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台南幫做網路遊戲 大打免費牌

2010-05-24 商業周刊





台灣遊戲公司又出現黑馬,即將在 六月登錄興櫃、年底上櫃的「紅心辣椒公司」,去年營收五億四千萬元,今年目標挑戰十億元,每股稅後盈餘挑戰六.五元,未上市股票一股喊價兩百元。

紅 心辣椒主要股東大有來頭,包括統一證券董事長鄧阿華家族以及統一集團等。從傳統產業紡織、食品、超商到購物中心,老字號的台南幫怎麼經營這個新興網路遊戲 市場?

「我們從一成立開始,所有的遊戲都是免費的!」紅心辣椒董事長鄧潤澤說。

免費是指不管玩多久或玩多少種遊戲,都不 用錢。這對經營者是個挑戰,因為必須先付一筆版權費,之後還要按營收或獲利成數給開發商。因此,台灣主要上市櫃遊戲公司,仍以收費為營收主要來源。

第 一步:遊戲不用錢 搭上中國遊戲市場趨勢

為何紅心辣椒要走免費的路?原來,免費化是中國大陸網路遊戲市場的趨勢,而「華人世界是目前全球 最大的網路遊戲市場,」智冠科技董事長王俊博說。看準這塊市場的紅心辣椒,當然一起步就要站上浪頭。

至於中國網路遊戲免費化的盛行,則是 無心插柳的結果。

中國網路遊戲管理嚴格,新聞出版總署還針對未成年網路玩家推出「反沉迷系統」,當系統監控到玩家的遊戲時間接近三小時, 會給予提醒,超過三小時則不斷提出警告,逼玩家下線,帳號必須五個小時後才能再正常啟用。

「反沉迷的原始目的是希望玩家不要玩太久,反而 成為月費制的致命傷,」鄧潤澤說,付費遊戲的好處是,付了錢玩越久越划算,現在付費玩家的權益受損,業者乾脆改推免費遊戲,再藉由賣道具跟寶物的商城來賺 錢。

「都讓你免費玩,但一個月下來,卻發現花的錢比以前收費時還多,這樣的公司才可怕,」大華證券研究員林君曄表示。

第 二步:開發新道具 抓住玩家付費升等心態

這就是紅心辣椒的本事。它開發各種道具,願意付錢買道具的玩家,花個新台幣兩百或是三百元,累積 經驗或等級,就可以比別人快五○%,甚至快上一倍。簡單的說,讓付錢的人更爽。鄧潤澤說,儘管很多玩家討厭付錢就能當大爺的心態,但免費遊戲就是如此,付 錢買道具的人,只占玩家的五%到一○%,其餘九成的人,說穿了,就是陪付錢的人玩。

去年全球遊戲界的龍頭企業之一日本光榮公司,把原由上 櫃公司大宇資訊代理的一個遊戲經營權,轉到紅心辣椒手中。現在,同一個遊戲,紅心辣椒每月的營收比大宇資訊收月費時還要高。

因為紅心辣椒 還抓住玩家第二個心態──「賭」。所謂的賭並不是真正的在遊戲中賭博,而是把遊戲經營得跟樂透彩一樣,週週辦活動,累積消費金額之後就可以抽獎換寶物或是 道具。「每個人都會認為自己運氣好,花個小錢能夠換到大寶物,於是本來不願意花錢買道具的玩家,也有可能因為這樣的活動去賭賭自己運氣,」林君曄分析。

但 是,問題發生了,一個遊戲的生命當然越長越好,才能不斷賺錢,但靠道具就能當大爺,甚至直接花錢,在遊戲中取得壓倒性的優勢,等於破壞遊戲平衡,將壓縮遊 戲生命。

第三步:改版頻率高 黏住玩家,延長遊戲壽命

「遊戲要像連續劇,不斷的改版!」鄧潤澤說,就像台灣連續劇,賣座 就馬上改劇本,然後不停的演下去,遊戲代理商不僅要辦活動賣道具,還要告訴開發商如何改劇本創造新道具,讓更多玩家願意玩,願意付錢。例如光榮公司就曾經 接受紅心辣椒的建議,在旗下產品中推出過去從沒有的設計,這在全球是少見的。

玩免費遊戲,付的錢竟然比以前多,或是眼睜睜的陪別人玩,所 以網路上有人批評紅心辣椒是剝皮辣椒,別人收月費只剝一次皮,紅心辣椒卻能一層又一層的剝玩家的皮。

對此,鄧潤澤解釋,他知道別人這樣罵 他,但企業經營就是以獲利為目的,做免費遊戲當然要提高付費項目。他們唯一要守住的是台南幫健康且正面的形象,因此,血腥或交友的遊戲,雖能夠衝高營收, 但他們堅持不做。

紅心辣椒的異軍突起,代表台南幫已成功跨入網路遊戲,也代表著遊戲世界出現免費比收費更好賺的趨勢。俗話說「免費的最 貴」,紅心辣椒再次證明這一點,它上櫃後的表現,也代表著近八十年歷史的台南幫能否持續創造改變,在新興產業再寫下新的成績。



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台南餐飲霸主 晨跑滾出師奶訂單

2011-10-10  TCW




位於台北一○一大樓八十六樓的 「頂鮮一○一」餐廳,幾乎每天都有宴請大陸官員的晚宴,董事長周文保不免常要陪客人喝上好幾杯酒,而副董事長李日東卻總只禮貌性的敬一口,無論眾人如何勸 酒都不為所動,他說:「喝下去,我明天要怎麼早起跑步?」

李日東同時也是東東餐飲集團董事長,一九九一年在台南創立第一家店「東東粵菜小館」,二十年來陸續開出火鍋、婚宴廣場、魚翅餐廳、韓式燒烤、義式料理到咖 哩專賣店,現在有十四個餐飲品牌,業界稱其儼然是「台南的王品集團」。去年更跨出台南,到台北最高樓開起餐廳。

不過,即使工作地點拉長戰線,他每天早上慢跑五公里的習慣,始終沒變。除了健康,他從公園裡慢跑所建立的人脈,也成了另類的婆婆媽媽行銷術,對他的生意大 有幫助。

從酒桌到公園?? 犧牲應酬反認識更多人

三個月前,李日東因跌倒導致左手骨折,原要打石膏兩個月,但不到兩週他就請醫生拆掉,「手打了石膏就不能跑,很痛苦。」可見他對跑步的「上癮」程度,手摔 斷也不停止。

而為早起運動,李日東盡量減少應酬,即使去,也把時間縮短,絕不超過晚上十二點,「南部這邊、尤其做餐飲業,真的很難,晚上大家一定會找你喝酒應酬啊!」 不去,除了可能犧牲業績,還會被嘲笑,「他們會說你沒路用了!」

「我告訴自己沒關係,要按捺得住。」曾經幾次,他禁不起誘惑,喝過了頭,隔天一早根本爬不起來去跑步,「這讓我一整天心情都很差。」所以日後他更堅定原 則。果然,時間久了,即使為了跑步犧牲應酬,李日東生意卻越做越大。

其實,要在以美食小吃聞名的台南經營餐廳,並不容易,李日東的經營哲學除了秉持「讓顧客佔便宜」的價格優勢,和嚴控管銷費用,最重要的,是他藉由跑步累積 出的「人脈關係」。他說,台南人重人情味,要做好生意一定要多套交情。而且,讓顧客佔便宜,最後受益的人反而是自己。

從渾噩到清醒??少掉酒精干擾連創新品牌

而他所經營的「關係」,從酒桌轉到公園後,反而更加順暢。他後來才發現,過去因應酬而得到的生意都是一次性的,「哪天你不陪他喝,他很可能就不來了。」而 把花在應酬的時間,轉換到早上的跑步運動,能接觸到的人反而更多。

此外,過去天天應酬,李日東幾乎沒時間去思考企業該如何經營。但開始慢跑後,他不再每日渾渾噩噩,有更多時間思考長遠的事,頭腦也更清楚。所以建立慢跑習 慣後的一、兩年,他就成立了新品牌「東大門韓國烤肉料理館」,隔年又開了「東東宴會式場」,至今已創立十四個餐飲品牌。

其中,「東東宴會式場」更成為南部最大的宴會業者。旺季一個月能接到五千桌,光是宴會收入,一年至少有三億元以上。

「因為沒去應酬,還花時間去跑步,所以要加倍認真,把應酬的精力轉換到工作上。」創業前幾年,他為拚一家餐廳,操勞過度加上飲酒過量,差點沒命,創業的十 年後卻突飛猛進,幾乎以每年新開一家店的速度成長,李日東把原因歸功於慢跑的習慣。他的多年跑友拉亞漢堡董事長徐和森觀察:「會持續長時間早起運動的人, 比較能做比別人辛苦的事情,李董就有這樣的精神。」

從陌生到開發?? 跑步廣發貴賓卡做大客源

李日東每天早上到公園慢跑,會順道和來運動的阿公阿嬤、婆婆媽媽打打招呼、聊個幾句 ,天天都報到的良好形象 ,打破當地人對於生意人大多在喝酒應酬的偏差印象,間接吸引客人到餐廳捧場,並靠著人拉人的方式,帶進接不完的宴會訂單。

尤其宴會餐廳,最需要的就是人脈引薦,同為台南市烹飪商業同業公會成員、長春健康素食餐飲連鎖總經理張寶仁指出,台南人婚宴多半找外燴,辦在活動中心甚至 路邊空地,十個人大概只有三個人會到宴會館或飯店,李日東的宴會式場卻很少空著,業績甚至超過同樣位於台南的大億麗緻酒店、長榮桂冠酒店。

這樣的人脈還有滾雪球效應,「很多都是人家幫我介紹的,」李日東舉例,就曾有一對新人原本已訂了流水席,因聽到親戚推薦「東東宴會式場」而改向其訂三十 桌,李日東說,因為人會認為,「有認識的會算便宜,品質也較有保障。」

而他旗下十八家餐廳,也都因為這樣的「人脈」增加客源。李日東會在運動公園發餐廳「貴賓卡」,藉此增加與人互動。而持貴賓卡至各餐廳消費可享有九折優惠, 不但讓別人感覺佔到便宜,也幫自己賺到人脈,更為餐廳帶來生意。

遠離酒桌,從公園出發,反為李日東創造事業高峰。


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台南小子 把酒國最愛變國際精品



2011-12-26  TCW




十二月十三日這天,亞洲時尚界和 投資界的眼光都投向上海浦東,兩岸三地名流齊聚香格里拉酒店,有如辦喜事般,人聲鼎沸。

「我們終於踏入了中國,」全球最大精品集團LVMH集團南亞、東南亞、中東區總裁達卡藍(Ravi Thakran)宣布,隨著他的字跡落下,LVMH集團在亞洲投資的第一個服飾品牌,也是在中國的首樁投資,終於定案。「我們要帶領亞洲的品牌,走向世 界,賦予他們在世界上新的地位!」他難掩興奮的說。

LVMH集團首樁中國投資案,投資的對象欣賀集團,它的老闆不是大陸人,而是出身台南的孫瑞鴻。

「今天簽約很開心,我覺得努力終於有人注意到了!」孫瑞鴻對本刊說,「它(LVMH)賞識我們,來找我們,我們也很開心啊,」場內擠滿鎂光燈,賓客也搶著 和他道賀,一貫低調的孫瑞鴻,卻寧願在陽台上和好友抽菸、談天。

中國已是國際品牌廝殺的一級戰區,從國際精品到日前台灣為之瘋狂的ZARA、優衣庫(Uniqlo),各大品牌早在中國布局已久,對華人品牌而言,這是最 大的機會,卻也是最艱難的挑戰。「而他們還能一邊擴點、一邊保持單店營收高成長,這是很困難的!」台灣紡織業拓展會秘書長黃偉基說。

從林森北路發跡被戲稱為「小三和小姐最愛」服飾

孫瑞鴻的欣賀集團,從卓雅(JORYA)、恩曼琳(ANMANI)兩個品牌起家,二○○六年之後,欣賀在中國快速擴張,成為擁有六個品牌、近七百家門市的 服飾集團,「他們這六年營收從人民幣兩億元衝到二十億元!」黃偉基說。

這,正是LVMH主動上門的原因。

但在這之前,欣賀兩字,卻與精品毫無干係,甚至因為念服裝設計出身的孫瑞鴻,曾在台北市酒店業林立的林森北路、金錢豹附近開設店面,受到歡迎,而被服飾業 界戲稱為「小三和小姐的最愛」。直到來到中國,欣賀的品牌,才有了逆轉的機會。

西進中國闖天下金融海嘯大開旗艦店,翻轉品牌印象

望著上海黃浦江畔的夜景,孫瑞鴻回憶,「一九九七年來到陌生的大陸……,第一個最大的難題就是通路,第二就是自創品牌在大陸的困難度。沒有資源、沒有認 可……,生產的衣服沒有地方賣,」帶著一手創立的品牌來到新市場,卻立刻被庫存壓的喘不過氣。

「還好那時候批發的市場在廣州很蓬勃,我就以在台灣自創的品牌ANMANI到廣州設立批發的檔口,JORYA還是繼續往商場發展。」孫瑞鴻用兩手策略,慢 慢的用JORYA打開自有品牌名號。

「我們印象最深刻的,不只是店面的經營、產品的精緻,還有管理階層、領導者的品質,」達卡藍說,「孫先生是世界上最有企業家頭腦的設計師之一,羅先生(欣 賀總經理羅永暉)則擁有零售業豐富的管理經驗,這是在產業中,你最期待看見的組合。」

孫瑞鴻負責帶領設計師團隊,羅永暉二○○六年加入掌管通路,形成了欣賀在中國成長的管理組合。曾經在通路上摔了一跤的孫瑞鴻,如今,也因通路經營再起。其 中的關鍵一戰,就在二○○八年的金融海嘯。

這是欣賀二十年來最大膽的一步,金融海嘯之下,欣賀決定逆勢投資,一口氣在北京、上海、成都開了三家旗艦店。

「東方廣場的人都嚇了一跳,怎麼一天就決定租了!」羅永暉回憶,二○○八年JORYA在北京籌設旗艦店,是東方廣場的第二大店,「那是北京最高級的 shopping mall之一,在一樓有個大眾汽車做了八年的位置,它覺得金融海嘯壓力很大、想放棄,」羅永暉說,「你想大眾汽車都不敢去做,在他們(東方廣場)眼裡,我 們一個國內的品牌怎麼敢去做?」

當時的JORYA尚未建立起精品形象,在以「淑女」為定位的中國品牌中,一件洋裝平均超過新台幣一萬五千元,瞄準中高端的市場,品牌印象卻未跟上。

選擇危機入市,翻轉品牌形象,欣賀承擔極高的風險,「一年租金就新台幣七千五百萬元,很多品牌它一個店一年也不會做到這個數字,更何況這只是租金,」但同 個店面還有兩大國際品牌也在探詢,羅永暉不敢怠慢,隔天就拍板定案。

當時欣賀設定一年內要達到一億元業績,「結果到一年半就達到新台幣五億元的成績!」羅永暉說。

翻身中高階品牌售價比國際精品低,成競爭優勢

除了大型旗艦店與國際精品比鄰,JORYA在各城市也以百貨公司為主要通路,讓消費者慢慢建立起JORYA高級品牌的印象,但實際售價卻因稅制,還比國際 精品低上許多,JORYA的競爭優勢,就此浮現。

任職過中國兩大服飾品牌的安正時尚集團總裁特助黃浩然觀察,與其他中國品牌相比,JORYA的門市數量不算多,但以單店業績來看,卻是佼佼者。「這樣的品 質和價格帶,他們是真正抓住了大中華市場的中高階需求,」L Capital大中華區董事總經理黃晗躋指出。

在中高端市場占有一席之地後,欣賀挑戰國際巨擘們到不了的二、三線城市,要打深中國各地市場。

深入二、三線城市加盟商整合進總部,變開路大將

中國各地消費水準和硬體設備都有差異,對單一企業而言,很難在金字塔的兩端同時成為贏家。

但隨著中國發展重心移轉,誰能越早布局二、三線城市,誰才能真正抓住成長動能,欣賀以六個品牌進攻不同的市場區隔。「我們針對每個城市都訂定不同的目標, 然後去超越,我不是拿一張牌去打天下,是拿很多張牌,針對不同的市場去投放。」羅永暉說。

但要讓六個品牌同時運作,管理難度跟著提升,原本欣賀各門市的營運,近九成採加盟模式,各家經銷商用相對微薄力量替品牌行銷,成效不彰。讓欣賀開始轉變管 理模式,進而發展出現在欣賀內部的特殊直營模式,至今直營比率已經高達九成。

現在欣賀集團下的各門市櫥窗到銷售員的化妝,都由總部直接管理,將加盟商整合,由總部直接管理的同時,仍保留市場開發空間,鼓勵各地幹部開拓新市場。

「他們很認真的去經營經銷商的關係,」伊林模特兒經紀公司總經理陳婉若說,十三日簽約儀式後,孫瑞鴻、羅永暉還特地設宴招待各地經銷商代表。

對欣賀來說,每個地區的經銷商代表,不僅負責銷售、也承擔開拓新市場的責任,「我們每一個地區的管理者就是耳目,因為這個地區我就交給他做啊,除了現有的 店,下一家店也和他的收益有關係,」羅永暉說。為了讓這些經銷商與欣賀緊密合作,欣賀讓中國各地經銷商的分紅,與欣賀每家店的收益做連結,他們就成為孫瑞 鴻在中國每個城市的先鋒部隊。

