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台股封關收紅盤，金虎年大漲一千七百多點，封關這天，市場最熱門的話題是：「宏達電衝破千元大關了嗎？」儘管最後收在九百七十九元，但不減宏達電「股王」的地位。宏達電去年稅後淨利達三百九十三億元，每股稅後淨利四十八元多，等於每天淨賺一億七百七十五萬元，穩坐獲利王。

王雪紅 小檔案

現職：威盛宏達電集團董事長

財富：460.44億元，2010年台灣50富豪排名第3。

生日：1958年9月14日

家庭：台塑創辦人王永慶之女，育有2子，夫婿陳文琦為威盛電子總經理。

學歷：美國加州大學柏克萊分校經濟學碩士

經歷：曾任大眾電腦PC事業部總經理，1992年創威盛，1997年起創宏達電

事業：威盛宏達電集團下有威盛、宏達電、立衛、建達、全達等5上市、櫃公司，集團總市值約5,700億元，宏達電為台股現任股王。

聯合殼王 收購股權

而喜上加喜的是，封關前，宏達電董事長王雪紅透過旗下投資公司，與香港殼王陳國強等，一起購買邵氏兄弟公司所持有的TVB二六％股權，成為TVB最大股東。

今年五十二歲的王雪紅，是台塑創辦人王永慶二房次女，父女倆曾被外界稱為「最叛逆的女兒，最無情的父親」，但血裡同流著過人的創業經營因子。

王雪紅創業時，不拿父親的一毛錢，而是把母親給的房子拿去抵押，借了五百萬元自行創業，如今已經超過二十年，名下擁有超過三十家公司，其中威盛、宏達電都曾拿下台股股王寶座。

如今，王雪紅砸百億元投資全球股票市值最大的華語電視台TVB（香港電視廣播有限公司，HK-0511），二地投資人無不期待，看看這位台股股王女董座下一步，又要攀上哪一座峰頭上。

這回被王雪紅相中的TVB，是香港第一家無線電視台，二○○六年董事局主席邵逸夫因病住院後，即不斷傳將出售其手上持股，傳聞有意的買家有鴻海郭台銘、香港長江實業主席李嘉誠、香港地產大亨李兆基長子李家傑、阿里巴巴集團董事長馬雲等，其中也包括台塑王家。

數位內容 預做布局

本刊調查，去年十月間，掮客找上前總統李登輝，轉話給王雪紅的大哥王文洋，剛得知此消息，王文洋相當興奮，但仔細考量，顧慮邵氏要出售股份可能必須經中國官方同意，有政治顧慮，最後決定放棄，轉而專心購買民視股份。

台 塑主管私下表示，同樣是買電視台，「王雪紅就玩得比王文洋大多了。」雖然王文洋近期才買下國興、民視股權，但王雪紅的口袋相對王文洋就深多了。其實，王雪 紅過去對媒體的投資興趣不大，「像先前余建新要賣中時，也曾傳出Cher（王雪紅英文名）要入主，不過，當時的她對於台灣媒體的興趣不大，所以最後並未成 交。」

但自從宏達電與蘋果在智慧型手機戰場的競爭越來激烈，王雪紅深深感受到，未來數位內容將是科技業決戰的另一大戰場，因此鴨子划水，默默布局。

參考蘋果 自找利基

一位集團主管透露：「Cher策略性投資目標，就是要跟科技大廠蘋果電腦看齊，日後要整合硬體、軟體跟內容三大領域。威盛是元件公司，宏達電是系統，威望則是內容平台，這三家公司，現在看來是獨立作業，但日後一旦整合，就是類似蘋果電腦的模式。」

為 了跟蘋果區隔，宏達電必須找出自己的利基。目前王雪紅走的策略，就是從數位內容著手，就像二○○○年華納兄弟併購AOL，對抗雅虎（Yahoo!）一樣， 擁有自己獨占的媒體內容。而王雪紅姪子陳主望主導成立的威望國際（CatchPlay），就是她搶攻數位內容的灘頭堡。

尤其在擁有全球人口數最大的華人市場，更是宏達電未來發展的重要標的。「宏達電在中國市場通路的積極布局，加上華文數位內容的搭配，確實有機會與蘋果一拚。」外資圈人士說。

支持威望 有求必應

這次入股TVB，外資則認為：「不但在台灣、廣東、香港等地有落地權，得以建立華人圈的數位內容王國，還能一舉強化與中國官方的關係，一舉數得。」

其實這四年內，在王雪紅的支持下，威望從DVD的小通路商翻身為國內最大進口代理片商。「Cher對於威望的支持，幾乎是有求必應。」王雪紅身邊的老臣說。

陳主望曾告訴本刊：「等威望哪一天做到亞洲最大或上市了，我們才會覺得它成功。」威望去年共發行一百二十二部院線電影、一百六十部DVD，院線電影營收約六億元，成軍四年來，今年可望損益兩平，今年將成立電影基金跨足拍片。

威望總經理張心望表示：「當初威望成立，就是架構數位內容平台，與威盛、宏達電整合是時間問題。日後威望CatchPlay應是iTunes的角色，Cher希望每家公司都能獨立自主，而不是賺錢公司去養賠錢的公司。」

