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兩岸三地:百年老店爆煲啓示 Uncle Ray


2008-12-02  AppleDaily


 

最 近美國三大汽車廠面臨倒閉,這些「百年老店」經過多年發展才有現在的規模,然而市場殘酷,三大車廠被日本車廠及本身工會內外夾攻,潰不成軍。GM(通用汽 車)的市值,早已跌到比不少香港上市公司的市值還要低,管理一家公司是一門大學問,江山代有才人出,中國大陸近十年冒起的年輕富豪,他們的成就就使人嘆為 觀止。

國美主席立案起訴

國美(493)的年輕才俊黃光裕,在國內被雙規,中證監在11月28日每周例行新聞發佈會,證實對這 位年僅40左右的國內首富,正式立案起訴,罪名是涉嫌「市場操控」及一筆總數13億元人民幣的違法違規貸款。國內報章對此已有詳細報道,這些首富接二連三 出事,使筆者對香港的金融市場地位有一點遐想。由「中國好,香港好」到現在背靠祖國,香港股市近十年以國內公司為主導,這些公司的大股東,不少像黃光裕等 年輕企業家,在香港上市前,必須經過中證監或聯交所上市部門的審查,筆者的經驗是,聯交所對這些國內「資金來源」有很仔細的審查,確保符合中國的法規及稅 法,04年前的做法是要求國內股東取得中證監的「無異議函」。04年後這個要求取消,但聯交所有律師專門負責「資金來源」及國內相關法例的審查工作,接二 連三的違規事件,聯交所是否「失職」?

監管機構噤若寒蟬

此外,就國美事件,香港聯交所噤若寒蟬,數百億元市值的上市公司「話 事人」被雙規,這絕對是很嚴重的事情,聯交所有甚麼跟進?香港股市迅速染紅,不但成為高幹子弟的自動提款機,還成為不少國內年輕富豪非法套滙的理想 Casino,上海首富如是,電器首富亦如是,還有多少家公司會爆煲,國內的內房公司乎?Uncle Rayray.uncleray@gmail.com
兩岸 三地 百年 老店 爆煲 Uncle Ray
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紡織老店拚獲利 市值逆勢攀升 力麗集團營建、新事業撐起江山

2010-8-30 TTW




紡織業起家的力麗集團,走過三十五個年頭後,發展成為以紡織、營建、新事業三足鼎立的完整架構,旗下並有力麗、力鵬與力麒三家股票掛牌公司。在ECFA簽署與營業所得稅調降利多挹注下,紡織業前景持續看好,加上觀光、環保工程等新事業,成了集團再躍起的祕密武器。

撰文·吳美慧

當 大多數傳統產業出走到海外設廠,力麗集團卻逆向思考,堅持固守台灣。不到海外設廠,倒不是力麗集團特別「愛台灣」,而是力麗主力產品的聚酯加工絲或是力鵬 生產的尼龍粒,生產線幾乎已全數自動化。加上電費占生產成本達三成,相較之下,在台灣生產的成本還低於中國。因此,力麗集團決定利用台灣的優勢持續擴大產 能,從成績單來看,策略是成功的。

「過去十年,每年我們的產線都在擴充。」力麗集團第二代掌門人郭銓慶說。之前因涉及前第一家庭弊案辭去力麒建設董事長職位,如今走出弊案陰霾,重回工作崗位,儘管未在集團中的公司掛名,但身為長子,各公司的布局與規畫仍瞭若指掌。

重研發才有競爭力

「除 了研發,還是研發!」許久未接受媒體專訪的郭銓慶說,憑藉這點,力麗與力鵬才能夠在激烈的競爭環境下,生存下來。其中,力鵬打敗德國成為全球尼龍粒最大生 產廠,日產量一一○○噸;力麗的聚酯加工絲月產量九四五○噸,在國內排名第三。由於產品品質優良,縱使單價較同業高,下游廠家依然願意多花錢向力鵬、力麗 購料,以增加產品的產出率。

在產業位置上,力鵬與力麗同屬於化纖領域,因此,兩家公司在二○○七年進行產品整合,並以LIBOLON︵力寶 龍︶為核心品牌,是目前亞洲地區唯一橫跨尼龍、聚酯領域的公司。整合不到三年,今年剛好天候變化激烈以致天然棉歉收,人造纖維需求大好,加上中國限電,供 給量不足,只好轉向台灣下單;因此,激勵尼龍粒與聚酯加工絲售價一度大漲兩成,今年力鵬、力麗業績表現不俗。抓到絕佳難得的機會,力麗與力鵬今年每股獲利 有機會創近十年新高。法人估上述兩家公司今年每股獲利上看一.八元,因此帶動股價上漲,推升市值。

在集團中,力麗與力鵬扮演著傳承紡織本業的角色,獲利隨著景氣而波動。相較之下,以營建為主的力麒建設顯得活潑許多。從營建為出發點,並延伸到觀光、休閒與環保工程領域,發展迄今頗有集團的架構,儼然成為力麗集團中的新興集團。

力 麒長期深耕台北市,推案也以台北市為主,奠下立於不敗之地的優勢。「未來三年的推案大致都敲定了。」郭銓慶自信地說。七月,力麒推出在中正博愛特區牯嶺街 豪宅案「力麒麒御」。加上完銷的「力麒太和」及尚未認列的「力麒蕭邦」與「力麒麗麒」等,下半年推案總金額九十億元。另有天母西路、中山北路六段都更案, 以及新莊等地的新推案,因此郭銓慶對力麒未來兩年營運表現充滿信心;法人推估力麒今年每股獲利將達二.二元。

力麒觸角深入中台灣

除深耕台北市,力麒也嘗試跨出台北縣市。去年十一月,該公司以每坪三百萬元高價,標下台中七期、歌劇院旁三八八坪土地,未來將推出超豪宅,這一役能否讓人耳目一新?除測試力麒在其他縣市的推案能力,也攸關公司的獲利表現。

力 麒從營建為出發點,也積極尋找事業的新天地,觀光休閒以及環保工程,成了事業的另一片天。力麒規畫出不同的營業項目,利用不同的轉投資公司作為區隔。在環 工部分,從汙水處理到海水淡化,都是業務範圍,並成立了綠山林與東山林兩家公司來營運。其中,綠山林在○四年與高雄市政府簽約「楠梓汙水下水道系統BOT 案」,已從去年底開始營運,全能運轉時的汙水日處理量約七.五萬噸,可帶來年營收六.五到七億元,淨利約一.六六億元。東山林則在二○○五年與宜蘭縣政府 簽訂「羅東汙水下水道系統BOT案」,該案將分三階段開發,第一期已在去年七月營運,日處理量一.五萬噸,可帶來年營收一.五億元,獲利五千萬元。

在 觀光事業方面,則交由轉投資的儷山林公司負責,並區分為儷山林、日月潭儷山林、花蓮儷山林等公司來負責;其中,儷山林是為北投纜車而成立的特許公司,力麒 持股四八%,該纜車全長四.八公里,不到三十分鐘就可以從北投到達陽明山。由於北投纜車能否興建還處在爭議階段,若能過關,有機會成為力麒的金雞母。

飯店方面則以「哲園」為品牌,在日月潭有「日月潭哲園會館」,同時還規畫在墾丁與花蓮插旗,一旦多點式的飯店陸續開張後,將成為國內新興的飯店集團。環工與飯店都是目前最夯的行業,力麒有機會成為集團中,最有「錢」景的公司。

力麗集團07年年底至今年8月中市值變化2010/8/20集團總市值:296.77億元1/19~8/20市值波段增幅:15.79%

 


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中環在線:謝清海掃金股睇中老店 李華華

2010-11-03  AD




 

學「攞命陳」話 齋,全球金融環境十分唔正常,係人都要諗計為自己副身家增值,買金確實係一個好辦法,但買唔起金又點呢?華華就希望學惠理(Value Partners)(806)主席謝清海咁,狂掃黃金相關股!謝清海響上月底增持瑞金礦業(246)138萬股之後,似乎仍然求金若渴,今次睇中內地唯一 由一個半世紀相傳至今嘅百年老店、金飾製造商兼零售商「老鳳祥」!

內地結婚金飾使費大

A股上市的老鳳祥噚日披露,惠理響上月 29日增持咗30萬股B股,持股量增加到5.07%,未來一年仲有意繼續增持!市場上N咁多隻黃金概念股票,點解揀呢隻呢?先講技術分析,內地近年婚慶市 場火辣辣,舊年全國結婚消費係1.5萬億元人民幣,每對新人淨係用響珠寶首飾上嘅錢就高達6052大元!咁再用市場角度睇睇,老鳳祥呢檔150年老字號, 華華淨係計自己響內地個班姨媽姑姐,加埋佢哋班friend,每逢買金飾,都係幫襯呢檔,而呢班三姑六婆的群組,每人每年幫襯的次數,至少都三、四次…… 照咁睇,唔買金都真係可以諗諗入啲「老鳳祥」!

 


中環 在線 謝清 清海 海掃 掃金 金股 股睇 睇中 老店 華華
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老店再爬高 墾丁凱撒飯店 總經理武祥生

2010-12-30  TNM




25歲的墾丁凱撒,是墾丁最老也最貴的飯店,曾經獨領風騷,近年墾丁地區陸續出現新型飯店與6百多家民宿,3萬多個房間,讓墾丁凱撒備受壓力。

5年前,宏國集團斥資4.5億元整修,武祥生銜命從台北南下,為改裝後的飯店重新上膛。

墾丁夏季一房難求,冬季卻得跟落山風搏鬥,武祥生把1年分8段期,集中火力衝刺淡季,下殺3.5折,將以往只有4成的淡季住房率拉高1倍。就算是冬天,他也要引進陽光,讓業績暖起來。

武祥生小檔案

年齡:49歲

學歷:台灣大學EMBA商學組碩士、輔仁大學哲學系

經歷:墾丁凱撒業務總監、台北凱撒飯店副總經理、台北西華飯店業務部協理、溫哥華亞都溫華飯店中國市場業務代表、台北希爾頓飯店大廳副理

家庭:已婚,育有1女

最喜歡:聽周杰倫的歌、讀宋詞

最討厭:拒絕溝通的人

座右銘:結果不是結果,過程才是結果。

冬日,墾丁卻還處處蕩漾著夏末風情。晴空一碧的日子,我們才和武祥生結束一早的慢跑行程,還喘著氣,他便騎上腳踏車,在凱撒飯店四周緩緩繞行著。

老闆欽點 南下赴任

南 洋風的大廳正熱鬧,吃早餐、辦退房、逛精品店的,和逗弄二隻金剛鸚鵡的遊客,都在晶亮的大理石地板上交會穿梭。「客人到達凱撒,不同時間都有人跟他 check,一關一關走,非常smooth(流暢)。」武祥生大學時是辯論社要角,說話時,炯炯有神的眼,總在不斷飛舞的雙手後方盯著你。

交通部觀光局二○一○年十一月完成國內第一次星級飯店評鑑,墾丁凱撒、台北遠東、台北喜來登等八家飯店被評鑑為五星級。這個有二十五年歷史的飯店,二○一○年營業額將達五億五千萬元。

一九八六年開幕營業的墾丁凱撒,由日本青木建設向觀光局標下土地並興建經營,是台灣第一家國際級休閒度假飯店;一九九六年,已擁有台北希爾頓飯店(現台北凱撒)的宏國集團,向青木建設認購股權,並由副董事長林鴻道出任董事長。

墾 丁凱撒多年來始終是墾丁地區指標飯店,然而歷盡風霜,不時有客人詬病:「房價真貴,設施真老舊。」二○○五年底,宏國斥資四億五千萬元,全面翻修,客房數 從二四五間增加到二五四間,其中濃厚峇里島風味的花園客房最受歡迎,有十七坪大(一晚訂價一萬四千三百元),花園裡有按摩浴池,房間外有新泳池和庭園 B.B.Q區。

二○○七年,武祥生被林鴻道欽點,由台北凱撒業務總監,接任剛完成改裝的墾丁凱撒總經理。飯店業十幾年,他頭一回進入休閒度假飯店。

年分八段 衝住房率

墾 丁是台灣知名風景區之一,九二一地震後,中部遊客南移,墾丁遊客量一度超過五百萬人次,二○○八年遞減至三五○萬人次,拜電影《海角七号》風潮之賜,二 ○○九年又爆增至四九四萬人次。於是,除凱撒和福華二個老品牌外,南仁湖、統一、六福、福容等飯店集團都砸下銀彈,加上合法、非法民宿爭食大餅,飯店和民 宿多達六百間,總房間數三萬多間,但旺季生意做不完,到了淡季,業者只能喝西北風。

武祥生說:「在墾丁,住房率低於六○%的月分達半年。」他把三百六十五天打散,一年分了A到H八個段期,每個段期有不同的策略。

「暑假的禮拜六,這是A段,房價都一萬五千元起跳;最難經營的是十一、十二月的星期一到星期五,這是H段,一萬四千元的房間,我會用最低四千元不到的低廉價格賣,把住房率往上拉。」

創意專案 行銷淡季

擬訂了淡季攻堅計畫,武祥生把文宣上有熱帶氣氛的色彩拿掉,沒有沙灘,也沒有辣妹,取而代之的是三代同堂或秋日夕陽的照片。「我必須告訴消費者,凱撒不僅是夏季度假村。」

淡季攻堅奏效,墾丁凱撒冬天都有八成住房率,營收從二○○六年的四億元,成長到二○○七年四億六千萬元。隔年,墾丁觀光業趕上《海角七号》熱潮,對手夏都酒店因參與該劇拍攝,二○○九年營收達五.一三億元,已和凱撒在伯仲之間。

「夏 都有沙灘,喜歡夏都不一定喜歡我們,不必做競爭。」武祥生嘴裡誇說:「墾丁就是凱撒,凱撒就是墾丁,我們是領導品牌,不覺得有跟風潮的必要。」但電影太 紅,他還是不能免俗地推出「住『墾丁六號』(飯店地址),品嘗海角七号餐」的專案,還印了「恆春半島海角之旅」地圖送給住客。

開放員工 參與決策

大學主修哲學的他,把飯店業的正三角形管理模式,改成倒三角形,他要基層員工參與決策,員工犯錯,他先怪主管。「檢討人,太容易。如果不檢討流程和系統問題,保證還有人犯同樣的錯。」

「搞飯店這行,自己要先enjoy。」每個月,他讓員工免費帶家人來飯店吃一次飯,廚師研發出新菜,不僅要讓前檯服務生試菜,還得在一旁講解。「員工吃過後才會告訴別人,哪個菜好吃嘛!」

墾丁凱撒業務經理陳恆珣回憶:「接總經理前,他先兼任業務總監,短短四個月,從上到下打成一片。部門主管聚餐都邀他尬酒唱歌,活動組開發了新景點,會私下先找他走一趟,連房務阿姨都對他『笑微微』。」

然而傳統飯店業管理最講究SOP、紀律,不願具名的業者說:「武祥生讓基層參與決策,又不輕易責罰基層,這種管理的風險並不小。」

武祥生的好友、廣告圈鬼才范可欽,對他的管理風格不感意外:「大學時代,我帶他們參加辯論,打辯論不心狠手辣哪行?但這個人口才非常好,卻沒心機,根本不適合打辯論!」

基層做起 經歷豐富

沒心機,武祥生的飯店生涯卻很順遂。一九九一年,武祥生服完兵役後,到台北凱撒(當時的希爾頓)應徵,錄取後通過八個月見習,做過掃地、煮湯等粗細活後,分派擔任大廳副理。

幾年後,武祥生帶著家人移居加拿大,在溫哥華的亞都溫華大飯店覓了差。亞都總裁嚴長壽說:「把Jack(武祥生)放在不同的位置,他都能生存。」六年後,武祥生卻想讓女兒在台灣接受教育,因而搬回台灣,從西華飯店行銷經理幹起。

二 ○○三年SARS來襲,台北凱撒住房率跌到一三%。林鴻道把武祥生找回來當業務總監,他先和Yahoo!等各國最大入口網站合作,開發出網路市場客源,接 著把香港和日本客人「當正餐打」。但對服侍慣歐美客的凱撒員工來說,這無異是自貶身價,反彈聲轟隆作響,武祥生卻鐵了心腸硬幹,那年十月,住房率回到七成 六,他通過考驗。

愛妻知己 體恤甘苦

武祥生與太太Jessie,也結識在台北凱撒,當時Jessie是總經理祕書。武祥生說:「她對我的甘苦最了解。」范可欽說了一件事:「老闆要他去墾丁,我說,太太和女兒都在台北呀!結果他還是去了。他就是那種不跟老闆談條件,一聽指令就往裡鑽的個性。」

一個星期五的晚上,武祥生趁著從墾丁回台北的短暫時光,和太太陪著母親吃飯。這一家人不停交換著眼前的菜餚,感情非常好。

「他最怕人家看不見他用心的地方,有天馬凱(《經濟日報》總主筆)聽完他演講,告訴他:『我看得出你很用心。』他高興了好久。」太太Jessie說:「他需要的,就是這句話!」

後記

我向武祥生要了一些老相片,事先還聲明了,除了他的,還要太太和女兒的。他說:「這件事,我得先得到2個女生的同意才行!」

他的生命裡,3個女人的地位同樣重要。媽媽,39歲生他,2年後守了寡,咬牙把3個兒子帶大;太太,是這輩子忍讓他最多的朋友;女兒,遠在加拿大,每天上午都會用越洋電話跟他談心事的前世情人。

飯店是一個陰盛陽衰的工作環境,我們拍了很多照片,發現不論在飯店、在旅展,或在台北的辦公室,武祥生都被一群漂亮的女生圍繞著,好比眾月拱星。同事戲謔地說:「很危險啊!很危險啊!」

如果聽了他絮叨過的3個女人的故事,覺察他的用心,也許可以少擔這種心。

 


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代工搾油起家高級手工皂轉型 德記油坊老店開拓網路新商機

2011-1-17  TCW




桃園龍潭的百年老店德記油坊,過去人聲鼎沸的打油現象雖然不再,但靠著第四代接班人張瑞榮的創意,從油品轉型高級手工皂,不僅成功變身,也為老店帶來新生命。

撰文‧黃筱雯

小時候睜開眼,映入眼簾的是祖母在梳妝台前梳頭,她用梳子蘸了點苦茶油,輕輕梳在髮上,我就在滿室苦茶油香中醒來。」德記油坊第四代、今年四十五歲的張瑞榮回憶過去,臉上不時掛著微笑。

張瑞榮的家,是桃園縣碩果僅存的百年德記油坊,從清光緒年間開始到現在,已有百年以上的歷史;位居龍潭鄉老街巷弄內,但憑藉著對油的堅持,每天仍舊持續製 油,香醇質佳的麻油、苦茶油吸引許多老主顧每天上門打油,桃竹苗一帶甚至南到彰化,都有許多愛好者,更一度外銷至日本!

