📖 ZKIZ Archives

　　中國三大金融監管部門迎來最大規模的「一把手」集體調整：10月29日，週六下午，中組部先後到「三會」召開處一級以上幹部會議，分別宣佈了新 的繼任者。週日，新舊「三會」主席即進行了工作交接。證監會、保監會現任主席都是在任職約九年後更替，郭樹清和項俊波分任兩會新主席；銀監會也是成立八年 後迎來甫離證監會主席職務的尚福林。郭、項二人原為建行和農行的董事長。受此人事地震的波及，央行的副行長、國有商業銀行的董事長、行長們也將有一次較大 範圍的人事更替。

　　如此規模的調整實屬罕見，這意味著什麼？證監會、保監會、銀監會成立時間不同，但過去近十年大體可稱中國現代金融監管濫觴期。第一代金融監管人陸續謝幕，留下什麼遺產？第二代集體登場，是否會帶來外界熱盼的改革？

最久一輪調整

卸任的銀監會、保監會、證監會三位主席任期都長達八九年，各有建樹，這次齊齊換屆，令市場對金融領域的可能變革充滿期望

　　保監會主席吳定富和銀監會主席劉明康於今年七八月間相繼到退休年齡65歲，是這波人事大調整的觸發點。此外，副部級以上幹部任同一職務一般不超過十年亦是慣例。

　　關於「三會」主席的去向和繼任，一兩年前就有討論，各種繼任版本盛傳一時。無論如何，在經濟工作會議召開前，必須確定「三會」的新主席人選。

　　今年55歲的前建行董事長郭樹清，成為新一任證監會主席。今年54歲的原農行董事長項俊波成為前保監會主席吳定富的繼任者。今年60歲的前證監會主席尚福林調任銀監會，接替劉明康，成為銀監會歷史上的第二任主席。

　　正部級領導出爐的法定程序是由中組部提出人選上報，中央紀委考察後由總理、主管副總理、中組部部長三人平衡達成一致後，中組部談話，人大常委會 和政治局開會通過後公佈。但實際操作中，中組部如何提出人選，會受到不少微妙因素影響，包括退休或現任的政治局委員、總理、主管副總理都可提名推薦。

　　知情人士稱，組織部門於10月21日啟動了對郭樹清和項俊波的考察程序，廣泛徵求了兩行中高層管理者的意見，最終做出了相關的任用決定。10月 26日，組織部門找郭、項二人談話，明確了新職位。有見過郭、尚兩人的政商界高級人士事後均稱，彼時二人已經對新職位心知肚明。

　　農行和建行的董事會於10月28日公告，稱接受了兩人的辭呈。

　　此次卸任的銀監會、保監會、證監會三位主席任期都長達八九年，經歷了兩屆政府，各有建樹，這次齊齊換屆，令市場開始猜想金融領域的可能變革。

　　「一行三會」一把手中，目前只有央行行長周小川保持不動。周小川尚有兩年才到部級退休年齡65歲，預計和本屆政府一起走完在央行的任職歷程。屆 時，圍繞誰將接任央行行長一職，則有更為敏感的競爭。因為在「一行三會」中，央行為國務院內閣成員，而「三會」為國務院下屬事業單位，但比照公務員的標 準，屬「准公務員」。

　　此番一把手調整不會止於三大監管機構。

　　多位知情人士透露，審計部門已於6月啟動了對工行董事長姜建清的經濟責任審計，分多個組對十幾個省市分行進行了審計，該審計已於9月底完成。工 行的領導班子一直十分穩定，姜建清主政工行已經長達11年，在其任上，工行完成了股改上市，成為市值最大的銀行。各界預計，姜建清調赴新的崗位應只是時間 問題。

　　在郭、項二人調離後，建行和農行的董事長職位出現空缺，意味著又一輪金融人事的更迭。10月31日上午，中組部有關人士在建行與農行小範圍宣 佈，現任建行行長張建國與農行行長張云在過渡期暫時擔任臨時負責人，代行建行董事長與農行董事長的職務。知情人士稱，是次會議沒有透露新的繼任者人選，但 料一個月內將會調整到位。

