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「農正鮮」長期將灌水豬肉賣給國軍，而農正鮮的前身是台南老字號肉商利民食品，其創辦人的經營理念，竟是「誠信」。

黑心食品流向國軍部隊，爆發有史以來最嚴重的「灌水肉」事件，案情並向上延伸出業者透過酒色、金錢管道買通國防部採購人員。《今週刊》追查，涉案的「農正鮮」負責人翟自屏，正是台南老字號肉品加工廠利民食品第二代，由於熟悉肉品加工製程，將一公斤的肉灌水「養胖」成兩公斤，從中暴賺六．五億元。

事實上，去年十月，高雄市政府衛生局接獲民眾檢舉，農正鮮肉品廠的產品疑似混充其他肉品，但當時怎麼驗都驗不出混充肉的情況。

高雄市政府衛生局食品衛生科股長陳月寶說，直到今年四月八日，高雄地檢署指揮衛生局配合前往農正鮮公司稽查，過程中發現操作員竟將保水劑注入肉品，以增加豬肉重量，這才揭發黑心肉商農正鮮製作「灌水豬」的惡質手法。

離譜的是，農正鮮已被國軍副食品供應中心驗出肉品滲水率超標，被裁罰次數高達一百次，雖然每次裁罰二千至三千元，但國防部仍讓農正鮮持續投標，顯然刻意包庇黑心肉商。

本刊追查發現，農正鮮的前身，其實就是以「翟氏路路」品牌在台南成立的老字號肉品加工廠利民食品，生產牛排肉、調理包等。台南肉品商透露，利民食品董事長翟金南，四十二歲自軍中退伍後，七○年代就成立利民食品，隨著事業版圖逐漸擴大，他的長子翟自太︵現改名翟萬達︶、次子翟自屏也跟著參與經營，全盛時期還設有永康廠、安平工業區廠兩座肉品廠，並成立門市部及肉品超級市場，甚至還開起翟氏路路鐵板燒。

二○○○年後，利民食品財務逐漸惡化，並於○五年十月解散。翟自屏則早一步在當年五月成立農正鮮公司，專門經營國軍部隊副食品供應中心的牛、羊肉品生意，由於軍方預算壓得很低，根本沒有廠商願意投標，翟自屏為了獲利，將牛、羊肉填充大量保水劑冷凍販賣，讓重量增加一倍，因為公司設備齊全、生產量體大，他還幫其他肉品加工廠客製化「代工」，每公斤只收費二十元。

翟自屏曾向檢調坦承，肉品如果不加保水劑一定賠錢，為防止被軍方發現，會針對各副食站的訂購種類客製化製作，像訂購肉片、牛柳等，根據不同訂單，混充不同添加物。

「人生第一可貴是生命，第二即是誠信，所以賺錢後一定要回饋社會。」翟自屏的父親翟金南是虔誠的基督徒，他曾說「誠信」是翟氏企業的經營理念，但隨著「灌水肉」罪證確鑿，這句話聽來格外諷刺。

撰文‧梁任瑋

以台南為首的聚落，曾讓台灣躋身「眼鏡王國」，二十年前卻因為中國的低廉成本，聚落大舉西進而沒落；卻也有像華美光學這樣的「傻子」，在台灣苦熬轉型，最後成為全球運動眼鏡龍頭的成功故事。

一九九五年前後，台灣眼鏡聚落動盪不安，儘管華美在當時已是台南最大，但三天兩頭就聽到供應商、同業移往中國，陳志銘的父親、華美創辦人陳禎華也不由得心動，決定與次子陳聰文到廈門設新廠。

「那一陣子，整個台灣的氛圍就是工廠一直外移，很多人失業，我覺得有義務留下來！」陳志銘感嘆，「這麼多人，如果我們也關掉，大家就全部都失業了！」

短短一年多，營收掉一半縮編轉型，拿認證切入運動眼鏡市場

不到兩年，華美兩岸一起一落，台南廠營收掉了一半，出現史上首次虧損，廈門廠卻是毛利率七成起跳的歷史新高，陳志銘回憶，「那段時間，（台南）每個月損益表都是虧損，家族也有默契，最多就是三年吧？如果還持續虧損，不管我多想留下來，台灣這邊勢必要結束、到中國去。」

迫不得已，陳志銘只得動手開鍘：請老員工退休、並且縮編裁員，先求生存。

陳志銘也縮減產品線；華美起家的太陽眼鏡產品週期只有六個月，加上水鑽等裝飾細節繁複，生產過程中的人工佔比至少要二五％至三○％，因此這條產品線就轉給了在廈門的弟弟陳聰文。

缺乏中國的低廉勞動成本，陳志銘必須快馬加鞭發展運動型太陽眼鏡，因為這種用在滑雪、迴力球等賽事上的特殊產品，產品週期長達三至五年，製程少了裝飾等異材質貼合，人工佔比只要一○％至一五％；但障礙是須符合歐美耐撞擊等法規。

轉型這條路，陳志銘坦言，是跟著美國客戶後頭走，為了一次到位、符合法規，華美成立台灣第一個國際認證的眼鏡實驗室，敲開與歐美大客戶合作的第一扇門。之後的三、五年間，從耐撞擊材料研發到外型設計，「都是靠自己點滴摸索，外援很少。」陳志銘說。

垂直整合，增加營運彈性獲全球前三大運動店訂單，打進歐美

為了減少對中國進口原料的依賴，陳志銘決定垂直整合，除了外購最上游的塑膠粒之外，其餘一切全都自主生產。

而陳志銘堅守台南的決心，也感動了一位已把採購重心轉往中國的華裔美國客戶，回頭向他採買運動型太陽眼鏡，採購金額約佔華美營收的五％至一○％，成為基本盤。

而讓華美轉虧為盈的一張關鍵訂單，則來自一家全球前三大運動連鎖量販店。

早在轉型之初，華美就與這家客戶合作，但訂單量一直很有限；咬牙進入第三年時，客戶原本的主要代工廠臨時出狀況、無法如期交貨，緊急由華美遞補支援後，訂單量自此放大，現在是華美佔營收三成的最大客戶。

因為華美穩定的品質與設計能力，越來越多歐美客戶主動找上門；熬過三年的虧損、轉為獲利，陳志銘終於鬆了一口氣。留守台南之初，年營收最低不到一億元，如今已經是近十億元的規模，直追廈門廠，愛迪達、法國百年Julbo等品牌，都是華美的客戶。

就像爬山的道理一樣經營不論上下坡，都想到相反的可能

與運動眼鏡同樣對安全法規要求嚴格的，則是工業用眼鏡（如銲接、軍事等用途），這也是華美另一個轉型的方向；這種大量依賴塑膠射出的工業眼鏡，出廠價格雖僅約一美元，但牽涉到僱主須負起的安全賠償責任，因此即便有中國業者加入競逐，台南眼鏡聚落仍穩居全球龍頭。

「現在外國客戶總是把最難的留給我們（台灣），雖然做最難的不一定賣最多，因為數量通常較少，但這是一種肯定。」陳志銘說：「不過，我們真的是透過每一次困難的要求，不斷挑戰。」

