

然而,這個短期利多,並不能消弭台灣太陽能產業長期發展的疑慮,到最後,我們還是得誠實面對、務實解決。(文●王毓雯)

【延伸閱讀】台日韓面板市占將下滑,唯中國狂升——4國面板預估市占率變化

韓國(48%-->44%) -4百分點台灣(34.2%-->28.2%) -6百分點中國(6%-->18.6%) +12.6百分點日本(11.6%-->8.9%) -2.7百分點

 
面板 太陽能 太陽 LED 等著 著被 殲滅
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每一次變革來臨,總有三類人:一類人創造變化,一類人適應變化,一類人等著被彎道超車

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0619/163687.shtml

每一次變革來臨,總有三類人:一類人創造變化,一類人適應變化,一類人等著被彎道超車
經緯創投 經緯創投

每一次變革來臨,總有三類人:一類人創造變化,一類人適應變化,一類人等著被彎道超車

企業的發展中,沒有一刻可以放松警惕,也沒有沖刺的終點線。

來源 | 經緯創投(ID:matrixpartnerschina)

 作者 | 經緯創投

企業發展有自己的生命周期,開始的 3-5 年為初創期,大多數公司會因為種種問題在這個時期夭折;存活下來的便進入成長期,這是快速發展,迅速壯大的黃金階段,需要創業公司從產品、服務、資金等方面全力武裝自己;在企業的生命弧中,從成長期到成熟期,存在一個使企業獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。要想有所突破,避免步入停滯期和衰退期就要戰略轉型。在這個時點,如果創始人沒有在抓住轉型機會,企業就會被市場淘汰出局。

企業生命周期不是都一樣的,無論你做長跑還是做短跑,其發展結果都是不同的。

今天這篇文章,將為我們詳細解釋創業公司如何避免步入停滯期與衰退期,同時指出機會導向型和運作導向型領導對於企業生命弧意味著什麽,比如機會導向型領導,他們不僅具有看到未來的能力,也具有抓住未來的能力;他們能看到更廣闊的視野,顛覆現有市場。而運作導向型就更適合於企業發展穩定期的精細化運營。無論你的公司目前處於什麽階段,希望今天的分享都有所啟發。以下,Enjoy:

2011 年,IBM 迎來了成立的一百周年,他們在廣告中說到:“幾乎所有我們祖父母喜愛的公司都消失了。在 1961 年《財富》500 強公司的頭 25 名中,只有 6 家存活至今。”這個廣告本意是希望凸顯 IBM 的強大適應力,但也同時給創業公司敲了警鐘。

成功的企業都有一定的生命周期,隨著不斷走向成熟,增長幅度會放緩,最終增長曲線趨於平緩——然而運營成本持續上升,因為企業需要不斷與市場上新湧現的對手競爭。最後,因為行業變化快速,企業預算膨脹等負擔,轉而進入負增長,這段時期的特征包括:不斷地裁員、大量的資金消耗,甚至破產。

上述現象其實是頗為悲慘的一種場景,對於不同公司而言,這一周期持續的時間有天壤之別。許多知名的公司,成功地將這一周期延長至幾十年,甚至更久。

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偉大的企業方能存續

企業要保證持續增長,關鍵在於戰略轉型。成熟期的轉型,能夠幫助企業進階至新的成長水平,打破發展瓶頸。

能否做到這一點,主要取決於領導者。大多數企業領導者可以分為:機會導向型或運作導向型。如果推動轉型的是機會導向型,那麽企業就擁有了巨大的優勢。運作導向型領導在提高效率和預見性方面表現優異,但他們可能不是那個可以走出常規的人。

成立於 1977 年的甲骨文公司(Oracle),是世界上最有影響力的軟件公司之一。從成立之初到 1982 年,該公司都在探索如何使產品適應市場需求,並最終推出關系型數據庫系統。每當早期員工回答公司最早的競爭優勢時,都會提到甲骨文的 CEO——Larry Ellison。

