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台北市地價居高不下，都市更新成為中小型建商開發土地的重要管道，但是曠日廢時的整合過程，也讓很多建商視都更為畏途，而潤泰創新卻能在此時突破重圍，在萬華區完成台北市面積逾一千坪、開發時間最短的都更案。

撰文‧梁任瑋

「終於等到這一天了，我們一定住得到新厝！」五月十九日上午，台北市萬華區東園國小旁一處都市更新案舉行動土典禮，幾位七旬老翁看著自己頹圮的老家即將進行改建，掩不住激動的心情，握著彼此的雙手互道恭喜。

就在不久前，這裡還是一片雜亂，荒廢的老房子野草蔓生；如今透過都更，已整理得煥然一新，更將在兩年半後變身為一棟規畫一百八十五戶、樓高二十六層，擁有五百餘坪大片花園、步道的嶄新大樓「萬花園」。

如果說，「樓低、屋老、地方正」是很多建商做都市更新的篩選標準，這個條件若放在有六三％的房子屋齡都已超過三十一年的台北市萬華區，顯然處處都是機會。

但在很多建商眼中，該區因房價偏低，並非首選。台北市政府都更處統計，近十年，萬華都更申請案五十三件，但核定的僅三件，六％的核定比率在各行政區中為倒數第一。

就在外界不看好中，萬花園卻異軍突起，只花一年十個月就整合完所有地主，創近五年北市都市更新面積超過一千坪開發時間最短的案例。幕後推手，正是都更新兵潤泰創新。

靠地緣關係拉近距離

擅長開發豪宅、投標台鐵ＢＯＴ與聯合開發案的潤泰創新，這幾年在商用不動產市場布局大有斬獲。目前手頭上有松山車站與南港車站ＢＯＴ案、捷運內湖線內湖站及新莊線三重站的聯合開發四大開發案。七月十九日，潤泰集團轉投資事業南山人壽更以二六八．八億元標下信義計畫區世貿二館，刷新國內地上權總價、每坪價格新高，惟獨都更腳步落後。

近五年，潤泰參與過的都更案超過十個，但進度不一，「要讓社區裡所有住戶達成改建協議，並不是件容易的事！」潤泰創新總經理簡滄圳坦言，沒想到，最令人驚訝、且最快完成的個案，竟是面積廣達一千兩百六十四坪，有七十六位地主的萬花園案。

時間回到二○○七年夏天，當時潤泰與中華電信合作開發台北市萬華區德昌街住宅案「萬囍」，由於建材、施工品質高檔，預售當時每坪成交價站上六十萬元，創下萬華地區新高價。這個建案吸引隔壁萬大路地主吳德龍的注意，主動找上潤泰整合他們的土地。

這塊地原本是鄭姓前台北市議員家族與另一大家族陳家的祖厝，隨著後代開枝散葉，蓋起公寓陸續賣給不同住戶。

簡滄圳接手後發現，這件案子背後頗為複雜。原來，早在二十年前即有建商陸續介入整合，也已插旗購入土地近百坪，如何以合理價格購回其土地，這是第一難。

此外，在潤泰整合之前幾個月，另一家新介入的建商已和其中最大的鄭姓地主簽了合建契約，占全案同意門檻近三○％，如何統合開發權利是第二難。

但是，「找人是最難的。」簡滄圳說，很多房屋破舊到連屋主都住不下去了，早就已經搬去他處，如何找出分散在各處的地主，深深考驗潤泰土地開發人員的功力。

正當簡滄圳苦思解決方法之際，他突然想起，公司內土地開發部建築師李安憲從小就住在萬華，透過他來整合，或許是一把開啟地主心房的鑰匙。

李安憲是老萬華人，現在還住在萬花園隔壁的「大都市花園」，巧合的是，他與吳德龍是許久沒聯絡的小學、國中同學，這層地緣關係拉近了潤泰與地主之間的距離。

「萬華人比較團結，找到關鍵地主居間撮合很重要。」李安憲說，他打聽到，代表陳家的地主葉喬松，是全案的關鍵人士，便透過吳德榮牽線，直接找葉喬松談。

以誠意打動關鍵地主

今年七十歲、家族在萬花園基地共擁有一百二十九坪土地的葉喬松，見識過許多知名建商來談都更，「有的建商一來就要我去餐廳吃飯，吃完飯就把合約書拿出來簽。都更不是去便利商店買礦泉水耶！打打電話、吃頓飯就想要我們拿出好幾百坪的土地給你蓋，未免也想得太簡單了！」葉喬松對建商的猴急頗不以為然。

