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聚焦王健林:“不动产”模式下的万达2.0


http://www.xcf.cn/ztlb/201005/t20100506_84460_1.htm


时隔10年,王健林创办的万达集团再次给人们以视觉冲击力,这一次不是荧屏上的足球,而是市中心的“城市综合体”,从写字楼到酒店,从电影院到超级 市场,几乎覆盖一切需求。

  咱当兵的人

  王健林,出生于1954,四川成都人。

  15岁初中刚毕业,参加过长征的父亲执意将其送入部队锻炼。

  王健林回忆:当时有三个地方可以去,北京卫戍区、某坦克部队,以及吉林省军区中朝边防部队。“我感觉当个边防战士挺浪漫,于是就来了东北。”

  他进入了吉林省军区边防四团,他看到了故事中的“林海雪原”,也是杨靖宇战斗过的地方。

  事后王健林在参与《小崔说事》时回顾:我六几年一入伍,就赶上毛主席发了一个一一二四批示,11月24号批了个示,“野营训练好”……我们那些 当兵在东北,在吉林,冰天雪地,在没了膝盖的深雪,一两千人就拉出去走了。

  “领导倒是蛮照顾我,没让我背大枪,给我配了个手枪。”虽然如此,装备仍然有十几公斤。

  每天平均走四十到五十公里……给王健林印象最深的却是,老班长教他如何吃饱饭:他说你先上去盛半缸,你快吃,这样的话你半缸虽然吃的慢一点,少 一点,你一定吃在别人前头,你第二次再去的时候,满满一下,你就吃饱了。

  一千多公里的野营拉练,15岁的王健林没有掉队,如此走了六年。

  王健林可能是那种天生适合部队生活的人,在军校进修后他成为一名参谋,之后成为一名宣传干事,很快在全军都有了影响。

  28岁的时候,他已经成为全军最年轻的一名团职干部。作为一名部队中的处级干部,他开始涉及到具体的行政管理和财务管理。虽然已经在陆军院校获 得了专科文凭,他仍然用三年时间完成了辽宁大学的函授自修课程。

  1987年的时候,有一个变化,就是“百万大裁军”。当年7月王健林从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任。

  王健林一上任,就发现一个问题,区政府居然没有食堂。一问才知道,区政府的办公楼落成三年了,仍然不通煤气,因此也就没有食堂。中间大概有些 “宿怨”,王健林一趟趟拜访负责安装的总工程师,一个月后“堵了三年气”的煤气总算是开通了。此后是食堂采购、盖浴室等等。

  第二年,所属的西岗区住宅开发公司欠债149万元,濒临破产。区政府为了收拾这一摊子,于是公开招贤。结果,出人意料,原本仕途看好的王健林主 动请缨,下海了。

  “周围的人都很诧异,他们不知道,我只是比他们早走半步,开始了我的创业之旅。”

  “值钱的只有两样东西:一台1万多块钱的搅拌机;还有一辆双排座2万多块钱的农用车。”注册房地产开发公司需要100万元,王健林跟大连房屋开 发公司借了100万元,结果要扣除20万元的利息及50%的担保。

  开发公司有一些初级的管理问题,有一个故事说,王健林要辞退一名司机,此事在当时困难重重,最终王健林跑到市政府以辞职“要挟”才最终解决。

  接下来需要出业绩,王健林是房地产开发的外行,或者军人气质也是一个方面,“拆迁回迁问题杂、成本高,没人愿意干,我们是大连的第一个。”

  其实也属于无奈之举,当时房地产开发需要分配额度,西岗区住宅开发公司拿不到额度,至于旧城改造则是“想开多少给多少”。

  今天大连市政府西南方向的“北京街”就是这样一个项目,当时一算成本,每平方米的造价已经是当时大连的最高房价1200元,王健林琢磨,“那我 们就多卖几百块钱呗!”

  “800多套房子,一个月就卖完了,一下子挣了一千多万。其实也很简单,我们就是做了几点创新,一是推出130多平方米的大产型,二是在北方率 先设计了明窗大厅,三是采用了铝合金窗。”按当时的说法,王健林成为了一名“年轻企业家”。

  此时属于经济转轨的时期,或者市场上抓住机会只是一个方面。

  之后发生的一件事情,让王健林颇有些情绪:员工跟着我连续埋头干了两年多,第三个五一节,大家提议平时加班加点却不能加工资,能不能出去集体旅 游一下,我想那也是应该的啊。

  这件事情的结果是,人还没回来,举报已经递交上去了,虽然在上级的求情下,免于处分,但是要求每名员工必须把200元补交回来。

  大连万达

  企业家需要更多自主权,这也吻合当时的社会发展趋势。

  1991年,国家体改委和大连市体改委在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点,王健林成为了先行者。

  对应股份制改造举办了一次有奖征名活动,最终的名字“万达”取意“万事通达”。第二年,大连市西岗住宅开发公司也正式更名为大连万达集团股份有 限公司。当年万达便拿出了200万元,将原本水泥覆盖的大连人民广场改造成绿化广场。

  2008年4月王健林在接受《京华时报》采访时回忆:第一次卖房子,有人提建议,每套房子销售时多加3平方米。王健林很奇怪,问为什么,建议者 说业内都这么干。

  “那个年代的竞争是比较混乱的,而且是卖方市场。虽然当时也叫商品房但那时还不是严格意义上的商品房……我当时就对人说这个局面长不了,最终可 能会产生竞争,可能会放开,所以我说不管别人怎么做我们要狠抓工程质量。”2006年12月王健林回忆1992年。

  王健林从营口地震受到启发,住宅能不能搞框架?但是框架每平米要增加一百块钱,当时房价不过一千多块钱。“我们反复研究,把楼板搞成混凝土现场 浇铸工艺,稳定性好而且还防渗,这个工程我们一推出来,让人觉得万达的房子注重质量,靠得住。”

  90年代初期的房地产热潮很快就过去了,王健林回顾:93、94、95连续三年,全国房地产整体行业利润率为负,那时很难做,但我们也可以做出 成绩,销售也很好,而且利润连年增长,靠的就是工程质量。

  1995年,万达推出“三项承诺”:第一,保证房子不渗不漏,渗漏一处赔款3万元;第二,保证面积不短缺,少一赔三,少一平方米赔三平方米的 钱;第三,房屋入住30天时间内,可退换房。

  “万达在1994年的销售额是29个亿,占了当时大连房地产份额的20%以上。”不过,当时局限于大连的万达,销售从1994年以后开始下滑, 之后在16个亿左右。

  从2009年算,大连万达退出中国职业足球已经有九年了,但是今天仍然是人们认识这家公司的原因。

  “1994年,大连市体委主任找到我,说国家想搞足球联赛,我也算个著名的球迷了,所以就干了!”1994年3月8日,王健林宣布成立大连万达 足球俱乐部。这也是中国第一家职业足球俱乐部,至少是最早的一批。

  此后大连万达在全国足球甲A联赛六年四次夺冠,包括三连冠,超霸杯冠军一次,亚俱杯亚军一次。此外创造了联赛连续55场不败的记录。

  不过,在1998年9月27日对辽宁队比赛后,万达对主裁判俞元聪点球的判罚很生气,当时媒体报道:俱乐部董事长王健林“怒发冲冠”,宣称“万 达永远退出中国足坛”。

  “六年我们总投入了3个多亿,收回1亿多,净投入两个多亿。”

  在《小崔说事》中王健林回顾:当时最大的问题就是制度设计有问题,管理足球的部门是一个官办的机构,是任命的,他管理的事情是市场化的,那么这 个体制和市场化的运动发生了矛盾。

  “第二个原因就是我在快退出足球的前两年,我已经明显的感觉到赌博集团已经渗透到我们的行业里面来,有赌球的,而且影响到赛场的比赛。”

  2000年1月9日,大连实德接替大连万达。

  年度人物

  退出足球圈之后,另一个可以有更多时间思考的问题,是产业方向。

  王健林回忆:02年之前万达做了很多行业,我们有三个工厂的投资,制药厂、电梯还有LG的变电站设备。其实就是搞房地产开发老觉得不踏实,所以 搞了这么几个工厂,后来觉得这也不是路子。

  “搞合资电梯,占的股份是40%左右,自己说了不算,又没什么技术,工业方面对手也强,动不动就是世界500强。”

  1999年,万达就同沃尔玛探讨,即在开发商业地产之前,就依照沃尔玛的需求建设,同时获得沃尔玛的入驻。

  “第一次上门跟人家说,一口就被拒绝了,慢慢谈,一次一次上门谈,整整花了一年。”2001年7月,长春重庆路万达购物广场的广告出现在媒体。

  长春万达购物广场之后,有了第一批六个项目,合作方是沃尔玛、美国百胜,国际家私连锁公司。2001年,万达成立商业地产开发管理有限公司。

  王健林借鉴“订单工业”“订单农业”,把“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的模式取了一个名字——“订单地产”。

  其实王健林对此有一个长时间的思考,2004年6月在接受《经济观察报》采访时表示:我们在做住宅地产的时候就有一个很深的体会,一个楼盘开盘 之后,可能在3-6个月内现金流非常高,当该楼盘卖完了之后,这个项目的现金回流也就停止了。

  他进一步指出:从1992年开始,万达先后进入多个行业,多元化的目的首先不是为了多赚钱、赚快钱,而是为了寻找到一个“万岁产业”。“当初, 我的初衷很朴素,就是为了给跟着我干的这批人找一个能发退休金的地方。”

  此时万达在全国已经有了15家Shopping Mall。

  Shopping Mall的定义是:“大型零售业为主体,众多专业店为辅助业态和多功能商业服务设施形成的聚合体。”由若干个主力店、为数众多的专业店和商业走廊的集合, 集购物和其他服务功能于一体。

  这时期,王健林的思路有了跨越:作为收租物业,最怕的就是承租人不守信用,或者公司破产导致无法还租,与其冒这个风险,不如我们去寻找最大的、 最成功的大客户去合作,万达的目标就是向世界500强收租。

  同一时期,王健林必须做“减法”,将资源投入到商业地产上,资产处置只是问题的一个方面,员工妥善安置是一个挑战。好在物业也可以吸收大量员 工。

  “现代企业制度和人情味同样重要,如果因为要完成现代企业转变而失去朋友,我宁可不做。”这句话说出来并不容易,其中的甘苦只有当事人自己知 道,旁人很难轻松下结论。

  万达在公益上的投入,可能比外界以为得要早,要多,改制后的第二年,万达掏出2000万元兴建大连市西岗区体育馆;2000年,万达捐资 5000万元建设大连实验学校。

  根据官方网站上找到的资料:万达集团投资5亿元兴建了占地106万平方米、建筑面积30万平方米的大连大学。12年来,万达奉献于社会公益事业 的投入累计达8亿多元人民币。

  顺便一提的是,从1997年开始,万达开始涉足艺术品市场。2000年12月,在翰海秋拍上,大连万达的玥宝斋以440万元获得八大山人的《孤 禽图》。该画尺幅不大,高100厘米,宽60厘米。有人幽了一默,王健林400万买了一只鸟。“我们搞收藏不是为了升值,而是想为弘扬民族文化做点事 情。”

  大连达沃斯会议中心一侧正在兴建万达中心和万达公馆。其附设的美术馆建筑面积为1.5万平方米,新闻稿指出:将馆藏万达集团董事长王健林先生多 年收藏的500余幅、总值超过20亿元的中国近现代名家字画,无论建筑和馆藏作品都将达到国家级展馆的水平。

  2004年在接受媒体采访时,一个问题是,什么时候在胡润财富榜上看到王健林的名字。王健林有一个著名的回答:富豪榜就是杀猪榜,我可不想上。

  2005年百富榜公布以后,胡润解释,“比如万达集团王健林,强调自己是集体企业,而且王健林在其中的股份很少,对方非常坚持,我也没有办 法”。

  2005年年末王健林获得一项非常重要的荣誉,CCTV中国经济年度人物。

  颁奖词如此介绍:左手点石成金,他是国际级卖场在中国的最大房东;右手雪中送炭,他是为农民工扶危救困的仁义豪客;他开拓了民企海外募资的全新 路径,一个健康的企业公民,一个在物质上和精神上先富起来的人!

  于是12月末的颁奖典礼上,《工人日报》要闻部主任石述思提了一个问题:您作为刚才颁奖词里面的企业公民,公民就代表着责任,你有必要为我们画 一幅像,什么是好的房地产商?

  “比较难,房地产企业对中国经济做的贡献比较多,但是得到的表扬比较少,房地产商经济地位还比较高,但社会地位比较低,一直赚钱不少,但是近两 年心情不好。”王健林如是说。

  银幕背后的“城市综合体”

  或者对年轻男女来说,万达电影院是今天他们对万达直观的认识。

  根据2006年时的计划,到2010年底,万达旗下会有近400块银幕;这个数字到2015年将会再翻一番。这个计划或者会提前。

  “除对之前6个购物中心重新投巨资改造改建电影院外,2003年以后投资的所有万达商业广场都要有电影院这个配套设施。”

  2004年10月,万达与时代华纳旗下华纳兄弟影业成立了合资院线公司。根据约定,到环境适合的时候万达就将院线股权转让给华纳。

  跨国公司有时候真的是缺乏耐心,随后持续的亏损让时代华纳失去了信心,结果万达承接了院线的股权。

  时代华纳撤离之后,管理费用下降,同时万达调整了市场定位,或者关键在于市场趋势,2006年电影院线越过了盈亏平衡点。2008年银幕数达到 302块,收入达到5.7亿元,利润达到5500万元。

  “百货是消费,带来人流;影院是娱乐,能够留下人流。”

  既然如此,在退出百货业五年之后,2007年5月8日重新推出万千百货,根据王健林“同步进入,同步开发,快速扩张,快速升级,以规模带动效 益”思路。之后两年,在哈尔滨、成都、西安、北京四地开出首批四家商场。

  业内有些不同的看法,认为运作不善反而会拖累整个开发计划。万千百货集团总经理丁遥在接受《中国企业家》采访时强调,“百货利润不高,但是抗周 期能力强,而且有持续不断的现金流,对集团的支撑力度是很难计算的。”

  2006年6月,万达成立了商业规划研究院。其招聘介绍中强调,是国内唯一一家专业从事大型商业中心和五星级酒店规划、设计的机构。2008年 9月《万达购物中心设计准则》出版。

  2004年12月王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上有一个演讲,题目并不生动,是《商业地产的六大要素》,其中有那么一段:

  ……请我去帮忙招商,只要我能帮他们招商成功,可以给我30%的股份。每层荷载统统500公斤,层高也全部一样,我一看就知道麻烦了……超市至 少要1吨承重,建材要4吨,图书要2吨,你怎么改?所有的主力店看完,都回一句话:不去。这两个项目,一个40多万平,一个20多万平。现在是欲罢不能, 想干不行。

  万达同样交纳学费获得的知识是“只租不售”,王健林指出:任何一个商业项目,都需要1-3年的市场培育期,任何一个商场不可能开业就火而且一直 火下去,这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态。这样一来,业主收不到理想的租金就开始闹事,有的人跟我们打官司……

  王健林一度用回购的办法解决了一些纷争。“商业地产销售商铺后遗症太大,它不能保证商业的整体性和有效经营,这是我们用巨大代价换来的教训。”

  2006年9月王健林同银行业沟通,主题是《调控也是一种机会》,文中涉及了他对房地产市场的观察:随着这几年经济的发展,随着户籍制度的松 动,随着人们收入的增加,人的流动性加快,房地产市场出现了一个趋势,就是越来越向大城市和特大型城市集中。

  他进一步指出:房价越低的地方市场风险越大,这是我的一个看法。现在中国房地产市场就是这么一种趋势,而且这种趋势越来越明显。

  因此商业地产的机会在于,31个省会城市加5个计划单列市,再加另外4个地级市:苏州、无锡、东莞、温州。

  王健林提出了“城市综合体开发”的概念:从05年下半年,06年开业的十来个项目,都叫做城市综合体。什么叫城市综合体?我们一般会建一个酒 店,一般是五星级,有的还会配一个商务连锁酒店……

  王健林有一个更生动的比喻,即“月光经济效益”:就是延长消费时间,刺激晚上消费,把收租计租的时间拉长。各种业态在一起,比较效益增加,也能 刺激消费,增加酒店的入住率,这就叫做创造月光经济效益。

  2009年7月合肥万达广场奠基,在接受当地媒体采访时,王健林表示:合肥是一个六百多万人的省会。合肥市民的总量已经有两百多万。再加上我们 项目建设期还有一年半,将近两年。到2011年初的时候,可能超过300万人口了,所以我相信,我们矗立在发现和创造市场之间。

  2006年12月在大连理工大学EBMA班学员毕业典礼上,王健林有一个《商业地产是万达核心竞争力》的演讲,他指出,从事一般住宅开发潜在的 风险:招拍挂也非常激烈,每一块地都经过多重竞争,利润空间压得很薄。如果不是中国房地产升值大趋势……“一旦房地产价格升值趋缓或是停止,这种拍卖拿地 的价格趋势是非常危险的。”

  他进一步指出:我们做一个大的购物中心,最起码可以解决万人以上就业难题,因此受到当地政府普遍欢迎。因为现在中国就业是一个很困难的问题。

  《调控也是一种机会》中他则表示,而在现在万达在全国发展,大多来自于政府的邀请。每个月邀请我们的项目好几个,我选一选,觉得还不错就去谈一 谈。当然也走招拍挂的程序,但政府支持你的情况下,就会容易一些。

  融资

  “那我就有点不明白了,这么好的商业模式,为什么其他的房地产商不同样采用呢?”

  在《小崔说事》中,崔永元就问。

  这不是一档财经节目,于是王健林回答:我在思考这个问题……其实我觉得主要是心态,如果 这种发展长寿的这个心态,咬牙顶着,这个肯定是会有人来做的。

  其中的关键是,专业壁垒只是一个方面,更重要的是持有物业,本质上是细长的现金流在支持 一个庞大的资产,资金至关重要。

  这个问题对万达来说,同样是存在的,电影院线虽然占国内15%份额的电影市场,但为集团 提供的现金支持暂时可忽略。

  万达运营的重要策略在于,将商业中心和住宅统一起来,连片开发。

  “我们商业广场就是一个市中心。购房者首先要求的是周边配套,那商业广场的住宅就好像是 插在蛋糕上的蜡烛,销售一直很好,我们是不降价的。”2008年11月万达企业文化部总经理石雪清在接受《经济观察报》采访时表示。

  2005年5月王健林在浙江业地产高峰论坛上作了一个题为《商业地产的八点心得》的演 讲,其中指出:在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元,7%的回报率,住宅卖了2亿元,剩下3亿元作为租金回收,加起来,回报率12%,就可 以了。

  当然其中还是难以避免周期影响。“万达2004年憋得够呛。差点没挺过来。”2005年 王健林在接受《中国企业家》采访时实话实说。这一阶段,万达接连拿下12个项目,资金压力之余,也奠定了商业地产的发展基础。

  2004年5月,王健林通过毕马威会计师事务所,开始接洽澳大利亚的麦格理银行 (Macquarie Bank)。

  他们谈的是REITs,即房地产投资信托,“Real Estate Investment Trust”的缩写。同债权融资相比,REITs是以股权形式的投资,不会提高资产负债比。大多数REITs都是持有商业地产,靠租金回报投资者。 1960年,世界上第一只REITs在美国诞生。

  2005年6月,麦格理—万达房地产基金成 立。万达注入了9个项目,据说万达获得了40亿元的资金。其中包括发行了国内第一例CMBS(商业抵押担保证券)。一个组合抵押贷款池中,通过证券化,以 债券形式向投资者发行的融资方式。

  “我们选择麦格理就是因为他同意我们在合资公司中占51%的绝对控股地位。”此时的计划 是,将万达现有的15个购物中心项目打包进入REITs,在香港联交所上市,获得80亿元资金。

  这里有一个标杆,美国最大的商业地产投资、开发及管理公司西蒙地产(Simon ProPerty),持有物业2100万平方米,拥有北美地区公开发售的最大REITs。

  “也许,十年八年之后,开发这种辛苦钱我们就不赚了。收购别人建成的购物中心,或者指导 别人选址、开发,我们定向收购。”

  不过此后上市受阻,这一时期,境外公司收购内地物业受限。此后,2007年8月王健林面 对媒体表示,公司将在A股上市。但是这不意味不再有兴趣,2009年9月王健林在接受《华夏时报》采访时表示:我们当然希望房地产信托基金早点出来,那样 会改变目前融资渠道单一的现状。如果有结果,万达会是最好的样本。

  2008年9月,万达将运营中心从大连迁至北京的万达广场。万达方面表示,“我们的高 管、董事长均已搬到北京办公”。但是大连万达集团目前的注册地仍为大连,企业办税也仍在大连完成。

  一个细节是,王健林给所有愿意去北京的万达员工每人25万元用作安置费用,也包括四名年 近五十从未到过北京的司机。

  2008年胡润百富榜,王健林名列第第20名,个人财富从一年前的50亿跃升到160 亿。

  胡润如此描述:万达集团在房地产方面取得的成绩有目共睹,其遍布全国的商业地产在各大中 心城市随处可见。超过16家的五星级酒店,使万达集团成为国内拥有五星级酒店最多的企业,王健林对五星级酒店的痴迷可见一斑。

  随后发布的《福布斯》富豪榜,王健林列第35位,个人财富为57.1亿,20天内资产缩 水三分之二。原因很多,根本在于,又进入了一轮房地产周期。

  不过简介某种意义上肯定了他的努力:他提出“颠倒程序”的“订单地产”, 使得万达系的年租金收益超过20亿元,成为国内首屈一指的商业地产企业。

  然而这一阶段,王健林又开始连连拿地,虽然从2007年11月到第二年3月,万达没有再 买过一块地。“如果大家都等好时机,看准了才出手,那赚的就是一个平均利润。只有大风险,才有大收益。”王健林如是说。

  2009年7月在接受《21世纪经济报道》采访时,王健林透露:万达新一轮土地储备起步 于去年下半年,半年内新增7幅土地。今年上半年加大了力度,新增10幅土地,总面积约650万平方米,下半年计划将再新增至少10幅地,全年新增土储目标 超过1000万平方米。

  关于上市,“万达已完成了股改,进入了上市的申报程序,我们希望尽快上市,计划是明年, 最迟后年。当然,这还需要有关政府部门的批准。”上市的资产涉及商业地产及酒店物业。

  2009年9月前,万达集团完成了两轮私募,年初是引入建银国际作战略投资者,第二轮 “入股的都是民营企业的大腕,没有一家国有企业。”共募集资金超过40亿元人民币,这应该是创下了民营企业内地私募的记录。