為姪鋪路 看準雲端

「嚴 格說起來，入股TVB，這應該是Cher替下一代布的局，你看像威望的陳主望、大眾簡明仁的二個兒子都在搞數位內容有關的東西，吃軟飯比搞硬體好 賺，Cher絕對會支持。」老臣說。張心望也私下透露，「Cher做投資很衝，如果她認為有前瞻性、有趨勢的產業，她就會不顧一切投入。」

業內人士觀察：「Cher在美國有很多私人投資，只要有好的標的，很多投資界人士都會介紹給她。」此次斥資百億元投資TVB，王雪紅看準雲端服務，從手機晶片、手機製造，推升到內容服務，未來威望如果能成功攻下華文市場，成為王雪紅旗下第三隻金雞母，將再添創業傳奇新頁。

在美國創業兩次都成功的張念慈，已累積許多生技公司的專業知識，如今他決定回台灣貢獻心力，並且想要打造台灣浩鼎成為下一個取得國際新藥的本土公司。

撰文‧林宏文

五月二十七日，由國人創立、在美國那斯達克掛牌的Optimer製藥公司，旗下已完成三期臨床的新型抗生素，正式通過美國食品暨藥物管理局（ＦＤＡ）核准上市。成立十一年，已燒掉數億美元的Optimer，終於完成了一項不可能的任務。

相較於唐南珊創立的Tanox，雖然比Optimer更早取得新藥許可上市，但由於在臨床第三期已賣給美商基因技術(Genentech)公司，因此Optimer從頭做到尾的成就，更顯得珍貴，也可說是第一個由華人主導並取得新藥許可上市的成功案例。

此外，Optimer在二月間也宣布，此新型抗生素的歐洲市場已授權給跨國日商藥廠安斯泰來（Astellas），授權金達二．二四億美元（約六十四億元新台幣），也創下台灣人開發新藥最高授權紀錄。

艱 辛求存 多次簽訂城下之盟這家讓華人揚眉吐氣的公司，背後主導人物就是董事長張念慈，Optimer已是他創立的第三家公司。早年，張念慈先在美商默克等外商公司 工作後，一九九三年創立了第一家公司Cinogen，次年再創保健公司Pharmanex，四年後，以一．三五億美元被知名直銷商如新集團(Nu Skin)購併，他也進入如新擔任首席科學家。九八年，張念慈再與中研院院長翁啟惠、諾貝爾化學獎得主夏普利斯等國際生技頂尖人士，在美國成立了 Optimer，二○○二年，又回台投資成立台灣浩鼎生技。

談起Optimer創業過程，背後其實有很多辛酸，首先就是資金。由於新藥公司一直燒錢，Optimer成立至今年年虧損，公司從臨床一期、臨床二期，到公司上市掛牌，再做到臨床三期、申請新藥上市，每個階段都很燒錢，張念慈也多次回台灣籌資，相當辛苦。

○ 五年，Optimer第二期臨床已做完，結果相當不錯，但公司資金已用罄，張念慈忍痛把新藥的美國行銷權賣給美商Par公司，並且拿出一六％股權，換得 Par投資一二○○萬美元。沒想到，在○七年二月掛牌前三個月，Par因為財務出問題，張念慈只好拿出上市募集的五千多萬美元中的二千萬美元，再把Par 的行銷權買回來。

目前身兼Optimer國際醫療臨床實驗的負責人及台灣浩鼎執行長的許友恭說，在這個過程中，Optimer董事會當然有很多意見，也一度失去耐心，但張念慈總是把策略抓得很緊，一方面與董事會多次溝通，另一方面也在內部不斷省錢，想辦法熬過難關。

﹁他的抗壓性很高，永遠笑笑的，沒人知道，他為了公司發展，好幾次都是含淚簽下『城下之盟』。﹂目前擔任台灣浩鼎顧問的浩理生技顧問公司總經理李世仁說。

此 外，Optimer獨力完成在歐、美等國的三期臨床，範圍含括十餘個國家及二百多個醫療中心，這麼龐大複雜的工作，也是台灣生技公司很少有的經驗。負責這 項工程的許友恭說，這其間有很多挑戰，一方面要搞清楚各國法規，做好研究與臨床實驗中的銜接與整合，最關鍵也最困難的，就是要建立核心團隊並充分整合。

堅 持自有專利 咬牙撐過困境張念慈認為，從Optimer的新藥開發過程，讓他累積很多專業與細節，例如專利申請的時間點，很多學術界一有什麼發現，就立刻去申請專利， 但專利時效只有二十年，等到產品做完三期臨床，專利只剩下二、三年，價值已經很少。Optimer的抗生素新藥從○一年開始研發，○七年才申請專利，如今 取得ＦＤＡ新藥核准，專利時效可以賣到二○二七年。

