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馬雲：大學不讀出來創業，總有一天要後悔

5月14日下午，在京參加“一帶一路”國際合作高峰論壇的阿里巴巴董事局主席馬雲通過直播跟網友進行了互動交流。直播中，馬雲對於“一帶一路”、電子商務、物流、公司發展、年輕人創業都給出了自己的看法。

去年飛了820小時感受到一帶一路對企業是機會

馬雲表示，習主席提出“一帶一路”是個很了不起的創意和設想，對企業來講也是一種機會。去年飛了820多個小時，所以看過感受過這個很重要。看過的目的是看看能做些與當地不同的東西，而不是想辦法把東西賣給當地，也不是說把當地便宜的勞動力和原材料拿過來，而是去當地創造就業，去當地創造經濟，去當地推進民生。

問及馬雲和馬來西亞領導人聊了十分鐘就敲定了eWTP，馬雲表示，大家未來的暢想和想法是一致的，是馬來西亞部長說服他，說可以在三個月做到，並且表示，暢想這個規模一定會遠遠超過過去二十年，三十年，任何一個年輕人在任何一個地方，他只要有一臺手機可以全球買、全球賣。

跟全世界分享支付寶等“新四大發明”

馬雲在談到網購和支付寶被列為“新四大發明”時表示，中國在支付領域里面，尤其是移動支付的時代，互聯網的技術，遙遙領先了西方國家。

“盡管今天我們做得很好，但最重要的一點還是在跟全世界分享，必須讓發展中國家都有同樣的技術，不僅投入大量的錢，最主要的是把我們技術的人員派過去了。”

“一帶一路”就是普惠全球化

在談到“一帶一路”建設時，馬雲表示：“ ‘一帶一路’跟全球化最大的差異就是普惠全球化，就是讓更多年輕人，更多婦女，更多的小企業，更多的發展中國家能有機會參與，這既是機會也是一種責任。”

每個月來一次“雙十一”可能性不大

每個月來一次“雙十一”好不好?馬雲表示：現在的“雙十一”是中國一個消費的狂歡節，同時也是一場技術的考試，一場運營能力考試、服務體系考試、物流體系考試，所以要提升能力，並把這個能力分享給所有的電子商務公司，使得大家都有這樣處理的能力。

“每個月來一次的可能性不大，我們在考慮如何讓更多商家能夠參與，讓更多消費者不要熬夜，所以我們還是要不斷地創新。”

我們想做中國任何地區24小時必到的物流

你的網購會提速了!馬雲表示：我們菜鳥物流想做的是全中國任何地區物流24小時一定到，西藏內蒙快才叫快，我們72小時能夠必達，也就是你今天從內蒙古買東西，北京從新疆、內蒙買東西，和北京從菲律賓、挪威買東西沒有區別。我們就是要讓這個速度，讓這個服務和技術能力有一天能夠遍布到全世界各個國家，包括柬埔寨、包括海地這樣的國家也有這樣的能力。

互聯網不是虛擬經濟，金融才是

有人說互聯網是虛擬經濟，對此，馬雲表示：“互聯網不是虛擬經濟，虛擬經濟都是金融，金融是典型的虛擬經濟。”

馬雲說：支付寶是實體經濟，應該講互聯網金融的支付寶在做的是完善原來虛擬經濟不匹配的能力。支付寶是真正希望把錢能夠有效的利用起來，能夠幫助實體經濟，幫助消費者。支付寶不是拿著錢去做股市，不是錢生錢。電子商務是實體經濟的重要組成部分。去年天貓淘寶加起來賣了3萬多億人民幣的貨，不是我們生產出來的貨，是實體經濟生產出來的。但是實體經濟沒有我們的能力賣不出這些，實體經濟就是制造和銷售，所以這兩個是不矛盾的，不能因為自己的企業做得不好，說互聯網不好，事實上是你沒有用好互聯網，可能讓你的企業越來越糟糕。

應屆畢業生進入阿里機會越來越少？不要跟中小企業搶人才

阿里巴巴是不是不愛招應屆生了?馬雲說：我們確實做了一個政策，我們每年不超過300名應屆畢業生，但我們招聘的員工大概有兩三千名，不能超過10%。

“原因是如果像阿里巴巴、騰訊、百度這些企業大家都到北大清華去招優秀的畢業生，那麽那些小企業，或者其他企業的人才就被我們挖空了，那些中小企業永遠招不到好的應屆畢業生，人才不能壟斷。”馬雲說，“阿里巴巴不要跟中小企業搶人才，大學應屆畢業生讓他們去走走，讓他們去吃點苦頭，之後再來招聘，這就是我們的出發點。”