但潤泰的作法令他改觀，「一個禮拜跑七趟，與一個禮拜跑一次，就是不一樣。」葉喬松說，有些建商談一談，發現很難，遇到挫折就打退堂鼓，只有潤泰最勤快，一家一家挨門挨戶去談，把誠意拿出來。

除了動之以情，更重要的是幫地主創造價值。簡滄圳表示，都更地主分配的權利價值有「協議合建」及「權利變換」兩種，潤泰採兩案並行，讓地主選擇對他最有利的方式來做權利價值的分配，「這是對地主的讓步及尊重。」地主也不必擔心因為整合期太長，導致增值的利益均被建商拿走。

而且，潤泰不只將土地交付銀行信託，也採用營建資金專款專用及續建協助的信託機制，透過等同銀行履約的保證，完全保障地主權益。

尤其，當時「萬囍」案已開始預售，簡滄圳說，萬囍是中華電信與潤泰創新合建案，至今仍為萬華第一棟使用隔震工法的住宅，種種創新的規畫，讓地主重新思考，「連中華電信都選擇潤泰，為何地主不能？」另一方面，為了重新定位萬華區的房價，潤泰向地主提出，萬花園在結構工法上會採用「柱螺旋箍筋及一筆高耐震專利施工」，這項潤泰的專利，可達到灌漿扎實和耐震效果，不僅為地主資產帶來增值效益，也讓住戶住得安心。

同時，潤泰與原來整合約四○％的建商理性溝通，最後以高於市場價格的金額買下對方土地。

○七年八月，潤泰與萬花園地主第一次簽約就逾五○％，一年一個月之後，○八年九月潤泰完成整合作業，九五％地主全部簽約完成，並將全案送到台北市政府，進行事業計畫及權利變換計畫審議。

這段通常要耗費三至四年才能達成的工作，潤泰創新只花了三分之一的時間就完成。

須配合天時地利人和

「一個都更案要成功，要天時、地利、人和到位。」葉喬松語重心長地說，二十年前，他們這些地主正值五十歲壯年，每個人有不同的考量，房子也沒有改建的誘因；現在大家都七十歲了，彼此有共識，必須要整合，但「就像搓圓仔，兩粒一搓要一樣大，不能一大一小。」萬花園如果沒有大家互相信任、各退一步，不可能那麼快完成。

今年一月，萬花園基地終於搭建起大型接待中心對外預售，讓房價也跟著鹹魚翻生。原來東園街周邊房價每坪僅約四十萬元，在萬花園銷售完畢後，成功把售價推升至每坪七十萬元，也帶動周邊房價水漲船高。

萬花園案也打響潤泰都更的名號。五月，潤泰創新一口氣拿下建中眷舍、六張犁派出所兩件公辦都更案，成為切入台北市公辦都更案的贏家。

宏大不動產估價師事務所執行長郭國任說，公辦都更案的獲利空間較小、利潤有限，過去很多建商不願參與，但是隨著台北市土地開發的難度愈來愈高，公辦都更土地有政府完成前期的整合流程，相對於一般都更案較為單純，這塊市場的競爭也愈來愈激烈。

其實，不論公辦或民間參與都市更新案，都必須地主間懂得相互合作、放棄私利，願意在相同的時間內做一件共同的事，「只有地主與建商都肯退讓，才能讓台灣的都更之路繼續走下去。」簡滄圳為當前都更面臨的困境下了最好的注解。

台灣第一位女總統終於要上車了……從低調千金到國家領導人，這次，她真的準備好了？

「只有更強大，才能贏得尊敬。」率領民進黨「完全執政」，她，要如何替台灣揮出一記全壘打？

若把國家比為企業，蔡英文已得到董事會、股東的完全授權，成為中華民國第一位女CEO（執行長），完全執政，若四年後拿不出漂亮成績單，她完全沒有藉口！

CEO上任第一年，最該做什麼？《商業周刊》研究五位國際最出色的執政者經驗發現，他們第一年都挑戰最困難的任務，這是他們比其他領導人更卓越的關鍵。

從企業管理八○／二○法則來看， 八○％的成果，都來自於二○％的事務，但這二○％通常也是最難的。平凡的管理者，凡事先挑簡單的做；一流的企業家，卻都是先挑最難的下手。原因很簡單：那些最有價值的工作，通常都是最困難、也最複雜，甚至需要跟時間賽跑的，稍一拖延，情勢立變。

選後待辦清單數不完骨牌論：聚焦關鍵問題，成效才大

上次選舉，蔡英文耗費兩年時間與幕僚仔細鑽研，推出架構龐大、五萬多字的「十年政綱」；這次選舉，她的政見演說省。

略了許多理論鋪陳，但依然喊得很大，例如「五大創新研發計畫」、「五大改革」、「五大社會安定計畫」……。

選後，許多人開始幫她列出待辦清單，洋洋灑灑。但若從知名物理學家洛恩.懷海德（Lorne Whitehead）的「骨牌效應」理論來看，聚焦關鍵問題，方能帶動後續更大的變革能量；關鍵的事，不須做得更多，卻能效果強大。