至於專利主張的範圍，張念慈花了五年與美國專利局的官員爭辯，也累積不少心得。﹁很多專 利看似相同，但其實有差異，因此申請時要據理力爭，提供的資料愈詳細愈好，把其他相似的專利都拿來比較，如此才能得到最好的結果。﹂此外，像新藥的市場潛 力有多大，請不同顧問公司來做市場評估，得到的結果會非常不同，有的公司為了省小錢，結果反而錯估了市場。﹁像Optimer請麥肯錫做的報告，雖然收費 是小顧問公司的近三十倍，但結果更詳盡，而且更具公信力，與大藥廠談判時，對方完全照單全收。﹂有了Optimer的成功經驗，張念慈也堅信，過去台灣生 技業一般都做到二期臨床就授權出去，但若遇到好的藥，台灣生技業應該要有堅持把三期臨床實驗做完的信念，這樣創造出來的價值才會高。

﹁主事 者要了解世界潮流，不要因為怕風險而早早授權出去，反而失去了極大化公司價值的機會。﹂由於Optimer的成功經驗，張念慈也主張，台灣應趕快完成一個 自行開發出來的新藥，才不會被韓國、新加坡等國家比下去，甚至現在都要面臨後進者大陸的追趕，同時，他也主張弟弟張念原的中裕也可以趕快進入第三期臨床實 驗。

如今，Optimer的成功已被證明，張念慈的下一個目標，就是把台灣浩鼎也打造成另一個Optimer，並希望創造另一項新紀錄，﹁ 讓台灣本土公司也能成功開發一個新藥，讓台灣擠入全世界擁有新藥的國家行列。﹂為了達成這項目標，原本由Optimer百分之百持有的台灣浩鼎，○九年進 行經營團隊擴充並獨立為台灣子公司，並且把Optimer的抗生素新藥台灣市場銷售權授權給台灣浩鼎。此外，也與中研院合作開發癌症新藥，其中包括已進入 二、三期臨床，由台大醫院黃俊升醫師擔任總計畫主持人的乳癌藥物。

許友恭說，這項乳癌藥物的臨床實驗，是首宗以台灣主導的跨國人體臨床實驗，在台、韓、港、星針對轉移性乳癌患者，收取約三五○名病患，耗資四億元、投入醫療相關人力更高達二百人。

許 友恭在一九七七年取得台大化學研究所碩士後，便赴美深造取得美國匹茲堡大學有機化學博士及麻省理工學院(ＭＩＴ)進行博士後研究，學成後服務於 Abbott、Cubist及阿斯利康（AstraZeneca）等國際藥廠，其間主導多項研究計畫，包括神經科學、抗幽門桿菌新療法及抗感染產品，並有 十七件共同發明專利，發表近三十篇著作。

回饋台灣 受阻於官僚牛步許友恭最強的是擁有三十多年臨床實務經驗，除了成功主導了Optimer新型抗生素外，也曾主導多項二、三期臨床實驗，是華人在臨床實驗界 的翹楚。他認為，臨床要做成功，最重要是做到﹁吞、忍、讓﹂的原則，因為全世界的醫生都是很驕傲的，每個醫院都有既定的程序，每個國家也都有不同的法規， 因此，﹁要完成那麼多複雜的程序，只能凡事忍讓，真的受不了時，就要據理力爭，真的不行，也只能自己吞下去！﹂身為家中小孩老大的張念慈是台灣生技業重要 人物，而他的兩位弟弟也都是生技業名人。大弟張念中是美國生物統計公司高階主管，二弟張念原本來在美商Allergan藥廠擔任資深主管，如今則是中裕生 技的執行長。

中裕的前身是蔡英文主導的宇昌生技，取得愛滋病權威何大一的支持，與微軟創辦人比爾蓋茲基金會的補助，後來改名中裕，由潤泰集團總裁尹衍樑入股，中天董事長路孔明擔任董事長，並在○九年請來張念原擔任執行長。

中裕目前的愛滋病新藥已完成二期臨床，出來的數據非常好，可以說是目前全世界最好的愛滋病藥物。公司正考量是否直接進入三期，或是將該項技術授權給國際大藥廠取得授權金，目前都同時在評估與進行中。

一 家三傑都在國際生技業有傑出表現，讓大哥張念慈在台灣生技業分量不輕，不僅是尹衍樑最重要的策士，近來更頻頻回台到大學演講、與產官學界溝通，但台灣的官 僚牛步卻令他心灰意冷， ﹁台灣人才那麼好，為什麼到美國就做得出來，待在台灣就做不出來，實在不應該搞成這樣……﹂一向有話直說的張念慈，這回真的是急了。

張念慈

現職：美國Optimer公司董事長

台灣浩鼎生技董事長

經歷： Cinogen及Pharmanex創辦人

如新集團首席科學家

學歷：麻省理工博士後研究布蘭代斯(Brandeis)大學博士

輔仁大學化學系

台灣浩鼎

成立：2002年

資本額：10億元

經營團隊：董事長張念慈，執行長許友恭。另外三名董事包括許照惠博士、李世仁博士及潤泰集團投資管理副總陳志全股東結構：Optimer、匯弘投資及合一創投(潤泰集團、中天)、永豐創投(永豐金控)、富邦、玉山金控及全球策略創投

產品線：乳癌新藥

五月十八日晚上，外商銀行主管、地產業和上市科技公司董座，還有中南部醫院院長，總共四十名受邀的神秘貴賓，齊聚在台北一○一高級餐廳包廂裡。特別的是，這場晚宴的主角，不是人，是酒。