從去年海關統計概估，以出貨量論，台灣在全球運動眼鏡的市場比重高達七成，工業眼鏡的比重更高達九成；這證明台灣曾因流行太陽眼鏡被中國取而代之、丟失了「眼鏡王國」美名，如今又藉著運動和工業眼鏡重新奪回，產業也升級了。

當年台南聚落因為成本外移到中國，現在的中國則步上當年的台灣後塵，廠商必須遷往東南亞等地或尋求轉型，當陳聰文向哥哥抱怨，廈門工廠流動率一年超過一○○％時，陳志銘很是驚訝，因為華美台南廠的流動率僅約一％。

現在，輪到弟弟咬緊牙關了。但不管兩岸風水如何輪流轉，「我爸爸常說老子的一句話，『反者道之動、弱者道之用』，不論你在上坡或者下坡，都要想到相反的可能；當大家都離開台灣時，或許留著是不錯的選擇。」陳志銘鼓勵弟弟，「我自己喜歡爬山，道理是同樣的，人總會到頂峰、會再下來，再找下一座山去挑戰。」

福建漳浦台灣農民創業園仿台南蘭花生技園區蓋展覽館、辦國際蘭展，甚至學台灣設檢疫中心，準備進軍國際，挑戰台灣蘭花王國。

撰文‧呂國禎

當台灣一個個世界級的王國被中國取代，下一個被取代的王國會是哪一個？深入中國第一個台灣農民創業園福建省漳州市漳浦縣，竟出現一個完全仿照台灣，規模、投資金額卻遠勝過台南蘭花生技園區的蝴蝶蘭園區，還學台灣要舉辦國際蘭花展，將中國蘭花推向全世界。

甚至，今年七月八日福建省委書記尤權還到台南蘭花生技園區取經，表面上希望兩岸蘭花產業能夠互補合作，實際上正在推動中國蘭花產業從內需轉戰國際市場。

主席加持

訂單排到五年後 「中國蘭花教父」聲名大噪特別是台商蘭花業者，也正陷入兩難的苦戰當中，猶豫是否繼續在中國內銷市場苦撐，還是改出口外銷，甚至已經有人考慮放棄中國投資回台。

為什麼會這樣？原來中國禁奢令政策一出，整個市場大震撼。二○一○年，中國國家主席胡錦濤親自造訪加持的蝴蝶蘭台商｜｜鉅寶生物科技公司，去年，竟然大虧人民幣一五○○萬元，遭遇了史上最大的一場劫難。

一進公司，胡錦濤造訪照片仍大大掛在鉅寶入口接待處牆上，代表對鉅寶生物科技公司董事長黃瑞寶的肯定，也讓他聲名大噪，成為全中國蘭花界的名人，甚至有人稱黃瑞寶為「中國的蘭花教父」。這一年，鉅寶的苗圃面積從原先一萬平方米增加到兩萬五千平方米，新培育的品種達到兩百多種，賣出了一千萬株各式品種的蘭花，比○九年的銷量整整翻一倍，蝴蝶蘭供不應求，向他買蝴蝶蘭的訂單竟然訂到三年，甚至五年之後。

然而，這些訂單卻害慘了黃瑞寶。因為蝴蝶蘭培育耗時漫長，走一趟蝴蝶蘭的生產流程，從選定品種、組織栽培、無性繁殖、培育瓶裡發苗，到長成整株的種苗，要三年之久，因此胡錦濤視察之後，鉅寶大量接訂單，到大量蘭花真正種出來可以銷售，剛好是一三年。

蘭花準備大盛產的這一年，卻碰上國家主席習近平祭出了禁奢令，蝴蝶蘭被禁奢了，一夕之間，全中國的蘭花消費消失了。過去中國蘭花消費有五成，甚至七成以上是政府單位，一夕之間政府大廳、官員辦公桌上、往來禮物，全都不能有蘭花。

因此，黃瑞寶種出來的花，從人人搶著要變成乏人問津，市場急速冷凍，甚至毀約不取貨，讓蘭花塞滿了溫室沒人要，放著又要耗電、占空間，只好全部打掉。一年來，黃瑞寶苦撐，不斷奔走，推廣蝴蝶蘭轉向民間消費，從送禮變成提升生活品質。

市場急凍

改培育「小清新」 主打提升生活品質這個變化很大，過去中國主要培育蘭花是大紅花，走「高大上路線」︵高貴、大器、上檔次︶，禁奢之後，黃瑞寶改培育小花朵為主的蝴蝶蘭，走小清新的路線，一株可以賣人民幣二十元，雙株賣到人民幣六十元以上，但市場仍要時間，只能苦撐等待市場轉向。

黃瑞寶說：「希望政府能夠帶頭出面消費蘭花，鼓勵民眾擺花提高生活水平。」但黃瑞寶不斷爭取與呼籲，就是沒有官員敢出面帶頭消費。這也讓中國的台商感嘆說：「經歷禁奢令，才知道所謂的中國仍是人治的社會，任由官方政策打擊完全不相干的人！」第二個問題，禁奢令對台灣的衝擊正要來臨。深入漳浦現場，一個超大的蘭花園區出現了，一個完全仿照台灣台南蘭花生技園區的福建省漳州市漳浦蘭花大世界，正在進行最後工程，占地五千畝、投資金額八十億元，漳浦蘭花大世界號稱是全世界最大蘭花生技園區。

原來中國禁奢卻不代表不出口蝴蝶蘭，漳浦蘭花大世界和台灣一樣，設立國際蘭展中心，要舉辦國際蘭展，代表中國官方的態度是輔導蘭花農從內需為主改為出口導向。再往裡走，赫然發現中國也設立蘭花出口檢疫中心。

進退兩難

中國決心拚蘭花出口 台商斟酌未來策略這個檢疫中心要做什麼？《今周刊》再從漳浦回到台灣台南蘭花生技園區，台灣蘭花產銷協會祕書長曾俊弼說，台灣蝴蝶蘭這幾年來出口大增，從○五年的新台幣十三億元，以每年超過二○％成長率成長，到一二年蝴蝶蘭出口產值達新台幣四十七．七六億元。

全世界每六株蘭花就有一株來自台南，關鍵之一就是○四年獲得美國允許台灣蝴蝶蘭帶介質進口，開啟了全世界對台灣蝴蝶蘭帶介質出口的認同，一一年又獲得澳洲同意帶介質進口。曾俊弼說，過去不帶介質出口，整株蘭花只能以裸根方式出口，運輸過程容易造成損耗，到了美國之後又要重新栽培在介質裡，耗費時間與成本。因此，一樣是種植蘭花出口，台灣能帶介質出口避免植物死亡，又不用重新栽培，節省成本提高競爭力，甚至從過去的搭飛機出口，還能改成搭船到美國，省掉大筆運費。

所謂的介質，就是水草或蛇木，蘭花是整棵植株以氣根附著寄生在介質上，但介質可能附著一些有害的生物或細菌，因此歐美國家不允許蘭花帶著介質出口到他們的國家，台灣是目前唯一被允許的，主要原因是台灣配合歐美進行檢疫與流程管理，達到他們的要求。

