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觸控技術大戰才要開打 兩大難題考驗宸鴻獲利能力

食品企業上市潮：質量風險考驗運營

http://www.21cbh.com/HTML/2012-3-17/yNMDcyXzQxMDMyNw.html

3月15日，全球連鎖快餐巨頭麥當勞（股票代碼，MCD）中招，成為央視3·15黑榜典型。

麥當勞號稱全球管理最規範的企業明知故犯，給正在排隊上市的國內食品企業敲響了警鐘。

2012年，在國內已上市和排隊上市的企業有296家，除有4家終止審查外，食品飲料和餐飲企業共有17家，其中餐飲連鎖企業有4家，分別是天津狗不理集團、順峰飲食酒店管理、廣州酒家集團、淨雅食品等。

公開信息顯示，目前在國內A股市場有眾多食品飲料上市企業，只有3家餐飲連鎖上市公司，分別為西安飲食、全聚德和湘鄂情。自全聚德、湘鄂情「僥倖」成功後再無餐飲企業通過證監會的審核。

食品飲料上市企業目前眾多，但是食品安全問題也是層出不窮，雙匯發展瘦肉精、雨潤烤鴨菌落總數超標12倍讓外界難以安心。

3月16日，零售連鎖專家逸馬國際顧問集團首席顧問馬瑞光表示，麥當勞出問題主要是監管缺位，「國內餐飲食品企業質量標準管理比不上麥當勞，儘管存在問題還應鼓勵上市，上市後媒體、公眾的監督力度更大，管理問題會更少，反之，品質管控問題更嚴重」。

為食品企業上市敲警鐘

證監會發行監管部首次公開發行股票申報企業基本信息情況表顯示，截止到2月9日，共有17家食品飲料和餐飲連鎖企業排隊準備上市。

餐飲連鎖企業分別為天津狗不理集團、順峰飲食酒店管理、廣州酒家集團、淨雅食品4家，食品企業分別為廣東燕塘乳業、山東龍大肉食品、江西煌上煌集團、江蘇今世緣酒業、會稽山紹興酒等13家。

在這4家擬申請上市的餐飲連鎖企業中，狗不理集團最為出名，為國內老字號。狗不理保薦人為招商證券，今年2月初IPO申請初審通過，中華老字號招牌為其初審通過增添了很重的砝碼。

公開資料顯示，狗不理集團目前在天津市內建立了20多家分店，其中有十多家中檔的狗不理商務餐飲酒店，還有兩家旅遊型酒店，目前狗不理集團的年營業額達7.5億元。

有接近狗不理集團董事長張彥森人士透露，「張彥森發展狗不理的模式主要採取自建直營店，公司出錢購買地皮新建店面，這與多數連鎖品牌的租用物業不同。」

狗不理原為國有企業，歷經改制和幾次股權變更，目前已經變為民營企業，公司董事長張彥森擁有狗不理集團的股權為71.4%，另外 28.6%為天津同仁堂持有。張彥森的另一個身份是天津老字號同仁堂的股東，持有天津同仁堂34%的股份。

2005年，天津同仁堂以1.06億元拍下天津狗不理包子飲食集團公司的國有產權，同年狗不理改製為集團，天津同仁堂為大股東，出資4519.2413萬元，佔股82.17%。

然而，這次狗不理申請上市，其可能面臨改製品牌、資產價值評估的諸多歷史遺留問題，為其上市留下陰影。

在這幾家連鎖餐飲企業中，廣州酒家集團則是國有企業，隸屬於廣州市國資委。

另外13家擬上市的食品飲料企業中，廣東燕塘乳業、青海小西牛生物乳業為區域性乳業企業，目前在國內乳業排名中尚未進入前十名。目前隨著全國性乳業巨頭在全國的跑馬圈地，中小乳品企業的生存壓力越來越難。乳業一直是憑規模取勝，如果不上市，有可能成為其他巨頭的口中之物。

縱觀上述擬上市企業，其選擇主要是在深交所中小板上市，這與上述企業規模相對小有關。

不過，麥當勞被曝光過期食品翻新再售黑幕後，上述擬上市食品企業和餐飲企業是否存在這樣的問題，是否要允許其上市也引發各界的憂慮。

馬瑞光表示，麥當勞是有國際統一標準的，沒有按照標準執行，作為跨國公司需要反思。比較而言「我們的餐飲企業管理水平比不上麥當勞，麥當勞存在管理問題，國內企業也同樣有」。

存潛在隱患是否應放行上市？

自 全聚德、湘鄂情2010年上市成功後，2年多來餐飲企業上市陷入停滯。2011年下半年，中國證監會還加強了餐飲及連鎖企業的上市監管，將擬上市餐飲企業 的年利潤標準，由3000萬元提高至5000萬元，眾多擬上市企業難以達標。小南國、金錢豹等上市遭擱淺，俏江南也申請終止上市。

今年2月份，證監會主席郭樹清在上市公司協會成立大會期間表示：「我們的上市公司中無疑需要有更多的消費服務企業。」郭樹清的公開表態成為支持餐飲行業上市重啟的信號。

「兩 會」期間，全國政協委員、證監會主席助理朱從玖透露，證監會正在制定餐飲企業上市指引，預計上半年能夠出台。指引主要針對信息披露，證監會對一些特殊性行 業都制定了指引，目的是把特定行業的特殊風險充分揭示出來，提供參照，便於發行人、中介機構和審核人員把握住行業的重點。

這無疑是一個利好消息，讓餐飲企業蜂擁上市看到亮光。不過，餐飲企業、食品企業上市成功後也是問題頻出。去年3·15雙匯發展曝出「瘦肉精事件」，同年8月，雨潤集團也出現老北京烤鴨經檢測菌落總數超標12倍、病死豬事件。

餐飲企業全聚德、湘鄂情也難以倖免。去年7月18日，北京市動物衛生監督所曝光的上半年14家違法企業名單中，全聚德、湘鄂情在列，緣由是採購的肉產品「未按規定查驗和存留檢疫證明」。

馬瑞光表示，餐飲連鎖企業存在的安全風險包括採購產品質量安全、菜品加工操作衛生安全和產品保質期等，而監管不到位，違規的成本低，不能靠企業的自律，「信任固然重要，監督更重要」。

馬瑞光表示，上市企業確存在產品質量管理問題，不只餐飲企業，其他很多企業也都存在。一方面是監管問題，標準設得很高，但是監管並不嚴；另一方面是違規成本低，不能對企業產生威懾。

一家準備上市的餐飲企業相關人士告訴記者：「湘鄂情在財務管理上可能會優於其他沒上市的企業，但是在產品採購和菜品加工上比其他企業高很多，管理上並不比我們好多少。」

眾多食品和餐飲企業上市，除了已有的食品安全，公司的財務規範管理也是一個重要難題。投行界人士認為，餐飲連鎖企業的風險更多來自自身財務問題、財務風險以及經營管理規範，大量的現金交易、消費不開發票，難以監控現金流。

而企業上市就是要求財務透明化、經營政策透明化。而餐飲企業存在很多避稅行為，也為涉嫌抽逃上市公司資金留下通道。

馬瑞光表示，為規範餐飲企業，提高上市門檻並不可取。可取的方式是鼓勵企業上市，讓媒體和公眾形成輿論壓力，從而加大監管的力度。上市對企業來說，從食品安全到財務監管是一個規範化的過程，如果不讓上市問題會更嚴重。

「如果納入制度規範，加強監管，稅務、票據的逃避問題可以避免的。」馬瑞光說。

傳承考驗 爭產案例診斷

　　傳承考驗 爭產案例診斷

　　三星集團手足相煎太急，歐萊雅母女對簿公堂，新鴻基地產「富二代」兄弟鬩牆，霍英東遺產執行陡生波折。當家族企業遭遇傳承，當手足同胞遭遇錢權，樁樁件件，橋段之精彩，過程之曲折，恐怕要讓當年根據傳說編寫了《李爾王》的莎翁都自嘆不如，彷彿人生高於了戲劇。

　　然而，爭產的家族各有各的「精彩」，不爭產的家族卻總有其相似之處。一場家族企業傳承的接力賽能跑多久，交棒的時機和交棒的技巧同等重要。衡量 一個家族企業的成功與否，時間與財富，兩把標尺不相伯仲，讓二者保持正相關，即是家族基業長青的密碼所在。只是，即便破解了傳承的密碼，要擺脫眾多家族企 業「其興也勃焉，其亡也忽焉」的命運，非一蹴而就，更非易如反掌。