未來要拚ZARA進攻低價的快速時尚和男裝

為此,欣賀砸下大量教育成本,每一級員工每年都必須接受六種訓練,不同層級有不同內容,最長可達到一週。

現在,欣賀每開一家新門市,只需一星期時間。

黃浩然分析,國際品牌要進入中國市場,最大的問題是通路經營,每個地域都面臨到物流、人才、店面等問題,反而讓在地的代理商,對出貨的母公司有較大的話語 權。走全面直營的路,管理成本又會過高,讓急於布局中國的外商,不願輕易踏出腳步,只能在一線城市駐足。

欣賀在直營與地區代理間創造的新模式,成了國際品牌在大陸市場的解方。LVMH集團與欣賀換股,著眼的就是這塊大餅,旗下很多二、三線的品牌,可藉由欣賀 的代理,由旗下的經銷體系進入整個中國。

未來,欣賀要為集團拼上最後一塊拼圖。「明年年底會有第七個品牌,這已經非常非常吃力……,但我們看到ZARA、H&M的產額,相當的 大,」羅永暉表示,低價的快速時尚和男裝代表的是更大的客層,卻也是欣賀獨缺的品項,第七個品牌QDA,背負著期待。

儘管在中國嘗到了成功的滋味,孫瑞鴻不敢停下腳步,「我不敢冠上台灣之光的名稱,要再努力……,明年澳門、新加坡、香港、日本,都在計畫之中。」從台南出 發,擺脫外界的刻板印象,孫瑞鴻走向國際舞台的路,終於見到曙光。

【延伸閱讀】中國近700家店,從少女賣到熟女——欣賀集團旗下6大品牌布局

品牌名:JORYA定位:精品服飾價位:中高門市數:139

品牌名:JORYA weekend定位:少女精品價位:中高門市數:82

品牌名:ANMANI定位:成熟女性價位:中門市數:142

品牌名:GIVH SHYH定位:前衛個性價位:中門市數:104

品牌名:CAROLINE定位:商務簡約價位:中門市數:40

品牌名:AIVEI定位:大眾實穿價位:低門市數:190

資料來源:欣賀


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台南「億載會」新會長吳榮彬的讓利學 鳳梨農之子創業 拚車用焊接螺帽龍頭

2012-3-19  TWM



三月九日,台南工商聯誼組織「億載會」舉辦會長交接,第十屆的新會長吳榮彬是恒耀工業與友信國際的董事長。吳榮彬旗下擁有二十多家公司,去年集團營收還高 達一二○億元,究竟這位神祕富商為何說自己是「儒商」,他的致富學又有哪些道理?

撰文‧林讓均

三月九日傍晚,台南大億麗緻酒店裡外布滿維安人員,中南部的工商鉅子,以及副總統蕭萬長等達官顯貴陸續進場,一起見證台南工商聯誼組織「億載會」第十屆會 長的上任。

鳳梨大王之子接掌億載會

典禮中,站在舞台中央威風打鼓的,就是億載會的新任會長、恒耀工業董事長吳榮彬。雖說是億載會中較年輕的一輩,但論事業有成,卻遠勝過許多前輩。他旗下的 事業,以做汽車螺帽起家的「恒耀工業」以及上櫃的「友信國際」為兩大主幹,共二十多家公司,去年集團營收已達新台幣一二○億元。

身家豐厚,但作風低調的吳榮彬,鮮少在媒體曝光,而其祖先早就世居台南,他的濃濃台南腔台語,更證明他是典型的台南囝仔。

談起核心事業前,吳榮彬洋洋灑灑談的,竟是「鳳梨酥」。吳榮彬回想,父親吳振益是台南關廟第一代鳳梨農,人稱「關廟大鼻仔」,極盛時期,曾坐擁三十甲山坡 地,年產高達三十萬顆鳳梨,是當地無人不知的「鳳梨大王」。「當年專做外銷的鳳梨很貴,兩顆鳳梨就足以抵付一天的工錢!」吳榮彬說,七歲起他就開始在鳳梨 田裡幫忙,對鳳梨有深厚感情。去年爸爸過世後,為了紀念父親,乾脆讓兒子開了一家「恒耀食品」,專賣起以三號土鳳梨做成的鳳梨酥。

吳家世代務農,在重男輕女的家族裏,母親差點因為遲未生子而被迫接受先生討二房,因此繼三個姊姊後出生的吳榮彬,備受寵愛,媽媽為了疼惜這個得來不易的 「救星」,在他小時候,就常偷偷地將大把零用錢放在「菜櫥」裡,讓吳榮彬取用。

「我念高中時,每天就有一百元零用錢,周末還加碼到一天兩百元,當時光我一個月的零用錢就相當於公務員的月俸!」吳榮彬笑說,由於地位重要,從小衣食無 虞,大學時代幾乎上遍了館子、吃遍了美食,而出門也以計程車代步,於是在一九七○年代,吳榮彬念四年大學就花了老爸整整五十萬元!

靠車用焊接螺帽拚事業版圖儘管養尊處優,但父親的辛苦卻讓吳榮彬感念在心,父親的身教,使得吳榮彬不但沒成為紈袴子弟,反倒造就了他勤勞、務實的行事作 風。令吳榮彬印象最深刻的是,有一年酷熱多雨的暑假,吳榮彬與爸爸清早冒雨搶收鳳梨,兩個人合力把重達兩百多台斤的鳳梨分成五大袋、分頭吊掛在一台單車 上,就這樣在泥濘的田間小路上,一車車地把鳳梨搶運出去。當時在後方幫忙推車的吳榮彬望著爸爸,突然心裡一酸,因為是這樣一個經年操勞的粗厚身影,讓一大 家子可以過好生活。

因此,從淡江機械系畢業後,他隨後在台南的螺絲大廠「三星五金」(現為三星科技)工作,父親的身教,讓他做事比別人更努力,三年就升任為廠長。

雖然職涯一路順遂,但家族世代有田產的吳榮彬,覺得「男人就是要有自己的事業」,三十二歲開始了創業之路。而讓農家子弟吳榮彬致富的,則是焊接螺帽。旗下 的「恒耀工業」,已是全球汽車用焊接螺帽的最大製造商,每十輛車就有一輛是用恒耀的產品,在全球汽車界,boltun(恒耀的英文名)可說是螺絲螺帽的代 名詞,其中廈門廠甚至還是上海福斯螺絲螺帽的最大供應商,至於上櫃公司「友信國際」,也是國內汽車扣件外銷第一大貿易商。

忍三年虧損勠力研發

「回想當時,鳳梨產業已經走下坡,爸爸沒錢,我也沒本金,想創業只好靠募資!」一九八八年,他向親朋好友集資下以一六五○萬元創立了恒耀工業。而為了不和 老東家三星五金搶生意,吳榮彬專做冷門、用在汽車組裝上的焊接螺帽,但創業之後,讓他踢到人生第一塊鐵板。

「剛創業的那三年,真是虧慘了!一六五○萬元的創業資本額隔年全賠光,再以高利息向朋友、民間借款籌了二六二五萬元的資本,放下去,又沒了!」事實上,在 二十多年前,台灣還是全球的螺帽王國,做這行的全都賺翻了,因此恒耀的虧損一開始令同業十分看衰。但自創業之初吳榮彬就深知,在一片紅海市場中,產品一定 要走高規格差異化才能勝出。他洞悉到,一般標準型螺帽只規格化生產,但利潤低,反觀用於汽車上的焊接螺帽則客製化程度高,雖技術門檻高但利潤豐厚,因此, 吳榮彬不惜忍受三年虧損,勠力於研發車用螺帽,在突破瓶頸後,第四年起就轉虧為盈,賺了二三八萬元,之後一路順邃!

本業獲利後,體質變強的恒耀為了進一步升級,開啟了第二階段成長之路。九○年,吳榮彬向素有來往的同業、德國焊接螺帽第一大廠FASTENRATH探詢, 以「中低階的訂單交給我們,這樣你們就可以全心發展高階產品!」的說辭,爭來了FASTENRATH第一張五千美元的訂單。

「我記得第一批貨交出去後,對方足足針對這一細小的螺帽所發現的缺點,寫滿了一整張A3大的瓦楞紙。但正因為這上頭密密麻麻的批評和建議,使我們痛定思 痛,逐步優化,讓我們換到了第二張、五萬美元的訂單。」吳榮彬笑說,現在恒耀每年供應給FASTENRATH的貨,高達一千三百萬美元,但曾經是恒耀最大 客戶的FASTENRATH,現在只能排進前十名。

打穩了技術、拿到國際大單,第三階段吳榮彬開始衝大事業格局,而這次他用的是儒商的「讓利」哲學。

「讓利」哲學成就事業高峰大學時就拜師學「國學」、念起經史子集的吳榮彬,牢記著清朝儒將曾國藩的用人名言「廣收、勤教、慎用、嚴繩」,並將古訓中「等四 方英豪,同天下利宜」的精神奉為最佳管理圭臬,「我希望可以把這些儒家的道理,用在做生意上,真正做一個『儒商』,不把營利放在第一目標,反而回饋社會才 是首要原則!所以我和別人談生意,最後一定會問對方『安內你甘唔賺?』(台語)」「一般的公司在付貨款時,都會讓銀行向對方扣取手續費,但董事長覺得這樣 不厚道,就自己吸收手續費!」友信國際副總許繼文說,許多人愛和吳董做生意,就是因為覺得受尊重又有得賺。

有趣的是,這股讓利情懷,也讓愛交朋友的吳榮彬事業版圖愈來愈大。恒耀與友信國際的上游供應商有的邀請他入股,有的則需要錢應急,吳榮彬義助朋友的結果, 就是股份愈吃愈多,最後往往當上現成的董事長,但這倒也讓他意外發揮了整合上下游資源、節省成本的綜效。

正因為其廣結善緣,四年前才加入億載會的吳榮彬,本來論資排輩,是輪不到他來當第十任的會長,但原定出任會長的佳大世界董事長吳大和認為,「應該給這種有 胸襟的年輕人機會」,於是,把會長寶座「禪讓」給吳榮彬。

現在,全球十大車廠幾乎都是恒耀工業與友信國際的客戶,但吳榮彬並不以此為滿足,目前除了本業版圖擴及大陸各地,也在蒙古、新疆等地區布局小型風力機的新 能源市場,對他來說,去年創下的一二○億元集團營收新高,只是迎向下一波高峰的起步點。

吳榮彬

出生:1956年

現職:恒耀工業董事長、友信國際董事長

經歷:三星五金廠長

學歷:淡江機械系

億載會邁入第十年

四大商會枝繁葉茂 藍綠陣營爭相拉攏創立於2003年的億載會,以促進台南地區上市櫃公司的連結為主要目的,目前在65家企業會員中,就有33家上市櫃公司,光是這些公司加 起來的總市值就上看新台幣4000億元。

億載會的成員包括創始企業東陽集團、大億集團,其他知名的上市櫃公司還有康那香、台南企業、萬國通路、惠光化學、可成科技、堤維西工業等。值得注意的是, 台南老一輩的企業組織「台南幫」,目前已有台南紡織、環球水泥與太子建設參加,唯獨統一企業仍未軋上一腳。

而與億載會齊名的尚有台中的「磐石會」、「中菁會」和高雄的「港都會」,堪稱為中南部的四大企業商會,與台北的「三三會」齊名,但由於這四大商會近年來運 作得宜,十分活躍,規模和影響力頗有凌駕三三會之姿,其中磐石會會員近百,總市值破兆元,3月17日將由現任會長彰源企業董事長張炳耀交接給新任會長美律 實業董事長廖祿立。

而四大商會會長交接典禮,除了其他三大兄弟會共襄盛舉,藍綠陣營也不忘每年派重要人物同賀,爭相拉攏,畢竟這些工商大老在地方上「喊水會結凍」,隨便取得 一位老闆的認同,就能多一分政治勝算。

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華國飯店求售進入最後階段、出售台南土地變現 科技大老葉國一轉戰房地產的悲與痛

2012-5-14  TWM




從電子業崛起,靠投資廣達致富的英業達創辦人葉國一,九年前開始積極布局房地產,讓他嘗到不動產增值利益甜美的果實。但這次,他卻因用人頭買賣專案住宅被 檢調盯上,與他過往給予外界的正派形象大相逕庭,消息一出,震撼科技與房地產界。

撰文‧李建興、梁任瑋

身價百億的英業達集團會長葉國一,因以人頭名義,低價取得台北市政府配售給士林官邸重劃區拆遷戶的「專案住宅」,從中獲利數億元,不僅遭到檢調單位調查, 更被指控涉嫌詐欺取財、偽造文書,令科技及地產界一陣譁然。

葉國一當初大舉進軍房地產,沒想到會涉入炒房疑雲,甚至為此吃上官司,但令他煩心的恐怕不只此事。根據︽今周刊︾調查,葉國一正祕密進行出售兩大不動產物 件||華國飯店與台南市土地。

事實上,葉國一找尋買家,接手華國飯店的動作從未停止,目前已與一組買方洽談到最後階段,成交金額約四十六億元,每坪單價近六百萬元,熟悉內情人士透露, 買家正在與銀行接洽貸款成數,近日可望拍板定案。

賣地求現 引發市場注意華國飯店先前傳出多組買家探詢,包括台壽保集團、興富發建設,都是外傳的買家名單,但針對本刊求證,兩家公司都予以否認。相較於交易門檻較高 的華國飯店,葉國一已將金額較低的台南土地悄悄處分了。

本刊調查,今年三月五日,登記在葉國一妻子王富代名下的台南市北區開元路土地,就悄悄以總價九.二七億元賣給興富發建設子公司齊裕營造。而這筆占地三四○ 八坪的空地,據說是葉國一在○九年透過法拍取得,當時進場金額六.三億元,而今處分後,獲利達二.九七億元。

除了賣地求現外,葉國一近期種種調度資金的動作,也耐人尋味。目前他投資的不動產向銀行抵押設定的總金額約一八○億元,其中,今年四月九日,葉國一與大板 根重新向國泰世華銀行調整授信額度,債權擔保總額由原本的二十.四億元,新增至二十六億元。

葉國一是國內科技業大老,一九七五年,與溫世仁、鄭清和成立英業達,締造台灣的筆電代工傳奇。而當一九八八年廣達董事長林百里決定創立廣達時,葉國一不僅 出錢,更調派英業達旗下員工至廣達幫忙,對廣達的成軍功不可沒。

至於在地產界,雖然跨足時間不長,但他接連投資的華國飯店、新北市三峽大板根森林溫泉渡假村以及高雄豪宅「國硯」,都是業界的指標個案,手筆之大,鮮少人 能出其右。

但葉國一落到以人頭戶買屋,涉嫌炒房詐欺,遭到檢調單位調查,被諭令五百萬元交保的下場,令人不勝唏噓。

根據知情人士指出,葉國一的地產霸業出了紕漏,這次鬧得沸沸揚揚的士林官邸重劃區案似乎不是第一遭。事實上,去年政府祭出奢侈稅等打房政策,衝擊房市時, 市場就傳出葉國一積極處分不動產,想要求現退場。

今年二月,本刊七九○期就曾報導葉國一兜售旗下不動產,以及向銀行質押設定金額高達一六二億元的第一手消息。雖然與葉國一熟識的房地產投資客堅稱「葉國一 不缺錢,只是變現性不足!」但他也承認,由於葉國一的投資主軸是大型商用不動產和土地,偏偏這一類的產品總價過高,在轉手性不足下,導致變現不易,容易讓 資金周轉不靈活。

因此,目前葉國一拿來「出售求現」的產品,多為市場接受度較高,可立即開發的建地。

資產複雜 升高觸法風險面對葉國一這一連串資金調度的動作,看在一些熟知內情的人士眼裡,並不感到訝異。

「再密的石頭都有縫!」其中就有一位房地產業者分析,有別於一般房市投資客,多半是買賣房屋或包租套利,葉國一操作不動產,卻偏好高難度的投資項目,有些 手法還十分迂迴,例如利用人頭取得政府住宅優惠的資格,為的就是低價取得資產。

另外,葉國一近年來也介入一些不良資產,有部分是為了能低價取得標的,從中套利;有些則是借錢給朋友,後來因對方無力償還,欠債的友人乾脆直接將旗下的資 產「作價償還」,因此葉國一往往迫於現實,接受「債權變股權」,間接承攬了一些不動產。其中,二○○四年葉國一就是「以債作股」入主華國,換算下來,等於 以二十三.四億元價格,成為最大股東。

據了解,葉國一之所以勇於執行這些難度極高的投資,除了利之所趨,更因旗下擁有一個專業團隊幫他處理法律、稅務、房地產交易等專業問題。如中國土地改革協 會理事長王進祥就被他延攬,除了對於投資案頻頻獻策,更一手解決所有疑難雜症。

在建築業擁有三十年資歷的王進祥,堪稱代書界的天王級人物,外界對其辯才無礙、精熟不動產法規、地政作業程序等特質,印象最為深刻。

但葉國一卻沒想到,再怎麼堅強的幕僚陣容和縝密的算計,都不及現實的複雜,尤其舉凡土地、不良資產等產品,由於買賣過程曠日廢時,只要一個小環節出了差 錯,就讓整個投資案動彈不得。

