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资本掘金储能业 市场细分明朗化


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資本 掘金 儲能 市場 細分 明朗化 明朗
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商貿餐飲與傳統產業:細分渠道王者制勝

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商貿餐飲與傳統產業

 

 

/ 本刊記者 趙楠楠

 

 

連鎖是本組的一個重點詞彙。第一出場的南京蘇美是做化妝品連鎖的,已經發展了300家店舖。評委們提出了一個最關鍵的問題:加盟還是直營?聽到回答90%為加盟,評委們停止了發問,他們顯然對加盟管控有疑慮。類似的參賽企業還有千千氏,屬飾品行業,店舖多達500家,但是只有10家是直營店舖。

 

 

和 評委們看法一致的選手也不在少數,蓓體施黛、壹玖壹玖、黑黛增發就用事實說明了他們支持直營店。這三家產品很不相同,做連鎖的路數卻相同,都是直營店舖。 蓓體施黛做的是美容服務業,很重視對直營分店管控,請來了麥當勞、星巴克的運營總監。壹玖壹玖因為單店業績很高也獲得一致好評。

 

 

雖然這組企業都是傳統產業,但還有通過「時髦」方式拓展業務的,比如米卡米卡和藍橙旅遊,二者都是電子商務,前者是做蛋糕,以國外進口原料為亮點;後者是銷售旅遊產品,以自有品牌為亮點。現場他們展示了飲料、茶葉、蛋糕券等小禮物。

 

 

本組評委:

主評委:盛發強 北京探路者戶外用品股份有限公司 董事長

李紅 鄉村基創始人

劉廣偉  《東方美食》雜誌創始人

黃培勁 海南神農大豐種業科技股份有限公司創始人

 

 

 

 

 

 

海客瑞斯

 

 

海客瑞斯為星級酒店和餐飲企業提供整套外包服務,比如餐具、床單、燈罩、茶杯、煙灰缸等配套物件。這是一個酒店用品領域的國美。

 

 

和 很多待整合的行業一樣,酒店用品行業最致命的難題是產品沒有統一標準,價格不透明。海客瑞斯要做的就是把服務標準化,價格透明化,進而把產品也標準化。創 始人金浩振最初想做的事和國美一樣:開大規模賣場,後來因為行業太不透明,成本太高,賣場效果不明顯,於是改為呼叫中心模式,工作人員上門給客戶提供一對 一服務。目前,包括萬豪、喜來登、開元酒店等都已經是海客瑞斯的客戶。

 

 

除了酒店配套硬件,金浩振正在嘗試生鮮產品,比如向酒店配送大包裝食用油、生鮮魚蝦等。經過3年發展,海客瑞斯去年的營業額已經達到1.1億元。

 

 

劉廣偉:你們和麥德龍有什麼不同?

 

 

金浩振:麥德龍年銷售額600億元,但是在中國主要採用B2C方式,沒有滿足餐飲業的需求,針對大型客戶的結算方式也不夠靈活。但是麥德龍的食品安全控制得非常好,所以我們希望把他們的成功經驗融入自己的體系當中。

 

 

劉廣偉:你們有自己的賣場?

 

 

金浩振:我們在上海和武漢有賣場,未來將把產品價格放在網站上,在全國建配送中心,以減少人工成本,提高配送服務。

 

 

黃培勁:今年你們的收入能有多少?

 

 

金浩振:預計將達到2.4億元,到目前為止已經實現了1.1億元。

 

 

劉廣偉:你們純利潤怎麼樣?

 

 

金浩振:去年沒有純利,預計今年的純利是5%。我們規範經營,從不摻雜假貨,所以損失了很多利潤空間,但隨著規模效應逐漸體現,毛利水平將上升。

 

 

評委點評:細分領域的渠道整合有很廣闊的未來,建議未來的商業模式還要進一步清晰,團隊建設要加強。

 

 

 

 

 

 

四川壹玖壹玖

 

 

楊陵江在酒類行業打拚了十多年,也曾經拿到過幾個品牌的總經銷權,後來總是因為不能掌握渠道控制權而放棄。為了不重蹈覆轍,他開始做直接面對消費者的終端渠道。擺放整潔、品類豐富的1919門店成為成都市區一道靚麗的風景線,每年春季糖酒會召開時,門店更是熱鬧非凡。

 

 

1919不靠大酒廠存活,茅台、五糧液和拉菲等名酒佔到銷售額的20%,但只貢獻2%的利潤。剩下80%的銷售額來自中低端酒,貢獻超過90%的利潤。雖然門店只有20多家,但1919去年的銷售額已經達到1.7億元。

 

 

黃培勁:零售佔你們銷售的比重是多少?

 

 

楊陵江:我們沒有大宗客戶,零售佔總銷售額的80%-90%,顧客的層次普遍較高,買酒主要是用於送禮,有點像縮小板的國美、蘇寧。

 

 

黃培勁:今年的銷售額會達到多少?

 

 

楊陵江:今年預計將達到4億元左右,僅在成都市區。

 

 

李紅:什麼情況下你睡不著覺?

 

 

楊陵江:主要是人力資源跟不上企業發展,雖然我們用信息化系統減少對人的依賴,但是隨著企業不斷成長和擴張,管理機制和核心團隊還需要不斷完善,我個人壓力也比較大。(詳細報導見今年第五期)

 

 

評委點評:消費類的渠道連鎖市場很大,直營模式也不錯,如果團隊再加強一些會更好。

 

 

 

 

 

 

中橙股份

 

 

中橙股份做的是橙汁飲料的上游產品,為飲料廠提供鮮榨橙汁。目前,國內橙汁濃縮汁有85%是進口,97%的鮮榨橙汁是進口。國內如果出現技術過關的企業,代替進口橙汁會有很好的未來。呂小紅的中橙股份有兩個技術亮點:一是解決了贛南橙太苦不容易榨汁的問題,二是不添加任何添加劑,用常規的方式就能儲存。因為與上游果園合作密切,又屬於政府大力支持的農業項目,呂小紅獲得3000多萬元的政府資金支持。

 

 

盛發強:你們的橙汁最大的賣點是什麼?

 

 

呂小紅:我們產品最大賣點就是零添加,製作非常嚴格,銷售對象第一是兒童,第二是駕駛員,第三是各級領導。我們通過特殊技術,讓橙汁保質期可達6個月。

 

 

黃培勁:有沒有明確的上市時間表?

 

 

呂小紅:計劃20142月份上市。公司大股東是我,政府提供的3000萬元是無償支持。

 

 

李紅:你去年的銷售額只有幾萬元,今年將達到3500萬元,為什麼差距這麼大?

 

 

呂小紅:我們去年1212日才開始投產,實際上今年是第一年正式運營。(詳細報導見今年第五期)

 

 

評委點評:零添加是最令人感興趣的地方,在食品安全問題這麼嚴重的時候,如果技術過關,會有不錯的市場表現。(來源:《創業家》雜誌)

商貿 餐飲 傳統 產業 細分 渠道 王者 制勝
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李國慶:不玩通吃 只追求幾個細分領域領先

http://news.cyzone.cn/news/2012/09/03/231965.html

噹噹網CEO李國慶近日與媒體交流時,談及京東商城和蘇寧易購時表示,一家電子商務B2C網站如果什麼都賣、全品類作戰,就是給自己找麻煩。

「只要能贏在幾個細分領域就夠了。噹噹網並不追求做什麼行業前三,我沒什麼不甘心。」李國慶說。

近期,李國慶剛完成環浙江招商,邀請浙江服裝企業入駐噹噹網。以圖書起家的噹噹網,已將母嬰、服裝劃為該公司的戰略品類。

他反問說:「家電數碼幾年前就已經被蘇寧、國美拼得沒什麼利潤了。作為一個企業,為什麼要通吃呢?」

李國慶還點評了此次電商價格大戰。他表示不同意「張近東是抱著傳統零售的企業思想在塑造蘇寧易購」的說法,稱蘇寧如果真這麼玩,是不能忍受易購不盈利的,因為傳統思想是一年兩年不盈利就關門了。這可以看出蘇寧對線上還是有很多想法的。

李國慶又再次炮轟京東商城「要規模,把別人先搞死,再改善毛利」。

李國慶看來,京東和蘇寧易購有一個共同的問題:一定要搞大規模、試圖全品類通吃。「不要以為規模大,採購優勢就有了。重要的是在幾個細分領域有足夠優勢,市場份額的10%是個安全閥,佔不到這個數,不安全。在單一品類裡能佔到30%,排前三名很穩。」

他以噹噹為例,「我第一年做圖書的時候是平均7.4折、第二年是平均6.9折,結果現在平均6.5折了。無論我怎麼改進包裝材料,怎麼差異化,但價格戰無法迴避,這就是零售業。」

儘管圖書高度標準化的特色及經年積累的優勢,讓噹噹網還不會放鬆影音數碼業務,但李國慶稱,噹噹網已將服裝、母嬰等確定為公司的戰略發展品類。

服裝、母嬰主要以平台招商為主,但噹噹亦在服裝品類上推出了公司的自主品牌,理由同樣是利潤空間大。

「我們對自有品牌的要求,一是中高端,二是必須在價格上拉到本土線下中高端品牌的5到7折銷售。」李國慶表示即使如此,自有品牌的毛利率仍能達到50%。他坦言,自有品牌扣除積壓等因素,淨利率至少要貢獻30%。