我們認為，蔡英文只有一件最重要的任務，「提升中華民國公司的股東權益」，亦即幫台灣人民減少負擔（負債）、增加收益（好的資產）。會計學告訴我們，股東權益（淨值）來自資產減掉負債，一家公司的股東權益越高，代表實力越強、好的資產越多、負債越低；但若借了龐大負債，卻換來一堆壞資產，則股東權益將大減，嚴重時甚至出現赤字，公司面臨倒閉。

「蔡執行長」的挑戰即便千頭萬緒，但如同她自己在選後第一場記者會所說的，「只有更強大，才能贏得尊敬。」台灣的整體國力，目前就面臨了高負債、壞資產太多、股東權益暴跌的困境。蔡英文必須完成以下三個關鍵改革，才能提高中華民國的股東權益，讓台灣變得強大。

第一要務、解決年金問題，降低台灣最大負債。

台灣各項年金的財務危機進入倒數階段，制度非改不可，但這是一件最困難的社會工程，因為任何一項年金改革，都牽涉到社會上不同職業、不同世代、不同收入水平者的利與害，以及互相比較下的公平問題。

改革勢必會遭遇反撲總統學權威：最重要權力是「說服」不過，它也是新總統最能「操之在己」的政績，無須受國際、兩岸局勢所牽制，而是台灣內部可解決的事，也必須是擅長折衝的蔡英文最能發揮之處。

如同美國「總統學」研究權威紐斯達（Richard Neustadt）說，總統最重要的權力就是「說服」。年金改革，需要總統說服各種不同群體，接受利益重分配。

以德國總理梅克爾（Angela Merkel）為例，其前一任總理畏懼社會反彈，不敢推動將請領退休金年齡提高為六十七歲的改革，但梅克爾一上台，第一件事就是全力推動健保及年金改革，因此上任不滿一年，就引起二十二萬民眾上街抗議。但她仍持續協商，取得共識，延後退休年齡案終獲通過，但直到二〇一二年才開始漸進實行，顯見此任務有多艱鉅，卻不能打消梅克爾的堅持。

再看美國總統歐巴馬（Barack Obama）。他提出健保改革方案，引起保險集團反擊，他到處演說、說服國會，終將弱勢民眾納入新健保制度，被喻為美國近五十年來最大的社福改革，使一千七百多萬人受到醫療保障。在他之前，包括柯林頓、小布希等，也想過要改革健保，但最後都不了了之，只有歐巴馬不放棄，即使反對黨眾議員六十八度提案想廢掉或改掉他的健保改革，他都堅持對抗。

蔡英文針對年金改革，聲言要在半年到一年內，藉由「召開全國會議」討論出一整套的年金改革方案，再漸進實施。但這個艱鉅的改革，蔡英文要認知絕不可能面面俱到，更不能把爭議丟給年金會議，只想立場超然。蔡英文曾說，面對台灣的困境，「我每一分鐘都會堅強」，但什麼才叫真堅強，她可以從梅克爾和歐巴馬的經驗中學習。

第二要務、政府「瘦身」降低人事費，清除壞資產。

目前政府一年的預算，有七成用在法定義務支出，也就是年金、社福，以及人事費用等。換言之，如果一家企業的收入，只有三成可以拿來投資、增加新的收益，其他七成支出多為「報酬率偏低（甚至為負數）」的「壞資產」，那這家公司還能撐多久？

英國最年輕首相卡麥隆（DavidCameron） ，五年前接下的是一個英國史上最高赤字的政府，赤字高達G D P（國內生產毛額）的一一％，是OECD國家中，赤字第四糟糕的。但卡麥隆在第一年就積極清理壞資產，提高好資產的比率，包括降低冗員、減少不必要的社福支出、退休金改革和加稅，如高階公務員薪資凍漲兩年、兒童津貼凍結三年等，另外還把富人資本利得稅從一八％調高到二八％、增值稅從一七.五％提高到二〇％，被稱為「二次世界大戰以來最嚴苛的財務緊縮計畫」，以健全財務結構。

這場改革的代價就是，他就任第二年爆發英國三十年來最大規模的兩百萬名公務員罷工上街，影響超過四分之一的政府部門運作、六成學校暫時關門、六千家醫院停擺，也讓卡麥隆的連任之路因此變得困難（第二次大選前民調與對手不相上下）。