拿葉國一於二○○八年用二十八.九億元購入太子汽車三重舊廠土地來說,當初單純地只想自行開發,孰料,後來新北市政府將其納入特定開發區內,統整開發,使 得全案進度延宕。

也正因為操盤手法迂迴,除了讓外人霧裡看花、產生疑慮外,更難免擦槍走火,徒增觸法的風險,這次士林官邸重劃區案即為典型個案。

位在士林官邸北側的士林官邸重劃區,在二○○○年時解除禁建,由於立地條件佳,成了建商和投資客覬覦標的。

○五年,台北市政府針對老舊住戶執行區段徵收,為安置拆遷戶,以「專案住宅」的形式,讓拆遷戶認購重劃區內的國宅,而平均單價則是每坪十八.五萬元。由於 買入後,不但不用受到「購入國宅兩年內不得買賣」的限制,可以立即轉售;另外若以當地動輒上百萬元的市價來看,認購「專案住宅」等於現買現賺,潛在獲利十 分驚人。

時點巧合 引起檢調懷疑基於利潤可期,於是葉國一早在一九九九年就開始收購士林官邸一帶的老舊住宅,陸續取得二十四戶。原本二十四戶都登記在太太王富代名下,後來只 保留一戶,將其餘二十三戶過戶給英業達董監事及員工,最後王富代與人頭都順利取得認購權。等到二○○九年國宅蓋好之後,原本登記在董監事和員工名下的「專 案住宅」,又全數賣回給葉國一的次子葉力誠名下的銓誠資產管理公司。

檢調指出,他們早從二○○九年八月就已經接獲檢舉,並暗中調查多年,握有證據。對此,台灣房屋不動產研究中心執行長邱太煊則分析,由於這二十四個「問題 戶」的交易時間點,太多巧合,難免引起檢調單位「合理的懷疑」。

如葉國一在官邸解除禁建前就收購舊房子,取得拆遷戶資格,主管機關懷疑政商關係良好的葉國一,提前得知內幕消息而搶先布局。而原先「專案住宅」配售拆遷戶 是採「一個門牌可認購一戶」的規則,但當台北市政府清查拆遷戶名冊,發現有人同時擁有多戶房子。為了避免不公平,主管機關於是緊急修訂辦法,改為「一人至 多一戶」原則,也就是所有權人只能配置一戶「專案住宅」。

沒想到,在正式登記認購前,葉國一發現「法律變了」。山不轉路轉,他將原先登記在太太名下的房子,紛紛過戶給其他人,但這個舉動,有人質疑葉國一是刻意利 用人頭,分散產權,為的就是要全數取得所有的認購權,「一個也不放過!」而且儘管用人頭買房套利的情事時有所聞,但葉國一這次卻連拆遷戶的優惠也要獲取, 鮮有人如此。更何況其身價百億,令人有「富人與平民爭利」的不良觀感,不符合公平正義,也違背台北市政府配售的用意,這因而觸動主管機關的敏感神經!

但對此亦有人替葉國一抱不平。就有法律界人士指出,由於這次士林官邸重劃區拆遷戶的「專案住宅」認購規則,是台北市政府量身訂做的「專案規則」,與一般拆 遷戶補助方式截然不同;再加上辦法臨時改弦易轍,容易讓人誤觸法網。

不過,整起案件,葉國一最難交代的就是「交易價格」的問題。由於葉國一的員工取得「專案住宅」後,竟全數都以十八.五萬元的原價轉售給葉家,不合常理,更 讓檢調確信其以「人頭謀取暴利」的假設。

交易價格 讓人頭戶假設成立原本葉國一自認縝密的計畫,卻由於手法太過複雜和迂迴,反而容易讓人大做文章,最後惹來官司,可謂「偷雞不成蝕把米」。隨著葉國一被起 訴,不少人驚覺「使用人頭戶操作房地產,原來風險這麼大!」使得向來被房地產投資客視為「公開祕密」的操作手法,成了葉案的另一個話題。

對此,政治大學地政系教授張金鶚就表示,在地產界,利用人頭來「爭取優惠資格」、「轉手炒高房價」、「規避相關賦稅」,以及「取得超額貸款」等情事,可視 為運用人頭獲利的四大操作目的。

而身任知名投資客「劉媽媽」委任律師的華亞協和法律事務所律師黃坤鍵則進一步分析,雖然使用人頭不能和「違法」畫上等號,但他提醒,正因為人頭好用,所以 常被濫用,甚至會誤觸法網,因此所有的投資客都得認清「法律的界限」,以免賠了夫人又折兵。

以葉案為例,當時葉國一使用人頭戶,大概是認定只要過戶給人頭的時間和文件合乎程序,法律上並不能否定其「拆遷戶資格」;再加上與人頭達成共識後,對於葉 家要不要售後買回?以及用多少錢交易?純屬私人契約行為,不至於觸法。「但葉國一忽略問題不在人頭身分,而是過程的合理性有爭議!」黃坤鍵進一步解析,這 次檢調就是發現,葉案的時間過於巧合,和交易價格不合理,認定葉國一有明顯犯意。同時檢調也認為這些因人頭而衍生的拆遷戶,不但造成台北市政府統整拆遷戶 出現錯誤,更額外多配售二十三戶國宅,造成市政府損失,因此控告葉國一觸犯了「詐欺取財罪」,甚至到最後,更以「使公務員登載不實」為名,多了一條「偽造 文書罪」。

葉國一在科技業闖蕩多年,原本以為房地產將是他下一隻財富金雞母,到頭來,因為錯估情勢,讓他徒有百億資產,資金都因為房地產而卡住,甚至只為了拆遷戶專 案住宅的蠅頭小利,而誤觸法網,這恐怕是當初他始料未及的。

還原葉國一士林「專案住宅」炒房事件簿

時間 事件

1999年 葉國一開始以太太王富代名義收購士林官邸北側的老舊房屋共24戶,取得拆遷戶資格。

2000年 士林官邸搬遷,解除禁建,並開始重劃,對附近老舊房屋進行拆遷、整地。同時祭出讓拆遷戶得以每坪均價18.5萬元價格認購重劃區內國宅的「專案住宅」。

2004年 北市府地政局清查拆遷戶名冊,發現有多戶為同一所有權人持有,故修法,將認購規則由「一門牌認一戶」,改為「一所有權人僅認一戶,其餘以每戶75萬元補 償」。

2005年 王富代名下其中的23戶房子過戶給英業達董監和員工,使得王富代和所有員工及董監共順利取得24戶的認購權。

2009年 專案住宅完工,原過戶給員工和董監的房子,統統以每坪18.5萬元,賣回給葉國一兒子名下的銓誠資產管理。

2012年 檢調以詐欺取財和偽造文書罪控告葉國一。

製表:李建興

葉國一全台地產投資逾200億元 但難以變現標的物 取得時間 投資金額

(億元) 現況

士林官邸旁祖厝預定地 2003 8 尚未開發華國飯店 2004 24 正洽詢買主

士林官邸北側專案住宅

(福林段二小段594地號)福林路100巷77弄1號 2005 N/A 24戶由銓誠資產管理公司持有北市雙城街、德惠街土地 N/A 尚未開發高雄豪宅「國硯」土地 2008 16.7 與國揚建設合作,已於2010年7月動工,預計2013年完工太子汽車三重舊廠土地 2008 28.9 尚未開發三峽大板根森林溫泉渡假村 2009 15.6 營業中台南市開元路土地 2009 6.3 今年3月5日9.27億元賣給興富發建設旗下齊裕營造高雄亞太財經大樓 2009 17.8 對外出租中入股皇普建設 2009 6 2011年成為大股東松山火車站旁土地 2010 15 尚未開發新店大台北華城土地 2011 70 與新普建設合作,推出6戶頂級別墅「新普國玉」

其餘土地尚未開發

合計 208.3

製表:梁任瑋

華國 飯店 求售 進入 最後 階段 出售 臺南 土地 變現 科技 大老 國一 轉戰 房地產 房地 的悲 悲與 與痛
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一個台南小漁村的太保學生 打造華人文化第一品牌闖關

2012-8-6  TWM




誠品書店的品牌密碼

靠理想賺錢 吳清友的五敢成功學統一集團成立統一超商7-ELEVEn,連賠七年轉虧為盈的過程,被視為零售業傳奇;不過,沒有集團背景的誠品書店,卻是連賠十五年後,才在第十六年賺六千萬元,吳清友如何辦到?

他打開賺錢大門的成功之鑰何在?

撰文‧許瓊文

一九八九年,吳清友在台北市仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店,當時就做好賠錢的打算,卻未料到這一賠就是十五年,當中他還經歷了生死關頭的大手術,他的老 臣因此形容:「吳先生是用生命經營誠品!」兩年前,吳清友在香港的一場演講中坦承:誠品連續賠了很多年,同事會自我解嘲,很阿Q地想一些「即使賠錢還應該 存在的正當性」。

事實上,吳清友經營誠品從一開始,就不是全部從商業思惟出發,他證明了二件事:不僅靠理想能賺到錢,還建立華人文化事業的獲利新模式!

誠品經歷二十三年的發展,從慘澹經營到轉虧為盈;從單純的書店到百貨商場;從台灣跨出國際市場。個性執著、擇善固執的吳清友,靠的是「五敢」成功學。

敢賭 選最貴、最精華地段開店二○○二年台灣圖書出版產業研究報告指出,台灣的書店自一九七九年至八九年這十一年間,開始出現第一波轉型,從永漢國際書局、新學 友書局、金石文化廣場,再到八九年成立的誠品,稱之為第一次書店產業革命(也就是從原本單點的獨立書店,發展出連鎖經營模式)。

一九九○年代,股市上萬點,經濟成長進入高峰期後,中產階級的興起,在物質生活外,開始尋求精神層次的提升,誠品便是在這個利基點下應運而生。

吳清友抓住趨勢,在大型連鎖書店,及小型獨立特色書店這兩者間,發展出第三種,既包含獨立書店的文化、藝術特色,也有大型連鎖書店氣派;他先以家具精品與進口攝影書籍為主的冷門書,作為經營誠品的特色,當時,吳清友顛覆傳統書店的作法,震撼市場。

除了走在潮流之前,吳清友敢選最貴、最精華的地段開書店,打破既有書店講坪效的經營法則。誠品第一家店,便是在仁愛路圓環邊、台北市東區最昂貴區域開出的敦南店。

原本在敦化南路底的遠企購物中心,願意提供優惠的租金給誠品駐點,卻被吳清友斷然拒絕;看似不計成本的選點策略,卻是因為吳清友很清楚誠品的定位,他要讓誠品成為台北市的一個地標、一個傳奇。

「想像比知識重要。」吳清友在面對台灣出版業的不景氣,卻仍不斷在書店的經營形態上挑戰更高品質,成為所有人文藝術創意工作者,長期且最大、最重要的發展平台。

敢貴 優質服務 不打價格戰誠品從獨立特色書店,到成為大型連鎖書店,訂價從來不是同業最低,但是靠著良好的服務,提高產品的附加價值,才從競爭者中脫穎而出,受到肯定。

誠品創業的第一桶金,來自吳清友經營的「誠建」,以銷售餐飲廚具設備為主的企業,當時誠建的訂價常比同業貴五%。「這五%就是你的價值。」誠建總經理,也是吳清友的弟弟吳明都說。

吳明都永遠記得,他與三井餐廳董事長黃奕瑞認識的時候,黃奕瑞認為誠建賣的廚具都比別人貴,吳明都立刻回他:「人家也說三井比別人貴。」黃奕瑞不假思索地 說:「因為三井比較好啊!」吳明都立刻告訴黃奕瑞,「誠建的產品也是如此,品質最好,但只比別人貴五%。」誠品延續誠建價格策略,當一般書店多採用低價促 銷,誠品卻不打「價格戰」;相反地,卻以優質服務、舒適且具有設計感的實體環境,回饋給消費者。

台灣科技大學企業管理學系教授林孟彥觀察,初期,確實誠品遭遇許多挑戰,消費者認為「不一定要在誠品買」,無形的品味與美感,難以訂價與收費,這讓當時誠品在獲利數字上,遇到相當大的挑戰。

但是,隨著快速展店後,每一次消費者在誠品獲得的經驗、服務所產生的附加價值,成為「集客力」的最佳方法。

知名作家李欣頻曾為買一本書走進誠品,詢問櫃枱人員,服務人員不但親切且快速地為她找到書,甚至熱情地介紹該書作者還有哪些作品,或相關主題的書又有哪些作家寫過,「結果我買了二十本,即使沒有打折。」憑藉差異化服務,誠品不打價格戰,仍獲消費者青睞。

對於人才培育的制度,與誠品的風格一樣,總是獨樹一格,誠品人力資源處資深協理林發智說,「無論什麼單位,進入誠品的人,首要條件要『愛書』」。

過去靠「師徒制」傳遞誠品人的氣質,如今,有系統化的建立學習曲線,例如,基層的圖書管理專員,到職半年以上就必須接受基礎認證考試,之後還必須接受專業 認證,包含六大領域:雜誌、圖書、影音、文學、童書及文具等,成為晉升的衡量指標,「錄取率只有三成,很難考,我可能也考不過。」誠品副董事長吳旻潔說。

敢賠 堅持理想 連賠十五年現任台北市文化局局長劉維公,曾在《風格社會》一書中提到,在今日是以生活風格為體質的消費社會,一個好的品牌,往往必須能夠釋放巨大的美感能量,才能吸引消費者。品牌不是「名字」加上「商標」,必須要能製造美感體驗。

吳清友正是以誠品為台灣製造美感體驗。當時台灣的外文書店多賣大眾書,而誠品則拉高產品層次,例如藝術、建築、旅遊、食品方面的書種類齊全。當時引進許多 國外當代小說、經典文學,為台灣閱讀市場帶入更多選擇,明知小眾市場,不容易賺錢,誠品仍堅持高品質的「人文氣質」,成了與其他書店最大不同的特色。

此外,一九九九年開始,吳清友更大膽的在誠品敦南店首創「誠品不打烊」的書店經營模式。

一般書店最晚營業到晚上十點,但誠品卻提供消費者二十四小時「閱讀」的管道,也因此提供台灣夜貓族一個知性、舒適的優雅空間。雖然明知不會賺錢,吳清友仍堅持這項創新服務,台北市的誠品敦南店成為世界獨一無二的「二十四小時書店」。

即使看似赤字的經營方式,但吳清友深知,這些都是誠品「黏住」消費者的方法,在連賠十五年後,吳清友終於驕傲地對外宣布誠品轉虧為盈。而根據台灣中小企業處統計,台灣的中小企業平均壽命也不過十三年,誠品竟忍受十五年虧損,也算得上是一個傳奇。

敢低頭 汰弱留強

面對事實勇敢關店

為堅持經營理念,誠品雖然慘賠十五年,但吳清友的經營方式並非一成不變,反而不斷調整體質,試圖在理想與現實間找到平衡點。

一九八九年,誠品在台北市仁愛路圓環邊開了第一家店,直到二○○一年之間的十二年,是誠品書店快速展店期,最高紀錄全台有超過六十家店。最慘的是○一年後景氣一路下滑,又先後遇上納莉颱風造成台北市大淹水以及SARS,誠品面臨經營困境。

大環境不佳,吳清友不得不面對事實,開始關店計畫,透過不斷整併、收掉體質較差的書店,○四年,誠品開始轉虧為盈。

之後,誠品陸續將台北京華城店、新光信義店以及嘉義衣蝶店、高雄漢神巨蛋店等店面結束。以京華城店與新光信義店來看,因為同一商圈有誠品信義旗艦店存在,為不讓客源產生排擠效應,「展店」與「關店」同時進行,正是連鎖企業調整體質的最好方式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡舉便利商店為例,近五年來,超商兩大龍頭展店與關店同時在進行,整體店數維持持平的狀態,「關小店、開大店,調整體質,以連鎖企業來說,這都是從整體策略考量,有變化才是好事。」洪雅齡表示。

敢混血 創新經營 複合式商場藉由口碑、服務創造品牌價值,因此吸引人潮,進而從商場獲利。林孟彥認為,誠品創造了新的商場經營獲利模式,也就是以書店為核心,但同時發展商場的複合式多角化經營。

這樣的轉變,更展現出吳清友勇於創新的一面。當企業經營到一定的程度,無論在營收或事業規模遇上瓶頸後,企業主多半會思索以「多角化」經營方式,找尋新的利基點。

企業的經營重心移轉,總會面臨許多考驗。誠品內部就曾經有過激烈的討論,有人認為經營商場悖離了誠品原本的初衷;但事實上複合式的商場經營,卻是不得不走的一條路。

如今的誠品,已經不只是一般書店,融合了百貨、商場,跨足零售事業,吳清友也大幅調整公司整體經營策略;誠品現今的營收,有六成的占比來自於商場,三成則來自書店。

吳清友在一九九六年成立零售事業部,正式投入複合式的商品開發,二○○二年與流通事業部合併為「生活事業部」(誠品生活公司的前身),並重新提出誠品的經營理念為「人文、藝術、創意及生活」。自此以後,以書店為核心的百貨商場的經營形態,就此確立。

即使轉型成為百貨商場,吳清友仍堅持與市場走不一樣的路,融入文化事業的美學風格、設計生活。

台灣百貨業的前三大,多是引進日本品牌及經營管理模式,經營思惟首重坪效、規模;但對誠品來說,坪效絕對不是唯一考量,品牌氛圍才是第一,也因此名列台灣百大品牌。

舉例來說,當你走進誠品信義店時,一樓絕對看不到高級化妝品以及女鞋專櫃,也不見世界知名的精品品牌,取而代之的是高級家飾、充滿設計感的服飾品牌,以及咖啡店。

從書店延伸而來的百貨經營思惟,誠品可說是原汁原味的「本土」,靠著五敢成功學,吳清友在理想與現實的翹翹板上,取得平衡,展現他經營企業的遠見。

未來,進軍國際市場,與跨足飯店休閒產業,誠品能否再創佳績,值得觀察。

.我樂意看到「誠品」現象走入日常生活裡,它讓每個人伸手可得到美好的生活經驗,應該讓它繼續茁壯。

和碩董事長童子賢

.我曾經認真考慮搬到台北,為的是誠品。台北有誠品書店,感覺猶如奇蹟一樣。

日本女作家新井一二三

.『誠品』是一個以書為核心的商場設計。它的成功,一方面是吳清友的個人品味,也是他產業觀察的能力。

大小創意齋創辦人姚仁祿

一個 臺南 南小 漁村 太保 學生 打造 華人 文化 第一 品牌 闖關
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科技董娘、政治人、投資客 搶台南老宅 愈老愈值錢 百年老宅玩出新商機

2012-8-6  TWM




當台北人急著將老房子拆除都更,原本連台南人都不想住的老宅卻「愈老愈值錢」,在外來投資人收購熱潮推波助瀾,現已有一戶開價一億元的古厝待價而沽,甚至房仲網站出現不少一百多年歷史的老屋。

撰文‧梁任瑋、賴筱凡

台南市熱辣的驕陽下,兩位穿著時尚的年輕背包客正興奮的指指點點,一人拿著旅遊書按圖索驥,一人認真地拿著相機猛拍,這幅景象最近經常在府城街頭出現;不 過,旅人鏡頭下對焦的風景,並非百年古蹟億載金城、安平古堡,而是由屋齡八十年老宅改裝的新潮藝廊「B.B ART」,這股老宅瘋是如何形成的?又帶來什麼意外的影響?