李國慶稱,儘管噹噹網最新二季度仍未實現盈利,但該公司實現盈利的手段「並非減虧,而是尋求在幾個特定品類當中拓展我們的市場」。


李國慶 不玩 通吃 追求 幾個 細分 領域 領先
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瞄準細分市場 法德合資公司逆勢在華擴張

http://www.21cbh.com/HTML/2012-9-15/1ONDE3XzUyMjQ1OA.html

在中國鋼鐵業哀鴻一片時,法德合資企業瓦盧瑞克·曼內斯曼鋼管公司(以下稱「瓦盧瑞克集團」)卻瞄準了中國電力市場管材這一細分領域,並砸下2.89億美元對在華工廠進行擴建。

9 月13日,在瓦盧瑞克·曼內斯曼無縫鋼管(常州)有限公司工廠二期擴建工程的落成儀式上,其集團董事長、管理委員會主席菲利普·克魯澤(Philippe Crouzet)表示:「工廠擴建項目是瓦盧瑞克集團發展中國工業業務的一項重要舉措。在中國電力行業的長期歷程中,我們一直將自己定位為伴隨中國電力客 戶共圖發展的業務夥伴。」

作為全球最大的鋼管生產企業之一,瓦盧瑞克集團在全球10個國家擁有45個生產基地,產品用於石油、天然氣、電 力、汽車、機械等行業。此次常州擴建項目將於2013年達產。據瓦盧瑞克中國區發言人林文軍介紹,其常州工廠一直致力於向發電站供應大口徑無縫成品管,此 次擴建項目投產後,高端大口徑無縫管產能將從1.5萬噸增加到6萬噸。

「實現年銷售收入17億元人民幣」是菲利普·克魯澤對瓦盧瑞克常州工廠二期擴建項目的經營預期。

據國家電監會公佈的《電力監管年度報告(2011)》顯示,2011年全國火電投資跌幅高達26%,並且已經連續下降6年。2011年火電投資僅為2005年的46.4%,同比銳減26%。但在行業不太景氣的情況下,瓦盧瑞克並未暫緩擴建工程的腳步。

菲利普·克魯澤認為,中國現已配備超過世界半數的火力發電站,並預計到2020年,中國對煤炭的消耗將增長為全世界煤耗量的三分之一。「從長遠角度看,中國市場對電能的需求會繼續增加,儘管這些方面有一些波動,但是這個需求是結構性的。」

而對於來自中國同行的激烈競爭,他則向記者表示:「瓦盧瑞克走的是高端路線,擁有高端研發中心,以獨創科技為支撐,向能源和工業領域市場供應高端產品。」

在他看來,中國市場對高端管材的需求仍然很大。據其統計,2011年,瓦盧瑞克中國區營銷額約佔其集團總收入的5%。高端產品需求比標準產品需求增長快,分別年增長為8%和4%。

另據記者從擴建項目工程師處獲悉,該項目引進的2億元左右的生產工藝設備,可使每噸鋼的生產較過去節約30%左右的能源。目前該工廠尚處試營業階段,以產定銷,以生產小批量訂單為主。


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嚴重割裂的細分市場下,看SaaS應用的尷尬

http://www.iheima.com/archives/43593.html

可以說是各種SaaS服務琳瑯滿目,最為常用的有:ERP, CRM,記賬,電商,營銷,通訊錄,協作等。諸如此類的細分化服務還很多。由於我們做早期投資,所以必然要嘗試窺探未來,走捷徑就要先研究現成的美國樣本。經過一些調研,我們發現在美國企業服務對小微企業有15%以上的滲透率,以記賬和CRM類軟件為主。行業規模數百億直奔千億美元,估值上數億美元的公司有幾十家。各種SaaS服務能為大公司和小生意人追蹤、管理自己的業務提供方便,但是卻有一個有趣的現象不得不提,那就是:SaaS系統的引入常常也帶來了困惑和不便。

舉兩個例子來說,網上看到美國有一家水療館它應用的SaaS服務就不下7種,用戶管理(Salesforce),財務(Quicken),營銷(Marketo),電商,倒流,電話會議等方面。而大型公司還會上內部溝通工具,協作, 開發,人力資源平台等等。服務都有不同的有頭有臉的供應商提供。但問題也產生了,不同的服務供應商的數據並不通行,也許單獨分別錄入也給商家帶來了很多重複勞動,確實使人困惑。

這目前來看這種割據這不可避免,因為企業管理本身就是一種最為複雜的社會行為,其包含的業務種類繁多。在做2C端的服務的時候,可能服務供應商只需要滿足一點的需求,解決用戶直接的需求。但是在做2B服務的時候,卻既要滿足用戶的需求也要滿足做付費決策的企業負責人的需求,舉一個簡單的例子,即使一個已經做的很聚焦的快消領域銷售人員管理應用,也會有定位,人員管理,銷售報表3大模塊,20多個功能項。這些組合任意組合就可以成為幾十種不同的2C級別應用。而大型公司對內部協作平台則會有溝通,存儲,權限管理等諸多不同的需求。可見2B領域應用的複雜性,去解決滿足這些需求可謂是巨大挑戰,一家通吃看似不可能的任務。

縱觀美國的公司中億元美金估值級別的企業級SaaS服務供應商有幾十家,共同點如下:a) 投入回報週期長,發展較為平緩,沒有爆發點,但由於客戶使用1年後替換成本極高,業績上升異常穩定,b) 各個都是術有專攻,c) 目前還尚未真正發力,都在琢磨大數據的變現。

如舉例SalesForce和Marketo: 他們自創立到上市都有5年以上時間,早期虧損期相對2C的服務較長,雖然都做CRM,手頭掌握的數據也基本一樣,但前者專注於提供數據以便於內部管理,基於掌握的數據提供了類似AC尼爾森的商情數據服務,而後者則注重外部營銷提供了高級EDM與廣告投放服務。更有業內公司利用手頭數據開始和供應鏈金融公司合作展開貸款服務。

而國內除了幾家財務系統公司估值在數十億、百億人民幣規模以外,只有電商外包領域的幾家公司估值能在數千萬美元級別,其它大多的則在更小的量級。中美文化差異壓制了企業服務市場的發展。國內的人不願意防患於未然,也不願意為不直接的收入或成本節省進行繳費,就像企業家們往往不願意聘請法律顧問做長期指導,反而更願意惹上事後再打官司高價聘請法律專家。也是同時國內的公司要求太多,往往在購買服務後會要求供應商提供大量定製化服務,這也弄得公司很難推行標準化的產品,使得利潤率消耗,驟降。(ITO公司都是如此)。如此下來也有可能更加底層的基礎服務如數據PaaS, IaaS會相對於SaaS更好做也說不定。

不論怎麼說雖然挑戰很多,但是國內市場尚處於空白期,CRM,小微企業記賬,營銷,協作,開發,人力資源等領域都有待優秀的團隊去切入。目前現在時間點剛好,智能終端的滲透率已經很高,為各類服務提供了更好的土壤。公司們可以從滿足一個細分有痛點需求入手,去進入市場教育市場,沉下心拒絕各種定製 開發費用,各種增值服務的誘惑深耕,並在過程中在服務已經穩實的基礎上再逐漸提供更多的服務,使得最終掌握數據,可撬動各類資源。可以說是各種企業服務才是真正的大數據業務。

據今天最新消息,SalesForce收購了一家成立於2000年的郵件及社會化營銷服務公司ExactTaget。直至今日,它才站住陣腳開始從基礎的CRM和數據服務向更多的外延服務擴張。國內企業家可能耐得住如此寂寞?

嚴重 割裂 細分 市場 SaaS 應用 尷尬
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【每日一黑馬】拉勾網:用垂直細分顛覆平台巨頭?

http://www.iheima.com/archives/49485.html

作者:杜航

這些年網絡招聘爆髮式發展後,網絡招聘模式基本成熟,國內市場被幾大傳統招聘網站瓜分。雖然傳統招聘網站市場佔有率大,但是許多問題也日漸突顯。一方面,對於用戶,傳統招聘網站主體用戶群為大學生等工作經驗較少的人,而許多行業中擁有幾年工作經驗的專業人才不能在這類網站滿足求職需求,此外信息冗長,缺乏針對性嚴重影響體驗度;另一方面,對於招聘企業,應聘者信息篩選過濾的不足,導致企業招人低效。

針對這些缺陷,網絡招聘衍伸出了新形式,一個是獵頭機構的誕生,還有一個,就是招聘市場細分。國內市場細分的招聘網站陸續出現,生物醫藥領域的丁香人才網,IT領域的海丁網,電子商務領域的派代,金融領域的金融圈,藍領技工普工群體的中勞網,畜牧領域的中國畜牧行業招聘網。雖然專業招聘網站良莠不齊,但市場細分成為未來趨勢。

涉及互聯網領域的細分招聘網站有一些,但要找一家業內形成品牌的,依然沒有。拉勾網正是在這種行業需求下出現的。「這個行業缺乏完全垂直於互聯網的招聘平台,那麼多人來找我們找人,其實我們可以幫他們去找人,在創業的階段,拿到A輪B輪C輪的企業他們依然是在創業期,這個招聘也是在做創業服務周邊,我希望這些企業能夠通過我們招到一些人,尤其我們孵化這些,我們搭一個線上平台,給他們做招聘,免費給孵化團隊招人,一個月推薦一次。」3W合夥人馬德龍對黑馬哥講述產生拉勾網的緣由。