  8月28日,万达牵头四民企出资200亿在吉林省白山市抚松县,投资兴建长白山国际旅游 度假区。万达集团企业文化部副总经理陈志平在接受《每日经济新闻》采访时间透露,此项目,万达出资占其中的40%。

  万达在全国30多个城市拥有项目。根据王健林的计划,新开工面积1000万平方米,续建 面积也在1000万平方米左右,而明年的销售额将达到500亿元的级别。

  结语

  中国的企业家只用了不到30年就适应了市场经济,那么说其实不准确,他们已经开始可以自 如地驾驭市场经济,甚至于推动市场经济的发展。

  其实有感慨,面对趋势的时候,你只能投身其中,置身事外,如同是滞留在车站的月台上,目 送时代的远去。

聚焦 王健 不動產 模式 下的 萬達 2.0
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火力全開 聚焦大咖客戶 晶技 用「S」級服務 摸透蘋果的心

2010-10-04 TWM  
 

 

全球排名第五的石英元件廠晶技,沒有龍頭光環,更沒有比別人強的議價能力,卻能擊敗前四大日廠,讓蘋果將其從二線供應商提升至一線,晶技靠的不是別的,

正是他們要落實到

每一位員工骨髓裡的「S」級客戶服務。

 

撰文‧賴筱凡

攤開蘋果概念股中,晶技向來是榜上有名的台廠,它做的不是頂貴的零組件,而是一顆新台幣幾十元的石英元件;更不是全球前三名的石英元件廠,而是排行老五的石英元件供應商;但晶技卻有本事從原來蘋果的二線供應商,擠到一線供應商的位置。讓蘋果願意買帳的最重要關鍵,不是別的,正是晶技的「S」級客戶服務。

 

摸透大咖客戶的需求

 

提供S級專屬服務

一踏進坐落在桃園縣平鎮工業區靜僻鄉間,台灣最大石英元件廠晶技的辦公室大廳,會發現總經理室就設置在一旁,身著簡單的白襯衫,晶技總經理林萬興端著茶杯就這樣走了出來。他這周輪到在台灣上班,台灣、大陸都設有工廠的晶技,讓林萬興與哥哥、晶技董事長林進寶得兩頭跑,一周在台灣、隔周就在寧波廠辦公,未來還得將戰線拉到重慶去,因為他們的重慶新廠正如火如荼地在興建。

有別於目前全球前四大石英元件廠的保守,向來以謹慎著稱的晶技,居然選在此時擴產,大舉在浙江省寧波市與桃園縣平鎮市分別增加二十四條及十條生產線,如此轉變的關鍵,就在金融海嘯衝擊下,四大日商無一倖免地出現虧損,唯獨晶技當時的謹慎策略起了作用,讓晶技去年營收持續向上成長至七十七億元,每股稅後盈餘(EPS)賺進二.七五元,今年甚至要挑戰突破百億元關卡。而讓晶技得以一枝獨秀的,正是林萬興引以為傲的「S」級客戶服務。

所謂「S」級客戶,意即超級(super)客戶,能夠表列在晶技「S」級客戶名單的,都是全球數一數二的大廠,諸如蘋果、宏達電、華為等,都在這「S」級客戶之列,不僅每個客戶有專屬的專案負責人(account manager),二十四小時都得待命,有時像蘋果這般超大咖客戶,林萬興更是自己跳下來盯,從設計研發、生產、交期,都要以「S」級客戶的需求為第一優先。

通常「S」級客戶都會有未來一年的產品藍圖(roadmap),提供給供應商每一階段的訂單預估,「可是你不能期待每件事都會按照產品藍圖走,尤其產品上市後,訂單預估更是隨時都在變。」像是iPad、iPhone 4今年上市以來,全球熱銷到缺貨,供應商更是被追著跑,不只產能要跟上、交期都要更靈活。

這就是「S」級客戶最難伺候的地方,你永遠都無法預料到下一刻他會開出什麼要求。

 

掌握品質 才能談服務

具備S級研發 領先客戶「所以,對付『S』級客戶,你就要有total solution(完整解決方案),要有各種配套。」理論上聽起來很簡單,但做起來卻很不容易,以蘋果為例,下面負責代工組裝的ODM廠太多,iPhone 4與iPad在鴻海組裝,但MacBook、iMac等產品卻是廣達代工,產品設計的階段要與蘋果窗口接洽,到生產階段卻要與代工廠合作;面對龐雜的客戶結構,林萬興須將負責「S」級客戶團隊的每位工程人員,都訓練到有獨立作戰的能力。

因為,晶技的客戶分散在各大不同領域,有的是NB廠,有的是智慧型手機客戶,還有近年積極開拓的車用市場。供應給NB廠的產品還算穩定,頂多是NB功能增加,規格大同小異;但智慧型手機的規格更多,要整合的功能也更多樣,以晶技一周送往客戶的樣品就高達一、兩百款來說,每位工程師都要能站到第一線去面對客戶。

不過,這對三年前的晶技來說,要架構起如此龐雜的客戶服務系統,根本就難以辦到,「那時候工程師不夠,什麼都不能做。」對比在二○○七年以前,晶技還只有七十位工程師,近三年來,晶技大舉招聘人員,現在光是工程師就有兩百位,就是為了建置出更完善的客戶服務系統。

若要服務好所有「S」級客戶,勢必得砸下大量人力成本,「我們的策略很明確,就是八十、二十策略,力求八○%的營收來自前二十大客戶。」林萬興說,這樣規畫的用意,就是希望能火力全開,聚焦在「大咖」客戶的身上。

另一方面,晶技也得在研發上扎根,「要是沒有好品質為前提,根本不用談服務。」所以,晶技不斷地在新產品上推陳出新,將石英元件越做越小,晶技目前雖然不是全球第一的石英元件廠,但是在研發工作上卻從不鬆懈,而研發關鍵只有一個,「你得去看客戶要的是什麼。」營運高彈性 無懼突發危機搶S級訂單 「扮豬吃老虎」所以,林萬興從來不等客戶開口,像蘋果這樣走在消費電子流行尖端的廠商,要的東西一定要是最新的,包含產品趨勢走向小型化,給蘋果的產品一定要是最小的、精密度最高的,唯有滿足蘋果這位「S」級客戶的各類需求,除了讓晶技的產品跟上蘋果的腳步,將質量做到最好外,還得要有最具彈性的交期。

「一直從2520、2016到1612(石英元件規格),他們要什麼,我們很明白,都是先開發起來等他們。」林萬興得意地說,消費電子生命週期短,如果等到客戶開口再開始研發,一定跟不上「S」級客戶的腳步。

不過,並不是每件事都盡如人意,像蘋果要求的1612,就不是晶技每條生產線都能適用量產,因此,在林萬興的腦袋裡,隨時都有一套計畫可應變,「雖然無法每條產線都能做1612,可是我的產線可以改,這就是配套,萬一『S』級客戶要求超出forecast,我就要有計畫來配合調整。」對於訂單大增帶來的問題,被林萬興稱之為「happy problem(快樂問題)」,比起品質不佳帶來的問題,訂單暴增要產能,顯然是相對快樂的問題,「別人不一定有這麼正面的心態,很多同業聽到客戶要pull in(拉貨)時,第一反應是『沒辦法』,要pull out(砍貨)時,一定大呼『不行』。」但晶技不一樣,這些問題看在林萬興眼中,都有很好的解決方式。

笑稱自己處在「弱勢產業」的林萬興說,唯有這樣做,「S」級客戶的訂單才會源源不絕地湧進,全球排行老五的晶技也才能打敗日廠,成為擄獲蘋果青睞的石英元件廠。

晶 技 Profile

成立:1983年

 

董事長:林進寶

總經理:林萬興 (右圖)

資本額:29.67億元

主要業務:石英元件及石英振盪器

近3年營收表現

讓賈伯斯買單 請你跟我這樣做

1.以客為尊

獨創「S」級客戶服務,一切都以蘋果為第一優先。

 

2.保持彈性

隨時準備20%產能的彈性, 全力支援蘋果出貨。

 

3.研發領先

研發永遠跑在前面,抓住蘋果要什麼。

火力 全開 聚焦 大咖 客戶 晶技 服務 摸透 蘋果 的心
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下游擴產廝殺 上游材料前景看漲 全球LED熱 投資聚焦藍寶石「F5」

2011-5-16  TWM




台灣發展LED產業超過二十年,如今才逐漸掌握關鍵藍寶石晶棒及基板材料,在今年未上市一百強調查中,就有五家居國內領先族群的藍寶石材料廠,未來一、兩年內都將陸續掛牌,預料這五家「興櫃藍寶石F5」,將吸引許多投資人的關注。

撰文‧林宏文

五月五日,全球第一大藍寶石長晶廠美商Rubicon,公布今年第一季財務數字,結果營收三千八百萬美元,較上月成長二九%,每股稅後純益(EPS)達○.八美元,也較上季的○.六四美元增加二五%。這個令人驚豔的季報公布後,Rubicon盤後股價也因此大漲六%。

在全球發光二極體(LED)產業持續成長的驅動下,對於上游藍寶石材料的需求也不斷成長,尤其是台灣、南韓及中國客戶不斷擴充產能,讓Rubicon財務 長威廉(William Weissman)在法說會上興奮地說,「我們的業務人員,不斷被客戶追著跑。」也因此,威廉不僅預測第二季業績會再創新高,而過去Rubicon的營收 與獲利,也已呈現連續兩年、六個季度不斷創新高的情況。

在此次未上市一百強調查中,也一樣可以感受到台灣藍寶石產業的狂熱,包括即將於六月初掛牌、聯電董事長洪嘉聰投資的兆遠,還有鴻海、奇美集團投資的鑫晶鑽及兆晶,大同集團旗下的晶美,以及合晶科技投資的合晶光電,都已吸引許多投資人的目光。

這五家公司的規模,目前在國內都居領先族群,例如兆遠、兆晶與晶美是國內前三大藍寶石基板廠,至於鑫晶鑽也是僅次於台聚光電的第二大廠,五家公司都將於未 來一、兩年內陸續掛牌,目前每天在興櫃的成交量也都位居前幾名,若稱這五家公司為「興櫃藍寶石F5」,的確相當貼切。

鑫晶鑽:毛利率達六三%

從產品來區分,藍寶石長晶由於製程難度高,目前全球最大廠為Rubicon,其次為俄羅斯的Monocrystal、日本的京瓷及韓國的STC。至於在台 灣,除了越峰旗下的台聚光電產能與技術最為領先外,緊接其後的就是鑫晶鑽,至於尚志也開始積極投資,中美晶(將分割為藍寶科技)與合晶光電則以自用為主。

在下游藍寶石基板廠部分,目前國內基板廠的營運大致分成兩大模式,合晶光、中美晶是自長晶切片、研磨、拋光至圖案化藍寶石的一貫化垂直整合的廠商;至於兆晶、兆遠和晶美則以切片為主,晶棒則是外購或由策略廠商供應,例如台聚光電、鑫晶鑽與尚志。

在毛利率部分,長晶與基板廠也大不相同,去年晶棒大缺貨造成價格飆高,晶棒大廠Rubicon毛利率都已達五成以上,鑫晶鑽去年底毛利率也在四成以上。如今,Rubicon與鑫晶鑽公布第一季季報,兩家毛利率更進一步飆高到六三%。

至於基板廠部分,由於承受晶棒的高價原料,雖然可部分轉嫁給客戶LED晶粒廠,但仍有部分須自行吸收。以國內前三大基板廠兆遠、兆晶、晶美來看,去年毛利率在二五%至三五%,至於合晶光則低於二○%,都較長晶廠遜色。

兆遠:率先上櫃 聯電撐腰在興櫃藍寶石F5中,即將於六月上櫃交易的兆遠,是F5中的第一炮。兆遠是國內最老牌的藍寶石基板廠,董事長為聯電董事長洪嘉聰,公司最大股東則 是股市名人林滄海,至於晶電與聯電都是股東成員。由於聯電在LED產業上下游布局完整,兆遠不僅成為晶電最大的藍寶石基板供應商,也成為聯電集團發展 LED產業關鍵要角之一。

目前,聯電已積極赴中國山東地區投資LED產業,主要合作對象也是晶電,雙方在山東濟寧合資成立元鴻光電材料,去年七月已成功完成第一座藍寶石長晶爐,並拉出一根重達八十九.五公斤的藍寶石晶棒。

兆遠去年每股稅後純益五.三三元,今年第一季則只有一元,主因是高價晶棒使成本提高,此外,也認列了子公司元鴻光電虧損六百多萬元。不過,公司預估第二季毛利率可望提升,獲利可望比第一季好。

至於兆晶與鑫晶鑽兩家公司,主要大股東是鴻海與奇美集團。在國內LED產業布局中,鴻海與奇美很明顯是後來居上的廠商。除了鴻海轉投資的封裝廠沛鑫,以及 奇美電投資的LED磊晶廠奇力光電、LED封裝廠啟耀外,過去兩年也入股兆晶與鑫晶鑽,讓集團在LED的布局一氣呵成,形成上下游完全整合的形態。

兆晶:營收連十五月創新高兆晶去年每股稅後純益達八.○六元,比兆遠的獲利還要好,單月營收與兆遠的差距也逐步拉近,且營收已連續十五個月創新高,在產能持續擴充下,加上鴻海集團龐大的下游出海口,預料未來成長空間仍然很大。

至於四月二十五日才在興櫃掛牌的鑫晶鑽,則是另一顆受矚目的新星。由於目前藍寶石晶棒仍然供貨緊俏,鑫晶鑽很早就掌握來自俄羅斯的技術來源,也成為目前少數能夠供貨的國內晶棒業者。

其實,大部分投資人都只知道兆晶與鑫晶鑽是鴻海與奇美電轉投資,但兩家公司董事長謝建福與郭莉莉夫婦,才是實際的大股東與經營者。早在奇美電與鴻海入股前,由於LED產業歷經多年不景氣,兆晶也是虧損累累,兩夫婦就不斷拿出個人資金挹注公司,如此苦撐了好幾年。

謝建福與郭莉莉夫婦早年從事營建、遠洋漁業及銀樓等事業,十多年前開始投資電子業,兆晶就是其中的一家,原本只想當股東,卻因為公司大幅虧損,只好被迫跳下來接手。後來兆晶因為有多次拿不到晶棒材料,為了以後不再受制於人,因此又決定成立以長晶為主的鑫晶鑽。

晶美:大舉擴廠 產能激增郭莉莉說,早年做銀樓時,就知道有藍寶石做的人造鑽石,也知道俄羅斯在此領域有深厚技術,因此鑫晶鑽初期引進俄羅斯的技術團隊,讓生產良率逐步拉 高,如今,鑫晶鑽的技術實力已經建立,可以生產的晶體重量及良率都大幅提高,營收及獲利也跟著跳躍成長。

例如在晶體重量部分,成立於二○○七年三月的鑫晶鑽,當年十月就成功產出第一顆二十五公斤的藍寶石晶體,隔年十月又產出五十二公斤級的產品,去年十一月則進一步產出達八十公斤的藍寶石晶體。

在營收部分,○八年達二五九六萬元,隔年達四五八七萬元,去年則提升至二.九億元並轉虧為盈,全年稅後純益六四一一萬元,EPS一.五二元。今年首季營收 更達一.四億元,毛利從去年四八%躍升至六三%,稅後純益達○.七三億元,以目前股本六.三七億元計算,EPS為一.一六元。

此外,晶美由於股本比兆遠及兆晶小,雖然產能比較少,但去年每股稅後純益達九.六一元,比兆晶及兆遠都要高。由於大同集團也加緊布局藍寶石長晶業務,旗下 的尚志已決定投資七.六億元,大手筆擴張藍寶石長晶設備,預計年底新廠完成後,晶棒產能將大幅增加六成,也讓晶美未來可確保晶棒來源。

合晶光:可生產長晶及基板至於目前產能最少的合晶光電,則是從合晶科技切割出來的公司,目前長晶及基板都做。合晶光電去年每股稅後純益一.一五元,今年第一季營收為一.八億元,稅前純益為○.二二億元,以股本五.五億元計算,每股稅前盈餘○.四元。

對於藍寶石未來的價格走勢,國內最大的LED廠晶電董事長李秉傑說,由於下游LED磊晶廠的MOCVD機台投資量實在太多,對藍寶石的需求依然很大,因此 藍寶石價格欲小不易。目前晶電已與藍寶石基板廠談定一年的供貨合約,七成供應量將以合約價進行,三成則以市價交易,至於合約價部分將逐季調降,但調降幅度 並不高,從年初到年底大約降了一五%。

以目前第一季藍寶石基板在二十八美元計算,即使逐季下降一五%,年底前仍可維持在二十美元以上,比前波低點五美元仍高出許多,只要市價不出現大幅崩跌,今 年對很多藍寶石廠來說仍有高額利潤,預料將是豐收的一年,隨著LED產業的應用日益擴增,從背光再擴大到照明市場,興櫃的藍寶石F5,也將吸引更多投資人 的目光,成為聚焦興櫃投資不可或缺的一個重要族群。

台灣藍寶石「F5」都是高獲利族群!

基板

兆遠

月產能:50萬片

主要股東:

林滄海、聯電、晶電

股價:71.57 元

兆晶

月產能:45萬片

主要股東:

謝建福、奇美電(元奇投資)

股價:69.5 元

晶美

月產能:35~40萬片

主要股東:

何素珠、張謙敏、尚志

股價:82 元

晶棒

鑫晶鑽

月產能:5~10萬毫米

主要股東:

郭莉莉、鴻海、

奇美電(元奇投資)

股價70 元

晶棒及基板

合晶光

月產能:10萬片

主要股東:

合晶科技

股價:44.6 元

註:1. 藍寶石基板月產能以約當2吋計算。

2. 股價為5月6日收盤價。


下遊 擴產 廝殺 上遊 材料 前景 看漲 全球 投資 聚焦 藍寶石 藍寶
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聚焦「世界最繁忙網站」——12306火車訂票網

http://www.yicai.com/news/2012/01/1347555.html

壓力!「全球近1%網民造訪 12306不堪重負」

12306火車訂票網的設計、研發單位——中國鐵道科學研究院客運服務系統試驗室位於北京的北京交通大學院內。從實驗室一面牆上的大屏幕上,記者可以清晰地看到12306網站和電話訂票的實時用戶在線情況。

上午11點18分,大屏幕上顯示實時數據:共售出121199張票,登錄用戶521754個,車票查詢2673316次……

記者當時還能看到,在全國所有18個鐵路局中,上海鐵路局網絡訂票數量位居第一,北京鐵路局其次,再次是廣鐵集團。

「雖然我們前期對春運網上售票進行了相關的預想、部署和準備,但在今年春運的售票高峰期,網站的現實服務能力與旅客的客觀需求仍存在較大差距。」中國鐵道科學研究院常務副院長康熊說。

從1月5日起,12306網站連續5天日均點擊數超過10億次,高峰時超過14.09億次,訪問量環比上月激增10餘倍。根據專業互聯網分析網站Alexa12日發佈的統計數據,7天內訪問12306網站的用戶佔全球互聯網用戶的0.902%。

「既有互聯網接入帶寬明顯不足,造成網絡擁塞,高峰時間段用戶訪問網站時頁面打開緩慢或出現超時報錯的情況,影響用戶的購票體驗。」康熊說。

由於網絡擁塞,還出現了網站未及時或完整地收到銀行的成功支付信息,造成旅客成功支付但網站顯示購票未成功的現象,發生支付偏差。經過統計,1月1日至11日,此類情況佔網站每日交易量的千分之一點三六。

康熊介紹說,12306互聯網購票是基於全路客票系統構建的,為兼顧各售票渠道的公平和均衡,在售票高峰期,我們對互聯網購票登錄用戶數和並發提交 訂單用戶數進行了上限控制,用戶在登錄及提交訂單時會遇到「當前訪問用戶過多,請稍候重試!」、「對不起,當前提交訂單用戶過多,請稍候重試!」或「系統 忙!」等提示,在每天的8點、10點、12點和15點放票期間,上述現象尤為明顯。

遺憾!「春運前進行過網測,但對購票仍估計不足」

12306網站在旅客購票中表現不佳,導致不少網民對該系統建設過程提出了許多質疑,認為系統沒有經過壓力測試,不成熟就上線。另外,也有人質疑網絡研發、建設的招標不公平,照顧內部企業,沒有選用最好的技術公司。

鐵道部信息中心副總工程師李舒揚介紹說,鐵道部互聯網售票系統在建設過程中,按流程進行了總體技術方案設計、初步設計、可行性研究,總體技術方案通 過了行業專家的評審,通用軟硬件設備按規範進行了招標採購。互聯網售票應用軟件屬於客票系統的渠道延伸應用,所以委託全路客票系統研發單位「中國鐵道科學 研究院」進行設計和開發。

「在系統總體方案編寫階段,我們邀請了國內相關行業及互聯網領域、信息安全領域的專家參與研討,提供諮詢,評審把關,嚴格按照信息安全等級保護相關標準進行系統設計。」李舒揚說。

在運營管理方面,新一代客票系統還將為鐵路企業提供精細化的售票管理、智能化的售票組織、科學化的運力調配、市場化的收益管理、多樣化的延伸服務,人性化的操作界面。

在技術架構方面,引入云計算技術,以科學成熟的體系架構為基礎,構建支撐超大規模並發交易、海量數據存儲、靈活擴展、兼容性良好、安全可靠高效的綜合信息系統。12306互聯網售票系統也將基於新一代客票系統進行優化和進一步發展。

李舒揚也坦言:「由於在系統設計時,對春運期間互聯網購票需求估計不足,導致在節前春運售票過程中,互聯網售票日交易量超過系統設計能力(最高達到166萬筆)時,系統部分時段性能下降,客戶體驗不佳。」

警示!創新服務手段更需「科學發展意識」

從記者的探尋來看,無疑鐵路部門在該網站的服務改革方面是做了很大的努力,取得了比較顯著的效果,但網上對此「新招」的各種質疑聲也「情不自禁」的此起彼伏也在提醒有關部門:創新服務手段不能降低服務標準。

記者調查發現,針對12306火車訂票網網民的質疑和意見主要集中在三個方面:一是這個涉及千萬人切身利益的網站,從建設到運行都是「內部操作」, 公眾失去了參與和監督權;二是網站的技術落後、管理滯後;三是有關方面宏觀考慮不周,導致了新的「買票難」問題,而出現問題後應急措施不足。