但近十年養生風潮興起,進口的葵花油及橄欖油取代了傳統麻油與苦茶油,過去天未亮就排滿長長人龍打油的情況已成回憶。第四代張瑞榮、張兆鼎這幾年接班後, 投入心力於油的副產品|| 手工皂上;承襲張家歷代對品質的堅持,手工皂推出後廣受歡迎,一年可銷上千塊。即使今年轉作限量,仍有人想與張瑞榮合作,將手工皂代理至大陸、美國及馬來 西亞等地販售。

手工搾油,辛苦無人知一八八一年,德記張家以替人代工搾油起家,第一代掌門人張德勤時代,那時龍潭一帶家家戶戶都有自己的土地,並種滿了花生,「小時候我們最常接觸的就是花生油,還會在堆滿花生殼的倉庫內玩耍。」張瑞榮說。

張瑞榮的父親,也是第三代當家張國雄回憶,因為家家戶戶都來搾油,一天可以搾上幾百公斤的花生,因此工時也長,每天天還未亮就開工,一直忙到晚上八、九點才能休息,旺季甚至會連續工作近二十小時。

過去花生油普及,但在一九八○年代後,許多農田轉為工業用地,花生田消失,花生油漸漸被芝麻油及苦茶油取代,搾油代工量銳減,德記開始專營自製油品及花生 片販售。農校出身的張國雄,為獲得穩定原物料,遠赴花蓮教導原住民栽種苦茶樹,並與他們合作收購,芝麻台灣種植稀少,為了顧及品質,德記油坊使用的芝麻是 從日本進口,一公斤要價八十元,僅能搾出○.四公斤的油量,成本驚人,「沒辦法,因為這樣搾出來的油才香!」張國雄笑說。

六○到八○年代是德記油坊的鼎盛時期,因為機械取代人力,製油量大增,一天營業額可達兩萬元。「六○年代時紙鈔少,多是銅板,我帶油跟花生去迪化街走一圈回來,可以收到滿滿兩大麻袋,近兩千元。」張國雄回憶。

改頭換面,副產品躍升台面但現在如此情況已不復見,德記油品年營業額雖可達千萬,「可是實際利潤根本不到一○%。」張國雄說,加上原物料日益上揚,油品獲利越來越薄,二○○六年,當時四十一歲的張瑞榮正好離開了十三年的設計職場,想為家中事業改頭換面。

「我一直知道家裡的油非常好,看到生意不如從前,因此想為德記重新宣傳。」一開始張瑞榮只是簡單地架設網站,整理家中舊有歷史資料,一整天窩在製油廠,一 陣陣麻油香喚起小時候的記憶,他靈機一動:「何不用家中的油來製作手工皂呢?」張瑞榮對手工皂、精油等一直有著濃厚興趣;他想,家中油質這麼好,做出的肥 皂一定也不差。一開始張瑞榮只將手工皂發送朋友試用,再不斷改良,○八年開始透過網路銷售,並取名「Isoap」,獲得不錯的市場反應。

承襲父親對品質的堅持,張瑞榮的手工皂除選用家中自製油,添加的香料也用純天然的進口花草,每塊皂還有個別的純天然檢驗證明書。因此,雖然一塊皂售價三百元,成本其實也很高,但好產品不會孤單,手工皂推出至現在,已有許多主顧客。

現在德記桃園老店除了自家製油品,也一併陳列了張瑞榮的手工皂,兩者相輔相成,吸引了更多顧客,未來張瑞榮考慮擴大生產,全心投入手工皂製作。

「咔達、咔達」,德記十幾年歷史的搾油機每天清晨五點仍舊準時開工,直到下午六、七點才收工,陣陣油香滲透店內每個角落,櫃台麻油與手工皂相依排放,代表了百年智慧精華與現代的結合變化,不變的是百年來對品質的堅持。

德記油坊 Profile

創立:1881年

創辦人:張德勤

負責人:張兆鼎、張瑞榮

油品年營業額:1200萬元

德記油坊

長青心法

不變心法:品質

三變心法:

1.從代工轉自製油品販售,並改傳統人工搾油為機械運作,得以大量生產。

2.與花蓮原住民技術合作,獲得穩定貨源與合理收購價。

3.善用自家產品投入於副產品手工皂,開創副牌Isoap。

德記油坊百年大事紀

1881年 成立於桃園龍潭鄉,第一代張德勤與第二代張蘭炎以替人代工搾油為生。

1955年 第三代張國雄接班,設計新式搾油機,提升產能。

1970年代 茶油曾外銷日本。

1980年代 改以苦茶油與麻油為主產品,並與花蓮當地合作農業技術,穩定原物料。

2008年 第四代張瑞榮開發副產品手工皂品牌Isoap,張兆鼎接棒油廠運作。


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以不變的核心價值順應時代變遷 老店長青100年的祕密

2011-1-17  TWM




創業雖艱,守成更不易。企業要能稱得上「百年企業」是多麼困難的一件事,在台灣的百年老店,幾乎都是地方性傳統店鋪,且不外是代代傳承的家業。

這些清末民初就創立的店面,隨著時代變遷,如何屹立不搖?

撰文‧黃筱雯

根據經濟部中小企業處年度白皮書最新統計,全台一百二十三萬家中小企業中,僅五分之一經營超過二十年,「二十年」可說是企業邁入長青的第一道關卡,但許多 僅擁有單一店面的在地企業,卻跨過了五個二十年,成為屹立不搖的百年企業,他們是如何做到的?一家企業是否可以延續百年,其實和產業別有很大相關。在台 灣,一家擁有百年歷史的老店,通常有兩種歷程,一是經過清末、日治時代與民國初年三個時期;另一個是從民國元年開始成立。這兩種歷程都橫跨了日治時代與光 復兩段政治變動,因此要能不受政治波動而存活,基本上有三種類型產業。

穩定的家庭關係是根本

台大國際企業系教授鄭義隆解釋,一種是清末日治時期的獨占事業,如糖業、樟腦、茶葉等大宗貨物,這種民生用品不會因時代變動而失去市場;另一種是食品業, 民以食為天,不論日子如何動盪,吃,永遠是生活的一環,因此也不會受政治影響。最後一種是工藝品,如鐵具、農具、模具等,這些與當時農業環境息息相關的工 具,因為其必要性而存留;但是現在環境變遷,經濟不再以農業為主,需求減少,工匠流失,百年工藝店面屈指可數。

這些產業剛好不易受外部政治、經濟環境變動所影響,具有先天優勢,但是企業內部的世代交棒與在堅持核心理念下的趨勢應變能力,才是成就百年企業的重要關鍵。

企業的生命是由經營者所賦予的,因此人的因素是決定性的一環。鄭義隆用了四個字形容百年企業的最大原因:子孝孫賢。「百年的時間,通常是歷經三代到五代, 要五世齊昌才能成就一個百年,子孫願不願意接班是最重要的問題。」鄭義隆舉例,今年剛滿一甲子的鬍鬚張已經過三代傳承,像玉珍齋、舊振南餅店這種超過百年 的店鋪,早已超過四、五代接手。

另一位台大國企系教授吳青松也認為,穩定的家庭關係是關鍵,「通常台灣的百年老店都是家族傳承,若內部不和、無法溝通,老店生命就無法延續。」相較於國外 許多超過百年的大企業,已由家族傳承轉為專業經理人,台灣百年企業仍舊以家族接班為主,一來子承父業觀念較深,二來精神傳承與管理也較為方便。丸莊醬油董 事長莊英堯曾說過,許多尖銳問題如果不是兒子向他提出,專業經理人可能永遠不會讓他知道,家族和諧關係的重要也可見一斑。

「人和問題之後,天時地利是接下來的考驗。」鄭義隆說,「一府二鹿三艋舺」,這句話清楚的描述台灣的發展過程,在最早開發的府城台南、彰化鹿港,是全台擁 有最多百年老店的地區。台灣百年企業多為單一店面,且在地深耕,因此地理位置也是一個重要因素;例如郭元益,發源地剛好就是現在台北市士林商圈,因此當士 林開始蓬勃發展時,也一併帶動郭元益成長;基隆李鵠餅店,位於基隆港灣,日治時期基隆港開港,附近商業活動頻繁,李鵠餅店也因此躥起。

懂得彈性調整才是王道?

行業不變,但隨著時代,商品與服務內容必須有所改變,無法應變終將淘汰。許多台北市迪化街上中藥行,因為西醫普遍,生意大不如前,歇業者比比皆是;台南市傳統布街,也因為購布做衣人數銳減,一一熄燈。

懂得彈性因應,才是百年老店找回第二春的祕密。百年王德傳茶莊,一度因為經營不善歇業,第四代王雅鈴改用精品方式經營傳統茶葉,不僅為王德傳改頭換面,更 與頂新集團合作推出飲品,現在更成為頂新關係企業。高雄三和瓦廠成立觀光工廠,結合人文讓凋零的瓦業起死回生;新莊翁裕美麥芽糖認為現在市場對產品外觀要 求甚高,毅然以PP罐取代傳統鐵罐,設計新式外包裝,透過羿方食品行打進連鎖通路市場,並與農會合作外銷國外,現在年營業額可達數百萬元以上,成績斐然; 但這一作法最初也得不到長輩認同。

吳青松說明,許多新生代接班人出國深造回來,擁有全新視野想一展身手,但老一代的觀念仍舊保守,新舊觀念衝擊,如果無法找到平衡點,企業生命就算不死也是凋零。

即使經營之道須配合時代更動,但根本的傳統精神不滅,才是令老店屹立不搖的原因。「客戶也是世代,百年老店的名氣靠的是族群累積。」吳青松歸納,一個企業 的精神如果能得到客戶認同,這個信任感會一代接一代的傳下去,「雖然企業需要順應時代不斷做出改變,但最核心的概念是不變的。」所有的改變全是繞著這個不 變的核心而衍生,這也是百年老店得以長青的真正關鍵。

不論是半百還是百年,一家企業要成功地走幾十個年頭,很不容易,在老店的光環下,最令人敬佩的,還是人們為老店招牌所付出的汗水與努力。

繼續傳承!

全台23家知名百年老店一覽

永泰興

成立年:1886

招牌:蜜餞

玉珍齋

成立年:1877

招牌:奶油酥餅

新復珍

成立年:1898

招牌:竹塹餅

百年油飯

成立年:1900

招牌:油飯

翁裕美

成立年:1901

招牌:麥芽糖

店名 成立年 招牌商品

施美玉 1756 香

振味珍 1808 肉包

嶢陽茶行 1842 茶葉

王德傳 1862 茶葉

郭合記 1869 刀

乾元參藥行 1875 中藥材

店名 成立年 招牌商品

郭元益 1876 中式喜餅李鵠餅店 1882 鳳梨酥三和瓦廠 1885 磚瓦源利軒 1888 黑糖糕佐藤糊紙店 1890 紙藝舊振南 1890 綠豆椪

店名 成立年 招牌商品

犁 記 1894 台式月餅度小月 1895 擔仔麵

金樹山 1896 珠寶

老雪花齋 1900 雪花餅郭家筆墨 1908 筆墨丸莊醬油 1909 醬油


不變 核心 價值 順應 時代 變遷 老店 長青 100 年的 的祕 祕密
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饗食天堂陳毅航 改造老店成餐飲新黑馬 七年級團隊當家 往上櫃之路挺進

2011-1-24  TWM




這批高學歷、不會做菜的七年級軍團投身餐飲業,恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場量變與質變;他們如何異軍突起,為﹁饗食天堂﹂這個新品牌燙金?

撰文‧林孟儀

縱使不是星期假日,位於台北京站百貨四樓的自助百匯餐廳── 饗食天堂,依然座無虛席。去年,饗食天堂勇居京站營收王,也是京站十三家大型餐廳的坪效王;占地三百坪、營業額兩億元,平均每坪貢獻六十七萬元營業額!

「饗 食天堂贏在食材、氣氛、服務各方面都非常到位,比五星級飯店的百匯便宜兩成,滿足度卻絕對是超過的!」京站總經理柯愫吟指出。饗食天堂源自桃園地區知名的 四十年老店福利川菜,九年前柯愫吟在衣蝶百貨擔任副總時,就將福利川菜引進衣蝶桃園店,促使其轉型、另創第二品牌做自助百匯,當時就創下年營業額破億元的 好成績。

二○○六年七月,已有新光三越桃園站前店、中壢店的饗食天堂揮軍北上,在北市內湖開店,創下一億四千萬元的佳績;之後陸續在京站、明曜、台南新光三越展店,目前北中南共開出六家,去年營業額高達八億五千萬元,獲利七千五百萬元。

今年,桃園高鐵站附近,饗食天堂正在斥資一億五千萬元,興建中央工廠和總部辦公室,預計八月底完工,接下來將更能支撐持續展店的動能。

去 年十月,饗賓餐旅事業(饗食天堂總公司)總經理陳毅航,不過在一場論壇上做了十分鐘簡報,六、七家本土與外資創投紛紛找上門,看中的就是饗賓可複製到中國 市場的經營模式、市場區隔。令外界跌破眼鏡的是,不僅陳毅航本人是七十二年次,饗賓負責財務、行銷、採購、中央工廠主管,全都是七年級生!而這批畢業自台 大、政大的七年級軍團投身餐飲業,恰恰揭示了台灣餐飲業正面臨一場質變。

籌備內湖店

確定未來接班路

「兩年前我們就計畫,二○一三年要在台灣上櫃,到時資本額會到三億元,創投可以認的不過二、三千萬,但他們都有意願溢價來買!」台大工商管理系畢業的陳毅航,談起資本市場,毫不生澀地侃侃而談。

「公 司信用很好,所以蓋中央廚房可以跟銀行貸八成,利息一.八%而已。我們其實不缺錢,只是希望找到和大陸商場有很好關係,有助於拓展業務的創投。」陳毅航很 清楚,饗賓引進創投的功能,他野心很大,「估計未來十年內,只要在大陸開出六十家店,集團就有機會達到百億元規模!」四年半前,陳毅航才剛走出台大校門, 一邊準備出國深造,一邊幫忙父親籌備內湖店開幕。當時,饗食天堂只有中壢和桃園站前兩家店,營業額兩億多元,獲利僅有八百萬元。

陳毅航從打雜小弟做起,整整一年時間買便當、買餐具、聯絡廠商,卻徹底扭轉了他的志趣。沒想過要接班的他,開始了解祖父標下桃園農田水利會的員工福利餐廳開始,一手建立起的餐飲家業,也發現這行在各方面都還有很大的提升空間。

「當時四%的淨利完全不合理,我認為至少要有一五%,那時就決定要用最快的速度讓公司賺錢,獲利無法最大化,根本就沒辦法談分享和發展。」陳毅航強調。

改變食材採購

一年省下六千萬元

那 時中壢、桃園、內湖三家店股東成分完全不同,菜色也各賣各的,採購更是缺乏機制。父親陳啟昌告訴他:「如果你真有能力,就有辦法;沒有能力的話,我教你也 沒用!」觀察了一年,內湖饗食天堂正式開幕後,在千頭萬緒中,陳毅航鎖定高占營運成本四七%的食材採購下手。一直以來,食材採購都由陳毅航的表叔負責,每 天上批發市場挑貨,再配送到各店。「原本的方法很花人力,沒有固定的報價週期、議比價機制。」陳毅航以分憂解勞的角度,從蔬果開始,逐漸攬下全部的採購 權。

陳毅航請大廠報價、競價,建立採購機制。例如饗食天堂一年就要用掉兩千萬元的白蝦,由於產季在七、八月,陳毅航在五、六月時就開出整年度用量,找廠商來競標。

「以 前不在盛產前談好一年的用量,白蝦常常用到春天就沒貨,變成要去求人家進貨。現在,每年我就是要用五十噸白蝦,這樣廠商也好去估價、競價、備貨;同時也兼 顧品質上的進步。一樣進南美白蝦,現在用的是大廠牌的白蝦,成本還可以下降五%到一○%,真的只是差在做事情的方法!」陳毅航有感而發地說。

陳毅航也同步進行三家店的菜色整合,定下菜單,每個月只有二到三成的菜色跟著季節換新,才能達到食材採購上的規模經濟,找更大的供應商。

同時,他撰寫企畫書,申請經濟部餐飲業電子化競賽,結果得到第一名,拿到一百四十萬元補助。他趁機導入ERP(企業資源規畫),讓各店廚師們學會用電腦上網,向採購部門叫貨、補食材!

如今饗食天堂用量極大的進口海鮮,如白蝦、生蠔、鮪魚,都以年度作為預先採購的週期,而不是缺多少才買多少;而採購週期較短的蔬果,則以十天為一期,再也不必天天派人上菜市場了。食材成本從過去的四七%,降到現在四○%;若以去年營收計算,足足省下近六千萬元!