當中國設立檢疫中心，代表的是中國出口蘭花的決心，曾俊弼說，中國爭取蝴蝶蘭帶介質出口到美國已經多年，通過是早晚的事。會不會從中國內需市場轉出口到美國？黃瑞寶說：「○七年到漳浦投資，著眼的是中國的內需市場，十三億人口的市場規模總有一天會追上歐洲、美國，如果真要出口蝴蝶蘭，那不如回台南做。」黃瑞寶說，他知道有台商開始在中國做出口美國的準備，包括配合流程管理與檢疫等，但做中國內需與出口美國的溫室是不同的概念，他仍將以中國內需市場為主，他判斷中國禁奢令的寒冬即將過去，今年、明年會愈來愈好。但開車帶我們參訪漳浦台灣農民創業園的他仍喃喃自語：「中國這幾年工人難找，也不便宜，技術也比不上台灣，優勢已經慢慢轉回台灣，要不要回台呢……。」一個中國政策讓台商受損嚴重，也讓他們陷入進退兩難。

反觀台南，曾俊弼則說，台灣這幾年整合蝴蝶蘭上中下游產業，全力培育新品種與開拓國際市場，讓台灣遠遠領先中國，未來中國蘭花產業出口挑戰在所難免，台灣只能努力跑得更快、更遠。

福建漳州漳浦

台灣農民創業園

面積：30萬畝（約2萬公頃）定位：中國第一個台灣農民創業園特色：直屬中國中央管轄台灣農民農業園現況：250多家台灣農業公司投資進駐兩岸蘭花園區 誰能勝出？

台灣蘭花生技園區 漳浦蘭花大世界面積 3000畝 5000畝投資金額 新台幣52億元 新台幣90億元主場館 國際花卉展覽中心 蘭花大世界展覽館進住家數 超過100家 超過10家規模 目前為全球最大蘭花園區 完成後將是全球最大蘭花園區

這一站，商周團隊來到台南永康，探訪稻田旁發跡的家庭工廠，靠著等待十年、挑戰技術研發和服務極限打進國際奧運賽，翻身為僅次於德國BOS、全球第二大汽車窗簾廠傳奇。

別以為這間鄉下公司沒沒無聞，台灣第一家成功賣進德國BMW原廠的企業就是皇田，它並獲選《富比世》（Forbes）二○一四年「亞洲兩百最佳中小企業」（Asia's 200 Best Under A Billion），是巴克萊（Barclays）、瑞銀（UBS）、美林（Merrill Lynch）等外資券商頻頻登門造訪的公司。

不只如此，它早在十二年前就到美國紐約州設生產基地，英國、荷蘭、德國都有分公司，今年四月，還要跟著德國客戶奧迪（Audi）汽車到墨西哥設廠；現在，德國雙B、福斯、戴姆勒、英國賓利、美國通用、日本豐田、日產、韓國現代、起亞汽車都和皇田共同開發各式遮陽簾，光今年就有五十一個客製化開發案。

路燈下土法煉鋼，做遮陽簾起家突破：代夫出征跑展覽，奪BMW訂單

「我們是提大包小包樣品拜訪客戶慢慢、慢慢開始，真正得到車廠認同，也是最近這十年，」這一天，首次受訪的皇田董事長兼總經理周幼珊一身黑色褲裝，只以丹麥百年品牌Georg Jensen銀飾簡單點綴，從不化妝的她，一如公司般低調不張揚。

三十六年前，周幼珊婚後一個月，先生林永清就決定在汽車遮陽簾領域創業。最早，夫妻倆把租來的透天厝廚房當工廠，晚上還把打洞機搬到路燈下趕貨，土法煉鋼做出一支支遮陽簾。幾乎沒有技術門檻的產品，很容易打進美國沃爾瑪（Wal-Mart），但也很快變成市場禿鷹搶食的一塊肉，報價硬是從每支一‧九八美元的出廠價，砍到兩支才○‧九九美元，相當於原本價格的四分之一，這才決定要走一條不和對手貼身肉搏的路。

剛好，當時中華、裕隆跟著全球汽車配窗簾增加高級感的潮流，成了皇田攻入原廠練兵的機會。出身自車燈廠——大億交通研發的林永清從技術上下功夫，並導入ISO認證，改善生產流程，至少三年才拿下國內車廠認證；同時，曾是大億外銷部第一位員工的周幼珊則負責業務，她最高一年出國十二趟就為了拜訪客戶，甚至歐洲、美國一趟一待就快一個月。

勤跑各大小展覽，讓她找到第一個客戶：英國頂級休旅車品牌Land Rover的曳引機，也結識了德國中間商，讓她在一九九九年接到BMW五系列車窗簾訂單，成了初期關鍵突破點。

中華汽車前總經理蘇慶陽觀察，皇田的窗簾做到可以符合頂級車要求，取得信任，就是難度所在。

「汽車產業這東西，沒辦法讓你一下變得很有知名度，」周幼珊坦言，以前提著樣品去，都不曉得，就算樣品做得再好，車廠也不見得接受，有可能你這樣品只是一時做出來，未必有穩定量產能力，所以當BMW還未完全信賴自己時，只先給少量訂單照圖生產，其後才敢讓皇田跨入新車窗簾設計到製造。

儘管如此，轉換的過程，很辛苦。

龜毛客戶當練功，砸錢達到零瑕疵優勢：一旦建立信任，顧客非你不可

當原廠客戶和皇田共同開發的專案啟動時，皇田工程師必須到國外駐廠一個月，最長甚至到達九個月，開發階段，每週研發、品保、生技或模具開發人員固定要和客戶開會，討論公差或角度等在內的每一個數字，至少歷時一年，才進到試做試產階段。

「客人來就給你戴白手套這樣刮，只要卡卡，這就是毛邊，」皇田研究發展部經理楊國誠形容，原以為豐田夠嚴，直到做到德國客戶，才知道人家貴在哪。

為了檢查皇田的窗簾有沒有瑕疵，德國客戶嚴格到從各種角度檢視，其中甚至包括把車子翻過來才能看到的角度。

不僅如此，還指定材料、模具供應商，就連貼紙位置這樣的細節都有講究，「雙B講，我們賣的是藝術品，台灣叫產品，」楊國誠說。舉例來講，BMW窗簾表面沒用噴漆，要求用咬花（編按：texture，增進外觀質感的加工技術）讓模具表面經特殊處理，呈現出霧面卻光滑的花紋質感，射出成型時有一點亮點或色差都不行。

第一年，光產品修毛邊和亮點的重工費，不算報廢品，砸了近兩千萬元。

「不管人海或錢海，一定要把問題解決！」周幼珊很霸氣的說，德國頂級車廠訂單是她跑國外十幾年才換來，「你要出問題，我看二十年都接不到。」

團隊不只從南到北拜訪台灣模具廠和模具工程系教授，花了兩年、前後重開模具共花了上千萬元才解決問題，「我有個個性，看到有什麼問題就會一直去挖，直到找到問題點。」周幼珊說。

這也反映在皇田對研發的投入。翻開皇田的年報，二○一三年研發費用逾一億五千萬元，占當年營收近六％，比一般產業合理的水位至少多一倍，現在，皇田共擁有全球車廠超過千種不同的生產規範，居台灣同業之最，也等於構築了某些對手難以跨越的門檻。