針對此問題,記者走訪多位專家,他們表示,圍繞著12306火車訂票網的是非與爭議恰恰是告誡有關部門在創新服務手段時更需「科學發展意識」。

專家認為,比如農民工、老人等「網購難」問題,說明鐵路部門忽略了一個問題:網絡雖然普及速度非常快,但遠沒有達到人人擁有和人人掌握的地步,那些 沒有電腦、不會操作電腦或習慣於窗口購票的人,一下子還難以接受和運用網絡購票,網絡購票對他們來說,十分陌生而不適應;而出現的網站「堵、慢、瞎」等問 題,說明由於這些新型服務手段都是在短時間內推出的,如何操作實施,如何才能最大限度地發揮效用,鐵路部門不僅缺乏應對經驗,也沒有做好廣泛宣傳與操作技 能推廣的工作,那麼在實施過程中就自然會遇到各種各樣的問題。

據悉,鐵道部目前已啟動了新一代客票系統的規劃和設計。新一代客票系統將在既有客票系統的基礎之上,在服務方面,以旅客為中心,提供全方位的信息諮詢、豐富的售票渠道、多元化的支付方式、個性化的常旅客服務、快捷的進出站、全過程的服務支撐。

「從最初的400M帶寬,到現在已經發展到1.5G帶寬,12306網站根據需求正在不斷擴容、完善,盡最大努力滿足用戶需求。」李舒揚說。

聚焦 世界 繁忙 網站 12306 火車 訂票
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郭際勝聚焦董監改選 拉高投資勝算 「郭大俠」專注股海十年 散戶變大戶

2012-02-13  TWM




網路知名部落客郭大俠,十多年來 的股海征戰經驗,淬煉出一套值得散戶用心咀嚼的方法,而其中多次掌握董監改選行情,更早已是投資人相傳的經典戰役。

因此新春開年,具董監改選概念的個股值得觀察。

撰文‧葉揚甲

龍年開春後,一切又是新的開始,面對全球依然波動的經濟樣貌,你準備好因應之道了嗎?事實上,不論接下來的盤勢如何發展,重點還是在於投資人自己,是否能 不再隨波逐流,達成設定的獲利目標。但想怎麼收穫,就先怎麼栽,以散戶自居的財經作家郭際勝就直言,「股票賺錢不難,難的是持之以恆地努力研究。」從退出 職場到專注於投資市場的十多年來,郭際勝從散戶搖身一變成為股市大戶,雖然財富早已自由,但他仍在投資這堂課上做足了功課。從過往的成功戰役中,郭際勝首 先點出,公司若適逢董監改選年的話,至少在股東最後過戶日︵股東會前六十天︶前,股價下檔都會有買盤支撐,因此具董監題材的個股,勝率會比較高。

布局中鋼構 賺得第一桶金董監改選前,籌碼不易鬆動,在大宗賣方不多的情況下,股價上漲機率自然較高;而其中觀察點在於,大股東結構、公司價值,及前幾次選前的股價變 化。不過郭際勝提醒,枱面上的董監持股比率,大多只能參考,並非代表公司董監事真正所能控制的股數。至於是否有董監選舉行情,重點還是在公司有沒有價值; 如果公司具價值,股價卻低於合理價位,那麼自然會吸引有心人士介入,進而將股價向上推升。但如果曾經有過董監改選行情的公司,「因為已經炒過、協調以後, 下次再發生的機率不高。」搭上一九九八年中鋼結構董監改選行情,賺得第一桶金的郭際勝認為,若個股具董監改選題材,大概在股東會一年前就會開始醞釀,市場 派大戶會在此時吸收籌碼。按時間回推的話,在一一年八月股災時莫名抗跌、今年又即將董監改選的公司,或許其中大有文章。

當然,市場派在偷襲時,一定會刻意低調且不著痕跡,因此郭際勝建議,若要布局,最好去搜尋過去不曾炒過,基本面不錯、具價值的公司;反之,如果市場派明目 張膽地蒐籌碼,動作太大引來眾人目光的公司,往往到最後雷聲大、雨點小,散戶想分一杯羹,反而被套牢。

須注意的是,要徹底了解一家公司內在價值,並沒有標準作業程序。雖然,當公司價值比股價高時即可逢低布局,這樣的價值投資道理無人不知;但要做到各面向搭 配,無論是從轉投資、土地資產,甚至無形資產像是商譽,及公司本業的市場競爭力等,種種角度去思考公司的真正價值,絕對需要研究精神與投資熱忱。這也是人 稱「郭大俠」的郭際勝所一再強調的:「散戶要勤做功課,不然真的別進場。」除董監改選外,最好還要擁有另一項散戶保護傘,也就是財報能夠一目了然的土地資 產,「最好年代久遠,從沒重新估價」,只是土地題材發酵的時間通常拖得很長,但真炒起來,股價還是會有所表現。同時擁有董監改選及資產題材的東元,在二 ○○○年初時就曾讓郭際勝獲利頗豐,再加上當時東元轉投資的聯電,帳面價值每股才一.五元,市價卻高達八十元,大俠掐指一算,勝率著實不低,「散戶就應該 鎖定這類股票」。

郭際勝口中的「好股」,就是適合散戶投資的股票,如果從上市公司中,只選擇有董監改選的股票,在剔除曾發生過經營權爭奪、家族或關係企業交叉持股、大股東 為政府機關、本業或資產狀況不佳,以及股價在五元以下的雞蛋水餃股等公司後,標的大概只會剩五%,散戶再從中挑選最具價值的公司,建議布局不超過三檔。

郭際勝表示,如果連選股的基本功課都不願費神,散戶可能永遠走不出,「小輸、小贏,大輸」的困境。散戶若要扭轉可能的悲慘結局,郭際勝認為有兩個重要的關 鍵。

首先,擁有單一檔股票的數量要夠多,誠如美國小說家馬克.吐溫所說,「把所有雞蛋放在同一個籃子裡,然後小心看好它。」一旦策略設成將資金重押在單一檔股 票,這樣在一開始時,就不會放任自己有散彈打鳥的心態。

從股本大小 看籌碼拉抬機會畢竟,對選股決策或是進場點輕忽的判斷,都是投資失敗的開端;而能夠避免大輸的另一個重點,就是成本夠低,要做到這一點,必須在鎖定目標 後,耐心地等待合理價位來臨,如此看來,「忍耐」同樣為贏家必修的功夫。掌握這兩項關鍵才有可能大賺,缺一不可,因為數量少成本高,根本無法構成大賺的條 件,這樣反過來想就明白易懂。

最後,郭際勝分享另外一個長年觀察的心得,他表示,從來沒參加過現股增資,也極少投資只配發股票股利的公司,「股票印太多,股價不容易漲」,所謂高手看籌 碼,股本多寡當然是重要考量。

若單從股利政策分析,郭際勝認為兩種股票較具漲相,一種完全不配,另一種則只配現金。如果公司只配股票,大概股價沒什麼急拉空間,畢竟籌碼膨脹,並非股價 上漲的有利條件。股本十年沒有任何變動過的公司,如果價值夠好,股價遲早會爆發一次;當初郭際勝一度買到接近一%股權的聯華食品,就是最好的例子。

新年伊始,有志在股市追求財富自由的散戶,不妨就此下定決心,培養面對股市正確的態度,並勤做功課訓練思考邏輯,將每次征戰經驗內化吸收,等到習慣養成, 相信在可見的未來,散戶也能像「郭大俠」一般,氣定神閒地獨步於詭譎的股市中。

郭際勝

出生:1957年

現職:財經作家

經歷:電子業務員

著作:《散戶勝經》系列三集

郭際勝投資 3心法

1. 優先考慮公司的價值,次為成長性,最後再搭配題材。

2. 持有股票檔數不宜過多,訓練自己在進場前的判斷更嚴謹。

3. 在股市全面下挫時分批買進,有效擴大持股數並降低持有成本。

春耕布局重點

—— 11檔具董監改選題材且過去半年股價相對抗跌的個股

股票

代號 公司

名稱 09年董監

改選日 董監持股(%) 股本

(億元) 每股淨值

(元) 2月7日

收盤價(元) 2011年8月

至今漲跌幅*(%)

1733 五 鼎 5/21 11.4 9.6 16.8 69.20 3.3 1708 東 鹼 5/22 13.2 15.8 21.5 33.45 -3.15 2379 瑞 昱 6/10 5.6 49.2 34.5 58.50 8.75 2417 圓 剛 6/10 7.9 21.1 20.8 27.15 -0.74 1808 潤 隆 6/10 11.8 13.7 16.1 30.00 3.43 3003 健和興 6/16 14.1 14.0 19.4 21.80 -3.04 1321 大 洋 6/16 12.2 22.7 10.9 19.75 -11.78 9937 全 國 6/16 17.9 30.9 15.7 32.75 -8.38 3056 總 太 6/19 11.3 11.0 14.4 24.05 -7.73 1314 中石化 6/29 7.0 197.5 19.4 34.60 -20.09 3598 奕 力 12/2 11.1 6.3 31.1 79.30 7.25 註:本表依郭際勝給予條件所挑選,非其本人推薦 *依還原價計算區間2011/08/01?2012/02/06

資料來源:財訊智庫

郭際勝財富3階段

初嘗戰果期──1996?1998年看好中鋼結構股本小、獲利穩定等利多條件,將吸引市場派買盤進駐,遂把到期定存、年終獎金及薪水全數投入,出脫時進帳 260萬元。

經驗累積期──1980?1990年中大學時期與同學相邀到號子開戶,但在台股狂飆萬點的盛況中,卻完全留不住任何帳面獲利,反而都在向市場繳學費。

財富自由期──1998年至今帶著第一桶金離開職場後,十餘年來投資的股票雖然僅20檔左右,但因進場前的研究做得勤,勝率特別高,目前身價至少八位數。


郭際 際勝 聚焦 董監 改選 拉高 投資 勝算 大俠 專註 股海 十年 散戶 大戶
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【聚焦兩會•政協提案】實體書店還得保護

http://www.infzm.com/content/72151

自2010年開始,全國各地民營實體書店倒閉、凋敝的消息不絕於耳。民營書店的平均毛利不會超過17%,絕大部分民營實體書店根本已無淨利潤。網上書店的 低價衝擊和瘋狂擴張,嚴重擠壓了實體書店的市場份額。實體書店實際上已淪為網上書店的「樣品店」。即便是國營新華書店系統,銷售業績也因網上的惡性價格戰 而持續下滑。

故此,本人提出以下建議:

1.全國圖書行業每年的銷售總稅收只佔國家總稅收的萬分之二。政府每年花很多錢做公共服務,為什麼不能把民營書店納入政策扶持的範圍?發達國家如法國政府,長期免徵書店所得稅。目前新華書店享有返稅政策,建議使民營書店也享受同等的「國民待遇」。

2.城市規劃中應為書店留下一角之地,為此政府應該積極協調房地產商和書店的利益關係。用於文化建設的政府撥款,也應該向民營書店進行適度傾斜。加拿大政府為獨立書店購置電腦設備支付一半費用的做法,就值得學習。

3.設立圖書公益基金等民間或半官方機構,對資金流轉困難的民營實體書店進行定期資助。可以考慮在中國版權協會和各地方版協下設圖書流通監管委員 會,由政府每年劃撥一定數額的圖書資助資金,吸納各界知名人士、熱愛閱讀的人成為委員,對登記註冊的各地民營實體書店,設立業績、信譽的評估機制。民營實 體書店可向該機構提交房租補貼申請,由委員會專家進行評審,並有權批准並發放合理的房租補貼。

4.面對網絡書店的書價惡意競爭,政府不能無所作為,完全可以依照國際價格法,制定相應的政策法規,對網絡書店以及其他任何類型書店的圖書銷售進行 限價。日本和韓國政府,已經制定了圖書最低折扣價,保護實體書店和網絡書店享有平等競爭的舞台。韓國政府規定,網絡書店的書價必須與實體書店同步,不得低 於八折。德國政府規定一本新書上市後,必須先在實體書店銷售一段時間以後,才能在網上書店銷售,並對打折幅度做了嚴格規定,銷售價格不能低於成本價。


聚焦 兩會 政協 提案 實體 書店 還得 保護
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聚焦中國創業企業的「到硅谷去」現象

http://www.yicai.com/news/2012/06/1818082.html
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月18日那天,觸寶CEO王佳梁在硅谷一連開了6個「背靠背」的會議,開著車從聖克拉拉趕到山景城,又到舊金山。他拜訪了Google的Android部門,參觀了創業孵 化器Plug and Play Tech Center和RocketSpace,去了硅谷銀行,見了手機廠商和推廣合作夥伴,參加了長城會在硅谷舉行的CEO閉門晚宴,還去了全球最著名的科技博 客TechCrunch。對於TechCrunch,早在2011年10月底,北京舉行的Disrupt上,王佳梁演示了觸寶(TouchPal)輸入法 和撥號工具兩款產品,現在產品版本進行了更新,用戶突破了5000萬人,60%的用戶在中國以外的市場,其中大部分在北美,全球Android用戶中有 15%安裝了觸寶的應用。如果被TechCrunch報導了這些進展,不難想像這對後面的下載量意味著什麼。

一週的時間下來,王佳梁熟悉了硅谷的狹長地形,包括從聖何塞到聖克拉拉再到山景城應該走101高速公路的哪個出口,還有101的擁堵時段走哪條路更通暢。之所以需要知道這些,是因為他今後可能不得不花更多的時間在這裡—觸寶將在硅谷開設它的海外辦公室。

作為一款為全球60多種語言提供智能輸入工具的應用商,觸寶更多市場顯然在海外。在智能手機時代,它其實就是在蘋果和Google應用程序商店裡的 一款App。這意味著它比以往任何時候都更容易觸及到海外市場,不需要再組建龐大的國際運營和銷售團隊。但當在一個區域的市場擴張到一定的規模之後,它必 須通過一些方式更接「地氣」,包括與合作夥伴更密切的對接和更直接的用戶互動—觸寶希望先找到當地的市場、數字媒體和公關人才,這是觸寶進駐硅谷,成為這 個全球科技創業最前沿的地方生態系統一部分的第一步。

可這有點難。該職位需要完全硅谷的「本地化」背景—母語是英語且能熟練具有創意地應用,熟悉硅谷的氛圍與創業文化密碼,與本地的意見領袖和媒體尤其 是那些科技博客有一定的交往,以及熟悉Facebook、Twitter、LinkedIn和YouTube等社交媒體。對在另一個「互聯網星球」上的中 國創業團隊來說,找到這樣的人並做出準確的判斷所花的時間成本是巨大的。而且,這樣的人為什麼要加入一家剛來硅谷的中國公司?

王佳梁說他很想知道木瓜移動(Papaya)是怎麼在硅谷找到合適的市場負責人的。木瓜移動是一家Android平台上的遊戲運營平台工具,創始人 是原Google產品經理沈思。沈思畢業於斯坦福後直接加入Google,一共在美國生活了6年。對她來說,創辦一家美國公司並不比一家中國公司難多少。 木瓜移動從2008年創辦起就是全球運營,美國的總部在舊金山。2011年開始,來自蘋果負責市場和運營的加州本地人Justin Mauldin出任木瓜移動美國的市場和公關總監。

4月21日,王佳梁啟程回上海。在東京轉機出了點故障,折騰了40個小時。在啟程前,他的朋友,過去同在微軟工作過的海豚瀏覽器創始人、百納信息技術有限公司CEO楊永智即將來硅谷。他們互相知道對方的行程,但幾乎沒有時間在這邊見面了。

和觸寶情況不同,楊永智的百納信息(MoboTap)一年前就在舊金山設立了辦公室,並組建了一支相當「本地化」的團隊。在人們普遍感覺智能手機和 平板電腦自帶的瀏覽器的體驗糟糕透頂的時候,百納信息旗下的「海豚瀏覽器」 通過它簡單清新的界面,以及用「手勢」劃動打開網頁,在手機網頁上直接添加各種插件和集成了閱讀功能的產品設計,吸引了一些硅谷的早期產品體驗者。很多人 不相信這是一款中國人開發的瀏覽器產品。硅谷風險投資RightVentures合夥人Jonathan Siegel說,海豚瀏覽器的設計不像很多中國公司的產品那樣—像聖誕樹一樣花花綠綠缺乏簡潔之美和實用性,而是正相反。

海豚瀏覽器在舊金山的辦公室位於9th Street一座兩層的樓房內—準確說,那是風險投資機構RightVentures的辦公地點。RightVentures的另一位管理合夥人 Edith Yeung是香港移民,同時也是舊金山和硅谷相當活躍的創業和風投圈人士。她和一系列硅谷的頂級創業者、天使投資人和風險投資機構都維持著良好的關係—在 RightVentures那座兩層樓打通的社交空間裡,Yeung經常舉辦BizTechDay的主題社交演講和聚會。在她成為海豚瀏覽器在北美的市場 負責人和戰略顧問後,她幫海豚瀏覽器搭建起了一支本地的商務拓展、市場推廣和公關團隊。過去的一年,海豚瀏覽器被科技博客TechCrunch評價為「迄 今Android上最大的成功之一」,並被陸續報導多次。

楊永智這趟在美國待了將近一個月。到舊金山的第一天,他住的地方連被子都沒有。一天的活動和會議下來,商店早就關門了,最後還是先開車到Yeung 的家裡借了床被子搬到自己臨時短租的房子裡。除了需要和舊金山辦公室的團隊熟悉和密切工作之外,他還得像任何一位臨時來出差的創業者那樣,馬不停蹄地約見 風險投資者、當地的意見領袖與重量級合作夥伴。他去Google見了Andy Rubin和他的Android團隊主要負責人,見了著名的天使投資人、孵化器500 Startups創始人Dave McCure,以及當時還是紅杉資本管理合夥人的傳奇風投人物Michael Moritz—這已經是他們第三次見面了,紅杉資本中國是海豚瀏覽器的投資者。

他還專門參加了一場由加州大學伯克利分校華人企業家協會組織的演講和交流。和觸寶一樣,楊永智認為海豚瀏覽器在北美的重點仍然是市場推廣、與眾多第 三方應用插件(比如Evernote)的商務拓展維護,以及運營商和戰略合作夥伴關係的建立。不過楊永智認為這樣的人才最好具有雙語和跨文化背景—既熟悉 北美的生態系統,能用流利的口語和漂亮的演示文檔與當地合作夥伴溝通推動合作,又能和在北京的「土鱉」團隊用中文和更中國的方式進行順暢的對接—儘管海豚 的核心團隊都能講英文,但他們畢竟很多人沒有出國留過學。

5月初,楊永智和Yeung去了紐約和波士頓拜訪東海岸的合作夥伴。而這個時候,離開硅谷回到上海剛一週的觸寶CEO王佳梁又突然殺回了硅谷—臨時 看到Dave McCure的500 Startups將於5月2日在山景城召開年度創業大會Startup Conference的消息,他認為不能錯過這個讓觸寶輸入法和智能撥號工具在更多人面前曝光的機會,於是決定飛了回來。5月2日中午,在山景城City Hall廣場的「創業集市」(Startup Village)上,在太陽的曝曬下帶著墨鏡的王佳梁站在觸寶的展台前面,向一撥撥過來打聽的潛在合作對象介紹他的產品—表情和神態看上去和硅谷本地的亞 裔創業者也沒什麼兩樣。

參加完Startup Conference的展示,王佳梁又參加了國內風投機構—清科創投在Palo Alto的年度風險投資和私募基金年會。一群來自硅谷頂級VC和有限基金的合夥人在台下對中國概念股的業績和造假問題,以及馬云借VIE架構操縱支付寶歸 屬權的問題激烈質疑台上的中國投資大佬—這樣的場景只要在邀請硅谷本地的投資者和基金參加,總會出現。參加完這些活動,王佳梁匆匆回國。他下次來美國的時 間將是6月底參加在舊金山的Google I/O年度開發者大會,然後,他得繼續留在硅谷規劃和準備他的辦公室組建和招人等事項。

王佳梁在三週內第二次離開硅谷回國之後沒幾天,楊永智也從東海岸回到了硅谷。而在這會兒,另一個與楊永智和海豚瀏覽器有「過節」的人也悄悄來到了硅 谷,而且住在Palo Alto。這個人是俞永福,移動瀏覽器UCWeb的CEO。海豚和UCWeb幾個月前剛圍繞國內市場的競爭和海豚新推出的「雙核瀏覽器」的技術細節展開了 一場不大不小的口水戰—現在,戰場已經蔓延到了硅谷。不同於海豚瀏覽器一開始即瞄準北美的Android智能手機用戶並已經獲得了1000萬名用戶的先發 優勢,UCWeb的成功主要來自在國內的市場份額和在東南亞區域(印度尼西亞、菲律賓和越南等)市場的成功,最近半年UCWeb宣佈進入印度市場,並宣稱 獲得20%的市場份額。但無論如何,北美的智能手機市場完全是另一回事。

如果你仍將UCWeb當作一家創業公司的話,就會意識到在「到硅谷去」這件事上,UCWeb要做的準備工作一點都不比其它的創業公司少。2011年 9月,俞永福受邀參加硅谷中國無線科技協會(在硅谷的華人非盈利協會機構,專注在無線和移動互聯網領域)在硅谷山景城的年度大會,在會議的主題演講上第一 次宣佈UCWeb即將進入北美市場,並在硅谷開設辦公室的計劃。而其硅谷故事的核心是—在未來的移動互聯網世界,原生的碎片化的應用程序將被基於移動 Web和HTML5技術的網頁應用程序替代,而移動瀏覽器將成為一切應用的入口,UCWeb將為此而生。

在公開演講結束後,俞永福接受了當地媒體EEtime的採訪。他在採訪過程中儘量直接使用英語,儘管在當時他的英語還談不上流利。他對當地記者強 調:移動互聯網時代的市場天然是全球化的,至少在美國創業者心中,並沒有全球市場和美國市場之分,而是一開始就面向全球,中國創業者走出去欠缺的只是勇 氣。與海豚和觸寶優先於在美國組建市場推廣和商務拓展的團隊不同,俞永福認為UCWeb需要在美國組建一個相對完善的團隊—包括本地的商務拓展和市場推 廣,也包括用戶體驗和一部分的技術研發。他透露說可能會將辦公室設在與Google、LinkedIn和著名的孵化器Y Combinator很近的山景城一帶。

這次幾乎與海豚瀏覽器創始人楊永智同時出現在硅谷,人們隱約看出了另一種較量的意味—只不過在北美市場的格局和強弱消長,雙方幾乎掉了個兒。甚至在 行程上,也不難發現二者的很多相似之處。俞永福這次是借受邀參加風險投資方—紀源資本(GGV Capital)在硅谷總部的年會再度前來硅谷的,他似乎還沒像王佳梁和楊永智那樣習慣於為了北美業務的拓展而專程出差,但他和楊永智一樣,在硅谷的活動 結束後立即前往東海岸進行了一圈路演。