一頭栽進家業

揪同學、親人來助陣

採購流程的統一與e化,是陳毅航成功的第一役;但過程中,年輕彷彿是種原罪,各種無形的舊思惟、老習慣都跳出來處處阻撓、百般掣肘。「你沒有經驗,沒吃過苦啦!」「事情不是你想的那樣!」「不可能,沒有你想的那麼簡單。」是陳毅航最常聽到的三句話。

面 對長輩們的批評指教,如何應對?「後來我都會跟我爸說,事情或許沒有我想的那麼簡單,但應該也沒有你想的那麼難。」他笑說,也認識到天大的想法,都要有實 際的表現做支撐,「如果不賺錢的話,你講什麼都沒有用!」勢單力薄,更讓他體會到團隊與人才的重要,開始招兵買馬,從同學下手。首先加入陣營的,就是台大 的室友林岡立,原本在鋼鐵貿易公司上班,禁不住陳毅航請託,決定加入饗食天堂。因為餐飲起薪較低,陳毅航當時還從自己的月薪中,掏出五千元補貼給林岡立。

林岡立起初負責財務,也和陳毅航動手改革採購流程,今年調為中央廚房廠長,負責籌畫及營運下半年度將完工的央廚,預計將更有效降低食材採購與製作成本。

「我要找第二人時,就逼首先加入的林岡立和我去說服對方。」陳毅航笑說。「他們開始出現羊群效應,一個拉一個。」陳啟昌觀察,陳毅航的同學開始引薦同學、學弟妹加入饗賓。其中,還有幾位是元大證、花旗銀行的儲備幹部,為了加入饗食天堂,還得賠錢給原公司。

看到弟弟一頭栽進家業,正缺援手,七十年次、畢業於台大國企系的陳毅航姊姊陳涵菁,都已申請到美國卡內基美隆大學研究所,毅然決定留下。原本在嬌聯公司上班的她,擔綱行銷總監,從行銷與顧客意見調查、提升服務品質做起。

饗食天堂內湖店二○○六年七月開幕,半年後就開始賺錢;○七年,陳毅航回頭改裝中壢店後,業績也成長近五成;加上食材採購效益顯現,這些股東都看在眼裡。有了戰功做後盾,陳毅航準備完成最後一塊拼圖── 股權整併。

饗食天堂三家店,除了共同的招牌、陳啟昌個人持股都超過半數,其餘股權則極為分散,各店獨立存在,各有主管與會計,連薪資結構也不同,毫無組織架構可言。

「要發展,就要整併,才有共同的信念。」○八年,陳毅航說服父親支持股權整併,開了多場說明會,並一一拜會共三十多位股東;花了近半年時間才完成換股整併,並同時說服股東開放讓主管認股。

這 些都是陳啟昌腦海中一直想做的事,但是礙於人情包袱,沒想到竟然是在陳毅航的手中完成,「他年輕,才有那種憨膽和執行力啦!」陳啟昌含蓄地誇讚了兒子。其 實,五十四歲的陳啟昌,肯定比兒子更大膽,才敢充分授權給這批七年級生,退居幕後扮演顧問和踩煞車的角色,彌補他們在經驗和人生閱歷上的不足。

大力整併股權

成績受到創投青睞

陳 毅航提到,書本上說,非核心的業務就要外包,於是他找上媒體報導過的國內最大洗碗廠商,承包各店的洗碗業務,希望降低每月三十萬元的洗碗成本。對此,陳啟 昌始終反對,因為該廠商堅持必須搭售其進口的洗碗機,不顧內湖店才剛購置全新的洗碗機設備。結果,洗碗人力進駐後,破損率高達二成,效率也不彰;不到一 年,陳毅航就結束外包契約,也不得不佩服父親當初的判斷。

○九年五月,陳毅航正式接下總經理,也成立了總管理處,人資、行銷、採購、工程等各部門俱全。正因為七年級生的新思惟和嘗試錯誤的勇氣,饗食天堂改善了傳統餐飲業的體質,也找出獨到的商業模式,而受到創投青睞。

台灣吃到飽的餐廳,曾經到處都是,多半走平價路線、品質不佳,因此倒的倒,更沒有成氣候的連鎖店。「百匯不是不能做,而是看你怎麼做。」陳啟昌分析,老一輩的人聚餐,會上川菜館,年輕人聚餐就可以吃百匯,場地時髦有面子,每人的預算也很好掌握,不懂點菜更無妨。

饗 食天堂的定位,就是提供中、日、西廚精緻多元的選擇,菜色單一分量都很小,不讓客人一下就吃飽。陳毅航舉例,一般吃到飽的餐廳,一次炸五十隻蝦子放著,饗 食天堂一次只炸十五隻,視狀況補充。「我不是要讓客人跟我拚輸贏,而且只要新鮮好吃,就更不會有浪費!」由於自助百匯至少有三成的西點、前置食材處理,皆 可由中央廚房完成的特性,也提升展店時的可複製性。看準大陸沿海一線城市年輕人的消費力,饗食天堂正計畫與百貨商場合作,進軍大陸。在這批七年級生領軍之 下,饗食天堂大有機會成為兩岸餐飲業的一匹新黑馬!

陳毅航 Profile 出生:1983年(前排左三)

現職:饗賓總經理

經歷:饗賓董事長特助

學歷:台灣大學工商管理學系

陳毅航傳授三心法

1.統一食材採購,訂出議比價週期,並導入ERP。

2.整併各店股權,並開放幹部主管認股。

3.建置中央廚房,有效再降低營運成本。


饗食 天堂 陳毅 改造 老店 餐飲 黑馬 年級 團隊 當家 上櫃 之路 挺進
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老店新傳人 把老人生意當精品經營 百年茶莊「王德傳」要做茶飲界星巴克

2011-6-13  TWM




在茶香中長大的王俊欽,是百年「王德傳(興)」茶莊的第五代傳人,八年前,以全新的經營概念重啟沉寂多年的祖傳茶莊,把賣茶這門父親口中的「老人生意」打造成精緻品牌,甚至成功進軍大陸市場。

撰文‧林讓均

走進台北市長春路的「王德傳茶莊」,在撲鼻茶香以及典雅復古的裝潢中,訪客彷彿置身清末民初的舊日時光。

這家歷史可上溯至一八六二年的老商號,在二○○二年重新開幕後,重現台灣百年前的傳統街屋格局,店中復古櫥櫃陳列了一整排亮眼的大紅茶罐,角落則有線條素雅的明式桌椅。

但在如此中國味十足的茶香氤氳中,卻望見天花板懸下的威尼斯手工絲吊燈。這種交融中、西式古典風情的風格門市,顛覆了過去人們對「茶行」的既定想像,也帶動兩岸精品茶行的開店風潮。

「王德傳」可說是兩岸第一家走向高價精品路線的茶飲名牌,而這一切的幕後推手,就是王德傳茶莊的品牌總監兼第五代傳人王俊欽。

親自造訪中國六大茶山

今年四十五歲的王俊欽,從小跟著祖父喝茶、在茶香中長大,朋友口中「喝茶成癡」的他,原本以為自己理所當然會接手當時名為「王德興」的祖傳茶行,把百年家族事業傳下去。

然而,王俊欽的父親卻認為賣茶是「老人生意」,於是關閉了位在台南的茶行,自己也改行賣皮鞋,當然也不希望獨子王俊欽繼續經營賣茶生意。

然而,這並不能抑制王俊欽對茶的熱情。早在大學時代,王俊欽就喜歡趁著寒暑假探訪台灣各處的茶葉產地,退伍之後第一次出國,去的是中國杭州,為的就是尋找 知名的西湖龍井茶。近年,他也經常尋訪雲南深山的千年茶樹,每一回總要在山路上顛簸數日,但他卻樂此不疲,至今已去過中國六大茶山。

「我家賣茶已經一百多年,但做品牌是從我開始的。」王俊欽說,華人是喝茶的民族,但若論品牌力,兩岸加起來共八萬多家茶莊,卻抵不過一個英國來的「立頓」(Lipton)茶葉品牌,想來就沮喪。

王俊欽為了重新開張已關閉二十多年的家族茶行,不僅辭去原本的建築工作,還因緣際會在台北市永康街頂下一家咖啡廳,先賣起了咖啡,目的就在於幫讀理工的自己,換一顆「服務」的腦袋,並快速累積通路經驗。

但賣茶和經營品牌終究是兩回事,何況在中國精緻茶飲市場上,幾乎沒有前例可以參考,王俊欽於是請出現任味全零售事業群總經理的姊姊王雅鈴,來為品牌操刀。王雅鈴多年前任職寶僑家品(P&G)時,曾經成功打響「飛柔」、「沙宣」等洗髮精品牌。

姊姊操刀鎖定年輕女性客層籌備「王德傳」品牌期間,王雅鈴親自做了好幾場焦點團體訪談,藉此抓出「王德傳」高檔、風格化的品牌調性,並鎖定最會帶動流行風潮的二十五至四十五歲女性作為目標客群,打破「七成以上是男性,且年紀多在五十歲以上」的茶飲消費者刻板圖像。

王俊欽自己也到巴黎、香港等地的精品茶鋪去考察,最後把茶飲定調為「消費品中的精品」,並且將「王德傳茶莊」的第一家門市開在鄰近台北市中山北路商圈的長春路上,以凸顯精品調性。

提升產品力的責任也落在王俊欽肩上。王俊欽彙整過去幾十年喝茶經驗,到兩岸各地知名茶鄉找茶農契作生產,並親自品管、監工。在台灣的梨山、杉林溪與南投名 間鄉等地,王俊欽找到了幾十甲的契作茶園,甚至在雲南省臨滄縣、海拔一千四百公尺的千年古茶園中,都有茶農為他提供普洱茶葉。

另一個迥異於傳統茶行的作法是,王俊欽除了供應普洱、鐵觀音與烏龍等傳統暢銷茶,也完整陳列了「綠、白、黃、青、黑、紅」的中國六大茶系,還主打年輕人青睞的綠茶、紅茶,並且研發出採用有機新鮮花瓣的「陰滯花茶」系列,在在引發話題。

二○○二年,重新定位與包裝的王德傳茶莊正式開幕,但業績真正上軌道是在一年之後。

「我們採『不二價』策略,剛開幕時,好不容易等到客人上門,客人一聽說不打折、不賒帳,常轉頭就走,但是為了堅持品牌經營,也只能讓他走。」王俊欽笑說, 正因為堅持與傳統茶行走不一樣的路,「王德傳」很快就獲得肯定,順利以專櫃的形式進駐台北一○一大樓、誠品與SOGO百貨等主流通路。

味全入股,衝刺大陸市場而諸如台積電、宏碁、花旗等龍頭企業,還有外交部等政府單位,也經常大量採購王德傳茶葉當禮賓伴手禮,王德傳還一度獲選 APEC(亞太經合會)的唯一指定茶品。慢慢的,王德傳的名氣也逐漸在中國傳開,曾經有陸客一年內回購四次,且一次就購買新台幣四十、五十萬元。

「王德傳茶莊不只把店做得很漂亮,更重要的是,它能夠開展出多樣化的茶飲風貌,而且走的是競爭門檻高的高價精品路線!」也愛喝茶的美食家葉怡蘭說,多樣、豐富且具文化美學,正是台灣茶要走上國際舞台的關鍵。

頂新集團四位董事長都愛喝茶,早就風聞王德傳的名號,甚至味全董事長魏應充還曾特地派人到王德傳茶莊買茶,除了自己喝,也把王德傳茶葉當成伴手禮,送給對岸的合作夥伴,意外發現王德傳在中國市場大有可為。

去年底,味全便以新台幣一億元取得王德傳五一%的股權,而這正好彌補王德傳想往中國大規模展店的資金缺口。去年下半年,王德傳在上海開出一號店,預計五年內要在中國開出三十家店。

不過,葉怡蘭也提到,台灣茶葉品牌業者也都面臨一個問題,那就是如何讓習慣喝咖啡的年輕人改喝茶飲,「想要切入年輕人市場,就得有能力和星巴克搶客人!」 此外,近年來飲料品牌業者也紛紛跨足新形態茶飲市場,例如御茶園旗下的OH CHA、泰山旗下的御奉茗茶,就紛紛在台北市忠孝商圈開起茶飲品牌的旗艦門市。

門市走精品風格,並率先研發出小號「隨手罐」、切入上班族市場的王德傳茶莊,顯然已頗有「茶飲界星巴克」的架式。

事實上,王俊欽打的正是這個算盤,他在台灣市場持續實驗新店型,例如近日就將在長春路總店二樓,闢出可以舉辦各種文化講座的「茶沙龍」(Tea Salon)空間,為的就是創造一種可以吸引年輕族群的文化氛圍。

自從○二年接班之後,短短八年間,王俊欽不僅延續了百年祖傳的茶莊命脈,每一年營收都有近二○%的成長,去年兩岸營收更逼近一億元大關,早已突破傳統茶行一年營收頂多數百萬元的格局,原本反對王俊欽賣茶的爸爸,現在則是全力支持、出資相助。

「我們現在規模還小,但我希望未來國際上講到中國茶,就會想到『王德傳』!」喜愛以茶會友的王俊欽,打算讓全世界都喝到他的好茶。

王俊欽

出生:1966年

傳承:第五代傳人(2002年接班)現職:王德傳茶莊品牌總監

經歷:霖園建設現場組長

學歷:逢甲大學水利工程系王俊欽接班後最重要的三件事:‧走出格局,首家做品牌的茶行。

‧當精品賣,開出首家風格茶莊。

‧將茶定價,不二價、不賒帳。

王德傳茶莊小檔案

成立時間 1862年創立「王德興茶行」2002年登記為「王德興茶葉公司」

品牌名 王德傳茶莊

創辦人 王俺尚(第一代)

董事長 王雅鈴

資本額 4490萬元

股東結構 味全持股51%據點 7個(3家門市、4個百貨專櫃)


老店 新傳 老人 生意 精品 經營 百年 茶莊 王德 德傳 要做 茶飲 界星 巴克
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王文杉老店新開 展演、影音、電子商務多頭並進 聯合報一甲子 「小王子」的傳承與轉型

2011-8-22  TWM




日前,《聯合報》的第三代接班人 王文杉接任董事長,但在競爭激烈下,聯合報系面臨營收吃緊窘境,王文杉扛著六十年《聯合報》的招牌,要如何重返榮耀,正考驗著這位新當家的能耐。

撰 文‧燕珍宜

今年九月,曾是國內報業龍頭的聯合報系,將歡度六十周年慶,《聯合報》第三代接班人王文杉趕在這個大日子前,正式接任董事長,這 是去年他初為人父後,人生的另一重要大事。要如何帶領一甲子歷史的聯合報系重返榮耀,考驗著人稱「小王子」的王文杉。

《聯合報》是王文杉的 祖父王惕吾在一九五一年創辦,全盛時期,集團擁有海內外八份中文報紙、員工六千多人,是全球最大的華文報業集團。但《聯合報》在民國七○年代衝破百萬份之 後,便開始從高峰走下坡。

這十多年來,因網路興起、壹傳媒進入台灣市場、大環境劇變等因素,聯合報系經營出現困境,旗下的《民生報》二○○ 六年停刊,○七年集團大動作優退一千四百名員工,如今《聯合報》閱讀率也大幅滑落,昔日榮景不再。

財務開源節流

人 力精實止血 重建精華地段今年四十一歲的王文杉,是王家第三代唯一男丁。一九九六年王惕吾去世,指定他「隔代接班」,開始在老臣輔佐下擔任總經理,參與報社重要經營決 策與方向擬定。不過,在「後王惕吾時代」,《聯合報》逐漸從賺錢的輝煌時代,進入虧錢慘澹經營,從一九九八年後,歷經十年賠五十億元的沉重包袱,王文杉的 壓力並不輕。

所幸,王文杉緊急止血,聯合報系陸續提出優惠退休、離職方案等人力精簡計畫,人數從五千多人瘦身到二千多人,前年終於轉虧為 盈。王文杉乘勢追擊,力邀前《聯合報》業務部總經理楊仁烽回鍋。

人稱「鐵血教頭」的楊仁烽,擅長數字與目標管理,他很清楚《聯合報》這棵大 樹必須改變,改以績效掛帥,因此他上台後積極推動「薪資幅動制度」,要改變舊有公務員式的薪資制度。

《聯合報》原本薪資制度是以年資為主, 做得越久、領得越多,楊仁烽形容「像百貨公司的手扶梯只上不下,是一種惰性的加薪。」「薪幅制」則以績效為薪資衡量標準,他還提出「總額預算管制法」,將 人事成本控制在一定範圍。

楊仁烽大刀闊斧整頓薪資結構,雖引起社內員工兩極評價,但一波波的人力精實計畫,確實讓《聯合報》成功止血,不再 虧損,除了節流外,王文杉也同步進行開源計畫,其中最重要的就是開發土地資產,改善財務計畫。

聯合報系在台北市忠孝東路和基隆路口共有五棟 大樓,一棟在基隆路上,其他四棟位於忠孝東路。○九年底,《聯合報》正式將辦公室從忠孝東路搬遷至新北市汐止。

《聯合報》發言人項國寧表 示,原總部第一、第二大樓,計畫開發成住辦合一的大樓,第三大樓也正在評估重建計畫中,根據房仲業者估計,該地段每坪土地一三○萬元,《聯合報》的土地資 產現值高達一百億元,還有上漲空間。

除報業本業,王文杉也積極開拓活動展演營收,○八年金融海嘯,各家媒體廣告收益大幅滑落,但《聯合報》 卻靠活動與展演,如太陽馬戲團、米勒畫展等,成功打響名號,創造數億元營收。