　　而對眾多剛剛開始面臨家族企業傳承這一新課題的中國企業而言，相比執行上的難度，擺在第一位的應當是擺脫舊家族制度的桎梏，實現觀念與意識上的轉變。

　　爭產，家族企業經典命題

　　時下最熱門的「韓劇」，大概要數由掌控著三星集團的李氏家族傾情上演的一出現代劇。兩度被判緩刑又兩度被赦免的韓國三星集團現任會長李健熙，再 一次惹上了官非，只是這次他是被自己的手足告上了法庭。2012年2月，在短短半個月之內，長兄和二姐先後對70歲的李健熙提出了高達8.1億美元的巨額 訴訟。在創始人李秉過世25年後，這個引領著亞洲最大企業「三星王國」的家族，終究還是沒有躲過相煎太急的爭產戲碼。

　　同一個月初，歐洲大陸上演的另一出財產爭奪大戰暫時落下了帷幕，故事中的主角關係從手足換成了母女。歐洲最富有的女性、法國歐萊雅集團繼承人利 利亞娜·貝當古把自己在集團董事會的席位讓給了孫子，此前她已經輸掉了與女兒的爭產官司，喪失了對化妝品王國以及數百億歐元財產的控制權。

　　回到亞洲。香港地產界巨無霸新鴻基地產，「富二代」兄弟鬩牆；「紅色資本家」霍英東生前制定了周密的遺產規劃，但執行依然陡生波折；澳門賭王何 鴻高院起訴親生女，追討股權。同根相煎、兄弟鬩牆、母女嫌隙、父子對峙、各房相爭，有時還得牽連上家族以外的顧問或是紅顏，家族爭產以不同的人物關係與故 事情節呈現著各自的「精彩」。然而，歸根究底，都是「財產」惹的禍，圍繞著財產的規模、分配和使用，任何零星的所謂「不公平」，都會成為家族戰爭的導火索 （詳見附文）。

　　在《世界上最偉大的家族企業》一書作者戴維·S·蘭德斯（David S. Landes）眼中，「家族」不僅僅是一個單位、一個稱謂，它還是一個不可或缺的環節，在大多數商業故事中扮演著極為重要的角色。美國沃爾瑪、法國愛馬 仕、瑞典宜家、德國寶馬、意大利菲亞特、韓國三星，這些為人所熟知的企業均為家族所掌控，其所涉及領域幾乎覆蓋了各行各業。在意大利，家族企業的市值佔到 了全部企業總量的32%，而韓國前十大家族企業更是佔據了韓國交易所上市公司總市值的半壁江山。

　　儘管在全球經濟中扮演著舉足輕重的角色，但包括爭產在內的各色原因卻使絕大多數的家族企業都缺乏「長壽」基因。一組廣為流傳的數據顯示，家族企 業的平均壽命僅為24年，只有30%的家族企業能延續到第二代，而順利傳遞至第三代手中的比例僅為10%—隨著核心創始人的離去，家族企業或控制權旁落， 或沒落走向破產，又或陷入家族爭產的泥淖。2011年，美國戶外品牌Timberland被經營了60多年的家族以23億美元的價格轉手賣給了VF Corporation；南非奧本海默家族（Oppenheimer）也揮別了百年鑽石生意，將世界最大鑽石公司戴比爾斯（De Beers）40%的股份作價51億美元出售給英美資源集團（Anglo American）；而美國出版商麥格勞·希爾公司（McGraw-Hill）更是被迫將現有業務一分為二，自此與家族打拚了123年的教育出版分道揚 鑣。

　　然而，縱使爭產的家族各有各的「精彩」，不爭產的家族也總有其相似之處。從延續上千年、傳承46代的日本粟津溫泉酒店（Houshi），到富過 八代、財產相當於美國全年GDP四倍的羅斯柴爾德家族（Rothschild），再到創辦了菲亞特、剛又拿下克萊斯勒的阿涅利家族，不管是過往的輝煌還是 今天的成功，都充分印證了，「富不過三代」的古諺雖然在現代社會依然適用，但並非絕對。他們不僅安然度過了各種天災人禍，也沒有被經濟蕭條或行業更新所淘 汰，更不曾因家族內訌而從此一蹶不振。

　　雖然一場家族企業傳承的接力賽，偶爾會發生中途掉棒的意外，但磕磕絆絆之後又能夠重新上路。這場接力賽究竟能跑多久，既取決於交棒的時機，也決定於交棒的技巧。可以肯定的一點是，不管跑第一棒的創始人有多出色，他或她都不可能獨自跑完全程。

　　　老驥伏櫪的風險

　　2012年2月的最後一天，86歲高齡的鄭裕彤宣佈退休，由長子鄭家純接任香港新世界發展有限公司（00017.HK）董事局主席及執行董事一 職，其嫡孫、新世界發展執行董事鄭志剛兼任聯席總經理。鄭家純同時還在包括周大福珠寶（01929.HK）在內的家族旗下多家上市公司任職。早在1989 年，鄭裕彤就曾讓鄭家純接下公司管理大權，但後者多次收購造成公司負債大幅增加，鄭裕彤不得不再度出山。此番二度榮休，除了年事已高的客觀因素外，也足見 其對下一代管理能力的肯定。

　　巧合的是，就在同一個月，年屆81歲的「股神」巴菲特也最終確立了自己在伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的繼任人，儘管尚未對外界公佈其姓名。而擁有144年歷史的印度塔塔集團也在2011年底宣佈了家族第五代和第六代的交接，五代領導人 拉坦·塔塔（Ratan Tata）在古稀之年交出了執掌20年的帥印。

　　中國自古就有俗語，「老驥伏櫪，志在千里」，「老將出馬，一個頂倆」，充分肯定了長者的經驗與智慧。然而，對家族企業傳承的接力賽而言，問題有 時不在於他們是不是還具備管理公司的能力，而是他們有沒有必要真的奮鬥到生命最後一刻。對許多企業家尤其是創始人來說，企業就像是他們的一件私人財產，甚 至是另一個孩子，要讓他放手或是分割都不是一件容易的事。有調查顯示，如果家族企業的掌門人在邁入古稀之前未制定任何的退休或傳承計劃，他們就會認為自己 是這個職位的最佳人選，而不願意退位。

　　雖然並沒有明文規定家族企業的掌舵人應該在多大年齡完成權力移交，但一個更為恰當的做法，是從知天命之年開始具體執行交接的各種事宜，因為下一 代往往需要數年時間才能真正登場—鄭裕彤的兩次交接相隔了13年之久。如果家族企業仍由古稀甚至耄耋之年者執掌，而他的後兩代、後三代都在排隊等候著權杖 的移交，傳承往往會面臨更多的考驗。

　　歐萊雅集團繼承人貝當古在85歲時，被親生女以精神狀態不再適合管理自己的財產為由告上了法庭，爭產三部曲由此持續三年。而年近90歲的澳門賭 王何鴻反過來起訴親生女，追討在不知情的情況下被轉移的股權，雖然這一官司以庭外和解而暫時畫下休止符，但誰將接下何鴻的博彩王國依然懸而未決。爭產大戲 上演的40天時間裡，澳門博彩控股有限公司（SJM Holdings，00880.HK）股價下跌超過40%，近40億港元的市值人間蒸發。

　　與貝當古和何鴻相比，81歲的傳媒大亨默多克只能算是略具年齡優勢。通過雙層股權設計，以他本人為核心的家族控制著新聞集團12%的股份以及近 40%的投票權。2011年，新聞集團旗下英國小報《世界新聞報》的竊聽醜聞，把默多克推上了風口浪尖，他不得不赴英國出席聽證會。雖然他一直堅稱自己仍 擁有20、30歲小夥子的精力與銳氣，但經此一役，越來越多的人開始相信，如果默多克能夠早些完成權力交接，新聞集團的這場風暴或許可以避免。不過，顯 然，他自己仍未有退位的打算，並在聽證會上直言自己是處理這一事件的最佳人選。隨著2012年2月，一度被認為是其繼承人的小兒子詹姆斯·默多克 （James Murdoch）辭去新聞國際公司（News International）執行董事一職，新聞集團的「後默多克時代」又面臨著諸多的猜想和不確定性。