可別小看這棟沒有顯眼招牌、外牆塗著淺綠色油漆的B.B ART,它是老台南典型住商混合的「街屋」,前身是台灣第二家百貨公司「美麗安洋品店」,三年前被可成科技董事長洪水樹夫人林珍玫買下後,出租給藝廊。今 年五月才剛開幕,如今已成為台南市最熱門的觀光景點,每天吸引大批外地觀光客上門參觀。

台南老宅有多熱?從以下幾個現象,或許可看出端倪。

各路人馬搶進老宅

在台南,只要招一輛計程車說要到海安路藝術街,司機立刻熟門熟路地向你介紹「你們想看哪種老房子?我都可以帶你們去看,巷子裡還很多。」有別於五年前買下 台南老宅的多半是為了一圓開咖啡館或民宿夢想的建築師、室內設計師,這波買家背景已大幅洗牌,包括美女老闆娘、退休科技業老闆,連政治人物都對老宅感興 趣。

美女老闆娘林珍玫三年來已在台南市區收購四棟老宅,除了B.B ART,台南大學旁樹林街上的一家五十年屋齡的老診所,也是她相中的老宅,收購後出租給國畫老師經營咖啡廳「鹿角枝」。目前不但是觀光客最愛去的高人氣咖啡廳,也是台南老屋復活的成功案例。

同樣著迷於收藏老宅的,還有今年初在台南參選立委的國民黨組發會主委蘇俊賓,四年來陸續在台南買下兩棟屋齡分別達七十年與九十年的老房子。

「我不只是買房子,而是買一個故事。」蘇俊賓買第一戶老宅的初衷是要自住,為了挑選一戶坐落古城區、外觀好看、窗戶多、又可以曬棉被的宅子,他看遍許多老宅,最後終於找到隱藏在巷弄裡的獨棟老洋房;不過,最吸引他的,反而是房子背後豐富的故事。

台南老宅熱得發燙,連北部投資客都搶搭這股浪潮。台南古都保存再生文教基金會估算,台南屋齡超過四十年以上、具保存價值的老舊建築,至少有一萬棟。二○○ 八年時只有二十幾棟老宅開始整修,到了一○年,成長了一倍達到四十棟,但今年卻爆炸性成長至二百棟,四年增加了十倍,數量相當驚人。

在台南推動「老屋欣力」運動的古都保存再生文教基金會執行長張玉璜說,原本只是為了阻止政府拆除老屋,透過搶救歷史建築物,賦予老屋新生命。沒想到,這兩年低總價的台南老宅被投資客盯上,這其中一百八十度的大轉變,遠超乎他的想像。

「台北一坪地,台南可以買一戶!」張玉璜經常遇到慕名而來的外地人詢問,哪裡有適合投資的老宅,甚至要求基金會得無償提供古蹟修復工作,各式各樣奇怪的要求不勝枚舉。

老屋翻修封存古味

張玉璜說,早期投入台南老宅轉手的投資客,目前至少獲利三至五倍,甚至近一年政府積極打房,讓不少無法在北部與中部找到適當物件的熱錢移轉至台南老宅市場。過去一戶兩百萬元的老房子,瞬間飆漲至三百萬元,意外炒高了台南房價。

台南獨特的老宅市場,嗅覺靈敏的房仲業者感受最深。在台南房仲網站上,有專門針對投資客推出的「百年老宅系列」。例如,在中西區一棟屋齡一百三十五年的老舊透天厝,打著老屋改建最愛,餐廳、咖啡、藝術經營首選的宣傳文字,土地三十七坪,開價高達八百萬元!

台南古都其實處處都有老宅,買老宅沒有太大學問,如何整理、改裝才是「眉角」所在。蘇俊賓發現,雖然在台南買房比在台北買房簡單,如果想保留老房子原味,修復是大工程,於是,他抱持存多少閒錢就做多少裝潢的態度一點一滴整理,工程進度斷斷續續進行一年才完成。

由於老洋房以前是台南紡織家族其中一棟祖厝,前棟四層樓洋樓是住家,後面就是小型家庭工廠,「為了封存古味,特別保留浴室裡舊的蓮蓬頭與浴缸,也維持三樓到四樓一個有磨石子地板的室外梯,」談起九十年前的建築風格,他的眼神充滿光彩。

去年打算長住台南後,考量原本的老屋在鬧區,戶外空間較少,一年前蘇俊賓又買了第二戶老宅,這戶坐落台南市東區林森路大同基督教會後方的老宅,過去是一位土地代書的家,因為孩子長大搬出去住,為了資產配置才委託仲介銷售。

蘇俊賓接手這戶老房子後,特別保留客廳磨石子地板、窗戶,還將挑高的屋頂重新用松木強化結構,整層鋪上榻榻米,因此走入屋內,可以聞到一陣淡淡的藺草清香。

而林珍玫雖貴為科技大老闆夫人,但是對老宅的裝修還是費盡心思,經營「鹿角枝」的李城仲說,林珍玫非常愛惜老屋,鹿角枝開幕前半年,他幾乎每周都要到可成 教育基金會報到,「只要會動到老屋結構,都得跟她討論,她也很關心老屋的經營方向與風格,鹿角枝從無到有幾乎都是林珍玫催生。」

凋零老街重現生機

台南老屋改建商機,除了有錢外,還要有閒、有品味,實在不適合一般的投資客,況且現在有錢也不一定買得到。

一位房仲業者私底下透露,台南的老房子幾乎都是外地人投資,這種舊厝通常都在路寬只有三米的窄巷內,又因長期無人住,屋況很糟糕,重新整修的金額甚至比房 屋總價還高,在地人根本不會想買;但偏偏台北人就是喜歡這種原汁原味,經常指名要買位於神農街、海安路幾條著名老街的房子,而且最好是有名人住過的,但現 在台南老宅知名度大開,屋主也開始懂得惜售,可以說「有錢擱買嘸」!

老屋改建不只意外炒高了台南老屋的身價,也為台南人帶來了老屋懷舊商機。

目前在台南市中西區信義街經營民宿「屎溝墘客廳」的蔡宗昇,是在地的台南人。由於這幾年台南知名民宿「保安路謝宅」竄紅,甚至要好幾個月前預約才住得到, 讓蔡宗昇下定決心將屋齡一百一十五年的老家改建為民宿,今年初開幕以來,旺季一個月有二十天以上客滿,不乏香港與日本旅客透過網路搜尋主動訂房,以一晚房 價五千六百元計算,每個月的收入是過去單純出租給房客的三十倍以上。

就是這股台南龐大的觀光背包客商機,讓原本沒落、頹圮的舊樓房找到出口,蔡宗昇說,「台南賣的不是五星級觀光飯店的精緻,賣的是人文與歷史,我有信心可以 讓旅客買單。」張玉璜觀察,台南老宅熱潮,一方面是讓台北人找到一種城市沒有的fu(感覺),或是提供一種脫離城市苦悶的慰藉,台南市原本凋零的老街,也 因老宅熱重新找到生機。

科技 董娘 娘、 政治 人、 投資 搶臺 臺南 老宅 愈老 老愈 值錢 百年 出新 商機
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新顯學3D列印 神秘基地在台南

2013-04-01  TCW
 

最近一個月,政大科技管理研究所教授溫肇東已經遇到四個人跟他談論「3D Printing」(3D列印)。

一位對技術狂熱的朋友e-mail給他,說這是台灣製造業翻身的機會;法律與創投專家徐小波提供相關文章給政大EMBA學生閱讀;新創公司負責人陳彥宇興奮的向他展示公司剛買進的3D機器;以及遠流出版社董事長王榮文計畫要在經營的華山文創園區開設一家3D咖啡館。

就在溫肇東被這個話題包圍之際,坐落在台南烏山頭水庫附近的工研院南分院的「積層製造與雷射應用中心」也很熱鬧。

此處是台灣3D列印技術的研發重鎮,自從二○一二年成立「雷射積層製造產業群聚」一直到現在,國外內的訪客絡繹不絕,包括了德國設備領先廠商EOS、日本機械大廠松浦(Matsuura)、機密工業鴻海、車燈大廠堤維西等都來拜訪。

有多火紅?《經濟學人》兩次深度報導

3D列印確實是個熱議題。《經濟學人》(The Economist)在十四個月中,連用了兩次封面故事的規格,報導了這項新科技,稱它將掀起「第三波工業革命」。美國總統歐巴馬(Barack Obama),在今年二月十二日的國情咨文中說,這是美國未來領導全球生產與製造業的技術革新。

《連線》雜誌(Wired)總編輯安德森(Chris Anderson)更為它改變職涯,去年底出版最新力作《Makers》隨後辭職,全力投入自創公司3D Robotics執行長一職,為美國科技圈投下一顆震撼彈,因為安德森說,3D列印的影響力將超過網路,他想參與這波革命。「現在,3D列印是一門顯學,世界各國無不想要參一腳!」工研院南分院積層製造與雷射應用中心總監曾文鵬說。

這是國內第一,也是唯一一座金屬3D列印實驗室。早在○五年南分院成立,原雷射製造研究中心便一直研究3D列印技術。從技術面來看,這間僅二十三人實驗室當然還得向歐美領先廠商學習,但已促成日本松浦和台灣神基聯盟,正籌備「台灣積層製造公司」(TAMC),台日合作,準備搶攻3D列印的高端模具商機。

有多厲害?可同時製作兩百顆牙齒

由於應用廣泛,最近也開始有藝術界與設計界人士造訪,3D列印已經悄悄在產業界遍地開花,而這間小實驗室就是授粉之處。

走進實驗室。首先,映入眼簾的是三台造型各異的「印表機」,只見工程師在電腦上打開小狗圖檔,啟動一台和義式咖啡機差不多大小的機器,十五分鐘後,一隻長、高三公分,寬一公分半的橘色小狗就拿在手上把玩了,和圖檔一模一樣。

桌子上還擺著白色小椅子、黃色造型的卡通角色「皮卡丘」等。這台神奇的機器,可以複製出任何東西,只是材料從過去的紙張變成塑膠,從平面變成立體。在此之前,你可以用3D軟體自行設計,或是把實物放進數位掃描機掃描,十分鐘到四十分鐘內,就可以得到一模一樣的東西。

實驗室的另一端,是一台金屬材料的高端印表機,利用雷射燒結金屬粉末的方式,正在「列印」一盤牙齒。隔著透明玻璃,看到機器在長寬各二十五公分、高三十二公分的空間裡,不斷重複鋪鈦合金粉末、雷射光束燒結出每一顆牙齒的輪廓兩個動作,十個小時後,這些牙齒就會進行人工精雕,之後送到牙醫那為顧客安裝。

「這就是客製化量產的最佳示範,」曾文鵬說,傳統一個技師一次只能加工一顆假牙,時間可能是三小時,3D印表機雖耗時十小時,但最多可同時製作兩百顆牙齒,這就是競爭力所在。

不管是橘色小狗,還是牙齒,都是用材料一層一層堆疊出來的,這種製造方式專業稱為「加法製造」(Additive Manufacturing,又稱積層製造),事實上,這項技術由Charles Hull在一九八四年發明至今,已有近三十年歷史,但會在這兩年爆發,主因是數位環境成熟、基礎技術專利到期,以及價格降低三大因素。

曾文鵬舉假牙市場為例,現在只要用數位口腔掃描,就能取得患者精準的牙齒圖檔,之後「印」出假牙,兩至三天後,患者就能裝上;有別傳統假牙像是手工藝產業,必須由牙醫讓患者咬模,再將齒模送到牙技中心製作,之後醫生還是要用手工再幫患者修整牙齒表面,以達到最佳的咬合狀態,全程可能得花費七天。

「現在的牙科醫院簡直像是科技公司,什麼都數位化。」成功大學前瞻醫療器材科技中心致力成為醫材的數位中心,中心主任蘇芳慶指出,其利用3D列印技術,已經幫助過醫生進行下顎修補手術,「先製作出精準的模型,讓醫生在開刀前預判,病人會得到更好的醫療品質。」

不過,這項外科手術的應用目前僅少數醫生採用,還在實驗室階段,尚未在外科普及。反倒是假牙應用已在中國開始商品化,台灣則還在推廣中。

模具、醫材,以及文創藝術,是工研院點名未來台灣採用3D列印最具潛力的產業,而歐美則有波音公司(Boeing)與賓利汽車(Bentley)用來製造飛機與汽車零件。3D列印有一個特色,它能讓既有優勢產業提升附加價值,讓追求客製化的精密產業有機會量產,但不至於讓追求規模的製造業消失。

有多廣泛?專利到期,人人都能製作

如果台灣製造業想要再提高附加價值,3D列印,等於替台灣開了一道門。

但,其他國家也早已開始布局。因為影響3D列印最重要的專利,即將在二○一五年到期。目前,3D列印的專利主要掌握在美國兩家上市公司3D Systems和Stratasys,以及德國的EOS(未上市)共三大巨頭,掌握全球九成市占。

曾文鵬表示,從南非、澳洲到中國等都以國家政策開始在二○一一年布局,「這是second run(第二輪)的競爭,比的是創意的應用與服務。」當專利到期,未來個人化的印表機降到一台一千或數百美元,「人人都是製造者(maker),」溫肇東在一九九六年於麻省理工學院Media Lab看過這項技術,終於在十七年後,看到這個應用將滿地開花。只要你有創意,在家裡也有機會「印」出屬於自己的手機殼或是喜歡的公仔。

老技術,新應用,這次台灣能不能領先,就要看創意夠不夠好,反應速度是否快到能在浪頭上卡到一個好位子。

【延伸閱讀】技術超猛!突破客製化量產限制

傳統方式:全人工、靠經驗、手工雕刻、單一客製化,3-7天完成流程:印模→灌石膏模型→填蠟雕刻→澆鑄→精修拋光→上釉髿燒→成品台灣假牙年產量約240萬顆,產值約180億元,但卻是個手工藝產業,製作效率不佳、耗費人力。

新型方式:快速、尺寸精準、客製化量產,2天完成流程:3D照相取模→3D Printing製造→精修→堆瓷→成品一台3D印表機開機10小時,可以同時印製一盤約200顆的牙齒,即服務了200位客戶。

資料來源:工研院積層製造與雷射應用中心

【延伸閱讀】趨勢超夯!5年成長352倍——全球個人用3D印表機數量

資料來源:Wohlers Associates

顯學 3D 列印 神秘 基地 在臺 臺南
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統一企業重返太子建設董事會 吳修齊家族面臨挑戰 台南幫掀茶壺風暴 恐釀二次分裂危機


2013-03-25  TWM
 
 

 

統一企業總經理羅智先表態,將重返太子建設董事會,此話一出,等於在台南幫丟下一顆震撼彈。日前,太子建設召開董事會,已經嗅出不尋常的味道,吳修齊家族恐面臨太子建設主導權的保衛戰。

撰文‧賴琬莉

二月下旬,統一企業總經理羅智先表示,「不排除在今年太子建設改選重返董事會。」這是二○○九年太子爆出與勤美建設合資買下台中日華金典酒店不良債權,疑似掏空資產數十億元,高清愿與統一企業退出太子董事會後的最新表態。