馬雲最後說：如果你覺得進入阿里巴巴一定會好，也未必，我不需要聽話的人，我們需要對明天有創造的人。

公司里批評我的人多了，都是實名的

在阿里內部，馬雲會搞“一言堂”嗎?馬雲說：我們所有人都可以在內網里面提意見，批評我的人多了，都是實名的。

“我們的制度政策都是這麽來的，我們覺得批評是容易的，批評必須拿出建議。阿里巴巴的文化是你要想批評可以，但是你要拿出建設性意見來，罵人誰不會罵，你抱怨我們不會怪，但是你天天抱怨，肯定有老板跟你說，你到底什麽情況。抱怨也得有正能量，你也得拿出建議來，你瞎抱怨覺得這個不好，那個不好，那你就應該選擇離開這個公司。”馬雲說。

我不是什麽偶像，近看都是一堆毛病

“馬雲沒有別人所說的那麽好，肯定也沒有人所說的那麽壞，別人腦子里的馬雲不是我，有的人在罵我，這不是我，別人表揚我說我是偶像，其實不是，我還是我。” 馬雲說，我不是什麽偶像。任何一個人遠看都不錯，近看都是一堆毛病。

大學不讀書出來創業，總有一天是要後悔的

馬雲在談到大學生創業話題時表示：“有人講比爾蓋茨大學沒讀完，還有楊致遠，全世界也就一個比爾蓋茨和楊致遠，我認為這種概率不能去學，大學不讀出來創業，總有一天是要後悔的，是要付出代價的。”

馬雲說：盡管大學里你學的東西未必對你有用，或者你大學學的東西跟你的成功好像沒有什麽關系，但是大學體系學習對你是有幫助的。我見過很多成功者，所有成功者都是學習能力很強，所有成功者都是樂觀的，所有的成功者都不抱怨別人。

每一次變革來臨，總有三類人：一類人創造變化，一類人適應變化，一類人等著被彎道超車

經緯創投 2017-06-19 19:08

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

 作者 | 經緯創投

企業發展有自己的生命周期，開始的 3-5 年為初創期，大多數公司會因為種種問題在這個時期夭折；存活下來的便進入成長期，這是快速發展，迅速壯大的黃金階段，需要創業公司從產品、服務、資金等方面全力武裝自己；在企業的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。要想有所突破，避免步入停滯期和衰退期就要戰略轉型。在這個時點，如果創始人沒有在抓住轉型機會，企業就會被市場淘汰出局。

企業生命周期不是都一樣的，無論你做長跑還是做短跑，其發展結果都是不同的。

今天這篇文章，將為我們詳細解釋創業公司如何避免步入停滯期與衰退期，同時指出機會導向型和運作導向型領導對於企業生命弧意味著什麽，比如機會導向型領導，他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力；他們能看到更廣闊的視野，顛覆現有市場。而運作導向型就更適合於企業發展穩定期的精細化運營。無論你的公司目前處於什麽階段，希望今天的分享都有所啟發。以下，Enjoy：

2011 年，IBM 迎來了成立的一百周年，他們在廣告中說到：“幾乎所有我們祖父母喜愛的公司都消失了。在 1961 年《財富》500 強公司的頭 25 名中，只有 6 家存活至今。”這個廣告本意是希望凸顯 IBM 的強大適應力，但也同時給創業公司敲了警鐘。

成功的企業都有一定的生命周期，隨著不斷走向成熟，增長幅度會放緩，最終增長曲線趨於平緩——然而運營成本持續上升，因為企業需要不斷與市場上新湧現的對手競爭。最後，因為行業變化快速，企業預算膨脹等負擔，轉而進入負增長，這段時期的特征包括：不斷地裁員、大量的資金消耗，甚至破產。