　　可見，由於家族企業掌門人對後代缺乏信心，儘管其子女可能已經在企業內居於高位，但缺乏真正的自主決策權往往會挫傷繼任者的積極性，令其對自家的生意萌生出疏離感，甚至進一步加劇家族衝突，使企業傳承無法有序進行。

　　相反，如果可能的話，家族企業應當儘早確定繼任者人選，並從旁輔佐他們成長，更重要的是，在適當的時機徹底放手。1947年創立了高街時尚品牌 H&M的瑞典人厄爾林·佩爾松（Erling Persson），在兒子28歲時把他「發配」到海外分店去實地學習經營管理，並在把其召回瑞典一年後自己退出一線，讓34歲的兒子繼任CEO一職。輪到 第二、三代的交接，又如法炮製一番，讓第三代傳人以同樣的年紀接過了大權。而對於那些無法輕易擺脫對家族企業依戀的掌門人而言，或許可以先退居二線，給自 己安排個不需要參與企業日常經營管理的職務，實現平穩過渡。

　　「老錢」的交棒技巧

　　為了延續「香火」，讓企業傳承的接力賽持續更長的時間，除了選擇合適的交棒時間，指導整場比賽的戰略戰術同樣舉足輕重。在已經完成數代傳承的全 球「老錢」（Old Money）家族中，粟津溫泉酒店「小心火燭、向水取經、與大自然合作」的「家訓」雖樸實，卻讓家族及其生意延續上千年。福特家族的成員數十年來每季度都 會聚集在一起，既商討策略，也閒話家常，確保家族內部交流暢通的同時，也讓整體愈發團結。面對LVMH的步步緊逼，170多年來堅持獨善其身的愛馬仕家族 成立了控股公司來緊鎖家族成員手中的股份，保持大股東地位；伴隨家族成員間的代代相傳，愛馬仕的產品線不斷豐富，唯一不曾改變的則是其所標榜的愛馬仕文化 高價與高品質，對高端與細節的堅守。

　　家家有本難念的經，各個家族和企業的現實情況不盡相同，傳承計劃、股權設計、機構設置、執行方式以及面臨的問題都會有所區別，但家族基業長青的 基石不會變：信任、團結。不管是訂立家族憲法、設立家族委員會，還是聘用職業經理人，亦或是採取信託的方式傳承財產、啟用家族理財室，均是為這一宗旨服 務。

　　　黏合劑：家族憲法與委員會

　　所謂國有國法、家有家規，具有守成智慧的家族通常也有各自的規範和制度，以統一的價值觀和理念來指導成員的行為，而一切有關企業經營權和所有權 的決定也皆以此家族憲法為綱。許多延續數百上千年的家族企業，包括日本的粟津溫泉酒店、萬字醬油，美國的福特汽車、羅斯柴爾德家族以及香港的李錦記背後， 都有著自家的「根本大法」。隨著家族的日益壯大，成員增多，他們的興趣各異，意見不合甚至口角衝突在所難免，而家族憲法與家族委員會的存在，則能給家族企 業的傳承上一道「雙保險」。

　　羅斯柴爾德家族的創始人梅耶·羅斯柴爾德（Mayer Amschel Rothschild）1812年去世時留下的遺囑，為後代的行事提供了詳盡的「指南」。首先，家族企業內所有重要職務均由家族成員出任，禁止外聘。只有 男性成員被允許參與企業經營。長子嫡孫方有權繼任掌門人一職，除非他人獲得大多數家族成員的一致同意。其次，任何人不得透露所獲得的遺產數額，並且不能因 對遺產數額不滿提出訴訟。再次，家族女性成員的丈夫和子女所獲得的財產收益由家族男性成員管理，且不能參與企業經營。此外，他還規定了女性成員的通婚對 象。除了個別與時俱進的變動，這些條款中的大多數至今都被其後代嚴格遵守著。通過這份遺訓，羅斯柴爾德家族富過八代的基因密碼初露端倪。

　　擁有法國歐尚集團（Auchan）等眾多企業的穆裡耶茲（Mulliez）家族，則更好地詮釋了制度化的家族治理。穆裡耶茲家族目前已傳至第五 代，有780名繼承人，但家族管理仍是井井有條，企業價值也持續增長。家族每個繼承人都可以成為家族企業所有者，並得到控股公司CIMOVAM的股份，但 彼此之間的股份分配並不平均，成員可以增強或減弱自己在家族企業中的參與程度，以此來確保股權能分配給認同家族理念、對經營事業有能力有熱情的家族成員。 並且，家族繼承人的培養也有固定的流程。繼承人首先應接受家族內部教育，傳承家族對商機和企業家能力的鑑別力，並忠於家族利益和服從規定（詳見本刊 2011年10月號《家族憲法：治家偉業的根本大法》）。

　　家族憲法的目的，在於明晰家族核心價值，並指出明晰敏感問題的處理方式，從而更好地經營企業，而其執行與維護則在很大程度上倚賴於家族委員會的 存在。穆裡耶茲的家族成員只有通過由家族成員組成的AFM顧問委員會批准後，方能獲准進入這一組織，並取得控股公司的相應股份。並且，AFM每年舉辦一次 家族內部的股權交易會，企業股份的價值此時會被重新評估。在AFM顧問委員會的監管下，AFM成員可互相交易股份，但前提是不能強調個人主義，損害家族利 益的單向交易行為都是不允許的。

　　家族委員會雖然不具備法律約束力，但卻能在執行家族憲法的前提下，起到監督和潤滑的作用，而在關鍵時刻則更可讓家族始終緊握所有權。洛克菲勒家 族（Rockefeller）在百餘年財富之路上，同樣建立起一整套維護家族地位的成熟機制。其中，作為重要環節的家族基金會不僅可以降低紈褲子弟產生的 概率，剔除他們對家族聲譽的危害，更能有效地將家族的財富轉化為現實的權力。而在菲亞特，當面臨家族掌門人、接班人接連過世、企業經營困難的內憂外患情況 下，阿涅利家族委員會及時、恰當的任命決定，讓處於分崩離析邊緣的汽車王國得以安穩地度過了家族權力交接的「真空期」。

　　　職業經理人的玄機

　　究意是否要在家族生意中引入職業經理人，似乎很難下一個統一的定論。1798年發家於紡織生意的羅斯 柴爾德家族，在200多年的歷史中，遵守先祖的遺訓，迄今只有兩位家族成員以外的高管，但其財富規模及傳承時間足令絕大數家族企業難望其項背。而化妝品王 國歐萊雅的創始人尤金·舒萊爾則在過世前就做了企業「家族所有、職業經營」的安排，因此，雖然貝當古母女爭產三部曲演足了豪門恩怨全部戲碼，但沒有讓歐萊 雅的品牌和運營受到明顯的牽連，而且，也正是依靠四代職業經理人的操刀，歐萊雅的規模才得以擴大，家族財富也才得以延續並不斷膨脹。

　　按照西方的現代管理學理論，一個典型的家族企業生命週期分為三個階段，一人當家－親兄弟共管－表兄弟 共管。隨著家族企業所有權的變化，所實行的制度以及決策的程序均會有所不同，而職業化被視為是這個演變過程中不可缺少的一個環節，並且其重要性逐漸提高 （附表）。因此，不少家族會選擇在企業步入良性上升軌道之後，聘請職業經理人來打理日常經營，而依然掌握著所有權的家族成員們則僅列席董事會，更多履行監 管和顧問的職責。歐萊雅家族的第二代女繼承人在退出董事會前，與其女兒、女婿三人均擔任董事職務。而愛馬仕雖然在2008年迎來了第六代掌門人、職業經理 人帕特里克·托馬斯（Thomas Patrick），但創意總監和設計總監這兩個代表著家族核心特殊資產的職位則仍由第六代家族成員出任。

　　在香港中文大學財務系教授、經濟金融研究所所長范博宏看來，企業在核心特殊資產以外的傳承與管理，都可以交由職業經理人執行，但職業經理人並不 是現代企業模式的標誌，要確保祖業得以延續，家族後代必須要肩負企業責任，不能過度依賴職業經理人。許多家族企業都遭遇過家族控股、管理上倚賴職業經理人 卻缺乏監督或化解經理人利益衝突的配套機制，以至家族財富受損、企業經營陷入困境（詳見本刊2011年1月號《企業家早作退出準備, 好於「永不言退」》）。