銀行改革凌煙閣

謝幕與上場的人物，大多在國有銀行改革中扮演重要角色

　　此次監管部門上任的兩位新主席均來自國有商業銀行，尚福林在證監會期間也為配合大行A股上市做出貢獻，因此，此輪人事變動被認為是對銀行改革的最大肯定。2003年啟動的國有銀行改革並非第一次，但是迄今最成功的一次。

　　早在1999年，央行決定成立四大資產管理公司承接從四大行剝離的不良資產，財政部發行國債向商業銀行注資，是為第一次銀行改革。時任建行行長 的周小川和央行副行長的劉明康都參與了有關方案設計。但這次改革根基未牢：除個別銀行外，沒有建立以風險為基礎的資產分類辦法，銀行對貸款的分類仍停留在 過去以期限為主的死板管理上，財政部發債的象徵性注資，銀行內部機制未配以法人治理結構的改革，外部缺少改制上市的系統要求，到2000年，四大行的不良 資產率再次大幅上升。

　　「第一輪剝離，國家通過票據置換注資之後，財政依然在掛賬，包袱至今尚未完全消解。當時商業銀行自身的改革尚未啟動，出資人還沒有到位，銀行沒有取到真經。」劉明康日後對《新世紀》回憶說。

　　2003年重啟的銀行改革顯示了整體的方案性設計和強勁的執行力，被認為是本屆政府最為成功的改革。主動汲取過往的教訓，建行、工行、中行及大 部分股份制銀行自2000年在未有主管部門強制性要求下，主動採用了以風險為基礎的五級分類法，並在全行輔以商業銀行貸款管理基本理念的培訓和轉變，從內 在肌理向現代銀行轉變。到2003年初，央行向國務院提出新一輪改革方案，提出用外匯儲備註資、用市場化辦法剝離不良資產、重建法人治理結構，借上市「蛻 層皮」來倒逼改革。

　　銀行改革期間，四大行發現並嚴厲處理了不少大案要案，從中銀香港時期的劉金寶案、建行的張恩照案、到工行南海分行案、中行開平支行案、農行葫蘆島分行案等。這次改革不僅是做了徹底的財務重組，改革也給銀行「洗了個大澡」。

　　改制上市則由中國銀行下屬的中銀香港在2002年先行試水，在香港上市。劉明康時任中國銀行董事長。

　　2003年４月，銀監會正式成立，劉明康出任了第一任主席。「五一」期間，他召集下屬到當時還位於北京工體西路1號的辦公室開會，稱銀行改革路線圖已明，「未來將值得記錄」。

　　2003年底，四大行的股份制改造正式啟幕，在央行和銀監會的共同努力下，四大行相繼完成財務重組、引入戰投、經全球路演在國內、國際同時上市。

　　建行在外界尚對中國銀行業充滿懷疑的氣氛、內部則爆發了張恩照案、花旗撤出戰投的惡劣環境下，原央行副行長、外匯管理局局長郭樹清臨危受命出任建行董事長，帶領建行完成第一家港股上市。

　　項俊波則完成了國有銀行改革收官之作。農行資產質量最差、「三農」業務的使命和戰略不清，在四大國有商業銀行中最後一家完成股改上市。項俊波從 央行副行長位置上空降，對農行進行了一番內部整頓，成立「三農」事業部，「三農」業務在上市路演中變成了中國城鎮化最大受益者的亮點，在市況低迷、資本市 場時間窗口已然縮小的環境下，終於完成「A＋H」兩地上市，雖然融資額比原來預計縮水了三分之一。

　　對國家而言，匯金公司和財政部共同付出了近2萬億元財務重組的成本，但上市後資產變活，市值一度暴漲，年年高達45％的分紅，在賬面上收回了原 始注資，還通過上市後的資本溢價和分紅制度，除農行因上市較晚，共管賬戶還沒有還清外，其他幾行剝離不良資產的成本均已消化完畢。

最好的時代

國有銀行成功上市之後，迎來了黃金時代，以豐補歉，夯實了基礎

　　國有銀行成功上市之後，迎來了黃金時代：資產規模不斷擴張，從2006年的43萬億元增長到2011年第三季度的105萬億元；利潤連續多年以超過25%的速度增長，不良率則從2006年的8.5%降至當前的1.2%。