這幾年,傳統報業積極轉型,《中時》已率先購併中視、中天,成 為跨媒體集團,壹傳媒集團也成立壹電視,眼看對手布局愈來愈完整,王文杉決定就地出發,利用現有資源聯合新聞網,直接啟動影音新聞的大計畫。

轉 型數位媒體

推影音新聞 跨足線上購物看好「數位匯流」可能是《聯合報》再翻身的機會,王文杉投資兩億元,成立影音事業部門,並於去年底正式推出線上影音新聞,今年五月則正式跨足 電子商務,投資五千萬元成立「udn買東西」。

為控管財務,王文杉利用聯合報系現有資源,以最節省成本方式,直接由文字記者兼任新聞製作 人,訪問、寫稿、照相、錄影、做旁白,甚至影音、剪輯一人搞定,還得親上主播台。

二○○○年,王文杉成立的聯合線上(UDN.COM),相 較其他新聞網站,成立時間雖晚,卻後來居上,成為新聞類網站流量第一名,並登上興櫃。

聯合線上的成功經驗,幫王文杉打了一劑強心針,他深信 未來《聯合報》要以數位匯流方式服務消費者,讓新聞內容可以在報紙、網站、手機、無線電台播出。為讓記者更e化,他決定今年周年慶送每位記者一台 iPad2,他也早把自己變成了iPhone、iPad達人。

《聯合報》近年雖走下坡,但在北美、泰國等地還發行《世界日報》,擁有紐約 Sheraton LaGuardia East Hotel(法拉盛喜來登酒店)等產業,集團資產估計高達二百億元,王文杉是家族第三代唯一男丁,外界多以「小王子」稱呼他,符合他含著金湯匙出生的家 世。

身為報業少東,大家除了關心他對聯合報系未來布局,去年,他爆出未婚生子,讓外界對這位黃金單身漢的感情生活更為好奇。

過 去,王文杉唯一傳出的情史,就是和藝人陳德容交往三年,在二○○○年分手後,他感情生活就很低調,甚至去年未婚生子也保密到家,迄今未辦婚禮,連孩子的媽 媽也未曝光。

王文杉有子萬事足,王家長輩也開心後繼有人,不過,接下《聯合報》董事長大位的他,要一肩扛下爺爺交付給他「報人」的重任,以 及六十年歷史家族事業的轉型與傳承,他身上的重擔恐怕不輕。

王文杉

出生:1970年

現 職:聯合報系董事長兼總管理處總經理

經歷:《聯合報》社長

學歷:美國波士頓大學經濟系

婚姻:未婚、育有一子


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菌種選美 豆腐乳老店進全球超市


2011-12-26  TCW




中壢郊區,田裡桃紅色的波斯菊隨 風搖曳;走進新蓬萊食品矗立在鄉間的工廠,空氣瀰漫著一股麴菌的發酵味,戴著網帽口罩的作業員,正把一塊塊豆腐乳放入玻璃瓶。

「我有一批貨還等著出到東加王國,」新蓬萊食品董事長江常涵說。五年前,別說東加王國,就連超市也看不到新蓬萊主力商品——江記豆腐乳。現在,中國、美 國、日本、東南亞、太平洋島國,都有它們的身影。

小小豆腐乳,讓新蓬萊的營收五年間倍增,今年達兩億元。對科技公司或許不算什麼,卻是豆腐乳這行的王者。

專門經銷調味料和沖泡飲品的集慧行銷董事長周永璋估算,全台豆腐乳產值一年約四億到五億元,估算新蓬萊至少市占率達四成到五成,領先第二名二十多個百分 點。

市場有空缺:大廠不願做,小廠做不來

勝出關鍵,在於江常涵決定讓產品轉往現代超市通路。

原本做玻璃罐買賣生意的江常涵,五年前因叔父生病,身為長孫長子的他決定接班。他先向好友、國內第一大醬油廠金蘭的董事長鍾淳仁,打聽超市通路銷售額大 小,得知傳統商店和超市通路銷售額是六比四,自家商品僅賣給柑仔店和餐廳,還有一大半成長空間,這是他看到市場的原因之一。

其二:這是大廠不願跨入、小廠無意提升品質的小池塘。

食材達人徐仲指出,豆腐乳發酵需要三十天,醬油才三到五天;且豆腐乳發酵品質不易控制,大廠不想跨入。

另方面,家族經營的小廠,不願意花錢提升設備。江常涵看準市場空缺,只要轉向現代化製程,以穩定的量與質,供貨超市,就有機會一舉打敗超市架上的其他豆腐 乳品牌,在小池塘裡稱王。

不過,要怎麼現代化呢?

「豆腐乳的生產方式四十六年如一日,」江常涵說。老師傅拿捏豆腐硬度,隨後,放在竹篩上自然風乾,再將其放入醬缸裡鹽漬,手工裝瓶發酵後出貨。沒有控溫設 備和電腦監控,更別談品管,導致每一批貨口味有差異,品質不穩定。

想兼顧量與質,必須改掉四十六年的古老製法。

這時,反對意見出現了。家族長輩認為,「以前做好好的,也有賺錢,幹嘛要多投資?」但江常涵看到,柑仔店越來越少,遲早營收會下滑。

為了說服家族,他要先拿出成績單。他走訪柑仔店,發現經銷商沒有「維護」自家產品,例如被塞角落或者快過期。因此,他先在公司貼出退貨排行榜,對名列前茅 的經銷商降低供貨量,對退貨率少的經銷商補助活動經費、贊助旅遊經費,「棍子和胡蘿蔔齊下」,讓接班第一年營收成長兩成。

古法要淘汰:發酵不靠天,實驗找好菌

有了成績單,阻力就降低一半。他第一批汰換的,是用了四十多年的竹篩。

鍾淳仁回憶第一次參觀時,地上永遠潮溼,豆腐放在外面風乾,還用竹篩在做豆腐乳,「我告訴他萬一竹篩掉屑,掉入豆腐乳,消費者吃到,一上報就完了,我叫他 換白鐵(指不鏽鋼)。」

這一換就是丟掉一千個竹篩,花了三百萬買不鏽鋼盤子。但問題來了!

原來,豆腐乳靠的是竹篩上附生的黴菌發酵,「中國人做了幾百年豆腐乳,是用天上掉下來的菌在做,」江常涵說。

落下來的菌,夾雜著好壞菌種,壞菌做出的豆腐乳黏稠度較高,風味、賣相皆差,品質不穩定。看著退貨率起起伏伏,有時一%,有時高達三○%,江常涵勸負責生 產的胞弟江常夏,到食品研究所找專家想辦法。

江常夏開始拿起筆記本上課,跟碩博士生關在冷氣房裡一起做實驗。一開始江常夏根本不知道同學講的專有名詞是什麼,三十七歲的他,只能猛做筆記,再額外上微 生物課程了解發酵原理。

後來才知道,原來豆腐乳是靠黴菌消化豆腐的蛋白質產生的酵素發酵,他拿著自家的菌種化驗發現,裡面包含四到五種黴菌,難怪品質不一。

江常涵說,豆腐乳其實是一種生物科技,只是過去沒有人用科學方法分析它的製程。他們決定,「找出最強勢、做出的豆腐乳口味又好的單一菌種。」當時年營收僅 有一億元,他們卻花二千五百萬元,約年營收的四分之一,投資設備找菌種。

從「靠天吃飯」到「靠科學吃飯」,跟選美一樣,他們花一年才找出體格最好的菌種,並聘請兩位碩士生做品管抽樣。

行銷獲青睞:賣場辦試吃,打進全聯社

不過,品質好,穩定,未必能得到超市的青睞。

負責全聯超市通路的經銷商周永璋分析,在調味料領域,醬油是A咖,一年市場有五十億,豆腐乳僅四到五億,是小咖品項,超市的採購人員多抱著「有就好」的心 態,找新品牌的動機不高。

長達一年的時間,江常涵一家家超市送樣,在賣場辦試吃,爭取超市採購人員的青睞。終於在二○○九年打入超市市占率第一的全聯社,兩年間,在貨架攻城略地, 由僅放一罐,變成豆腐乳區過半都放江記豆腐乳。

他估算豆腐乳市場小,未來打算利用多餘的產能,攻入沒有大品牌的臭豆腐市場,把小池塘變大,為這半世紀的老店,打造出第一個年營收十億之路。


菌種 選美 豆腐乳 豆腐 老店 全球 超市
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雲吞麵老店復出 苦戰佐敦

2012-03-08 NM

有一天記者到佐敦區「搵生意」,正值午飯時間,食街白加士街的雲吞麵名家麥文記、麥奀記,還有澳洲牛奶公司等食肆,全都人頭湧湧。最後走入「六座雲 吞麵」,貪店內人少,可以「慢慢坐」。店鋪格局像新式茶餐廳,但牆上掛了不少黑白舊照片。出於好奇,記者向老闆兼收銀馬志成問起「六座」的歷史,他興致勃 勃地拿出一本舊相簿,如數家珍道:「我哋喺藍田邨做咗廿幾年,以前叫順成。」原來,六六年在藍田邨六座樓梯底開業的順成,於九四年清拆時結業。去年八月, 原本各奔東西的三兄弟,決定繼承已逝父親手藝,將老店重生。但開業半年,已發現困難重重。今時不同往日,小店在傳統和新派夾縫中,進退失據。


怕 「順成」老土,故改名「六座」,小店一直希望能重拾藍田時的風光。上週三,馬志成(大哥)約來一班藍田邨老街坊重聚。這班街坊有些互不相識,因六座雲吞麵 開業後才聚在一起。講起往事,大家都很興奮,這個指着照片問:「記唔記得條大斜路?以前就喺呢度行上六座!」那個說:「係藍田人一定講得出點解無咗第九 座!呵呵!」 其中,街坊王小姐兩個月前途經六座,因認得大哥,即使吃過晚飯也忍不住幫襯,尋回以前的味道。她正是藍田邨六座的舊居民,媽媽當年最愛食順成雲吞麵,每晚 在酒樓放工後都會拿一個壺外賣雲吞麵當消夜,「我媽兩年前過咗身,如果唔係我一定帶佢嚟食!」王小姐感嘆道。一旁的鄧先生亦指着太太說:「佢仲係我女朋友 嗰陣已經去食,星期五、六打完牌就去,呢味炸雲吞都係因為我哋問老闆有無香口小食送酒,佢叫我哋自己拎啲雲吞去炸,後來先上咗餐牌。」他指當時順成雲吞麵 在邨內「出晒名」,「唔係使乜次次行條大斜路去食?」他笑說。 難得聚舊,大哥立刻拿出相機拍照留念,「真係好難得,唔係呢間鋪,呢班人已經失晒聯絡!」大哥笑說,三兄弟日做夜做,捱了六個月,這算是最大的收穫。

一股傻勁闖佐敦
小 店由策劃到租鋪、開業,都是由大哥和四哥(馬志明)主理。投資額一百萬元,找來由小玩到大的街坊兼老友Derek夾份五十萬。大哥及四哥其實沒有開鋪經 驗,舊鋪「順成」由父親打理,三兄弟只是幫手性質。順成結業後,大哥一直在日本電子零件公司打工,四哥和三哥(馬志文)移民澳洲。四哥在澳洲中餐廳打工, 亦沒有營運經驗。兩兄弟首次創業,全憑一股熱誠和傻勁。白加士街已有兩間名牌雲吞麵店,他們卻「偏向虎山行」。「條街人流旺,呢邊食到九龍公園行出來嘅 人,門外又可以泊車。」討價還價下,以六萬五千元租下,「我哋都知有好多麥字頭,但無所謂呀,條街咁多人,實有得做啦,人哋話:『計劃周詳,做事唔成』 呀!」四哥咧嘴笑說。
開鋪前,為了試哪個牌子的麵底合用,大哥和四哥試勻不少雲吞麵檔,最後認為油麻地深仔記的麵最好,「我哋唔好意思入去問人哋用咩麵,於是喺佢未開 門就企喺門口等,睇吓會唔會等到麵店送貨,企足兩日,都睇唔到邊度送貨嚟!」大哥笑說,店鋪最後用忠發麵廠的麵,「麵餅一到就要先拆開,讓鹼水揮發,放兩 天才可賣,咁就冇鹼水味。」大哥表示,雲吞包法亦是父親教落,並非傳統的散尾雲吞,「係類似小籠包嘅包法,啲汁唔會漏晒出嚟!」
生性樂觀的兩兄弟,只約略計算若每日有三百名客人,每人放低三十元的話,就有得賺。然而,開業不久已「捉蟲」,低估了競爭的激烈度,客人寧願在澳 洲牛奶公司外排長龍,也不願走過來街頭。以為食物用心自然有客人上門,誰料靜得「嚇死人」,「試過午飯時間可以一個人都無,最差嗰日得二千蚊生意,租都唔 夠交。」大哥道。數字反映一切,首四個月每月都要蝕兩、三萬。二人向仍在澳洲當廚師的三哥求救,原本生活穩定的三哥,見大哥和四哥開鋪後成本失控,即回港 幫忙,三兄弟共同進退。「最初以為佢哋做老闆『印印腳』,估唔到做到咁辛苦都搞唔掂。」三哥無奈道。

麵店迷失 變茶餐廳
三 兄弟分工明確,營業員出身的大哥最「好傾」,負責樓面及收銀;四哥性格緊張,主持麵檔;有開茶餐廳經驗的三哥平時「唔聲唔聲」,負責後勤,如煮牛腩、豬 手,並包辦入貨及控制成本。四哥在澳洲任職廚師,見當地中菜館十分易賺,最初計劃得十分理想,一定要用新鮮豬肉及虎蝦包雲吞,後來因虎蝦難入貨而改用夠蝦 味的越南白蝦,但冰鮮蝦也要四十四元一磅,新鮮豬肉每斤三十五元,因此雲吞麵每碗成本約十元,售價廿三元,毛利只有五成多。 為了吸引客人,大哥「從善如流」,有客人想食飯,便加入飯類,有人想食粥,便加入粥。結果麵檔變了茶餐廳,款式既多且亂。落單時亦「順得人」,客人「想點 就點」,試過客人叫滷水拼盤只想要豆腐,叫他們「收平啲」,「無謂得罪客人啦﹗」大哥解釋,結果「做死」負責廚房的三哥和四哥。 增加款式作用不大,三兄弟決定轉 陣做套餐。午市、下午茶、晚市都有套餐,以午市為例,一客小食、一款麵加飲品賣三十二元,下午茶更有十元餐,一個菠蘿油和一杯飲品只需十元,「個菠蘿包喺 隔籬街餅店買,兩蚊個,牛油一大塊又用咗兩蚊,再加用黑白淡奶沖 嘅奶茶,差不多四蚊杯,呢個餐真係用嚟宣傳咋!」幸好,平價政策終於收效,午市不時坐滿客。兩個月前,店鋪終於收支平衡。 不過,眼花繚亂的套餐加單點食物,令餐牌十分雜亂。放在門外的餐牌足有四張紙,全部雙面印刷,不少款式重複,令客人有「閱讀障礙」,有時看足五分鐘,還是 不明白,要向樓面查問。兩星期前,他們決定改餐牌。這時,三哥乘機「詐型」,反映款式多,太多功夫做,要求刪除牛腩麵等功夫多的熱門菜式,「唔係完全唔 賣,不過想賣少啲囉!」大哥無奈說。

熱賣食物成本

花錢如流水
做得辛苦但賺得 少,三哥想盡辦法降低成本,加入多款外購小食,如雞串及日式餃子等,「之前唔知一串雞串成本只係一蚊,每個套餐配兩串,睇落好像好抵,其實成本只係多兩 蚊!」大哥說。三哥又建議更換磨豉醬,四哥用慣在九龍城買的一百元貴貨,現改為在後街買,只要五十元,試味後覺得分別不大。 節流略見成效,上月埋數,三兄弟每人收取一萬元薪酬後,還有一萬元純利。但一個月前,大哥拍板用一萬零五百元,租下店鋪對面街一個三百多呎的單位,用來存 貨及作為員工宿舍,為免對店鋪造成太大負擔,其中一半租金由大哥自己「掏荷包」。該單位新裝修,存貨只佔很少地方,十分「骨子」,但三哥和四哥都說很少到 那邊睡,「嗰度太凍啦,煲住湯喺鋪頭瞓仲暖啲,係叫做有個地方沖涼。」三哥說,只有大哥一星期一次在宿舍過夜。 不善理財的他們由開鋪至今一直花錢如流水,麵店單是裝修已用了七十萬元。大哥解釋,免租期得一個月,想在一個月內搞好裝修,又想把鋪面裝修得光鮮亮麗,以 吸引附近的上班族。店內用的紅色及綠色櫈,便花了一萬六千元人民幣,牆磚一塊六十多元,地磚一塊四十多元,他們也照付,店內兩個廁格更分別裝上獨立冷氣, 「裝修收多你就一定有啦,唔係邊有咁快呀,都要俾人賺嘛!」大哥和四哥異口同聲說。

三兄弟一條心
過去半年捱得辛苦, 但三兄弟仍一條心。店鋪早上十一時開門,做足十三個鐘至半夜十二點。單身的兩個弟弟體諒大哥已成家立室,有三名子女,又住屯門,一收鋪即叫他回家,二人留 下「執手尾」,往往忙到凌晨兩點多。由於早上六時就要回店鋪準備湯底,兩兄弟過去半年幾乎都留在店內睡覺。「淨係得新年放假嗰幾日有返過屋企,其餘日日都 係拎桶水喺鋪頭沖涼,蓋張被就瞓啦,未離開過佐敦。」四哥輕描淡寫道。大哥看着難受,才豪花過萬租下對面街單位,讓兩位弟弟棲身,寧願自資一半租金。 做老闆難,但做「打工仔」亦不容易。兩年前,大哥在日本電子零件公司當營業經理,月薪五萬,公司一句「你自己揀,出一半糧定係走?」他選擇離開;四哥原在 澳洲做廚房,但無奈不諳英語,難有發展,唯有「死死地氣」回香港。曾經養大他們的順成麵檔因藍田邨清拆結業後,父親不久亦去世,再也沒人提起這麵檔。直至 兩兄弟丟了工作,前路茫茫之際,才想起「不如做番雲吞麵」。「一開頭真係無諗過咁辛苦,以為做老闆唔使落手落腳,點知仲忙過打工!」生意難做,但他們也沒 有後悔,「至少一家人做得幾開心呀!」大哥笑說。