不斷挑戰技術研發、管理和服務極限，甚至布局垂直整合策略，她要再構築他人難以複製的障礙。

以汽車窗簾布材為例，過去全由歐洲客人指定，但從下單生產、運輸到交貨歷時一百四十天；現在她再投入上千萬元整合台灣紡織業各領域強項，從紡紗廠、織布、染整、貼合等製程，從無到有開發出適合汽車窗簾用的面布、裡布和夾層等三層布材，交期可降至一半，現已獲通用、福特認證，BMW和豐田的則正在開發。

不等客人挑毛病，自己亮出弱點哲學：解決問題，就要一次處理乾淨

她不諱言，「要說皇田有什麼特別飛天鑽地的本事，我不認為，但是皇田非常穩健，」當客人不認識你、對你沒有建立信任的時候，他心裡已經決定，根本不可能給你機會，「像現在是我們不想做，客人就是一定要給我們做！」

「皇田的技術輸給BOS，成本輸給中國競爭者，但我們總體加分總分絕對比他們都高。」除了產品技術本身，包括設計能力、品質管理系統在內，汽車產業要求的是全面性，甚至，皇田的服務還能做到，當自家汽車窗簾和其他供應商產品組合發生問題時，用大量累積的經驗替客戶分析問題所在，這是她的本事。

等客戶來挑毛病，這是次等企業，自己赤裸裸亮出自己的弱點，才能真正有自信的獲得改善。皇田就是這樣一步步被要求來的，背後還有一套「清糞坑」哲學。周幼珊把問題形容成糞坑，如果沒本事就不要去清，因為糞坑久了，臭味反而不會出來，如果有決心就要清乾淨，否則清不徹底，比沒清更臭。

秉持清糞坑哲學，近四年，她把公司一年開發失敗成本設定在三千萬元，同時每年要下降三成，要求員工檢討過去失敗作品，找出改善方法，按部就班落實，一次次挖深進入障礙。

「人家問我，你們公司產品到底有什麼關鍵技術、到底有什麼樣門檻？其實這就是門檻。」字句間看似狂妄，其實，周幼珊的語氣中充滿了謙遜。

路，是人走出來的，「踏踏實實、勇往直前，去實現預先設定好的目標！」正如周幼珊持續拉高與對手的距離，先行者，就會一直先贏。

台灣紡織廠商大多都有品牌夢，但也一個接一個敗下陣去；最早帶著自有品牌前進中國的台南企業，曾經輝煌，但也在三年內賠掉十五億元，仍不改其志捲土重來，這堂品牌課，值得產業借鏡。

撰文•鄧 寧

二○一一年，是老牌成衣大廠台南企業走過半世紀，成立五十周年的重要年分；在這年的九月初秋，台南企業帶著在中國發跡的男裝品牌TONY WEAR與女裝品牌EMELY回台，在台北華山文創園區舉行盛大的秋冬服裝發表會。

發表會後一個月，台南企業為了自有品牌服飾而成立的控股公司「台南企業（開曼）」股票正式掛牌上市（之後更名為F-台南），董事長楊青峯當時仍然看好自有 品牌前景，宣示一一年底前，旗下品牌將擴張至近千店規模，全面進入中國二、三線城市，他說：「一家做代工、一家做品牌，兄弟爬山，各自努力。隨著品牌拓點 計畫持續進行，開曼與競爭對手的差距也會逐步減小。」不敵平價時尚 中國滑鐵盧不只楊青峯，當年所有在場眾人可能都沒料到，F-台南這個小老弟當時已在山頂，接下來就是一連串艱辛的下坡路，從一二年到一四年，F-台南不僅 慘賠十五億元，也拖累持股五二％的老大哥台南企業上山的腳步；當成衣同業的業績與股價都一飛沖天時，台南企業卻黯然吞下品牌在中國經營不善的苦果，獲利一 直落居末尾。

終於，董事會在去年做出決定，將虧損最嚴重的TONY WEAR止血，不再生產新品，僅出清存貨，同時大幅關閉沒有效益的店面，從最高峰將近八百店家砍到只剩八家，台南企業總經理楊富琴斬釘截鐵地說：「F-台 南今年還是會虧，但虧損可較去年減少一半。我們沒有放棄品牌這條路，只是換個方式走。」事實上，自有品牌的衰疲從○八年起即已顯現跡象，F-台南在○八年 至一○年的營收並無特別成長，三年皆維持在二十二億元左右，獲利卻呈逐年衰退，從二．三億元滑落至一．三七億元，但「金融風暴」成了最大的障眼法，經營團 隊將業績衰退歸因於金融風暴，而未注意到中國服飾品牌環境正在經歷本質上的轉變，才會選擇繼續加碼投資。

楊富琴感嘆，TONY WEAR一九九三年即已進入中國，也成功搶占九○年代的灘頭堡，「當時競爭者不多，我們定位中高檔次，其實在那個時空背景裡很受歡迎，也實現台南企業一直 以來想走入品牌的夢想。」轉變只在一夕之間，好不容易打出知名度，最風光時，品牌名都得繡在西裝袖口外側，讓消費者可以炫耀，每年也能穩穩賺進一．五億至 二億元獲利，但隨著ZARA、H&M、UNIQLO等平價時尚品牌坐大，本土品牌的優勢瞬間消失。

楊富琴說：「外國品牌挾著全球的資源進入，台商的資源相對薄弱許多，我們早年切入的時機點很好，但後來迎戰全面競爭，感受不只是辛苦兩個字而已。」紡拓會 祕書長黃偉基話說得直接：「九○年代的成功，不代表二十一世紀也會成功。」他指出，在中國經營品牌需要雄厚資金實力，以及快速的後勤補給陣線，「中國的幅 員和台灣不一樣，台南企業當時採用全大陸作戰策略，開一個店長會議，要動用衛星通信；如果口袋深度不夠，為什麼不改打游擊戰呢？」黃偉基觀察，九○年代中 國社會普遍尚未建立「品牌」的概念，台南企業早期切入的時機點沒錯，也是相當勇敢願意跨出第一步的台商，但時過境遷，當歐、美、日、韓品牌紛紛登陸，要不 就得學NIKE，一年砸二億美元以上的行銷資金；要不就是縮短戰線，先顧好一個區塊，再思考全面發展。

男裝隕落 擴大女裝代理曾經輝煌的男裝品牌TONY WEAR一朝隕落，F-台南也立即調整經營策略，將重心改放在女裝代理；由於F-台南早期便採用多品牌策略，除自家品牌外，也一直在中國引進國際品牌代 理，一一年時率先與韓國新世界集團（韓國百貨業龍頭）合作，引進旗下高級女裝品牌VOV（VOICE OF VOICES），經過三年耕耘，去年十一月VOV代理事業已經開始獲利，營收超越原本的自有女裝品牌EMELY，今年更預計將據點擴張至四十二家。