羅智先丟出的這顆震撼彈,其實早在一年前,台南幫內部就已傳開。由於統一企業是太子建設最大單一法人股東,持股一○.四五%,加上高清愿家族持股,總計約一四%,今年若重返太子董事會,估計可拿下二到三席董事。

○九年太子爆發掏空疑雲前,董事會有十七董三監,隔年,高權投資代表高清愿以及統一企業代表林蒼生、林隆義以「財務規畫」為由,堅辭一席的常董與兩席董事,太子建設董事減至十五席。

十五席現任董事搶九席次

今年在十五席中除保留三席獨董名額外,加上統一重返太子董事會,勢必排擠現任董事席次,恐掀茶壺風暴。「董事會有共識不增加席次,若扣除統一的三席、獨董三席,也就是目前十五席現任董事,要角逐九席董事席次。」一位台南幫大老透露。

三月十五日,太子建設在台南總公司召開董事會,現場就透露一股山雨欲來的氣氛。當天董事會除通過股利分配、六月十八日召開股東會,以及發行十五億到三十億元的國內有擔保公司債等多項議案外,其中最令人不解的是,太子建設百分之百投資的子公司大成工程,將處分其持有的三萬四千多張太子建設持股,並赫見「除董事長提反對意見,其餘董事無異議通過。」的應敘明事項。

據了解,當天董事會除太子建設董事長莊南田出席主持外,輩分僅次於高清愿的南紡董事長鄭高輝,也以太子建設「最高顧問」出席,兩人對多項議案意見相左,尤其大成工程是一家賺錢的公司,卻以「償還借款,降低負債,健全財務結構」為由,要處分持有母公司太子建設的持股,莊南田在會議中表達強烈反對,現場氣氛一度凝重。

市場人士解讀,由於法令規定,子公司持股視為庫藏股,在股東會不得行使投票權利,太子建設在股票停止過戶日、也就是四月二十日的前一個多月,決議處分大成工程三萬四千多張的太子建設持股,難免引起外界聯想,是否有人要藉此增加籌碼,在今年董監改選中搶進董事席次。據透露,鄭高輝在董事會中表示,針對今年太子建設董監改選,「大家要坐下協調」。

吳修齊家族主導權漸少

統一、南紡與太子建設是台南幫最原始的核心企業,太子建設成立於一九七四年,由吳修齊任董事長,他栽培二女婿莊南田接任總經理,股東除台南幫侯、吳、鄭、高家族外,統一企業持股一○.四五%,太子建設旗下有二、三十家關係企業,自成一個系統;○四年,吳修齊退下董事長一職,交棒莊南田。

換言之,長久以來太子建設就是吳修齊家族經營治理,○九年卻爆發掏空疑雲,重挫莊南田與吳修齊家族的聲勢;雖然一一年底,台南地院做出莊南田無罪判決,但太子建設的權力結構已經出現微妙變化。

南紡派影響力不容小覷

首先,太子建設出事後,台南幫大家長高清愿雖未在第一時間與莊南田切割,僅表示震驚遺憾,但支持經營團隊改組,先由南紡董事長鄭高輝率領侯博明、陳景星、陳明輝與吳文雄共五人小組,進駐太子建設整頓;一○年六月股東會後,五人小組解任,改由新任五名「常董會」統籌營運。

目前五名常務董事中,除吳修齊家族的莊南田與吳中和外,代表南紡的陳明輝、侯博明與鄭麗玲取得三席,並新增副董事長一位,由與侯博明交情深厚的陳明輝出任,現任總經理謝明汎也被視為南紡派。吳家與南紡派的勢力消長可見一斑。

從集保戶股權分散表來看,一千張以上持股近七八%,股權非常集中。目前太子建設股東結構,統一企業加高清愿家族約一四%,吳修齊家族約二○%,南紡約一五%(含侯博明、鄭高輝、陳明輝家族),莊英志家族八%,另外環泥董事長侯博義與侯家親戚黃肇文屬關鍵少數。

太子建設創辦人吳修齊○五年往生,育有四男五女,四個兒子與二房吳曾昭美長住美國,二女婿莊南田為太子建設董事長、四女婿張信雄為前南台科技大學校長。太子建設等於是吳修齊家族在台南幫最後的一個堡壘。

但這幾年,形同吳修齊家族代表人的莊南田,雖仍掛名太子建設董事長,但實權已不若過往,今年董監改選,統一企業重返董事會,加上在太子建設勢力大增的南紡,吳修齊家族能否繼續握有太子建設主導權,恐怕是一大問號。

太子建設近二年每股稅後純益(EPS)都在二元以上,除了龐大土地資產外,轉投資的台北W Hotel、台中金典酒店、墾丁福華都已見到績效,但今年董監改選,既有的十五名董事將搶奪九席,台南幫恐面臨再次分裂危機。

15搶9,誰要讓步?

——太子建設董事席次分布南紡 (3席) 吳修齊家族(6席) 其他(6席)侯博明 莊南田(吳修齊女婿) 侯博義陳明輝 永原投資(代表:吳中和)黃肇文鄭麗玲(鄭高輝之女) 吳平治(吳修齊長子) 陳景星吳曾昭美(吳修齊二房) 莊英志吳建德(吳修齊三子)莊泓諺(莊英志親戚)郭俊成(吳曾昭美親戚) 陳仁欽

製表:賴琬莉

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造鎮利益招手 台南幫再造夢時代

2013-10-14  TCW  
 

 

一桌一杯連敬十幾杯,台南紡織總經理侯博明敬到兩頰酡紅,在杯觥交錯人聲喧嘩中,侯博明放大音量:「他們那邊(編按:指台南市中西區新光三越)已經沒落啦!就像台北市的迪化街一樣,我們(南紡夢時代)這裡是信義區。」

九月三十日,侯博明這一聲撼動南台灣百貨業,六年來全台灣最大商業複合式開發案、總投資金額預估達新台幣兩百億元,台南幫再度聯手出擊打造南紡夢時代,由台南紡織出土地、太子建設蓋賣場與豪宅、統一主導招商及營運。

這一天不僅台南幫大老全員出動,台南市長賴清德、老爺大酒店集團總裁林清波、誠品書店創辦人吳清友等六十家品牌代表也到場為「南紡夢時代」上樑儀式站台力挺。而連開兩個夢時代購物廣場,台南幫在百貨界的能見度大增,形成另一股新勢力。

只是,「台南幫」第一個購物中心高雄統一夢時代開幕至今已六年,其實仍在虧損階段,台南幫為何敢再加碼投資?

連虧六年當學費學know-how,也養人才

口袋深、連虧六年當學費。當年,統一夢時代請來日本第一大零售集團永旺(AEON Group)旗下的鑽石城(Diamond City)協助招商並轉移經營know-how,每年費用高達數千萬元。

「以前是外行,成本比較高,現在我們比較有經驗了。」南紡董事長鄭高輝說。二○○六年統一投資高雄夢時代,是台南幫初次跨入百貨業,從興建成本到人事成本都提高預算,共投資一百八十五億元。

當時附近全為工業用地,夢時代就像是在沙漠之中蓋起一座華麗的建築物,業界並不看好。至今每月光是固定的折舊攤提和利息費用,高達五千萬元,再加上管銷費用,每月帳面上就有六、七千萬元的赤字。

學費交了,know-how也有了,所以這次南紡夢時代完全是自家人自己來,由統一夢時代經營團隊─統正開發,調派旗下十多位主管到南紡流通「老將帶新兵」,執行長也由統正開發總經理張國光兼任,發揮集團資源整合效益。

品牌效益逐漸浮現明年才開幕,招商已六成

不僅養出人才也養出品牌效益來,統一夢時代雖然至今仍在虧損,但每個月都已有現金流入,且經營狀況漸入佳境。如第一年廠商進駐率為八二.五%,還要到處去拜託廠商來設櫃。現在廠商進駐率已將高達九九‧五%,且對廠商開始有挑選的權利。

不僅如此,夢時代每年營業額都有兩位數的成長幅度,去年營業額約八十五億元。每年來客數也從初期的一千五百萬人成長至兩千萬人,不但順利通過蜜月期考驗,還把客層越養越大。

此外,夢時代每年固定舉辦海洋嘉年華、高雄啤酒節、大氣球遊行等萬人大型活動,不但吸引人潮與買氣,更能提升知名度,尤其二○○八年起,高雄市政府每年皆於此舉辦跨年晚會,更間接強化消費者對品牌的認同感。

因此,南紡夢時代雖然明年第四季才要開幕營運,但招商已達商場總面積的六成,包括威秀影城、玩具反斗城、傑森超市、阿霞飯店、春水堂等超過六十家知名品牌已確定進駐。侯博明還喊出年營業額六十億元、後年就獲利的目標。

土地開發利益驚人二期豪宅單價上看五十萬

然而台南幫最驚人的是土地實力,讓侯博明更大膽投資的原因是基地原為南紡後甲舊廠,除可省下土地成本外,後續還有更驚人的土地開發利益。他坦言,最主要的獲利來源,是二期高級住宅開發案。

南紡夢時代開發案全區開發土地總面積高達三.六萬坪,開發總樓地板面積為十四.一萬坪。扣除此次第一期八千坪用地及一.四七萬坪的公園外,尚有一.三七萬坪待開發土地。

侯博明說,南紡夢時代開始營業後,會把這區的商業活動帶上來,接下來的二、三期還會陸續開發六星級旅館、二期商場與高級住宅,住宅房價也會因生活機能、周邊環境水漲船高,他甚至喊出每坪五十萬元的區域天價。

侯博明之所以會如此有信心不是沒有原因,高雄夢時代開發以來,周邊土地價格平均漲幅約二○%。國外如日本鐵道JR集團、日本東急飯店也都有類似案例,先開發交通或商場,待周邊生活機能提升後,房地產價值也跟著水漲船高。

不過,商業發展研究院副院長吳師豪指出,開百貨公司或是購物中心的確有這種效益,但前提是要把店經營得好,才能成功帶動。

未來,台南幫還打算複製這模式,整合統一企業、太子建設等集團資源,進軍中國,開發土地興建辦公大樓、商場或住宅,目前已赴昆山考察,在中國編織造鎮大夢,但能否成真,南紡夢時代將是指標。

【延伸閱讀】台南幫返回大本營,複製夢時代!——高雄、台南夢時代比較

開幕日期 統一夢時代:2007年3月 南紡夢時代:2014年第4季

位置 統一夢時代:高雄市前鎮區 南紡夢時代:台南市東區

投資金額 統一夢時代:約185億元(第1期) 南紡夢時代:預估70億元(第1期)

經營公司 統一夢時代:統正開發(統一企業、統一超、統一國際合資組成) 南紡夢時代:南紡流通(由台南紡織、統正開發合資組成)

董事長 統一夢時代:高清愿 南紡夢時代:鄭高輝

總經理 統一夢時代:張國光 南紡夢時代:侯博明

基地面積 統一夢時代:1.5萬坪 南紡夢時代:8,000坪

營業面積 統一夢時代:12.1萬坪 南紡夢時代:5.45萬坪

資料來源:南紡流通、統正開發公司

 
造鎮 利益 招手 臺南 南幫 再造 時代
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「灌水豬」元兇農正鮮 老創辦人以誠信起家 二代惡搞 砸毀台南老字號肉商招牌

2014-05-05  TWM
 
 

 

「農正鮮」長期將灌水豬肉賣給國軍,而農正鮮的前身是台南老字號肉商利民食品,其創辦人的經營理念,竟是「誠信」。

黑心食品流向國軍部隊,爆發有史以來最嚴重的「灌水肉」事件,案情並向上延伸出業者透過酒色、金錢管道買通國防部採購人員。《今週刊》追查,涉案的「農正鮮」負責人翟自屏,正是台南老字號肉品加工廠利民食品第二代,由於熟悉肉品加工製程,將一公斤的肉灌水「養胖」成兩公斤,從中暴賺六.五億元。

事實上,去年十月,高雄市政府衛生局接獲民眾檢舉,農正鮮肉品廠的產品疑似混充其他肉品,但當時怎麼驗都驗不出混充肉的情況。

高雄市政府衛生局食品衛生科股長陳月寶說,直到今年四月八日,高雄地檢署指揮衛生局配合前往農正鮮公司稽查,過程中發現操作員竟將保水劑注入肉品,以增加豬肉重量,這才揭發黑心肉商農正鮮製作「灌水豬」的惡質手法。

離譜的是,農正鮮已被國軍副食品供應中心驗出肉品滲水率超標,被裁罰次數高達一百次,雖然每次裁罰二千至三千元,但國防部仍讓農正鮮持續投標,顯然刻意包庇黑心肉商。

本刊追查發現,農正鮮的前身,其實就是以「翟氏路路」品牌在台南成立的老字號肉品加工廠利民食品,生產牛排肉、調理包等。台南肉品商透露,利民食品董事長翟金南,四十二歲自軍中退伍後,七○年代就成立利民食品,隨著事業版圖逐漸擴大,他的長子翟自太︵現改名翟萬達︶、次子翟自屏也跟著參與經營,全盛時期還設有永康廠、安平工業區廠兩座肉品廠,並成立門市部及肉品超級市場,甚至還開起翟氏路路鐵板燒。

二○○○年後,利民食品財務逐漸惡化,並於○五年十月解散。翟自屏則早一步在當年五月成立農正鮮公司,專門經營國軍部隊副食品供應中心的牛、羊肉品生意,由於軍方預算壓得很低,根本沒有廠商願意投標,翟自屏為了獲利,將牛、羊肉填充大量保水劑冷凍販賣,讓重量增加一倍,因為公司設備齊全、生產量體大,他還幫其他肉品加工廠客製化「代工」,每公斤只收費二十元。

翟自屏曾向檢調坦承,肉品如果不加保水劑一定賠錢,為防止被軍方發現,會針對各副食站的訂購種類客製化製作,像訂購肉片、牛柳等,根據不同訂單,混充不同添加物。

「人生第一可貴是生命,第二即是誠信,所以賺錢後一定要回饋社會。」翟自屏的父親翟金南是虔誠的基督徒,他曾說「誠信」是翟氏企業的經營理念,但隨著「灌水肉」罪證確鑿,這句話聽來格外諷刺。

撰文‧梁任瑋

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台南囝仔 變身全球運動眼鏡龍頭

2014-07-07  TCW  
 

 

以台南為首的聚落,曾讓台灣躋身「眼鏡王國」,二十年前卻因為中國的低廉成本,聚落大舉西進而沒落;卻也有像華美光學這樣的「傻子」,在台灣苦熬轉型,最後成為全球運動眼鏡龍頭的成功故事。

一九九五年前後,台灣眼鏡聚落動盪不安,儘管華美在當時已是台南最大,但三天兩頭就聽到供應商、同業移往中國,陳志銘的父親、華美創辦人陳禎華也不由得心動,決定與次子陳聰文到廈門設新廠。

「那一陣子,整個台灣的氛圍就是工廠一直外移,很多人失業,我覺得有義務留下來!」陳志銘感嘆,「這麼多人,如果我們也關掉,大家就全部都失業了!」

短短一年多,營收掉一半縮編轉型,拿認證切入運動眼鏡市場

不到兩年,華美兩岸一起一落,台南廠營收掉了一半,出現史上首次虧損,廈門廠卻是毛利率七成起跳的歷史新高,陳志銘回憶,「那段時間,(台南)每個月損益表都是虧損,家族也有默契,最多就是三年吧?如果還持續虧損,不管我多想留下來,台灣這邊勢必要結束、到中國去。」

迫不得已,陳志銘只得動手開鍘:請老員工退休、並且縮編裁員,先求生存。

陳志銘也縮減產品線;華美起家的太陽眼鏡產品週期只有六個月,加上水鑽等裝飾細節繁複,生產過程中的人工佔比至少要二五%至三○%,因此這條產品線就轉給了在廈門的弟弟陳聰文。

缺乏中國的低廉勞動成本,陳志銘必須快馬加鞭發展運動型太陽眼鏡,因為這種用在滑雪、迴力球等賽事上的特殊產品,產品週期長達三至五年,製程少了裝飾等異材質貼合,人工佔比只要一○%至一五%;但障礙是須符合歐美耐撞擊等法規。

轉型這條路,陳志銘坦言,是跟著美國客戶後頭走,為了一次到位、符合法規,華美成立台灣第一個國際認證的眼鏡實驗室,敲開與歐美大客戶合作的第一扇門。之後的三、五年間,從耐撞擊材料研發到外型設計,「都是靠自己點滴摸索,外援很少。」陳志銘說。

垂直整合,增加營運彈性獲全球前三大運動店訂單,打進歐美

為了減少對中國進口原料的依賴,陳志銘決定垂直整合,除了外購最上游的塑膠粒之外,其餘一切全都自主生產。

而陳志銘堅守台南的決心,也感動了一位已把採購重心轉往中國的華裔美國客戶,回頭向他採買運動型太陽眼鏡,採購金額約佔華美營收的五%至一○%,成為基本盤。

而讓華美轉虧為盈的一張關鍵訂單,則來自一家全球前三大運動連鎖量販店。

早在轉型之初,華美就與這家客戶合作,但訂單量一直很有限;咬牙進入第三年時,客戶原本的主要代工廠臨時出狀況、無法如期交貨,緊急由華美遞補支援後,訂單量自此放大,現在是華美佔營收三成的最大客戶。

因為華美穩定的品質與設計能力,越來越多歐美客戶主動找上門;熬過三年的虧損、轉為獲利,陳志銘終於鬆了一口氣。留守台南之初,年營收最低不到一億元,如今已經是近十億元的規模,直追廈門廠,愛迪達、法國百年Julbo等品牌,都是華美的客戶。

就像爬山的道理一樣經營不論上下坡,都想到相反的可能

與運動眼鏡同樣對安全法規要求嚴格的,則是工業用眼鏡(如銲接、軍事等用途),這也是華美另一個轉型的方向;這種大量依賴塑膠射出的工業眼鏡,出廠價格雖僅約一美元,但牽涉到僱主須負起的安全賠償責任,因此即便有中國業者加入競逐,台南眼鏡聚落仍穩居全球龍頭。

「現在外國客戶總是把最難的留給我們(台灣),雖然做最難的不一定賣最多,因為數量通常較少,但這是一種肯定。」陳志銘說:「不過,我們真的是透過每一次困難的要求,不斷挑戰。」

從去年海關統計概估,以出貨量論,台灣在全球運動眼鏡的市場比重高達七成,工業眼鏡的比重更高達九成;這證明台灣曾因流行太陽眼鏡被中國取而代之、丟失了「眼鏡王國」美名,如今又藉著運動和工業眼鏡重新奪回,產業也升級了。

當年台南聚落因為成本外移到中國,現在的中國則步上當年的台灣後塵,廠商必須遷往東南亞等地或尋求轉型,當陳聰文向哥哥抱怨,廈門工廠流動率一年超過一○○%時,陳志銘很是驚訝,因為華美台南廠的流動率僅約一%。

現在,輪到弟弟咬緊牙關了。但不管兩岸風水如何輪流轉,「我爸爸常說老子的一句話,『反者道之動、弱者道之用』,不論你在上坡或者下坡,都要想到相反的可能;當大家都離開台灣時,或許留著是不錯的選擇。」陳志銘鼓勵弟弟,「我自己喜歡爬山,道理是同樣的,人總會到頂峰、會再下來,再找下一座山去挑戰。」

臺南 南囝 囝仔 變身 全球 運動 眼鏡 龍頭
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禁奢令逼台商轉做出口 中國蘭花教父:要出口蝴蝶蘭 不如回台南做!