但這場改革卻結出了甜美的果實，在他第二任首相的第一年，英國政府赤字減半，經濟成長率達歐盟平均的兩倍，失業率也下降超過兩個百分點。

台灣這家公司也需要「瘦身」，包括減少「冗事」和「冗員」。《商業周刊》在去年五月就檢視了行政院十大部會自訂的七百二十六項KPI（關鍵績效指標），結果「不K、不P也不I」，亦即充滿了不關鍵、不能反映績效、無效虛假指標等現象，就是政府「冗事」的代表。

至於「冗員」，五都升格後，行政區膨脹，公務員人數、費用節節高升。審計部指出，目前五都共一百四十六個區，若按人數最適規模來設立行政區，應該精簡一半以上，一年可節省八十億元以上的支出。

但二〇一六年總統候選人無人敢碰觸此一議題，包括蔡英文。民進黨既已在地方、中央完全執政，蔡英文必須勇於向自家地方市長「喊卡」，著手縮減開支、清除壞資產。

經濟開放，怕國人抗拒乘數效應：增投資可提高國民收入第三要務、鬆綁法規，營造有利產業轉型環境，提高好資產的比率。

前兩項指標，目的在於減輕國家的負擔，以便向民間釋出資金和人力，去投入更有生產力的事物。至於第三項指標鬆綁法規，這不須花錢，卻能讓高價值的新產業出現，提高出口附加價值、人民薪資。

企業每增加一筆投資，很可能引起國民收入提高，經濟力倍增。這是宏觀經濟學中的乘數效應，印度就是個證明。

《經濟學人》曾指出，印度的經濟成長關鍵是投資。但由於印度基礎硬體建設差，文盲率居高不下，加上根深柢固的階級種姓觀念，吸引外資能力差。二〇一四年新上任的總理莫迪，就展現出把吸引投資擺在首位的決心。

他頻頻外交出訪，引進外資投入鐵路、國防；修訂電子產業的關稅，吸引鴻海、華為等大廠到印度插旗；修改法令，讓製造業用地更容易取得。上任至今不到兩年，吸引投資的成果開始發酵，成為金磚四國中唯一有活力的經濟體：彭博調查，經濟學家看好印度超越中國，將是二〇一六年全球經濟成長冠軍。

但經濟開放經常遭到本土產業抗拒競爭的壓力。莫迪的改革仍被《金融時報》批評為不夠全面，因為他仍忌憚「既得利益者」的反彈，在金融和零售領域仍不敢完全開放外資。

過去幾年，台灣吸引到的外資，偏重於房地產和股市，缺乏實質的產業投資來幫助台灣產業升級、內需增長。要拆解這個魔咒，「政府需要有大動作來拉抬信心，」蔡英文的產業政策最重要幕僚——台經院副院長龔明鑫說。他認為，政府需要針對新的、有未來性的產業，透過政策鬆綁、吸引投資。

其中，最實際的做法是鬆綁法規。這位蔡英文智囊舉例，從國外的經驗看，許多研發不是來自既有的廠商，而是大學等研究機構，因此台灣需要鬆綁目前對學校及師生的創業限制，「把研發能量解放出來」。

龔明鑫認為，政府還必須積極幫新產業投資者解決問題，包括去國際上找尋所需人才，參考蘇格蘭吸引外資設立研發中心的做法，用研發人才打造新產業聚落，就會帶來本國人才的就業機會和薪資比價效應。因此，外來人才的簽證、移民法規，也須鬆綁。

蔡英文在選前與六大工商團體座談時，提出要「啟動大規模的法規結構檢討」，以因應產業轉型的需要。當時台下有企業人士輕嘆「大規模喔……唉！」意思是對政府效率難以期待。其實過去的每任政府都喊出法規鬆綁，企業界已經聽了太多年，但光是開放網路金流的第三方支付、放寬新設公司資本限制，都是經歷好幾年、換過多位政務官的大工程。為何推動鬆綁如此困難？

一位參與財經法規鬆綁過程的法律學者說，通常情形是這樣：部會將各修法案發包給學者研究，等半年、一年後收到報告再看看，「沒有人盯，就擺著。」更棘手的是，由於任何放寬，都有風險，鬆綁投資，可能有人利用來詐欺，使得公務員在長久下來「怕事、怕抗議、怕監察院調查」的文化下，對於興利或除弊，往往選擇後者。

公務機關「防弊心態強大到我們難以想像」，這是我們採訪過曾力推鬆綁的學界、實務界前任、現任政務官，共同的心聲。想要成功鬆綁法規，他們的共同經驗就是「選定優先法案，由夠高層級的政務官，不耐煩的一直推、一直逼、一直盯。」