甲骨文數據庫聯合編程者 Bruce Scott 評價道:“我一直以來都在思考甲骨文成功的原因,我發現主要源於 Larry 的人格魅力、遠見和不顧一切實現目標的決心。他是一個十足的冒險者,總能找到快速而非常規的解決方案。”

這讓我們意識到經久不衰的企業擁有的重要特質:CEO 們往往是機會導向型領導者。他們不僅具有看到未來的能力,也具有抓住未來的能力。他們有著更廣闊的視野,希望改變世界,打造全球品牌,顛覆現有市場。這種類型的領導者更有可能為企業在不同尋常且非直觀的冒險之旅指引方向。

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轉型最佳時機

在甲骨文開始建立輕便可擴容的數據系統之初,其他初創公司其實也都在做相同的嘗試。

他們將更多的功能、更好的表現作為追求的競爭優勢,然而甲骨文卻更關註全行業平臺——使其平臺與盡可能多的電腦系統兼容。在 80 年代中期,甲骨文的軟件已經可以在 80 個供應商平臺上使用,使其成為應用開發者和零售商的首選。

隨著對應用的需求日益增長,甲骨文的發展目標也隨之改變。Ellison 找到了新的發展契機,他聘請了Jeff Walker,一家頂尖會計應用開發公司的創始人。

Ellison 作出發展新業務的決定時,甲骨文正沈浸於多年來在數據庫業務中的穩定增長和健康的盈利模式;這一計劃公布後,遭到了眾多合作夥伴的反對,無疑將甲骨文的已有市場份額置於巨大風險之中。但他堅持運用公司在成長期積累的巨大動能,全力推動了轉型。

在企業的生命弧中,從成長期到成熟期,存在一個使企業獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。怎麽知道這個時刻何時到來呢?通常企業生命弧看起來像下面的圖樣:

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初創公司到達增長曲線頂峰之時,領導者需要做出決策:公司是否應該借助良好的發展勢頭,開辟新的商業領域呢?

許多人不願意冒險,這樣一來,他們就難以看清“成功”的另一邊——停滯期和衰退期。盡管身邊的經濟形勢不斷變幻,他們卻固守己見,沒有創新以滿足客戶的新需求。

與之相反,機會導向型領導者不僅將這一最佳時刻看作是一次冒險,而且也是公司步入更高層次的跳板。他們的遠見決定了公司的發展道路,他們對這一選擇的堅信不疑,也促使核心員工專註在公司的轉型發展上,盡管其成果並不會在短期內顯現。

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人跡罕至之路

任何行業都存在創新的需求,但在當時決定偏離傳統的企業生命弧——卻難如登天。

當時,甲骨文涉足應用行業,被大家看作是激進之舉。不僅是因為這一計劃的規模超過了公司之前的任何項目,也是因為這一計劃實際上要向應用零售商宣戰,他們是傳統的軟件運營商——這也從實際上迫使他們要在甲骨文和其他數據庫管理公司之間做出選擇,大大制約了甲骨文發展應用業務的資金來源。

在《軟件戰爭》中,Matthew Symonds 是這樣描寫當時的情形:“Ellison 決定拋棄原有的基於客戶/服務器應用的發展模式,將整個公司的發展押在基於互聯網的應用發展上。”

甲骨文的銷售代表怒發沖冠,客戶不斷流失。但是 Ellison 從不改變他選定的新方向。“他們都將現狀當作了未來。”他說。“客戶/服務器模式是沒有未來的,但要在其真正死亡之時,人們才能意識到這一點。”他知道甲骨文必須馬上改變發展路徑。

其他公司當時還在建立基於網頁的應用,但是甲骨文是唯一一家將業務發展完全基於互聯網的公司。Ellison 說:“如果互聯網不是計算系統的未來,我們就完了。但如果我們猜中了,我們就贏了!”