酒拍市場大台灣藏家去年貢獻逾兩億

主角是一支二○○四年的紅酒，它的出身，是全球最頂級五大酒莊之一的奧比昂堡（Chateau Haut-Brion），它是有「帝王波爾多」之稱的六公升超大容量，它的身價近新台幣三十萬元，喝下一杯，等於把一錢的黃金（近新台幣六千元）喝下肚。 而這一晚喝掉的酒，價值合計超過新台幣百萬元。

這場晚宴的主人約翰．卡邦（John Kapon），是美國擁有近兩百年歷史酒商阿克爾（Acker Merrall & Condit）的第三代傳人兼執行長。阿克爾與蘇富比、佳士得，也是全球前三大紅酒拍賣業者。這次卡邦首次將阿克爾酒拍會前的品酒會，移師台灣，正是因為 台灣蒐藏家，過去十年在紅酒拍賣市場累積的實力。

阿克爾統計，過去十年，台灣藏家酒拍金額平均每年成長一五％，即使遇金融風暴、歐債危機，都澆不息台灣買家熱情，去年台灣人光在阿克爾拍下的金額就達新台幣兩億元。

因為，長期投資紅酒，報酬率遠勝歐美股市。

以全球最具影響力的倫敦國際年份酒交易所（Liv-ex, London International Vintners Exchange）五十大紅酒指數為例，即使去年下半年指數從歷史高點滑落，修正三三％，近五年來，指數漲幅仍達七成，代表世界前五大酒莊、自一九九九年 至二○○八年份共五十款紅酒，過去五年漲了七成。

紅酒指數之外的極品紅酒，漲幅更驚人。這次品酒會貴賓之一、藏酒已有十多年歷史的雷科董事長鄭再興，在他近七千瓶的蒐藏當中，最得意的是曾出現在漫畫《神 之雫》的一九八二年份、法國五大酒莊之一的木桐堡（Chateau Mouton Rothschild）酒，購入價一瓶約新台幣四千元，到現在漲到八萬元，翻了二十倍。

酒莊跟著熱買下改造，轉手價翻三倍

除買酒、拍酒，現在投資紅酒更熱門的方式，則是由「台灣投資銀行祖師爺」、同星投資董事長郭炎帶起的酒莊熱。

十五年前，華人界第一個買下法國百大酒莊之一的郭炎，「可以說是第一個把私募基金的手法，帶進酒莊的人，」品酒專家、前外交部次長楊子葆觀察。楊子葆也是少數受邀與國際評酒大師派克（Robert Parker）一同評酒的華人。

所謂「私募基金」的手法，就是在買下酒莊後，聘請知名種植師、釀酒師，來改造葡萄和酒的體質，提升酒和酒莊的整體價值。郭炎擁有的歐比頌堡 （Chateau Haut-Brisson）酒莊，自二○○四年份起至今，開始拿到派克九十分以上的高分，○九年，分數更高達九十五分。歐比頌堡紅酒的售價，也從他入主前 一瓶約八歐元，翻了近六倍，達到四十六歐元。

酒的售價升值，酒莊也跟著增值。去年一樁波爾多酒莊交易案，賣方美國私募基金，十年前以五千萬歐元買下酒莊，再砸三千五百萬歐元改善酒質，讓單瓶酒售價在十年內翻漲了逾兩倍，酒莊轉手價格也跟著翻了三倍達到兩億歐元。

特別是歐債風暴後，華人富豪更是競相來到歐洲，希望乘機低接酒莊。檯面上看到的，去年就有中國中糧集團、珠寶商人沈東軍和藝人趙薇，砸下數百萬至數千萬歐元收購酒莊。中國白色家電霸主美的集團（Midea）也準備跨進從紅酒生產到銷售的一條龍事業。

適長期投資至少放五年，等增值空間

這股從買酒到買酒莊的華人富豪紅酒熱，從二○○八年香港取消酒稅開始引爆，國際各大酒拍商紛紛進駐香港。以阿克爾為例，○八年以前，紐約大中華買家人數約占兩成，現在，中、港、台和澳門的大中華買家占比達到七成五。

紅酒這個「稀有財」，也在華人富豪的資金追逐下，價格在去年中達到高峰。雖然Liv-ex五十大紅酒指數，去年下半年修正，但卡邦指出，指數追蹤的都是位 於波爾多的五大酒莊，波爾多的酒價修正，但還有其他好酒，而且好的紅酒會被消費，只會越喝越少。佳士得亞洲區名酒部主管葛帝斯（Charles Curtis）也認為，指數只追蹤一部分的酒，過了這個修正的拐點，後勢還是看好。

他們之所以如此樂觀，是因為阿克爾和佳士得今年二、三月剛結束的拍賣，拍賣率分別回升到九五％和一○○％。

不過，「紅酒畢竟是有機物，有生命週期，不夠出色的酒，生命週期只有二十年，」楊子葆提醒。也就是說，標酒、買酒前，不只要選擇有信譽的賣方、注重酒的保存和運送方式；買到時，酒的生命週期，也關係未來增值空間。