作為垂直於互聯網的招聘網站,拉勾網有以下兩個特點。

首先是互聯網職位的專業細分。幾乎把互聯網領域所有的專業職位都囊括了。由於傳統的招聘網站往往不是專注某一行業,無法在互聯網領域做得太專,因此很多互聯網專業職位在傳統網站找不到細緻的職位劃分,往往會被諸如架構設計師、系統設計師等替代。馬德龍舉了個例子:比如我想找一個DBA(數據庫管理員Database Administrator的縮寫),壓根就找不到這個字段,沒有這個職位分類,我在這給你解決這些問題,我把互聯網最細微的職位都放在這了,你搜DBA,DBA的職位就出來了。

其次是為企業做背書。拉勾網要捨棄那些表面的企業介紹,而注重企業的老闆是誰;規模怎樣;經過幾輪融資;待遇如何這類最重要的信息,給求職者呈現一個真實的企業。除了拉勾網自建這個企業信息外,還將和第三方機構合作,為求職者提供最真實精準的公司信息,作為判斷公司未來前景的有力依據。靠譜的推薦,不靠譜的弱化甚至強烈建議不要投遞。

此外,黑馬哥再帶你看一個拉勾網有趣的細節設計——訂閱。

馬德龍這麼描述訂閱的:「如果你不願主動去投遞,還有一招,你可以訂閱這個職位,在這裡面可以關注你感興趣的職位,給未來做儲備,我會給每個職位都打上標籤,你可以從資料庫去篩選這些公司,選擇一些感興趣的,你可以設置我不要每天都給你投遞,只要設定每個禮拜我給你投遞一封郵件,或者微信告訴你,等有新的職位的時候,我會發現跟你需要的匹配度非常高,我就會給你發一封郵件,這時候你點了這個職位,你可以不用去投遞職位,我能夠讓招人的企業來主動聯繫你。通過郵件來解決求職者微妙的心態,同時解決了讓企業知道他要找的人在哪的問題,原來招聘的人誰看了我們的職位我都不知道。」

為什麼會出現訂閱這個設計呢?這需要從拉勾網定位的用戶群說起,雖然拉勾網定位在創業服務周邊,但初始創業團隊的招聘更多被作為一種創業基礎服務,而不是營收方向,這個精明的互聯網組織很清楚,這是個髒活累活。雖然創業團隊招聘需求擺在這裡,但是一直是個難題,初始創業團隊難以拿出資金招人,求職者也不願冒風險到一個薪資水平有限的創業團隊,這一塊到現在也沒有成功的商業模式,已經敗北的吹號網就是前車之鑑。所以拉勾網定位的用戶群是兩年到五年互聯網從業者。這些人有什麼特點?經過兩到五年的經驗積累,他們基本成長為行業裡的中高端人才,與此同時他們找工作有點被動,不太會去傳統幾大招聘網站投遞簡歷,而更希望能直接接觸HR或企業高層。這時候很明顯了,他們需要獵頭。雖然拉勾網是招聘網站,不是獵頭,但這個訂閱設計卻針對性很強地在為獵頭工作積累資源。醉翁之意不在酒?黑馬哥還不能妄下定論。

但是黑馬哥還是想說說,拉勾網到底有沒有戲?作為國內專注互聯網招聘的網站,拉勾網確實有其優勢所在。

首先,用戶體驗得到提升。職位細分與企業背書說到底,都是用戶體驗。傳統招聘網站雜亂冗長的信息得到精簡與梳理,用戶獲取信息變得更加精準高效。

其次,線下線上互為一體。3W咖啡館和活動為線下交流創造了條件,線上交流可以通過這個固定場所轉到線下進一步實現深入溝通,反過來,通過咖啡館和活動的宣傳推廣,又可以將線下交流引到線上平台,讓線下得到更大的資源。

其三,專業的人做專業的事。3W本身就是個互聯網圈子,拉勾網作為圈子中的一個團隊,本身就更加瞭解用戶的需求,也更加瞭解招聘企業對專業人才的需求,這讓用戶找到心儀的企業、企業找到合適的人才都更具針對性。

最後,順應行業趨勢。網絡招聘模式基本成熟之後,未來的趨勢是市場細分,既可以是行業的細分,也可以是區域、從業經驗等的細分。垂直互聯網專業的拉勾網正是順勢而生。

一枚硬幣總有正反面,而拉勾網的缺陷也是顯而易見的。首先,拉勾網並沒有形成強大的競爭壁壘,作為現階段的核心特點——職位細分和企業背書根本無法形成實際意義的競爭壁壘。

其次,如何構建用戶粘性也是拉勾網亟待解決的問題。職位細分和企業背書還不足以讓用戶產生粘性,如何發揮互聯網圈子資源優勢,給用戶帶來獨到的有效資源,進一步提高用戶體驗,是形成用戶粘性的關鍵。

再者,市場佔領有難度。網絡招聘市場基本被幾大巨頭瓜分,拉勾網雖然專業性很強,但瘦死駱駝比馬大,何況巨頭還沒死,在用戶已經形成一定使用習慣的狀態下,能否搶到市場,仍不明朗。

最後,行業模式固化。在這些年網絡招聘爆髮式發展後,形成了固化的行業模式,產品服務同質化嚴重。拉勾網雖在用戶體驗上有所改進,但依然處在行業模式裡面,沒有顛覆式的創新,就難以有真正的活力。

每日 黑馬 拉勾 勾網 垂直 細分 顛覆 平臺 巨頭
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醫藥的細分領域,如何投資? mynameispang

http://xueqiu.com/1759100637/26386640
二位的問題一起回答了, 不能說是回答, 問題有點大呀.

首先國內環境變化莫測,不確定因素太多,以前還有能力看到較有把握的三年趨勢,但現在很難了.

個人看來,未來中國市場的成長不用置疑.但醫改方向是影響市場變化的直接幾大要素之一,舉例說,醫改方向爭論在基層醫療機構的弊病是當務之急?還是公立大型醫療機構的改革是突破性政治考量因素? 各有各的道理,在這裡,外企企業分佔了最有利潤的大型醫療機構裡的主流市場,銷售額,利潤主要來自於此,市場空間也是最大,可競爭也是最激烈,而基層的增長受資金,政策影響,我的判斷是遠遠不夠交差,可錢從哪裡來就是下一個熱點.

觀察醫改,我接的相關項目裡,宏觀角度從六個維度出發,微觀角度與部分觀察企業實際綜合競爭實力的4維模型結合,效果不好,越多不確定的因素,引出的結論可靠度越值得懷疑.

簡單說, 目前有競爭實力國內企業出現恆強良性發展的大企業幾率很高,有基礎的是營銷能力強的,產品有特色的,中藥類企業,這幾點並列,還有就是研發佈局前瞻性強的,生產工藝技術達標並有實力大規模生產(中間物提取技術領先,通過國外認證的,有為知名製藥公司代工的,回首國內市場,未來的機會雖然摸得著看得見,但能不能吃得好,是個問題)等等,都具有這樣的可能性,但更關鍵的是綜合管理能力的提升,這點是核心因素.

目前都是佈局,賽馬階段, 早期強勢創始人謝幕,職業經理人規範管理,真正成為公眾的公司,發展到那個階段,或朝那個方向去努力的話就是未來的龍頭企業,我個人對家族二代接班不牴觸,因為成功案例也不少,但是還需要觀察,目前的龍頭企業的估值大家都有自己的判斷,我不多說,在風險的考慮上,我對接班人制度,經理人激勵,高層流動,高層背景非常關注,也是判斷的關鍵之一.

細分領域中,不好說,未來一定出現越來越多的細分領域龍頭企業,我曾在7年前的一份報告裡提過,未來的研發一定是聚焦小領域的多,大心血管類,降壓降糖類很難有突破, 而腫瘤類競爭,國內很少企業跟得上,當然只關注國內市場還可以有所非實際創新意義上的成績,在國外不少只生產孤兒藥的研發聚焦特色小藥廠生活的都不錯,北歐有幾家就很好,國內慢慢也會出現.

報告內容不能透漏過多,我就說一個大家吧,免得大家嫌棄我說的都是套話, 類藥的醫療器械是一個相對藍海.交叉在藥物和器械之間的領域很有特色和利潤空間,抵禦國內的政策變化的能力強.
醫藥 細分 領域 如何 投資 mynameispang
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Roseonly蒲易:如何用一年時間成為高端鮮花細分市場老大?

http://www.iheima.cn/forum.php?mod=viewthread&tid=1456
天時地利人和,缺一不可

中國擁有著一萬億的禮品市場,鮮花是一千億的市場,我們感覺在roseonly出來之前,鮮花市場是沒有品牌老大的,那麼我們很幸運通過一年多時間讓roseonly專愛花店成為這個細分市場的知名品牌,我覺得天時地利人和缺一不可:

天時跟地利指的是在中國中產階級已經起來了,大家都在追求個性化的東西。鮮花也需要品牌,就像喝咖啡喝星巴克一樣。但是大家有沒有想過在 roseonly之前,這個市場是沒有品牌老大的。其實品牌的本質是什麼?是需要有過硬質量跟服務的,所以第一,roseonly很幸運,一千億的鮮花市場裡面沒有品牌老大,所以我們能很容易做到行業的領軍者。第二,大家有沒有看到中國富裕的人群已經越來越多了,中國奢侈品的購買量在全球範圍內佔比也越來越大。那麼鮮花禮品這塊,roseonly很幸運的就被這部分先富裕起來或者是海外的精英所接受。為了送給自己最愛的人,他們願意付出高的議價,購買品質最好和服務好的東西,甚至是想要這個行業內最好的東西。