　　雖然這種情況不無可能，但在下一代繼承人尚不夠成熟、缺乏將相之才，亦或對自家生意完全不感興趣的情 況下，職業經理人無疑擔負起了重任。執掌菲亞特多年的阿涅利二世與其弟弟翁貝托相繼辭世時，作為公認繼承人的埃爾坎不過26和28歲，論年齡和資歷，都不 足以勝任家族以及集團掌門人的職責。因此，當翁貝托去世時，在家族成員中暫時無人能駕馭董事會角色的情況下，兩位職業經理人被引入，分別出任集團董事長和 CEO。5年後，33歲的埃爾坎羽翼豐滿，又順利從外人手中接回了董事長的位置。菲亞特的「起死回生」，職業經理人的過渡作用功不可沒。當然，要充分激發 職業經理人的工作熱情，首先必須明確的是，他完全認同家族企業的價值觀，且雙方的目標和利益相一致。

　　信託雙刃刀

　　為了保障子孫後代的生活無憂，不少家族會選擇設立信託基金，洛克菲勒家族即是其中的典型。其兩隻最主 要的信託由創始人約翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）分別針對第二代和第三、四代子孫而設立，而這些子孫又為其後代設立了規模相對較小的信託，一旦有成員去世，其下一代就可以自動繼 承以逝者為受益人的信託。

　　約翰·洛克菲勒以投資煉油廠起家，到1914年時，已經坐擁10億美元的身家，如果把通貨膨脹考慮在 內，這部分財產到上世紀90年代初就價值138億美元。如今，這些財富中的絕大部分都「鎖定」在他分別於1934年和1952年設立的兩隻信託基金中，包 括有石油公司的股票、房地產以及上世紀80年代通過出售包括將洛克菲勒中心項目在內的紐約地產而套現的20億美元—其巨額的利息收入足夠讓後代吃穿不愁。

　　1934年設立的首隻信託主要針對老洛克菲勒的6名子女，其將隨著家族第四代成員的仙逝而終止，有兩 名第五代成員是這一信託的直接受益人。而1952年的信託則是為其孫子、曾孫代所設。為了完善信託的治理機制，這兩隻信託均由家族外專業人士組成的團隊統 一管理，美國大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）任執行機構。

　　除了洛克菲勒家族以外，羅斯柴爾德家族、《紐約時報》背後的索爾茲伯格家族，都是信託基金的忠實擁 躉。信託基金打理財產的方式幾乎與個人無異，正如在洛克菲勒的例子中，它可以持有股票、擁有房地產，同時還可以開立銀行賬戶，甚至進行抵押貸款，事實上， 只要遵守委託人立下的分配法則，一般情況下，信託可以管理任何種類的資產，並進行任何形式的投資（附圖）。而以家族信託控股企業的主要優勢在於，有效集中 股權，幫助家族後代維護家族與企業的特殊資產，堪稱保護家族無形資產的重要機制（詳見本刊2010年6月號《家族信託，並非完美的股權設計》）。尤其是在 繼承人年幼或暫不具備執行能力的情況下，信託基金對家族企業和財富的傳承起到了極為重要的作用。

　　此外，由於財產一旦「鎖入」家族信託內，成員就會喪失法律上的所有權，因此也就無需繳納遺產稅。 Facebook的共同創始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerber）和達斯汀·莫斯科維茨（Dustin Moskovitz）雖然還都是年僅27歲、未婚未育的年輕人，但早在企業上市前的2008年，兩人就設立了贈與人保留年金信託（GRAT）。據《福布 斯》估算，他們可以通過該賬戶向後代或其他人轉讓總額至少為1.85億美元的財富，而且免交贈與稅，這一金額已經從2008年的100萬美元增加至目前的 512萬美元。

　　不過，在范博宏看來，家族信託遠非完美的股權設計。雖然有利於有效集中股權、適當降低遺產稅，但其中 部分設計也可能阻塞解決家族爭端的出路，並導致家族成員吃大鍋飯的問題。香港新鴻基地產創始人郭德勝當初成立信託基金，是希望三個兒子共同進退，所以定下 條款「股份不能賣」。但如今三兄弟為了家業控制權而起爭執，卻不能以分家來解決，只得鬧上法庭，直至其母出面制止爭端，事件才暫告停歇。

　　　財富管家：家族理財室

　　與家族憲法和委員會、職業經理人以及信託相比，家族理財室的作用主要體現在財富的保值和增值，而非企業的代代相傳上，但其所提供的服務不僅把家族成員日常生活安排得井井有條，同時也間接為家族企業的發展提供了資金保障。

　　家族理財室滿足了家族專業化管理企業及個人財務的需求，除了幫助家族處理投資管理、稅務規劃、慈善捐贈、投資教育和信託事宜，其服務還涵蓋個人賬單支付、私人飛機安排以及藝術品拍賣等家庭生活和人際關係的各個方面，部分家族理財室甚至還配有心理學家。

　　沃頓商學院的調查顯示，家族理財室在管理家族投資組合、引導他們的慈善活動以及家族財富的保值和增值等方面，均發揮著非常重要的作用。尤其是金 融危機促使越來越多的富有家族拋棄大規模的全球性銀行，轉而求助於家族理財室。量身定做的資產管理方案，日益吸引著受信貸緊縮衝擊的投資者眼球。

　　目前，全世界大約有1000家正在運營的單一家族理財室，其服務對象是資產不少於1億美元的富有家族。其中半數以上的單一家族理財室為財富超過10億美元的家族提供理財服務。洛克菲勒、卡內基（Carnegie）和杜邦（DuPont）等家族均擁有自己的家族理財室。

　　上世紀90年代初開始，洛克菲勒組建了一隻新的專業團隊管理自己的巨額財富。每個家族成員都會擁有一個獨立賬戶，由這些專業人士根據個人的收入 情況、風險偏好以及增長預期進行相應的投資。除此以外，他們還為家族成員處理稅務和法律事項，甚至起草演講稿之類的活也在管轄範圍之內。這個擁有200人 的團隊在洛克菲勒廣場56層辦公，因此，被家族成員稱為「5600號房間」，或者「家族辦公室」。其後，在為自家管理財富的基礎之上，洛克菲勒更是開始為 其他家族提供類似的服務。隨著類似大學基金等機構投資陸續發展為其客戶，這一業務得以成為洛克菲勒上世紀金融產業五大支柱之一。只不過，家族成員依然是該 業務最大的服務對象，佔據了當時所管理資金規模的2/3。

　　　中國家族企業：衝破「家庭本位」

　　梁穩根之子梁在中、劉永行之子劉相宇、王健林之子王思聰、沈文榮之子沈彬、許榮茂之子許世壇與女兒許薇薇、曹德旺之子曹暉、劉永好之女劉暢、左宗申之女左穎、宗慶後之女宗馥莉如今的中國，已有越來越多「富二代」以各種方式浮出水面，參與家族事務。

　　與西方國家數代相傳的家族企業不同，中國內地新一代的家族企業大規模興起於1992年至1997年，迄今不過二三十年的歷史。對正值壯年的這批 家族企業而言，傳承是一個相對較新的課題。即便是在家族企業崛起較早的香港地區來說，創始人及其子女的交接也才拉開序幕不久。在港澳地區，隨著越來越多的 企業創始人步入古稀甚至耄耋之年，家族的爭產風波接連發生。

　　與此相對應的是，中國內地的家族企業貢獻了年GDP的六成，僱傭著全國75%的勞動力。家族企業傳承的課題雖新，卻也已經是迫在眉睫。然而，比 起經驗上的欠缺與執行環節的難度，現階段，要解決好中國家族企業「接班人」和「遺產」的問題，最大困難在於，衝破強調血緣關係和「家庭本位」的舊家族制度 的桎梏。

　　家族制度是中國傳統文化重要的組成部分，中國的一切政治、法度、道德、學術、思想、風俗、習慣，都以之為基礎，而血緣關係和「家庭本位」則是家 族制度強調的重點。相對西方個人主義文化追求個人價值實現而言，中國傳統的家族文化則強調為家業而奮鬥，家族所有權的持續性導致了對控制權的強化。因此， 在這一制度下，極易衍生出家族企業創始人不輕易「釋權」、「傳子不傳賢」等一系列阻礙企業規模擴張和長期生存的因素。事實上，與中國同處儒家文化圈的日韓 等亞洲國家的家族企業，也會面臨同樣的挑戰。