2014-09-01  TWM
 
 

 

福建漳浦台灣農民創業園仿台南蘭花生技園區蓋展覽館、辦國際蘭展,甚至學台灣設檢疫中心,準備進軍國際,挑戰台灣蘭花王國。

撰文‧呂國禎

當台灣一個個世界級的王國被中國取代,下一個被取代的王國會是哪一個?深入中國第一個台灣農民創業園福建省漳州市漳浦縣,竟出現一個完全仿照台灣,規模、投資金額卻遠勝過台南蘭花生技園區的蝴蝶蘭園區,還學台灣要舉辦國際蘭花展,將中國蘭花推向全世界。

甚至,今年七月八日福建省委書記尤權還到台南蘭花生技園區取經,表面上希望兩岸蘭花產業能夠互補合作,實際上正在推動中國蘭花產業從內需轉戰國際市場。

主席加持

訂單排到五年後 「中國蘭花教父」聲名大噪特別是台商蘭花業者,也正陷入兩難的苦戰當中,猶豫是否繼續在中國內銷市場苦撐,還是改出口外銷,甚至已經有人考慮放棄中國投資回台。

為什麼會這樣?原來中國禁奢令政策一出,整個市場大震撼。二○一○年,中國國家主席胡錦濤親自造訪加持的蝴蝶蘭台商||鉅寶生物科技公司,去年,竟然大虧人民幣一五○○萬元,遭遇了史上最大的一場劫難。

一進公司,胡錦濤造訪照片仍大大掛在鉅寶入口接待處牆上,代表對鉅寶生物科技公司董事長黃瑞寶的肯定,也讓他聲名大噪,成為全中國蘭花界的名人,甚至有人稱黃瑞寶為「中國的蘭花教父」。這一年,鉅寶的苗圃面積從原先一萬平方米增加到兩萬五千平方米,新培育的品種達到兩百多種,賣出了一千萬株各式品種的蘭花,比○九年的銷量整整翻一倍,蝴蝶蘭供不應求,向他買蝴蝶蘭的訂單竟然訂到三年,甚至五年之後。

然而,這些訂單卻害慘了黃瑞寶。因為蝴蝶蘭培育耗時漫長,走一趟蝴蝶蘭的生產流程,從選定品種、組織栽培、無性繁殖、培育瓶裡發苗,到長成整株的種苗,要三年之久,因此胡錦濤視察之後,鉅寶大量接訂單,到大量蘭花真正種出來可以銷售,剛好是一三年。

蘭花準備大盛產的這一年,卻碰上國家主席習近平祭出了禁奢令,蝴蝶蘭被禁奢了,一夕之間,全中國的蘭花消費消失了。過去中國蘭花消費有五成,甚至七成以上是政府單位,一夕之間政府大廳、官員辦公桌上、往來禮物,全都不能有蘭花。

因此,黃瑞寶種出來的花,從人人搶著要變成乏人問津,市場急速冷凍,甚至毀約不取貨,讓蘭花塞滿了溫室沒人要,放著又要耗電、占空間,只好全部打掉。一年來,黃瑞寶苦撐,不斷奔走,推廣蝴蝶蘭轉向民間消費,從送禮變成提升生活品質。

市場急凍

改培育「小清新」 主打提升生活品質這個變化很大,過去中國主要培育蘭花是大紅花,走「高大上路線」︵高貴、大器、上檔次︶,禁奢之後,黃瑞寶改培育小花朵為主的蝴蝶蘭,走小清新的路線,一株可以賣人民幣二十元,雙株賣到人民幣六十元以上,但市場仍要時間,只能苦撐等待市場轉向。

黃瑞寶說:「希望政府能夠帶頭出面消費蘭花,鼓勵民眾擺花提高生活水平。」但黃瑞寶不斷爭取與呼籲,就是沒有官員敢出面帶頭消費。這也讓中國的台商感嘆說:「經歷禁奢令,才知道所謂的中國仍是人治的社會,任由官方政策打擊完全不相干的人!」第二個問題,禁奢令對台灣的衝擊正要來臨。深入漳浦現場,一個超大的蘭花園區出現了,一個完全仿照台灣台南蘭花生技園區的福建省漳州市漳浦蘭花大世界,正在進行最後工程,占地五千畝、投資金額八十億元,漳浦蘭花大世界號稱是全世界最大蘭花生技園區。

原來中國禁奢卻不代表不出口蝴蝶蘭,漳浦蘭花大世界和台灣一樣,設立國際蘭展中心,要舉辦國際蘭展,代表中國官方的態度是輔導蘭花農從內需為主改為出口導向。再往裡走,赫然發現中國也設立蘭花出口檢疫中心。

進退兩難

中國決心拚蘭花出口 台商斟酌未來策略這個檢疫中心要做什麼?《今周刊》再從漳浦回到台灣台南蘭花生技園區,台灣蘭花產銷協會祕書長曾俊弼說,台灣蝴蝶蘭這幾年來出口大增,從○五年的新台幣十三億元,以每年超過二○%成長率成長,到一二年蝴蝶蘭出口產值達新台幣四十七.七六億元。

全世界每六株蘭花就有一株來自台南,關鍵之一就是○四年獲得美國允許台灣蝴蝶蘭帶介質進口,開啟了全世界對台灣蝴蝶蘭帶介質出口的認同,一一年又獲得澳洲同意帶介質進口。曾俊弼說,過去不帶介質出口,整株蘭花只能以裸根方式出口,運輸過程容易造成損耗,到了美國之後又要重新栽培在介質裡,耗費時間與成本。因此,一樣是種植蘭花出口,台灣能帶介質出口避免植物死亡,又不用重新栽培,節省成本提高競爭力,甚至從過去的搭飛機出口,還能改成搭船到美國,省掉大筆運費。

所謂的介質,就是水草或蛇木,蘭花是整棵植株以氣根附著寄生在介質上,但介質可能附著一些有害的生物或細菌,因此歐美國家不允許蘭花帶著介質出口到他們的國家,台灣是目前唯一被允許的,主要原因是台灣配合歐美進行檢疫與流程管理,達到他們的要求。

當中國設立檢疫中心,代表的是中國出口蘭花的決心,曾俊弼說,中國爭取蝴蝶蘭帶介質出口到美國已經多年,通過是早晚的事。會不會從中國內需市場轉出口到美國?黃瑞寶說:「○七年到漳浦投資,著眼的是中國的內需市場,十三億人口的市場規模總有一天會追上歐洲、美國,如果真要出口蝴蝶蘭,那不如回台南做。」黃瑞寶說,他知道有台商開始在中國做出口美國的準備,包括配合流程管理與檢疫等,但做中國內需與出口美國的溫室是不同的概念,他仍將以中國內需市場為主,他判斷中國禁奢令的寒冬即將過去,今年、明年會愈來愈好。但開車帶我們參訪漳浦台灣農民創業園的他仍喃喃自語:「中國這幾年工人難找,也不便宜,技術也比不上台灣,優勢已經慢慢轉回台灣,要不要回台呢……。」一個中國政策讓台商受損嚴重,也讓他們陷入進退兩難。

反觀台南,曾俊弼則說,台灣這幾年整合蝴蝶蘭上中下游產業,全力培育新品種與開拓國際市場,讓台灣遠遠領先中國,未來中國蘭花產業出口挑戰在所難免,台灣只能努力跑得更快、更遠。

福建漳州漳浦

台灣農民創業園

面積:30萬畝(約2萬公頃)定位:中國第一個台灣農民創業園特色:直屬中國中央管轄台灣農民農業園現況:250多家台灣農業公司投資進駐兩岸蘭花園區 誰能勝出?

台灣蘭花生技園區 漳浦蘭花大世界面積 3000畝 5000畝投資金額 新台幣52億元 新台幣90億元主場館 國際花卉展覽中心 蘭花大世界展覽館進住家數 超過100家 超過10家規模 目前為全球最大蘭花園區 完成後將是全球最大蘭花園區

 
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台南稻田邊工廠攻進雙B、賓利供應鏈

2015-01-22  TCW
 
 

 

這一站,商周團隊來到台南永康,探訪稻田旁發跡的家庭工廠,靠著等待十年、挑戰技術研發和服務極限打進國際奧運賽,翻身為僅次於德國BOS、全球第二大汽車窗簾廠傳奇。

別以為這間鄉下公司沒沒無聞,台灣第一家成功賣進德國BMW原廠的企業就是皇田,它並獲選《富比世》(Forbes)二○一四年「亞洲兩百最佳中小企業」(Asia's 200 Best Under A Billion),是巴克萊(Barclays)、瑞銀(UBS)、美林(Merrill Lynch)等外資券商頻頻登門造訪的公司。

不只如此,它早在十二年前就到美國紐約州設生產基地,英國、荷蘭、德國都有分公司,今年四月,還要跟著德國客戶奧迪(Audi)汽車到墨西哥設廠;現在,德國雙B、福斯、戴姆勒、英國賓利、美國通用、日本豐田、日產、韓國現代、起亞汽車都和皇田共同開發各式遮陽簾,光今年就有五十一個客製化開發案。

路燈下土法煉鋼,做遮陽簾起家突破:代夫出征跑展覽,奪BMW訂單

「我們是提大包小包樣品拜訪客戶慢慢、慢慢開始,真正得到車廠認同,也是最近這十年,」這一天,首次受訪的皇田董事長兼總經理周幼珊一身黑色褲裝,只以丹麥百年品牌Georg Jensen銀飾簡單點綴,從不化妝的她,一如公司般低調不張揚。

三十六年前,周幼珊婚後一個月,先生林永清就決定在汽車遮陽簾領域創業。最早,夫妻倆把租來的透天厝廚房當工廠,晚上還把打洞機搬到路燈下趕貨,土法煉鋼做出一支支遮陽簾。幾乎沒有技術門檻的產品,很容易打進美國沃爾瑪(Wal-Mart),但也很快變成市場禿鷹搶食的一塊肉,報價硬是從每支一‧九八美元的出廠價,砍到兩支才○‧九九美元,相當於原本價格的四分之一,這才決定要走一條不和對手貼身肉搏的路。

剛好,當時中華、裕隆跟著全球汽車配窗簾增加高級感的潮流,成了皇田攻入原廠練兵的機會。出身自車燈廠——大億交通研發的林永清從技術上下功夫,並導入ISO認證,改善生產流程,至少三年才拿下國內車廠認證;同時,曾是大億外銷部第一位員工的周幼珊則負責業務,她最高一年出國十二趟就為了拜訪客戶,甚至歐洲、美國一趟一待就快一個月。

勤跑各大小展覽,讓她找到第一個客戶:英國頂級休旅車品牌Land Rover的曳引機,也結識了德國中間商,讓她在一九九九年接到BMW五系列車窗簾訂單,成了初期關鍵突破點。

中華汽車前總經理蘇慶陽觀察,皇田的窗簾做到可以符合頂級車要求,取得信任,就是難度所在。

「汽車產業這東西,沒辦法讓你一下變得很有知名度,」周幼珊坦言,以前提著樣品去,都不曉得,就算樣品做得再好,車廠也不見得接受,有可能你這樣品只是一時做出來,未必有穩定量產能力,所以當BMW還未完全信賴自己時,只先給少量訂單照圖生產,其後才敢讓皇田跨入新車窗簾設計到製造。

儘管如此,轉換的過程,很辛苦。

龜毛客戶當練功,砸錢達到零瑕疵優勢:一旦建立信任,顧客非你不可

當原廠客戶和皇田共同開發的專案啟動時,皇田工程師必須到國外駐廠一個月,最長甚至到達九個月,開發階段,每週研發、品保、生技或模具開發人員固定要和客戶開會,討論公差或角度等在內的每一個數字,至少歷時一年,才進到試做試產階段。

「客人來就給你戴白手套這樣刮,只要卡卡,這就是毛邊,」皇田研究發展部經理楊國誠形容,原以為豐田夠嚴,直到做到德國客戶,才知道人家貴在哪。

為了檢查皇田的窗簾有沒有瑕疵,德國客戶嚴格到從各種角度檢視,其中甚至包括把車子翻過來才能看到的角度。

不僅如此,還指定材料、模具供應商,就連貼紙位置這樣的細節都有講究,「雙B講,我們賣的是藝術品,台灣叫產品,」楊國誠說。舉例來講,BMW窗簾表面沒用噴漆,要求用咬花(編按:texture,增進外觀質感的加工技術)讓模具表面經特殊處理,呈現出霧面卻光滑的花紋質感,射出成型時有一點亮點或色差都不行。

第一年,光產品修毛邊和亮點的重工費,不算報廢品,砸了近兩千萬元。

「不管人海或錢海,一定要把問題解決!」周幼珊很霸氣的說,德國頂級車廠訂單是她跑國外十幾年才換來,「你要出問題,我看二十年都接不到。」

團隊不只從南到北拜訪台灣模具廠和模具工程系教授,花了兩年、前後重開模具共花了上千萬元才解決問題,「我有個個性,看到有什麼問題就會一直去挖,直到找到問題點。」周幼珊說。

這也反映在皇田對研發的投入。翻開皇田的年報,二○一三年研發費用逾一億五千萬元,占當年營收近六%,比一般產業合理的水位至少多一倍,現在,皇田共擁有全球車廠超過千種不同的生產規範,居台灣同業之最,也等於構築了某些對手難以跨越的門檻。

不斷挑戰技術研發、管理和服務極限,甚至布局垂直整合策略,她要再構築他人難以複製的障礙。

以汽車窗簾布材為例,過去全由歐洲客人指定,但從下單生產、運輸到交貨歷時一百四十天;現在她再投入上千萬元整合台灣紡織業各領域強項,從紡紗廠、織布、染整、貼合等製程,從無到有開發出適合汽車窗簾用的面布、裡布和夾層等三層布材,交期可降至一半,現已獲通用、福特認證,BMW和豐田的則正在開發。

不等客人挑毛病,自己亮出弱點哲學:解決問題,就要一次處理乾淨

她不諱言,「要說皇田有什麼特別飛天鑽地的本事,我不認為,但是皇田非常穩健,」當客人不認識你、對你沒有建立信任的時候,他心裡已經決定,根本不可能給你機會,「像現在是我們不想做,客人就是一定要給我們做!」

「皇田的技術輸給BOS,成本輸給中國競爭者,但我們總體加分總分絕對比他們都高。」除了產品技術本身,包括設計能力、品質管理系統在內,汽車產業要求的是全面性,甚至,皇田的服務還能做到,當自家汽車窗簾和其他供應商產品組合發生問題時,用大量累積的經驗替客戶分析問題所在,這是她的本事。

等客戶來挑毛病,這是次等企業,自己赤裸裸亮出自己的弱點,才能真正有自信的獲得改善。皇田就是這樣一步步被要求來的,背後還有一套「清糞坑」哲學。周幼珊把問題形容成糞坑,如果沒本事就不要去清,因為糞坑久了,臭味反而不會出來,如果有決心就要清乾淨,否則清不徹底,比沒清更臭。