求最大公約數，別變瞻前顧後借鏡馬雲：今天殘酷、明天更殘酷，但後天會很美好

美國作家馬克.吐溫（Mark Twain）的一句名言，常被引用在企業管理上。他說，把生吃一隻青蛙當作早上第一件事，那 接下來做任何事都不會更糟了。也就是說，利用精神最充沛的時候，先把最痛苦、最有挑戰性的事完成，後面的事就會越做越覺得順利。

政黨輪替下的新政府CEO，上任初期，不但是最有衝勁的時候，也是民意支持度最高的時候。先做最困難的事，其實較容易成功，也才有最顯著的成績，否則群眾很快就會失去耐性，執政者將會更難大刀闊斧的做。

只是，剛經歷一場社會分立的選舉競爭，新領導人容易傾向追求和諧、不得罪人。例如，馬英九上任初期就復原前朝減縮的「一八％」退休金優惠利息，挑最簡單的事情討好少數人，讓多數人難以期待他還能改革什麼。

陳水扁上任時，既想求變，又想維持和諧，結果瞻前顧後，讓期待換黨改革的民意對他大失所望。蔡英文上任的條件，比扁好太多，她的勝選感言強調團結，這個訴求沒有人會反對，但「尋求最大公約數」不能變成怕事的藉口。

阿里巴巴創辦人馬雲曾講過一段深具啟發的話：「今天很殘酷、明天更殘酷、但後天會很美好。可是大部分人都死在明天晚上，他不可能看到後天的太陽。」企業競爭如此，國家轉型又何嘗不是。

蔡英文將面對的事，很難、很難。要降低國家的負擔，必然有「被降低者」；要鬆綁開放，必然有「被競爭者」，這都是她會遭到的壓力。但台灣第一位女CEO，若想讓台灣更強大、贏得更大尊嚴，必須今天就開始面對殘酷。「求難、不求易」，才能讓台灣延宕已久的轉型工程，有機會前進，看到後天的太陽。

選前一週，蔡英文偷偷在做的事……

投票前最後一週，蔡英文全台瘋狂大掃街，但她也「遙控」台北幕僚群，進行執政前的準備工作。

新一屆立法院在二月即將開議，她要求幕僚們提出各領域的優先法案，投票日前就交出來彙整，選後立刻展開討論、篩選。

例如，財經面優先法案包括 將遺贈稅率從一○％調高到二○％以增加稅收；訂定《基本工資法》設定隨物價、經濟成長率等變動的標準；通過《長期照護法》、成立長照基金；以及為推動她的「五大創新研發計畫」，訂定策略性產業發展條例，從鬆綁校園創業法規，到放寬移民條件、降低個人所得稅最高稅率，以吸引外國高階人才。

至於政治幕僚們，則開始沙盤推演與其他黨派的「合縱連橫」。例如，蔡英文力主加入美國主導的TPP（跨太平洋戰略經濟夥律關係協議），但涉及弱勢產業開放，可能受到新國會第三大黨時代力量的牽制，她也想盡快完成牽涉兩岸服貿貨貿的「兩岸協議監督條例」立法，但時代力量源自反服貿的太陽花學運，因此民進黨也擔心兩岸協議監督條例「可能會被他們弄得以後兩岸很難達成任何協議，」幕僚說。

在野最大黨的國民黨，會否為了政黨鬥爭「要讓蔡英文一事無成」？而民進黨是否要拿掐著國民黨黨產命運的「政黨法」，來做為法案交換的籌碼？

先推哪些敏慼法案，代表著可能先與哪個政黨為敵或為友。 縱然民進黨國會席次過半，但過去長期在野的民進黨，熟知在野黨強力杯葛的一套。為避免政黨惡鬥一再上演，檯面下的政治算計工作，早在蔡英文宣布當選之前，就已經展開了。

撰文者 田習如、陳筱晶

在台籍專業經理人被邊緣化時代，姜惠琳接掌如新大中華業務，她背後有一段家道中落再起的故事，成為她拯救谷底公司的力量。

「五、四、三、二、一！」激昂的倒數計時聲中，七月八日晚上，上海陸家嘴俯瞰黃浦江最高點─上海中心一百一十九樓頂樓內，正進行一場外牆點燈儀式，啟動手中按鈕，讓中國第一高樓、有「上海之顛」的地標亮起來的，是今年六月底，甫出任美商如新（Nu Skin）大中華區域總裁的姜惠琳。