　　許多中國的家族企業，從誕生之日起就帶有強烈的個人烙印，創始人的價值觀和形象與企業已經難分彼此。因此，對他們而言，退出企業或者是僅僅著手 安排繼承人，就意味著個人時代的終結，需要拋棄的不僅僅是權力，還有以往樹立起的威信。一位中國企業家曾直言不諱：「準備傳承計劃，感覺就像是在籌備我自 己的葬禮。」雖然這樣的表達聽上去刺耳，但不少中國家族企業的創始人的確把退出等同於與失敗和放權，無法正確面對自己謝幕的那一刻。絕大多數的亞洲企業創 始人都沒有法定退休年齡一說，堅守崗位至人生最後一刻者大有人在，「臨危受命」的情況時有發生。儘管這種現象雖然在歐美也存在，例如默多克就是非常典型的 例子，但在中國，由於對傳承計劃重要性的認識不足，不願意釋權的比例要遠高於歐美。

　　同時，由於舊家族文化的根深蒂固，中國家族企業中更為普遍地存在著「傳子不傳賢」的「世襲」制，家族成員把企業所有權和經營權都緊緊抓在手中。 在香港，70%的上市公司均由家族成員擔任CEO一職，而其他諸如首席財務官、首席運營官以及總經理這些職位也通常由家族成員把持。而這些家族企業在選擇 繼承人時，首要考慮的是血緣關係和家族利益，而非從企業發展和商業角度來做決定。一項調查顯示，即使在家族第二代明顯不具備掌管企業能力的情況下，也只有 30%的家族企業會選擇聘用職業經理人。這主要是出於對職業經理人無法珍惜與傳承企業的精神資產、重短期利益甚至掏空叛變的擔心。

　　一方面是對職業經理人的排斥，而另一方面，中國的獨生子女政策幾乎讓堅持家族企業「血脈相傳」的企業家絲毫沒有選擇的餘地—沒有興趣或者沒有能 力，都是可能發生的情況。中國家族企業的這一批繼承人中，泡在「蜜罐子」中長大的「富二代」為數眾多，他們的生長環境與接觸到的世界與父輩截然不同，標榜 自由與個性，從商業到生活，各種理念與父輩的面臨著全方位的隔閡。雖然，他們中的許多人都接受了比父輩更好的高等教育，喝過「洋墨水」的比例也頗高，但顯 然高學歷不等於高能力，而通常「空降」到家族企業的二代們最缺的就屬實戰經驗。事實上，有超過80%的中國家族企業創始人認為，「富二代」不具備取代自 己、掌管企業的能力。如果「富二代」扶不起，職業經理人又不敢用，家族企業的基業長青何從談起？

　　所幸的是，越來越多的中國家族企業已經開始向成熟的家族文化取經，取其精華去其糟粕。近年中國民營企業掀起了成立慈善基金會的熱潮，福耀玻璃 （600660）董事長曹德旺成立的河仁基金會、蒙牛乳業（02319.HK）創始人牛根生設立的老牛專項基金等，除具備慈善功能外，還因為機構名下的企 業股權不得或不易轉讓或出售，對家族長期控制企業有關鍵性的作用（詳見本刊2010年6月號《家族信託，並非完美的股權設計》）。此外，更多的家族企業加 入嘗試管理權與經營權的分離，引入職業經理人的努力也在更大範圍內展開。

　　打破「家庭本位」的束縛，在尊重血緣關係的前提下，以恰當的家族和企業治理制度為保障，在所有權和經營權之間找到合理的平衡點，或許這會成為中國家族企業尋找「永續經營」發展道路的一個開始。當然，這一切都需要一個高度法治與重視禮教的社會與之相配套。

　　爭產家族的各自「精彩」

　　不爭產的家族是相似的，爭產的家族各有各的遭遇。

　　圍繞著財產的規模、分配和使用，任何零星的所謂「不公平」，都會成為家族戰爭的導火索。

　　財產數目不明。一本賬要算明，前提在於知曉這本賬到底有多大，如果連掌門人身家幾何都不能明確，家庭成員之間摩擦不斷似乎也就不足為奇了。在三 星集團的同根相煎中，李健熙兄長李孟熙在提請法院的訴狀中聲稱，父親李秉生前以他人名義信託了部分財產，而他本人直到2010年才知道這部分財產的存在， 而李健熙又在未通知其他繼承人的情況下，將本該由所有繼承人按照法定繼承份額分割的遺產擅自變更為他個人名義，因此要求李健熙返還自己應得的遺產。

　　基於類似的原因，阿涅利二世的女兒也把自己的母親和三位家族顧問告上了法庭，指稱他們對她隱瞞了其父親財產的具體數額。而如今霍英東遺產案的爭 議焦點之一，亦是霍震宇不清楚父親霍英東遺產的範圍，以至於霍震宇在訴狀中主張的遺產數額是14億港元，而對媒體宣稱的遺產數額是64億港元，其曾經要求 胞兄霍震寰交代賬目，但胞兄僅披露了2900萬美元。

　　財產分配不均。數目清楚了，怎麼分又是個問題，這通常也是引發家族爭產的最主要原因。枝繁葉茂，家大業大，是許多家族企業掌門人的期盼。但家族 人口越多，要把財產分配的這一碗水端平也就愈發困難。而在港澳地區，這一問題尤其複雜，因為兩地均直至1971年才廢除一夫多妻制，故現時不少家族的掌門 人仍存在「妻妾成群」的現象。「經營之神」王永慶有三房太太、9名子女；澳門「賭王」何鴻四房妻室，至少16名子女；「紅色資本家」 霍英東娶了三房妻子，育有13名子女。如此龐大的家族，一旦起了內訌，情況自然就更為複雜。按照霍英東的家訓，只有「震」字系的長房子女才能參與打理家族 生意，而他在遺囑中更是詳細列明了各房妻子及子女都有相應的遺產分配，如今爭產案鳴鑼，三房妻室及除原告人霍震宇之外的所有子女，都因均屬霍英東遺產受益 人而被捲入訴訟，好不熱鬧。即便是一母所生的三兄弟，因分配不均而翻臉的也不在少數，繼承家業的鏞記酒家甘氏兄弟就因股權分配不均而導致分裂，新鴻基地產 的郭氏三兄弟也由「齊力斷金」衍變為對簿公堂。

　　使用方向分歧。家族成員間意見不和、對財富使用和投資方向出現分歧，亦是家族合心力的主要「殺手」。最典型的莫過於歐萊雅的母女之爭。集團創始 人的獨生女利利亞娜·貝當古先是在2001-2007年期間，將總額近10億歐元的財產贈與外人，後又向自己律師的一名客戶的公司注入1.7億歐元的巨 資，為此兩度被自己的女兒告上法庭。

閃電賣溱岸　考驗彤孫

今年二月尾，新世界發展（017）創辦人鄭裕彤宣佈正式退休，大家焦點迅即落在兼任集團聯席總經理的長孫鄭志剛身上。事隔三個月，「彤孫」就要為集 團今年的重頭新盤、車公廟站上蓋項目溱岸8號（簡稱溱8）揸大旗，接受第一個考驗。 鄭志剛近年已將新世界賣樓團隊大換班，溱8亦一洗集團過往賣樓手法，既在會所放藝術品、又大賣外國風情廣告片、甚至搞4D效果，在售樓處「噴」出據稱媲美 城門河清風的陣陣涼風。加上眼見政府打壓樓市在即，溱8變陣加速推售，配合每呎最低七千多元的售價，已搶盡市場目光。本刊找來在新世界售樓部已工作十三年 的前新世界營業及市務副經理李冠亮，品評新一輩的功力。