開業資料(08/11)
租金$195,000Δ 裝修$700,000 入貨$45,000 雜費$30,000 總投資$970,000 Δ兩個月按金,一個月上期

營業資料(02/12)
營業額$220,000
租金$65,000
人工$70,000Δ
入貨$60,000
雜費$10,000
宿舍租金$5,250 #
盈利$9,750
Δ連同三兄弟(各支薪$10,000),共七名全職,一名兼職
#由大哥及公司各支付$5,250

壹點意見
◆劉森記第三代昌哥◆ •吃完麵不會口渴,味精下得少。但豬手南乳味不夠,雲吞餡內的肥豬肉亦太少,不夠香。 •現在裝修雖然感覺乾淨,但沒有特色,如果賣傳統應該裝修得懷舊一點,可考慮用餐枱紙介紹歷史,不用次次要老闆出馬。 •涼拌雲耳很好吃,既然用歷史作賣點,應該用「阿媽」教授的雲耳做招牌菜,就像我們的醃蘿蔔,可以吸引客人。 •不應該改做套餐,六座的雲吞麵單價仲貴我們一元,應該有得賺。以前我新鋪開張時,頭半年都要守,等客人接受。 •餐牌好亂,那麼多款式給客人挑,落單會很慢,我剛見到隔籬客人睇睇吓餐牌又改單。

老闆回應
「以前阿爸整嘅係多啲肥豬肉,但依家客人叫我哋落多啲蝦。餐牌改緊,用餐枱紙介紹鋪頭諗得過喎,之前試過擺易拉架喺門口介紹歷史,成效唔大。但真係唔敢唔做套餐,之前冇做真係試過午市一個客都無呀!」 ####

雲吞 老店 復出 苦戰 佐敦
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餐蛋包老店賣鋪發達

2012-5-3  NM

銅鑼灣鋪價愈升愈有,在時代廣場鈄對面的勿地臣街二線位,近期亦紛紛以高呎價成交。於八三年在勿地臣街十二號「插旗」的禮頓麵包,一直經營至今,憑 着一個賣十二蚊的餐蛋包,朝朝有大班捧場客支持,人龍橫跨三個鋪位。生意雖然好到做唔切,但老闆林錫欽於上週四決定,以一億四千六百萬元高價賣鋪給英皇, 較購入價賺足一億三千二百二十萬!印印腳唔使憂的林錫欽,宣布於六月底結業,歎世界去也。


「老豆當初根本無諗過賣 㗎,我想佢休息下,叫佢賣鋪,但一提起佢就扮聽唔到,完全無反應,望一望你就扮唔知行開。」禮頓麵包的太子女「阿妹」說。○八年金融海嘯後各國量化寬鬆印 銀紙,樓價、鋪價起飛,開始有經紀着老闆林錫欽賣鋪,上門、打電話、寄信,樣樣齊,但林老闆不為所動。 伙記知老闆心意,亦非常識做,「一有經紀入嚟,我哋成班伙記會趕佢走,連麵包師傅都會走出嚟,大聲話佢哋:『賣咗間鋪咁我哋做乜呀?』老闆都無阻止我哋, 只坐喺度微微嘴笑。」牙擦擦的伙記成哥,揮動着鑊鏟說。 本來不欲言休,但心有餘而力不足,二○一○年底,一直堅持親自沖泡奶茶的林老闆,由於多年站立,左邊膝蓋軟骨出現退化,開始隱隱作痛,甚至無法如常屈起。 林老闆要看中醫做推拿,不得不將此重任委以員工阿珊,但仍每日坐在水吧旁監督,避免出錯。

膝痛難耐始賣鋪
自己難以 「瞓身」開工,於是想增加人手,誰知生意太好,又輪到個個後生仔怕辛苦,耍手擰頭,「有人送咗兩日外賣就唔做,有人一嚟見工,見到條龍咁長,仲即刻話唔做 添﹗」一說起請人,本來臉上常常堆起笑容的林老闆,亦不禁皺起眉頭。由於無法增聘人手,禮頓於今年四月開始停售炒粉麵,減輕員工負擔。 此時利誘開始來,林老闆在九六年以一千三百多萬元購入此鋪位,在過去一年不斷被提價,由二○一○年的五千萬,升至如今的一億四千六百萬,林老闆態度逐漸軟 化,最後在多重原因下,終於決定賣鋪,先袋三千萬元訂金。其實幫他計計數,要賣一千一百萬個餐蛋包,即要做多三十年,才能湊足賣鋪此數,林老闆自然識諗。 「唔捨得梗有啦,但無計喎,我人老做唔掂,伙記都好辛苦,又請唔到人,都係時候啦。」現年七十二歲的林錫欽,已一頭白髮,但中氣十足,語音未落,已沖好幾 杯熱奶茶,氣定神閒。 林老闆未想過售後租回,這店與位於禮頓道的總店將於六月尾正式結業,賣完鋪林老闆有一億幾千萬,究竟有何歎世界大計?林老闆笑笑口聳聳肩,透露未有新搞 作。「之後先諗啦!有乜好做?同黃師傅一齊做特首就最好﹗黃師傅,係咪呀?」風騷的林老闆大大聲對着麵包師傅說。 但做特首之前,林老闆打算先和家人去旅行輕鬆一下。過去幾十年日日開鋪,一家人只趁新年幾日假期去東南亞玩,所以今次打算去較遠的地方旅行,但一定不會返 大陸,「大陸成日造假,連啲嘢都唔敢食。」林老闆說罷又哈哈大笑。

朝朝大排長龍
禮頓除了招牌餐蛋包及各類港式包點 外,還兼賣咖啡奶茶,甚至出前一丁和滷水雞髀雞翼等。每朝七點半開鋪,人龍八時許開始出現;在林老闆坐鎮指點下,店內兩個員工再加太子女「阿妹」,只能以 摩打手「夾包」,負責灶頭的成哥亦密密將煎好的餐肉蛋夾進甜餐包內,令熱辣辣的「鎮店之寶」餐蛋包可盡快交到顧客手上。 「餐蛋包、熱奶茶少甜,我知,塊肉煎燶啲嘛。」成哥一見熟客已「自動波」,確保顧客於落柯打後一分鐘內完成任務。即使門外出現五米長龍,隊尾的顧客仍未擔 心返工遲到,這樣密密做,每日竟耗用近千隻雞蛋。 禮頓的寫字樓客最多,平日單日生意額高達二萬五千;臨近新年特別旺場,生意額更可上望三萬。禮頓另有批發麵包予太平館等餐廳,未計這些收益,該店每月單是 零售生意額已超過六十四萬元。每天繁忙時段過後,林老闆便於下午一時左右離開,或約朋友食飯飲茶,或回到他○二年以八百一十萬元購入的跑馬地比華利山豪宅 歇歇,生活悠閒,足見賣包薄利多銷下仍能富貴。

白手興家創大業
現在朝朝「做唔停」的光景,林錫欽當年可說是「發夢都 估唔到」。他十一歲與家姐由汕頭來港與母親團聚,讀過幾年小學,便到香港仔的米鋪打工,之後又到麵包鋪學師、到茶餐廳學沖茶。十多年後已在上環一家麵包店 當上大師傅,認識當時在麵包鋪打工的黃幗儀。二人當時正計劃成家立室,剛巧禮頓道一二二號的麵包鋪招租,林錫欽便以月租七百五十元頂下,成為現時禮頓麵包 總店。 這家麵包店於一九七三年開張,生意勉強過得去。「嗰時呢度附近係電車廠,旁邊好多垃圾車,好污糟邋遢㗎,有個喺附近做雜貨嘅走過嚟問我,『你有無得做 㗎?』當時真係好靜。」林錫欽說。後來旁邊的保良局向禮頓訂包,一日要千幾個,一星期做六日,生意額狂颷。站穩陣腳後,林老闆於一九八九年以廿五萬買入此 店後鋪做工場。而幾百呎的前鋪,由一家信託基金持有,林老闆無法與業主聯絡,至今仍然只能租用。 有趣的是,當銅鑼灣地鋪租金瘋漲之際,這前鋪的租金十多年仍然不變,維持一萬七千元,更於二○○三年沙士期間一度減價幾千蚊。根據地產經紀估計,該鋪位月 租市價應是五至八萬元。太子女「阿妹」猜測前鋪屬於先人遺產,透過信託基金收租,沒有根據市值調整鋪租,變相令禮頓這家老鋪可以極低價長租。而禮頓亦的確 好運,九四年時代廣場落成,原本只是工場的勿地臣街分店,亦開始人頭湧湧。九六年,勿地臣街分店業主移民,林錫欽於是以一千三百八十萬買下鋪位,造七成按 揭,分五年還款。當時林老闆無法想到,此八百呎鋪位,會於十多年後勁升十倍,成就創富傳奇。

高薪留住老師傅
現時留在 禮頓的員工,個個都是老臣子,兩個姓黃的麵包師傅及負責煎蛋的成哥,更是「開國元勳」。「通常做呢行,兩三年就會轉地方,但我中間出去做過好多大餅店,最 後又係返番嚟。」黃師傅曾經離開禮頓,到過聖安娜、超群等大集團打工,最後仍然情歸禮頓。「點解?唔知呢,老闆好囉。」黃師傅想了一會兒答道。 真唔知?無理由。「打工仔最想要乜,大家好清楚啦,唔使多講。老闆唔會孤寒,你明㗎啦。」成哥向記者打打眼色說。咁有幾唔孤寒?「嘩﹗私人嘢唔會講,總之 你知道好就得啦﹗」成哥說罷立即掉頭走到灶前煎蛋去。 後來太子女「阿妹」透露,原來林老闆好「疏爽」,準時出糧之餘,每年會出十四至十五個月人工,另外再根據員工表現打賞花紅,最多會有四至五萬元,報酬絕對 好,難怪員工日捱夜捱仍心甘命抵。而且員工還可自由「自我調節」,採訪當日適逢佛誕,少了寫字樓客,於是三個麵包師傅便拿出啤牌,在搓麵粉的大枱上玩「十 三張」。林老闆雙眼瞇起,咧着嘴笑:「伙記鍾意打牌咪一齊玩囉,我無所謂,一齊打牌好開心。」「十三張」是禮頓的工餘活動,老闆經常參與。「試過夜晚落場 打牌,一直打到天光,然後直接開工﹗」曾於麵包廊任職主任的鄧師傅說,他在禮頓一待便是七年,可以輕鬆打牌,是他留在禮頓的重要原因之一。

多名人捧場客
禮 頓多熟客仔,很多客人即使搬出區外,都會趁假期返禮頓買包。成哥說:「原來梁振英老婆係熟客我都唔知﹗佢以前一個月會嚟一次,後來梁振英選特首,成日同老 婆上電視,我先知道嗰個係佢﹗」收銀阿姐群姐笑着說:「伍姑娘(伍詠薇)都成日打電話落嚟叫我哋留兩個腸仔包,轉頭過嚟攞,佢驚賣晒無得食。」 有無影相留念?「老細話千祈唔好搞啲咁嘅嘢,仲嫌唔夠好生意呀?整多幾幅相喺出面咪仲多人嚟?做死伙記﹗」成哥碌大雙眼大聲說。 禮頓的熟客不只幫襯買麵包,更會在必要時拔刀相助。四年前,太子女如常開鋪,卻發現久經風霜的大閘彈弓已經報銷,無法拉起大閘,但維修工人仍未開工。員工 正感徬徨,當時兩個於利舞臺California Fitness任職健身教練的大隻佬熟客,正想去禮頓買包,見狀立即合力抬起重甸甸的大閘,用鐵棍頂着,令大閘可勉強保持半開狀態。員工索性入鋪將客人要 的麵包茶水遞到門外,太子女則站在門外交貨收錢,繼續營業。 人人都怕無生意,惟獨禮頓怕多生意。「你篇嘢唔好咁快出,最好六月尾(禮頓結業)先出,上次《飲食男女》一出,條龍排到過隔籬街,如果人人都知我哋唔做, 肯定仲多人,做到人都癲﹗」「阿妹」激動地說,老闆娘黃幗儀亦不甘示弱對記者說:「早過六月出(報導),你要日日嚟幫手賣包﹗」

老鋪泉章居「揼心口」
香 港地鋪價愈升愈勁,早年已抵受不住高價誘惑賣鋪的業主,如今坐看鋪價坐火箭,只能興嘆無奈。客家菜酒家泉章居早於2005年,以二億八千萬將位於銅鑼灣波 斯富街 108至 120號的舊鋪售予新工投資(0666)。事隔七年,新工及有關人士於上月突然放盤,叫價高達十二億,爆升超過三倍。當日賣鋪的老闆豈不被旁人大叫不值, 昨日記者致電查詢,但老闆只回應一句:「我唔清楚,唔好意思。」 另外,銅鑼灣米芝蓮食肆何洪記,亦於去年3月以一億元,將位於霎東街2號的鋪位售予資深投資者黎永滔。黎永滔上月委託高力國際連租約放售,索價二億,這個 約一千呎的地鋪於短短一年間亦升價一倍。 更誇張的,是人稱「神奇小子」的黃海明,今年2月於一日內以一億五千萬,買入銅鑼灣東角道24至26號地下的19號鋪,面積約600呎,然後幾小時內以一 億五千四百萬「反手摸出」,短短數小時已獲利四百萬。銅鑼灣地鋪炒風之烈、價格升勢之急,實令人目瞪口呆。 ####


餐蛋 蛋包 老店 賣鋪 發達
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老店「寶島」

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2012年12月初,寶島眼鏡五道口店的老顧客們收到一條該店遷往新址的通知短信。這家店成立於2003年1月,是寶島眼鏡進入北京後的第十一家店。在這片以「道口」命名的商圈,生意的風水如同車輪一樣不停流轉—能夠屹立10年的店舖不多。如今,這家10年老店也終於喬遷,原因很簡單:房租。

據寶島眼鏡管理這家店的大區經理林世彬介紹,他們與房東的合約5年一簽,之前的房租是每年70萬元左右,距合約到期還有半年,也就是2012年年中時,房東告知他們租金要漲到130萬元上下。「我們會評估啊,漲這麼多,攤下來的話,看看每個月能不能多做出來營業額。」與個體小店不同,在選店址這類事情上,直營連鎖店一般由地區總部負責權衡和洽談。最終他們選擇放棄,挑選了現在這家面積略大、結構略差的店面。林世彬表示,自己負責的其他片區在租金上也有不同程度的漲幅,五道口並不算太突出,而店面也不會逢漲即遷,「有些店即使會虧損,出於戰略和步調考慮,也可能把它續下來」,想必這也是直營連鎖店的優勢。不過寶島眼鏡在新地方也沒有受太大的委屈,新店距老店只有幾十米,旁邊還是公交站,總面積減小但門臉變大了。這裡的年租金是110萬元。

寶島眼鏡的「舊宅」據說被租給了漢堡王。林世彬說,零售業比不過餐飲,後者雖然也對房租敏感,但卻可以「以量換價」,而眼鏡店在量上沒有優勢。不過,據寶島眼鏡大區協理林金華介紹,這家店自成立以來一直穩定增長,業績在北京120多家店中可以排到前二三十名,即使是經營成本大幅提高,其賬面上所反映出的也只是增速放緩。

原因何在?我們先來看看五道口的獨特之處。這片商圈的繁榮得益於周邊的高校以及近年扎堆的新興企業。學區、社區、商業區帶來了老師、學生、白領、居民、打工者,使得這裡的消費層次錯落有致,也為一個完備的商圈奠定了基礎。寶島眼鏡的產品特性(近視者剛需)和價格區間(兩百到數千)使它對這裡的消費人群「大小通吃」,而其他餐飲、服飾店對人群的覆蓋範圍則沒有這麼廣。

以這裡的核心消費群體—學生為例,周邊數所高校每年幾萬的學生更迭為其提供了天然的客源,佔其客流量的60%,其中還有不少外國人。為了迎合這部分人群,該店在店面陳設、商品置備上都以時尚、個性為基調,人員配備上也是年輕化、高學歷。而與這部分人群的接觸,也對他們掌握市場動向有所幫助。「不過學生消費水平低,每客單基本300元左右,遠低於寶島在北京的平均水平」,林世彬介紹他們採取了「以價換量」的策略,總部也會靈活調整這邊的業績指標。

有人認為,眼鏡行業可以與高利潤劃等號,但林金華表示五道口店的淨利潤為20%左右,「品牌產品的價格都是透明的」。「2006年前後,社會上眼鏡店暴利的輿論很凶,消費者也在嘀咕自己是不是一直被騙,也就在那個時候興起了好多小店。」林世彬介紹說,2007年北京的眼鏡店達到了20000家,而正常的保有數應該是5000到8000,但隨著2009年經濟的下滑,行業迅速出現洗牌。他認為原因有二,一是一些小店質量確實有問題,逐漸被消費者捨棄;二是經營成本提高,小店難以為繼。「銷量下降,庫存增加,而庫存決定你的現金流」,「我們連鎖店可以由總倉靈活調配,不用壓貨,你如果只開兩三個店很容易周轉不開,而且款式陳舊,惡性循環。」