蘇富比亞洲區洋酒部主管樓伯禮（Robert Sleigh）也建議，投資紅酒要放五到十年，等待增值空間。因為短線進出，增值空間會被拍賣佣金、運送、保管費吃掉一大半。

【延伸閱讀】紅酒5年漲7成，笑傲歐美股市——紅酒與歐美股市指數比較

Liv-ex50大紅酒指數

今年以來漲幅（%）：1.25年漲幅（%）：70.13年漲幅（%）：54.31年漲幅（%）：-22.8

美國標普500指數

今年以來漲幅（%）：11.15年漲幅（%）：-5.63年漲幅（%）：60.11年漲幅（%）：2.5

英國富時100指數

今年以來漲幅（%）：2.95年漲幅（%）：-11.03年漲幅（%）：35.21年漲幅（%）：-5.4

註：今年以來漲幅統計到4月資料來源：Liv-ex.com、Yahoo Finance

誠品書店的品牌密碼

靠理想賺錢 吳清友的五敢成功學統一集團成立統一超商7-ELEVEn，連賠七年轉虧為盈的過程，被視為零售業傳奇；不過，沒有集團背景的誠品書店，卻是連賠十五年後，才在第十六年賺六千萬元，吳清友如何辦到？

他打開賺錢大門的成功之鑰何在？

撰文‧許瓊文

一九八九年，吳清友在台北市仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店，當時就做好賠錢的打算，卻未料到這一賠就是十五年，當中他還經歷了生死關頭的大手術，他的老 臣因此形容：「吳先生是用生命經營誠品！」兩年前，吳清友在香港的一場演講中坦承：誠品連續賠了很多年，同事會自我解嘲，很阿Ｑ地想一些「即使賠錢還應該 存在的正當性」。

事實上，吳清友經營誠品從一開始，就不是全部從商業思惟出發，他證明了二件事：不僅靠理想能賺到錢，還建立華人文化事業的獲利新模式！

誠品經歷二十三年的發展，從慘澹經營到轉虧為盈；從單純的書店到百貨商場；從台灣跨出國際市場。個性執著、擇善固執的吳清友，靠的是「五敢」成功學。

敢賭 選最貴、最精華地段開店二○○二年台灣圖書出版產業研究報告指出，台灣的書店自一九七九年至八九年這十一年間，開始出現第一波轉型，從永漢國際書局、新學 友書局、金石文化廣場，再到八九年成立的誠品，稱之為第一次書店產業革命（也就是從原本單點的獨立書店，發展出連鎖經營模式）。

一九九○年代，股市上萬點，經濟成長進入高峰期後，中產階級的興起，在物質生活外，開始尋求精神層次的提升，誠品便是在這個利基點下應運而生。

吳清友抓住趨勢，在大型連鎖書店，及小型獨立特色書店這兩者間，發展出第三種，既包含獨立書店的文化、藝術特色，也有大型連鎖書店氣派；他先以家具精品與進口攝影書籍為主的冷門書，作為經營誠品的特色，當時，吳清友顛覆傳統書店的作法，震撼市場。

除了走在潮流之前，吳清友敢選最貴、最精華的地段開書店，打破既有書店講坪效的經營法則。誠品第一家店，便是在仁愛路圓環邊、台北市東區最昂貴區域開出的敦南店。

原本在敦化南路底的遠企購物中心，願意提供優惠的租金給誠品駐點，卻被吳清友斷然拒絕；看似不計成本的選點策略，卻是因為吳清友很清楚誠品的定位，他要讓誠品成為台北市的一個地標、一個傳奇。

「想像比知識重要。」吳清友在面對台灣出版業的不景氣，卻仍不斷在書店的經營形態上挑戰更高品質，成為所有人文藝術創意工作者，長期且最大、最重要的發展平台。

敢貴 優質服務 不打價格戰誠品從獨立特色書店，到成為大型連鎖書店，訂價從來不是同業最低，但是靠著良好的服務，提高產品的附加價值，才從競爭者中脫穎而出，受到肯定。

誠品創業的第一桶金，來自吳清友經營的「誠建」，以銷售餐飲廚具設備為主的企業，當時誠建的訂價常比同業貴五％。「這五％就是你的價值。」誠建總經理，也是吳清友的弟弟吳明都說。

吳明都永遠記得，他與三井餐廳董事長黃奕瑞認識的時候，黃奕瑞認為誠建賣的廚具都比別人貴，吳明都立刻回他：「人家也說三井比別人貴。」黃奕瑞不假思索地 說：「因為三井比較好啊！」吳明都立刻告訴黃奕瑞，「誠建的產品也是如此，品質最好，但只比別人貴五％。」誠品延續誠建價格策略，當一般書店多採用低價促 銷，誠品卻不打「價格戰」；相反地，卻以優質服務、舒適且具有設計感的實體環境，回饋給消費者。

台灣科技大學企業管理學系教授林孟彥觀察，初期，確實誠品遭遇許多挑戰，消費者認為「不一定要在誠品買」，無形的品味與美感，難以訂價與收費，這讓當時誠品在獲利數字上，遇到相當大的挑戰。