　　在銀監會以豐補歉不懈堅持下，整個銀行業的撥備充足率已經超過200%，而大銀行的資本充足率水平也都達到11.5%以上。在巴塞爾協議Ⅲ出台 前夕，銀監會推出的新資本框架，對超週期資本撥備等亦提出要求，使得中國銀行業一步達到甚至超過歐美銀行的財務標準，亦基本獲得了國際社會的認可。但誰都 知道，銀行業這樣的發展勢頭無法長期持續。資產和利潤的高增長勢頭總有一天要低下來。利率市場化遲早要來，直接融資的比重要升上去，這意味著銀行業佔到整 個融資大盤的比重要下降，利潤增長前景下調可以預測。

　　劉明康在年初的一次內部講話中曾表示，地方和企業負責人動輒追求翻一番的衝動，有時令人不寒而慄。他舉例稱，全國的GDP目標是8%，而除個別 省份的目標與此一致外，多數省份都提出下一個五年要翻番。由此，銀監會提出要計提「逆週期超額撥備」，就是要防止不少地區和企業「集體發瘋」。

　　商業銀行偶爾會抱怨監管太過嚴厲，風險抵補措施太過苛刻會妨礙銀行的競爭和創新能力，「有些人往往狹隘地認為銀監會只是在保護銀行的利益，實際上此舉既保護了存款人的利益，也對資本市場的穩定發展起到了積極作用。」一位銀行高管直言。

　　劉明康上任之初提出，要「抓兩頭帶中間」，即一手抓國有銀行的股份制改造，一手抓農村地區的金融服務，推動農信社改革。這一改革亦是和央行互相呼應。

　　「花錢買機制」的農信社方案由央行牽頭制定，後農村金融改革小組又從央行挪到了銀監會。在這次改革中，國家先後出資1700億元，帶動了 2400多億元的地方資金，基本完成了農信社改革。雖然這次改革的實際效果還有待觀察，改革還有待進一步推進，但農信社的財務狀況畢竟有了明顯改觀。

　　自2006年始，銀監會進一步開放農村金融市場，鼓勵銀行成立村鎮銀行服務於農村經濟，努力解決金融空白鄉鎮的基礎服務問題，並開始推動銀行為 小微企業服務。劉明康是第一個釐清中小企業和小微企業概念的部委領導人。10月28日，劉明康在全國城市商業銀行大會上，最後一次以銀監會主席的身份講 話，仍然強調銀行應明確市場定位，提高對小微企業金融服務的水平。

最壞的時候？

銀行告別高增長、風險可能全面暴露的時代來臨，這是什麼樣的考驗？

　　作為第一任銀監會主席，劉明康給後任留下豐厚遺產，但也轉向下一個異常敏感的未來。銀行業高歌猛進的年代難以持續，未來展現的將是風險的暴露，對監管者是極大考驗 。

　　2009年3月，伴隨中國銀行業連續放出天量信貸，劉明康拉響了地方政府融資平台貸款的警報。關於地方融資平台貸款，其前身是「打捆貸 款」，2006年即被銀監會叫停，認為還款資產無法和貸款相匹配，隱藏了風險。2008年在金融危機時期，中央「4萬億」刺激經濟政策出籠，各家銀行紛紛 追逐地方建設項目，多採用類似形式給地方融資平台貸款，一年內增加了5.8萬億元。至2009年第一季度後，銀監會即三令五申，多次表示高度關注。

　　不過當時監管部門的風險提示並未能使地方政府的衝動及時降溫，平台貸款餘額極速攀升，直到銀監會嚴厲督導才有收斂，但當年的新增平台貸款仍激增了1萬多億元。

　　地方政府、銀行與監管的博弈仍在持續，由於擔心風險巨大，銀監會提出要求對平台貸款按照現金流覆蓋情況計算資本佔用，最高的達到350%，同時 要求對到期的平台貸款不再借新還舊。但此舉在執行過程中，不斷遭到抵制和延期。直到2010年4月間云南政府融資平台千億元貸款出現違約跡象後，各界對於 整頓平台貸款清理地方債務才逐漸趨於一致。