姜惠琳，不只代表如新公司，成為第一家站上上海中心頂樓的外企；來自台灣的她，也是台籍專業經理人在外商遭邊緣化之際，逆勢出線的指標人物。

「（責任）沉重大於一切，」姜惠琳接獲新職派任第一時間，發出如此的感想。

如新大中華區域涵蓋中、 港、台，二〇一二年，如新大中華地區的營收貢獻，曾經占其全球年營收突破三十億美元的四成多，達十三億六千萬美元（約合新台幣四百億元），一度激勵在美國紐約證交所掛牌的如新公司股價，站上一百四十美元歷史高點！

接手公司難題：市值降，一度剩六分之一

不過，因銷售制度受爭議，甚至遭中國官方啟動調查，過去兩年多來，如新在中國市場重重跌了一跤，去年營收僅約八億美元，股價則是從二〇一四年初的高點，下探至今年初的二十三美元波段低點，市值一度縮水只剩下六分之一。

也就是說，姜惠琳接手大中華區域，要正面迎擊一個高難度的挑戰。如何反敗為勝重返榮耀，更被華爾街投資人緊盯著。不過她毫不退縮的表示：「逃避、放棄，我的字典沒有這些字，硬著頭皮去做就是了，」她形容此刻的戰鬥指數。

回顧過去二十五年，姜惠琳在職場，從一位日文小助理，一路過關斬將，到如今出任外商大中華總裁，用她自己的話形容，憑藉的是「青暝（瞎眼）不怕槍」的膽識。

二〇〇三年，主管徵詾當時懷胎七個月的她，出任新加坡分公司總經理意願，她毫不猶豫一口答應，坐完月子馬上帶著三個幼兒前往履新，隨後並升任新加坡、馬來西亞總裁，展開兩地通勤的日子。

骨子裡有著客家硬頸本色的姜惠琳說，開疆闢土本來就是客家人天性，在她眼中，挑戰自我是一件幸福的事，因為透過挑戰，才有機會發現自己原來還有成長的空間。

她不怕正面衝撞，二〇〇七年，她接任如新台灣總裁，當時，如新在台業績停滯不前，不但痛失國內直銷業龍頭寶座，甚至連前五大都擠不進去，她從推動組織變革下手，提出優退方案，大刀一揮換掉總部三分之一人馬，推翻這家公司幾乎從不請人走路的組織文化，不只老臣反彈，交棒給她的前主管也質疑她，「Charlene（姜惠琳英文名字）妳知道妳在做什麼嗎？這樣做 會害死這家公司啊！」

反對的雜音沒有動搖她變革決心，「不對這三分之一的人殘忍，我就是對其他三分之二表現優秀的夥伴殘忍，」姜惠琳說，如果想讓組織越來越好，快速處理拖累團隊的成員，絕不能手軟。歷經變革的如新台灣，如今則已重返市場前三大。

「堅持目標（Stick to Object)」、「溫柔而堅定（Kind but Firm）」和姜惠琳共事長達二十五年的如新大中華區副總裁麥歐文（Owen Messick）如此形容她的領導風格。對姜惠琳來說，從失敗中重返榮耀這個目標，也並非她的第一次。

曾是北埔望族 二樓看出去，全是姜家田

場景從上海陸家嘴，轉到新竹北埔姜家洋樓。

這裡是姜惠琳的出生地。由她的祖父姜阿新起造，一九四九年落成的巴洛克式兩層樓建築，以檜木、烏心石木等高貴建材打造，圍牆是北投運來的瞋哩岸石，裡裡外外一百多扇窗戶，更有各自不同造型設計，融合日本、西洋與中式建築語彙和工法，是北埔最氣派的洋樓，更在台灣建築史有一席之地。

曾任過第一屆臨時省議員、新竹客運董事長的姜阿新，是日據 時代第一位將北埔紅茶外銷的茶業實業家，全盛時期在全台擁有八處現代化茶廠，永光公司更是光復初期北台灣最大製茶大戶，養活半數北埔居民；當時生意往來對象，包括香港怡和洋行與日本三井株式會社等國外大型商社。

姜阿新擅開拓的生意性格和國際貿易能力，在茶業界贏得「茶虎」美名，事業最高峰時，買賣茶業所得的大量鈔票，是用茶袋包裹卡車裝載，一路從台北運回竹東；站上洋樓二樓陽台，望出去都是姜家田產，號稱「烏鴉飛三天也飛不完」。

一夕破產搬家 家中唯一電器，只剩電鍋

只是，姜家的豪門風華在姜惠琳三歲那年由盛而衰，因國民政府大量開放製茶廠，加上台灣茶葉外銷市場沒落與經營不利等因素，一九六五年永光宣布破產，洋樓遭銀行接收，姜家舉家北遷遠離傷心地，姜惠琳從望族千金，一夕成為一家八口擠在十坪大租屋處度日的「落難公主」。