但是，隨著快速展店後，每一次消費者在誠品獲得的經驗、服務所產生的附加價值，成為「集客力」的最佳方法。

知名作家李欣頻曾為買一本書走進誠品，詢問櫃枱人員，服務人員不但親切且快速地為她找到書，甚至熱情地介紹該書作者還有哪些作品，或相關主題的書又有哪些作家寫過，「結果我買了二十本，即使沒有打折。」憑藉差異化服務，誠品不打價格戰，仍獲消費者青睞。

對於人才培育的制度，與誠品的風格一樣，總是獨樹一格，誠品人力資源處資深協理林發智說，「無論什麼單位，進入誠品的人，首要條件要『愛書』」。

過去靠「師徒制」傳遞誠品人的氣質，如今，有系統化的建立學習曲線，例如，基層的圖書管理專員，到職半年以上就必須接受基礎認證考試，之後還必須接受專業 認證，包含六大領域：雜誌、圖書、影音、文學、童書及文具等，成為晉升的衡量指標，「錄取率只有三成，很難考，我可能也考不過。」誠品副董事長吳旻潔說。

敢賠 堅持理想 連賠十五年現任台北市文化局局長劉維公，曾在《風格社會》一書中提到，在今日是以生活風格為體質的消費社會，一個好的品牌，往往必須能夠釋放巨大的美感能量，才能吸引消費者。品牌不是「名字」加上「商標」，必須要能製造美感體驗。

吳清友正是以誠品為台灣製造美感體驗。當時台灣的外文書店多賣大眾書，而誠品則拉高產品層次，例如藝術、建築、旅遊、食品方面的書種類齊全。當時引進許多 國外當代小說、經典文學，為台灣閱讀市場帶入更多選擇，明知小眾市場，不容易賺錢，誠品仍堅持高品質的「人文氣質」，成了與其他書店最大不同的特色。

此外，一九九九年開始，吳清友更大膽的在誠品敦南店首創「誠品不打烊」的書店經營模式。

一般書店最晚營業到晚上十點，但誠品卻提供消費者二十四小時「閱讀」的管道，也因此提供台灣夜貓族一個知性、舒適的優雅空間。雖然明知不會賺錢，吳清友仍堅持這項創新服務，台北市的誠品敦南店成為世界獨一無二的「二十四小時書店」。

即使看似赤字的經營方式，但吳清友深知，這些都是誠品「黏住」消費者的方法，在連賠十五年後，吳清友終於驕傲地對外宣布誠品轉虧為盈。而根據台灣中小企業處統計，台灣的中小企業平均壽命也不過十三年，誠品竟忍受十五年虧損，也算得上是一個傳奇。

敢低頭 汰弱留強

面對事實勇敢關店

為堅持經營理念，誠品雖然慘賠十五年，但吳清友的經營方式並非一成不變，反而不斷調整體質，試圖在理想與現實間找到平衡點。

一九八九年，誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店，直到二○○一年之間的十二年，是誠品書店快速展店期，最高紀錄全台有超過六十家店。最慘的是○一年後景氣一路下滑，又先後遇上納莉颱風造成台北市大淹水以及ＳＡＲＳ，誠品面臨經營困境。

大環境不佳，吳清友不得不面對事實，開始關店計畫，透過不斷整併、收掉體質較差的書店，○四年，誠品開始轉虧為盈。

之後，誠品陸續將台北京華城店、新光信義店以及嘉義衣蝶店、高雄漢神巨蛋店等店面結束。以京華城店與新光信義店來看，因為同一商圈有誠品信義旗艦店存在，為不讓客源產生排擠效應，「展店」與「關店」同時進行，正是連鎖企業調整體質的最好方式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡舉便利商店為例，近五年來，超商兩大龍頭展店與關店同時在進行，整體店數維持持平的狀態，「關小店、開大店，調整體質，以連鎖企業來說，這都是從整體策略考量，有變化才是好事。」洪雅齡表示。

敢混血 創新經營 複合式商場藉由口碑、服務創造品牌價值，因此吸引人潮，進而從商場獲利。林孟彥認為，誠品創造了新的商場經營獲利模式，也就是以書店為核心，但同時發展商場的複合式多角化經營。

這樣的轉變，更展現出吳清友勇於創新的一面。當企業經營到一定的程度，無論在營收或事業規模遇上瓶頸後，企業主多半會思索以「多角化」經營方式，找尋新的利基點。

企業的經營重心移轉，總會面臨許多考驗。誠品內部就曾經有過激烈的討論，有人認為經營商場悖離了誠品原本的初衷；但事實上複合式的商場經營，卻是不得不走的一條路。

如今的誠品，已經不只是一般書店，融合了百貨、商場，跨足零售事業，吳清友也大幅調整公司整體經營策略；誠品現今的營收，有六成的占比來自於商場，三成則來自書店。

吳清友在一九九六年成立零售事業部，正式投入複合式的商品開發，二○○二年與流通事業部合併為「生活事業部」（誠品生活公司的前身），並重新提出誠品的經營理念為「人文、藝術、創意及生活」。自此以後，以書店為核心的百貨商場的經營形態，就此確立。