秉持清糞坑哲學,近四年,她把公司一年開發失敗成本設定在三千萬元,同時每年要下降三成,要求員工檢討過去失敗作品,找出改善方法,按部就班落實,一次次挖深進入障礙。

「人家問我,你們公司產品到底有什麼關鍵技術、到底有什麼樣門檻?其實這就是門檻。」字句間看似狂妄,其實,周幼珊的語氣中充滿了謙遜。

路,是人走出來的,「踏踏實實、勇往直前,去實現預先設定好的目標!」正如周幼珊持續拉高與對手的距離,先行者,就會一直先贏。

臺南 南稻 田邊 工廠 攻進 賓利 供應鏈 供應
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老牌成衣廠西進 近八百店砍剩八家 另起爐灶再戰 台南企業 一堂十五億的品牌課

2015-06-15  TWM

台灣紡織廠商大多都有品牌夢,但也一個接一個敗下陣去;最早帶著自有品牌前進中國的台南企業,曾經輝煌,但也在三年內賠掉十五億元,仍不改其志捲土重來,這堂品牌課,值得產業借鏡。

撰文•鄧 寧

二○一一年,是老牌成衣大廠台南企業走過半世紀,成立五十周年的重要年分;在這年的九月初秋,台南企業帶著在中國發跡的男裝品牌TONY WEAR與女裝品牌EMELY回台,在台北華山文創園區舉行盛大的秋冬服裝發表會。

發表會後一個月,台南企業為了自有品牌服飾而成立的控股公司「台南企業(開曼)」股票正式掛牌上市(之後更名為F-台南),董事長楊青峯當時仍然看好自有 品牌前景,宣示一一年底前,旗下品牌將擴張至近千店規模,全面進入中國二、三線城市,他說:「一家做代工、一家做品牌,兄弟爬山,各自努力。隨著品牌拓點 計畫持續進行,開曼與競爭對手的差距也會逐步減小。」不敵平價時尚 中國滑鐵盧不只楊青峯,當年所有在場眾人可能都沒料到,F-台南這個小老弟當時已在山頂,接下來就是一連串艱辛的下坡路,從一二年到一四年,F-台南不僅 慘賠十五億元,也拖累持股五二%的老大哥台南企業上山的腳步;當成衣同業的業績與股價都一飛沖天時,台南企業卻黯然吞下品牌在中國經營不善的苦果,獲利一 直落居末尾。

終於,董事會在去年做出決定,將虧損最嚴重的TONY WEAR止血,不再生產新品,僅出清存貨,同時大幅關閉沒有效益的店面,從最高峰將近八百店家砍到只剩八家,台南企業總經理楊富琴斬釘截鐵地說:「F-台 南今年還是會虧,但虧損可較去年減少一半。我們沒有放棄品牌這條路,只是換個方式走。」事實上,自有品牌的衰疲從○八年起即已顯現跡象,F-台南在○八年 至一○年的營收並無特別成長,三年皆維持在二十二億元左右,獲利卻呈逐年衰退,從二.三億元滑落至一.三七億元,但「金融風暴」成了最大的障眼法,經營團 隊將業績衰退歸因於金融風暴,而未注意到中國服飾品牌環境正在經歷本質上的轉變,才會選擇繼續加碼投資。

楊富琴感嘆,TONY WEAR一九九三年即已進入中國,也成功搶占九○年代的灘頭堡,「當時競爭者不多,我們定位中高檔次,其實在那個時空背景裡很受歡迎,也實現台南企業一直 以來想走入品牌的夢想。」轉變只在一夕之間,好不容易打出知名度,最風光時,品牌名都得繡在西裝袖口外側,讓消費者可以炫耀,每年也能穩穩賺進一.五億至 二億元獲利,但隨著ZARA、H&M、UNIQLO等平價時尚品牌坐大,本土品牌的優勢瞬間消失。

楊富琴說:「外國品牌挾著全球的資源進入,台商的資源相對薄弱許多,我們早年切入的時機點很好,但後來迎戰全面競爭,感受不只是辛苦兩個字而已。」紡拓會 祕書長黃偉基話說得直接:「九○年代的成功,不代表二十一世紀也會成功。」他指出,在中國經營品牌需要雄厚資金實力,以及快速的後勤補給陣線,「中國的幅 員和台灣不一樣,台南企業當時採用全大陸作戰策略,開一個店長會議,要動用衛星通信;如果口袋深度不夠,為什麼不改打游擊戰呢?」黃偉基觀察,九○年代中 國社會普遍尚未建立「品牌」的概念,台南企業早期切入的時機點沒錯,也是相當勇敢願意跨出第一步的台商,但時過境遷,當歐、美、日、韓品牌紛紛登陸,要不 就得學NIKE,一年砸二億美元以上的行銷資金;要不就是縮短戰線,先顧好一個區塊,再思考全面發展。

男裝隕落 擴大女裝代理曾經輝煌的男裝品牌TONY WEAR一朝隕落,F-台南也立即調整經營策略,將重心改放在女裝代理;由於F-台南早期便採用多品牌策略,除自家品牌外,也一直在中國引進國際品牌代 理,一一年時率先與韓國新世界集團(韓國百貨業龍頭)合作,引進旗下高級女裝品牌VOV(VOICE OF VOICES),經過三年耕耘,去年十一月VOV代理事業已經開始獲利,營收超越原本的自有女裝品牌EMELY,今年更預計將據點擴張至四十二家。

負責女裝經營的冠嘉公司總經理李慧美指出,VOV的運作模式取經歐洲,但懂得將商品轉換成亞洲人喜歡的樣式,且不求一網打盡女性消費群,服裝定價從人民幣 兩千元到八千元,尺碼更只有S與M兩種選擇,「其實是鎖定小眾目標。」「代理VOV給我們最大的啟發,是商品力要更勝品牌力。」李慧美說,目前VOV在全 中國業績最佳的店是北京SKP百貨(原新光天地),面積僅有十五坪,且裝潢由百貨公司統包,一排專櫃看過去統統一樣,缺乏自我形象,「百貨公司不讓凸顯品 牌,所以能比的只剩商品本身,沒想到該店居然每個月都能創下一百萬元人民幣以上的業績。」品牌經營顛覆傳統思惟,更重要的是,韓國人對委外代理的品牌全程 緊盯,一點也不放鬆,「以前代理的品牌,很多只是想拿權利金,根本不過問我們怎麼經營;但VOV從訂貨、選點到開店都會有人飛過來看,這種態度值得學 習。」楊富琴說,新世界集團在韓國代理一百多個國外品牌,能從中移植經驗,「他們做得到的事情,我們應該也要做得到。」黃偉基曾與韓國紡織工業聯合會交 流,他也證實,「韓國品牌在中國曝光的有一百多個,真正成功的只有衣戀集團(ELAND),現在可能多一個VOV。」由於F-台南在中國將VOV經營得不 錯,七月起,新世界集團要將另一個年輕女裝品牌G-Cut交由其代理。

新生品牌 改變策略攻美在所有台灣紡織廠商中,台南企業可能是最勇於投資自有品牌的公司。

誠如董事長楊青峯所說,「一家做代工、一家做品牌」,當立基中國市場的F-台南決定縮編男裝、擴大女裝代理後,原本專注於為歐美大牌代工的台南企業,也意外地要帶著新生的自有品牌「RUE 58」到美國市場闖蕩。

兩年前,台南企業為了增加客戶的ODM訂單,請來在美發展多年的服裝設計師賈雯蘭擔任顧問,「我們的客戶幾乎都在紐約,以前都接OEM,要切入ODM其實 不容易,設計很難抓住客人的口味。」楊富琴說,賈雯蘭是第一位登上紐約時裝周的台灣設計師,請她與研發團隊磨合兩年後,美國客人已經逐漸買單。

順水推舟,台南企業去年九月先發表了「RUE 58」,在台灣試水溫兩季,今年五月起向美國市場介紹此品牌,七月推動全美行銷計畫,預計十月就能在亞馬遜與Antrhopologie這兩個最具指標性的網路平台販售,零售價定在四十八至一五八美元區間。

「RUE 58是台南企業全新開始的品牌新事業,由於市場不同,操作方法也完全不同,能向過去借鏡的地方很少。」賈雯蘭強調,RUE 58一開始不會逕設直營店,而是將標有品牌名稱的衣服賣斷給百貨公司與商店,「這模式稱為wholesale(批發),除了ZARA、H&M這些 品牌會砸大錢設點,目前幾乎所有已知品牌,包括PRADA、CHANEL都是這樣營銷,不自己設櫃就不須負擔庫存與退貨風險。」當然,如果成績不佳,下一 季就很可能被百貨公司逐出供應商名單。

台南企業在中國的品牌之路雖走得跌跌撞撞,但二十二年的付出也換來寶貴經驗,當其他同業受不了燒錢虧本而紛紛退出品牌事業時,這家老牌成衣廠仍不改其志,勇敢跳入時尚產業的漩渦;這堂品牌課,價值遠遠超過十五億元,值得產業借鑑。

台南企業

成立:1961年,

2000年9月掛牌上市

資本額:14.66億元

業務:成衣代工

總經理:楊富琴

營收表現:

● 2014年營收91.37億元

● 獲利1.41億元

● EPS 0.97元

F-台南

成立:1999年

資本額:9.63億元

自有品牌:TONY WEAR、EMELY

總經理:吳道昌

營收表現:

● 2014年營收15.78億元

● 虧損 5.56億元

● EPS -5.78元


老牌 成衣 西進 近八 八百 百店 店砍 砍剩 八家 另起 起爐 再戰 臺南 企業 一堂 十五 五億 億的 品牌
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台南疫情有「全境擴散」疑慮 登革熱未設指揮中心 中央在等什麼

2015-09-14  TWM

台南市登革熱病例數持續創紀錄,包括衛生署前署長楊志良在內的公衛專家疾呼,應盡速成立中央流行疫情指揮中心,以有效調度並統籌資源,才有助於控制疫情。中央還在等什麼呢?

台南登革熱疫情失控,全台灣「剉咧等」,但整個防疫體系,卻顯得束手無策,甚至為了是否成立中央流行疫情指揮中心還吵翻天。

去年登革熱確定病例數超過一萬五千例,是歷年最嚴峻,前疾病管制局局長蘇益仁警告,當時疫情最嚴重的高雄,去年此時約有一千六百多例,而今年疫情最嚴重的台南,現已破五千例、三十一人死亡,若加上即將來臨的十月、十一月高峰期,今年恐為歷年之最。

每天增加幾百個病例,衛福部疾病管制署卻始終不願成立中央指揮中心,讓專家憂心忡忡,不惜與疾管署長郭旭崧公開槓上。蘇益仁說:「要有效防堵疫情,在疫情剛開始時就要介入,且地方人力有限也無專業人才,中央應盡速進入。」

中央神隱 楊志良疾呼

多位專家也都贊成這個觀點。前衛生署長楊志良就直說:「早就應該成立指揮中心,讓中央資源下去!」二○○九年八八風災造成高雄許多地下室淹水,就因中央及早介入,最後疫情才沒有擴大。

疾管局前局長、嘉義市市長涂醒哲也認為,中央有流行病學、防疫、蚊子等各領域專家,病例數未上千時就應介入,放著專家在台北,對疫情控制沒幫助。

參與多次防疫的台大預防醫學研究所教授金傳春指出,登革熱病例出現前五十到一百例時,就要繃緊神經,現在台南防疫人員已無時間做協助疫情控制的疫調,應由中央調度各縣市與各大學人力投入。

等不到中央成立指揮中心,台南市政府九月七日成立專家顧問小組,由蘇益仁擔任總顧問,當晚疾管署發布新聞稿,指郭旭崧進駐台南,成立前進指揮所支援地方政府。

熟知疫情處理的人士一語道破:「政治是微妙的。」進駐台南,表示疾管署資源進駐,但這只在疾管署層級。若成立中央級的指揮中心,是拉高到行政院層級,可以指揮環保署、國防部、教育部等部會,更能有效率防疫,但最後成敗責任就在疾管署與行政院。

疾管署副署長莊人祥表示,登革熱是環境病,地方政府有相關防治機制可以調動,疾管署也會盡全力幫忙。衛福部次長林奏延表示,接下來若另一個縣市發生大流行,就一定要成立中央指揮中心。

登革熱是嚴重會致死的傳染病,透過病媒蚊擴散後就全民遭殃,當地方人力有限時,資源充沛的中央單位全力介入,刻不容緩。

撰文·林思宇


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韌性台南 強震這一週,他們默默做了這些事

2016-02-22  TCW

二月六日凌晨,一場地震,造成台南重大傷亡,當多數媒體把鏡頭對準悲慟者,我們選擇記錄,在角落裡默默貢獻己力的人。

從登革熱到震災,挫折沒有打垮台南,自主重建的人們,正重塑新的城市性格:韌。

年後的第一個上班日,台南是這麼過的:地震中失去十位學童的崑山國小,開學第一堂課是集體心理輔導 。城市中有一百零九人無家可歸,暫時安置在十三個收容處。五百三十八件房子受損通報。到了地震後的第十天,部分市民仍然無水可用。

年假結束,人們抱怨回到日常,但對此刻的台南來說,正常的生活已是奢侈。

相當於兩顆原子彈能量的二○六南台地震,不只奪走全台南一百一十六條人命、有五百五十一人受傷,也把全台南帶入集體焦慮及挫折。

廟宇密度最高、最注重節慶的府城,年味卻被一陣陣的警笛聲沖淡,連武廟搶頭香的場合,眾人也是安靜一片。

這場地震,一度震垮了台南對新年「再起」的期望。初一至初五觀光人數(不包含廟宇參拜)比去年同期少兩成到三成,觀光區零售業者生意掉了一半。

年節生意掉五成,小店仍捐收入「老天爺用這件事,讓我們團結」「努力了一年,到最後發現,很多東西就這樣不見了,」主持南方講堂的作家王美霞形容。過去一年,登革熱、寒害、颱風幾次打擊台南,光是登革熱就讓南台灣損失至少二十億元,每個月平均有兩百萬觀光人次的台南,店家的生意也因為登革熱僅剩一成。

還好,地震過後的台南沒有停滯太久,挫折與焦慮,就被行動給取代。

「再怎麼努力也是生意不好,不如去想我們能做些什麼,老天爺是要用這件事,讓我們團結在一起。」知名業者慕紅豆過年生意掉了五成,但老闆唐大可還是決定把營業收入捐作重建款項。

從地震隔日開始,一天之內,二十六間旅宿業家加入受災戶收容,兩個春節市集辦起募款活動。「感受瑜珈」三十歲的瑜伽老師,決定開放淋浴間,讓四百多人洗澡,一次五十元的收費全數捐作重建款項。

小頭家們,討論重建「我們失去很多,但還是想能給什麼」幾次受到打擊的觀光、文創商家們,即使期待了半年的生意又落空,還是立刻聚了起來,「我們其實也是失去很多,但(一起)吃飯的時候,還是討論能『給』什麼,」彩虹來了創辦人高耀威說。

市府還在搶救,民間就用自己的力量鋪下重建路的基石,也擦亮了都市性格中的另一面:韌。

在台南開設民宿的香港社工師Elaine觀察,「我還在消化我的情緒,怎麼他們就到那邊了?」曾參與過南亞海嘯、四川地震救災的她對台南民間的反應速度相當驚訝,曾來台支援幾次救災,這次她發現民間進步許多,例如行動前都先懂得跟市府窗口聯絡、確認需求。

臉書粉絲團「助台南志工團」便是一例。六位不同黨派的議會助理,利用網路讓民眾登記個人專長、聯絡方式,地震當天早上七點表格上線,快速聚集近四千人登記。

六個議會助理,網路募四千志工「重建路很長,建資料庫未來使用」「一個目的是要擋住衝到現場去的人,」發起人蕭先生說。當時的維冠大樓已經開始出現圍觀民眾帶來的垃圾, 如何讓民眾能夠幫忙、累積民間力量,卻又不造成現場負擔?於是他們決定建置人才庫,並在重建啟動之時,交給台南市府。沒想到反應熱烈,從醫師、土木技師、社工,到日本的志工團體都找上門來。

「一卡皮箱說故事」也是登記的志工之一,由轉圈圈Homestay的Sylvia所發起,一開始只是為了建置說故事的志工團,透過故事來陪伴孩童走出地震陰霾,沒想到一個晚上就得到了四、五十位包括心理師、讀劇團團員、專職說故事老師、藝術治療師的響應。

災後第七天,志工們在台南吳園的草地上說故事給孩子們聽。傍晚,辦了一場座談,聚集心理諮商界、老師、家長們,討論災後陪伴孩子的做法。「重建的路是很長的,我們希望在大家都還很焦慮、願意付出的時候,建立這個資料庫,讓在地的組織未來能夠使用,」Sylvia說。

「店家們第一時間都不是要求政府幫他們做什麼,而是問自己能做些什麼。」有超過五座城市生活經驗的台南市政府觀光旅遊局長王時思說,台南的歷史凝聚了深刻的在地認同,「當你認定了這是永遠的家,什麼事都會一起撐著。」祈福音樂會,兩天籌辦完成「當認定永遠的家,都會一起撐著」從登革熱到地震,台南這股時間磨出來草根韌勁,越來越明顯。災後第七日,一場音樂會就是象徵。

一群台南音樂家、創作者、店家,用了不到兩天的時間發起了一場祈福音樂會,不論是現場跨世代、跨領域的組合,還是線上四千人的志工名單,都象徵著撐起台南的網絡,為漫長重建路鋪出第一哩路。

過去, 講求生活、經營社區,不以商業利益做為處世唯一目的,讓台南被標上了「小確幸」標籤,但其實這就是城市的底,是它扎下了這股主動付出、各司其職的韌。

一百一十六條人命不會被遺忘,會化為能量留在每個人的心底,災難帶來的,不是只有絕望與孤單,還有智慧與韌性。重建路上,每個角落裡小人物的付出,都將編織進這座城市的精神與脈絡中,成為未來人們造訪府城的理由。

撰文者劉致昕

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營建改革牛步 台南重演九二一悲劇 奪命原因如出一轍 政府、業界根本沒學乖

2016-02-22  TWM

一樓嚴重破壞、一屋公司不負責,乍看是二○六震災主因,其實是九二一災後鑑定。 相隔十七年,營建防震仍陷相同陋習,台灣人真能從每次災變學到教訓?