　　劉明康曾在一個內部會議上直言，當時地市和縣級平台的信用風險十分巨大，基本處於沒人管的狀態，新班子往往關注新的增長點，而幾萬億元的貸款一旦有20%的損失率，銀行業的撥備水平就會被拉低到50%左右，讓人憂心忡忡。

　　一位風險條線的大行高管事後曾坦承，如果沒有銀監會的嚴防死守，地方政府融資平台恐怕根本控制不住，失控後果不堪設想。

　　關於房地產貸款的風險，劉明康在卸任前有公開表態，表示在壓力測試後，銀行業可以承擔房價40%的下跌，撥備還能保持在110%；如果房價下跌50%，則撥備降低到100%。按照國際慣例，一般以撥備110%作為一個本息安全的指標。

　　不過，問題不僅僅限於房地產開發貸款和房地產抵押貸款，大量銀行貸款間接依賴於房地產業景氣，一旦房地產市場發生大的波動，對銀行資產質量將帶來的衝擊仍是難以估量的。

　　劉明康此前對財新記者解釋，根據銀監會和銀行自身反覆進行的壓力測試，銀行業有能力抗擊較大的風險。他曾在內部援引一組數據稱，60%以上的房 地產相關貸款是在2009年6月30日之前發放的，而2008年四季度及2009年上半年，不少地區的房價都處於低谷時期，所以當時的抵押作價是比較低 的，即便房價經歷了高峰，大幅回落，銀行也有能力承受相關風險。

　　影子銀行，是指任何可能從事期限錯配和流動性錯配業務的中介機構。如保險、信託、基金、資產管理、小額貸款、民間借貸、銀行理財等，業務上有信 貸錯配和流動性錯配的特點。近年來，此類資產正在迅速膨脹，保險5萬億元，信託3.5萬億元，銀行理財業務存量也有2萬億元左右，民間借貸的數量則無所估 計。這些領域存在相當多監管空白點，監管體制機制並不完善。但銀監會有關人士認為，從目前來看，影子銀行問題值得高度關注，風險尚不大。

證券市場：規模重要

現在的證券市場已經和九年前不可同日而語：市場容量、市場深度、市場工具。只有容量足夠大和足夠深，才能經歷得住必要的改革，消化可能的壓力

　　10月29日離開證監會所在的富凱大廈，搬入北邊不遠的銀監會辦公大樓18層主席辦公室之前，尚福林已經在證監會工作了近九年。無論從哪個角度 說，現在的證券市場已經和九年前不可同日而語：市場容量、市場深度、市場工具。只有容量足夠大和足夠深，才能經歷得住必要的改革，消化可能的壓力。這是尚 福林為後任留下的最重要遺產。

　　與銀監會前任主席劉明康頗為國際化的專業形象不同，尚福林被視為頗具「中國特色和政治智慧」的監管者。

　　尚福林絕少接受正面採訪，幾乎每個與他打過交道的人都會這樣評價尚福林「穩健、低調」。他18歲即入伍服役，四年後退伍至中國人民銀行北京市櫻 桃園分理處工作。工作五年後，尚福林又被選拔前往北京財貿學院（現首都經貿大學）金融專業學習。1982年畢業後，尚福林進入中國人民銀行總行工作，在央 行的18年期間，歷任綜合計劃司副處長、處長，計劃資金司副司長、司長。1994年起任中國人民銀行行長助理，1996年任中國人民銀行副行長，負責分管 貨幣政策及支付清算工作。2000年2月，尚福林出任中國農業銀行行長。兩年後，尚福林接替周小川出任中國證監會主席。

　　尚福林上任時，股市低迷，市場信心嚴重匱乏，資本市場結構性失衡的全流通難題在幾經嘗試後未解。

　　國有股法人股的流通問題，牽涉利益層面眾多，一邊是殺聲震天的流通股股東，一邊是代表著國有資產利益的非流通股股東，兩邊利益難以平衡，任何一 方都希望在這個問題上不吃虧甚至撈上一票。尚福林將這一改革方案的討論下放至民間，大批證券市場的活躍人物參與到核心方案的制定中，最終確定了由非流通股 東向流通股東支付兌價獲得流通權的解決方案，具體補償方案由小股東和大股東投票決定，但要在規定期限內完成股改，否則在融資等各方面受到限制。