所謂的人和是指我們roseonly主要的團隊由三部分打造而成。第一部分是品牌,像我們管理零售的同事是來自LVMH集團的中國區的高管。我們的創意團隊也是由海外設計師組成的。另外一部分,短短一年時間內,我們能拿到三輪融資的原因是我們有一個很有經驗的財務團隊。我們財務負責人是我前墨爾本大學校友,芝加哥大學畢業,然後是世界五百強DHL中國區CFO,也帶過一個公司上市。財務副總監則來自於京東。電商的團隊我們也非常強大,分管運營,市場和銷售的副總裁來自銷售額10億的傳統品牌電商公司。所以,我們有品牌,有電商,有資本運作人。短短一年時間,我們逐漸完成了天使人投資,天使有樂百氏的何伯權,時尚集團的劉江,還有我們最有名的一個創業家雜誌中國最牛的天使投資人牛文文先生。第二是在去年我們拿到了時尚傳媒集團的投資,他們會給我們帶來明星的資源,傳統媒體奢侈品品牌的經驗。還有就是上一輪我們也拿到了騰訊的投資,為什麼拿騰訊這個公司的投資呢?因為騰訊的虛擬鮮花已經做的非常好了,但是實物鮮花和禮品這塊我們是可以互補的。騰訊也是一家非常了不起的企業,微信也做的很成功,我覺得他也會對我們有所幫助,可以更好地學習互聯網。所以天時地利人和,roseonly過去的成績除了幸運或是大家幫忙的成分,這三個要素是成功必不可少的。

兵馬未動,調研先行

roseonly專愛花店最早期,並沒有花一分錢去做營銷。我通過微博,微信,短信,郵件,電話,發動我身邊一兩千個朋友做推廣。比較幸運的是,因為我們的產品不錯,又有很好的愛情理念,第一批購買的用戶全部都是我身邊的海歸精英,家族企業裡身價上億的富二代,VC圈的老大們或者是商圈的企業家。他們口口相傳的好口碑吸引和影響了一些明星也成為我們的粉絲,迅速地擴大了品牌的影響力。

我在創業之前,也做了很多鮮花市場的調研。舉例來說,美國有個很有名的鮮花公司叫1800flowers,是美國的上市公司,前年2012年的銷售應該在七億美金左右。他的模式就像搭建天貓一樣的網絡平台,然後線下與美國成千上萬的實體花店進行合作。 1800flowers一旦接下網上的訂單之後,便由線下的合作實體花店去配送。但是在中國,這樣模式的網絡花店是存在很大問題的,因為中國街邊的實體花店缺乏品牌和統一監管,從業人員的水平又稂莠不齊,經常會出現由他們包裝和配送的鮮花,與網上的展示圖片差距非常之大的情況。再者,很多中國的街邊花店缺乏一定的商業誠信,一旦他們在派送過程中直接接觸到網上客戶,很大可能就遞上自己花店的名片繞過線上合作方,直接接下次的生意了。最關鍵的原因還有,情人節、七夕、聖誕節這種重大節日,roseonly專愛花店很可能提前半年就有人預定了,我們會提前很久精心準備和安排人手。而上文提到的那類網絡平台花店模式,可能是提前一兩週才能收到大量訂單,但是他們收到訂單叫這些線下的合作花店去送的時候,由於時間緊缺乏集中管理,根本就沒辦法控制時間和質量。況且這些花店在重大節日裡往往自己生意就已經送不過來了,他為什麼還要分成分給你?所以這種模式在中國是非常不好的,也沒有成規模和品牌。

roseonly專愛花店是我們自己的品牌,你能看到roseonly的每一束花都來自於我們自己的供應鏈,情人節當天我就守著生產線,物流中心,和運營中心全程盯著生產和發貨。每一朵花只要不合格,都不能通過roseonly賣出去,因為我們最看重最核心的是品牌。我們從上游厄瓜多爾剪一朵巨型玫瑰,每一把剪刀就要消毒,怕交叉感染。整個物流的產業鏈,兩度的溫度,百分之七十的濕度,之後運到我們這裡,我們這裡專業的花藝師,重新剪好包裝好,再用最好的物流公司發出去。大家會發現情人節在我們roseonly情人節日銷售已經過千萬了,實體店情人節期間也是天天排隊,同時我們天貓的渠道也是銷售金額第一的花店,就是品牌的力量。

打造品牌:不是每一朵玫瑰都叫roseonly

我們的品牌有它的意義和使命感,roseonly的花送的不是花,送的是一個承諾。我們的花跟其他花店的花有什麼不一樣呢?我們有個規定叫做一生只能送一個人。就是在你去註冊購買的時候,你需要填入你愛人的名字,我們叫落筆為證,這是不能修改的。一旦你填完這個之後,你這輩子只能送這一個人,所以當女孩收到這個花的時候,她收到的不是這個花,收到的是一個你對她愛的承諾。這讓我們跟其他花店一下就不一樣了,可以抄襲我的花,可以抄襲我的盒子,你甚至可以抄襲我的服務,但是你抄襲不了roseonly這個深入人心的理念。這個理念我覺得是roseonly成功很寶貴的一點。我們的slogan叫做「信者得愛,愛是唯一」。我們說玫瑰花代表愛情,我們需要做到的是,想到愛情就想到玫瑰,想到玫瑰就想到roseonly,這是我們努力在做的一個事情。

隨著 roseonly發展的規模越來越大,根據我們受歡迎的程度,我們發現用戶中百分之七八十的用戶都是女性,都在關注我們,在微博微信裡留言,瀏覽我們的網站。但是購買的,百分之七八十卻是男性。為什麼我們微博微信很多人說我們做的好,其實我們做的還不夠好,只是用戶喜歡我們的產品和理念,相對比較活躍。比如我們發很漂亮的產品微博,然後關注我們的女孩子們就會轉發這篇微博,@她的老公,叫她老公去買。我猜想我們很大部分的男性用戶是被逼的吧。其實你有好的創意,好的理念,它自然就會傳播出來,被社會認可。

像現在這樣離婚率很高、愛情死亡論的今天,我倒是鼓勵大家如果創業不妨做一些對社會有意義的事情。第一你自己內心會開心,第二會得到社會的認可,很多人會幫你。所以我覺得這塊可能會是大家創業的一個方向。就是去做有意義的事情。我們有很大一部分流量是來自女性用戶,她們也希望roseonly的花能不能送給自己的父母,能不能送給自己的閨蜜。我們的答案是不行。比如說你要買花送給你母親,我們需要你用你父親的名字來註冊給你母親。你要送給你閨蜜,ok,除非這個人是你的唯一對吧?因為我們同性之間的愛情我們不去排斥它,也能理解,其實這塊也在我們用戶佔了一定的比例。我們知道很多還沒有找到唯一愛人的用戶喜歡我們的花藝,也喜歡我們的設計和產品。所以我們開闢了專愛花店這個子品牌,跟國內最頂級的設計師年輕設計師共同設計推出,也跟象徵愛情唯一roseonly區分開。roseonly是賣這種厄瓜多爾的巨型玫瑰,一生只送一個人的理念,灰色的標誌性盒子。那麼專愛走的是一個中高端的系列,我們努力打造時尚鮮花的第一品牌,我們會把全世界最好的花藝帶入中國。

roseonly當然並不是所有人都能買的,我們就是賦予它非常小的一撮用戶:第一有一定經濟基礎,第二熱愛生活也非常有品味,第三還要相信愛情唯一。鮮花這一千多億的細分市場,我們現在是有高中低三塊都同時在做。roseonly其實更多的是打造品牌,用最好的設計師打造最有競爭力的產品。我希望 roseonly客觀講是品牌影響力最強,然後是產品和設計,然後是電商,是這樣組成的一個公司。現在流行的O2O模式我們估計也是算是國內非常成功的一家企業了。我們在去年一月份成立之後很快發展起來,在去年9月9號我們在三里屯太古裡北區,開了我們的第一家花店。開業當天生意就很好,開始盈利了。所以我感覺O2O對於roseonly的消費群體是蠻有意義的。因為我們那家店的顧客可能百分之九十都是知道我們品牌去目的性消費的。北京是我們第一大市場,然後是上海,接著我們就在上海新天地朗廷酒店一層開了第二家實體店。與此同時,我們也是會很快進入廣州深圳杭州成都。

問答環節:
問:一生只送一個人這個概念是不是從一開始就定好了?

蒲易:它是這樣一個情況,我們叫roseonly,在我們微博叫專愛,rose代表愛情,only代表專屬,那確實是專愛的意思,但是你說是不是一開始就想好了呢?其實不是。那是不是一開始就賣花呢?其實也不是。因為最早我想要進入禮品市場,我們拿鮮花做切入的時候,也沒想那麼多,我們是邊創業邊想出來的。

問:如何才能找到這麼優秀的團隊一起創業?

蒲易:馬云說過一個觀點我非常認同,他說創業公司當還在騎自行車的階段不要去要求自己有飛機的引擎和馬達。我早期創業的時候找過一些很牛的人但最後大家都堅持不下來。為什麼能夠找到這麼多優秀的人,我想可能是和我過去的個人積累有關係。我十年前的創業,幫我的人就只有同學、朋友、親戚,也找不到天使投資,所以就是靠一步一步的積累。還有就是當時還算比較富裕,我父親有一個房子,我把它拿出去抵押做了創業。現在當我剛剛有一個idea的時候,我們偉大的牛文文社長就給我投資了。

問:平面廣告和互聯網廣告投放,你們重心放在哪裡?