姜惠琳記得，小時候北埔洋樓有鎮上第一台電視機，村裡小孩帶著板凳來姜家看電視時，都要坐在姜家小孩後面；但搬到台北之後，大同電鍋是舉家唯一的電器用品，她常常因為想看電視，把臉貼在房東家紗窗門邊窺視，總是印著一圈黑臉回家。

對姜惠琳而言，她的夢想就是有一天可以重返老家。

四年前，偶然機會她獲悉，債權銀行要拍賣這筆不良資產，在姜惠琳帶頭下，姜家六兄妹分頭籌資，用高出當年抵押金的一百倍，購回流落在外近半世紀的洋樓。姜惠琳三姊廖惠慶說，當時聽到有機會圓中興家業的夢，她高興到輾轉難眠，但一方面卻也擔心，不知去哪裡籌這幾千萬的屋款，更怕有人半路殺出高價競標。

在這之前，新纖董事長吳東昇曾在一九九五年，以金廣福基金會名義，贊助修復姜阿新洋樓，請來知名建築師謝英俊修繕，讓老屋風華再現。

「姜阿新破產後，北埔街坊鄰居都說，我們這一房是敗家子，」廖惠慶說，和姜惠琳商量之後，決定寫一封信給吳東昇，得到對方樂見其成的承諾。但開標那天還是很緊張，擔心會不會另有竹科新貴出手搶標，「Charlene跟我說不用怕，房子一定是我們的，」廖惠慶回想起競標過程。

咬牙振興家族 顛沛半世紀，終住回祖厝

二〇一二年五月，這棟洋樓終於再回到姜家懷抱，昭告北埔鄉親，姜家有能力再站起來。在整修洋樓之前，單單兩側的橫屋和倉庫整修，找來台南碩果僅存的屋瓦工匠復舊，這一砸又是上千萬。

廖惠慶指著橫屋屋頂說，因為預算有限，原本後半段想改搭鐵皮了事，但姜惠琳聽到後表示「先做就對了」，大方承諾由她出資修復，事實上卻是姜惠琳咬牙向銀行貸款。

中興家業過程，帶大家往前衝的姜惠琳說，買回洋樓，所有兒時記憶都回來了，在加拿大、荷蘭的姐姐們也回北埔定居，去年金廣福基金會搬走，姜家終於能自由進出洋樓，今年農曆年，歷經半世紀顛沛的姜家，三代人總計二十多人，得以聚首老家吃團圓飯。

學會不放棄 用中興家業精神，逆轉事業

重返家族榮耀的目標，驅動姜惠琳不放棄，背後是對家的愛。未來要帶領如新往前衝，她也需要這股咬牙不放棄的動力。而她也坦書，擔任跨國企業領導人，一年超過百趟商務飛行，家人才是她最大的掛念，「以前我最小女兒剛滿月，每當我把行李箱一拉出來準備出差，她就嚎啕大哭，」「這些往事小孩可能早已忘記，但……」說到這裡，姜惠琳哽咽，在記者面前流下了眼淚。

但即便有眼淚，她早已下定決心。不管是逆轉事業或是中興家業，淚水都只是讓夢想更清晰，只要不放棄，夢想就會成真。

姜惠琳

出生：1962年

學歷：台大復旦EMBA、輔大日文系

經歷：美商如新台灣總裁、台灣電通廣告業務員

現職：美商如新大中華區域總裁

撰文者尤子彥

唯一一家從最挑剔的日本市場崛起的台灣自創鞋品牌馳綠，不只成功代工轉品牌，去年出貨量達百萬雙、營業額達六•五億元，它如何做到？

撰文•鄧　寧

當日本人氣品牌一窩蜂落戶台灣，卻有一個台灣品牌「反攻」日本，不只成立第三年就賺錢，接著還賣進全球逾六十國，寫下唯一一家成功從最挑剔的日本市場崛起的台灣鞋品牌紀錄。

它是台灣戶外休閒鞋品牌馳綠（Ccilu），不只二○一五年的年營業額達兩千萬美元（約合新台幣六•五億元），去年全球銷量更首度突破百萬雙、年成長近七成。不論鞋款，在台灣自創品牌中皆是數一數二的成績。

六月下旬，台北W Hotel的高樓層會議室內，聚集了三十位來自全球的運動鞋品牌代理商，他們手握七十餘國市場代理權，包括耐吉（Nike）、愛迪達（Adidas）在內，都得仰賴這群人在當地做生意；而打動他們飛來台北，採購二○一七年春夏新品的鞋品牌，正是馳綠。