另一家專注創業公司的硅谷知名科技博客—由TechCrunch的前核心成員組成的PandoDaily,也在此間對UCWeb新近發佈的針對北美 用戶的iOS新版瀏覽器及其擴張北美的計劃做出了詳細報導。報導稱UCWeb北美版的技術和背後的策略都令人印象深刻,比如提供了允許用戶通過云服務加速 下載的「閃電模式」技術,並且比亞馬遜的Silk瀏覽器和Opera Mini要更成熟。

它無疑加劇了兩家公司在硅谷競爭的氣氛。不過UCWeb的競爭對手也並非只有海豚—除了Facebook將收購Opera的傳聞可能會帶來一個更龐 大且可怕的競爭對手,一家日本的手機瀏覽器公司—Fenrir,也將在近期選擇殺入硅谷和北美市場。它公開表示競爭對手鎖定為海豚瀏覽器。而現在恐怕又多 了一個處於同一位勢的UCWeb。有意思的是:一場亞洲手機瀏覽器廠商爭奪硅谷主導權的戰爭正在打?響。

而仔細觀察,在觸寶、海豚和UCWeb這幾家公司的「硅谷網絡」中,都浮現著一家機構—長城會(Great Wall Club)的身影。它是一家以移動互聯網為主題的交流、會議、活動和諮詢顧問為主要經營範疇的盈利性公司機構,董事長是雷軍。它以2010年開始的 GMIC(全球移動互聯網大會)而逐漸獲得業內的關注,並在日本和印度成立了分支機構。

而長城會其實也是近期「到硅谷去」的中國公司的一員,只不過在這個過程中,它承擔著更多將其他中國移動互聯網公司帶到硅谷去,以及將一部分對中國市 場有興趣的硅谷創業公司帶到中國來的任務—這是它的經營方式。為了在硅谷立足,長城會尋找到了一個在硅谷生活了長達10多年的中國人曹大海(David Cao)擔任北美分公司聯合創始人和總裁。曹曾是在硅谷工作的數以萬計的中國工程師當中的一員,不過,在2008年iOS和Android平台第三方開發 興起的早期階段,他即開始以個人名義組織和發起硅谷的iOS和Android第三方應用開發者俱樂部—該俱樂部現已有成員3000多人。更重要的是,這讓 曹大海在一定程度上成為硅谷本地創業者、開發者和投資者人脈的擁有者,而且超出了華人或中國人圈子的範疇。

最近在北京舉辦的GMICY2012峰會上,長城會美國邀請了包括Evernote創始人Phil Libin、Flipboard創始人Mike McCure和《憤怒小鳥》發行商Rovio的CEO Mikael Hed等硅谷重要人物前往—Evernote和Flipboard都在大會上宣佈了關於在中國市場發展的重要戰略。接下來長城會計劃第一次將GMIC峰會 搬到海外—它將在今年10月在硅谷聖何塞召開。曹大海說,長城會將邀請日本、印度、歐洲、北美和中國等各地的移動互聯網團隊參加這次峰會,讓它真正地趨向 「國際化」,而中國公司「到硅谷去」,顯然是這次峰會的一個更容易操作的主題。

而在海豚瀏覽器、觸寶和UCWeb幾家公司的頭目頻繁在硅谷出現的那幾天,也是長城會活動最頻密的日子。觸寶的王佳梁和海豚瀏覽器的北美合夥人 Edith Yeung都出席了4月中旬長城會的北美CEO晚宴。王佳梁在短短三週內第二次離開美國後立即飛赴北京參加了GMICY2012峰會,並參加了關於中國公 司海外擴張的圓桌討論。楊永智因為美國的行程安排臨時推掉了GMICY2012峰會的出席,而俞永福是在GMICY2012的主題演講剛一結束就動身前往 硅谷的。

中國創業者在中國與硅谷兩地的走動似乎越來越稀鬆平常。看上去,長城會正試圖甚至已經扮演中國移動互聯網的創業公司打入硅谷社交圈和生態系統的樞 紐。對大部分中國創業公司來說,它們需要這樣的通道。移動互聯網和應用程序的普及讓更多公司擁有了衝破「中國互聯網」與「全球互聯網」之間圍牆阻隔,直接 在海外市場獲得用戶和收入的通道。但當它們需要與這個市場接觸得更近一點的時候,語言、文化和圈子上的乏力感仍會經常出現。

而所謂做好一款產品完全不用推廣就可以獲得用戶的「硅穀神話」,想發生在中國團隊身上沒那麼容易。

當然有更多的選擇。UCWeb在長城會之外,也通過硅谷中國無線科技協會尋求接觸硅谷當地資源的通道。2011年9月它們安排了俞永福和UCWeb 的考察團參觀了包括蘋果、Google和Facebook在內的諸多硅谷頂級公司,而且也會介紹包括律師事務所和會計師事務所等服務機構給前來硅谷的中國 團隊。不久前它們還組織了3G門戶網的張向東在硅谷的一系列考察。據稱3G門戶網對進入硅谷市場也有興趣—他們認為「GO桌面」是一款可以趨於國際化的產 品。而另一款旨在分享生活興趣的手機社交工具「短趣」也準備在近期嘗試打入美國市場,硅谷自然是第一站。

不過,並非所有的中國團隊都適合「到硅谷去」—除了在你經常見到的那些文化差異並不明顯,天生適合在Facebook上推廣和直接分成的社交遊戲公 司,對大部分從事應用類工具開發和平台類軟件的創業團隊來說,有的時候你至少得讓自己的產品變得不那麼中國—甚至你本人也得不那麼中國。

海豚瀏覽器是個典型的例子。它從一開始的界面設計、交互方式和功能都顯然並非為中國用戶而定製。甚至,在海豚瀏覽器的Facebook頁面和 Twitter介紹中,它還強調自己是一家based in San Francisco的公司—人們很容易地認為這是一家完全美國化的公司。

它並不是一件壞事。「三星是個好的例子,在國外你覺得三星的產品很好,它們來自韓國,但是你用的時候幾乎感覺不到它是個韓國的產品。」海豚瀏覽器在 美國的合作夥伴RightVentures管理合夥人Jonathan Siegel說。與大部分中國公司需要借助一些硅谷本地的華人背景的協會和機構不同,海豚瀏覽器的本地團隊建立,完全是通過私人關係開始?的。

在準備籌建本地團隊之前,楊永智經常來舊金山出差。偶然機會他參加了Edith Yeung在BizTechDay主持的活動。在活動結束後他邀請Yeung喝咖啡,幾乎是直截了當地提出了自己的想法:你給我做北美市場的合夥人吧。

「他給人的第一印象挺中國的。」Yeung這樣形容楊永智,但他的直接讓Edith有些意外。在接觸到楊永智和海豚瀏覽器之前,Edith說她從來 沒想過會做一點什麼和中國關係那麼密切的工作,作為一個完全融入硅谷文化的人,她在舊金山和硅谷的社交圈子幾乎都是純粹的本地創業者和投資者,和中國的交 集並不多。但她認為楊永智是能讓她瞭解到很多關於中國互聯網環境、產品設計等方面與眾不同信息和看法的人,所以在去年7月她最終接受了這個邀請。於是你看 到了海豚瀏覽器這一年的曝光度—在硅谷的各種技術論壇、Demo Day、論壇活動、科技媒體和Twitter的「病毒式營銷」上。

不過Yeung在RightVentures的合夥人Jonathan Siegel認為楊永智並不太中國。「他看上去就是個硅谷的創業者,很自信,這是我在其它的中國創業者身上沒看到過的。」楊永智的英文帶有明顯的中國口 音,但談及產品、技術和設計的時候,相當流利且滔滔不絕。「我接觸到的一半的硅谷創業者都是外國人,他們在自己的國家成長,來美國來尋找機會,但硅谷的創 業者,顯然和他們自己國家的創業者是兩回事。」

這也是為什麼海豚瀏覽器在北美發展反而超過中國的原因。如果你決定做一款真正酷、與眾不同且著眼全球的產品,同時又不具備在中國那麼多的「人脈」和 「社會資源」的話,不妨選擇在硅谷做點什麼。「你可以直接去他們公司,想找誰聊天,可以直接找到他坐在他身邊去說,也可以找到合適的合夥人,海豚就是這 樣。」Siegel說。

觸寶的也有些類似—這應該是一個國內的很多VC和「創業導師」並不看好的團隊組合:四個合夥人,全部來自微軟等知名外企,其中還有一個是海歸,不接地氣。從國內的所謂行業人脈來看,基本上都比較有限,也不算資深人士。「總之團隊比較單純。」王佳梁說。

但這反而是一個在硅谷更接「地氣」的團隊。王佳梁能講流利且標準的英文,在北京TechCrunch Disrupt的演說中,他的表情、手勢和在台上走動的招式也顯得並不生硬。更重要的是,觸寶關注技術和知識產權的保護,崇尚付費原則—這家公司的註冊資 金只有10萬元,之後幾乎完全是靠海外市場的下載獲得收入。在拿到風險投資之前的財務回報已不是問題。

這決定了他們更容易在硅谷獲得成功。「出去跟別人談的時候發現跟海外的人交流風格上更適應,反而在國內溝通不是特別適應,跟我們的基因有點衝突。」王佳梁說。

但事情也沒那麼簡單,因為在硅谷,中國公司有「原罪」。「最大的問題在於信任的建立,一兩家公司的行為可能會讓整個給中國公司貼上標籤,它們認為中 國公司都這樣。」王佳梁說。對觸寶來說,與海外的運營商、手機廠商和合作夥伴做商務拓展,談合作、預裝和內置的週期相當漫長,從見面到溝通,到建立信任再 到合作,基本上要來回花上一年的時間,情況好一點的需要半年。

他們和一家美國手機廠商談合作。剛一坐下對方就說:「我們一般不和成立5年以下的公司談合作。」在勉強看了他們的演示之後,對方開始願意坐下來談, 對產品細節進行討論。但仍是一副充滿質疑的口氣,帶著律師就很多細節的專利問題提出挑戰性的質疑。「我們只好把美國律師事務所出具的報告,我們的知識產權 的歷史都給他看。我們來的時候他一臉不屑,走的時候滿臉賠笑。」王佳梁說。

而在做市場推廣上,他最深刻的感受是:這裡的大部分事不是靠錢推著走的。最要緊的途徑不是花錢買渠道上的廣告位進行推廣,而是獲得真正的口碑。「參 加比賽和展會是成本比較低的推廣方式,可以讓更多人知道我們,還有就是植入產品內部的病毒式營銷,讓產品本身幫我們做推銷。比如說輸入法就有個功能是輸入 競賽,把輸入的速度做個競賽的小遊戲,輸入完了可以把這個成績曬到社交網絡上,最快的用戶記錄是每分鐘100多個字,讓產品自己說話。」王佳梁說。

而對那些中國色彩相對濃厚的公司來說,重新塑造產品是最關鍵的一步—UCWeb在北美推出的定製版瀏覽器就是一個例子。而另一方面,創始人或核心人物能在多大程度上改變自己也是個關鍵的問題。比如你可以清楚地感覺到,俞永福這一年以來的英語口語有了顯著的進步。

在日本,80%以上的互聯網公司都在硅谷開設了辦公室—相比之下,中國的「到硅谷去」才剛剛起步。而更重要的在於,那些「到硅谷去」的中國公司,究竟是一家在硅谷開設辦公室的中國公司,還是一家真正具備「硅谷范兒」的中國公司。

 

中國公司在硅谷

騰訊:

Palo Alto

硅谷辦公室主要負責海外投資項目。

新浪:

Redwood City

新浪北美的網站是北美地區的中文網絡媒體,主要為海外華人提供資訊,同時也為內地提供北美資訊。

華為:

Santa Clara

通信網絡服務供應商,總部在深圳,美國市場的員工約有1000人,在硅谷設有研發中心。

網秦:

San Jose

安全軟件服務商,總部在北京,在美國設有安全研究中心及硅谷技術團隊。

海豚瀏覽器:

San Francisco

Android和iOS上的手機瀏覽器,總部在武漢,硅谷辦公室主要負責市場推廣。

木瓜移動:

San Francisco

Android平台上最大的社區遊戲平台,總部在北京,硅谷設有辦公室。

UCWeb:

Mountain View

Android和iOS平台上的手機瀏覽器,總部在北京,硅谷辦公室主要負責運營。

觸寶:

San Francisco (TBD)

Android平台上的輸入法,總部在上海,最先面向海外用戶收費。

百度:

Cupertino

搜索引擎,總部在北京,分為海外和中國兩部分,其中海外部分均為美資註冊。啟動資金也是美國的風險投資。

阿里巴巴:

Santa Clara

硅谷辦公室主要負責推廣阿里巴巴的英文網站,吸引更多的美國買家、面向全球的付費供應商。


聚焦 中國 創業 企業 矽谷 現象
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聚焦林欣禾:新浪前COO的風險投資之路

http://www.yicai.com/news/2012/07/1896458.html

嗨,創業者們

林欣禾(Hurst Lin),1964年出生於台灣,之後在紐約長大。

他是在達特茅斯學院,完成了工程學學士的學業。

在早期的職業生涯中,他曾在安永集團任職,為電信和技術公司提供市場和運營方面的諮詢。他還在Octel Communication Inc和NYNEX從事市場、工程和管理等方面的工作。

然後他去了斯坦福,攻讀工商管理碩士學位。有一個同學叫趙克仁(David Chao),是出生在日本大阪的華裔。

地點和時間都很重要,1994年的時候,楊致遠和大衛-費羅在斯坦福校園開發了「傑瑞萬維網嚮導」,一個類似圖書館目錄系統的分類網址,後來取名為Yahoo!。

當然不會只有一家,同時期,林欣禾和兩位夥伴創辦了華淵生活資訊網(Sinanet.com)。地點在學生食堂後的小屋裡。當時互聯網文字顯示是存在一些問題的,網站基於中文圖形化SinaXpress技術。

十多年後,林欣禾在接受《第一財經日報》採訪時,要糾正斯坦福大學MBA招生辦副主任SedaP.Mansour的一個說法,即我們有100多門選修課和創業有關。「我感覺斯坦福商學院100%的課程都有創業的出發點。」

1995年趙克仁回到日本開始創業,他與夥伴創辦了日本通信公司(Japan Communications Inc簡稱JCI)。JCI為企業和專業人士提供移動數據和語音通訊服務。

到1996年的時候,趙克仁計劃迎接家庭新成員,愛人出生在美國,因此希望孩子也在美國成長。於是趙克仁與愛人又回到了舊金山。

這樣他又有機會同公司投資人迪克森-多爾(Dixon Doll)溝通了,早在80年代,多爾就聯合創建了風險投資行業第一個以電信業務為主要投資方向的基金。多爾是密歇根大學電機工程學博士,他撰寫的《Data Communications》在1978年出版。

年齡差24歲,但是認識一致,他們創立了一家新的基金,即Doll Capital Management,簡稱DCM。

有一種說法是,一段時間趙克仁和林欣禾失去了聯繫,因此也錯過了當時投資的契機。就在這幾年,華淵資訊成長為北美最大的中文資訊網站。

關於風險投資,林欣禾後來在演講中有一段話:我當初在創業的時候與很多VC談過,常常都是一進去就把我「轟」出來,因為我不知道怎麼說,也不知道怎樣講一些應該說的話,我經常碰壁,碰了一兩年之後我發現主要要講的是市場,要讓對方看到市場夠大。

1996年6月,之前擔任趨勢科技總經理的姜豐年加入華淵生活資訊網,出任首席執行官。媒體後來援引他的話,「可能我的經歷很多人幾輩子都不可能經歷到。最好的軟件公司,我做過了;最成功的中文網站,我做過了。」

我們知道的,1998年12月1日,四通利方正式與華淵資訊合併,並推出了新的網站,也就是「新浪網」。

當時有一個告網友書:四通利方是中國境內流通量最大的網站,而華淵則在北美及台灣擁有廣大的使用群;兩公司合併可結雙方之長,補對方之短,結合中國及北美的華人力量,創造全球最大的華文網站。

林欣禾是出任新浪業務拓展副總裁,以及新浪北美公司總經理。

這個時候同趙克仁的溝通顯然很順暢,「儘管最終在新浪的項目上沒有談攏,但我們卻成了朋友。」 林欣禾後來在接受《南方都市報》採訪時回憶起來。


新浪潮

2000年4月13日,納斯達克交易所外電視幕牆上打出「納斯達克歡迎新浪」。

《北京晨報》記者劉書在報導中寫道:本週三,科技股遭拋盤重壓,納指收盤又跌7.1%,並創下第二大單日下跌點數紀錄。新浪趕在此時上市,未免有些「點兒背」。

劉書後來成為新浪網財經中心總監,成為中文互聯網內容發展進程的親歷者。

2003年6月17日,新浪宣佈,新浪董事會決定任命現任負責全球業務拓展的執行副總裁林欣禾為新浪公司首席運營長。

同時任命主管全球銷售及市場的資深副總裁張蒞政為新浪公司執行副總裁及首席市場執行長。加入新浪之前,張蒞政曾任職4A廣告公司華威葛瑞台灣總經 理。「至此,以首席執行長汪延為首,包括首席財務長曹國偉、首席運營長林欣禾及首席市場執行長張蒞政在內的新浪核心管理團隊已經形成。」

互聯網對各領域的滲透是一個方面,林欣禾和趙克仁,作為創業者和投資人有了交匯點,林欣禾回憶,「他每次回國,都會問問我最近有沒有什麼新的發現和想法。」

DCM創立後很快就進入了中國市場,趙克仁的理由是:當時美國市場的價格太貴了。

2003年年末,盧蓉加入了DCM,擔任中國區首席代表。她屬於海歸,在馬里蘭大學獲得了經濟學學士學位,之後在約翰-霍普金斯大學獲得國際經濟學碩士學位。盧蓉在高盛的投資銀行部門任職多年。

招聘的網絡化呈現一種趨勢,DCM分兩次向前程無憂投入了1400萬美元。在經歷互聯網寒冬之後,2002年前程無憂開始贏利,2003年總收入達到人民幣2.9億元,約3540萬美元,較上一年增長77.2%。2004年9月29日,前程無憂登陸納斯達克。

2004年的另一件事情是,聯想投資完成了二期資金募集,引進了四家海外機構。DCM同聯想投資形成了夥伴關係,實際上趙克仁在聯想投資公司董事會任職。之後,DCM同聯想共同投資了文思創新。

截至2004年12月31日,新浪全年營收較2003年增長75%,達到2億美元。

林欣禾是2003年6月至2004年7月及2005年9月至2006年3月任新浪首席運營官,並於2004年7月至2005年9月任新浪聯席首席運營官。

原因也很簡單,2005年9月26日新浪宣佈,任命前聯席運營長兼首席財務長曹國偉為總裁兼首席財務長,前聯席運營長林欣禾先生為首席運營長。

當年,就第四季度及全年業績,新浪首席執行官汪延表示:「本季度創紀錄的廣告營收令我們感到自豪。儘管國內移動增值業務面臨著持續不斷的挑戰,我們仍在2005年取得了令人滿意的總體業績。」

2005年全年廣告營收總計8500萬美元,較上年增長了30%。2005年第四季度短信營收為1820萬美元,較2004年同期下降了37%。

在經歷了互聯網寒冬及之後迅速復甦,林欣禾的股權投資有了自己的認識,他後來談及,新浪開盤價為17.75美元:過了兩年以後,其實新浪的股價掉到了1.5美元,不過2003年如果是1.5美元進去的時候,之後就漲到45美元。

趙克仁在投噹噹網之前向林欣禾徵求意見,林欣禾的結論是,相對於已經被亞馬遜收購的卓越,李國慶和俞渝可能有更大的上升空間。

時光荏苒,那個時刻最終到來了,「離開新浪非常不容易,可以認為是我從新浪退休了,現在新浪已經進入了成熟發展期。我也希望把我的創業投資經驗教給更多的創業者。」

轉型投資人

2006年新年亦始,DCM在北京宣佈,未來10年內將向中國市場投資40億人民幣。同時宣佈林欣禾將以合夥人身份加盟,拓展中國區投資業務。林欣禾稱,將重點關注無線和互聯網領域。

還有一個交接的問題,林欣禾將在新浪留任至3月31日。同時,新浪任命林欣禾為董事會董事。

林欣禾表示,「我很期待加入DCM,因為它是創業投資公司中的佼佼者。中國在人力資源及新興科技領域具有國際潛力,我的任務是進一步推進DCM在中國的投資業務。」 趙克仁則指出,「他將在鑑別和把握更多亞洲投資機會方面起到重要作用。」

新的工作有新的興奮點,林欣禾很快投身其中。他後來談到DCM的流程,團隊會回顧上週的項目,討論,聽創業者介紹,然後再討論三四個小時。當然,大多數項目最終都被否決了。

當時的市場熱點是Web2.0,林欣禾認為商業模式還沒有明朗化前,關注可能有點過高,進去的價格高的話,可能將來退出的時候會碰到一些困難。

當年,DCM聯手德同投資東方標準,林欣禾進入了東方標準的董事會。

東方標準集團前身是紐交所上市公司新東方教育科技集團旗下的新東方職業教育中心。東方標準在中國、日本均持有人才派遣執照,是目前國內獲得人才派遣執照的三家具有外資背景的人才服務機構之一。

設有國際軟件、軟件工程、網絡工程及數字藝術四個專業方向。從2003年開始,東方標準就在培訓業務的基礎上為學員提供人才推薦服務,目前業務範圍已包括職業技能評測評、代理招聘和人才派遣等方面。

8月的時候,人們獲悉,DCM中國區首席代表盧蓉升任合夥人。「我想我們三個有很不同的風格,林總有創業的經驗,我有融資的經驗,趙總他是日本長大的華裔,然後在美國的資源也很雄厚,我們三個都是互相彼此幫忙。」

2007年年末林欣禾接受ChinaVenture 採訪時,他談了兩人各自的側重:她負責了文思軟件,04年進入的。她還找到了易車網、噹噹網。我負責了東方標準,四月進入了康龍醫藥,今年五月投了明致。

PingCo明致無限推出了手機SNS真人社區。朋友不在線的時候,能將消息轉為短信。

其實各機構的投資方向也在不斷調整,他指出投資方向:雖然現在來看大家都開始往傳統行業投,但傳統行業也有可能過熱,明年很有可能再轉回互聯網行業。但目前互聯網過熱也是真的,所以我們也投了醫藥行業。

2008年2009年,中文百科知識網站互動百科獲得了DCM兩輪投資。

2007年8月,互動百科入圍《紅鯡魚》「紅鯡魚亞洲100強」及「2007年亞洲最有前途的100家高科技私人企業」。

林欣禾指出,「維基遲早會成為互聯網基礎應用之一。僅廣告模式一項,維基廣告有高精準度和用戶的高吸附性,效果就一定會比現有SNS等模式要好。」

「DCM通常就是跟著天使之後的那一輪投。」企業家結合投資人的思路,林欣禾對創業投資有很多思考,2009年11月,他撰文《VC跟投A、B輪最穩妥》:

因為我們覺得這裡面的機會是最大的,就是說1000萬美元以下第一輪賺錢的機會最大。當然,2000萬美元左右的第二輪,一般投過A輪的VC多數都會跟投,也有在B輪的時候選擇進入的,這一輪同樣還有賺錢的機會。

角色的變化就是視角的變化,林欣禾曾經在一次演講中涉及主觀客觀的問題:我做新浪的時候非常主觀,還沒上市之前人家對你懷疑,我不相信。

「你把你整個人的榮譽感和信用都投進去一家公司,所以你對任何東西看起來都很主觀。對投資者有好幾個選擇,所以就比較客觀。」

電商推手

DCM 對也買酒的定義是「中國領先的進口葡萄酒在線零售商」。

2010年3月,DCM投資也買酒300萬美元。之後又參與了兩輪融資。「也買酒團隊是一群有理想的人,他們試圖改變中國中產的消費習慣,執行能力也很強。」林欣禾接受《網商》採訪時指出。

公司創辦人袁疆曾經創辦數據庫營銷公司羅維互動,後來被鄧白氏收購。袁疆認為,適合電子商務的產品應該是單價在200到500元之間,毛利高、可持續消費的商品,並且沒有強勢品牌。

林欣禾指出電子商務的機會,「跟其他國家,跟日本、歐美比較起來,中國的零售產業還是比較弱,比較新。」

這一時期更受關注的是,在線箱包銷售B2C網站麥包包獲得DCM、聯想投資及摯信資本兩輪4500萬美元的注資。

2010年7月,清科「第十屆中國創業投資論壇」上,林欣禾談到:比如說在國外上市的一些公司,eBay等等,在整個行業裡頭就只有一家。我的出發點是,做平台機會對於我做VC來講比較少,所以就避免往平台那邊看。

他談到了麥包包:我心裡頭很確定,其實網上不需要通過電視廣告來做品牌,只是看你做出來的東西目標客戶願不願意用……每個店裡面包最多能放只有幾十款,可是在網上可以放上千款,而且一個禮拜可以有很多包的款式。

2010年4月12日,分類信息網站58同城宣佈完成第二輪融資,DCM和軟銀賽富基金,金額為1500萬美元,林欣禾進入58同城董事會。

有報導指,林欣禾要求58同城盡短時間內把錢花完,因為這一行業只有第一、沒有第二。

「這個模式有點像開心網剛起來的時候,有點像偷菜的方式。」2010年的時候,限時折扣模式受到關注,林欣禾指出:它們在賣的時候,還沒有開盤之前就已經有好多、好多買家,很多女孩子就在網上等著,在前面10分鐘之內要做的銷售已經做了20%到30%。

「我們一週售四期,限售時間一到,庫存商品馬上從倉庫撤掉,騰出空位上架新的單品。折算下來,每個品牌單品在倉庫滯留的時間不會超過8天。」2010年11月,唯品會創始人洪曉波面對媒體介紹。

之前唯品會獲得了DCM和紅杉資本的注資,並在數月後再次獲得注資。

公司創辦人沈亞和洪曉波是溫州商人,洪曉波很小的時候就去了法國,90年代後期開始,一個機會是,中國製造的手機配件,在歐洲市場差價很大,他們聯手開展了這一業務。

2008年的時候,他們注意到法國Vente-Privee的限時折扣模式,於是嘗試推出唯品會。最初的時候線上線下結合銷售奢侈品,不過他們很快發現,國產的區域性品牌從客單價到受眾規模是更適合互聯網銷售的。

這一模式在中國市場的機會是,產品源豐富。沈亞指出,在唯品會上銷售,同樣是對品牌的推廣,不同的是廠商不需要投入,還能從銷售中獲益。

風險投資對電子商務的興趣真的是讓外部人士費解。2011年3月的電子商務投融資高峰論壇上,林欣禾指出:像美國電子商務的10%、20%左右,今天電子商務在中國做得好的話,其實毛利潤可以維持在40%甚至是50%,因為你有自己的品牌。

垂直整合是國內電子商務的重要賣點:跟美國不一樣的是,美國有很多東西都是進口的,這樣你要分銷,速度就慢了,而中國有自己的工廠,可以跟這些工廠聯繫,可以非常快速做出新的產品。

2009、2010和2011年,唯品會營收分別為280萬美元、3258萬美元和2.27億美元。2009、2010和2011年的虧損分別為138.07萬美元、836.58萬美元和1.07億美元。

「VC投資企業看重的,不是名氣,也不是傳說中的毛利率,而是實實在在的RIO(投資回報率),也就是淨利率。」首輪注資的時候,林欣禾在接受《南方都市報》採訪時表示,他談得無疑是潛力。

其實邏輯可能並不複雜,唯品會指出,北上廣深之外,成都等27個城市有有限的線下打折零售店,而數百個其他城市沒有線下打折零售店。既然如此就需要唯品會們來填補這個空白。

無線互聯網

2012年3月23日唯品會登陸紐約證券交易所。首日收盤價為5.50美元,跌15.38%。以首日收盤價計,市值2.68億美元。

市場回應並不積極。媒體援引管理層電話會議上,唯品會董事林欣禾的話,「我們對於唯品會持有的時間表可以長達10年,因為它的經營模式不同於其他電商企業。當一些美國公司的股票變得太貴的時候,投資者們將會轉向那些增長迅速的公司或市場。」

無線互聯網領域的機會顯然是業內所關注的,但是發展有一個過程。在2009年4月「2009年全球移動第互聯網大會」上,林欣禾談到:當時我們在新浪的時候,投資了很多SP,在SP上也賺了不少錢,因為短信是統一的,無論你是用聯通,還是移動,都可以用短信。

他指出問題的關鍵:我實際上早就應該吸取當初的經驗到我後面移動互聯網的投資。缺乏一個有效的投資,造成一些應用沒有辦法普遍的使用。

DCM等多家機構於2011年4月成立了全球首支聚焦Android領域的基金A-Fund,基金規模為1億美元。

林欣禾解釋,主基金規模較大,對應較為成熟的項目,但是安卓的機會很重要,於是成立A-Fund。現在已不限於Android,而是面向整個無線互聯網領域。

10月公佈了其成立之後首批投資的7家企業名單,包括三家中國企業,社交遊戲開發商樂元素、云存儲和分享服務提供商酷盤、Android手機遊戲社區木瓜移動。

A-Fund每年計劃在中國市場投資五六個項目,一個項目投資約數十萬美元,當然後續投入不是問題,主基金會跟上。

無線互聯網其實對許多公司的發展都有對應的影響,比如途牛旅遊網。在2010年DCM領投的B輪投資後,2011年4月,途牛完成由紅杉資本、樂天集團、DCM、高原資本等聯合投資的約5000萬美元C輪融資。

公司提供旅遊度假產品預訂服務,全年365天400電話預訂。現在途牛推出了手機客戶端,功能包括景區門票、車票查閱、旅遊線路等等。

無線互聯網的確給年輕的創業者以機會。中關村車庫咖啡2011年的一個故事是:創業者小翼的四人團隊負擔不起辦公室的費用,於是每天來車庫咖啡點 卯,其實項目只需要20萬元的啟動資金,後來在車庫咖啡創辦人蘇菂牽線下,林欣禾與小翼達成了合作,當然他投資的不止20萬元這個數字。

DCM也是豌豆莢的A輪投資者,2012年2月的新聞指出,用戶每日通過豌豆莢下載的數據已達45TB,1TB=1024GB。

真的是要聽聽林欣禾們對互聯網的認識,2006年的時候,在接受《互聯網週刊》採訪時,他指出,「一個公司,靠一個概念一炮走紅的可能性太小了,因為現在電視報紙各種雜音太多,人們的選擇又多。但如果做一個平台,讓大家都來使用,這樣成功的機會就大很多。」

「讓你在任何時間、地點,用任何終端設備一鍵都可以獲取到你的文件。」或者,每個人都把所有個人文件放置在云端,在任何時間地點任一設備都可以獲取。酷盤董事長黃明明概括,他是網際快車CEO。

酷盤會成為一個重要的平台嗎?公司成立於2010年6月,當年9月獲得薛蠻子的天使投資,2011年1月完成A輪融資。10月25日,酷盤宣佈,已獲得DCM領投的B輪投資共計2000萬美元。

2012年5月,黃明明透露,已經有超過1000萬用戶,每天上傳超過2000萬份文件,多數是用戶的個人文件。

無線互聯網展現了趨勢性的特徵,創業熱潮如同上世紀90年代末期的在線互聯網,然後有一點很重要,就在7個月前,林欣禾在面對媒體時,提示一個問題,即坦白說,他們現在還不清楚Android創業公司到底怎麼掙錢。

結語

視頻網站的許多創業者都有門戶網站的從業背景,他們經歷了文字圖片內容成熟化的進程,所以更易於把握寬帶下的機會。

於是要再次強調,真的要注意到,之前的在線互聯網從業者對無線互聯網的理解了。尤其是作為投資人的角度,可能更苛刻,也就相對客觀。

聚焦 林欣 欣禾 新浪 COO 風險 投資 之路
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增發是識別企業的方法之一 專注-聚焦

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「詢問:如果一個公司股票增發,不就是稀釋原有股東 佔有公司資產的比例嗎?這樣原有股東就不可能分享公司成長壯大所帶來的利潤、利益和公司資產的增加值,是這樣嗎?   如果那樣,長期持有股票就沒有什麼意義了。。。。因為只要公司股票增發,就損害原有股東利益一次,也許100年後,公司無比壯大了,可股東卻還是原有的股 份數量不變,而佔總資產比例卻無限變小。。。。是這樣的嗎?」

這個問題好,想透徹了對投資會更上一層台階。

1、對於控股股東來說,一個賺錢的企業,是不可能持續讓它搞增發的,那搞到最後,賺錢的企業都不是自己的,還玩什麼玩?!帕特。多爾西在《股市真規則》中談到,一家公司搞增發,是一個危險的信號,因為大多數收購是失敗的。
因此,能長期賺錢的企業,它控股股東最多只會偶爾搞增發,因為可能遇上更賺錢的東西或機會,大股東想買進來。我理解,這種機會極少,非常少,我現在認為幾乎就不存在。

2、增發的迷惑性尤其在於,它以大大高於淨資產的價格發行時,這種情況,很多人會認為一來老股東不吃虧,二來只要未來ROE能繼續高速就可以。錯!

首先,水流是會自動去尋找平衡點的,老股東能永遠佔新股東的便宜嗎?想清楚這件事吧。
第二,只要多看看那些企業增發史,它會告訴人們,用增發來保持高速ROE是個美麗的大泡泡。只要採用這種方法去發展企業的,表明它的生意模式有致命的缺陷。千萬別迷戀那些五彩的泡泡。

3、就是那些下三爛的企業了,用縮股增發來套小股東的錢,這個純粹就是騙錢了,和投資沒任何關係,這種增發應該不在我們的正常討論企業投資範圍內。

增發 識別 企業 方法 之一 專註 聚焦
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十八大後新趨勢 中國民企來台聚焦五大產業 新中資來了!

2012-11-26  TWM
 
 

 

復星集團及三安光電投資台灣企業,凸顯近期中資投資台灣和以往的官方企業來台不同,這次多半以民間企業為主。在兩岸法令逐漸開放背景下,預期將有更多企業合資、購併或來台參股的案例出現。

撰文‧周岐原

十一月十日,北京。剛剛受暴雪侵襲的市區,戶外氣溫只有五度。參加十八大會議的商務部長陳德銘,正小心翼翼回答記者提出的問題。對中資投入台灣,他的說法是:「希望台灣的基礎設施、科研、很多產業的股份參與,可以讓更多中資過去,特別是基礎設施。」自兩岸關係和緩以來,這是中國部長級行政官員,第一次公開對中資來台表達立場。

一周後,台北。難得在台露面的復星集團執行長梁信軍笑說:「這裡比上海暖和多了!」轉身面對鏡頭,梁信軍緊握住維格餅家董事長孫國華的手,這一握,代表復星集團確定以三.六億元、相當每股八十元,參股維格餅家兩成股權。一塊塊令陸客為之瘋狂的土鳳梨酥,即將進軍上海,成為維格餅家揮軍挑戰中國內需市場的小金磚!

同樣在台北,被稱為「廈門首富」的林秀成直豎起大拇指,堆滿臉上的笑容沒有停過,因為他經營中國LED規模第一大的三安光電,正式與國內廠商璨圓簽約,由三安以私募方式投資璨圓約兩成股權,未來雙方的整合可望更加密切。

從陳德銘、梁信軍到林秀成,可以歸納出一個趨勢:中資對來台投資或參股國內企業興趣越來越濃厚,中資成群結隊進駐台灣,已是近在眼前的浪潮!

「由官轉民」的微妙變化

其實,對岸企業投資台灣的生態及參與對象,近年正悄悄出現「由官轉民」的微妙變化。

自二○○八年至一○年,兩岸企業曾出現遠傳與中國移動宣布合資、愛之味與北京控股合資、英格爾與普天信息集團合作制定規格等案例;一一年以後,隨著兩岸簽署ECFA(兩岸經濟協議)、MOU︵兩岸金融監理合作備忘錄︶及貨幣清算協議等具體文件,近期則有知名房地產商馮侖經新加坡轉投資的萬通國際推出建案、復星集團參股維格、三安投資璨圓等個案。

比較前期和近期來台的中資,最明顯差異是無論中國移動、普天信息、北京控股,甚至一度盛傳將投資裝瓶大廠宏全三成股權的華潤集團,清一色都是央企、國企,帶有濃厚的官方色彩。但從萬通國際,到近期來台參股的三安光電、復星集團,以及成立分店的俏江南餐飲,性質多屬於民營,不僅業務更加多元,民企以獲利為優先的考量,也和身負交流任務的國有企業大不相同。

台灣企業價值被重視

「原來局勢不明確,投資沒有保障,但是兩岸簽署投保協議,又準備開放第四階段中資來台投資,門逐漸打開,台灣企業的價值會真正被重視。」熟稔兩岸企業購併業務的台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元指出:「隨兩岸聯姻案例增多,以往企業的『台灣折價』可能變成『台灣溢價』。」黃齊元分析,由於中國處於政治過渡期,國有企業沒有明確指示,短期內不易看到新的兩岸企業合作案出現;相較之下,民營企業沒有對政治氣候的顧慮,可以自行選擇合作對象,才會出現較多民企來台的現象。

不過,就數字而言,中資投資台灣的金額仍然偏低,現象背後有何含意,值得官方與業界深思。以今年前三季為例,僑外資對台投資申請共有一千九百餘件,平均每件申請金額約為二○五萬美元;但在中資方面,除中國銀行、交通銀行兩件投資案之外,平均每件投資僅申請五十萬美元,大約是外資的四分之一。尚未通過投審會審議的三安投資璨圓案,金額只有二十三億元,已經是頭等大案。換句話說,儘管開放中資已有一段時間,中資迄今還沒有真正砸重金投資的指標性案例。

好在,看待台灣的投資價值,陸企大老闆們似乎逐漸改變想法、「換上另一副眼鏡」。因為從件數來看,今年前三季就有九十九件中資來台申請,比去年整整增加二成。

當中國經濟成長率不再保八,中資向外尋求新成長動力的心態越來越迫切,逐漸開放又沒有語言隔閡的台灣自然是首選之一;陳德銘的公開發言,只是印證這種趨勢而已。最顯著的例子,是過去對台灣不感興趣的中國最大房地產開發商萬科,開始關注台灣市場。

萬科董事長王石先前訪台時曾經坦言,因為台灣住宅市場飽和,萬科仍打算專注發展中國,未考慮投資台灣;但今年,萬科除了借殼在香港掛牌的南聯地產,為跨足海外踏出第一步,公司副總裁毛大慶也改口指稱,台灣是萬科很好的發展區域,後續將認真研究投資台灣的可能性。

陸企掛牌成台股生力軍

除了實際投入資本、人力經營,台股也不乏對岸企業加入,成為市場低迷期間的生力軍。在福建晉江發跡、主要在中國三、四線城市經營「G-Apple」服飾品牌的金麗集團,就選擇在十一月中登錄興櫃,預定年底掛牌。

證所稅即將開徵,國內證券業者因成交量低迷哀鴻遍野,怎麼還有陸企對台股信心滿滿、選擇在此掛牌?「無論到新加坡或美國,中資股已經不像以前受青睞了,偶爾還要慘遭放空狙擊;去香港,你必須是大型股才會被關注,留下來等A股掛牌?別想了,有多少人排在你前面?最起碼等三年。」一位金融業人士直言:「這一輪比下來,台股還是有優勢。」當台灣資本市場自認優勢盡失,其實對中資仍有相當程度吸引力,這不僅是證券業應善加把握的好消息,也凸顯台灣可從兩岸交流創造更多商機。安侯建業聯合會計師事務所會計師蔡松棋就說:「雙方對政策都更加開放,很自然就會吸引業者過來,這是很自然的趨勢。」回顧香港經驗,當香港與中國簽署CEPA(更緊密經貿關係安排)後,中資與港企互相參股、購併的案例繁多,中國的重慶銀行、煙台商銀、華誼兄弟,來自香港的大福證券、永隆銀行、嘉禾集團等,都在投資案中成為投資者或標的。以此推估,陸企除了對台灣最擅長的消費品零售業感興趣,還有哪些產業可能吸引他們出手投資?

黃齊元指出:「房地產、金融業、觀光旅遊都會是中資感興趣的對象。除此之外,台灣相當擅長的醫療產業,本來就有許多上市櫃公司,包括生技、醫材、醫務管理、醫療美容和藥品研發領域,培養的眾多人才和資源,也有很大成長潛力。」在不久後的未來,台灣也許有這麼一個場景:民眾走進中國銀行、交通銀行辦理人民幣業務,一旁是萬科集團在路上豎立的看板、為剛完工的建案大打廣告。這樣的未來,很可能成為我們熟悉的畫面。

陸資來台今昔大不同!

前期多為具官方色彩的央企、國企,近年轉以民企為主

前期

愛之味與北京控股集團

英格爾與普天信息集團

遠傳電信與中國移動

近期

璨圓與三安光電

維格餅家與復星集團

萬科對投資台灣感興趣

萬通來台投資建案

陸企來台投資主要案例

中資企業 投資對象

或標的 申請金額

(新台幣億元)

三安光電 璨圓光電 23.50 交通銀行 商銀分行 15.50 中國銀行 商銀分行 12.00 復星集團 維格餅家 3.60 江蘇盈天矽晶回收 2.50 合眾汽車 增資 0.95 俏江南 餐飲分店 0.82 欣賀服飾 服飾批發業 0.73 綠色資源 光學儀器 0.60 立訊精密電腦周邊業 0.59 君臣國藥 食品批發業 0.45 超大現代 來台投資 0.30 大華飛捷 蔬果批發業 0.15

資料來源:投審會

統計期間:2011年10月至2012年11月註:三安尚未取得投審會許可

 

八大 後新 趨勢 中國 民企 來臺 聚焦 五大 產業 中資 來了
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定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車 定位理論做投資

http://xueqiu.com/1604871976/22901492

定位之父裡斯——聚焦成就長城汽車


長城汽車最大的競爭優勢是「專注」,這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」。這家將「定位之父」艾•裡斯的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。而先後在皮卡、SUV領域做到第一的長城汽車也面臨新的考驗:如何在轎車市場贏得尊重?