　　2005年4月29日，股權分置試點開始。5月15日，尚福林提出，「股權分置改革開弓沒有回頭箭」，改革要著眼於整體利益和長遠利益，綜合平 衡、合作共贏。當年9月，證監會頒佈了《上市公司股權分置改革管理辦法》，股改全面鋪開。到2006年底，滬深兩市超過98.55%的公司都完成了股權分 置改革。

　　完成股權分置改革，被認為是尚福林在其接近九年的任期內最重大的功績，雖然這一方案中由非流通股東向流通股東支付對價購買流通權的部分，至今存 在爭議，但全流通問題在預定期限內基本解決，為資本市場的下一步發展打下了基礎。加之外圍資金充裕，整體經濟環境向好，指數一路上行，上證指數在2007 年10月16日創紀錄地上衝至6124點的歷史最高點。

　　雖然此後幾年，股指一路回落，但證券市場的容量和深度都有了大發展，目前上市公司已經從2002年的1223家增加到現在的2304家，市值從當時的3.83萬億元擴張為當下的24.3萬億元，市場交易品種、市場結構都有眾多突破。

　　創業板是尚福林任上的另一重大舉措，爭議也最大。2009年10月30日，深圳證券交易所推出創業板。運行兩年來，上市公司達274家，共融資1936億元，經歷了從暴漲到暴跌的過程，到2011年10月底，有六成公司破發。

　　獨立經濟學家謝國忠在創業板創立之初就表示：「創業板的高定價是人為用行政手段限制創業板上市企業數量供應引起的，創業板的高定價是政府的選擇，而不是市場的選擇。創業板企業並不等於創業企業。因為創業板企業上市是政府審批的，不是市場選擇的。」

問題依然在

證券市場的問題仍然集中在證監會的自身定位、迷戀審批制、監管力度不夠、退出制度缺位等方面

　　前建行董事長郭樹清成為新一任證監會主席。郭樹清以正直、敢言的學者型官員著稱，有豐富的宏觀管理經驗和基層工作背景，早年在國家體改委工作， 兩次獲孫冶方經濟學獎，29歲即參與過上世紀80年代末期的經濟體制改革方案的研究和實施，對中國的經濟體制改革進程影響深遠。他出版了多本專著，對經濟 改革實踐有諸多深入思考。

　　郭樹清曾在貴州出任副省長，後在央行擔任副行長兼國家外匯管理局局長，2003年出任匯金公司董事長，2004年2月後親自主政建行的股改上市。

　　「郭樹清來後，董事會氣象大為改觀。」這是建行一位董事會成員在郭樹清履新後不久的感慨。時任匯金副董事長汪建熙說，郭樹清力主黨委會、董事會、行長辦公會各歸其位，主動放棄了不少具體工作的權力，加強董事會的「頭腦」作用。

　　郭樹清在建行解決的管理體制問題直指總行和分行的關係。2003年5月，建行出台了領導人員責任追究制度，該規定出台僅半月有餘，湖南、山西兩省分行行長即因所轄基層行近兩年案件多發等原因而「引咎辭職」。

　　郭樹清在建行的業務上最重視的是樹立以客戶為中心的戰略，這深受基層員工的肯定，認為擊中要害。不管現在國有銀行的服務實際改善了多少，這一條仍是大行的服務質量區別於股份制銀行的特點之一。

　　2011年在證券市場低迷之時，郭樹清出任中國證監會主席。郭為人直率，注重制度建設，業界普遍寄望在郭任上，資本市場久病不癒的制度建設和監管文化會有新變革。

　　多年來，證券市場的問題還是那些問題，幾乎從來沒有變化過，仍然集中在證監會的自身定位錯位、迷戀審批制、監管力度不夠、退出制度缺位等方面。

　　對於市場詬病已久的發行體制改革，尚福林任期內應之以分步改革、逐步完善，但也被批為量變不足、缺乏質變。2009年6月和2010年10月，證監會先後兩次發起新股發行體制改革，在保薦、詢價、申購、配售等多項技術操作層面有所為，提高了新股詢價的市場化程度。