負責女裝經營的冠嘉公司總經理李慧美指出，VOV的運作模式取經歐洲，但懂得將商品轉換成亞洲人喜歡的樣式，且不求一網打盡女性消費群，服裝定價從人民幣 兩千元到八千元，尺碼更只有Ｓ與Ｍ兩種選擇，「其實是鎖定小眾目標。」「代理VOV給我們最大的啟發，是商品力要更勝品牌力。」李慧美說，目前VOV在全 中國業績最佳的店是北京SKP百貨（原新光天地），面積僅有十五坪，且裝潢由百貨公司統包，一排專櫃看過去統統一樣，缺乏自我形象，「百貨公司不讓凸顯品 牌，所以能比的只剩商品本身，沒想到該店居然每個月都能創下一百萬元人民幣以上的業績。」品牌經營顛覆傳統思惟，更重要的是，韓國人對委外代理的品牌全程 緊盯，一點也不放鬆，「以前代理的品牌，很多只是想拿權利金，根本不過問我們怎麼經營；但VOV從訂貨、選點到開店都會有人飛過來看，這種態度值得學 習。」楊富琴說，新世界集團在韓國代理一百多個國外品牌，能從中移植經驗，「他們做得到的事情，我們應該也要做得到。」黃偉基曾與韓國紡織工業聯合會交 流，他也證實，「韓國品牌在中國曝光的有一百多個，真正成功的只有衣戀集團（ELAND），現在可能多一個VOV。」由於F-台南在中國將VOV經營得不 錯，七月起，新世界集團要將另一個年輕女裝品牌G-Cut交由其代理。

新生品牌 改變策略攻美在所有台灣紡織廠商中，台南企業可能是最勇於投資自有品牌的公司。

誠如董事長楊青峯所說，「一家做代工、一家做品牌」，當立基中國市場的F-台南決定縮編男裝、擴大女裝代理後，原本專注於為歐美大牌代工的台南企業，也意外地要帶著新生的自有品牌「RUE 58」到美國市場闖蕩。

兩年前，台南企業為了增加客戶的ODM訂單，請來在美發展多年的服裝設計師賈雯蘭擔任顧問，「我們的客戶幾乎都在紐約，以前都接OEM，要切入ODM其實 不容易，設計很難抓住客人的口味。」楊富琴說，賈雯蘭是第一位登上紐約時裝周的台灣設計師，請她與研發團隊磨合兩年後，美國客人已經逐漸買單。

順水推舟，台南企業去年九月先發表了「RUE 58」，在台灣試水溫兩季，今年五月起向美國市場介紹此品牌，七月推動全美行銷計畫，預計十月就能在亞馬遜與Antrhopologie這兩個最具指標性的網路平台販售，零售價定在四十八至一五八美元區間。

「RUE 58是台南企業全新開始的品牌新事業，由於市場不同，操作方法也完全不同，能向過去借鏡的地方很少。」賈雯蘭強調，RUE 58一開始不會逕設直營店，而是將標有品牌名稱的衣服賣斷給百貨公司與商店，「這模式稱為wholesale（批發），除了ZARA、H&M這些 品牌會砸大錢設點，目前幾乎所有已知品牌，包括PRADA、CHANEL都是這樣營銷，不自己設櫃就不須負擔庫存與退貨風險。」當然，如果成績不佳，下一 季就很可能被百貨公司逐出供應商名單。

台南企業在中國的品牌之路雖走得跌跌撞撞，但二十二年的付出也換來寶貴經驗，當其他同業受不了燒錢虧本而紛紛退出品牌事業時，這家老牌成衣廠仍不改其志，勇敢跳入時尚產業的漩渦；這堂品牌課，價值遠遠超過十五億元，值得產業借鑑。

台南企業

成立：1961年，

2000年9月掛牌上市

資本額：14.66億元

業務：成衣代工

總經理：楊富琴

營收表現：

● 2014年營收91.37億元

● 獲利1.41億元

● EPS 0.97元

F-台南

成立：1999年

資本額：9.63億元

自有品牌：TONY WEAR、EMELY

總經理：吳道昌

營收表現：

● 2014年營收15.78億元

● 虧損 5.56億元

● EPS -5.78元

台南市登革熱病例數持續創紀錄，包括衛生署前署長楊志良在內的公衛專家疾呼，應盡速成立中央流行疫情指揮中心，以有效調度並統籌資源，才有助於控制疫情。中央還在等什麼呢？

台南登革熱疫情失控，全台灣「剉咧等」，但整個防疫體系，卻顯得束手無策，甚至為了是否成立中央流行疫情指揮中心還吵翻天。

去年登革熱確定病例數超過一萬五千例，是歷年最嚴峻，前疾病管制局局長蘇益仁警告，當時疫情最嚴重的高雄，去年此時約有一千六百多例，而今年疫情最嚴重的台南，現已破五千例、三十一人死亡，若加上即將來臨的十月、十一月高峰期，今年恐為歷年之最。

每天增加幾百個病例，衛福部疾病管制署卻始終不願成立中央指揮中心，讓專家憂心忡忡，不惜與疾管署長郭旭崧公開槓上。蘇益仁說：「要有效防堵疫情，在疫情剛開始時就要介入，且地方人力有限也無專業人才，中央應盡速進入。」

中央神隱 楊志良疾呼

多位專家也都贊成這個觀點。前衛生署長楊志良就直說：「早就應該成立指揮中心，讓中央資源下去！」二○○九年八八風災造成高雄許多地下室淹水，就因中央及早介入，最後疫情才沒有擴大。

疾管局前局長、嘉義市市長涂醒哲也認為，中央有流行病學、防疫、蚊子等各領域專家，病例數未上千時就應介入，放著專家在台北，對疫情控制沒幫助。

參與多次防疫的台大預防醫學研究所教授金傳春指出，登革熱病例出現前五十到一百例時，就要繃緊神經，現在台南防疫人員已無時間做協助疫情控制的疫調，應由中央調度各縣市與各大學人力投入。

等不到中央成立指揮中心，台南市政府九月七日成立專家顧問小組，由蘇益仁擔任總顧問，當晚疾管署發布新聞稿，指郭旭崧進駐台南，成立前進指揮所支援地方政府。

熟知疫情處理的人士一語道破：「政治是微妙的。」進駐台南，表示疾管署資源進駐，但這只在疾管署層級。若成立中央級的指揮中心，是拉高到行政院層級，可以指揮環保署、國防部、教育部等部會，更能有效率防疫，但最後成敗責任就在疾管署與行政院。

疾管署副署長莊人祥表示，登革熱是環境病，地方政府有相關防治機制可以調動，疾管署也會盡全力幫忙。衛福部次長林奏延表示，接下來若另一個縣市發生大流行，就一定要成立中央指揮中心。

登革熱是嚴重會致死的傳染病，透過病媒蚊擴散後就全民遭殃，當地方人力有限時，資源充沛的中央單位全力介入，刻不容緩。

撰文·林思宇

二月六日凌晨，一場地震，造成台南重大傷亡，當多數媒體把鏡頭對準悲慟者，我們選擇記錄，在角落裡默默貢獻己力的人。

從登革熱到震災，挫折沒有打垮台南，自主重建的人們，正重塑新的城市性格：韌。

年後的第一個上班日，台南是這麼過的：地震中失去十位學童的崑山國小，開學第一堂課是集體心理輔導 。城市中有一百零九人無家可歸，暫時安置在十三個收容處。五百三十八件房子受損通報。到了地震後的第十天，部分市民仍然無水可用。