蒲易:前段時間我和LV全球前CEO聊過,他分析消費者是怎樣關注一個品牌的——百分之十幾來自平面雜誌,百分之十幾來自報紙,百分之二十及來自電視,百分之三十來自零售店,百分之三十來自互聯網。和傳統商家不一樣,他們是一個奢侈品牌,所以店面是非常重要的,所以我們也會在今年選一些好的城市多開一些店。我們歷史上廣告效果最好的一次是一個哥們拿著我們的花上了非誠勿擾,他的妹妹還是姐姐是個女明星,叫李念。這個用戶追求到了非誠勿擾這位女生,開著大奔,拿著我們的花和香奈兒的衣服,五分鐘的時間有三分鐘在說我們的花的愛情理念。節目播出後我們的網站就爆掉了。這個用戶我不認識他,也完全不是我們的廣告,就是他在那個時間和場合需要我們的花來向這個女生表達他的承諾,所以獲得了巨大的成功。另外我們抓住了媒體爆發點,一般有人收到我們的花,都會發朋友圈和微博曬幸福,那朋友們自然也就知道了。所以我覺得大家要做策劃和營銷的時候,錢是砸不出來的,你的品牌有沒有好的理念,產品夠不夠有爆點,收到之後能不能讓人尖叫,這是大家需要思考的問題。

問:怎麼維持用戶?

蒲易:我們很多用戶都是相信愛情的人,他們來我們這裡除了買花之外,也是要找一些精神層面認同的東西。我們有roseonly專愛花店的微博賬號、微信閱讀號、服務號,都是在傳播我們愛情唯一的理念。我們完全是把它們當成自媒體去運營,除了發佈我們的產品信息外,還會發佈我們用戶真實的愛情故事,我麼一個從時尚集團過來的美女編輯經常是自己寫一會兒哭一會兒。另外就是馬航失聯的事情,我們寫了一篇微信,紀念災難中依然堅守愛情的人們,有兩萬多的轉發,騰訊的微信團隊都覺得我們做得非常不錯。大家也可以去roseonly專愛花店商城服務號體驗一下,這個是騰訊幫我們定製的愛情唯一賬號,需要先註冊有點麻煩,但是我覺得為了愛可以忍受一點小的痛苦。我們的幾個銷售渠道都是相互打通的,賬號鎖定,不能作弊。

問:用戶體驗怎麼監控?

蒲易:我們現在的微博或微信,更多是在做一些售後了,用戶可以來諮詢我們,也可以反映一些問題,或者是投訴我們。我的幾個手機基本都在我身邊,我二十四小時都掛在我的手機微博微信上面。用戶有什麼問題,有什麼反饋,有什麼不好,我第一時間比我們客服的人都快知道。產品一定要CEO 親自抓,服務肯定是親自抓,有什麼問題,有什麼不爽的問題,第一時間全部解決。

問:怎麼樣控制品質?

蒲易:我覺得這是一個非常好的問題。我覺得,第一點,我們賣花肯定就要找全世界最好的花。第二點,找優秀的花藝師。第三點,做最好的物流和用戶體驗。我覺得就是這樣,那我們把品質看成品牌的第一重要,品牌就是做品質。自己親自去監督,親自去抓,然後用戶滿意度是主導。用戶為中心,品質戰略不會差。

整理:陳鵬飛
Roseonly 蒲易 何用 年時 成為 高端 鮮花 細分 市場 老大
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解讀冷鏈行業細分公司的「好生意、好公司、好價格」 價值at風險

http://xueqiu.com/9769652619/30161648
這段時間一直在致力於尋找下一個「三好」標的,年初曾關注的冷鏈行業因為短期爆炒暫時放棄,現在重新拾了回來,填這個坑。本文主要來自中金的報告,我重新排版提煉了一下,去掉了大部分廢話。

一、「好生意」——行業邏輯:

1.在過去10 年,國內製冷設備行業收入CAGR為20.3%,考慮到中國冷鏈物流水平與國外的巨大差距,預計這一增長可以延續很長時間,長期空間可觀。

2.農業規模化加速對冷凍冷藏設備(尤其是大型化、品牌化設備)的需求顯著高於過去的個體經營時代。

3.年輕一代居民對於速凍食品、食品宅配等消費方式的改變。

二、「好公司」——細分行業的各個公司發展情況:

1.單純從整體數字上看,國內製冷設備行業分散度低、中小企業佔多數。但行業內中小企業主要集中在相對低端或特殊領域的細分產品上(如中小型冷凍冷藏設備、低端中央空調等),而對於大型冷凍冷藏設備、中高檔重要空調等主流細分市場,格局相對穩定、競爭相對有序。對於大型冷凍冷藏設備,大冷和煙台冰輪的雙寡頭壟斷,儘管過程中一度有外資企業和民營企業進入這一細分市場,但始終沒有產生大的威脅。由於這2 家大型企業產品重心在於大型設備,尤其是加工庫、儲藏庫、工業冷凍冷藏等,如果未來物流冷庫和其他宅配相關的中小型冷凍冷藏設備市場興起,行業內新興廠商(包括冷凍冷藏機組廠商和壓縮機廠商)可能會獲得一定機會。

2.國內多個知名物流企業和電子商務企業宣佈進入冷鏈物流、生鮮配送等領域,部分甚至宣佈了相關的投資計劃。大型物流及電商企業進入冷鏈是一個重要趨勢(B2C),並可能對冷鏈物流行業格局產生重大影響。尤其是,生鮮電商作為互聯網和冷鏈物流、冷鏈消費的重要結合形式,未來有望獲得廣闊發展空間(從近年來生鮮電商銷售額的高增速就可以看出)。大型物流及電商企業的經營往往具有「垂直一體化」的特點,其投資冷鏈設備不會像傳統食品加工、運輸、或分銷企業那樣各自只投資1-2 類冷鏈設備產品,而更可能對一站式、多品種、甚至全產業鏈的設備產生需求;在這一假設下,能夠提供全產品鏈、一體化解決方案的綜合性冷鏈設備製造商有望獲得優勢。

3.小型冷庫/冷櫃。
考慮到未來生鮮超市、冷鏈宅配、生鮮電商等加速發展的趨勢,我們認為這一類設備有可能成為重要的新興需求領域。上市公司中,涉足小型冷庫/冷櫃產品的偏少,主要包括大冷股份(控股子公司大連三洋冷鏈有限公司產品包括商超冷櫃/陳列櫃、廚房冷凍冷藏設備等,控股子公司大連富士冰山自動售貨機有限公司產品包括冷藏自動售貨機等)、漢鐘精機(其冷凍冷藏壓縮機較多用在中小型冷鏈設備上)、盾安環境(冷鏈產品以各類冷櫃/陳列櫃為主)等。

4.大型物流及電商企業進入冷鏈物流行業,潛在可能產生出綜合實力更強大、甚至在局部市場形成壟斷的冷鏈物流巨頭(類似美國SYSCO公司),這些巨頭為了維護產業鏈地位,可能會培養依附於自己的冷鏈設備製造商,這可能會給行業中部分新興廠商帶來機會。

5.冷庫在冷鏈物流的多個環節中(尤其是中上游的生產加工、儲藏、運輸等),都是起著最核心作用的設備。此外,諸如速凍隧道、大型冷凍冷藏加工車間等,雖然不屬於冷庫的範疇,但所使用的核心設備和冷庫相同(大中型冷水機組)。大冷股份(包括其控股的武漢新世界)、煙台冰輪在這一市場上呈現雙寡頭壟斷格局。

6.冷凍冷藏車(包括汽車和貨車)也是冷鏈物流的核心需求設備之一。近年來,我國冷凍冷藏車保有量水平增長較快(預計近3 年年均增速在15%-20%),但仍然只有美國、日本等國的1/15-1/20,長期增長潛力巨大。但相關上市公司歷史數據卻顯示,該行業中企業的盈利能力並未盡如人意:行業內知名企業:河南冰熊冷藏汽車有限公司,其兄弟上市公司河南冰熊(600753.SH,後更名為ST 冰熊、東方銀星等)曾在02-04年持有其25%的股份,但在04年由於陷入虧損(04 上半年營業收入5367 萬元、淨利潤-309 萬元)而從上市公司中剝離,後在12年與美國皇冠芝加哥工業公司重組成為合資公司;另一個例子則是大冷股份原先持有25%權益(另外75%權益原為英格索蘭)的深圳大冷王運輸製冷有限公司,也因連年虧損而於2011年從上市公司剝離。對於以上現象,我們認為國內冷凍冷藏車(包括相關設備)的行業格局分散、低端仍是主要原因:目前國內冷凍冷藏車主要使用的是偏低端的活塞式製冷壓縮機;而車輛製造也以半作坊式的改裝廠為主,缺乏正規化、批量化的製造企業;以上格局造成大型企業難以在市場中獲取良好的產品價格和盈利水平,以至於開利、英格索蘭等跨國巨頭都始終無法進入這一市場。但我們認為未來這一情況有望得到改變。

7.冷凍冷藏集裝箱。與全球乾貨集裝箱市場類似,中集集團在全球冷凍冷藏集裝箱市場中也佔有50%+的份額。同時,集團旗下的中集車輛公司也涉足冷藏車製造;集團也正在開發製冷壓縮機等相關產品。

8.壓縮機佔到整個冷水機組價值的25%-30%,是整個系統最為關鍵的零部件。壓縮機是製冷系統中主要的動設備和耗能設備,其性能往往也很大程度決定著整個機組系統的能效水平、可靠性等。2003 年-2008年的5 年間,國內製冷壓縮機產量的CAGR 為38.1%,高於同期製冷設備整體收入增速,其中一個重要的因素是進口替代。壓縮機行業也能夠產生獲得超越行業的成長機會,尤其對於技術領先的廠商(華意壓縮、開山股份重點研究)。