　　但發行體制改革的核心是由核准制向註冊制過渡，卻一直沒有推進跡象。在創業板推出前夕，也有過是實施註冊還是審批制之爭，最後仍走上了審批制的老路。

　　能否正確看待股指漲跌，也是一個不是問題的問題。不是問題，是指監管不和指數掛鉤是個常識，但在現實中，證監會常常把指數維穩作為所有工作的 「重中之重」。在股指一再低迷之時，在這樣一個複雜的單邊做多市場上，只有指數上漲才能維持所有人的利益訴求。證監會能否在其中獨善其身，真正定位於市場 監管職能，而不是價格維護者的角色，需要整體思路調整。

　　證券市場是中國市場經濟領域中最為複雜、也最為誘人的場所，各方利益交織混雜，無論監管還是改革發展都需要極大的智慧與勇氣，稍有不慎即會引致 巨大的歷史性失誤。保護投資者利益絕對不是簡單的保護其投資正收益，維護市場的公開公平公正以及充分的透明度，才能真正保護投資者利益。

十年保監路

走出利差損陰影

　　十年前，56歲的吳定富從中央紀委赴任籌建中國保險監督管理委員會並擔任主席。在2003年元月舉行的全國保險工作會議上，吳定富提出：「在五到十年的時間內把中國保險業做大做強。」

　　某種程度上說，他做到了。2010年，中國保費收入達到1.45萬億元，保險業總資產達到5.05萬億元，中國已經成為全球最重要的新興保險大國。保險公司的利潤總額從2005年底的不到1億元增長到2010年底的576.7億元。

　　不過，簡單的數據簡化了中國保險行業近十年來發展的曲折。從突破資本金的瓶頸，再到化解公司治理風險，中國保險行業不斷在發展中遭遇問題。新 《保險法》出台，力行償付能力監管，而今車險行業二度市場化的推開，以及壽險行業目前遭遇的困局，是保險行業在新的發展階段面臨的新挑戰。

　　監管機構以保護消費者利益為根本，但在行業發展初期，更多要為行業發展開路護航。

　　2003年，整個中國保險行業都籠罩在巨大的利差損陰影之下。利差損，是中國壽險公司在上世紀90年代末瘋狂擴張的產物。1995年以前，保險 行業的費率監管制度尚未建立，產品由保險公司自由定價。在投資渠道僅限於少數固定收益類資產的情況下，很多保險公司將當時高達10%的存款年息視為常態， 對客戶許以遠超出投資收益率的回報水平，投資收益與承諾回報之間的巨大差距，便是利差損。

　　2008年，吳定富在接受記者專訪時說：「監管始終是保監會的工作重心，只是不同階段有不同的切入點。在以往由於存在著全行業性的利差損，如果一開始就嚴格按照償付能力的規則來監管，這些公司就要關門。」

　　首先要解決的便是幾家大公司的資本金問題。2003年年底，人保財險、中國人壽先後上市，中國平安、中國太保緊隨其後，補充了資本金，進入了新的業務擴張通道。

　　2006年6月15日，國務院23號文件《國務院關於保險業改革發展的若干意見》（下稱「國十條」）頒佈，這被吳定富評價為「這是保險業發展史上的一個里程碑」。

　　借助「國十條」，保險行業得以擴大資產配置到股票等資產類別。2007年，保險資金運用收益超過前五年總和，達2791.7億元，已實現投資收益率在10%左右，為歷史最好水平。

　　「一年賺了五年的錢，非常具有偶然性，一定要看到其中蘊含的風險。」吳定富當時針對超常的投資收益率這樣說。但相當一部分保險公司相信投資高回 報可以持續，彼時產險價格戰正酣，壽險公司投資類產品盛行。回頭看來，當時的保險行業與其他金融行業一樣，都沉浸在牛市的泡沫當中。

　　2008年中，次貸危機自華爾街爆發進而波及全球。在經營和投資的雙重壓力下，保險業風險在2008年前後集中爆發，違規資金運作、經營不善、 股東不睦等眾多原因不一而足。吳定富決定扭轉思路，從做大做強轉為防範風險。當年的中國保險監督管理委員會1號令，便是《保險公司償付能力管理規定》，償 付能力逐步變成剛性的、有約束力的監管指標。