年假結束，人們抱怨回到日常，但對此刻的台南來說，正常的生活已是奢侈。

相當於兩顆原子彈能量的二○六南台地震，不只奪走全台南一百一十六條人命、有五百五十一人受傷，也把全台南帶入集體焦慮及挫折。

廟宇密度最高、最注重節慶的府城，年味卻被一陣陣的警笛聲沖淡，連武廟搶頭香的場合，眾人也是安靜一片。

這場地震，一度震垮了台南對新年「再起」的期望。初一至初五觀光人數（不包含廟宇參拜）比去年同期少兩成到三成，觀光區零售業者生意掉了一半。

年節生意掉五成，小店仍捐收入「老天爺用這件事，讓我們團結」「努力了一年，到最後發現，很多東西就這樣不見了，」主持南方講堂的作家王美霞形容。過去一年，登革熱、寒害、颱風幾次打擊台南，光是登革熱就讓南台灣損失至少二十億元，每個月平均有兩百萬觀光人次的台南，店家的生意也因為登革熱僅剩一成。

還好，地震過後的台南沒有停滯太久，挫折與焦慮，就被行動給取代。

「再怎麼努力也是生意不好，不如去想我們能做些什麼，老天爺是要用這件事，讓我們團結在一起。」知名業者慕紅豆過年生意掉了五成，但老闆唐大可還是決定把營業收入捐作重建款項。

從地震隔日開始，一天之內，二十六間旅宿業家加入受災戶收容，兩個春節市集辦起募款活動。「感受瑜珈」三十歲的瑜伽老師，決定開放淋浴間，讓四百多人洗澡，一次五十元的收費全數捐作重建款項。

小頭家們，討論重建「我們失去很多，但還是想能給什麼」幾次受到打擊的觀光、文創商家們，即使期待了半年的生意又落空，還是立刻聚了起來，「我們其實也是失去很多，但（一起）吃飯的時候，還是討論能『給』什麼，」彩虹來了創辦人高耀威說。

市府還在搶救，民間就用自己的力量鋪下重建路的基石，也擦亮了都市性格中的另一面：韌。

在台南開設民宿的香港社工師Elaine觀察，「我還在消化我的情緒，怎麼他們就到那邊了？」曾參與過南亞海嘯、四川地震救災的她對台南民間的反應速度相當驚訝，曾來台支援幾次救災，這次她發現民間進步許多，例如行動前都先懂得跟市府窗口聯絡、確認需求。

臉書粉絲團「助台南志工團」便是一例。六位不同黨派的議會助理，利用網路讓民眾登記個人專長、聯絡方式，地震當天早上七點表格上線，快速聚集近四千人登記。

六個議會助理，網路募四千志工「重建路很長，建資料庫未來使用」「一個目的是要擋住衝到現場去的人，」發起人蕭先生說。當時的維冠大樓已經開始出現圍觀民眾帶來的垃圾， 如何讓民眾能夠幫忙、累積民間力量，卻又不造成現場負擔？於是他們決定建置人才庫，並在重建啟動之時，交給台南市府。沒想到反應熱烈，從醫師、土木技師、社工，到日本的志工團體都找上門來。

「一卡皮箱說故事」也是登記的志工之一，由轉圈圈Homestay的Sylvia所發起，一開始只是為了建置說故事的志工團，透過故事來陪伴孩童走出地震陰霾，沒想到一個晚上就得到了四、五十位包括心理師、讀劇團團員、專職說故事老師、藝術治療師的響應。

災後第七天，志工們在台南吳園的草地上說故事給孩子們聽。傍晚，辦了一場座談，聚集心理諮商界、老師、家長們，討論災後陪伴孩子的做法。「重建的路是很長的，我們希望在大家都還很焦慮、願意付出的時候，建立這個資料庫，讓在地的組織未來能夠使用，」Sylvia說。

「店家們第一時間都不是要求政府幫他們做什麼，而是問自己能做些什麼。」有超過五座城市生活經驗的台南市政府觀光旅遊局長王時思說，台南的歷史凝聚了深刻的在地認同，「當你認定了這是永遠的家，什麼事都會一起撐著。」祈福音樂會，兩天籌辦完成「當認定永遠的家，都會一起撐著」從登革熱到地震，台南這股時間磨出來草根韌勁，越來越明顯。災後第七日，一場音樂會就是象徵。

一群台南音樂家、創作者、店家，用了不到兩天的時間發起了一場祈福音樂會，不論是現場跨世代、跨領域的組合，還是線上四千人的志工名單，都象徵著撐起台南的網絡，為漫長重建路鋪出第一哩路。

過去， 講求生活、經營社區，不以商業利益做為處世唯一目的，讓台南被標上了「小確幸」標籤，但其實這就是城市的底，是它扎下了這股主動付出、各司其職的韌。

一百一十六條人命不會被遺忘，會化為能量留在每個人的心底，災難帶來的，不是只有絕望與孤單，還有智慧與韌性。重建路上，每個角落裡小人物的付出，都將編織進這座城市的精神與脈絡中，成為未來人們造訪府城的理由。

撰文者劉致昕

一樓嚴重破壞、一屋公司不負責，乍看是二○六震災主因，其實是九二一災後鑑定。 相隔十七年，營建防震仍陷相同陋習，台灣人真能從每次災變學到教訓？

二月六日凌晨發生規模六．四有感地震，震央在高雄美濃，但災情最嚴重的地方卻在台南。

台南市永康區的維冠金龍大樓倒塌，奪走一一四條人命。這是台灣自一九九九年的九二一大地震後，傷亡最慘重的震災，也是歷來因單一建築物倒塌造成最多人罹難的悲劇，超過九二一造成八十七人死亡的台北東星大樓。

只不過，維冠社區附近二到四層樓的矮房、公寓大多沒事，讓人合理假設：維冠倒塌的原因是以「人禍」成分居多。而媒體相繼報導，原因恐與其箍筋結構不足、非法借牌以及一樓牆壁被打掉有關。

借牌盛行、施工草率

震災奪命肇因於業界沉痾

「騎樓式房屋和開放空間的一樓遭地震嚴重破壞」、「施工的瑕疵」、「借牌文化盛行」、「不負責的一屋公司」、「缺乏使用管理」…，這些乍看是在追究維冠大樓倒塌原因，其實，卻是早在一九九九年十一月，由知名建築師、前消基會董事長白省三，在深入九二一災區實勘後，寫下強震造成死傷的原因。

相隔十七年的兩場震災，怎會有如此相似的原因？細看白省三當年報告，更會沉痛的發現，政府、建築業界這些年來，根本沒學到教訓。

「這次大地震被震倒或撕裂的建築物中，可看出台灣建築物普遍存在的施工品質問題，典型問題包括混凝土強度不足、鋼筋太少、箍筋綁紮未按圖施工……充分反映出沒有專業能力和施工太草率的情況。」這是白省三文中對於「施工瑕疵」的描述，也正是台南地檢署聲押建商林明輝的理由之一，箍筋數量比結構計算書少一半，導致樑柱接頭強度嚴重不足，影響耐震能力。