放棄銀行工作回家接班

靠著布希鞋技術圓品牌夢

自創品牌五年就能有今天成績，馳綠的關鍵推手是今年剛滿四十歲的台灣「鞋二代」許佳鳴，他的「鞋一代」父親、祥弘集團董事長許智仁更大有來頭，當年暴紅「布希鞋」的幕後功臣，就是許智仁。

二十年前，許智仁將原本廣泛用於球鞋中底的EVA複合材料改良，配合模具開發，發明了「立體射出技術」，防水輕量的EVA材質從此能一體成形，當時是全球唯一握有此技術的供應商，因此吸引美國品牌卡駱馳（Crocs）登門要求代工，連美國前總統布希都穿在腳上，因而得了「布希鞋」的名號。

許智仁感慨地說：「我發明的技術，在工廠營收做十億新台幣，卡駱馳卻能賣到十二億美元，這就是代工跟品牌的價值差距。」卡駱馳的成功，給了原本在花旗銀行總部上班的許佳鳴極大啟示，為了實現品牌夢，他在○九年決定回家接班。他說：「我在花旗繼續做下去，會升官、但沒機會做自有品牌，在祥弘的基礎上，反而有可能實現品牌夢。」回家頭兩年，剛好碰上祥弘擴廠，許佳鳴便自願到中國東莞、越南胡志明從建廠學起，但父親也不斷提醒他：「你不要做跟我一樣的東西（指代工）。」許家父子有共識，要脫離代工的宿命，便得轉型自創品牌，而且要做就做國際性品牌；與其他「立足台灣、放眼中國」的鞋廠不同，許佳鳴選擇直接從日本出發，一方面是因成立時，馳綠便在東京禮品展上獲得銀賞獎肯定；二來，是許佳鳴看到台灣叩關國際的困難，「台灣做3C很強，但像鞋、包、衣服等流行品項，台灣品牌在國際上幾乎沒有被認同的可能；日本很難打，一旦攻下就能得到國際注目。」在銀行養成的國際視野，讓他擁有一開始就敢挑戰最難市場的膽識，但日本人「龜毛」舉世皆知，也讓許佳鳴一開始就踢到鐵板。

馳綠在二○一一年剛成立時，便因產品新穎、休閒舒適且兼具設計感，得到三越百貨青睞，「我們被要求一周內在全日本的三越上架，但因為兩位消費者的客訴，我們一周內又被全面撤櫃。」客訴的原因是鞋面有不平整之處，屋漏偏逢連夜雨，之後連已經出貨到日本的七個貨櫃、合計五萬雙新鞋，也因品質認知差異被退回東莞工廠，損失逾百萬美元，「真的是震撼教育！做國際品牌要顧到通路跟消費者，我們只能要求工廠，按照日本標準來做。」許佳鳴說。

鞋技中心副理彭思穎指出，日本市場要求極嚴，許多台灣鞋業品牌想赴日發展，但都卡在第一關「實際穿著測試」上，「百貨通路最重視實穿，測試最短要花三個月時間，過不了就進不去。」一三年，馳綠又重返日本三越百貨體系，也打入日本其他百貨與鞋類通路，目前光是日本就有六百多家據點，占馳綠營收比重近四成，是最主要的市場。

品牌、代工業績同步進補

目標要賣超過三百萬雙

比其他代工轉品牌鞋廠幸運的是，祥弘握有關鍵獨到技術，因此代工客戶儘管曾略表微詞，認為馳綠不該跟他們競爭運動休閒鞋市場，卻離不開祥弘，並未在第一時間抽單，給了馳綠茁壯的空間；而祥弘更為了馳綠開發出新技術，研發能量有兩成都用在這個新品牌上。舉例來說，一雙以一○二塊「方塊」拼出、可三六○度扭轉的鞋款，一公開便吸引不少品牌客戶詢問，希望能活用此技術。

近三年來，祥弘反而因馳綠加分，吸引更多代工客戶下單，去年祥弘營業額達一•五億美元（約合新台幣四十八億元），已較三年前成長翻倍，顯見代工廠轉型品牌仍有活路。

就像馳綠的品牌精神「Turn On」，許佳鳴這位台灣鞋二代深信只要有夢想，就有機會翻身，他的心很大，百萬雙的成績對他來說，還不算成功：「至少要超過三百萬雙，才算碰到國際品牌的門檻。」今年，馳綠將出現在北歐、俄羅斯、北非、紐澳，出貨量上看一百五十萬雙。國際品牌的夢想，幾乎唾手可及。

馳綠（Ccilu）

成立時間：2011年

總經理：許佳鳴

主要業務：戶外休閒運動鞋旗下品牌：Ccilu、Regetta Canoe、瞬足2015年營業額：2000萬美元（約新台幣6.5億元）