即使轉型成為百貨商場，吳清友仍堅持與市場走不一樣的路，融入文化事業的美學風格、設計生活。

台灣百貨業的前三大，多是引進日本品牌及經營管理模式，經營思惟首重坪效、規模；但對誠品來說，坪效絕對不是唯一考量，品牌氛圍才是第一，也因此名列台灣百大品牌。

舉例來說，當你走進誠品信義店時，一樓絕對看不到高級化妝品以及女鞋專櫃，也不見世界知名的精品品牌，取而代之的是高級家飾、充滿設計感的服飾品牌，以及咖啡店。

從書店延伸而來的百貨經營思惟，誠品可說是原汁原味的「本土」，靠著五敢成功學，吳清友在理想與現實的翹翹板上，取得平衡，展現他經營企業的遠見。

未來，進軍國際市場，與跨足飯店休閒產業，誠品能否再創佳績，值得觀察。

．我樂意看到「誠品」現象走入日常生活裡，它讓每個人伸手可得到美好的生活經驗，應該讓它繼續茁壯。

和碩董事長童子賢

．我曾經認真考慮搬到台北，為的是誠品。台北有誠品書店，感覺猶如奇蹟一樣。

日本女作家新井一二三

．『誠品』是一個以書為核心的商場設計。它的成功，一方面是吳清友的個人品味，也是他產業觀察的能力。

大小創意齋創辦人姚仁祿

英國第一大保險公司英傑華人壽，七月底宣布將撤離台灣市場，相較於其他業者對金管會一向「畢恭畢敬」，英傑華直接發新聞稿的這麼一招，不僅重重打了金管會一大巴掌，也寫下了近年來外商保險公司退出的「新招數」。

面對英傑華說要「落實專注於高成長市場」，金管會回敬：「應該先檢討自己的經營方式。」然而，台灣市場到底出了什麼問題？

二○○八年一月，當初英傑華人壽與第一金控各出資四九％與五一％，合資成立第一英傑華人壽（後改名為第一金人壽）。但沒想到，台灣市場實在「太辛辣」，二○一○年，就已經傳出嚴重水土不服。

台灣市場辣在哪裡呢？第一辣是全民瘋壽險「類定存」商品。這兩、三年幾家大型壽險公司，為了爭市占率，不但殺到見骨，今年甚至開始推出「買保險，送禮券」等促銷手法。

這些商品的利潤奇差無比，但大型壽險公司都在搶著吃，讓想經營保障型商品的英傑華感到「理想與現實」的差距，「外商不願意做，生存空間就很小。」第一金人壽高層分析。

親家第一金銷售理念不合

台灣市場的第二辣，則是壽險公司的投資策略。近幾年由於低利環境，本土壽險公司只好靠著買地、經營不動產，和在台股衝鋒陷陣才有可能拉高投資報酬率，讓收進來的大筆現金有去處。但這第二辣，對堅持保守投資的外商來說，難以適應。

就算外在環境有上述兩大挑戰，讓英傑華非走不可的最大原因，恐怕是「異國聯姻」的適應不良。英傑華出資四九％，等於是「嫁」給了第一金。但第一金家大業 大，銀行通路喜歡賣的，未必跟英傑華想推出的產品吻合，這就好像媳婦嫁進門，卻跟公婆處不來一樣，離婚成了最後的選擇。

台灣壽險市場的競爭激烈和經營困難，早就不是新聞。但市場到底何時能回歸良性競爭和保障本業，值得身為保戶的你我，睜大眼睛仔細關心。

到冒險天堂能淘金，也可能慘敗而歸，如何才能不誤觸東協市場地雷？南洋闖王以過來人角色建議，下南洋要遵守「三沒有、四必要」原則。

自己買地卡實在！多屬民主國，徵地耗時日

第一個沒有，是沒有免費土地，金額再大也不給。

二十年前開始，台商到中國沿海投資，多享土地免費、半買半送的特殊待遇，這五年來，中國內陸各地政府搶招商，土地優惠依然存在。

印尼雅加達台商會副秘書長李永雄說，到此考察的台商，第一個問題就是：土地可以免錢嗎？答案是不可能。東協國家中除了越南是共產國家，其餘都是民主國家，政府推動建設也要透過合法程序跟人民徵地，跟中國說拆就拆完全不同，蓋工廠得先花錢買土地。

最有名的案子是二○○八年，日產雷諾有意投資六億美元在印尼設廠，希望印尼政府免費提供五十公頃土地，但仍被拒。在雅加達投資超過三十年的當地台商會會長宋培民說，連雅加達市政府蓋捷運，都因土地取得困難延宕逾二十年，有意在當地設廠的台商還是認清事實，自己買土地比較務實。

第二個沒有，是這裡沒有統戰，也沒有紅地毯迎接，因此沒有「台灣人最大」的神話。

在中國，台商享有超國民待遇，出事、糾紛，甚至連吃個飯都要告訴對方，我是台灣來的，但是在東協不興這一套，日商、韓商與台商，都是同樣待遇，所以到東協投資，要低調勿張揚。