小店不僅在五道口的眼鏡圈裡衰落,在其他行業也出現頹勢。寶島眼鏡新租的這個店面之前是一家普通的服裝店,在林世彬看來,這裡的商業正朝著品牌化、專業化的方向發展,「經濟環境不好,小品牌很容易扛不住」。林金華認為這樣的變化使經營更有序、更規範,「拉客的情況少很多」。

五道口曾是北京搖滾文化的發祥地之一,當年的「地下」氛圍令人著迷,琳瑯滿目的商品也讓人目不暇接。如今,大品牌、連鎖化使這裡與其他商圈別無他樣,不少小店只能蜷縮在道口那邊的服裝批發市場—「上帝的歸上帝,愷撒的歸愷撒」。一代過去,一代又來,地卻永遠長存。


老店 寶島
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獨門軟性電子技術 讓戴爾、三星找上門 侯氏兄弟出招 老店環泥跨足科技有成

2013-02-11  TWM
 
 

 

成軍三年的環球水泥電子事業部「利永環球」,研發出獨門的軟性電子先驅技術,除獲得戴爾、夏普、華碩的青睞,韓廠三星、樂金也找上門,幕後功臣就是環泥小開侯智升、侯智元兄弟。

撰文‧賴琬莉

位於新北市中和區的一間辦公室內,擺著日廠尚未推出的電子白板,以及市場剛推出的平板超薄型保護套鍵盤、手機觸控筆;這幾項產品共同的關鍵零組件,就是「軟性電子壓力感測器」。

這項零組件是市場的先驅技術,目前全球只有兩家廠商擁有該技術,除了美商外,另一家就是台灣的「利永環球」。在這間不起眼的辦公室裡,目前已有來自夏普、戴爾、華碩等國際大廠的合作訂單,此外,包括韓廠三星、樂金也找上門洽詢合作的可能性。

「韓商模仿學習力強,我們還在考慮。」三十歲出頭的侯智升,是利永環球的總經理,這家資本額二億元、員工四十人的公司,除了領先全球的技術讓人刮目相看外,鮮少人知道,其公司背景也不容小覷。

第四代接班

大刀闊斧讓老店轉虧為盈

利永環球是環球水泥投資的子公司,前身是環泥電子事業部。侯智升解釋:「『利』是我曾祖父侯雨利的利,『永』是我祖父侯永都的永。」侯雨利是台南幫開山祖師、統一集團大金主,侯家目前仍是台南幫旗下公司的大股東,侯智升算是家族第四代。

侯智升從小就是資優生,才花三年、二十四歲時就拿到美國麻省理工電機博士,創下台灣學生的紀錄;返台後進入工研院,擔任光電所經理,又是短短三年,他就研發出一片厚度僅有○.一公分的「軟性電子壓力感測器」,然後進軍軟性電子市場,因為技術門檻高,已經引起市場注意。

環泥的本業是水泥,也是侯家的家業。身為台南幫創始元老侯雨利長孫的侯博義,眼見台泥、亞泥開花結果,而侯雨利一九六○年創辦的環泥遲遲做不大,二○○八年背負著「家族內訌」、「台南幫分裂」罪名,硬是奪回環泥經營權。

在不受外界看好下,侯博義身兼董事長與總經理,先把在工研院服務的長子侯智升,與剛從哈佛大學畢業的次子侯智元找進環泥。侯智升樸實,有科技專業背景,負責管理與電子事業;侯智元活潑外向,負責業務。侯智元說:「我們個性不同,很自然這樣分工。」兩兄弟在父親力挺下,大力改革,第一步先整頓人事,辦理優退;再來處分大陸廠;最後因規模比不上台泥、亞泥,環泥全力殺進石膏板建材業務,擴大版圖。侯家父子三人攜手打拚,齊心經營環泥,終於見到成效。侯智元說:「以前EPS(每股稅後純益)是賠一元,現在是賺一元。」

進軍科技業

開發3C、醫療應用品搶市環泥本業站穩後,一○年,工研院與環泥合作技術移轉,就是侯智升參與研發的「軟性電子壓力感測器」。侯博義說:「這個技術真的不錯,引起很大回響。」比如運用到數位紙電子鼓,可依據使用者的力道,發出大小音量;應用於鞋墊,可輔助醫生判斷糖尿病患的末肢情形。當然,最典型的商業運用,則是在3C電子產品,如手機等觸控介面等。

取得工研院技轉後,環泥在內部成立電子事業部,正式從傳產跨足科技業,而該項技術也獲得美國《華爾街日報》二○一○年全球科技創新獎半導體類第二名,以及台北國際電腦展Computex二○一一年趨勢亮點產品。

今年,環泥轉投資成立利永環球,被市場解讀在科技業的布局將「開花結果」,對此,侯智升表示:「今年有信心可交出成績單,已經進入試產階段,下半年開始出貨,今年可望獲利。」除了中和廠外,利永環球在高雄大湖的三千坪廠房將在今年九月完工啟用,預計未來一年創造二億至三億元營收,以毛利率五成推估,將可挹注環泥超過一億元獲利。

侯智升、侯智元看似在科技業闖出一片天,其實也經歷多次挫折。弟弟侯智元回憶:「初期天馬行空,我們什麼都想做,甚至做品牌、成品,走了不少冤枉路。」後來他們認知本身優勢在於「技術」,決定朝元件、模組廠商發展。

由於「軟性電子壓力感測器」是新技術,如何商品化是成敗關鍵。一開始,他們開發「超薄行李測重配件」,把感測器裝在行李上,超重就會警示,找業者商談,結果對方只肯付每件一美元,根本無利可圖。

二○一一年,美國玩具大廠費雪(Fish Price)在美國CES消費電子展看到該技術,找上門洽談,開價令兩兄弟更傻眼:「竟然只出一分美元。」他們感嘆說:「同樣是遊戲,筆電遊戲機和實體遊戲廠的價格差了百倍以上。」幾次挫敗經驗,讓兄弟兩人意識到要朝高價格產品發展,調整方向往3C與醫療產業發展,不過他們也非一路順遂。

原來,他們先後和摩托羅拉、諾基亞、索尼等幾家手機大廠接觸過,但因公司改組或其他因素,合作計畫只好暫緩。

所幸,歷經了多方嘗試,利永環球終於在手機、筆記型電腦及醫療產品開發出相關應用的產品。據了解,客戶包括國內三大鍵盤廠、夏普、戴爾和華碩等公司。通路商大聯大負責平板產品的楊智強也表示,「利永環球的壓力筆與薄型觸控鍵盤,很有發展性。」在利永環球辦公室,侯智升拿著將要量產的平板保護套鍵盤解釋,「以後平板電腦的保護套,內面就是鍵盤,方便消費者使用。」目前坊間的幾款平板保護套鍵盤,因不是採用「壓力感測器」技術,無法感測施力程度,出現感應不穩,利永環球的獨門技術,可望搶下市場。

承襲務實家風

兄弟分工走出新格局

除了搶進電子市場,利永環球在醫療輔具市場也有斬獲,侯智升拿出銷到北美的糖尿病患專屬鞋墊說明,「糖尿病患因末端神經壞死,容易保持一個姿勢不自覺,利用這個感測器,可以提醒病患要改變姿勢。」這個糖尿病患專屬鞋墊感測元件,每片售價約二千元,產品毛利率至少五成以上,目前只有美商Tekscan公司以同類型產品應用在醫療復健領域。一位法人指出:「利永環球比美商便宜,有價格優勢。」此外,利永環球也積極開發遊戲用筆電市場,比如拳擊、賽車等遊戲因為出力不一,而有力道大小或油門快慢的反應。

另一位法人也表示:「傳產轉型科技業,資金與技術是兩大門檻,環泥的資金不是問題;技術有侯智升及工研院背景,成功的機會很大。○八年,侯博義父子砸五十億元拿下環泥經營權,他們現在已經站穩馬步,要爭一口氣。」環泥轉戰高科技業,侯博義雖然掛名利永環球董事長,但放手給兩個兒子經營,不過承襲侯家務實的家風,他對財務盯得很緊。侯智升說:「三萬元以上的請款,就要他簽核。」侯智元也說:「我父親最常掛在嘴上的一句話,就是殺個好一點的價錢。」侯智升上大學時,侯博義丟給他《張忠謀自傳》,給侯智元的則是一本《德川家康傳》,後來,兩人不負父望,侯智升拿到麻省理工學院電機博士,侯智元則是哈佛大學東亞研究所碩士。

如今,兩兄弟在這傳產老店的科技新事業中,一位負責研發技術、一位打理業務,協助父親重振環泥。現在他們每天陪父親吃晚飯,不外乎討論公事,兩兄弟異口同聲地說出父親對他們的期望:「他就是要我們走自己的路,創造新格局。」

軟性電子新革命

繼觸控面板後,軟性電子(Flexible Electronics)將是下一波引爆電子產業的新革命,這種元件與材料技術可建置在薄塑膠片或金屬薄片之軟性或可彎曲基板上,有大面積、可彎曲、超薄、可隨意設計和互動性佳特色,比如未來燈具可能是一整面牆,也可發展出超薄手機、腕帶式數位錶等應用。根據研究顯示,軟電市場規模在2017年將高達300億美元,其中「軟性電子壓力感測器」是關鍵零組件。

侯智升

出生:1982年

現職:利永環球總經理

經歷:工研院光電所經理

學歷:麻省理工電機博士

家庭:已婚、育有一子

侯智元

出生:1984年

現職:環泥副總經理

學歷:哈佛東亞研究所碩士

家庭:已婚、育有一女

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百年老店改革 該用內力或外力?

2013-04-29  TCW
 
 

 

組織改革該靠內部自己來,還是引進外力刺激比較好,前者的好處是,內部人員了解企業文化,可以量身打造適合進度,但是缺點則是人情包袱重。此外,若非遭遇重大挑戰,組織內部很難凝聚改革共識。藉由外力雖然客觀,但是外人不了解企業運作與文化,引起內部的反抗更大,這就是擁有一百一十八年歷史的台大醫院,在引入管理制度改革時,面對的重大挑戰。

一九八年代後,政府對公立醫院的補助降低,對於所有公立醫院而言是一記警鐘,台大醫院也不自外於此趨勢。

為了兼顧社會責任、醫療品質和財務自足,一九九九年,現任院長陳明豐,著手引入平衡計分卡等管理制度,至今是台灣實施平衡計分卡最久的醫院,還延伸轄下五家分院,是國內管最多分院的公立醫院。另一方面,台大醫院對於政府的教學研究補助經費依賴度也逐年降低。

台大醫院初期以內部力量發動改革,到二一年,陳明豐力推參加全球最權威國際醫療品質評鑑認證 JCI(Joint Commission International),由外人來評鑑台大醫院,成為公立醫院率先參與JCI評鑑者。陳明豐主張,唯有透過外人的眼光,才能再次刺激改革力度。

擁有二十六個醫療單位,專任員工六千四百人,台大醫院組織龐大不下於企業。

我們邀請陳明豐院長與台灣大學會計系教授劉順仁對談,組織改革,該用外力?或者該用內力?

台大會計系教授劉順仁(以下簡稱劉):不像企業多靠營收、獲利衡量經營績效,很多非營利事業改革難以成功,是因為沒有立即明顯的危機,等到最後看到危機,已經動不了了,你怎麼說服內部啟動改革?

台大醫院院長陳明豐(以下簡稱陳):早期醫院經營,醫生對醫院的風險是熱忱、執著還有理想,每天早上七點鐘就來,晚上十一點才回去,我把他稱為浪漫式醫療,因為只有個人付出努力。

這樣,熱情、執著、努力和理想性非常好,但是社會在改變,現在非營利組織也要考慮的是,如何讓你的組織效率好一點,品質改善,就得有管理的作為。

例如,現在規定進醫院一定要佩帶名牌,以前沒有嚴格規定,就會發生有人拿了醫師袍騙病人。雖然是一件小事,但是對於病人很重要。

醫生多認為自己的工作是照顧病人,但是我希望給大家一個觀念,醫生是領導者,訓練一批人照顧病人,比我一個人的力量更大,就像我一直講,院長的任務不是去看更多病人,而是創造更好的環境。

劉:台大醫院都是頂尖的人才,獨立思考性強,這與管工廠製造業不同,如何讓這些以熱情驅動的醫生,接受得改變的想法?

陳:醫生的自主性都很高,理想性都很大,你要激進的改變不是那麼容易。

台大改革首部曲漸進計畫,塑造改革氣氛

我們沒有一開始就馬上全面實施平衡計分卡。我們先組成讀書會,每個禮拜就平衡計分卡的內容和價值做模擬了解,慢慢在醫院裡面做推廣說明會,塑造改革氣氛。到了二二年才開始先在行政部門推,二五年才推廣到醫院醫療單位,台大醫院沒有辦法很快速去做改革,一定要潛移默化。

在我上任副院長後,發生一件事也影響了我改革的想法,台大醫院的開刀房大火(編按:台大醫院在二八年發生開刀房起火意外),對我們來說有暮鼓晨鐘效果,去思考到底是怎麼回事。

當然,這麼老的醫院,你可以很簡單當成電線走火的意外,但是我認為,一個事情發生,絕對不是只有一個原因而已。當時我在想怎麼將開刀房火災事件當成很重要的指標,利用這次事件,除了讓醫院的安全全面性的改進,也把醫院的管理再往前推。現在,除了硬體管理,下至清潔的阿姨、傳送人員,上至醫生還有外包人員,都要受防火的訓練。

我們還參加了JCI的評鑑(編按:台大醫院在二一年決定參加國際評鑑 JCI)。

台大改革二部曲用國際標準,內化新習慣

劉:變革管理裡面第一步,也是最難的一步,就是讓組織感覺到危機感,非變不可,如果沒有共識,再多的力量也很難喚起大家改變。但是平衡計分卡是漸進式的改革,JCI是靠外力推動改革,有時間的壓力,不一定會過關,一旦失敗,丟了台大醫院的臉,同仁的信心也會被打擊,您當時為何要參加JCI?

陳:我們當時都喊說:「成功不必是我,失敗不要是我(笑)。」其實,內部會議討論時,當然有人反對。但,最重要是JCI目的不是看你過不過,而是努力準備的過程,內化成組織做事的習慣。

我不靠JCI做國際醫療,因為我根本不需要,但是做JCI,可以讓組織文化與國際接軌,這是最重要的內涵。

台大醫院找國內評鑑考核,我們某些不好的地方他們不太敢講,所以我們需要一個國際組織來看我們到底缺失在哪裡,透過這樣的方式,讓大家知道什麼是國際的標準。

舉個例子,又如醫院過去講感染防制,重點放在醫療作業和人員準備過程對安全環境軟硬體全面改造。參加JCI才知道,為了防範感染,他們就連醫院的基本清潔與流程都很重視,不僅要區分清潔與非清潔區,還會請清掃工按照SOP(標準作業流程)做清潔,看是否真的符合標準。

我希望藉著這個方式,讓我們的同仁知道我們確實有進步,但是不要太自我感覺良好,再好的組織,沒有危機感一定會被超越。

台大改革三部曲用跨部門溝通,加強合作

劉:透過JCI來改變組織立意良好,但是怎麼讓基層的人也知道你的用意,否則大家只是覺得你加重他們工作,到最後就是流於形式。況且,醫護人員宣誓進來是要照顧病人,現在要他們擬定SOP、行政工作。如果他心不甘情不願,根本無法達到你想改善品質的目的?

陳:這只能靠溝通,讓同仁漸漸知道環境在變。溝通還有一個作用,由於JCI是自己訂標準作業流程,然後請對方來評鑑,所以要做什麼樣的SOP,跨部門的人員大家都要坐下來談,找出可以執行、符合評鑑標準的方法,避免設立太不切實際的流程,所以我們不是全盤西化,而是順應自己狀況調整。

這帶來另一個好處,醫生也加入團隊運作,醫生專業知識強,但是溝通連結能力弱。如果要讓整個組織進步,太多專才容易變成困擾,大家只知道自己,卻不知道別人,所以這個方式也讓跨部門合作成為可能。

劉:以您的經驗來說,何時應引用內力改革,何時應引用外力較好?

陳:內部人員來推動改革,優點是內部人員比較了解組織的文化及制度現行的問題;缺點則是內部人員可能因太習慣於現狀,而且常常會有人情的包袱,大家都不想當壞人。

如由外力來推動改革:在制度建立期間,他們可能不了解機構的組織文化,光是摸索組織架構跟作業流程,就要花費很多時間;但外力沒有人情包袱,推動改革時是一個好的觀察者與評估者。

我的經驗是,在建立制度初期,內力改革是OK的,但是若是要落實稽核,就會比較困難,這時就要適度的藉助外力進行客觀的評估。外力與內力要相輔相成,改革才容易成功。

遇到改革危機強化查核機制,加強警覺性

劉:另外一個大家討論最多的,就是台大「愛滋病患事件」(編按:二一一年八月,台大因為內部疏失導致五名病患接受愛滋病人器官捐贈),當時有負面的聲音是說,即便過去做管理改善,還是照樣會出這種事情,當組織在改革中遇到挫折,您該怎麼處理,讓同仁不至於覺得過去的努力都是白費?