在 2000 年,甲骨文公司推出了電子商務套件,是首個面向企業的全面集成商務應用套件。這個套件大大削減了系統集成的昂貴費用,因為便利和高效的使用體驗大受歡迎。

甲骨文一直堅持進行企業的戰略轉型。經歷了 25 年無收購時期後,甲骨文開始加大火力,大規模收購企業應用,以占據市場份額。2013 年,甲骨文以 51 億美元的價格對仁科進行了矽谷的首宗惡意收購。隨後,BEA 和其他公司都成為了被收購的對象。最後,除了 SAP 外,甲骨文將其他競爭者都收入囊中,占據主導地位。

不是所有的商業豪賭都有回報,上述收購是否能帶來收益,現在還言之尚早。但甲骨文在這一領域中的發展歷程,給我們上了生動點一課:同一個企業中,不同的轉型過程,其規模、執行時間和對公司發展的影響也是不同的。

綜合來看,一系列成功的轉型——無論是大規模還是小規模——都會隨著時間流逝,成為包羅萬象的轉型故事的一部分,並不斷延長企業的生命線。

一般經歷轉型的企業,生命弧如下圖所示:

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而甲骨文的轉型歷程,呈現出的生命弧是這樣的:

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另外一個轉型成功案例是亞馬遜——這家公司同樣是由機會導向型人才 Jeff Bezos 領導的。在過去 20 年的發展歷程中,亞馬遜一直都能抓住轉型的最佳時機,占據行業新制高點,除了保持核心競爭力之外,也不斷開發新產品,與此同時,也在不斷打造在線的消費者購買模式和零售商銷售模式。

亞馬遜進行的最大轉型要數 zShops 的上線。這個平臺使得小微企業可以設立在線店面,通過網頁銷售商品。平臺本身並不是突破性的革新,但是這個平臺為後來 Amazon Web Services(AWS)的創立奠定了基礎,運用亞馬遜的內部軟件架構為其他的公司提供實惠的雲服務。在這個案例中,巨大的商業創新來源於企業的一次小小的冒險。現在,AWS 的增長速度要遠高於亞馬遜面向消費者的零售業務。

我們可以從中看出——並不是所有的轉型都需要有突破性的創新。有一些轉型可能只是取得了很小的進展,打開了新機遇的門縫。我們也知道,並不是所有的激進變革都會取得成功。機會導向型人才需要衡量失敗的風險和可能的受益。

運作導向型領導者

甲骨文和亞馬遜是戰勝了市場演變規則的少數傑出例子。在大多數情況下,企業的 CEO 們都更關註指標執行情況,希望企業增長穩定可靠。沿著這一發展軌跡,CEO 們或有意繞開“最大選擇性”的變革時刻,或無意錯失引入新鮮思維的機遇。

這一類領導者通常受高效優化的運作所驅動——與機會驅動型領導者相比,他們更傾向於達成已有的指標,追求傳統的成功。

在公司經歷了重大轉型,步入精細管理階段時,最適合這種領導者粉墨登場,他們其實也對公司發展有著遠大的布局,但這種布局更偏向保守,小風險。諷刺的是,這類型的 CEO 頗受華爾街的追捧,因為公司的每季度表現更為穩定。然而,後續的發展也可能使公司從增長曲線中重重跌落,CEO 被掃地出門。

運作驅動型的領導者也能夠看準轉型的最佳時機,盡管如此,他們往往難以抓住這一機遇——他們沒有足夠的風險承受力,說服反對者的能力,將公司凝聚在一起的人格魅力。如果領導者沒有膽量來實現未來的布局,那麽這種遠見也毫無用武之地。

有人說,蘋果的 CEO——Tim Cook 逐漸成為了運作導向型領導者。自從他升任 CEO,公司的運營數據一直表現良好。但是蘋果卻逐漸喪失了其獨特的魅力。

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盡管企業的生命軌跡可能受一系列因素的影響——市場環境、政治氣候、經濟發展、流行趨勢等——無可爭議的是,最重要的因素一定是領導者設立的發展布局和道路。

企業的發展中,沒有一刻可以放松警惕,也沒有沖刺的終點線。

企業 變革
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