9.製冷技術在可再生能源領域的一個典型應用就是水地源熱泵。水地源熱泵是一種利用地下淺層水熱/地熱資源(包括地下水、土壤、海水、污水等)的既可供熱又可製冷的高效節能的空調系統。系統通過輸入少量的電能實現低溫位熱能向高溫位轉移,地能分別在冬季作為熱泵供暖的熱源和夏季空調的冷源,機組消耗1kW 的能量,獲得4~5kW 以上的冷/熱量,能量來源於地下能源,系統不向外界排放任何廢氣、廢水、廢渣,可廣泛應用在住宅、辦公樓、其他各種公共場合。上市公司層面,煙台冰輪、大冷股份等都有過相關的示範項目歷史業績,漢鐘精機也有相對應的產品,但目前總體而言佔各自收入比重有限。

10.利用製冷技術提高生產主流程效率,一個例子是蒸發冷(包括由此衍生的復合冷)在工業領域的應用。蒸髮式冷凝器是一種源於製冷的技術,與水冷空冷相比具有節水和冷卻效率高等特點。近年來,以隆華節能為代表的部分國內廠商,將蒸發冷/復合冷應用於冶金、化工、電力等行業的工藝冷卻環節,以獲取更高的生產(反應/發電)效率。

三、「好價格」——行業、公司發展規律和空間:

1.冷凍冷藏設備就其本身來說並不是完全意義上「新技術」,因此獲得爆發性增長的概率也不高,中長期看其未來需求將總體呈穩健增長趨勢,年均增速20%左右應是一個理性的預測值。

2.大冷股份(包括其控股的武漢新世界)和煙台冰輪在近年來國內大型冷凍冷藏設備市場上已經形成穩固的雙寡頭壟斷地位,這2 家企業收入的變化可以很大程度上代表行業的增速,從2003年-2011年的8年中,2家企業合計營業收入CAGR 為9.3%。

3.大冷股份和煙台冰輪其大部分收入(50%左右甚至更高)來自於農產品/食品加工企業的加工庫或冷凍冷藏加工車間。10-11 年農副食品加工行業高景氣,造就了當時冷鏈設備持續近2 年的牛市;而13年4季度以來冷鏈設備需求加速的跡象,也可能與下遊行業景氣度見底提升有關。

4.歷史數據顯示,CPI 指數和製冷設備產量增速有較高的正相關性,可能的解釋有「CPI 指數提升對農產品/企業盈利水平有正向作用」或者「食品價格越高,對其進行冷凍冷藏儲運的必要性就越高」。

5.通過行業調研瞭解到的情況,2013 年下半年(特別是4 季度)以來,國內冷凍冷藏設備市場出現復甦跡象,4Q13 行業主導企業單季訂單同比增速可能達30%-40%。這一高景氣度在2014 全年有望延續,預計2014 年行業主導企業訂單同比增長有望在20%-30%左右。

6.公司介紹

①煙台冰輪


國內綜合性製冷設備製造龍頭之一,最早成立於1956 年,1998年在深交所主板通過IPO 上市。其控股股東為煙台冰冷集團公司,實際控制人為煙台市國資委。

► 煙台冰輪母公司及其全資/控股子公司,主營冷凍冷藏(冷鏈)和工業製冷設備,以及相關零部件的製造。近5 年來,公司合併報表內營業收入保持CAGR 為5.3%的穩健增長,毛利率穩定在25%-30%的水平。

► 煙台冰輪參股40%的煙台荏原公司,是冰輪與日本荏原株式會社的合資企業。煙台荏原傳統主業為溴化鋰製冷中央空調,從2010 年開始,主要用於熱電廠集中供熱節能改造的溴化鋰吸收式熱泵產品開始加速增長,近5 年淨利CAGR 為48.4%,未來公司吸收式熱泵技術有望不斷開拓出其他領域的節能改造市場。

► 煙台冰輪參股45%的煙台頓漢布什公司,最初是是冰輪與美國頓漢布什集團的合資企業,主營產品為電製冷中央空調(冷水機組),其在國內的優勢領域是地鐵等公共設施用中央空調,近5 年淨利CAGR 為18.5%。而煙台冰輪另一家參股45%的聯營公司煙台哈特福德壓縮機則主要為煙台頓漢布什提供製冷壓縮機。

► 煙台冰輪參股45%的煙台現代冰輪重工公司,是冰輪與韓國現代重工的合資企業,主營產品為發電和熱電聯產用循環流化床鍋爐、餘熱鍋爐等,主要訂單來自韓方股東的分包,近年來業績波動略高。

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2、大冷股份

大冷股份同樣是是國內綜合性製冷設備製造龍頭之一,最早成立於1930年,1995 年在深交所主板通過IPO 上市。其控股股東為大連冰山集團公司,實際控制人為大連市國資委。

► 同煙台冰輪類似,大冷股份本部及其全資/控股子公司(包括武漢新世界等)也以冷凍冷藏(冷鏈)和工業製冷設備為主業,略有區別的是:大冷股份的工業製冷佔收入比略高,而煙台冰輪的食品冷凍冷藏佔比略高。近5 年來,公司合併報表內營業收入保持CAGR 為0.3%的穩健增長,毛利率穩定在20%-25%的水平。

► 大冷股份控股51%的武漢新世界製冷工業有限公司,前身為武漢冷凍機廠,是早期國內「四大」冷凍機廠(大冷、煙冷、武冷、上海一冷)之一。自1992 年以來,經過先後同香港新世紀、大連冰山集團、日本三洋的重組之後,現為大冷股份和日本三洋的合資企業。

► 與煙台冰輪本部專注於冷凍冷藏設備、合營/聯營子公司以中央空調為主不同的是,大冷股份的合營/聯營子公司也有較多涉及冷鏈設備,如大連三洋冷鏈主營冷凍冷藏陳列櫃和展示櫃製造,大連富士冰山自動售貨機公司主營自動售貨機製造。

► 大冷股份在歷史上呈現出一定的銷售規模較大(按照本部+全資/控股子公司+合營/聯營子公司合計集團總收入在百億元級別),但淨利潤總額偏低的現象,這與部分子公司經營業務競爭激烈、盈利能力偏低甚至虧損有關。但是,近年來,公司開始對旗下資產做調整,剝離了部分持續虧損子公司(如大冷王、三洋空調等),2013年開始公司管理層也有了一定變化,未來公司整體盈利能力存在向上彈性空間。

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3、漢鐘精機

漢鐘精機是國內製冷壓縮機龍頭企業之一,成立於1998 年,2007 年在深交所通過IPO上市。公司是台灣漢鐘在上海的合資企業,控股股東為巴拿馬海爾梅斯公司(台灣漢鐘全資孫公司),公司實際控制人為台灣漢鐘董事長廖哲男。

► 公司製冷產品收入佔公司總收入65%左右,其中20%左右是冷凍冷藏產品,其餘為中央空調產品。公司冷凍冷藏產品與煙台冰輪、大冷相比,產品結構有所區別,公司以偏小些的冷庫、速凍隧道等產品為主,這部分產品基數較低,增長較快。中央空調部分增長較為平穩,但值得注意的是13 年底雪人收購萊福康後,公司中央空調市場份額有所擴大,增速有所提升。近5 年製冷產品收入CAGR 為12.5%,毛利率穩定在35%-40%的水平。

► 公司空氣產品收入佔公司總收入28%左右,近5 年收入CAGR 為20.9%,毛利率穩定在20%-25%的水平。公司空氣產品主要是空壓機體,但是14 年以來公司開始著力發展空壓機組(定位於中高端客戶),並主要推進永磁無刷空壓機和無油空壓機等高端新產品。

► 真空產品(主要是真空泵)是公司2009 年推出的新產品,受太陽能產業的影響,近年收入增速有所放緩,10-12 年收入CAGR 為7.6%,毛利率穩定在12%-16%。但真空泵在化學、食品、冶金、機械等傳統產業應用比較多,我們看好其長期發展前景。

► 公司全資子公司香港漢鐘於14 年4 月與台灣力菱機電成立合資公司,其主營業務包括螺桿膨脹機餘熱發電系統等。螺桿膨脹機因其性能特點,在國家節能減排、企業降本增效的大背景下有良好應用前景。此前公司在台灣有2 個項目已經運行了2-3 年,力菱機電ORC 膨脹機也已於2012 年開始商業運轉,公司螺桿膨脹機推進有望加速。預計公司14 年將形成10 個左右的樣板工程,15-16 年有望實現產品銷售,從而成為公司未來業績新的增長點。

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7.估值:略,券商的估值分析就不寫了,如果我看好某個決定跟蹤,會在中報或年報的時候詳細來分析一下估值買賣價格等。

最後。從文中也不難發現未來行業的發展趨勢是什麼,所以個人看好冷鏈產業鏈的設備提供商(比如正研究的細分壓縮機行業的開山股份),而不很看好大冷和煙台冰輪。
解讀 冷鏈 行業 細分 公司 生意 、好 價格 價值 at 風險
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E店寶創始人陳濤:垂直化細分領域電商正在顛覆,創業者要敢於自宮

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144245.html

以下為E店寶創始人陳濤分享實錄:

在今天移動互聯網和互聯網時代,我們每一個人尤其是創業者不能夠只做營銷,不能夠只做銷售或者人力,很重要的是要做產品經理,懂得取、舍、設計,對產品最終負責。產品經理的思維很重要,它要求你去深入一線瞭解客戶、和客戶溝通,去看不滿意的客戶,才能對你的產品最終有所把握。產品經理是成為現在的創業者很不可缺少的一部分,我們可以看到那些真正做成大的公司都具有產品經理思維。

另外一點是招聘和人。我們不能一直研究商業模式、資本、布點,最終很關鍵的一個因素就是招聘和人,我現在花50%的時間來招聘。招聘是我的重要工作,公司管理層以上都是我面試,公司的高管都是我自己招,我們現在都是水泥加鼠標。

鼠標很關鍵,現在都是精英人才堆砌起來的企業,人的招聘、選拔、選用是否合適,是否應該引入更好、更牛、更適合企業的人才,成為我對自己最重要的要求。

第三點是自宮能力。我是做程序員出身的,前年還在編程序,我現在偏向於抓產品。程序員有個病,非常討厭別人說自己不行。作為一個創業的人,有些時候要放下什麼樣的身段?放下別人否定你的身段,懂得自己顛覆自己。其實我經常會思考一個問題:是不是我錯了?這個東西是不是要顛覆掉自己,是不是改變自己?而這種思想也要傳遞給自己的團隊。

說句難聽的話,企業的成長便是一次一次死亡。E店寶成立到今天,我們至少面臨了三到四次的死亡,我相信每一個企業都是這樣。E店寶我做了十年,一開始連投資都不懂,一點一點摸爬到現在,每三到四年我們就有可能死亡一次,這幾年不太容易死了,因為有資本。但又有了另外的問題:你做不做大?這是電商的問題。

為什麼電商會面臨死亡?因為電商變化和轉型的過程非常激烈。早期電商是有了電腦、開個獨立站就算電商了,實際上那種電商很快被平台的引流方帶過來。平台引流方就是零售電商,我有商品又便宜,於是到處找流量,抓了流量靠轉化率、成交、效果,這是零售類的電商。

但今天移動端發生了變化,導致整個消費習慣也發生了變化。今天很多人談粉絲、社群,這其中的本質是什麼?本質是消費習慣在變化,這個變化並不代表零售電商過時了,而是又多了新的消費模式——社會化營銷模式。你如果不應對、不接受,你老的客戶關係管理方式將會被淘汰,你的企業在競爭中就被淘汰。

原來你做廣告給一萬個講完之後,有一千個人聽了,一百個買了,十個人成為你的老客戶。但現在不是這樣——有一萬個人你不去給他做廣告,把一千個人變成朋友,和一萬個人中的一百個建立社群關係,這一百人和你互動形成了社區。你給其中一個人講了你的產品,這一個人告訴所有人去買你的產品,這就是社群的變化。如果企業不能夠及時調轉橋頭就將面臨死亡。

前兩天跟方建華(茵曼創始人)聊了一下,他就面臨這樣的問題。於是他在移動電商到來的時候自宮了,單獨成立一個團隊,單獨研究,目的就是為了干死我自己。你有沒有這個魄力?

電商變了,服務業的電商也變了,今天的電商從零售電商向社會化電商開始變化,電商變成了服務。

電商現在實際上正在由大的平台流量逐漸碎片化,這是一個不可阻擋的趨勢。雖然有阿里淘寶不斷的圈錢,但美麗說起來了,蘑菇街也剛剛拿了一億美金,他們在細分類目進行深入研究。綜合類平台流量逐漸被垂直化細分領域一些平台所改變和調整,為什麼?因為消費者的個性化逐漸彰顯出來,我們原來PC端買東西,一個電腦翻一百頁看商品,現在移動端翻5頁就夠了,新的時代顛覆著我們,機會迎接著我們,電商是非常好的時代,大家一起加油。

店寶 創始人 創始 陳濤 垂直化 垂直 細分 領域 電商 正在 顛覆 創業者 創業 敢於 自宮
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移動醫療細分行業研報之糖尿病app(2):競爭分析

http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144954.html
七、糖尿病app行業總結

Dr.2決定換一種寫法,不再像上一篇牙科app行業報告中那樣對此新興行業進行量化評分。因為對於糖尿病app市場來說,基於中國糖尿病患者規模巨大且成長迅速,以及全社會對糖尿病等慢性病管理的巨大需求,併發症多且後果比較嚴重,再結合其患病人群需要終身防治的特點,這是特別適合於移動醫療的細分行業之一,也是最有吸引力的領域。只要移動醫療這個行業會有大機會,這裡,一定會出一些比較強的企業,毫無疑問!

但是大夥必須冷靜,因為市場很好,那跟我們有什麼必然聯繫呢?就像誰都知道那座山上有黃金,那又如何,你挖挖看?下面我們來具體分析一下客戶和潛在的困難。

Everett Rogers 提出的技術接納生命週期曲線提供了一個有效的參考。見下圖4:

\

圖4

從理論上來說,在市場的導入階段,新產品發燒友和產品嚐鮮者構成了早期市場。一般隨著時間的變化,早期市場會逐步成長到主流市場,就如上圖那誘人的曲線一樣。無論創業者是否學習過這些理論,在實戰中的直覺通常都會根據行業的生命週期來規劃自己的產品路線圖。Dr.2認為:這條誘人的曲線往往正是將不少創業者引入歧途的奪命符。

首先,這條曲線暗示新產品發燒友是屬於早期客戶的範疇, 其實他們不是, 他們只是下載app試用一下而已,通常他們沒有那種亟待解決的需求,對產品也沒有附著力,就如同一個新款手游去玩一下,缺乏對產品的粘性。因此不要因為早期客戶的快速增長而盲目樂觀。其實Dr.2團隊中的某產品經理曾經隨意將我們的「中國好醫生」app半成品放上Android市場,沒有任何推廣,僅半天就有莫名其妙的500個下載直到我們把它撤下來,其實這些下載毫無任何價值,數據和流量也無意義。

第二,這條誘人的曲線還讓許多創業者以為只要推廣足夠的時間,就是自然增長也能讓早期市場的流量水道渠成,從此變得盲目樂觀,似乎幸福就在不遠的將來。夢想雖然可以激發動力,但我們還是要回到現實。企業必須在除「發燒友」之外的用戶群裡贏得較多早期市場(天使用戶),否則還談什麼成熟市場呢,因為市場很難給你多次機會。

第三,後面大幅上升的曲線展示了龐大的主流市場,也讓許多創業者產生一種錯覺,只要繼續加大營銷力度,客戶的數量就一定會增長,這種思維已經深植在許多創業人的商業理解中。Dr.2 則認為,不根據實際情況的變化而一味執行, 非常容易去「西天取經」,而且這樣的執行力越強,死亡概率越大,也就是通常所說的「每一步都無比正確,但是走向死亡」!因為在前面兩點中,即使產品一團糟,但是如果真的有強有力的營銷方案和團隊去執行的話,仍然可能會走出「漂亮曲線」,但是這可能是強行拔出來的數據,而不是產品內生性增長換來的,企業領導者必須要有清醒的判斷才行。營銷確實非常重要,尤其在早期,不過產品最終要確實有用方便才行,否則你給客戶下跪也沒有用,但十分常見的很多互聯網思維腦殘粉把過度營銷當做「專治各種不服」的萬能鑰匙了。當然,90%以上的初創企業考不考慮如何跨入主流市場,其結果都沒有分別,因為他們在還沒走到那一步的時候就已經被市場淘汰了,正如第一章裡所列表的那些壽終正寢的糖尿病app一樣。

Dr.2 認為,在一個全新未知的市場,糖尿病app的創業者們不一定必須要將搶佔市場份額作為當前的目標。因為前面已經反覆強調過,搶佔一個發燒友和天使用戶的市場份額,花費大量的人力物力財力,然後獲得一個快速數據增長,真的有那麼大價值嗎?當然如果毫無根據地迷信什麼先發優勢,一味追求速度,那很有可能將創業公司推上一條不歸路,即使拿速度為先的TMT行業來說,我們也可以負責任地以史為鑑,淘寶不是最早做電子商務的,Dr.2玩易趣兩年才知道淘寶;騰訊在一年後才開始模仿ICQ等軟件;百度更不是第一個做搜索的;而美團則是在千團大戰之中,才開始成立的;360之前,殺毒這個行業已經做了20年;小米更不是第一個做手機的。而通常比較早期的公司成為炮灰的概率非常之大,就像2000年互聯網泡沫的時候,幾十億美金的公司都照死不誤,所以很多初創公司的商業計劃書中認為自己有先發優勢,是非常可笑的,如果我們冷靜進行大樣本統計概率分析,會發現,先發很多時候等價於先死。

我們認為,糖尿病app開發者的當前目標應該是慢慢培育市場,不要為追求速度去揠苗助長,利用有限的資源做好三件事:讓用戶瞭解你的app能解決什麼問題;實實在在地發展天使客戶,以及努力不斷嘗試,反覆調整,重視口碑和長粘重用戶,其價值要遠遠大於重視所謂的下載量,激活量等虛榮指標,雖然這是行外極具互聯網思維的「風師們」最喜歡的東西。

One more thing!我不得不還有幾句話要說,那就是充分估計到你所遇到的中國國情與實際困難,有以下幾點:

1. 糖尿病app的所有商業模式中都有一個基石,那就是患者必須長期記錄自己的各種數據,監測血糖,才有後面的很多故事講下去,比如患者管理啊,大數據啊,節約醫療費用啊等等。但是根據大量數據分析表明,患有糖尿病且購買血糖儀的國人,每年試紙平均消費量只有80條左右,而根據與內分泌科醫生和「掌控糖尿病」團隊交流的情況看,在他們的長期分組觀察中,即使比較重視的人,每週平均測試也不過2.7次,即使這樣還是「大大」超出了他們的預期,那你的app哪裡來的大數據啊?哪裡來的醫療價值呢?要知道,歐美國家的試紙消耗量一般是每人每年300條左右!