五年前,剛剛宣佈進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面來的質疑——無外乎皮卡、SUV生產企業慣常遭遇的批評:抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年後的2012年,當上半年行業平均增速不足3%、自主品牌佔有率大幅下滑時,長城汽車以17%的增速完成淨利潤23.6億元,同比增幅逾30%。儘管SUV仍然是其最主要的貢獻力量,但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位,甚至在此期間成為「質量過剩」 的代言。

即使有著瘋狂生長的市場背景,要實現這種大逆轉,也並不容易。

「有過硬的產品品質、穩健的發展戰略並努力開拓國際市場,在細分市場上狠下功夫,國內國外兩個市場一起抓。」這是長城汽車總裁王鳳英對於長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩健增長的官方的解釋。

令人意外的還在於,精品小車路線受阻之後,長城汽車宣佈改變其原有的「長城造、中國車」的品牌定位,推出「專注、專業、專家」的聚焦理念。

「並不是改變,而是對長城造車理念的深化。」

事實上,仔細觀察長城汽車的發展戰略可以發現,長城汽車是最早提出品類聚焦,也是惟一圍繞產品品類建立專家品牌的企業,「專注」成為長城汽車最大的競爭優勢。這被《汽車觀察》雜誌定義為「聚焦力」,這家將全球頂尖營銷大師、「定位之父」艾•裡斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的「小企業」正以自己的穩健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂,他將自己的特質不自覺地注入長城汽車。外界評價:「魏建軍的內斂,成就了出色的女代言人——王鳳英,但無論是戰略還是產品,無不透露出魏建軍的果斷與韌性。」

這個低調而神秘的人,成名很早。

當年,長城汽車在香港H股上市,媒體追捧,上市當天應聲暴漲,長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來後3公里就到了位於保定市南市區的長城汽車股份有限公司的總部,這裡距離北京160多公里,方圓幾公里內,分佈著長城汽車的兩家整車製造廠、一個零部件產業園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產基地的一部分,如今已經有27個下屬企業的長城汽車在天津還有一家年產能50萬輛整車和配套的工廠已經投產。

如今長城汽車的規模在董事長魏建軍看來,在20年前是不可想像的。

1990年,26歲的魏建軍接手了位於河北保定的長城汽車製造廠,該廠之前主要從事汽車改裝業務,一直處於虧損狀態。那時的魏建軍對這家鄉鎮企業並沒有多麼宏偉的願景,他首先要考慮的是如何讓企業存活下來,使自己的創業不至於失敗。

在1996年之前,魏建軍接手後的長城汽車開始思考:如何根據市場需求做產品,並按此思路使企業由虧損變為盈利,賺取了此後長城汽車發展的第一桶金。

1995年魏建軍發現,在國外流行的皮卡在國內並不受重視,國內生產的為數不多的皮卡由於價高而很難形成氣候,於是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡,獲得成功,並在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過,皮卡的成功,並未能讓人們對長城有過多的關注,眾多主流車企也並不把它放在眼裡。作為邊緣化的車型,皮卡消費在國內還更多的被歸為商用車消費,且被眾多城市「拒之門外」。顯然,僅憑皮卡的優勢並不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些,皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發展漸漸有了清晰的思路,也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年,長城又推出了賽弗SUV,首開中國經濟型SUV先河,當年即進入全國SUV市場前三名,第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為「定位之父」的美國著名營銷專家艾•裡斯和傑克•特勞特於20世紀70年代提出,所謂定位,就是令你的企業和產品與眾不同,形成核心競爭力;對受眾而言,即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代,在企業成長的慾望和華爾街資本力量的推動下,美國企業紛紛陷入多元化發展的陷阱之中:GE、西爾斯、BIM等大企業舉步維艱。被譽為「定位之父」的艾•裡斯推出了《聚焦》一書,被稱為「管理史上的加農炮」,引發了GE等企業「數一數二」的革命。聚焦,成為90年代營銷和品牌創建的主要工具。這一理論,後來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領的長城在品牌戰略上的塑造深受艾•裡斯系列理論的影響,當時魏建軍對長城汽車的定位就是經濟型SUV和皮卡的領導品牌。他認為,真正強大的品牌都是某一品類的主導者,長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下,才讓長城汽車即使後來戰略轉向了轎車,但仍保持著皮卡和SUV的領導地位。

專注細分市場並不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場,利潤也較高。在國內很多做商用車的企業甚至汽車圈外的家電企業紛紛做轎車的時候,造轎車的衝動也開始在魏建軍的心中激盪。

不過,在他看來,當時的情況下,長城的品牌還未形成很強的競爭力,他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力,形成獨特的差異化競爭優勢,用品類來提升品牌。

後來,在裡斯夥伴諮詢公司(由艾•裡斯和女兒勞拉•裡斯在紐約創辦)中國合夥人張云、王剛所著的《品類戰略:定位理論最新發展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精闢的解釋:品牌是消費者心中品類的代表,品牌的競爭實質上是品類的競爭,品牌的建立及穩固依靠的是在品類中的領導地位,沒有長盛不衰的品牌,只有不斷鞏固企業在品類中領導地位,在消費者心中佔領主導位置,才能成為有生命力的品牌。

事實上,在2007年長城汽車推出了第一款轎車產品精靈之前,外界對於長城汽車能做好轎車一直存在質疑,畢竟之前轉型做轎車的企業並未有成功的案例,相對皮卡和SUV,轎車對企業資金投入、研發、製造和營銷有更高的要求,而轎車對於長城來說是個陌生的領域。「只不過是又增加了一個製造粗糙產品的自主品牌企業而已。」當時有業內人士尖銳地指出。

而事實證明,對品質要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領域之後,張云和王剛擔綱的裡斯營銷戰略中國諮詢公司成為長城汽車的戰略合作夥伴,他們為長城汽車的經營戰略提出了「聚焦」。

現在看來,這實際上也是長城汽車自然而然的選擇,事實上,之前的長城汽車也走過一些彎路,例如曾經做過客車、微車,但都沒獲得成功。

「聚焦」的提出也讓長城汽車的發展戰略更為清晰。聚焦的作用,就在於把有限的資源用在集中的領域。對中國汽車的自主品牌企業來說,這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下,沒有可供揮霍的資源,那就要把好鋼全部都用在刀刃上,專注於某一個細分市場做精做細,通過細緻的市場調研和產品企劃,真正拿出有競爭力的產品。

2009年初,長城汽車確定了聚焦三大品類的戰略,今後長城繼續聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類,定位於做細分市場的領導者,每個品牌擁有一個有力的定位:哈弗SUV——中國SUV領導者;風駿皮卡——中國皮卡領導者;長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來,這三大品類統合起來,對「長城汽車」的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為,目前長城在轎車領域沒有去做B級車、C級車,按照魏建軍的說法現階段只做A級轎車。戰線沒有拉長的長城汽車,保證了在自己熟悉的領域裡技術更專、產品更專業化,比競爭對手做得更全面,也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現。

「經過這些年的發展,我的體會是:對於企業發展來說,最重要的就是找準定位,但僅有定位是不夠的,越是在艱苦的時候,越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走『通過打造品類優勢提升品牌優勢』之路,至少在5年內不會增加產品種類。」魏建軍對於聚焦戰略堅定不移。

品質的聚焦

「做企業要找準領域,然後聚焦你所有的資源,集中優勢去擊破這個點。」顯然,這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦,長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領域。而這其中,對於品質的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題,儘管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道,董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔,他們應該創造了中國汽車企業最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發和技術,王鳳英主管營銷和市場,20年來,他們的密切配合常常讓其他企業稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦,王感性直接,而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會;魏更加理性,對於品質和投資有苛刻的要求。可以說,在企業的管理上二人是互補的,但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發上二人產生了分歧,王鳳英認為應該定位於中國人都喜歡的大空間車型,而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者,對技術非常痴迷,他認為應該把精靈打造為一款技術上乘的精品小車。最後成型的精靈按照魏建軍的理念來開發,儘管的確在質量上表現優異,在精靈發佈時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移,向他們證明這款車性能優越。

但後來的事實證明,精靈成為一款「質量過剩」的產品,在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到,「不能依自己的喜好開發汽車」。這也為長城以後推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經驗和教訓。

不過,精靈的失敗也從另一個側面向人們展示了長城汽車對品質的追求,據說在一次交通事故中,精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了,而自己卻沒什麼大礙。這一事例至今仍在長城內部津津樂道。

在魏建軍看來,沒有大的研發投入和對品質的嚴格要求,長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始,長城汽車對品質的要求已經貫穿到所有員工。

幾年前,小丁大學畢業後到長城華北公司,首先接受的是生產實習。在一次緊固組合開關面罩四個自攻釘的過程中,他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其餘三枚緊固好後,並未把折斷的那枚自攻釘取出,還自作聰明地晃了晃組合開關面罩,發現也沒有出現鬆動現象。便放心地對班長說,有一個自攻釘斷到裡面了,晃了晃沒問題。聽完小丁說的話,班長立刻找來工具,重新將所有自攻釘拆開,並想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘並換上了新的。後來,班長對他說:「問題必須糾正,如果將來你買到了這輛車,碰巧產生晃動了,你會怎麼想?顧客也會這樣抱怨的,不能因為問題小或被表象所矇蔽就逃避問題,必須及時糾正!」

有時候長城對品質管理的要求近乎無情。不久前,有個生產線上的工人操作失誤把小手指夾壞了,按一般人的理解,工人受傷應該需要安慰,但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例,是站在消費者的角度來看問題,因為他老操作失誤,就無法保證產品品質。這在長城汽車看來,如果不處罰,下次可能還會失誤,這也是對他的未來負責任的態度。

2011年,一個旨在進一步提高產品品質和企業經營質量的「三高戰略」在長城汽車內部開始全面實施。所謂「三高」是指高科技、高性能、高品質,具體而言就是要以高科技裝備和高性能設計為支撐,打造高品質產品。

為了配合這一戰略,在研發設施上,近年來長城做了一般企業難以做到的事情。特別是「四大中心」(試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心)已達到國際一流、國內領先的水平。2011年10月底,總投資50億元的長城新技術中心已經破土動工。新技術中心可進行前期研究、造型設計、概念設計、仿真設計等各項研發工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時,如何既要保證品質,又要保證成本降下來?王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,比如像發動機、車橋、空調等,長城大都是自己做,這樣更有利於控制質量;即使選擇合作夥伴,也會優先選擇那些在所在領域頂尖的專家型公司。目前,長城在河北徐水正在建設零部件產業園,項目規劃總投資約160 億元,佔地面積近6000畝,預計到2014年投產。新園區將採用最先進、最前沿的科技生產裝備,為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產品。屆時,包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環形跑道的全功能道路試驗場也將一併建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日,1.5T長城V80以7.99萬~10.29萬元的價格在北京宣佈上市。不過,儘管很多人知道這是長城的一款MPV,但對於V80這一名稱卻感到陌生。

事實上,長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產品——嘉譽,從長城嘉譽到長城騰翼V80,再到長城V80 名稱的改變,也反映了長城汽車在產品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年,隨著長城轎車的陸續推出,長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產品品牌,似乎有些雜亂,在聚焦的理念提出後,長城開始在營銷上進行聚焦,對產品品牌提出了新的規劃。

2010年,長城汽車在北京車展上宣佈將旗下所有品牌歸於哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類,今後長城汽車旗下所有轎車統歸於騰翼系列,原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變,但今後新車型的命名會採用騰翼+字母數字組合的形式,所以後來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上,長城汽車又宣佈將原來的騰翼轎車品牌更名為「長城轎車」。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為「長城C30、長城C50」,因此,此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此,長城汽車總裁王鳳英的解釋是,很多消費者對「長城」這兩個字有比較特殊的感情,因為「長城」這個名稱是非常具有中國元素的,在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特徵,所以,在經過縝密的調研、論證後,把轎車品類的品牌名稱改為「長城」。

可以看出,長城汽車在產品品牌命名上在逐漸做「減法」,這即為品類命名的聚焦。,

不僅如此,長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是「時尚科技精美」,這是很多企業都採用的比較泛泛的詞彙,想必不會有多少人記得。

2010年初,長城汽車提出了「中國造,長城車」 的口號,魏建軍說,「中國造」的內涵,是「中國創造」。這是中國汽車的發展方向,是建立在中國汽車製造水平基礎上的中國汽車下一個目標。在製造水平與「洋品牌」正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比,在與「洋品牌」的抗衡中有著特有的優勢,這為中國汽車從「中國製造」轉型為「中國創造」,奠定了雄厚的基礎。從這一角度出發,長城汽車對企業定位作了重新調整。品牌定位於「做品質最好的中國汽車」。

雖然長城汽車勇敢地提出了「中國造,長城車」,但這在業內人士看來,仍然是較為宏觀的表述,並不能確切體現長城汽車的理念。長城汽車也認識到,「民族主義固然激勵人心,普世價值才是長青之道。」

於是,在2012年北京車展上,長城汽車發佈了全新品牌理念——「專注、專業、專家」。這與 「中國造,長城車」的品牌定位相比,新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑,新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰略有關,從這種概念的轉化,也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說,「專注、專業、專家」 體現了長城從秉持聚焦哲學到實現專業化運營管理,最終打造全球領先的專家品牌的戰略願景,以及長城所崇尚的專業主義精神。

能否打破魔咒?

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍,都曾經在經過一輪高速增長和擴張後,需要面臨一系列難題:產品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續增長等等,他們分別在不同的時段歸於沉寂,進入了調整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長後都要進入一段黯淡的日子,這似乎成為一個怪圈,一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營裡冉冉升起的一顆新星,長城汽車目前一枝獨秀,它能否打破這個魔咒?

儘管長城汽車的形勢一片大好,但並非無可挑剔。有分析人士發出質疑,以哈弗SUV為例,是否同質化產品過多?渠道分網整合如何進行?此外,長城汽車採用的零部件「自給自足」的垂直化產業整合模式,與過去數十年整車製造行業推崇的汽車製造商只負責車型平台、動力系統製造與車身沖壓,而大部分單個零部件設計與製造外包的開放式做法是否背道而馳?隨著長城汽車規模的迅速增大,國際化步伐日益加快,現有的人才戰略(多靠內部培養)是否能支持其未來發展?

這些質疑,也許都會成為長城汽車在發展道路上必須面對的課題。

事實上,針對此,長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜誌記者,「自主品牌就是這樣的,不是畫一個草圖去做就能做好了,好多都是在過程中不斷找準概念或進行調整。」

據瞭解,長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰略規劃,預計會在明年進行公佈,並有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰略的質疑,王鳳英並不感到詫異,她認為目前的做法不一定代表未來,至少是在過去的市場上有效地維護了企業的控制力和執行能力,當執行能力見長的階段,也不需要引進太多的高級專家,即使從研發考慮,也是從資源更有效的管理出發。

針對哈弗「同質化競爭」的問題,王鳳英表示,現在有些自主品牌產品生命週期太短,上來沒兩年就消失了,這是對消費者不負責,也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看,從2005年開始已經有了7年的生命週期,這也是聚焦的體現。長城不僅僅在SUV這個領域聚焦多做產品,也要做一個明星產品,而不是八個「雞肋產品」。

「有多大能力做多大事,不可能一下子好幾個領域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領域取得最大的份額和穩定增長。」王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感,對於長城轎車的發展,王鳳英認為還沒有做到真正的成功,在轎車市場還在摸索,而SUV市場只是合資品牌並沒有介入到13萬元以下的區間讓長城有了機會,合資品牌競爭特別充分的轎車領域基本已沒有空檔,長城如果去硬拚,在品牌影響力、營銷服務網絡、終端服務形象和能力方面都需要提升。

實際上,長城目前的困惑像眾多自主品牌企業一樣,不僅僅是產品、品牌、人才、資金的問題,更多的在於終端網絡。

比如人員流失問題,當自主品牌企業對終端經銷商人才花大力量做完培訓後,有些人覺得能力提升差不多了,往往會跳槽到合資品牌那裡去,希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資,但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外,自主品牌在終端形象建設方面除非企業自己投資,而這樣做的成本巨大,而如果讓經銷商去花錢做,他們大多是不願意。

顯然,其他自主品牌企業遇到的問題,長城汽車也會遇到,因為這跟市場的大環境緊密相關。

對於網絡終端,長城汽車在今年春節後在銷售一線做出了一個大動作:把以往各地駐點的大區經理及業務員全部召回到本部,改由經銷商直接與廠家聯繫溝通。而對經銷商的監控則將通過技術手段來實現,比如通過安裝在經銷店裡的攝像頭來監控管理。長城汽車準備在總部建設一個大的監控視頻室,到時候想看哪一個店都能直接看到,該視頻終端除了監管,還有視頻會議和培訓的功能等等,從而實現總部與終端經銷商的無縫隙溝通。

此外,長城汽車準備在近期召開一個「決勝終端」 的大會,以服務為主題,把服務和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見,儘管長城汽車高歌猛進,但已經在進行調整和改善,用王鳳英的話說,就是「鴨子划水」,即表明上看似平靜,但暗裡地在不斷用力划水前行。

目前所做的一切,都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規劃:保持中國SUV、中國皮卡銷量第一,經濟型轎車細分市場第一,到2015年實現130萬銷量目標, 150萬產能目標。

業內專家對長城汽車也普遍看好,全國乘用車信息聯席會會長饒達在走進並深入瞭解長城汽車後就表示,今後三年內,長城汽車可能實現四個第一。首先,長城汽車有望成為中國第一自主品牌;第二,長城汽車三年累計增幅將創下業內第一;第三,如果長城汽車持續增長,那麼三年後,不排除長城汽車成為產銷量最大的自主品牌車企;第四,按照長城汽車的經營軌跡,三年內有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現這四個第一,長城汽車的前途將相當光明。2020年,長城汽車甚至有希望成為全球優秀的汽車企業。

小結

《汽車觀察》認為,聚焦力在長城汽車的成功實踐,是中國自主品牌汽車發展經營道路的又一模式。雖然其有一定的不可複製性,但對於其他自主品牌乃至汽車行業以外的企業仍具借鑑意義。

這正如艾•裡斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐後得出的,通過實施品類戰略,確定所聚焦的品類,並明確進入心智的「定位」概念、形成品類化的策略和配稱系統,使得企業有限的資源得到集中,逐漸積累和形成品牌競爭力,這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現狀概而言之就是「多」。其一是產品多,無論企業體量大小,都會生產各種各樣的車型,但每個車型銷量有限;其二是品牌多,企業體量不大,卻同時經營三四個品牌,每個品牌都十分虛弱,最終成為長不大的灌木。

艾•裡斯認為,中國汽車自主品牌的創建需要兩個步驟,首先在國內建立強有力的定位,然後把這個定位擴張到全球市場去。對於大多數中國自主車企來說,當前的課題顯然是如何成功邁出第一步,即在一個外資品牌處於主導地位的市場上建立起自己的優勢?惟一的選擇就是「聚焦」。

魏建軍語錄:

我對哈弗H6的定價其實不滿意,我認為應該在15萬元以上,而最終定價於10萬~15萬元的價格區間。我們追求的是讓外資品牌有壓力,要對他們形成挑戰。今後,我們的每一個產品都要在提升品質後持續提高定價,都要與外資品牌接近、接近,再接近。長城堅決不打價格戰,就是這麼一個思路。

合資企業干「自主」,政府沒必要強求,不要幻想外國人會給你留有空間。自主汽車在小一些車型上,不斷提升定價能力,搶外國人市場的是我們,不必考慮他們的感受。自主品牌必須考慮如何把價格定得更高,好的產品不是便宜的產品。

現在越攤子大的、干的越多的,成功的幾率也就越小,只要你在汽車行業裡面,不管是卡車、大巴,只要做得更深,成功的機會都會有,越做得多的,成功的機會越差。

「無論是什麼技術,只有掌握在自己手裡才感覺踏實。無論投入多少,付出多少,都是值得的。」

你告訴我奧運會的5項全能冠軍是誰?不知道吧,但你肯定知道劉翔,我做A級車就不會再做B、C級了,做一件事情的時候最好進入前三名,後面的價值就不大了,大部分都是陪襯。

現在汽車市場存在這樣一種現象:跨國公司使用快淘汰的技術,花高價拿過來當成自己的新產品,等我們開始普及了人家就開始壓價,研發出了升級產品,我們又步人家後塵。這種現象自主品牌汽車要徹底改變。從現在起就要站在國際最前端,追趕和超過跨國公司。
定位 之父 裡斯 聚焦 成就 長城 汽車 理論 投資
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小孩這次選了老窖 專注_聚焦

http://xueqiu.com/9714943192/23039139
新年好!
   小孩新年裡又得到一筆現金,當然是準備再次購買股票。

   今年1月份,我把在過去三年裡這個小股東的帳戶情況列了一張表給小孩看(見後),用數字說話,加強感性認識。

   有不少投資人都特意為小朋友分帳戶做長期投資,不過我發現幾乎沒有帳戶主人----小孩的參與過程,小孩也許只知道有這麼個帳戶是自己的,但不知道買了什麼股,為什麼而買、何時進退等。我覺得這幾乎失去了設立這個帳戶的意義,這個帳戶的意義在於「漁」,而不是「魚」。

   本人這個小股東帳戶的操作雖然包含在大帳戶裡,沒有單立,事先我也列出可購買範圍讓小孩挑選,但是畢竟是由小孩自己最終作出選擇的,這會深化其對投資企業的印象,並且在長期投資過程中體會成功和失敗,磨煉自身的意志和眼光判斷。

   今年我選出三個方向讓小朋友挑選,一個是白酒,一個是銀行,另一個是商業服務。

   小朋友聽後,問:「我現在是不是已經有2個藥,1個裝修?」   「對。」

   小:「那你把這三個都給我介紹一下,都是什麼情況。」

   我:「從商業模式來說,白酒是最好的,最好的企業就是小投入大產出,白酒就是這類的。銀行現在價格合理吧,中國的銀行一直是壟斷的生意。商業服務我選了一個搞稅務局生意的公司,做稅收系統的,也有壟斷性,最近價格被打到7、8折. (航天信息)」

   小:「這些是優點,它們各有什麼毛病沒有?」

   我:「白酒最近遇到反腐倡廉,白酒價格下來不少,短期看價格可能不會漲的。」

   小朋友插話:「白酒是不是一直價格是高估的?」

   我:「差不多吧,一直合理偏高,現在是合理偏低。上次你不是想買嗎,這次價格被打下來了。銀行的問題在於高槓桿,目前它需要不斷地融資。。。。。」

   小朋友插話:「什麼叫高槓桿?」

   我:「好比你有5塊錢,再借了95塊錢,一共100塊錢去做放貸生意,巴塞爾協議規定要達到你有10塊錢,再借90塊錢去做生意,你自己的錢不能太少,明白?所以需要不斷再融資。」   很奇怪小朋友沒有接著問什麼是再融資,這個解釋起來更要費工夫。

   我繼續:「做稅收系統的那個公司業績還行,不是非常突出。」

   小:「能不能說一下你對它們的看法?」

   我:「白酒這個東西是人類永久的慾望,這個行業不可能消失的,是永遠的行業,它的業務是最簡單的,就是用糧食釀酒然後賣給顧客;銀行也是永遠的行業,有很強的壟斷性,不過它業務複雜多了,可以說很複雜;信息公司主要優勢是現在打折,並且有一定的壟斷性。」

   小:「我想買白酒,反正我以後幾年又不會用錢,它價格低對我又沒影響。」

   我:「好。那白酒主要有3個公司,茅台、五糧液和瀘州老窖,你選一個吧,現在它們價格一起都被打下來了,從估值水平看差不多的。茅台是老大,你知道的,現在市值2000億,老窖的管理層比較好,最近幾年趕過五糧液了,它分紅最高,五糧液管理層比較差。我買公司喜歡買行業龍頭。」

   小:「茅台有什麼缺點嗎?」

   我:「大股東會佔著賺來的錢去做別的事,不分給小股東,這樣子就降低了企業的收益,比如去造機場。。。。」

   感覺到小朋友倒吸了一口涼氣:「造機場??我買老窖吧!我要分紅拿錢。」

   我笑了:「老窖也會有缺點,據說它現在分紅高是因為有股權激勵條件存在,以後沒有這個它分紅就會降下去。」

   小朋友略一停頓:「那我先拿著老窖幾年,過幾年如果它分紅少了我就賣了再買別的股。」

   注意注意注意,這是小孩第一次說出這種想法,人性的投機本能終於出現了。我需要在第一時間裡打壓這種想法,因為這會讓長期投資走入歧途,多走彎路。

   我:「不能有這種想法,投資的做法就是永遠持有,永遠不賣,選好買進的企業要永遠不賣。你想好了,買茅台還是買老窖還是五糧液?」

   小孩子好像咬了咬牙:「買老窖吧。」

   我:「好,我給你買進。這件事就over了。」




讓小孩體會成長投資的魅力  http://xueqiu.com/9714943192/22312138

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附三年投資記錄

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小孩 這次 選了 老窖 專註 聚焦
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學會聚焦 就能有超強意志力

2013-07-22 TCW
 
 

 

據說,托爾斯泰小時候,打賭他的弟弟絕對無法在五分鐘內腦中完全不想到白熊。結果弟弟輸了,輸給了人類的心理力量。我們以為可以控制自己的思想,其實不然。第一次嘗試冥想的人多半會發現,不管自己多努力專注,還是會想東想西。我們最多只能部分的控制我們的意識流。

意志力有上限欲望越多,消耗能力越多

實驗證實意志力的確存在後,研究人員得到的結論,說明兩件事:

一、你的意志力是限量供應,而且越用越少。

二、當你應付各式各樣的事情時,你用的是同一批意志力存量。

你也許以為你有工作專用的自制力存量,另外還有節食專用、運動專用、還有專門用來對家人和顏悅色的自制力存量。可是,根據生蘿蔔實驗的結果,兩種完全不相干的活動(抗拒巧克力和解答幾何學問題),消耗的是同樣的能量來源,而這種現象一再獲得證明。你一整天做的各種事情,彼此之間有隱藏的關聯。你使用同一批的意志力來應付無奈的塞車、食物的誘惑、討厭的同事、苛刻的上司、難搞的小孩。午餐時抗拒了甜點的誘惑,讓你已經沒有多少意志力來稱讚老闆難看的新髮型。