上述現象其實是頗為悲慘的一種場景，對於不同公司而言，這一周期持續的時間有天壤之別。許多知名的公司，成功地將這一周期延長至幾十年，甚至更久。

偉大的企業方能存續

企業要保證持續增長，關鍵在於戰略轉型。成熟期的轉型，能夠幫助企業進階至新的成長水平，打破發展瓶頸。

能否做到這一點，主要取決於領導者。大多數企業領導者可以分為：機會導向型或運作導向型。如果推動轉型的是機會導向型，那麽企業就擁有了巨大的優勢。運作導向型領導在提高效率和預見性方面表現優異，但他們可能不是那個可以走出常規的人。

成立於 1977 年的甲骨文公司（Oracle），是世界上最有影響力的軟件公司之一。從成立之初到 1982 年，該公司都在探索如何使產品適應市場需求，並最終推出關系型數據庫系統。每當早期員工回答公司最早的競爭優勢時，都會提到甲骨文的 CEO——Larry Ellison。

甲骨文數據庫聯合編程者 Bruce Scott 評價道：“我一直以來都在思考甲骨文成功的原因，我發現主要源於 Larry 的人格魅力、遠見和不顧一切實現目標的決心。他是一個十足的冒險者，總能找到快速而非常規的解決方案。”

這讓我們意識到經久不衰的企業擁有的重要特質：CEO 們往往是機會導向型領導者。他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力。他們有著更廣闊的視野，希望改變世界，打造全球品牌，顛覆現有市場。這種類型的領導者更有可能為企業在不同尋常且非直觀的冒險之旅指引方向。

轉型最佳時機

在甲骨文開始建立輕便可擴容的數據系統之初，其他初創公司其實也都在做相同的嘗試。

他們將更多的功能、更好的表現作為追求的競爭優勢，然而甲骨文卻更關註全行業平臺——使其平臺與盡可能多的電腦系統兼容。在 80 年代中期，甲骨文的軟件已經可以在 80 個供應商平臺上使用，使其成為應用開發者和零售商的首選。

隨著對應用的需求日益增長，甲骨文的發展目標也隨之改變。Ellison 找到了新的發展契機，他聘請了Jeff Walker，一家頂尖會計應用開發公司的創始人。

Ellison 作出發展新業務的決定時，甲骨文正沈浸於多年來在數據庫業務中的穩定增長和健康的盈利模式；這一計劃公布後，遭到了眾多合作夥伴的反對，無疑將甲骨文的已有市場份額置於巨大風險之中。但他堅持運用公司在成長期積累的巨大動能，全力推動了轉型。

在企業的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。怎麽知道這個時刻何時到來呢？通常企業生命弧看起來像下面的圖樣：

初創公司到達增長曲線頂峰之時，領導者需要做出決策：公司是否應該借助良好的發展勢頭，開辟新的商業領域呢？

許多人不願意冒險，這樣一來，他們就難以看清“成功”的另一邊——停滯期和衰退期。盡管身邊的經濟形勢不斷變幻，他們卻固守己見，沒有創新以滿足客戶的新需求。

與之相反，機會導向型領導者不僅將這一最佳時刻看作是一次冒險，而且也是公司步入更高層次的跳板。他們的遠見決定了公司的發展道路，他們對這一選擇的堅信不疑，也促使核心員工專註在公司的轉型發展上，盡管其成果並不會在短期內顯現。

人跡罕至之路

任何行業都存在創新的需求，但在當時決定偏離傳統的企業生命弧——卻難如登天。

當時，甲骨文涉足應用行業，被大家看作是激進之舉。不僅是因為這一計劃的規模超過了公司之前的任何項目，也是因為這一計劃實際上要向應用零售商宣戰，他們是傳統的軟件運營商——這也從實際上迫使他們要在甲骨文和其他數據庫管理公司之間做出選擇，大大制約了甲骨文發展應用業務的資金來源。

在《軟件戰爭》中，Matthew Symonds 是這樣描寫當時的情形：“Ellison 決定拋棄原有的基於客戶/服務器應用的發展模式，將整個公司的發展押在基於互聯網的應用發展上。”

甲骨文的銷售代表怒發沖冠，客戶不斷流失。但是 Ellison 從不改變他選定的新方向。“他們都將現狀當作了未來。”他說。“客戶/服務器模式是沒有未來的，但要在其真正死亡之時，人們才能意識到這一點。”他知道甲骨文必須馬上改變發展路徑。