溱8被視為彤孫鄭志剛及其賣樓新班底的頭炮，自然不容有 失。為此鄭志剛樣樣都管，甚至是否在上週三開放荃灣愉景新城售樓處，亦要其首肯才能作實。上週三下午，記者向新世界聯席董事陳觀展查詢銷售策略，他連何時 才開放示範單位予公眾亦未有答案，市場估計溱8要嘆慢板，但幾個鐘頭後，卻突然變速，更在上週五晚宣佈推售。有經紀指：「商場內連海報都未黐好，好明顯係 未夠時間做嘢啦，啲海報上週五晚先趕起㗎；售樓處內亦唔夠樓書，好在發展商又諗到燒碟俾客人呢條計，咁就無違反賣樓指引。」 事實上，溱8覷準了暫時未有大型新盤推出的時機，該經紀指：「上週房協的喜雅、九建（034）的景怡峰及英皇（163）的御•太子，加埋不足六百伙，已能 燃起新盤市場氣氛，所以新世界不敢怠慢，嗱嗱聲趁無其他大盤時急推。」加上本週一曾俊華預示有可能再打壓樓市，變陣提早推盤，正合時機。其他如定價及推廣 策略等，曾任職新世界但因專注投資而離職、現時為工廈炒家的李冠亮，亦提供了一點意見。

定價：首批單位大眾化
新世界 推出的首批五十個單位，最平呎價低至七千三百七十七元起，與房協在深水埗的雙幢樓喜雅相若，而溱８還要在車公廟站上蓋，交通更方便，週末兩日已吸引萬六人 湧到示範單位睇樓。已多年不沾手新盤的資深投資者陳清白認為：「溱８呢口價開得唔算係平，但起碼正常番囉！」他謂，近期政府高官頻頻唱衰樓市，市場氣氛唔 好，「開呢啲價先吸到客！」居於愉景新城的睇樓客黃氏夫婦則笑言：「呢個價係近期唯一買得落手嘅新盤。」 不過，發展商又來一招愈賣愈貴，至今已先後加推四批單位，連同首批計，合共推出一百八十六個單位，佔樓盤總共九百八十一個單位的不足一成九；平均呎價亦由 首批的八千八百六十九元，加至一萬零九百六十五元！現時同樣坐享城門河景的文禮閣，呎價六千四，而樓齡二十一年的沙田新城市廣場，現時已達每呎九千多！溱 ８單位呎數由六百六十至一千八百多呎不等，主攻三及四房大單位，佔整體達七成半，入場費要七百零三萬元，即使即供可減半成樓價，最平亦要六百六十七萬多， 門檻其實不低。

李冠亮評語
新地（016）屯門盤（瓏門）都話要一萬蚊呎啦，溱８首批平均呎價只係八千幾，係一個好大眾化的價錢，樓盤喺大圍仲要有火車配套，肯定受歡迎！打響頭炮無問題，散唔散得曬，就要睇佢一路加推時，呎價會唔會加到好誇，而家已加到一萬蚊呎，就有啲貴了！

用料：個個單位用名牌
鄭 志剛較爺爺更捨得花錢，溱８的廚廁配套，大部分都用上名牌，廚具全用上德國名牌Gaggenau，另外還有乾衣機，洗碗碟機及焗爐等。給溱８整體八十分的 睇樓客陸氏夫婦，對用料的印象最深，「啲用料好靚，尤其廚房內，用的都是名牌，不過我們就擔心交樓後與示範單位有差距。」 而居於上水皇府山的毛小姐，為方便女兒上學，故特別留意沙田區樓盤。皇府山當年開售時，被新地包裝為「貴族」豪宅，而且新地用料向來較闊氣，毛小姐認為溱 ８用料與皇府山相若，故差不到哪裡。心水清的九龍客何小姐則謂：「溱８交樓標準只得木地板，而家好多發展商有得揀地台用地磚，就算唔係靚雲石磚都總叫有得 揀嘛。」翻查溱８的樓書，原來新世界連用哪種木材亦沒寫明；而且隨樓附送的TGC熱水爐，亦漏了詳列在設備說明表內。

李冠亮評語
根據我經驗，以前Gaggenau呢啲貴嘢，新世界只會肯用喺相連、複式、又或獨立屋單位。今次連六百幾呎單位都用呢個級數，明顯係upgrade咗。這些牌子其他發展商用了好幾年，只是新世界以往用得較少，這次可說是趕番上近年新盤用料嘅潮流了！

推廣手法：4D效果賣樓
新 世界推售溱８的策略，改變最大；發展商指位於愉景新城的售樓處，佔地兩萬呎，花費約半億打造，新世界發展營業及市務總經理鄭靜如笑言：「這個是新班底後的 首個新盤，老闆（鄭志剛）都俾咗好多支持同指導我哋，佢話要有好多modern、高貴嘅元素，還有少少chic，有啲個性。」的確，甫入溱８的售樓處，便 見有一張由黎巴嫩藝術家創作的白色混凝土椅子，兩邊則有兩組由韓國雕塑家分別以「回家去！」及「散步」為題的雕塑，這顯然與鄭志剛打骰的K11商場一脈相 承。 一般的示範單位，會在書檯及茶几等放幾本雜誌裝飾，但溱８開放的三個示範單位，竟處處放有由鄭志剛做封面的《HONG KONG TATLER》雜誌！走到售樓處內一間漆黑房間睇足本廣告片，臨尾突如其來一陣強風！原來，發展商特別玩4D，讓睇樓客感受一下就在溱８旁的「城門河」河 風。

李冠亮評語
宣傳廣告片以前新世界都有，但好似今次去到紐約、倫敦拍就無試過，以前唔會用咁多錢去包裝，今次手法 可以話同新地、信和（083）等一線發展商睇齊，尤其設有電影院式的俗稱「洗腦區」播廣告片，肯定是新世界的新嘗試。玩埋4D就直頭係新穎，好似去咗迪士 尼動感影院咁。 另外，今次安排了幾位靚女客戶服務員，在場內講解樓盤資料，亦是值得一讚，一來賞心悅目啦，二來是公司職員，對樓盤的瞭解一定深入點。我之前去永泰 （369）懿峰，他們亦請了兩位模特兒來講解，但我一問樓底係咪floor to floor，佢哋就唔識答，好明顯只係背稿啦。

谷客手段：闊綽俾傭
市 場流傳，幾年前曾有經紀為新世界賣了逾億元的豪宅，最終卻只收到樓價不足百分之一為佣金。「而家同以前堅叔（新世界前執董兼總經理梁志堅）時好唔同，而家 喺新世界賣樓嘅，係喺信和做咗廿年的楊文，佢深明經紀的重要，起碼唔會當我哋係乞兒。」 一名大行區頭坦言，新世界賣樓團隊換人後，手法比以前更正規，而且，棄用以往常用的佣金跳bar制（即累積賣去指定數量單位，佣金可由低跳至較高水平，例 如由一點五跳至二），「起步點已是兩隻半傭（即樓價的百分之二點五），自然吸引各方餓盤已久的經紀。」事實上，該盤吸盡全港經紀，遠至香港仔鴨脷洲做慣二 手的經紀亦來碰運氣，對去貨大有幫助。

李冠亮評語
大部分發展商的新盤，一般都有兩隻傭俾經紀，有時為促銷甚至會更高，但以前新世界較相信有麝自然香，比較少俾足兩隻傭，尤其是愈豪的新盤佣金仲愈低。但今次俾足兩隻半傭，又是大盤，所以間間行都駐重兵。

沙田市區　配套十足
綜 合來說，李冠亮認為現時新班子大有進步，「我覺得新世界終於現代化了！」。溱８的位置，已是這樓盤的最大賣點；既坐擁馬鐵上蓋的交通之便，又享有城門河 景。根據樓書顯示，由四座組成的溱８，可分為向河景的Ａ至Ｃ室，及向車公廟站方向的Ｄ至Ｆ室，幸好站的上蓋為屋苑會所網球場及其他綠化園林，使最低住宅樓 層、連平台的五樓，仍有景可睇，不像天賦海灣最低層要望牆。 屋苑附近配套十足，有多所區內著名中學，包括沙田官立中學、天主教郭得勝中學等，日常起居則可經行人隧道到對面的公屋秦石邨，舊式街市、超市、及快餐店等 有齊，想行逛則可步行十五分鐘到沙田新城市廣場，內裡店舖及人流之多數一數二。物業雖為馬鐵上蓋，但仍設有二百四十九個住客車位；而位於一座地下的基座， 則有一所約七千二百呎的幼稚園須交回政府營運。 總結而言，區內供應有限，未來新供應要等剛招標的大圍站上蓋。現時大圍車廠上蓋的名城，呎價約七千六百元，溱岸部分望山景三十多樓單位，呎價約八千多元， 相較更方便抵住。至於呎價約萬元的單位，則各區不乏選擇矣。