我們可以把意志力的運用粗分為四大類。首先,是思想控制。有時可能抗拒失敗,像是你終究無法不理會某件嚴重的事情,或者揮不去回響在腦海中的歌曲。可是,你也可以學會專注,動機強烈時更能做到。人們往往接受業已決定的結論,放棄最充分、最好的答案,以便保留意志力。神學家和信徒用濾鏡看世界,設法讓他們不可打折的信仰教條放諸四海皆準。銷售高手會先欺騙自己;從事次級房貸的銀行行員會努力說服自己放款給無收入、無資產的借款人不會有問題。

第二類是情緒控制,若是專門指心情方面,則心理學家稱之為情感規範(affect regulation)。最常見的狀況是,我們會設法擺脫壞心情和不愉快的想法,偶爾也會試著避免太過開心(像是參加葬禮或準備告訴別人壞消息時),有時,我們會試著維持生氣(才能投訴、抗議)。情緒控制尤其困難,因為你很難經由意志來改變心情。你可以改變你的想法或行為,可是你無法強迫自己快樂。

妳可以對公婆彬彬有禮,但妳無法在他們表示要來妳家住一個月時,強迫自己歡欣鼓舞。若想揮去傷心和生氣,人們會使用間接的策略,像是用其他想法來使自己分心、去健身房、或者冥想。他們看電視劇、狂吃巧克力或去血拼來麻醉自己,或者,乾脆喝個酩酊大醉。

第三類常被稱為衝動控制,這也是多數人認為意志力應該發揮的地方──拒絕誘惑的能力,像是酒精、香菸、肉桂捲麵包、酒店小姐等等。嚴格來說,「衝動控制」這種說法不太對。你不能真的控制衝動。就連歐巴馬總統這樣超級自律的人都無法避免想要抽菸的衝動。他能控制的是他的反應:他應該不顧這份衝動、來片戒菸口香糖、或者偷偷抽根菸?(白宮表示,他通常能壓抑點菸的衝動,但偶爾也有凸槌的時候。)

最後一類是研究人員所謂的表現控制:將精神專注在眼前的工作、找出速度和準確度的適當組合、管理時間、感到想放棄時堅持下去。

當人們需要做出某個重大改變時,若還想同時讓其他改變一起進行,就會事倍功半。例如,想戒菸的人若想獲得最大成效,就不要同時改變其他行為。若在戒菸期間還想節食或減少喝酒,則往往三件事都失敗──因為意志力負擔過重。

總之,不要列出像新年新希望那樣的清單。每年一月一日,幾百萬人勉力起床,全都發誓今年要少吃點、多運動、少花點錢、更努力工作、讓家裡更乾淨、而且還要奇蹟似的多幾次浪漫晚餐、到沙灘去散步。

到了二月一日,人們看到當初訂的新希望會備感尷尬。可是,我們不該悲嘆自己缺乏意志力,而應該追本溯源:都是希望清單的問題。沒人有足夠的意志力做到清單上所有的事。

意志力能鍛鍊改變小習慣,就能有大進展

在社會科學家看來,鍛鍊意志力乍聽之下似乎不可行。不過,如果真有辦法鍛鍊意志力,則是好處多多。有一種訓練方式是改變說話習慣,因為這也是根深柢固的習慣,需要加把勁才能改變。例如,你可以試著每個句子把它說完整。戒掉年輕人的口頭禪,像是「like」、「you know」等等。避免使用縮寫,每件事情都要說全名。好好的說「yes」和「no」,不要說「yeah」或「yup」、「nah」或「nope」。

每個人都了解自我控制的好處──總有一天,我們會需要它。可是,對於我們這些凡夫俗子,這一天何時才會降臨呢?如果意志力有用完的一天,而誘惑又不斷滋生,這項德行如何能恆久不滅?

不管你的目標是什麼,進攻的第一步,都是要先了解第一章提到的兩個基本觀念:你的意志力供給有限,以及你做各種事情用的是同樣的資源。如果你一夜好眠,又吃了健康的早餐,則每天一開始的意志力新鮮又飽滿。但一天下來,各種事情逐漸將它蠶食殆盡。複雜的現代生活,讓大腦更難同時兼顧這些耗用內心相同資源,但又似乎彼此不相干的瑣事。

想想你一天的生活。一大早,你的身體還想多睡,你就勉強自己起床。勉強自己熬過塞車。面對老闆或另一半碎碎念,或者店員明明說「稍等一秒鐘」,最後卻讓你等了六分鐘,你都得忍住不惡言相向。同事在沉悶的會議上廢話連篇,你得維持有興趣、警覺的表情。你憋著不上廁所。你強迫自己著手去做困難的計畫。午餐時,你明明就想吃掉盤?堨?部的薯條,但最後卻留下一半,或(跟自己討價還價後)幾乎一半。你強迫自己去慢跑,而慢跑時又強迫自己持續下去。這些不相干的事情耗損了你的意志力,讓你無力應付他人。

意志力易耗損極度挫折,就是一種警示

意志力耗損並不容易察覺,它會默默的影響你做決定。幾乎沒有人能「感覺到」做決定有多累人。選擇晚餐要吃什麼、放假去哪?堛情B要雇用誰、要花多少錢──都需要意志力。就連假設性的決定也會耗損精力。每次做完困難決定後,別忘了你的自制力已經很薄弱。

另外也要記得,意志力的運用過程比結果重要。如果你企圖抗拒誘惑、最後屈服,因為你曾經掙扎過,還是會耗損意志力。屈服並不會補充用掉的意志力,它只會阻止你用掉更多意志力。你也許一整天屈服於許多誘惑和衝動,但先抗拒、再屈服,最後還是會用掉許多意志力。同樣的,只要是你自己覺得困難的決策,就算別人都覺得簡單,也會使你感到疲累。你的理性自我也許很清楚你應該租一個空間足夠、價錢負擔得起的房子,但要放棄另一間景觀絕佳的房子,還是會耗損你的意志力。

意志力耗損不容易「感覺」到。因此,你要留意自己身上出現的細微、不易辨認的訊號。事情是否比原來更困擾你?你心底的聲音是否被放大,對任何事的感受都比平常強烈?簡單的事情是否突然變得很難決定?如果你注意到這類感覺,不妨回想過去幾個小時你是否耗損了意志力。如果有,盡量保留剩下的精力,同時也要對你的行為做好心理準備。

處於耗損狀態時,挫折會讓你更難以忍受。你比平常更可能說出你會後悔的話。狂吃、喝酒、花錢或做其他事情的衝動也會變得更難以抗拒。我們說過,減輕生活壓力的最佳方式就是停止搞砸生活,但當你處於耗損狀態時,你很可能會犯錯、花了不該花的錢、更多人際關係需要修補、更多肥肉需要甩掉。缺乏精力時,不要做出重要決定,因為此時你會選擇短利,延遲成本。你可以調高決策的長期後果的重要性,以做為平衡。為避免自己屈服於不理性的偏見或懶惰的捷徑,你要想清楚你的決定理由,並思考它們是否有道理。(本書摘自第一章、結語)


學會 聚焦 就能 能有 超強 意誌 誌力
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地方債審計進入實地對賬階段,聚焦融資租賃、BT等新舉債方式

http://wallstreetcn.com/node/52849

自審計署7月宣佈全面啟動政府性債務審計以來,其進展受到高度關注,目前政府債務審計已進入實地對賬對物階段。中國對地方債的審計新增了一項審計內容:通過新的舉債主體和舉債方式形成的地方政府性債務。

其中提到的新舉債方式包括融資租賃、集資、回購(BT)、墊資施工、延期付款或拖欠等,這些方式也是中國地方債新的隱性風險點。經濟參考報引述專家表示,上述地方政府新的融資方式隱蔽性強、不易監管、且籌資成本高,或將成為地方債新風險點,因此這幾大舉債方式成為此次審計的「暴風眼」也在情理之中。

另外,此次審計除了納入新的舉債方式之外,也增加了審計客體,被審計的單位和部門包括:國務院各部門及其所屬單位、新疆生產建設兵團,中國鐵路總公司,中國進出口銀行、中國農業發展銀行等政策性銀行、國家開發銀行等單位;地方各級政府、經費補助事業單位、公用事業單位、政府融資平台公司等單位;必要時可向涉及地方政府性債務的其他相關單位和個人進行調查。

經濟參考報引述參加此次審計的人員透露:

「從本週開始,基層審計工作進入現場審核階段,到實地去對賬、對物,逐筆核實。這意味著,至此,各個舉債的單位部門均完成債務摸底表的填寫,結束了債務上報階段。」該人士稱,全國其他地區的審計進展情況大體一致。 

「為摸底債務,此次審計署共製定11種表格,涵蓋了債務金額、舉債原因、舉債時間等詳細債務資料。此次需要填入摸底表的舉債方式較2011年有所增加。」

此前,36個地方政府本級政府性債務審計結果顯示,2011年至2012年,被抽查的地方政府通過信託貸款、融資租賃、售後回租和發行理財產品等方式融資1090.10億元,通過BT和墊資施工方式形成政府性債務1060.18億元,違規集資30.59億元,合計2180.87億元,佔這些地區兩年新舉借債務總額的15.82%。 

這些新舉債方式的籌資成本普遍高於同期銀行貸款利率,如BT融資年利率最高達20%、集資年利率最高達17.5。以江蘇省皋市經濟技術開發區為例,2008年至今,已向公眾四次集資,承諾利息最高達14%。。

對比36個地區2010年底和2012年底的債務餘額可以看出,銀行貸款佔比下降5.6%,地方債券增長62.32%,其他單位和個人增長125.26%。據專家介紹,「其他單位和個人」增幅如此之高,主要就是因為這些新的融資方式迅速擴張。

財政部財政科學研究所研究員李全表示:

「融資租賃、墊資施工等融資方式以前就有,這兩年被頻繁使用。以前政府性債務定義較窄,這些舉債方式沒有納入統計口徑,但近年來,其債務餘額增長較快、風險也較大,納入審計範圍意義重大。」

「此次政府性債務審計是全口徑的審計,無論是審計客體還是審計方法都更全面徹底。今後政府統計也將遵循「大收大支」原則,即納入全部收支體系來進行考核和統計。」 

中央財經大學財經研究院院長王雍君表示:

「國家對平台債務的管理趨於嚴格,這是此次審計納入包括融資租賃、集資、回購(BT)等新舉債方式產生的背景。」

「對地方政府而言,一方面已經借了大量平台債務,並且這些債務進入償債高峰;另一方面,受到中央對於平台發債的嚴格管制,地方政府再繼續利用平台融資已經越來越困難了。」

「地方政府的融資平台債務從去年以來進入償債高峰,未來兩到三年的增長速度會有所放緩。然而,地方政府需要繼續融資,部分地方政府還依賴新債務來償還現有債務,因此增長速度變快的很可能就是包括融資租賃、集資、回購(BT)、墊資施工、延期付款或拖欠等在內的新的舉債方式。」

中債資信分析師則指出:

「2013年4月,銀監會發佈了《關於加強2013年地方政府融資平台貸款風險的指導意見》,要求堅持總量控制原則,對地方政府融資平台繼續實施嚴格的信貸政策,不得新增融資平台貸款。隨著國家對地方政府性債務管理的加強和銀行對地方政府及其融資平台公司信貸投放的從緊,變相舉債融資的現象變得更為突出。」 

地方 審計 進入 實地 對賬 階段 聚焦 融資 租賃 BT 等新 舉債 方式
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大眾證券自營部 聚焦「前瞻性情報」 半年獲利二五%

2013-08-19  TWM
 
 

 

由副總經理張智超帶領的大眾證券自營部,今年上半年,投資組合締造出超過二五%的報酬率(二億元操作部位創造逾五千萬元獲利)。近九年的自營部操盤手生涯中,張智超所帶領的自營部團隊,總計為大眾證券及國票證券賺進逾十七億元,這種輝煌戰果,過人的情報管理可說功不可沒。

看業績財報

就像看照後鏡開車

張智超指出,成功的自營部操盤手必須做好三大管理:第一、情報管理(也稱為知識管理);其次是資金管理;第三則是情緒管理。「其中尤以情報管理工作量最為繁複吃重,自營部員工每天十之八九的工作,都是在做情報管理!」張智超強調說。

走進大眾證券隱身在台北市精華地段辦公大樓一隅的自營部,僅約十坪大的空間,有八名研究員。儘管已經有八名研究員充當張智超投資情報的「耳目」,張智超仍不放過任何媒體,以及其他法人同業所提供的各式投資情報。

除了每天必讀的兩大財經報紙外,張智超的手機隨時更新《財訊快報》App所提供的即時新聞,並勤讀包括《今周刊》等各種財經刊物。「做我們這一行的,就是靠情報吃飯,要比大多數的人早、而且快,才能生存下來。」問題是,每天吸收這麼多資訊,不會因為資訊量太過龐雜無章,而對操作產生反效果嗎?對此,張智超笑著說:「之所以如餓虎般吸收財經情報,主要是為了培養一種判斷力,判斷這些多如牛毛的情報,哪些是屬於落後資訊、哪些是同步資訊,而哪些是領先資訊!」「前面兩種情報,只會在我眼皮底下一閃即過,而且船過水無痕;只有領先資訊,才是我要的,而且可以把它轉化成獲利。」張智超很清楚自己的定位:「券商自營部就是靠資訊差、時間差,做短線操作的。所以,絕不能把上市櫃企業的月營收、季報、半年報或年報等投資情報,當作主要操作依據,「看企業業績、財報操作,與看照後鏡開車無異!」同樣的道理,媒體與法人報告也充斥著外銷訂單、景氣對策信號、貨幣供給、經濟成長率預估等看似領先指標的情報。他說:「這也不能當成自營部操作依據,因為,看總經數字做短線操作,與拿望遠鏡開車無異。」那麼,對張智超這種短進短出的自營部而言,到底是什麼情報,才是有用的情報呢?張智超不假思索地回答:「有前瞻性的情報!」

研究前瞻性情報

找出投資大魚

張智超進一步解釋,所謂前瞻性投資情報,就是情報已經揭露,對當下市場影響仍水波不興;但如果深入研究的話,在未來一至兩年,將對產業生態及市場產生深遠影響的情報。這種投資情報,經常以某某公司研發或量產什麼新產品、政府法令政策的轉變、某某公司人事異動等不同的面貌出現。

比如說,今年四月,政府一紙見諸於報端的法令更迭,閃過張智超眼皮時,就讓他高度關注:「金管會將放寬國內壽險公司投資國內不動產禁令,二.八七五%投資報酬下限放寬,激勵商用不動產!」一看到這種新聞時,包括專業的法人在內,短期間也估不出法令鬆綁到底對國內商用不動產會有多大影響?或哪些公司將是最大受益者?因此,股市反映如小石子丟進大池塘般,起了一會兒漣漪,就回復平靜。但對張智超而言,壽險公司的資金部位何其龐大,這種表面看似水波不興的新聞,反而將對未來造成深遠影響,才是真正值得深入研究的投資情報。

看到新聞當天,張智超隨即下令研究員集中火力找出最具商用不動產概念的標的(事實上,新聞見報當天,媒體已經開始做個股點名的動作了)。緊接著,即鎖定具有捷運商辦題材的宏盛、台中誠品綠園道開發商勤美,以及擁有環球購物中心的冠德建設進行投資。

事實上,其他法人研究部門在接下來三個月,也密集出具壽險公司投資國內不動產鬆綁的評估報告,使得商用不動產的題材在媒體愈炒愈熱,推升相關個股。張智超團隊押寶的三檔營建股獲利豐碩,打了一場漂亮的情報戰。

張智超認為,金管會對壽險公司投資不動產限制鬆綁的效應,將延續至明、後年;加上《服貿協議》的簽訂,將使中國企業來台設立據點意願更強,對商用不動產有加溫效果。因此,仍看好相關類股,特別是宏盛的後市;但基於自營部操作節奏,仍會採漲時賣出調節,回檔時再介入買進,且戰且走的操作方法。

不追求精準情報

情報愈模糊 愈有套利空間張智超指出,投資情報有一個很弔詭的地方,就是絕大多數的投資人,無不汲汲營營追求具體而且精準的情報,殊不知,投資情報如果愈具體精準,套利空間往往愈窄小。愈模稜兩可,讓大多數人丈二金剛摸不著頭腦的情報,才愈有價值,套利空間反而更遼闊。

此話怎講?張智超進一步解釋,當一家公司業績獲利數字都公諸於世時,甚至連下一季與下一年的展望,以及營收消長、獲利增減幅度都給投資大眾講明了,市場共識也就高度地形成了。「這種情報,我們自營商是毫無獲利空間的!」除了上述的勤美、冠德與宏盛,今年迄今,張智超領頭的大眾證自營團隊還有一檔做得極漂亮的股票──台苯,正可充分說明,為何情報愈模糊,獲利空間反而愈大!

連續兩年虧損,而且曾爆出掏空疑雲的台苯,於今年二月底公告,將延攬中鋼前董事長林文淵擔任董座職位,並進行公司改組。這紙人事異動令雖使台苯股價略微上揚,但市場仍認為台苯積重難返,林文淵改革能否成功仍在未定之天,張智超當時也是如此判斷。

但是,看到《財訊》雙週刊五月一篇對林文淵上台後的報導後,張智超開始修改原本的看法。他要求旗下研究員先把台苯的同業──國喬,也一併列入追蹤,比較兩家公司月營收、季報中的管銷成本與存貨數字。結果發現,林文淵上台後,台苯每月營收成長動力恢復,已不遜於國喬,甚至比國喬更為出色。

追蹤人事改革

操作台苯獲利五○%

張智超等不及台苯第二季財報公布,就先請旗下研究員佯裝台苯小股東,致電發言人探詢林文淵上台後的新作法。「這樣做的重點不在於問數字,而是要打聽,到底林文淵上台後有沒有致力降低營運費用、提高存貨周轉率,甚至開除不適任員工等削減成本作法。如果有的話,就代表他有改革誠意;如果沒有,也就代表台苯轉機性有限。」張智超補充。

張智超也要求旗下研究員開拓公司的人脈,不要僅限於發言或投資人關係系統,而是要盡量拓展「非官方發言系統」的管道,如業務、研發、廠務。多方探詢結果,似乎呼應了媒體所報導:林文淵改造台苯,應該是玩真的。

林文淵改造台苯只是「人和」,加上台苯主力產品──苯乙烯單體(SM)報價走揚的「天時」,讓張智超決定放手一搏。五月中旬台苯一根長紅棒突破前波段新高,「地利」也出現了,扭轉盤整格局。十元出頭布局的台苯,讓大眾證自營部嘗到五○%以上獲利的滋味。

今年初以來,幾次漂亮的操作,都得歸功於張智超自營部團隊平日苦心經營的投資情報力。張智超不否認,投資情報力的養成,是一條漫漫長路,要修煉成功,只有靠著平常不斷地蒐集、閱讀,並分析大量資訊,才能千錘百鍊成在金融市場過關斬將的利器。「正是因為很不好學,才有利可圖,所有的道理不都是這樣嗎?」他反問。

從情報磨鍊判斷力三心法

心法1

搞清楚各種情報的用途

日報資訊與各種商品報價是用來掌握「市場脈動」;周刊或半月刊是協助自己找投資「趨勢」與投資靈感;法人報告則是用來了解同業的「邏輯思惟」。唯有掌握市場脈動、找到趨勢與靈感,以及形成自己的邏輯思惟,才會有自己的「明牌」。

心法2

判斷情報的「落後」、

「同步」與「領先」

透過大量閱讀、蒐集情報,才會了解每一條情報到底是屬於落後、同步抑或領先。如果是屬於領先情報,它的發酵期就會長一些,這時就要掌握機會。

心法3

要套取情報

而不被情報套住

要求研究員主動結交「非發言系統」人脈,如業務或研發主管,甚至旗下供應商,佯裝一般投資人打電話給發言人;多面向求證資訊,才不會被假情報「套住」而不自知。

張智超運用投資情報力篩出的潛力股公司 (代號) 理由 股價(元,8/13)宏盛(2354) 六福皇宮對面的商辦案,未來獲利貢獻潛力大。 26.25 和大(1536) 美國經濟復甦,車市受惠,和大屬中低價汽車零件股。 41.2

晶圓代工

與金融股 中資對台灣最有興趣的兩種產業。 ─

張智超

出生:1971年

現職:大眾證券自營部副總經理經歷:國票證券自營部主管、日盛證券研究員學歷:台大財務金融研究所今年投資戰績:勤美、宏盛、冠德、台苯等獲利逾25%

撰文‧謝富旭

 
大眾 證券 營部 聚焦 前瞻性 前瞻 情報 半年 獲利 二五
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中信成立新對沖基金 將聚焦人民幣

來源: http://wallstreetcn.com/node/73035

中信資本控股聯合前FX Concepts LLC高管Robert Savage、Ron DiRusso成立了一家新對沖基金——CCTrack Solutions。該基金將交易新興市場貨幣,並特別聚焦於人民幣。 破產基金FX Concepts LLC的前首席策略師Savage在接受彭博社采訪時說: 隨著人民幣逐漸成為一種可交易貨幣,投資者們的需求也在不斷上升,他們需要一個更好的貨幣項目來應對人民幣風險。 中信資本在周五的一份聲明中說,Savage將擔任CCTrack Solutions CEO,DiRusso將擔任首席投資官。 Savage說,CCTrack Solutions將會交易新興市場資產,並密切關註中國市場。他說:“我們會有一些極具差異化的策略,以藉此減少風險。” 中信資本董事長兼首席執行官張懿宸也說: 隨著中國海外投資的不斷增加,對外匯套期保值及資產配置多樣化的需求也會大幅攀升,而CCTrack將會為中國投資者海外流動性投資提供有效的策略。 作為推動人民幣國際化的一部分,中國已和新加坡、倫敦等金融中心簽訂一系列人民幣協定,並正在尋求放寬對人民幣匯率的控制。據SWIFT(環球銀行金融電信協會)數據,去年,人民幣已取代歐元成為全球貿易融資中的第二大貨幣。 Savage說: 我、以及我們整個團隊的預期是,人民幣將繼續朝完全可兌換和世界儲備貨幣的方向發展。這可能在未來10年內到來,不出三年,人們將會對人民幣流動性和交易量感到吃驚。 根據中信新聞稿,CCTrack Solutions致力於為歐美和亞洲的機構投資者提供創新性的多重策略對沖基金產品,包括動態外匯對沖/套利解決方案、風險加權資產配置解決方案以及從短線套利交易到相對價值偏離套利機會等多個alpha策略,投資範圍涵蓋全球資本市場中具有高流動性的外匯、商品、債券、股票及期貨。 CCTrack Solutions將於2014年一季度推出首期產品。 FX Concepts曾是全球最大貨幣對沖基金,2007年其管理資產規模達到140億美元的峰值。但該公司已於去年10月啟動破產程序,余下資產也已被出售。
中信 立新 對沖 基金 聚焦 人民幣 人民
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醫療改革聚焦民營 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=5059769