二月六日凌晨發生規模六.四有感地震,震央在高雄美濃,但災情最嚴重的地方卻在台南。

台南市永康區的維冠金龍大樓倒塌,奪走一一四條人命。這是台灣自一九九九年的九二一大地震後,傷亡最慘重的震災,也是歷來因單一建築物倒塌造成最多人罹難的悲劇,超過九二一造成八十七人死亡的台北東星大樓。

只不過,維冠社區附近二到四層樓的矮房、公寓大多沒事,讓人合理假設:維冠倒塌的原因是以「人禍」成分居多。而媒體相繼報導,原因恐與其箍筋結構不足、非法借牌以及一樓牆壁被打掉有關。

借牌盛行、施工草率

震災奪命肇因於業界沉痾

「騎樓式房屋和開放空間的一樓遭地震嚴重破壞」、「施工的瑕疵」、「借牌文化盛行」、「不負責的一屋公司」、「缺乏使用管理」…,這些乍看是在追究維冠大樓倒塌原因,其實,卻是早在一九九九年十一月,由知名建築師、前消基會董事長白省三,在深入九二一災區實勘後,寫下強震造成死傷的原因。

相隔十七年的兩場震災,怎會有如此相似的原因?細看白省三當年報告,更會沉痛的發現,政府、建築業界這些年來,根本沒學到教訓。

「這次大地震被震倒或撕裂的建築物中,可看出台灣建築物普遍存在的施工品質問題,典型問題包括混凝土強度不足、鋼筋太少、箍筋綁紮未按圖施工……充分反映出沒有專業能力和施工太草率的情況。」這是白省三文中對於「施工瑕疵」的描述,也正是台南地檢署聲押建商林明輝的理由之一,箍筋數量比結構計算書少一半,導致樑柱接頭強度嚴重不足,影響耐震能力。

其次,南檢調閱卷證發現,維冠金龍大樓簽證建築師是張魁寶,設計卻另有他人,有借牌申請建照嫌疑。也與白省三直指的「借牌文化盛行」問題不謀而合,「工程界人人皆知,政府主管單位也明知,可是沒有人去處理取締。」白省三在文章中痛批:「這些出借牌(執照)的建築師或專業技師,往往不了解工地在哪,更不必談出面負責。」十七年前借牌已是沉痾,十七年後情況依然。「清查一下,全台灣有幾個主任技師是真正在掛名的營造廠內上班?落實專業簽證與杜絕掛牌、借牌,是業內必須改革之處。」一名不願具名的建築業者說。

一屋公司、軟腳建築

建築法規多年來形同虛設

林明輝不斷開設新公司推建案,看來也是白省三點名「一屋公司」鮮明佐證:「建商在房屋建成、交屋後不久,就將公司解散註銷,下一個工地再成立新公司,其目的是在規避保固的年限、房屋瑕疵的修復以及稅負的逃避。」至於外界指向建築結構出問題,專家認定可能一樓出租給燦坤的店面,樑柱及隔間較少,形成「軟腳蝦」建築。燦坤在第一時間拿出承租時的照片,強調未做任何更動,並出示租賃契約,強調無權更改建築主體,更在接受採訪時強調,承租各地賣場都經過嚴謹評估。

打穿內部隔間正可對照當年白省三指出「缺乏管理」的關鍵問題;「許多房屋為變更作為餐廳、銀行、商場等,任意破壞隔間牆……甚至樑柱穿孔或打掉,降低結構安全,使許多建築物岌岌可危而不自知。」並指出《建築法》第七十七條規定,主管機關對於建築物得隨時派員檢查其有關公共安全之構造與設備,而公眾使用的建築物,更應定期會同有關機關檢查,「多年來這種規定形同虛設!」一位營建業相關人士坦言,公部門只管施工前審圖、發建照、訂施工期限,以及是否按圖施工,「結構和承載力都不管!」所謂「前事不忘、後事之師」,從過去十七年兩次慘重震災的原因高度重疊來看,這句話對政府而言猶如馬耳東風,無論是制度面的改革與法規落實,彷彿都對九二一巨震的生命損失無感;諷刺的是,白省三當年這篇報告的標題,就是《以生命作教材、落實建物安全》。

前事不忘、後事之師

防範下一樁悲劇還來得及

此外,震災後許多人關注土壤液化的問題;對此,行政院長張善政十四日說,一個月內會公布國內的土壤液化潛勢區域。北市府也說○九年就已公布三千多筆液化區域資料,工務局去年整理資料時,發現已增加一倍以上樣本數,預估半年內更新報告。

另方面,「防災型都更」也在震災之後成為話題,台北市長柯文哲就宣布,將在一個月內公布「台北市都更戰略方案」。新北市政府都市更新處副處長謝登武則表示,市府將提供老屋健檢,都更處負責「抓藥、治療」,除了一般都更,還有整修補強、簡易都更等方案。

但,這些看似箭在弦上的計畫是否真能落實,恐怕仍待考驗。柯文哲坦言,自士林文林苑事件後,北市都更幾近停擺,「這是滿政治性的題目。」二○一四年知名媒體人陳文茜曾表示,台北有很多老房子,一推動都更,就有學生抗爭聲援,輿論也聚焦在拒遷戶遭遇,若台北巨震造成房屋倒塌,大家又會回過頭怪政府都更太慢,「民粹比土石流還可怕。」她說。

二○六震災,台灣再一次以生命換取教訓,如果法規仍形同虛文,如果業者未能秉持良知,如果民眾寄望住宅安全卻嚴拒都更,下一次天災,教訓恐怕還是會來臨。

撰文 / 陳柏樺

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把一家台南小公司 推向國際的幕後英雄 靈魂人物》豪門兩大將 一個技術強、一個善溝通

2016-03-14  TWM


簡廷在一手打造的豪門國際,在樂園雕塑界闖出名號,其背後的關鍵人物,一是李玉山,另一則是蘇建州。 因為他們的超高工藝水平與鍥而不捨的完善溝通,讓迪士尼也稱讚。

漢高祖劉邦靠「漢初三傑」(張良、韓信、蕭何)打下一片江山,豪門國際開發創辦人簡廷在也靠兩位大將,撐起一座全球最高的童話城堡,奠定豪門在樂園雕塑界的國際級地位。

「他是我的左右手!」簡廷在這樣形容總經理李玉山。

接觸國際大案

產品策畫到生產 李玉山一手包辦要談簡廷在的國際樂園輝煌史,不能不談十八年前作為起始點的「花蓮遠雄海洋公園」。李玉山從產品策畫到生產一手包辦,更親自到廣州美術學院找雕塑師,稱得上幕後最大功臣。如果沒有花蓮遠雄海洋公園的好評,可能就沒有後來一系列的國際大案,更別提今年的上海迪士尼工程。

時間快轉到三年前的廣東珠海豪門工廠,上海迪士尼的案子正式啟動,李玉山一下檢視工程部副理王強的立體結構圖,一會兒又去關心雕塑師雕塑狀況,四千多件藝術品,從結構繪圖、雕刻到開模生產,全都在他掌控下完工,麾下最高有六百名員工,全靠他hold住。

接到上海迪士尼的案子,李玉山做的第一件事,是帶著十二名豪門雕刻師,到上海迪士尼工地受訓兩周,他戲稱「是長達兩周的考試」,這些雕刻師,必須把硬邦邦的水泥形塑出木頭質感,澳門威尼斯人酒店最有名的景點 ||河道上停的木船,就是他們用水泥「做」出來的。能有這樣的工藝水平,背後的總指導就是李玉山。

出身於國立藝專(現為台灣藝術大學)美術系雕塑組的李玉山,二十五年前進入豪門,很快被派去深圳,負責普威娛樂城的裝飾工程。他同時也負責早期豪門接的一些花器外銷訂單,開始接觸西方人的特殊上色工法,像是仿舊、仿木等。

李玉山說:「以仿白樺木效果為例,雖然所有上色師傅都能做,但品質不一致,為了確保一批貨上千件成品的品質一致,我讓每個師傅都只負責一道程序。」以白樺木效果為例,他就拆成五道工序,第一位師傅為所有產品上咖啡底色、第二位師傅上白色、第三位師傅負責用砂紙拍打,做出色彩層次感……。在他的有效管理下,豪門才能在迪士尼嚴格的要求下達到標準。

「比威尼斯人還嚴格、還累!」雖然李玉山已是超過二十年資歷的老手,對於要求幾乎零誤差的美方迪士尼團隊,仍然相當欽佩。從尺寸造形、藝術效果到肌理,都被經過迪士尼雇用的世界級專家嚴格驗收,李玉山算是通過「迪士尼認證」的「一把手」了,但是這四千件產品只是通過第一階段考驗,等它們上了貨船前往上海,故事的下半截才剛剛開始。

三方溝通要角

營造友好印象 蘇建州是關鍵人物上海迪士尼辦公室,一位工作帽上貼著醒目英文字「JOE」的工頭,操著一口流利英語的他,正在和老外熱切交談,手上還拿著工程安裝圖與量尺比畫著,旁邊幾名講上海話的工人互相凝視,很努力想搞清楚眼前的對話內容。這位就是豪門在上海迪士尼工程部總經理蘇建州,是上海迪士尼工地現場唯一的台灣人,因為這號人物,簡廷在於上海迪士尼工程進行的兩年之中,放心到未曾踏進工地。

「會參與這個案子,第一是因為這是國際超級大案,第二是因為自己曾留學美國,先前卻都沒什麼機會用英語,很可惜!」蘇建州強調,「上海迪士尼」對自己的職涯歷練來說,是十分重要的里程碑。

豪門之前接的香港、加州迪士尼案只需要負責生產部分,這一次還包辦安裝工程,沒有營造背景的簡廷在,請來多年前結識的蘇建州。蘇建州曾任和旺建設總經理(編按:現更名為和旺聯合實業),也是前董事長蘇勝明的兒子。「他英文很好,又有建築工程背景,我很早就邀他來豪門,等了多年他才來!」簡廷在說。

在工程現場,豪門的角色相當尷尬,夾在美方迪士尼團隊和負責城堡主體建造的上海營造商之間,前期因三方的溝通不良,原本應兩個月完工的Mockup(城堡的局部試作品),卻花了一年才完工。「我告訴自己,不能再這樣了!」蘇建州表示,剛開始豪門未直接與迪士尼溝通,中間還要隔一層營造商,三方溝通不順,導致工程進度延宕。

為了扭轉情勢,讓工程順利推進,蘇建州在城堡正式開工前,迪士尼總部最上層領導、現場監工的迪士尼團隊和上海營造商都在場時,丟出一份報告書,列出城堡營造主體的三十多個問題,讓美方發現問題所在,逼營造商必須處理問題,也讓現場監工團隊了解,豪門最清楚狀況所在。蘇建州說:「我試著去解決團隊間溝通困難……,後來美方都直接追著我,要我告訴他工程遇到什麼問題。」此後,美方對豪門信任度大增。「還好美方都挺我們!」豪門中國籍的資深工程師黃聯祥操著一口福建腔,坦承早期的工程並不順利,靠著美方撐腰,工程才得以順利展開。

期待再次合作

前鋒搭配後衛 李、蘇是最佳拍檔蘇建州也努力拉近與上海營造商的關係。當得知位於新竹的一座銅像「唐高義士」,是上海營造商部門總經理的舅公,蘇建州趁著回台時,特別跑到新竹找到銅像,並拍照送給對方留念,讓對方相當感激,和他成了好友。

蘇建州為了和業主兩方博感情,工程帽的內側貼上「國民黨黨徽」,用政治拉近與上海人的距離,外側則貼上大大的「JOE」,讓老外記住他,極力營造友好印象。由蘇建州溝通協調,豪門負責的工程,成了城堡工程裡進度最能按部就班、最順利的一環。

無論如何,簡廷在的「上海迪士尼工程之旅」已近尾聲,熱愛攝影的蘇建州立刻給自己放了大假,背起相機遨遊雲南;當簡廷在接到下一份世界級的標的,兩位大將也許再度聯手,以前鋒搭配後衛的組合,進攻下一座國際級新標的。

撰文 / 黃家慧

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台南幫接班團隊大盤點 羅智先穩坐霸主 跨足紡織、水泥、食品、建設

2016-04-11 TWM

統一創辦人高清愿辭世,牽動台南幫企業版圖的變化。 從股權結構和經營績效來看,後高清愿時代,羅智先的統一董事長和集團地位仍將穩如泰山。

隨統一企業創辦人高清愿辭世,未來「台南幫」接班版圖會有何新變化,是集團超過三十萬名股東最關心的話題。

台南幫,最早發跡自侯雨利台南的布行生意,高清愿、高的表姊夫吳修齊都曾是布行學徒,後與吳修齊、吳三連及吳尊賢兄弟聯手創立台南紡織,其後再跨足水泥、食品與建設等事業,稱霸南台灣超過半世紀,一度與「北台塑」齊名。

看持股》羅智先夫婦為最大股東目前台南幫四大核心企業,分別是台南紡織、環球水泥、統一企業與太子建設;由侯、吳、高等人彼此之間交互投資,加上後來的鄭高輝,成為台南幫主要股東。其中,最具指標的,是以高清愿創立,去年合併營收逾四千億元、市值破三千億元,還擁有統一超商、統一實業、統一星巴克等知名轉投資事業的統一為代表。隨著高清愿過世,未來統一集團總裁位置是否保留、由誰傳承等台南幫權力布局議題,更受矚目。

一位熟悉公司治理的會計師不諱言,「基本上,是比股權大小和經營績效。」從股權結構來看,高清愿女兒高秀玲,以及女婿、統一董事長兼總經理羅智先,可說幾乎沒有挑戰者。

打開統一最新年報,高秀玲、羅智先家族的高權投資,持股四.五二%股權,是最大股東,而枱面上有實力相抗衡的,是侯家第三代侯博裕、侯博明加總的四.八七%。

一位家族成員透露,其實除了高家,侯家、吳家同樣是統一大股東,三大家族透過控股或個人目前持股各約七、八%,但其他兩大家族只當股東,不實際介入經營,「六十歲這一層,進入接班團隊的只看到羅智先」,加上外資持股破五成,可以說只要三大家族支持誰,誰的位置就穩,「羅智先已經被觀察了十年,目前家族之間是說他做得不錯、能替股東賺錢。」但光有股權還不夠,要坐穩大位,還要拿出績效。

講績效》統一稅後淨利創新高數字會說話。羅智先全面接班三年來,表現亮眼。朝高價泡麵、飲料轉型的統一中控,去年稅後淨利成長近兩倍,帶動統一稅後淨利達一百四十億元,創下歷史新高。

今年,台南幫兩大核心企業:統一和太子建設將全面改選董事。市場預期,六十歲的羅智先,仍會挾優勢股權與戰功續任統一董事長;但為落實集團滿六十歲退居幕後制度,應會按制度卸下總經理一職,唯一變數是高清愿辭世,內部有可能因此改變不成文規定,勸進他續任總經理。

而對於近年已在統一培養出自己子弟兵的羅智先來說,不論是否續任總經理,都不影響其對集團的掌控程度。至於太子建設董事長大位花落誰家,則是另一個可觀察的指標。近期,台南幫大老鄭高輝將退休的傳言不斷,盤點台南幫的接班團隊,目前身兼太子副董事長的羅智先,最有可能接下此一大位。

談人氣》被觀察十年,得到認同據了解,目前鄭高輝獨子鄭朝元並不在集團上班,大股東吳家的下一代成員則長期在美國,至於侯家第三代,侯博義控有環泥、侯博明據守南紡版圖,未必有意跨足建設業,況且統一直接、間接持有太子股權達二○%,羅智先接下大位較名正言順,其他人接任未必能服眾。

「就算他不要當,高秀玲也會要他當,」這位家族成員透露,只要羅智先能替公司賺錢就沒問題,「不賺錢就可能會產生裂縫。」面對接班議題,這對夫妻在接下來的五年都將沒有挑戰者,唯一最大的對手可能是年紀。

五年後,等羅智先滿六十五歲,勢必面臨集團高階主管須屆齡正式退休的議題。

如果,吳、侯、高、鄭四家都沒有家族成員進入接班團隊的布局,屆時,最可能的結局,便是交棒給專業經理人了。

撰文 / 萬年生

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