　　2008年9月，中國保險保障基金有限責任公司在京掛牌成立，成為保險監管化解行業風險的重要工具，化解了新華人壽、中華聯合等公司的風險。

　　2008年之後，可說是保險行業穩固發展以及排除風險的三年。及至2010年，償付能力充足的保險公司佔公司總數的95%。壽險行業的結構調整，財險行業價格戰的收斂，保險資金運用渠道擴大至未上市股權和不動產等領域，但執行方面仍舊非常謹慎。

　　而今，保險公司資金幾乎擁有了全方位渠道。從傳統的協議存款到激進的不動產、未上市股權投資。正因為保險行業日益增長的資產規模和愈加廣泛的投資渠道，保險機構已經成為國內金融市場上一股重要勢力。

從何起步

保險公司在社會保障與巨災險上參與不足，是吳定富自認的兩大遺憾

　　10月29日夜間，四大國有商業銀行之一的農行（601288.SH）率先公告，稱董事會主席項俊波辭職。次日，項俊波就任保監會主席一職。

　　今年54歲的原農行董事長項俊波成為前保監會主席吳定富的繼任者。項俊波曾在央行、審計署等多個部門工作過，有較為豐富的宏觀管理經驗。其在農 行期間，充分發揮了審計官員的吏治特點，推動農行在2010年7月完成上市（詳見本刊2010年第29期封面報導「項俊波談農行」），力圖找到服務「三 農」的有效途徑。

　　作為最後一家上市的國有大行，農行曾經擁有最多不良資產，基層網點多、管理鏈條長、歷史上曾是案件多發區，一直飽受詬病，甚至險遭「分拆」的命運，風險管理任務艱巨，被視為國有大行中「最難啃的骨頭」。此前幾任農行行長曾各自發揮了歷史作用。

　　現任保監會副主席楊明生在任職農行行長期間，曾主管信貸業務（2004—2007年），「為當時風險意識很不強的農行奠定了制度建設的基礎」，

　　而新任銀監會主席尚福林則在任職農行行長期間（2000年—2004年）的頭兩年，遏止了農行連續數年的虧損勢頭；同期，四大行包括農行開始收縮基層網點、分流減員，其中農行撤並了1700多個營業網點，分流減員24000多人，

　　但當時農行仍擁有全國差不多也是全世界最多的佈局網點（4.1萬個），最大的電子化網絡（3.8萬個網點），以及最多的人力資源（56萬人，其 中49萬人是「正規軍」），其中50%以上的網點和人員分佈在基層，這些在當時曾被看做沉重的包袱，但在項俊波2007年從央行任上空降農行，並於 2010年啟動農行上市之時，卻成為幾大賣點。

　　項俊波在幾位新晉主席中最為年輕。他早年當兵，上過前線，大學畢業後從事審計工作，也做過南京審計學院的副院長，後來進審計署，官至副審計長。 2004年7月，他從審計署任上調入人民銀行，出任央行黨委委員、副行長，2005年8月兼任中國人民銀行上海總部主任。在加入央行之前，項俊波的業餘愛 好是文學，不僅寫詩還寫劇本，其作品1999年得過電視劇「飛天獎」。

　　這也促使審計出身的項俊波下重典治農行。上任一年之後，項俊波曾經把出了案子的農行山西分行整個管理班子連鍋端，在農行遼寧省分行的葫蘆島案發 之後，農行也基本上換掉當地全部管理層。「不換不足以震懾全行，不足以改變風氣。」項俊波在農行上市前夜接受財新記者採訪時說。

　　在農行內部動靜最大也最富爭議的改革當屬成立「三農」金融事業部。「把『三農』業務和城市業務分開、獨立核算成本和獨立考核，以免和城市業務衝突，相互掣肘。」一位農行「三農」事業部人士表示。

　　2008年3月，農行啟動了「三農」金融事業部改革，在農行總行層面分設「三農」政策與規劃部、農村產業金融部、農戶金融部。

　　今年11月初，農行將把原先在八省份推進的「三農」金融事業部改革，推廣至12個省份，增加河南、黑龍江、河北、安徽四省份。這是近期國務院對其改革驗收評估後，提出的要求。

　　「農行的事業部制改革，就是要用銀行業最先進的理念和模式來解決大銀行最薄弱、最困難的問題——服務『三農』，這是農行惟一的現實的選擇。」項俊波在一次內部行長會議上如是說。