第三個沒有，這裡沒有招商神話，不會因為特定產業給予特定補助。例如台灣對電子業；中國對太陽能、光電這些行業的減稅、補貼。

宋培民說，雖然這裡也有投資獎勵，但對各產業是相同待遇，所以賺多少錢要看個人努力。此外，還要習慣東協行政效率慢，沒有中國那種地方官員馬上辦、手機二十四小時開機全天服務的招商神話。

認清三個沒有，闖南洋還得注意「四要」。第一要，要小心華人跟台灣人，特別有合夥關係時。南洋有一句俗語，「老華僑騙老台商，老台商騙新台商！」雖然跟當地華人合作可以加快投資速度，但也可能大意失荊州。

最著名的案子就是一九九六年，光陽機車與印尼當地華人財團力寶集團合作，投資設立機車廠，但十二年後，就戰敗退出當地市場，被視為合資雙方無法同心的案例。老台商提醒，除了要小心跟華人合資，真正要小心的卻是自己人，如當地的順口溜，「老鄉見老鄉，兩眼淚汪汪，背後插一刀」。宋培民說，台商放款、放帳給印尼當地人、華人都很注意，反倒是遇到台灣人，一句自己人沒問題，最後卻被自己人倒帳或詐騙。

貪汙是必要成本！每年編列二％預算，當成「咖啡錢」

第二要，要照法律規定完成該有的手續，不要便宜行事，而且要看懂當地文字版本的文件、合同。雅加達台灣貿易中心主任林立凱提醒，有時印尼文、英文法律文件不同，會導致權益無法被完全保障。

第三要，要認清官員貪汙的事實。東協雖已實施民主體制，但仍然是貪汙腐敗的國度，十個國家中，只有新加坡廉潔度贏過台灣。在印尼，官員貪汙收錢被稱為「咖啡錢」，意思就是給官員去喝咖啡的錢。台商說，在商言商，把這個當成每年固定的成本，編列一％到二％的預算，好處是印尼官員拿錢就辦事也不囉嗦。

最後一要，是要內外銷並重。除了外銷，有機會一定要利用當地設廠優勢，打進內需市場，進一步打造品牌。宋培民說，來這裡設廠，三到五年外銷，產能與規模就能做大了，可以兼顧內銷。

台洲董事長秦嘉生說，台商在中國投資，二十年後就發現享受不到中國經濟成長的好處，因為台商到中國設廠，產品做好了就外銷，市場與客戶都在歐美，等到中國工資上漲、內需市場起來了，才發現根本沒耕耘中國市場，市場早被卡位，這時想要轉型升級做內銷、創品牌，談何容易。

因為東協的內需市場大，當地政府不會要求外商完全出口產業。以鴻海在印尼的投資為例，印尼政府並非要拉高出口產值，而是希望鴻海能夠讓他們減少對進口品的依賴。因為印尼光是黑莓幾的每年銷量就超過百萬支，是黑莓機在全球最重要的市場之一，當地對智慧型手機需求更超過一億支，因此希望鴻海能夠就地生產智慧型手機，滿足當地需求。

可發展自有品牌！好神拖熱賣、鴻海有望做貼牌手機

接著，他們也希望鴻海能做平板電腦等產品，更重要的是，印尼政府不是要鴻海替全球品牌在印尼代工，而是可以做貼牌手機或是跟當地業者合作做印尼品牌，因此鴻海可以在印尼發展自我品牌。

對於台灣品牌來說，這是搶下六億人口內需市場的機會，例如馬來西亞Taioyo董事長陳貴洲成功引進「趴趴走」智慧型吸塵器、好神拖到馬來西亞後發現，新台幣上萬元的吸塵器、近千元的拖把，在馬來西亞很受歡迎，因此，若能在當地生產，有機會搶下更大的市場。秦嘉生說，正在努力引進好神拖到印尼當地生產銷售。

天下沒有白吃的午餐，到東協市場闖蕩，無限商機之後伴隨的，就是超高風險，唯有兼具冒險又審慎的心態，才能摘下這顆豐碩的果實。

【延伸閱讀】老鷹型人才，最適合去闖南洋

除了創業者，東協也大力向專業經理人、技術人才招手，但什麼樣的人適合去闖？ 南洋闖王們歸納，唯有老鷹型人才方能勝出。在海外工作，就像老鷹在天空中獨飛，不像地上的狐狸可以廣交朋友，因此，要能忍耐孤獨。

而就像老鷹翱翔四方一般，這裡要和不同文化的人相處，不像同文同種的中國市場，因此心態不但要開放，還得有今天在吉隆坡、明天被派到緬甸，隨時走遍東協十國的心理準備。此外，也得有當遠洋候鳥家庭的準備，來往距離與時間都遠遠超越到中國北京或上海，因此要評估家庭成員能否接受。

至於剛剛畢業的新鮮人，雖然也有機會直接到東南亞上班，但過來人邱維國建議，台灣年輕人應先培養專業能力，才有戰鬥的基本配備，因此剛畢業者比較不適合，最好是有國際公司資歷，先為海外所用。

當然，還有一個殘酷的事實就是，東協市場跟中國一樣，就是要汲取台灣經驗、或國際化經驗，有一天，當市場高成長不在、或本地人取而代之時，你的B計畫永遠得備妥，方能從容應戰。（文●呂國禎）