其他公司當時還在建立基於網頁的應用，但是甲骨文是唯一一家將業務發展完全基於互聯網的公司。Ellison 說：“如果互聯網不是計算系統的未來，我們就完了。但如果我們猜中了，我們就贏了！”

在 2000 年，甲骨文公司推出了電子商務套件，是首個面向企業的全面集成商務應用套件。這個套件大大削減了系統集成的昂貴費用，因為便利和高效的使用體驗大受歡迎。

甲骨文一直堅持進行企業的戰略轉型。經歷了 25 年無收購時期後，甲骨文開始加大火力，大規模收購企業應用，以占據市場份額。2013 年，甲骨文以 51 億美元的價格對仁科進行了矽谷的首宗惡意收購。隨後，BEA 和其他公司都成為了被收購的對象。最後，除了 SAP 外，甲骨文將其他競爭者都收入囊中，占據主導地位。

不是所有的商業豪賭都有回報，上述收購是否能帶來收益，現在還言之尚早。但甲骨文在這一領域中的發展歷程，給我們上了生動點一課：同一個企業中，不同的轉型過程，其規模、執行時間和對公司發展的影響也是不同的。

綜合來看，一系列成功的轉型——無論是大規模還是小規模——都會隨著時間流逝，成為包羅萬象的轉型故事的一部分，並不斷延長企業的生命線。

一般經歷轉型的企業，生命弧如下圖所示：

而甲骨文的轉型歷程，呈現出的生命弧是這樣的：

另外一個轉型成功案例是亞馬遜——這家公司同樣是由機會導向型人才 Jeff Bezos 領導的。在過去 20 年的發展歷程中，亞馬遜一直都能抓住轉型的最佳時機，占據行業新制高點，除了保持核心競爭力之外，也不斷開發新產品，與此同時，也在不斷打造在線的消費者購買模式和零售商銷售模式。

亞馬遜進行的最大轉型要數 zShops 的上線。這個平臺使得小微企業可以設立在線店面，通過網頁銷售商品。平臺本身並不是突破性的革新，但是這個平臺為後來 Amazon Web Services（AWS）的創立奠定了基礎，運用亞馬遜的內部軟件架構為其他的公司提供實惠的雲服務。在這個案例中，巨大的商業創新來源於企業的一次小小的冒險。現在，AWS 的增長速度要遠高於亞馬遜面向消費者的零售業務。

我們可以從中看出——並不是所有的轉型都需要有突破性的創新。有一些轉型可能只是取得了很小的進展，打開了新機遇的門縫。我們也知道，並不是所有的激進變革都會取得成功。機會導向型人才需要衡量失敗的風險和可能的受益。

運作導向型領導者

甲骨文和亞馬遜是戰勝了市場演變規則的少數傑出例子。在大多數情況下，企業的 CEO 們都更關註指標執行情況，希望企業增長穩定可靠。沿著這一發展軌跡，CEO 們或有意繞開“最大選擇性”的變革時刻，或無意錯失引入新鮮思維的機遇。

這一類領導者通常受高效優化的運作所驅動——與機會驅動型領導者相比，他們更傾向於達成已有的指標，追求傳統的成功。

在公司經歷了重大轉型，步入精細管理階段時，最適合這種領導者粉墨登場，他們其實也對公司發展有著遠大的布局，但這種布局更偏向保守，小風險。諷刺的是，這類型的 CEO 頗受華爾街的追捧，因為公司的每季度表現更為穩定。然而，後續的發展也可能使公司從增長曲線中重重跌落，CEO 被掃地出門。

運作驅動型的領導者也能夠看準轉型的最佳時機，盡管如此，他們往往難以抓住這一機遇——他們沒有足夠的風險承受力，說服反對者的能力，將公司凝聚在一起的人格魅力。如果領導者沒有膽量來實現未來的布局，那麽這種遠見也毫無用武之地。

有人說，蘋果的 CEO——Tim Cook 逐漸成為了運作導向型領導者。自從他升任 CEO，公司的運營數據一直表現良好。但是蘋果卻逐漸喪失了其獨特的魅力。

盡管企業的生命軌跡可能受一系列因素的影響——市場環境、政治氣候、經濟發展、流行趨勢等——無可爭議的是，最重要的因素一定是領導者設立的發展布局和道路。

企業的發展中，沒有一刻可以放松警惕，也沒有沖刺的終點線。

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