中國經濟快速增長,國民開始富裕起來,對醫療系統的要求自然亦隨之增加;另一方面,中國醫療行業亦受人口老化、慢性病患病率上升,以及新城鎮化的進程加快所帶動。事實上,中國醫療服務開支於20082012年間,以複合年均19.6%的速度增。

然而,在2012年,中國醫療服務開支為4,640億美元,佔GDP5.6%,相比美國2012年醫療服務開支28,090億美元,佔GDP17%,仍然有很大增長空間。因此,市場預期,醫療行業於20122017年間,將以年均複合16.1%的速度增長;而醫療開支佔內地生產總值的百分比亦將由2012年的3.8%,增長至2017年的4.6%。

不過,值得留意的是,內地的醫療系統中現時仍以公立醫院及門診佔大多數,佔醫院總收入的90%,私立醫院的規模相對較少,但增長動力強。事實上,自從2009年內地推動新的醫療改革後,政府支持民間資金進入醫療市場,建設私立醫院,私立醫院總數已由2008年的5,403家,增已至2012年的9,786家,相對全國約2.4萬間醫院總數,私家醫院佔總數的44.6%。

只是由於私立醫院的規模相對較細,在內地醫療系統的病人流中僅佔10%,即有90%病人流選擇公立醫院,令內地醫療體系發展嚴重偏側。三中全會後公布的《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》,就著意鼓勵成立私家醫院,允許民辦醫療機構納入醫保定點範圍。

另一方面,養老和醫療領域需求雖大,惟不少行業內的失衡問題拖延多年尚未解決,例如醫院管理不善、醫生正規薪酬偏低及以藥養醫制度的缺失。要改變現行醫療體系積存的問題,需要改變醫生待遇,以及改變醫院及醫生靠賣藥謀利的局面。國務院總理李克強在「兩會」會議上提出,要透過加快公立醫院改革、有序放寬社會力量辦醫准入、完善基本藥物制度、規範藥品流通秩序等措施,實行醫療、醫保、醫藥三聯動,強化公共衞生服務,而民企的參與將成改革重點。期望令患者可以在有更多選擇下,透過市場力量,將態度惡劣、服務水準不足、收費不合理的醫院取替,形成真正合理、高效的市場。

瑞銀證券醫藥行業分析師季序我指出,醫療服務領域將是今年內地醫療改革焦點,預料國家將出台相關優惠政策;而摩根大通大中華醫療行業研究主管吳聲積則認為,成效視乎放寬政策的具體程度。吳聲積指出,在改組民營醫院方面,雖然國家計劃逐步把民營醫院納入醫療保障範圍,但關鍵在於政府是否願意放手讓民營醫院發展。

無論如何,針對內地開能開放更多民營企業參與醫院的營運,醫療服務的供應將會增加,民營醫院將有更大的發展空間。另一方面,民營醫院的增加,可以帶來市場競爭,令醫療服務價格下調;而民企更重視成本的控制及經營效益,一些質優價廉的國產手術儀器或能受惠,微創醫療(853)可望成為其中一個得益者。

目前本港上市的內地民營醫院概念股主要有復星醫藥(2196)及鳳凰醫療(1515)。近年積極進軍醫療服務的復星醫藥,自2011年涉足民營醫院後,去年分別入股南洋腫瘤醫院及佛山禪城醫院、令旗下醫院增至5間;但去年醫療服務分部毛利率按年減少6.61百分點,至25.47%。集團董事長兼執行董事陳啟宇認為,業務尚在提升效率及產能階段,集團對醫療服務表現「還是有足夠耐心」。他期待未來可加快投資步伐,維持以收購現存醫院控股權方式為主、目標地區則瞄準500萬人口的二三線城市,但無意自行籌建醫院。

至於集團最近夥TPG私有化美中互利(China Medical Limited),完成交易後復星將持有美中互利48.65%股權。美中互利為一家美國上市的醫療健康公司,於中國透過經營「和睦家」醫療的私人醫院及診所網絡,提供醫療保健助務,而且為內地高端專科民營醫院龍頭,陳啟宇看好其未來發展,料能成為市場領導者。

談到國家政策,陳啟宇指出,政策「托底」確有助私人企業投資醫院;然而,中央與地方政府就開放醫療領域的思想存在差異,故民營醫院發展仍受限於國策的「落地」程度。不過,隨着私人及商業醫療保險市場日趨成熟,民眾不用單靠國家醫保報銷,他相信有利綜合醫院在收費調整上更具彈性,而集團未來將朝着高收費專科,以及中檔綜合醫院兩個方向拓展業務。

我們認為,復星絕對是捕捉政策、趨勢的能手,市場亦對它期望甚殷,否則復星醫藥的市值也不會升超過100億元,股價在半年內升超過1倍。不過,我們擔心,若復星醫藥的買賣步伐稍為放緩,市場會傾向以沽售作懲罰。
醫療 改革 聚焦 民營 楓葉 資料室 資料
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【案例】Zulily:「反用戶體驗」聚焦媽媽閃購,市值憑什麼超90億美元?

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=43016


深耕「媽媽市場」 對接中小品牌

女性一直是消費的主力軍,而Zulily的商業模型恰恰圍繞著年輕的媽媽們展開。據統計,在美國,女性掌握著家庭73%的消費支出。不僅如此,在網上購物這一領域,女性用戶佔比為40.8%,但她們的消費佔比高達61.1%。

另一方面,年輕媽媽是非常龐大的一個群體。美國人口調查局的數據顯示,美國擁有18歲以下小孩的家庭達3800萬個,這些家庭覆蓋的總人口數高達1.21億人。媽媽市場的空間巨大。

雖然與母嬰電商一樣,聚焦於媽媽群體,但Zulily的主打品類是童裝,童裝佔Zulily一半左右的SKU。圍繞童裝這一核心品類和年輕媽媽這一用戶群體,Zulily將品類逐漸擴張到了女裝、玩具、嬰兒車、廚房、家居用品等行業。2013年,Zulily的非童裝SKU佔比提升到了57%。

在產業鏈的另一端,Zulily連接的是成千上萬的中小品牌,但童裝和女裝行業的品牌集中度很低。以GAP為例,2013年GAP在美國地區的銷售額為38億美元。但我們推算其童裝規模只有10多億美元。

中小品牌受制於規模,其銷售渠道往往都很侷限,他們對新興渠道有非常強烈的需求。在Zulily平台上,大型連鎖品牌只是一個補充,Zulily的主要供應商是中小型品牌和代理商。截止到目前,Zulily已經累計與超過1.3萬個品牌合作過。Zulily已經成為了一個連接中小品牌與消費者的平台。

正是因為面對中小品牌,所以Zulily能爭取到更好的銷售條件。Zulily的毛利率一直保持在45%左右,巨大的利潤空間使得Zulily可以有效的覆蓋各項運營費用。截止到2013年底,Zulily的累計銷售為11.9億美元,但其累計虧損僅4500萬美元。Zulily從未出現過巨額虧損,公司一直健康穩步的發展著。

「閃購模式」助力增長

在商業模式方面,Zulily選擇了用「限時搶購」這一模式來匹配上游的中小品牌和下游的媽媽用戶。

Zulily的商品每天早上6點準時上架,新品信息會通過郵件或APP同步推送給註冊用戶。每天上架的商品款式超過1000款,價格通常比吊牌價低50%以上。每款商品的在線時間只有72小時,限時限量。

閃購模式在許多維度上激發了女性的購物需求。首選,深度折扣迎合了消費者淘便宜的需求。而限時限量營造的稀缺性能夠刺激用戶的衝動消費。另外,每天上新、定期淘汰的機制極大的豐富了商品的供給,在滿足消費者「逛街」需求的同時,也能有效提高用戶的粘性。

目前,Zulily的活躍用戶年均消費4.5次,較2010年的2.4次大幅提高。用戶粘性的提高帶動了客單價的提升,平均每個活躍每戶每年在Zulily上的消費金額達244美元,在2010年的基礎上接近翻倍。

不僅如此,Zulily整體活躍用戶每年都在保持著翻番的增長。2013年,Zulily在北美地區的活躍用戶突破300萬人,在英國地區還有約15萬的活躍用戶。同時,Zulily 77%的流量來自EDM、APP或直接訪問等免費渠道。Zulily的用戶經營收效良好。

Zulily利用閃購這一模式,下游聚集龐大的年輕媽媽消費者,上游對接大量的中小品牌,在成立的短短四年裡取得了高速的發展,並已初具規模。

來源:百讀社
作者:楊欽

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根本停不下來 新華社三天發八文聚焦A股

來源: http://wallstreetcn.com/node/207740

中國股市,A股,牛市,滬港通,證監會

8月31日至9月2日,新華社三天連發八篇系列述評聚焦股市。系列文章指出,隨著內部外部人氣重新積聚,中國股市步入重要關口。近期A走勢樂觀,有較好的運行基礎。中長期仍有不利因素,真正步入牛市需大量系統性工作。

考慮到下半年態勢回暖,系列文章認為需要乘勝追擊、不懈努力,讓股市的運行步伐更為堅實、有質量,讓股市成為中國經濟乃至整個改革的真實呈現和強大助力。

多重利好促A股回暖 投資者熱情獲得重喚

    《股市近期緣何上漲?》一文采訪了多位市場人士,認為近期股市上漲源於全面深化改革的深入推進,得益於經濟數據的企穩反彈,直接推動力是近期較為寬松的流動性環境和日趨踴躍的入市參與度。

    綜合專家觀點,文章對上漲原因具體分析道:

    一是十八屆三中全會以來,各項改革不斷向縱深推進,特別是強調發揮市場在資源配置中的決定性作用,增強了人們對於中國經濟未來發展的信心,進而帶動股市發展。

    二是經濟出現平穩增長的良好勢頭,奠定了今年下半年股市上漲的基礎。

    三是在兩次定向降準、保險業新國十條等相關舉措下,今年以來市場面資金總體寬松;同時,隨著余額寶等理財產品收益率的走低,各類無風險利率下降,進一步為資本市場提供了流動性。

    四是銀行體系的信貸供給在上升。這將一般性地有助於股票和房地產等資產市場的恢複,並且經過一段時間的發酵,也會對實體經濟的改善形成支持。

    五是“新國九條”、滬港通等利好政策的出臺實施,直接推動了股指上漲。

    文章還關註到,近兩年的股市銷戶潮正隨著行情的轉暖而改變,新增開戶數突破17萬戶,而休眠賬戶數不斷減少。 賬戶“一減一增”顯示出行情回暖下市場人氣的積聚,也折射出久處熊市之中的投資者對牛市的期待。

    文章強調,無論未來股市行情將如何演繹,一個不爭的事實是:股市重又喚起了人們的關註與熱情,這是一個不容忽視的變化。

    中國需要具有堅實基礎的“有質量的牛市”

    《述評:中國需要“有質量的牛市”》指出,在中國改革縱深推進、中國經濟平穩增長之際,人們有理由期待股市轉牛。但無論是中國股市的投資者,還是轉型升級中的中國經濟,相較於指數持續上漲的大牛市而言,更需要的是具有堅實基礎的“有質量的牛市”。

    什麽是“有質量的牛市”?文章認為不外乎有三點:其一,市場上漲有堅實的經濟基礎;其二,股市的上漲具備較長時間的可持續性;第三,股市的投資氛圍活躍,但不狂熱。

    審視當前形勢,宏觀經濟求實際、求質量的“新常態”逐步成型,改革紅利實實在在的釋放,為“有質量的牛市”的出現提供了保障。文章據此表達了樂觀的看法,稱今年以來股市行情已經顯示出一定的“質量”特征,與產業結構調整帶來的變化更加匹配,與改革政策的助推關系更加密切。

    與此同時,文章提醒道,我國股票市場離“有質量的牛市”尚有差距,還需要一系列配套措施和舉動的兌現——上市公司能夠持續穩定回報投資者;養老金、保險資金、公積金等長期資金能持續穩定有節奏地入市;大股東、經營者和投資者有更加一致的利益基礎;市場功能能進一步完善、市場工具更加豐富、市場活力進一步煥發;投資者保護工作進一步落實到位等。

    三問題掣肘股市 “將市場化進行到底”成最強呼聲

    《述評:堅定市場化改革方向搞好搞活股市》文章直言,證券市場這個天然具有高度市場化特質的場所,在我國仍然沒有形成靈敏高效公平的市場化機制,難以真正發揮有效配置資源的作用。而只有堅定沿著市場化的方向推進改革,才能讓股市真正走向健康、邁向成熟。

    我國股市運行20多年來發展神速,但“發展得快”並不等於“發展得好、發展得活”。文章指出,由於市場化程度不高,股市定價功能不完善,股市活力難以釋放,股市生態較為脆弱,這三大問題需要認真破解。

    文章清晰看到,我國股市正處在發展的重要時期--從宏觀層面講,讓市場在資源配置中起決定性作用已成共識;從市場層面講,改善股市生態,構建一個更加充滿活力、高效和有序的市場,為各方所期待;從微觀層面講,讓廣大投資者從股票投資中分享到國家改革發展成果,為眾之所盼。

    而隨著股市市值逐漸變大、並購重組關聯方增多、稽查執法打擊力度加大,股票市場上通過非法手段牟利的行為,無論從資金還是犯罪成本上來說,均大大提高,難度成倍加大,這些都為股市的市場化改革奠定了基礎。

    文章建言,目前應抓住股市轉暖的契機,堅決推進市場化改革,使股市切實回歸本真,從而為經濟發展提供更加強大的動力。而推進股市的市場化改革,必須貫徹以信息披露為核心的功能化監管,推動市場參與各方歸位盡責。

    股市五大難題待解 優質牛市需要市場自身健康

    《股市存“五大爭議” 難題亟待破解》總結了當前股市存在的“五大爭議”:

    難題之一:舉步維艱的新股發行——經過幾輪改革之後,新股發行仍然問題不斷,改革舉步維艱。

    難題之二:進退兩難的註冊制——目前各方對註冊制應該是什麽樣、註冊制實行是否成熟等等,依然存在較大爭議。

    難點之三:“欲說還羞”的強制分紅—— 盡管分紅比例低、投資者回報率低,一直是A股備受詬病的頑疾,但對於是否強制分紅,市場一直存在較大爭議。

    難題之四:遲遲不來的“養老金入市”——一邊是巨額養老金、公積金亟須保值增值,一邊是股市呼喚長期資金以改善投資者結構,可這樣“各取所需”“兩情相悅”的事情遲遲未能實現。

    難題之五:難以把握的投資者保護之度——中國股市最大的“市情”是:在市場投資者結構中,80%以上都是個體散戶。但保護中小投資者並非易事。

    文章就此強調,一個有質量牛市的形成,不僅需要經濟基本面的支撐,更需要市場自身的健康。五大影響股市健康運行和發展的難題,需要認真及時加以破解。

    A股人氣重聚 改革正能量撐起股市上行線

    《牛熊爭辯下的中國股市》洞悉到,下半年伊始A股走勢不期而至的持續反彈背後,存在著A股市場悄然出現的結構性變化。數據顯示,今年以來的熱點行業和概念,或涉及國家重點扶持的戰略新興產業,或與重大改革舉措同步;另外,代表新興經濟體的中小板、創業板,走勢好於上證指數。可見,以優化資源配置為主要功能的股市,反映了中國產業升級和經濟轉型的進程,更對其產生顯著的“助推”作用。文章提示,若能精準把握優質投資標的、踏準市場節奏,精明的投資者能跑贏指數,獲取不菲的收益。

    變化背後,又是什麽在撐起股市“上行線”?文章歸結於全面深化改革的信心、決心、以及政策效應疊加所帶來的正能量。在經濟新常態下,股市也將呈現新常態:改革將繼續成為股市運行的主動力;簡政放權將帶來上市公司盈利能力的提升;股市暴漲暴跌的幾率將逐漸降低;開放將為股市打開更大的機遇之門。

    文章提到,進入2014年以後,A股市場本土投資者人氣狀況逐步獲得改觀,今年以來累計開戶數保持穩步增長態勢;境外機構近期在觀點與市場操作上紛紛“空”轉“多”,也折射了全球投資者對中國經濟向好的樂觀預期。

    不過,文章同時客觀指出,環顧全球市場,即使經歷強勁反彈,A股的整體表現仍然不敵一些新興市場,相對於歐美等成熟市場的估值優勢也在逐步喪失。

    而單就A股本身來判定,股市走勢仍存在變數。從中長期來看,真正進入牛市還需要做大量的系統性工作,有賴於實體經濟的顯著改善和十八屆三中全會各項改革政策的具體落實。

    破除長期困擾股市發展的障礙 防止轉暖曇花一現

    近期股市轉暖態勢下,《如何攪活股市“一潭春水”?》表達了居安思危的看法——需要進一步夯實市場基礎,解決諸多制度缺陷和機制短板,防止曇花一現。

    促使股市變得更有活力、更加健康、更加高效,改變時不時就會出現的“一潭死水”“一潭渾水”的狀態,要破除哪些長期困擾股市健康發展的障礙?

    文章認為關鍵在於三個方面:

    一是走出“圈錢市”。經過多輪改革,股市的體制機制已經有所改善,但市場生態依然沒有完全修複,應該正本清源,推動股市實現均衡投融資和均衡價格,為股市營造出一個良性生態。而這是一個系統工程,需要從新股發行制度改革、建立投資回報文化、改善投資者結構、加強市場執法等多個方面多維推進。

    二是尋找健康發展之鑰。改變股市失衡、失靈等痼疾的突破口之一,在於引入長期資金,改變現有投資者結構,並進而營造出更加合理靈敏的價值體系——在股市建立起持續穩定的回報機制,以多元途徑為股市引入長期資金,根據市場發展情況逐步取消強制分紅。

    三是讓監管之手歸位。 二十多年來,我國資本市場從無到有、從小到大,在不斷改革創新中發展壯大,市場化程度不斷提高。然而,行政之手仍然在資本市場中伸得過長。日前,“一邊簡政放權,前端控制放松;一邊加強監管,事中事後監管跟進”,監管層提出的轉型理念契合資本市場自身的要求。

    搞活股市優化資源配置 推進經濟轉型升級

    《述評:搞活股市對推進轉型升級至關重要》指出,未來股市是“牛”是“熊”,其意義不止於市場的興衰沈浮本身,更關系到能否按十八屆三中全會通過的《中共中央關於全面深化改革若幹重大問題的決定》的要求,讓市場真正發揮出配置資源的決定性作用。

    文章具體用四個需要闡述了搞活股市的重要意義:

      · 搞活股市是振興實體經濟的需要——發展多層次股權市場,把社會資本吸引到股市中來,可以提高直接融資比重、並降低融資成本;

      · 搞活股市是深化改革的需要——許多改革難題需要創新市場手段來加以破解,如正在推進的國資國企改革、軍工企業改革等,股市的作用不可或缺;

      · 搞活股市是結構調整的需要——對過剩飽和產業的拋棄、對緊缺和有前景產業的追逐,通過資本集散和股價漲跌及時作出反應,並購重組在推動產業轉型升級方面的作用也進一步凸顯;

      · 搞活股市是推進創新型經濟發展的需要——股票市場是市場化配置資源的最佳場所,將引導各方根據市場需求和經濟規律,推動資源更多流向創新型經濟。

    文章指出,在現代經濟體系中,資本市場特別是股市無疑處於核心地位,處於資源配置的前沿。在我國經濟新征程中,資本市場需要扮演更加重要的角色。

    但從當前來看,價格機制失靈、投融資不平衡、長期資金入市難、投資回報率低……這些短板無不制約著股市功能的正常發揮。

    因此,文章強調,股市需要進一步銳意改革、強身健體,使自身充滿活力,打造成公平公正公開、信號反應準確靈敏、人氣旺盛信心充盈的股市,才能使其在資源配置的舞臺上擔當起主角、成為經濟邁向新階段的強大助推器。

    改革具備基礎 監管將圍繞服務實體經濟推進轉型

    《穩定市場預期 提振市場信心——證監會新聞發言人回應市場關切》一文, 針對近期市場關心的熱點問題,專訪了中國證監會新聞發言人鄧舸。

    鄧舸表示,宏觀經濟向好、流動性充裕和改革效果等因素疊加,市場信心提振,為改革奠定了好的基礎。證監會將圍繞服務實體經濟切實推進監管轉型。

    關於當前和今後一個時期資本市場改革發展工作的主要思路,鄧舸引用了證監會主席肖鋼的話:資本市場改革發展的大政方針已經確定,關鍵是腳踏實地,抓好貫徹落實,著重在長期性、系統性、制度性和基礎性上下功夫,註意防止和糾正功利主義的態度和脫離實際的做法,從我國資本市場仍處於新興加轉軌的階段出發,積極穩妥、紮紮實實地推進資本市場改革開放,堅決維護公開公平公正的市場秩序,堅決維護投資者特別是中小投資者合法權益,促進資本市場長期穩定健康發展。

    關於下半年的工作部署,鄧舸說,證券期貨監管系統將切實推進簡政放權,並把推進監管轉型與促進資本市場穩定健康發展、服務實體經濟和財富管理,大力支持創新創業緊密聯系起來。其中包括,推進股票發行註冊制改革,確立以信息披露為中心的監管理念,理順監管與執法的關系,提高稽查執法效能,促進證券期貨服務業提升競爭力,建設法律實施規範體系。

    針對監管工作的重點,鄧舸說,強化證券期貨執法是監管轉型的重要內容。監管部門將進一步打擊證券期貨違法犯罪行為,加強對證券期貨違法違規行為的監測和線索發現。對違法違規行為始終保持高壓態勢,切實保護好投資者特別是中小投資者的合法權益。

中國股市,A股,牛市,深成指,上證

根本 停不 下來 新華社 新華 天發 八文 聚焦
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一個真實的界面:註冊資金約1億,聚焦“泛財經”

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0922/145959.html

上海報業集團的界面今天正式上線,據了解,界面公司註冊資金近1億,投資方包括上海報業集團、海通證券、國泰君安證券、卓爾、小米、弘毅以及團隊。目前界面團隊人數已達100余人。

那麽真實的界面到底是什麽樣的?看一下來自魏武揮的這篇文章。


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