陳:我們一直覺得很遺憾,做JCI等那麼多努力,還是發生這種事情。組織遇到危機,我會先分析,發生問題是因為國家的制度、醫院管理,或者個人執行層面的問題。

後來我們調查是個人在執行面上溝通的問題,在通報是否為愛滋病陰性或陽性的溝通上出了錯。其實,標準流程,醫院的管理制度都有,只是在執行的過程中沒做好。

我們得到很大的教訓,從這個事情,我們知道我們需要加強醫者的熱忱和警覺性。

我常和同仁說,醫院是學習型的組織,學習要容許犯錯,但是對學員來說,他的心態是必須跟錯誤「說不」的心態做事情,你才會有警覺心,因為醫院裡面一點小小的錯,關係到病人的生命。

【延伸閱讀】台灣名師觀點︾用內力累積小勝,外力考驗成效

組織改革,靠外力或是內力?通常靠外力已經是該組織無力改革,但不變則危及存亡,企業需要激烈式改革時通常會借用外力,但是假設不是遭遇這樣的危機,一般都會採用內部改革,藉著不斷的小勝,累積凝聚內部改革的信心。但內力用久了,到一定程度得用外力讓改革力度再加強,並檢驗成果。靠外力改革的另一個好處是,讓領導者與同仁站在同一陣線,降低上下階層改革的衝突。

台大醫院推動改革,至今做了十四年,也許會覺得漫長,這是以熱情而非物質報酬為號召的非營利組織,在推動內部改革時,必須取得內部共識所致。

至於何時可以找外部壓力?我建議是當組織內第一級戰將準備好,第二級戰將堪用,就可以透過外部壓力檢驗改革成效,否則等大家都覺得準備好了可以作戰,就已經太遲了。

無論引入外力或內力改革,導入管理制度時,領導者必須時時記住其目的,否則很容易流於形式,為了做而做。

另外,導入管理制度都會加重同仁的工作負擔,因此領導者必須重視溝通的深度,讓第一線同仁了解引入外力的理由,彼此有共識,才可降低對外的反彈心態,不至於演變成上下交相賊。 (口述●劉順仁 文●曾如瑩)


百年 老店 改革 該用 內力 外力
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自詡「品牌管家」 小林煎餅、老楊方塊酥翻身都靠它 美可特設計 把老店包裝出新味道

2013-11-04  TWM  
 

 

好的設計能打動人心,台灣傳統老店藉由品牌再造,也能翻身成為家喻戶曉的知名品牌,台中的美可特品牌企畫設計,正是小林煎餅、老楊方塊酥成為台灣在地好味道代表的幕後推手。

撰文‧鄧 寧

在《今周刊》八六九期的〈拔一條河〉封面故事中,曾報導甲仙的「小奇芋冰店」,透過品牌重新定位,從在地小店家成功打進誠品與7-ELEVEn通路;而在十三年前,全台聞名的「小林煎餅」其實僅有一家工廠,連專賣門市也沒有,同樣藉由品牌重整,成為煎餅的第一領導品牌。

老店重生的故事總是動人,而在一個個品牌再造的商家背後,其實都有一組負責品牌企畫、包裝設計的團隊,位於台中的「美可特品牌企劃設計」,正是將老品牌翻新整修的箇中高手。

美可特在一九八八年成立,早期客戶以車床、工具機等機械業為主,有七至八成營收來自於此,而在二○○○年接下小林煎餅的案子後,在食品界一戰成名,愈來愈多食品業者捧著產品上門,希望美可特能為品牌量身打造新形象。總經理王盈發笑稱,雖不是本意,但現在食品業的營收占比已超過五成。

老產品再上市

小林煎餅靠釣鐘燒脫胎換骨王盈發非常清楚,設計只扮演了軍師的角色,「我很尊重客戶的本業,品牌本身就是我們效忠的對象,絕不會反客為主。」所以在接案前,他一定會要求企業主弄清楚經營的核心理念,如果雙方對品牌的未來方向有共識,才會接下案子,「一旦簽約,就等於許下承諾。」秉持這個信念,美可特多年來已為許多台灣好味道重新包裝,讓更多人吃到、看到、享受到。

小林煎餅發跡於台中大甲,一九五○年創立時叫作「振興食品廠」,六四年時才更名為「小林煎餅」,在二○○○年前,小林煎餅僅透過經銷商將餅出貨給大賣場或雜貨店,連一家專賣店也沒有,甚至因斥資三千萬元購買日本煎餅機器而引發財務危機。

當時,小林煎餅第二代的大哥林文良甫從公職退休,雖然已屆耳順之年,但卻無法眼睜睜看著父母一手創立的事業沒落,而決定用退休俸為小林煎餅拚一次轉型。

王盈發回憶,那天林文良完全沒有事前告知,就直接殺到美可特的辦公室要求會面,見面還直呼王盈發的名字,並說「我是你台中商專的學長」套交情。

而在第一次會面中,林文良提出了想將小林煎餅轉型為小林食品的想法,但王盈發認為,一旦換了名字,多年來小林煎餅建立起的歷史印象就此消失,且食品業的競爭對手極多,論家大業大,小林可能拚不過統一、義美等老牌子,不如立定腳跟,以「煎餅的領導品牌」為目標邁進。

但一次會面還不足以讓美可特點頭接案,在一周內,王盈發分不同時段去了大甲三次,每次都找當地的小販或是商家聊天,問題不外乎是「小林煎餅老闆如何?東西好嗎?」訪查後發現,小林煎餅的第一代只要有賺錢都會回饋鄉里,口碑也佳,確認形象良好後,王盈發才決定接手此案。

第一步,他要求小林煎餅成立大甲的首家門市,在人氣與名氣漸漸凝聚的同時,美可特也接了中二高的清水服務區形象設計案,王盈發便順勢推薦小林煎餅進駐設櫃,軟軟香香的「釣鐘燒」從此暴紅,成為小林煎餅脫胎換骨的重要關鍵。

建議創新口味

老楊方塊酥成功﹁國際化﹂其實,釣鐘燒在小林煎餅的第一代就已被研發出來,但中間逾十來年未再推出,在王盈發的要求下,小林煎餅才重新翻出這項「老產品」面世。「門市一定要有能吸引過路客的產品,最好有香氣,但煎餅店要怎麼才會有香氣?」王盈發提出此構想後,林文良回家找尋以往的產品,並拿了兩個鑄鐵模具給王盈發看,從中選了釣鐘造形,雖然現在熱潮已退去,但當時的確造成全台排隊購買釣鐘燒的盛況,最高曾在清水服務區創出年營業額逾一億元的佳績。

看到小林煎餅的品牌形象成功地被重新塑造後,又陸續來了幾位食品業的老闆找上王盈發,其中最知名的就是「老楊方塊酥」。

當時老楊方塊酥的創辦人暨總經理戴大可從同業口中聽到美可特的名號,讓祕書打電話邀王盈發過去「聊一聊」,但美可特卻提出要決策者親自到公司一談的要求,戴大可雖然覺得這家設計公司有點「拿喬」,但最後仍親身前往。

其實,王盈發這樣做有他的道理,「當經營者願意放下身段親自來設計公司面談,後續對品牌的改造才有可能開始,這其實是我觀察品牌的一項重要指標。」美可特從○四年策畫,第一階段僅宣揚老楊方塊酥的嘉義在地文化特色,將包裝融入阿里山、小火車、交趾陶等元素;第二階段開始將產品包裝與口味年輕化,擴大接觸客群;到了第三階段,則要求老楊方塊酥將產品質感全面提升,以期跨出台灣成為國際化品牌。

到了第二、第三階段時,美可特已不再只是品牌設計團隊,甚至還介入產品口味的研發。舉例來說,在開發巧克力方塊酥的系列新產品時,王盈發也屢次到工廠試吃,但前幾次都給出「不合格」評價。

王盈發甚至對老楊的開發團隊說,如果只是將方塊酥裹上巧克力,使用一般的巧克力原料,缺乏特色風味,「只是一塊有巧克力味道的方塊酥。」他甚至跑到巧克力專賣店,買高級巧克力給開發團隊試吃,一吃之後,開發團隊終於願意購入高價的高級巧克力原料,巧克力系列的方塊酥才誕生。

重新定位品牌

奇芋大地成功開拓全國市場通常設計公司與客戶間的關係,就只是委託者與受委託者,完成工作後即結案,但王盈發希望雙方能有「為共同目標努力的使命感」,如此在達到目標後感受會特別深刻。

○九年,八八風災吹斷甲仙大橋,失去聯外道路,當地店面的生意皆一落千丈,而經營近四十年的小奇芋冰店,最慘時一天只賣出一杯十元紅茶,一心想突圍的芋冰店第二代劉士賢,特地北上到台中找美可特協助,當時王盈發也到甲仙實地探勘,「我看到大橋都沒修好,但幾個歐巴桑仍努力處理芋頭,這幕景象讓我深受感動。」當下,王盈發已經有想接案的念頭,但顧慮眾案纏身而遲遲未點頭,「但小奇已經等不及要改變,每隔幾天就來問進度,我才終於簽約。」王盈發指出,甲仙當地的芋製品同質性高,小奇困在當地僅會模糊市場競爭力,也擺脫不了削價競爭的惡性循環,所以第一步就是將品牌名稱重新定位「奇芋大地」,並走出甲仙、面對全國市場。

同時,王盈發也決定要奇芋大地切入送禮市場,在時尚精緻的包裝下,成功讓奇芋大地進入誠品書店的「誠品知味」專櫃販賣,而今年在7-ELEVEn的中秋預購活動中,更僅靠一款「小奇古早味芋仔冰棒」,就打敗其餘八十種商品,登上預購排行榜前三名。

一家好的品牌設計公司,只要堅持原則,就能讓業主自動上門,在過去不受企業重視的美學設計,現在更成為許多企業主提升品牌價值的利器,台灣在地特色產品豐富多元,企業主不妨想想要如何透過好的設計打動人心。

美可特

資本額:200萬元

成立:1988年

年營收:1000至2000萬元主要業務:整合品牌的視覺設計、角色造型、包裝設計及廣告

總經理:王盈發(中)

知名客戶:小林煎餅、老楊方塊酥、奇芋大地

王盈發的創意煉金術

1.實地探勘

接案前先當徵信社,調查客戶背景、品牌形象,確定有發展潛力再接案,減少失敗機會。

2.成果檢視

為客戶設定階段性目標,以半年至一年為成果檢視週期,定期進行計畫上修或下修。

3.慎選通路

優質通路會幫消費者篩選產品,為客戶爭取上架到好的通路,產品銷售事半功倍。

想做品牌改變,先問三件事第一問:企業的核心理念是什麼?

第二問:競爭對手有誰?個別競爭的特色是什麼?

第三問:品牌建立過程中,曾執行過哪些計畫?

成效如何?

(美可特提供)

自詡 品牌 管家 小林 煎餅 老楊 方塊 翻身 都靠 靠它 美可 可特 設計 老店 包裝 出新 味道
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Facebook買下Whatsapp的小把戲:老店對面開新店

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0220/58820.html

北京時間2月20日上午消息,根據道瓊斯風險資源的統計,Facebook對WhatsApp約190億美元的收購,是有史以來針對風投支持的創業公司規模最大的一筆收購交易。資深媒體人王冠提出了自己的看法,以下為他的分析,i黑馬分享本文,希望給大家一些幫助。一次令人意外的收購。昨晚冠哥剛寫了一篇互聯網巨頭軍備競賽的,今天淩晨Facebook就宣布160億美元買下移動社交應用Whatsapp――算上支付給員工的限制性股票,總金額高達190億。查詢FB的最新股價,這家公司的市值為1700億美元。也就是說,他們用十分之一的身家換回來一個新的移動互聯網入口。盡管互聯網巨頭們的軍備競賽一直沒有消停,但在分析師腦海里FB可能的長長收購名單中,Whatsapp並不在前列。收購發生後,國外媒體快速給出了連篇解讀,敬業精神和反應能力令人欽佩。但如果真的如外媒所說的這麽美好,為何收購發生之前很少聽到有人把這兩家公司聯系到一起?存在即合理,我們都習慣了根據論點找論據,而不是從大量信息中預知真相――因為前者更容易。最新數據顯示,Facebook在移動端月活躍用戶數超過6億,旗下的Instagram月活躍用戶超過1.5億,因此與其他互聯網公司比較,FB在移動端的表現並不差,當然,也不算太好。Whatsapp移動月活躍用戶差不多有4億多,但它的產品形態與FB並不契合――兩者之間除了簡單的賬號打通,幾乎沒有更多產品層面的想象空間。我們可以做一個不太精確但比較直觀的類比:微信和QQ空間有多少合作機會呢?兩者在產品文化上甚至也矛盾。FB越來越複雜,而Whatsapp崇尚簡單簡潔---當然反過來看這也算是一條理由:Facebook已經“不酷”了,需要另一種文化來補救。一個合理的局面是,FB買下whatsapp後,會繼續放養它,不幹預不整合,把它看作一個獨立的應用存在。但我們也不能因此質疑這筆交易,因為whatsapp對紮克伯格的意義和價值,也許不再眼下,而在於未來。Facebook收購的最大目的,或許是希望留住年輕人。冠哥老家有一條購物街,里面有兩家規模最大的體育用品點,分別代理不同品牌,競爭非常激烈。冠哥的小夥伴們也因此分化,喜歡不同品牌的學生進不同的店,然後再互相鄙視對方的老土。只是這個故事的真相後來讓人很惱火:原來兩家店是同一個老板開的,所謂的競爭,其實一個用戶都沒流失。Whatsapp對FB的意義也在於此。FB對年輕人的吸引力正在降低,社區老齡化越來越嚴重。而Whatsapp卻日益受到年輕人的歡迎。對紮克伯格而言,如果用戶註定要流失,那也肥水不能進了外人田。FB買下了Whatsapp,相當於在自己對面盤下一家風格不同的新店。唯一的風險是,街對面不止有這一家新店。微信、Line、Snapchat,這些競爭者對年輕人同樣有著強大吸引力――擺在Facebook面前的最重要挑戰已經不是如何從Whatsapp身上獲得什麽,而是Facebook的社交平臺能給對方提供怎樣的給養。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王冠 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天

Facebook 買下 Whatsapp 的小 把戲 老店 對面 新店
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【敗局】標致家族失去公司控制:一家百年汽車老店為何陷入困境?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58801.html

據悉,中國東風汽車集團和法國政府將分別向標致公司註資8億歐元,並分別獲得14%的股權。至此,標致家族、東風和法國政府將形成三方等量持股的局面,且三方均沒有足夠投票權行使否決權,這也意味著標致家族失去了對自己公司的控制。PSA的前身標致兄弟公司成立於1810年,從生產小型金屬零件起家,之後逐漸進入汽車制造領域。1975年,標致同雪鐵龍合並,形成了今天的PSA標致雪鐵龍――法國第一大汽車集團,僅次於大眾的歐洲第二大汽車集團。然而,在2008年全球金融危機發生之後,嚴重依賴歐洲市場的PSA迅速下墜,短短五年多的時間,就成為了這副模樣。PSA做錯了哪些事情,導致了今天這種局面?跟著i黑馬來看一下。不及時的國際化很多企業的最終失敗都是因為沒能跟上行業潮流。比如,諾基亞、因特爾是因為沒有跟上移動互聯網潮流而陷入困境;Nike, Adidas因為沒能跟上“快時尚”潮流而受到了影響。PSA的問題在於,它沒能盡早、大規模的國際化。大眾每十輛車里,只有大約兩輛半是在德國制造的;產品有一半以上銷往歐洲以外的地區。與之相反的是,每十輛PSA生產的汽車中,居然有四輛在法國生產;產品也只有不到四成銷往歐洲以外。這一點在中國體現的更為明顯。大眾是在華最早設立合資工廠的國際車企。1978年,大眾方面就開始同中國談判,尋求設廠;1985年,上海大眾成立,為了在中國市場中獲得先機,大眾方面甚至允許中國人出任正職,甚至允許合資工廠發動機出口,以幫助中國獲取外匯。而1988年,PSA和東風的合資企業神龍汽車才立項,之後又因為兩國外交波折中斷,等到1992年,神龍汽車才正式成立。大眾在華建立合資企業之後,保持著很快的產品推出頻率。然而,神龍汽車的新產品更新速度緩慢,甚至慢於法國推出新產品的速度,以至於到了2004年,神龍汽車的銷量還有超過一般來自富康。在華運營22年的時間中,神龍多年出現虧損,這在汽車爆炸式發展的中國,實在不可思議。“法國人感覺,自己把最好的產品拿來了,中國人就該買。”一名曾經為PSA工作過的人士曾經對記者說。PSA的傲慢直到2009年雪鐵龍C5上市之後才得到緩解。仍未進行的聯盟化現代汽車工業都采取平臺化生產,也就是不同車型其實采用同樣的骨架。另外,汽車公司內部也在進行垂直的零件共享,也就是一種車型中的部件,其它車型也可以使用。這種方式可以有效平攤研發成本。在這種環境下,汽車公司的規模就顯得十分重要。如果規模不夠大,就不能有效分攤成本,在競爭中處於劣勢。所以,菲亞特汽車公司CEO塞爾吉奧 . 馬爾奇奧尼在2008年,如果達不到每年600萬輛的產量,汽車公司就很難生存。豐田、大眾、通用等本身擁有龐大的產量,而一些自身規模較小的車企,就必須采用結盟或者發展合作夥伴的辦法,組成聯合艦隊,形成規模效益。其中,最著名的案例是雷諾-日產-伏爾加汽車聯盟。1999年,雷諾收購當時經營困難的日產,成為其大股東,建立雷諾-日產聯盟,2010年又與戴姆勒建立合作關系,2013年,繼續入駐俄羅斯伏爾加汽車公司。三家汽車企業之間共享技術和基礎設施,以此和豐田等巨擘在工業上抗衡。同時,雷諾又可以從合作夥伴那里得到利潤分成。所以,盡管雷諾本身發展也遇到了一些問題,但得益於盟友的強大表現,雷諾去年凈利潤仍有17.35億歐元。2014年初,菲亞特完成對克萊斯勒的並購,形成菲亞特-克萊斯勒聯盟,也是處於這個原因。PSA2013年銷量為281.9萬,規模並不算大。但是也長期沒有尋找合作夥伴。直到2013年,處於困境中的PSA才與通用聯盟。姍姍來遲的高端化同時,汽車品牌需要及時向上突破,推出高端品牌,進入品牌溢價較高的區間,保證汽車集團未來不會在低端市場的價格戰中消耗自己。但PSA的高端化努力嚴重滯後。過去,PSA原本擁有一款行政級豪華車王牌――DS車型,但伴隨著雪鐵龍被標致收購,DS也宣告停產,直到2009年,PSA陷入危機,DS才重新被祭出。DS的車型目前產品線仍略顯單薄,目前只有DS3,DS4,DS5三種兩廂車和DS 5LS一款三廂車。而且,作為PSA旗下的豪華品牌,因為長期停產,DS品牌積澱並不深。這讓未來DS的運營增加了很多困難。慶幸的是,2009年出任CEO的菲利普?瓦蘭(Philippe Varin),已經為複興這個品牌的確做出了諸多努力。在他的任期期間,PSA先後宣與寶馬和通用的合作,同時也提高了歐洲以外市場占PSA銷量中的比例(盡管還不夠高)。在過去的幾年中,推出的標致508、3008,雪鐵龍C5、新愛麗舍等車型也受到了不錯的市場反饋。2014年晚些時候,瓦蘭將被雷諾的COO卡洛斯?塔瓦雷斯(Carlos Tavares)接替。外界認為,這將為PSA的進一步國際化提供動力。當然,冰凍三尺非一日之寒,PSA目前的困局解決,還需要時日。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:陸慧泉 | 編輯:kongmingming | 責編:孔明明

敗局 標致 家族 失去 公司 控制 一家 百年 汽車 老店 為何 陷入 困境
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兩超商點火 老店新鋪掀冰品大戰 霜淇淋憑什麼熱賣一整年?