其次，南檢調閱卷證發現，維冠金龍大樓簽證建築師是張魁寶，設計卻另有他人，有借牌申請建照嫌疑。也與白省三直指的「借牌文化盛行」問題不謀而合，「工程界人人皆知，政府主管單位也明知，可是沒有人去處理取締。」白省三在文章中痛批：「這些出借牌（執照）的建築師或專業技師，往往不了解工地在哪，更不必談出面負責。」十七年前借牌已是沉痾，十七年後情況依然。「清查一下，全台灣有幾個主任技師是真正在掛名的營造廠內上班？落實專業簽證與杜絕掛牌、借牌，是業內必須改革之處。」一名不願具名的建築業者說。

一屋公司、軟腳建築

建築法規多年來形同虛設

林明輝不斷開設新公司推建案，看來也是白省三點名「一屋公司」鮮明佐證：「建商在房屋建成、交屋後不久，就將公司解散註銷，下一個工地再成立新公司，其目的是在規避保固的年限、房屋瑕疵的修復以及稅負的逃避。」至於外界指向建築結構出問題，專家認定可能一樓出租給燦坤的店面，樑柱及隔間較少，形成「軟腳蝦」建築。燦坤在第一時間拿出承租時的照片，強調未做任何更動，並出示租賃契約，強調無權更改建築主體，更在接受採訪時強調，承租各地賣場都經過嚴謹評估。

打穿內部隔間正可對照當年白省三指出「缺乏管理」的關鍵問題；「許多房屋為變更作為餐廳、銀行、商場等，任意破壞隔間牆……甚至樑柱穿孔或打掉，降低結構安全，使許多建築物岌岌可危而不自知。」並指出《建築法》第七十七條規定，主管機關對於建築物得隨時派員檢查其有關公共安全之構造與設備，而公眾使用的建築物，更應定期會同有關機關檢查，「多年來這種規定形同虛設！」一位營建業相關人士坦言，公部門只管施工前審圖、發建照、訂施工期限，以及是否按圖施工，「結構和承載力都不管！」所謂「前事不忘、後事之師」，從過去十七年兩次慘重震災的原因高度重疊來看，這句話對政府而言猶如馬耳東風，無論是制度面的改革與法規落實，彷彿都對九二一巨震的生命損失無感；諷刺的是，白省三當年這篇報告的標題，就是《以生命作教材、落實建物安全》。

前事不忘、後事之師

防範下一樁悲劇還來得及

此外，震災後許多人關注土壤液化的問題；對此，行政院長張善政十四日說，一個月內會公布國內的土壤液化潛勢區域。北市府也說○九年就已公布三千多筆液化區域資料，工務局去年整理資料時，發現已增加一倍以上樣本數，預估半年內更新報告。

另方面，「防災型都更」也在震災之後成為話題，台北市長柯文哲就宣布，將在一個月內公布「台北市都更戰略方案」。新北市政府都市更新處副處長謝登武則表示，市府將提供老屋健檢，都更處負責「抓藥、治療」，除了一般都更，還有整修補強、簡易都更等方案。

但，這些看似箭在弦上的計畫是否真能落實，恐怕仍待考驗。柯文哲坦言，自士林文林苑事件後，北市都更幾近停擺，「這是滿政治性的題目。」二○一四年知名媒體人陳文茜曾表示，台北有很多老房子，一推動都更，就有學生抗爭聲援，輿論也聚焦在拒遷戶遭遇，若台北巨震造成房屋倒塌，大家又會回過頭怪政府都更太慢，「民粹比土石流還可怕。」她說。

二○六震災，台灣再一次以生命換取教訓，如果法規仍形同虛文，如果業者未能秉持良知，如果民眾寄望住宅安全卻嚴拒都更，下一次天災，教訓恐怕還是會來臨。

撰文 / 陳柏樺

簡廷在一手打造的豪門國際，在樂園雕塑界闖出名號，其背後的關鍵人物，一是李玉山，另一則是蘇建州。 因為他們的超高工藝水平與鍥而不捨的完善溝通，讓迪士尼也稱讚。

漢高祖劉邦靠「漢初三傑」(張良、韓信、蕭何)打下一片江山，豪門國際開發創辦人簡廷在也靠兩位大將，撐起一座全球最高的童話城堡，奠定豪門在樂園雕塑界的國際級地位。

「他是我的左右手！」簡廷在這樣形容總經理李玉山。

接觸國際大案

產品策畫到生產 李玉山一手包辦要談簡廷在的國際樂園輝煌史，不能不談十八年前作為起始點的「花蓮遠雄海洋公園」。李玉山從產品策畫到生產一手包辦，更親自到廣州美術學院找雕塑師，稱得上幕後最大功臣。如果沒有花蓮遠雄海洋公園的好評，可能就沒有後來一系列的國際大案，更別提今年的上海迪士尼工程。

時間快轉到三年前的廣東珠海豪門工廠，上海迪士尼的案子正式啟動，李玉山一下檢視工程部副理王強的立體結構圖，一會兒又去關心雕塑師雕塑狀況，四千多件藝術品，從結構繪圖、雕刻到開模生產，全都在他掌控下完工，麾下最高有六百名員工，全靠他hold住。

接到上海迪士尼的案子，李玉山做的第一件事，是帶著十二名豪門雕刻師，到上海迪士尼工地受訓兩周，他戲稱「是長達兩周的考試」，這些雕刻師，必須把硬邦邦的水泥形塑出木頭質感，澳門威尼斯人酒店最有名的景點 ｜｜河道上停的木船，就是他們用水泥「做」出來的。能有這樣的工藝水平，背後的總指導就是李玉山。

出身於國立藝專（現為台灣藝術大學）美術系雕塑組的李玉山，二十五年前進入豪門，很快被派去深圳，負責普威娛樂城的裝飾工程。他同時也負責早期豪門接的一些花器外銷訂單，開始接觸西方人的特殊上色工法，像是仿舊、仿木等。

李玉山說：「以仿白樺木效果為例，雖然所有上色師傅都能做，但品質不一致，為了確保一批貨上千件成品的品質一致，我讓每個師傅都只負責一道程序。」以白樺木效果為例，他就拆成五道工序，第一位師傅為所有產品上咖啡底色、第二位師傅上白色、第三位師傅負責用砂紙拍打，做出色彩層次感……。在他的有效管理下，豪門才能在迪士尼嚴格的要求下達到標準。

「比威尼斯人還嚴格、還累！」雖然李玉山已是超過二十年資歷的老手，對於要求幾乎零誤差的美方迪士尼團隊，仍然相當欽佩。從尺寸造形、藝術效果到肌理，都被經過迪士尼雇用的世界級專家嚴格驗收，李玉山算是通過「迪士尼認證」的「一把手」了，但是這四千件產品只是通過第一階段考驗，等它們上了貨船前往上海，故事的下半截才剛剛開始。

三方溝通要角

營造友好印象 蘇建州是關鍵人物上海迪士尼辦公室，一位工作帽上貼著醒目英文字「JOE」的工頭，操著一口流利英語的他，正在和老外熱切交談，手上還拿著工程安裝圖與量尺比畫著，旁邊幾名講上海話的工人互相凝視，很努力想搞清楚眼前的對話內容。這位就是豪門在上海迪士尼工程部總經理蘇建州，是上海迪士尼工地現場唯一的台灣人，因為這號人物，簡廷在於上海迪士尼工程進行的兩年之中，放心到未曾踏進工地。