　　農行2011年的中期業績顯示，今年上半年農行實現淨利潤666.79億元，同比增長45.4%，利潤增速列五大行首位。不過，在農行上市一年 後，對於如何實現「服務三農」這一艱巨任務在農行內部仍未全部統一意見，如何在服務「三農」和商業化可持續發展之間找到一個完美結合，仍未有答案。

　　項俊波此去保監會，面對的是什麼樣的挑戰？

　　在財新記者專訪問及自己任內的「遺憾」時，前任保監會主席吳定富提出兩點需要做得更好，第一是巨災保險機制未能實現，第二是保險公司在社會保障、養老等領域參與尚不足夠。

　　2008年，各種考驗接踵而來。首先是年初的雨雪冰凍災害，繼而是5月的汶川大地震。在汶川大地震的巨額損失當中，有保險保障的極為有限。巨災保險制度由此成為各部委關注的問題，再度提上議事日程，但隨著災難記憶的淡去，巨災保險制度恐怕又已經淡出了各個部委的視線。

　　「現在的一些保險業者，還是更喜歡與客戶強調保險的財富管理功能。但越是這樣，就越將保險放置在一個與其他金融行業相互競爭的位置上。」一位保 險行業的資深人士說，「其實保險的立足點是其風險管理功能。在人口老齡化趨勢顯現、災害多發的中國，無論是壽險還是產險，都應該有極大的發展空間。」

　　保險業曾在這個方向做出過多次努力，其中就包括在上海進行「個人稅收遞延型養老保險試點」。雖然這是國務院關於推進上海「兩個中心」建設意見中 促進保險業發展的一個重頭項目，但卻無法在稅務、財政等相關部門獲得推進的動力。如果中國版的「401K」能夠出台，必將推動養老保險的消費需求，從而引 入保險行業駛入一片新的天地。

　　回顧2011年，保險公司留給市場的最強烈印象是壽險行業遭遇的增長瓶頸。壽險業過去幾年的高速發展主要體現在規模上，產品、營銷、服務等問題都隨著規模增長而暴露出來。但2011年資本市場表現不佳，特別是三季度股債雙殺，給壽險公司帶來了極大的挑戰。

　　對這種情況，吳定富的總結是：資本市場狀況不佳，產品就沒有競爭力，收益率下降，退保增加，產品賣得少，現金流就出現問題，償付能力不足。目前，監管機構和壽險公司都在研究應對策略。

　　還有一點為人詬病之處，就是保監會把保險公司當兒子，甚至是當「長不大」的兒子，事事、處處報批的做法。保監會甚至有中國保險總公司之稱。

　　這些，在項俊波任上，會不會發生變革？

核心在機制

要想推出激動人心的改革，在制度不在人

　　雖然外界對「三會」的新任主席十分關切，並寄予厚望，但事實上，在短期到兩三年之內，在現有體制內，很難有勢如破竹的改革舉動出台。

　　過去這一屆銀監會、證監會、保監會的領導層，在中國現代金融監管初創期，不約而同都渡過了一個相對穩定的階段，「一把手」在位八九年時間，得以充分展開思路，展現能力與風格。這在中國高層金融人事任命上是比較罕見的局面，也是他們在各自領域能有所建樹的一個保障。

　　不過，中國金融監管機關和國有金融機構的人事任免總體來說過於微妙，最終的人事調整方案具體出台過程透明度很低。

　　目前的幹部更替仍然有重複過往軍區輪換的特色，最高決策層還是有視其為一定級別幹部崗位輪換的成分，而不完全是根據個人的素質和特點來定崗。

　　在此次高層人事更迭之前，依照「慣例」，「三會」均有相當規模的中層幹部大調動。這無形中給接任者製造了難題，要磨合出得心應手的新的中層班子，也許至少要耗去兩三年的時間。

　　 金融人事調整更應提前計劃，作分層次的更換準備，一次性突然換全部更換震動過大，也對在市場上有巨大影響的幾大國有上市銀行的治理結構構成了衝擊。

　　此次謝幕的也好，登台的也好，可謂幹才云集，但問題的核心在機制，並不在於某個位置的具體安排。而要想推出激動人心、功在千秋的改革，在制度不在人。