2014-03-03  TWM
 
 

 

去年一整年,「霜淇淋」成為冰品市場的關鍵字,繼兩大便利商店推出霜淇淋,點燃了冰品市場的戰火後,陸續也有不少「專門店」引進日本的霜淇淋。究竟這是一個老產品的新生,或是下一個蛋塔效應?

撰文‧許瓊文

上週六在台北市東區街頭出現了大排長龍的景象,這些人潮穿著白色的衣著、配件等,為了最熱門的霜淇淋而來。

號稱冰淇淋界的勞斯萊斯,在日本東京、大阪等地區相當受歡迎的「Shiroichi白一生淇淋」,經過代理商黃少福來公司一年時間的溝通後,引進台灣。

最讓消費者期待的是經過十秒後放入冰箱冷凍,表面形成的霜會產生清脆口感,也讓這一支要價一五○元的頂級冰淇淋,被稱之為「十秒生淇淋」。

草莓口味吸引排隊熱潮

時間回到去年三月,從全家便利商店率先推出霜淇淋,開啟了霜淇淋旋風,讓全台灣為之瘋狂,接著去年十月開始推出「巧克力口味」霜淇淋,也仍持續受到廣大的關注與迴響。

幾乎同一時間,統一超商也不遑多讓,在極短時間內獨家取得日本北海道十勝四葉乳業合作,推出北海道牛奶霜淇淋。

今年二月情人節,全家更增加口感酸甜應景的「草莓口味」,再度造成消費者排隊搶購的熱潮。

正因為台灣兩大超商通路接續推出霜淇淋這項新產品,「霜淇淋」從去年開始到現在,整整「夯」了一年。加上陸續有霜淇淋的「專門店」出現,例如「日本Shiroichi白一生淇淋」以及永康街的「8%ice冰淇淋專賣店」等。

皇家可口副總裁周明芬除了是全家便利商店霜淇淋的原料供應商,同時手上也掌握卡比索冰淇淋、杜老爺冰淇淋等知名冰品品牌。她表示,冰淇淋從它的物理性質可以分為「Hard ice cream」以及「Soft ice cream」,一般餐廳或美式品牌專賣店的冰淇淋屬於Hard ice cream,溫度大約在攝氏負十八度左右,「這一直是台灣冰品市場的主流,每年的整體市值大約在三十億元左右。」而現在便利商店推出的霜淇淋,其實在台灣市場早已存在,一些老品牌例如麥當勞「蛋捲冰淇淋」及義美,早就有提供霜淇淋這項產品。「這些溫度在攝氏負八度左右的霜淇淋,過去因為機器設備必須清洗,難以維持品質,加上單價不高,因此過去並不普遍。」周明芬說。

正是因為機器的改良,有全自動清洗功能,且提供消費者更好的原料及口味,讓霜淇淋這個「老商品」重新變得熱門。

日系霜淇淋挑戰美式冰淇淋全家便利商店鮮食部部長林純如觀察日本市場,霜淇淋是男女老少都喜愛的商品,根據統計,平均一個日本人一年約食用三支霜淇淋,「台灣氣候比日本更有條件開發冰品,若以日本的數據推估,台灣一年霜淇淋銷售量可超過六千萬支。」根據麥當勞提供的資料顯示,前年一整年大約銷售一千六百萬支蛋捲冰淇淋,去年則成長到兩千萬支,堪稱台灣蛋捲冰淇淋銷售第一通路;但是全家便利商店很快地從去年三月到今年二月,以不到一年的時間,總銷售量便超過一千二百萬支。

即使如此,全家在全台也只有五百多家店舖有銷售霜淇淋,統一超商也只有近三百家。「未來若是成為全店操作的話,有可能會像咖啡一樣,成為便利商店的固定長銷產品,為超商帶進來客數及固定的營收。」連鎖加盟協會理事長洪雅齡分析。

代理日本最大霜淇淋製造機NISSEI(日世)的佳敏企業業務陳先生觀察,日本早就有一支上百元霜淇淋,而且大街小巷都買得到,對比日本市場,台灣仍有很大的成長空間。據瞭解,在超商引進霜淇淋後,日本的機器幾乎供不應求,無形中也產生了「飢餓行銷」,反而讓消費者更加期待。

「消費者會漸漸發現,霜淇淋的口感並不比美式的冰淇淋差,價格又親民許多,而且可以拿著走、很方便,加上口味也有越來越多的變化,除了原本的香草、牛奶、巧克力、草莓,也有抹茶等特殊口味推出。」洪雅齡指出。

但是,這會不會又是另一個蛋塔效應?

統一超商公共事務室公共關係TEAM經理林立莉觀察,霜淇淋的製作因為進入門檻低、變化少,因此考驗各個通路、品牌的行銷包裝能力,「霜淇淋通常不是消費者進入店裡主要購買的商品,而是附帶隨手購買。所以要設立『專門店』,就必須考慮到產品夠不夠多樣,且定價能不能被消費者接受。」林立莉提醒。

不只是超商看到這個商機,超市也快速地跟進,包括松青、頂好開始販售霜淇淋,而大型量販店如好市多,內部也正在評估合適的機型、口味,將在甜品品項中考慮加入霜淇淋。

越來越多通路加入,在這場霜淇淋的戰場中,誰是贏家還很難說。但是可以確定的是,消費者可以有更多的選項,享受到更多好吃的霜淇淋。

時間回到去年三月,從全家便利商店率先推出霜淇淋,開啟了霜淇淋旋風,讓全台灣為之瘋狂,接著去年十月開始推出「巧克力口味」霜淇淋,也仍持續受到廣大的關注迴響。

幾乎同一時間,統一超商也不遑多讓,在很短的時間獨家與日本北海道十勝四葉乳葉合作,推出北海道牛奶霜淇淋。

在今年二月情人節,全家更增加了口感酸甜應景的「草莓口味」,再度造成消費者排隊搶購的熱潮。

正是如此,台灣兩大超商通路接續推出霜淇淋這項新產品,「霜淇淋」從去年開始到現在,整整「夯」了一年。加上陸續有霜淇淋的「專門店」,例如「日本Shiroichi白一生淇淋」以及永康街的「8%ice冰淇淋專賣店」等。

皇家可口副總裁周明芬除了是全家便利商店霜淇淋的原料供應商,同時手上也掌握卡比索冰淇淋、杜老爺冰淇淋等知名冰品品牌。她表示,冰淇淋從它的物理性質可以分為「Hard Ice cream」以及「Soft Ice cream」,一般餐廳或美式品牌專賣店的冰淇淋屬於Hard Ice cream,溫度大約在負十八度C左右,「這一直是台灣冰品市場的主流,每年的整體市值大約在三十億左右。」周明芬說。

而現在便利商店推出的霜淇淋,其實在台灣市場早已存在,一些老品牌例如麥當勞「蛋捲冰淇淋」以及義美,早就有提供霜淇淋這項產品。「這些溫度在負八度C左右的霜淇淋,過去因為機器設備必須清洗,難以維持品質,加上單價不高,因此並不普遍。」周明芬說。

※日系霜淇淋加入 挑戰原有美式冰淇淋市場正是因為機器的改良?I是全家在機器清洗上突破障礙了嗎?讓清洗變得方便容易,加上廠商有更好的原料配方?I可以具體一點嗎?,提供消費者更高品質的產品,讓霜淇淋這個「老商品」重新變得熱門。

全家便利商店鮮食部部長林純如觀察日本市場,霜淇淋是男女老少都喜愛的商品,根據統計平均一個日本人一年約食用三支霜淇淋。「台灣氣候比日本更有條件開發冰品,若以日本的數據推估,台灣一年霜淇淋的銷售量可超過六千萬支」。

根據麥當勞提供的資料,前年一整年大約銷售一千六百萬支蛋捲冰淇淋,去年則成長到二千萬支,堪稱銷售台灣的蛋捲冰淇淋第一通路;但是全家便利商店很快地在去年三月到今年二月,不到一年總銷售量便超過一千二百萬支。

即使如此,全家在全省也只有五百多家店舖有銷售霜淇淋,統一超商也只有三百多家,「未來若是成為全店操作的話,有可能會像咖啡一樣,成為便利商店的固定長銷產品,為超商帶進來客數以及固定的營收,」連鎖加盟協會理事長洪雅齡分析。

過去台灣主要的冰品,都是以美式的冰淇淋為主,如哈根達茲或是酷聖石(Cold Stone)等,隨著超商的引進,這種所謂的Soft Ice Cream的日式霜淇淋成為去年冰品最夯的話題。

代理日本最大霜淇淋製造機NISSEI(日世)的佳敏企業業務陳先生觀察,日本早就有一支上百元霜淇淋,而且大街小巷都買得到,對比日本台灣還有很大的成長空間。據瞭解,在超商引進霜淇淋後,日本的機器幾乎供不應求,也無形中產生了「飢餓行銷」,反而讓消費者更加期待。

「消費者會漸漸發現,霜淇淋的口感並不比美式的冰淇淋差,價格又親民許多,而且可以拿著走很方便,加上口味也有愈來愈多的變化,除了原本的香草、牛奶、巧克力、草莓,也有抹茶等特殊口味推出,」洪雅齡觀察。

但是,這會不會又是另一個蛋塔效應?

統一超商公共事務室公共關係TEAM經理林立莉觀察,霜淇淋的製作因為進入門檻低、變化少,因此考驗各個通路、品牌的行銷包裝能力,「霜淇淋通常不是消費者進入店裡主要購買的商品,而是附帶隨手購買,所以要設立『專門店』,就必須考慮到產品夠不夠多樣,且定價消費者能不能接受,」林立莉提醒。

一支小小的霜淇淋,只需要三十五元就可以買得到的小確幸,的確吸引不少上班族、小資女的青睞,洪雅齡觀察,不少到便利商店不喝咖啡的族群,會願意選擇霜淇淋作為飯後甜品。這證明霜淇淋是不受天氣、性別、年齡,幾乎適合各種族群的商品,在進駐超商通路後,「應該不致於像蛋塔一樣,一下子就消失了,」洪雅齡樂觀地表示。

不只是超商看到這個商機,超市也都快速地跟進,包括松青、頂好也都開始販售霜淇淋,而大型量販店如好市多,內部也正在評估合適的機型、口味,也將在甜品的品項中考慮採用霜淇淋。

愈來愈多通路的加入,在這場霜淇淋的戰場中,誰是贏家還很難說,但是可以確定的是,消費者可以有更多的選項,享受到更多好吃的霜淇淋。

國內霜淇淋品牌比一比

麥當勞 全家 義美 統一單價 15元 30、35元(依口味而定) 25~45元(依口味而定) 35元銷售店數 414家 562家 約80家 近300家

去年銷售量

2000萬支 1200萬支(去年3月到今年2月止) 不提供 10萬支(10天10家店)

超商 點火 老店 新鋪 冰品 大戰 霜淇淋 什麼 熱賣 整年
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《 老店新梗》《紐約時報》也按讚的蔥抓餅 用鞋匠精神賣小吃 一坪店年賺千萬元

2014-03-10  TWM
 
 

 

小籠包、芒果冰與牛肉麵被稱為「永康街三寶」,但近年來,一攤「天津蔥抓餅」異軍突起,搶盡逛街客的目光,還被《紐約時報》評為亞洲最好吃的蔥抓餅;這家不到一坪大的小店,一天賣出兩千片,每年獲利破千萬元。

撰文‧梁任瑋

「九層塔的要不要辣?」鐵板清脆的聲音鏗鏘作響,下午四點,坐落台北市永康街熱鬧角落的「一坪獲利王」——天津蔥抓餅攤前,排隊的人潮綿延超過三十公尺,老闆翻轉餅皮的雙手從未停過,還是照著自己的節奏,把餅皮煎得金黃噴香才交給客人。

「蔥抓餅要做得好吃,一點也快不得。」腳踩輕便的藍白拖、穿著樸素襯衫、頭戴棒球帽的歐吉桑不疾不徐地說,他正是這家天津蔥抓餅攤的林老闆。

別小看這個不到一坪的攤位,四、五位工作人員在擁擠的空間分工合作、動作熟練地煎餅、加料、包裝,平均一分鐘賣出三到四片,換算一天賣出二一六○片,以每片三十五元計,一年營收高達兩千五百萬元,等於一坪地就創造一千三百萬元利潤,堪稱永康街商圈的一坪獲利王。

不僅如此,林老闆自己就是旁邊、也是永康街老字號「誠記越南麵館」店面的持有人,除了蔥抓餅的營收,每月還有十餘萬元房租可收,他把坪效發揮到極致的功力,在永康街恐怕找不到第二位。

致富心法一:

把工作當運動,越忙越快樂然而,這家蔥抓餅的成功,並非僅靠地利之便,背後其實有一段絕處逢生的故事。

一九九一年之前,這間店面原本是林老闆經營的「天使皮鞋店」,鞋匠出身的他,雖然擁有一身好工藝,但卻不敵當時工廠開始大量生產皮鞋的衝擊,不僅找不到師傅一起製作手工皮鞋,連帶生意也逐漸萎縮凋零。

為了養家,林老闆把皮鞋店生意交給太太照顧,另外找了泰山黎明工專校長司機工作,希望能多一份固定薪水貼補家用。「後來皮鞋店生意還是無力回天,我太太下定決心將店面轉租給誠記,並保留一點空間做生意,才有今天蔥抓餅的局面。」林老闆說,妻子總是想辦法突破困境,是很堅強的女性,他把一切成就都歸功於給妻子。

原來,隔行如隔山,收掉皮鞋店後,林太太賣過珍珠奶茶、豆花,但生意始終沒起色,「連鎖手搖茶店如雨後春筍般增加,開到最後,大家都是殺價競爭,很難經營下去。」直到二○○一年加盟天津蔥抓餅,才出現轉機。

儘管現在已六十六歲,也有穩定店面租金收入來源,兩年前才自校長司機工作退休的林老闆,依然認真經營蔥抓餅生意,他與太太幾乎全年無休,每天早上九點就開門營業,直到晚上十點才打烊,「來攤位幫忙就是我們的運動,也是樂趣。」他打趣地說。

致富心法二:

自創新口味,把握國際露臉機會皮鞋匠出身的林老闆,早年訂做皮鞋就以技術紮實獲得客戶信賴,轉賣蔥抓餅一樣抱持腳踏實地的精神,選材用料實在,每片蔥抓餅比一般厚二○%。不過,真正讓永康街蔥抓餅暴紅的關鍵,是一二年被《紐約時報》評選為「亞洲最好吃的蔥抓餅」,也讓原本在永康街就小有名氣的攤子,瞬間躍上國際舞台。

談起這段經歷,戴著口罩的林老闆臉上看得出一絲驕傲神情,「那時候《紐約時報》記者偷偷來採訪好幾次,最後一次才表明身份,我還不敢相信,直到台灣的電視台播出這條新聞,我才確認是真的。」讓《紐約時報》驚豔的蔥抓餅口味,是林太太首創的「九層塔加蛋蔥抓餅」,只見她毫不手軟地將氣味濃郁的九層塔放在煎得酥脆的餅皮上,再搭配滑嫩蛋汁,份量十足,「有一陣子九層塔產量少,一斤要價一百元還是得賣,多出來的成本只能自己吸收。」林老闆開業十三年,只有調漲過五元,因為他相當自豪自己的蔥抓餅是永康街的「庶民美食」,每個人都吃得起。

事實上,為了維持穩定的口感,幾年前,林老闆也成立中央廚房製作蔥抓餅麵團,他認為,「做生意與人生一樣,絕對不能偷工減料,要賣給客人的產品,為了賺錢降低品質,做事怎麼會成功?」林老闆的一生,正是充滿這樣的熱情與衝勁。不論年輕時替客人製作皮鞋,或是現在經營一間小小的蔥抓餅攤位,他感慨地說:「我始終相信『自助者天助之』!」

天津蔥抓餅

進駐永康街時間:2001年進駐永康商圈原因:本身為永康街房東,利用畸零地賣起蔥抓餅年營業額:估計約2500萬元特色:永康街上單價最便宜的「庶民美食」

老店 新梗 紐約 時報 也按 按讚 讚的 的蔥 蔥抓 抓餅 鞋匠 精神 小吃 一坪 坪店 店年 年賺 賺千 千萬 萬元
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