溱岸8號資料
地址：新界沙田車公廟路8號 發展商：新世界發展 呎價：$7,377-$11,236 單位總數目：981伙 單位呎數：660至1,847呎（另有最大3,029呎特色單位） 會所設施：小型電影館、健身室、室外網球場、保齡球室、桌球室、室外游泳池、按摩池等 管理費用：每呎$2.2（以建築面積計算） 入夥日期：2013年4月30日 ####

中國房地產開發商將面臨生死考驗 陳思進

上帝的考驗 巴黎

上帝的考驗 巴黎

新媒體「取勢」只走了第一步,「明道」才是真考驗！

雖然自媒體的聲音甚囂塵上，但是「有組織有紀律」同時充滿開放的UGC平台設想的虎嗅、36kr、i黑馬等新媒體，顯然更具持久性發展和成長的基因。

在這些科技新媒體面前，門戶網站們變成了「傳統」媒體，且顯得更為笨重。而前者之所以頗得人心，皆因其能更好的滿足一大部分領域內的用戶需求，或最新科技信息、或深度解析報導、或獨家觀點呈現。其眾包生產方式、多平台傳播渠道、更具個人風格的新鮮內容，都成為立足江湖的必殺技。

由科技博客晉身而成的科技類新媒體，短時間內「上位」，像揭竿而起的草莽領袖，迅速深入人心，原因何在？大趨勢使然。

行業發展的大勢比個人努力更重要。新媒體們之所以有此成績，皆因其取的是勢。細思之，他們至少順應了以下六個趨勢：

1，受眾獲取信息的碎片化。互聯網時代向移動時代邁進，用戶在微博、微信上互動與交流，在手機上閱讀與傳播，人們的時間碎片化，信息也碎片化，新聞、信息、八卦、觀點、吐槽……等等，受眾用碎片的時間去消費碎片的信息。

2，媒體傳播的多平台化。 網站、微博、微信、APP……新媒體們根據人們獲取信息的渠道增加，不斷增加著與受眾接觸的渠道，多平台的傳播已經成為必須。

3，媒體生產方式的眾包化。有人說，新媒體的興起，不是帶來內容生產成本的上漲，而是降低和解構;從門戶網站當年賴以起家的渠道定位，以低成本掠奪傳統媒體的新聞、信息資源為源頭，如今大多小眾化的新媒體，更加重視內容生產的眾包，如虎嗅、雷鋒、鈦媒體提供平台，鼓勵他人產生內容。

4，內容呈現的簡約化。因為互聯網的自身特點，求快、求全一直是新浪們的關注焦點，儘管後來有了搜狐的「新聞解讀」以及網易的「有態度」，第一時間、全面覆蓋，仍是所以傳統門戶爭奪用戶的不二法門。但物極必反，當網民們在海量信息中感到難以適應的時候，內容呈現的簡約化就成了亮點。

5，內容的價值深度。這些新興的媒體能夠滿足受眾對內容的高價值要求，能夠有選擇性地提供更多的優質內容，而不是大範圍的信息轟炸。

6、行業的蓬勃。這條尤為重要，互聯網以及移動互聯網產業的迅速發展，則給了科技博客晉身新媒體提供了一條快速通道。

但新媒體的新，對應的是老媒體的舊。形式上的新是新穎、生產技術的新是新式、內容的新是新銳。表面上，新媒體是一個更多元化的形態，他們不斷地探索著各種新思維、新技術，新模式，但期望達到的效果，卻在本質上與老去的傳統媒體沒有太大的差異。

在這裡我贊成Donews的小歐的觀點：「現在我們聽到的所謂新媒體，新的不是內涵，而是形式。」同樣，另一位網友說：「所謂新媒體或自媒體其實也只是將寫作的力量從傳統媒體的體制中解放出來，改變的是作品發佈和讀者接收的渠道(即媒體的觸達環節)。」

所以說，在取勢之後，新媒體們還需明道。這個道，說白了就是新人遇到的老問題，對那些出身傳統媒體的新媒體掌門人來說，並不陌生。

1，明道，首先是定位，認清自己，這是個戰略問題。你究竟要做一家怎麼樣的媒體?即便是專門針對高科技產業的媒體網站，是一個不斷跟蹤全球最新技術和產品的科技博客，還是一家有著尖銳鋒芒的有正義感的政經媒體，或者是一家追求利益最大化的商業網絡平台?

是做渠道類媒體，或UGC平台，還是自產內容為主，不同的道路，結果將大相逕庭。我們已經能看到不同的媒體在定位上有所區別。但有的定位依舊模糊不清。

定位至關重要。舉個例子，美國《新聞週刊》取消紙質版，很多人解讀為傳統媒體的沒落，事實上這只是原因之一，沒有找準定位、策略失誤應該是其迅速走向危機的導火索。從2009年5月起，它把重點轉向觀點和評論，重新定位為「思想領導者」。整本雜誌的深度報導都不見了，取而代之的是一些娛樂性較強的新聞、評論，或者是轉載;砍掉了原創的國際報導，這使它難以區別於信源狹窄的網絡和社交網站評論者。在一些新聞人看來，如果不是《新聞週刊》的改革犯了致命錯誤，它不至於淪落到「賣身」的地步，並且最終走向衰亡。

2，其次是商業模式的選擇。先吸引用戶的注意力，然後將這些注意力打包出售，媒體的商業模式，不外乎企業投放的廣告和線下活動等增值服務。其收入的想像空間有限，這也是很多企業巨頭不願意以「媒體」面目面向資本市場的原因。

如果堅持常規的廣告收入模式，將面臨傳統門戶等一眾對手的阻擊，其白熱化的競爭態勢可想而知。而內容收費、為客戶提供其他增值服務等創新則並非易事。之前36KR 將自己稱作服務商，專注於某一方向提供服務，是個好想法，但也並未跳出以往的盈利模式。

另外要提及的是，即使能通過軟性廣告方式獲得收入，卻存在會傷及媒體內容品質的硬傷，這對媒體的公信力是一種傷害。長期來看，無異於飲鴆止渴。

3，再者，公信力的打造是根本，也非一日之功。如果把傳統媒體制度 、規範森嚴的新聞生產體系，看作是一個規範的組織的話，新媒體的各路人馬，大多都在突破圍城，個性化十足，主觀論調第一。

但是，新媒體可以信息碎片化，可以將內容生產眾包，可以傳播多平台，可以與讀者一對一互動，但其根本是公信力，在他們用盡了全身解數去解決技術問題以及模式問題的時候，如果忽視了公信力，才真正是得不償失。

默多克在2009年說過，「一家新聞機構的最重要資產是它與讀者之間建立起來的信任。」如果要細化的話，可信賴程度和專業權威性是媒體公信力的支柱。很多傳統媒體人在機制和人浮於事的背景下，難得去關注讀者的需求，這給了新媒體機會。他們希望藉機上位，挖掘並提供有價值的內容，則成為積澱公信力的第一要務。

總之，新媒體們要先取勢，再明道。對於一個分眾類媒體，不管是UGC的模式，還是搭一支編輯、記者的隊伍生產內容，最終也會碰到垂直類媒體的成長天花板，這也是大勢使然。「你所在領域的需求與發展前景，決定了你的發展空間;而總編輯的思路與眼界，決定了你能長多大。」

這或許也是很多媒體的宿命。想想如今大勢已去的《計算機世界》報，僅靠IT企業客戶，就曾經憑2-3億的廣告年收入而躋身全國媒體十強的輝煌，在當年是一件多麼令人羨慕的事情。

作者微博：@北京趙旭（前北京青年報IT週刊執行主編，現開心網市場總監）

電信業「營改增」考驗

　　按計劃，8月1日起，交通運輸業和部分現代服務業「營改增」試點將在全國範圍內推開，適當擴大部分現代服務業範圍，將廣播影視作品的製作、播映、發行等納入試點。

　　同時，擴大行業試點，擇機將鐵路運輸和郵電通信等行業納入「營改增」試點。

　　交通運輸業和部分現代服務業已有試點經驗，在全國推開相對容易。鐵路運輸和郵電通信行業系統複雜，納入「營改增」將會有不小的挑戰。尤其是電信行業，服務內容龐雜，業務模式豐富，「營改增」後涉及抵扣環節計征複雜，對中國移動、中國電信、中國聯通三大電信運營商的財務管理水平以及經營運作模式都將是重大考驗。