「會參與這個案子，第一是因為這是國際超級大案，第二是因為自己曾留學美國，先前卻都沒什麼機會用英語，很可惜！」蘇建州強調，「上海迪士尼」對自己的職涯歷練來說，是十分重要的里程碑。

豪門之前接的香港、加州迪士尼案只需要負責生產部分，這一次還包辦安裝工程，沒有營造背景的簡廷在，請來多年前結識的蘇建州。蘇建州曾任和旺建設總經理（編按：現更名為和旺聯合實業），也是前董事長蘇勝明的兒子。「他英文很好，又有建築工程背景，我很早就邀他來豪門，等了多年他才來！」簡廷在說。

在工程現場，豪門的角色相當尷尬，夾在美方迪士尼團隊和負責城堡主體建造的上海營造商之間，前期因三方的溝通不良，原本應兩個月完工的Mockup（城堡的局部試作品），卻花了一年才完工。「我告訴自己，不能再這樣了！」蘇建州表示，剛開始豪門未直接與迪士尼溝通，中間還要隔一層營造商，三方溝通不順，導致工程進度延宕。

為了扭轉情勢，讓工程順利推進，蘇建州在城堡正式開工前，迪士尼總部最上層領導、現場監工的迪士尼團隊和上海營造商都在場時，丟出一份報告書，列出城堡營造主體的三十多個問題，讓美方發現問題所在，逼營造商必須處理問題，也讓現場監工團隊了解，豪門最清楚狀況所在。蘇建州說：「我試著去解決團隊間溝通困難……，後來美方都直接追著我，要我告訴他工程遇到什麼問題。」此後，美方對豪門信任度大增。「還好美方都挺我們！」豪門中國籍的資深工程師黃聯祥操著一口福建腔，坦承早期的工程並不順利，靠著美方撐腰，工程才得以順利展開。

期待再次合作

前鋒搭配後衛 李、蘇是最佳拍檔蘇建州也努力拉近與上海營造商的關係。當得知位於新竹的一座銅像「唐高義士」，是上海營造商部門總經理的舅公，蘇建州趁著回台時，特別跑到新竹找到銅像，並拍照送給對方留念，讓對方相當感激，和他成了好友。

蘇建州為了和業主兩方博感情，工程帽的內側貼上「國民黨黨徽」，用政治拉近與上海人的距離，外側則貼上大大的「JOE」，讓老外記住他，極力營造友好印象。由蘇建州溝通協調，豪門負責的工程，成了城堡工程裡進度最能按部就班、最順利的一環。

無論如何，簡廷在的「上海迪士尼工程之旅」已近尾聲，熱愛攝影的蘇建州立刻給自己放了大假，背起相機遨遊雲南；當簡廷在接到下一份世界級的標的，兩位大將也許再度聯手，以前鋒搭配後衛的組合，進攻下一座國際級新標的。

撰文 / 黃家慧

統一創辦人高清愿辭世，牽動台南幫企業版圖的變化。 從股權結構和經營績效來看，後高清愿時代，羅智先的統一董事長和集團地位仍將穩如泰山。

隨統一企業創辦人高清愿辭世，未來「台南幫」接班版圖會有何新變化，是集團超過三十萬名股東最關心的話題。

台南幫，最早發跡自侯雨利台南的布行生意，高清愿、高的表姊夫吳修齊都曾是布行學徒，後與吳修齊、吳三連及吳尊賢兄弟聯手創立台南紡織，其後再跨足水泥、食品與建設等事業，稱霸南台灣超過半世紀，一度與「北台塑」齊名。

看持股》羅智先夫婦為最大股東目前台南幫四大核心企業，分別是台南紡織、環球水泥、統一企業與太子建設；由侯、吳、高等人彼此之間交互投資，加上後來的鄭高輝，成為台南幫主要股東。其中，最具指標的，是以高清愿創立，去年合併營收逾四千億元、市值破三千億元，還擁有統一超商、統一實業、統一星巴克等知名轉投資事業的統一為代表。隨著高清愿過世，未來統一集團總裁位置是否保留、由誰傳承等台南幫權力布局議題，更受矚目。

一位熟悉公司治理的會計師不諱言，「基本上，是比股權大小和經營績效。」從股權結構來看，高清愿女兒高秀玲，以及女婿、統一董事長兼總經理羅智先，可說幾乎沒有挑戰者。

打開統一最新年報，高秀玲、羅智先家族的高權投資，持股四．五二％股權，是最大股東，而枱面上有實力相抗衡的，是侯家第三代侯博裕、侯博明加總的四．八七％。

一位家族成員透露，其實除了高家，侯家、吳家同樣是統一大股東，三大家族透過控股或個人目前持股各約七、八％，但其他兩大家族只當股東，不實際介入經營，「六十歲這一層，進入接班團隊的只看到羅智先」，加上外資持股破五成，可以說只要三大家族支持誰，誰的位置就穩，「羅智先已經被觀察了十年，目前家族之間是說他做得不錯、能替股東賺錢。」但光有股權還不夠，要坐穩大位，還要拿出績效。

講績效》統一稅後淨利創新高數字會說話。羅智先全面接班三年來，表現亮眼。朝高價泡麵、飲料轉型的統一中控，去年稅後淨利成長近兩倍，帶動統一稅後淨利達一百四十億元，創下歷史新高。

今年，台南幫兩大核心企業：統一和太子建設將全面改選董事。市場預期，六十歲的羅智先，仍會挾優勢股權與戰功續任統一董事長；但為落實集團滿六十歲退居幕後制度，應會按制度卸下總經理一職，唯一變數是高清愿辭世，內部有可能因此改變不成文規定，勸進他續任總經理。

而對於近年已在統一培養出自己子弟兵的羅智先來說，不論是否續任總經理，都不影響其對集團的掌控程度。至於太子建設董事長大位花落誰家，則是另一個可觀察的指標。近期，台南幫大老鄭高輝將退休的傳言不斷，盤點台南幫的接班團隊，目前身兼太子副董事長的羅智先，最有可能接下此一大位。

談人氣》被觀察十年，得到認同據了解，目前鄭高輝獨子鄭朝元並不在集團上班，大股東吳家的下一代成員則長期在美國，至於侯家第三代，侯博義控有環泥、侯博明據守南紡版圖，未必有意跨足建設業，況且統一直接、間接持有太子股權達二○％，羅智先接下大位較名正言順，其他人接任未必能服眾。

「就算他不要當，高秀玲也會要他當，」這位家族成員透露，只要羅智先能替公司賺錢就沒問題，「不賺錢就可能會產生裂縫。」面對接班議題，這對夫妻在接下來的五年都將沒有挑戰者，唯一最大的對手可能是年紀。

五年後，等羅智先滿六十五歲，勢必面臨集團高階主管須屆齡正式退休的議題。

如果，吳、侯、高、鄭四家都沒有家族成員進入接班團隊的布局，屆時，最可能的結局，便是交棒給專業經理人了。

撰文 / 萬年生