　　今年4月中旬，財政部部長樓繼偉、國家稅務總局局長王軍在共同接受中央媒體採訪時稱，鐵路運輸和郵電通信業分支機構較多，系統複雜，不適合在部分地區先試點。

　　關於具體的時間表，樓繼偉表示，財政部和國家稅務總局正在為盡快出台方案做準備，能多快就多快，力爭今年年底或明年初出台方案。

　　中國聯通一位內部人士告訴財新記者，從2012年下半年，集團內部已開始統一準備，因為當時預計電信行業將於2013年7月1日實行「營改增」，所以按此時間表安排了任務。

　　北京中翰聯合稅務師事務所合夥人王駿分析，電信行業進入「營改增」，肯定要等到現在「1＋6」行業試點在全國推開，否則抵扣鏈條十分混亂。

　　現在財稅部門還沒有出台郵電通信行業「營改增」的指導辦法，從政策方案出台到三大運營商各方面系統調試完畢，中間可能還需要三個多月的時間。

增稅之憂

　　來自財稅部門的數據顯示，到今年2月底，「營改增」試點企業共減負550億元以上，95%的企業實現減負或稅負無變化，只有5%左右的企業稅負有所增加。而所有小規模納稅人，包括眾多個體戶，都實現減稅，減稅幅度達40%。

　　但是行業之間、企業之間的情況不盡相同。2012年底，國家統計局上海調查總隊發佈的調查情況顯示，58.6％的交通運輸業受訪企業反映「營改增」後稅負增加。

　　目前，關於電信行業「營改增」的政策尚未出台，具體稅率未定。

　　2011年，經國務院批准，財政部、國家稅務總局聯合下發營業稅改征增值稅試點方案顯示，在現行增值稅17%標準稅率和13%低稅率的基礎上，新增11%和6%兩檔低稅率。租賃有形動產等適用17%稅率，交通運輸業、建築業等適用11%稅率，其他部分現代服務業適用6%稅率。

　　業內人士一致預計，電信行業將適用11%一檔稅率，按此測算，三大運營商的利潤將大幅下降，稅負明顯上升。中國電信中部某分公司一名財務人員告訴財新記者，根據11%的稅率測算，稅負肯定增加；因為有些項目的抵扣政策現在還比較含糊，只能預估利潤大概下降5%-10%。

　　王駿認為，實際上電信企業所提供的服務中，有一部分應屬於現代服務業中的信息技術服務，增值稅稅率為6%，與11%存在五個點的差距。「要不要細做區分影響是非常巨大的」。

　　電信業務主要包括，基礎電信業務和增值電信業務，具體的業務種類差異比較大。上述中國聯通內部人士稱，三大運營商共同就稅負問題與財政部、國稅總局商談，希望能把收入門類細化，差別稅率，分別測算稅負變化情況。

　　他還透露，聯通正努力地區分各類電信業務，互聯網服務、信息服務等都可以歸到6%的信息技術服務類。「具體怎麼分類，哪些能分到6%這一檔，還得看與財稅部門談的情況」。

　　電信行業能夠抵扣的部分主要包括「營改增」後新購進的機器設備，購買的維修服務、廣告服務，辦公物品，水費、電費等。

　　王駿稱，電信行業的主要開支在於人工成本和固定資產投資，電信行業營業人員數量較多，這部分開支是不可抵扣的。而購買機器、設備的開支與企業的發展週期有關。

　　今年全國「兩會」期間，工信部部長苗圩稱，4G牌照可能於年內發放。作為國內有可能最先獲得4G牌照的中國移動，已經開始新增設備投入。

　　工信部電信經濟專家委員會委員李易告訴財新記者，這場爭奪戰中，三大運營商在固定資產投入方面肯定不會手軟。這兩年對於中國移動來說尤其關鍵，但這個投資也是週期性的。隨著電信行業「營改增」的臨近，運營商應該注意把握投資節奏。

倒逼改革

　　針對可能出現的稅負上升，運營商強調儘量增加可抵扣進項，同時避免出現虛增的銷項稅額。

　　中國聯通山東省分公司一名工作人員稱，公司正在梳理供應商，哪些屬於增值稅一般納稅人，可以提供增值稅發票。在採購過程中，儘量不選擇小規模納稅人，或者使小規模納稅人報以更低的交易價格。

　　電信行業分支機構較多，各基層機構的分散採購不僅難以統一票據，甚至可能造成進項稅額無法抵扣。他告訴財新記者，因為電信行業做過一些整合，部分基站站點的名稱此後仍未統一，有的叫聯通、有的叫網通，在改征增值稅前，首先得統一發票名稱。

　　他還介紹，山東地區目前更名工作已經接近尾聲。另一個重點工作是落實電費增值稅發票。因為基站站點分佈零散，單個換開增值稅發票比較麻煩，所以聯通在與各地的電力公司協商，希望可以以市或縣為單位統一換成增值稅發票。同時，加強公司的集中採購工作，儘量規範外來票據。

　　除了做足進項抵扣，運營商也表示，儘量加強應收賬款管理，將收入做實，減少壞賬以及無效的收入，避免產生不必要的銷項稅額。

　　據上述中國電信員工透露，現在企業內部正在對各類套餐業務進行梳理，適時優化調整。因為在現行的業務模式中，一些壞賬也被確認成了企業的收入。

　　他舉例說，以手機欠費為例，公司在一定的信用期內還是會繼續扣除月租費用，這一部分掛在賬上，對應的收入按照3%的稅率交營業稅的那筆收入就是虛增的，而相應的稅已交過了。「營改增」後，如果稅率上升成11%，壞賬也按11%的稅率收取，肯定會增加企業稅負。

　　李易告訴記者，短期看，「營改增」肯定會給三大運營商帶來陣痛，但也倒逼企業改變過去大包大攬的業務模式，細化分工，將能分出去的儘量分出去。

　　普華永道中國大陸及香港地區間接稅主管合夥人胡根榮強調，「營改增」不僅給電信行業財務管理帶來挑戰，也對企業的經營模式和業務管理提出了更高要求。

　　不僅財務部門，銷售、法律部門都要對增值稅的模式有所瞭解，公司的營銷設計、業務定價、採購時的議價情況都會對公司稅負造成影響。

政策待明

　　在具體的電信行業「營改增」指導政策出台前，一些業務究竟該怎麼交稅，也讓三大運營商頭疼不已。

　　王駿分析，目前電信企業在競爭中都會使用一些促銷手段，如充話費送手機、買手機送話費、用積分換物品，這些將來怎麼抵扣都需要政策進一步明確。財稅部門曾發文對三大運營商業務銷售附帶贈送行為的流轉稅徵收做出規定，電信單位開展的以業務銷售附帶贈送實物業務，屬於電信單位提供電信業勞務的同時贈送實物的行為，按照現行流轉稅政策規定，不徵收增值稅，其進項稅額不得予以抵扣；其附帶贈送實物的行為是電信單位無償贈與他人實物的行為，不屬於營業稅徵收範圍，不徵收營業稅。

　　而增值稅下，預存話費送的手機、禮品，客戶利用積分兌換的商品，均有可能視同銷售，要計征銷項稅額。目前，運營商給出的對策是，減少實物贈送，儘量通過產品折扣方式處理，並在發票上列明。

　　來自運營商內部的消息表明，在目前的競爭局勢和定價機制下，稅負上升不會通過漲價的方式來消化。

　　胡根榮告訴財新記者，如果不提高資費，一方面就只能加強內部的成本管控，儘量順應增值稅的模式，並進行業務創新，充分吸收客戶；另一方面，壓低上游供應商的價格。此外，政府可能通過財政補貼的形式緩解企業的稅負壓力。

　　根據目前「營改增」的試點經驗，對實際稅賦增加的企業，部分地方政府會給予財政扶持，但並非所有試點地區都出台了補貼政策。

　　胡根榮指出，如果電信行業稅負普遍增加，那麼各省市的運營商是否會面臨不同的補貼境遇？財政補貼政策如何出台仍待解。■

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