2. 還有,從上面也可以看出,我國患者的依從性是比較差的,經常嫌麻煩,或者覺得測不測無所謂,想起來就測一回,醫生的話都未必聽,何況是你一個商業公司的人呢?而且你根本無法讓其立竿見影地受益,反而要改變他的一種生活方式,要知道人是最難改變的,尤其是老年人。因此在真實推廣起來確實困難重重,成本飆升,容易失控,所以,從國情實際出發,在推廣策略中,誰最先佔據「得到醫生認可」這個天王山,誰才最有機會勝出!不要看誰短期的用戶多,活躍高,那價值不大,而且由於基數過小,分分鐘就可以被替代。

3. 想要得到醫生的認可,就可能不得不走學術的路線了,這並非什麼回扣的問題,醫生一定是確保這個東西方便有效,不會給自己找麻煩,才會使用,也才會推薦給患者。醫生在其醫學專業之外,是一群非常懶的人,非常急躁的人,也是非常挑剔的人,因為平時的工作實在太忙了,也沒有時間耐心聽你的商業宣傳,所以需要紮實有效的數據,論文和學術報告,持續營銷,才有可能接受一部分。目前糖護士已經著手聯合湘雅醫學院嘗試兒童1型糖尿病的學術研究,掌控糖尿病也已經開始進行大規模的分組測試與對照研究。這個方向是必須堅持的,但是現在好多的小團隊由於總想快速抓客戶,一鳴驚人或者一下融大資,就只想追求Dr.2上文提到的「誘人曲線」。不重視學術營銷這一塊,不重視醫生的運營,基本上沒有什麼機會了,你短期拿了幾千個用戶又怎麼樣,缺乏可持續發展的後勁!因為這是糖尿病這個細分行業決定的,這與類似春雨醫生這種以「輕問診」早期獲取大流量的行業大不一樣,因為你面對的核心用戶是一批「重患者」!

4. 綜上所述,由於開拓用戶的成本是逐漸上升,而不是逐漸減少的,因為早期容易拿到的用戶可能都拿到,後面容易剩骨頭,所以該行業創業團隊的成本控制能力和融資能力是非常重要的,因為如果想做「大盤」的話通常三年內都無法收支平衡,而且增長曲線比較慢。這樣的話,最多融資的企業將有大概率勝出,比如最近「某醫幫」得到了南極電創投的大力度融資。最有產業背景支持的公司將比較容易渡過早期難關,比如三諾今天在博鰲開西普會,也要帶著「某護士」的產品,並進行主題演講來推一把,這些有形無形的資源,將對整個企業的發展至關重要。

免責聲明:本研報是基於目前已公開的信息攥寫。我們不能保證文中陳述觀點不發生變化。本研報所陳述的觀點只作為您的參考,在任何情況下,我們不對任何人使用本研報中的任何內容所引發的任何後果負責。
移動 醫療 細分 行業 研報 報之 糖尿病 糖尿 app 競爭 分析
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移動醫療細分行業研報之糖尿病app(3):誘人曲線的陷阱!

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144955.html

i黑馬註:最近,科技公司紛紛將目光投向了帶有健康和運動追蹤功能的可穿戴設備。同時,醫療硬件領域也逐漸受到關註,風投已經開始流入。這是一座亟待開掘的金礦,機會和風險並存…本文為作者《移動醫療細分行業研報系列的第三篇。

\七、糖尿病app行業總結

Dr.2決定換一種寫法,不再像上一篇牙科app行業報告中那樣對此新興行業進行量化評分。因為對於糖尿病app市場來說,基於中國糖尿病患者規模巨大且成長迅速,以及全社會對糖尿病等慢性病管理的巨大需求,並發癥多且後果比較嚴重,再結合其患病人群需要終身防治的特點,這是特別適合於移動醫療的細分行業之一,也是最有吸引力的領域。只要移動醫療這個行業會有大機會,這里,一定會出一些比較強的企業,毫無疑問!

但是大夥必須冷靜,因為市場很好,那跟我們有什麽必然聯系呢?就像誰都知道那座山上有黃金,那又如何,你挖挖看?下面我們來具體分析一下客戶和潛在的困難。

Everett Rogers 提出的技術接納生命周期曲線提供了一個有效的參考。見下圖4:

\圖4

從理論上來說,在市場的導入階段,新產品發燒友和產品嘗鮮者構成了早期市場。一般隨著時間的變化,早期市場會逐步成長到主流市場,就如上圖那誘人的曲線一樣。無論創業者是否學習過這些理論,在實戰中的直覺通常都會根據行業的生命周期來規劃自己的產品路線圖。Dr.2認為:這條誘人的曲線往往正是將不少創業者引入歧途的奪命符。

首先,這條曲線暗示新產品發燒友是屬於早期客戶的範疇, 其實他們不是, 他們只是下載app試用一下而已,通常他們沒有那種亟待解決的需求,對產品也沒有附著力,就如同一個新款手遊去玩一下,缺乏對產品的粘性。因此不要因為早期客戶的快速增長而盲目樂觀。其實Dr.2團隊中的某產品經理曾經隨意將我們的“中國好醫生”app半成品放上Android市場,沒有任何推廣,僅半天就有莫名其妙的500個下載直到我們把它撤下來,其實這些下載毫無任何價值,數據和流量也無意義。

第二,這條誘人的曲線還讓許多創業者以為只要推廣足夠的時間,就是自然增長也能讓早期市場的流量水道渠成,從此變得盲目樂觀,似乎幸福就在不遠的將來。夢想雖然可以激發動力,但我們還是要回到現實。企業必須在除“發燒友”之外的用戶群里贏得較多早期市場(天使用戶),否則還談什麽成熟市場呢,因為市場很難給你多次機會。

第三,後面大幅上升的曲線展示了龐大的主流市場,也讓許多創業者產生一種錯覺,只要繼續加大營銷力度,客戶的數量就一定會增長,這種思維已經深植在許多創業人的商業理解中。Dr.2 則認為,不根據實際情況的變化而一味執行, 非常容易去“西天取經”,而且這樣的執行力越強,死亡概率越大,也就是通常所說的“每一步都無比正確,但是走向死亡”!因為在前面兩點中,即使產品一團糟,但是如果真的有強有力的營銷方案和團隊去執行的話,仍然可能會走出“漂亮曲線”,但是這可能是強行拔出來的數據,而不是產品內生性增長換來的,企業領導者必須要有清醒的判斷才行。營銷確實非常重要,尤其在早期,不過產品最終要確實有用方便才行,否則你給客戶下跪也沒有用,但十分常見的很多互聯網思維腦殘粉把過度營銷當做“專治各種不服”的萬能鑰匙了。當然,90%以上的初創企業考不考慮如何跨入主流市場,其結果都沒有分別,因為他們在還沒走到那一步的時候就已經被市場淘汰了,正如第一章里所列表的那些壽終正寢的糖尿病app一樣。

Dr.2 認為,在一個全新未知的市場,糖尿病app的創業者們不一定必須要將搶占市場份額作為當前的目標。因為前面已經反複強調過,搶占一個發燒友和天使用戶的市場份額,花費大量的人力物力財力,然後獲得一個快速數據增長,真的有那麽大價值嗎?當然如果毫無根據地迷信什麽先發優勢,一味追求速度,那很有可能將創業公司推上一條不歸路,即使拿速度為先的TMT行業來說,我們也可以負責任地以史為鑒,淘寶不是最早做電子商務的,Dr.2玩易趣兩年才知道淘寶;騰訊在一年後才開始模仿ICQ等軟件;百度更不是第一個做搜索的;而美團則是在千團大戰之中,才開始成立的;360之前,殺毒這個行業已經做了20年;小米更不是第一個做手機的。而通常比較早期的公司成為炮灰的概率非常之大,就像2000年互聯網泡沫的時候,幾十億美金的公司都照死不誤,所以很多初創公司的商業計劃書中認為自己有先發優勢,是非常可笑的,如果我們冷靜進行大樣本統計概率分析,會發現,先發很多時候等價於先死。

我們認為,糖尿病app開發者的當前目標應該是慢慢培育市場,不要為追求速度去揠苗助長,利用有限的資源做好三件事:讓用戶了解你的app能解決什麽問題;實實在在地發展天使客戶,以及努力不斷嘗試,反複調整,重視口碑和長粘重用戶,其價值要遠遠大於重視所謂的下載量,激活量等虛榮指標,雖然這是行外極具互聯網思維的“風師們”最喜歡的東西。

One more thing!我不得不還有幾句話要說,那就是充分估計到你所遇到的中國國情與實際困難,有以下幾點:

1. 糖尿病app的所有商業模式中都有一個基石,那就是患者必須長期記錄自己的各種數據,監測血糖,才有後面的很多故事講下去,比如患者管理啊,大數據啊,節約醫療費用啊等等。但是根據大量數據分析表明,患有糖尿病且購買血糖儀的國人,每年試紙平均消費量只有80條左右,而根據與內分泌科醫生和“掌控糖尿病”團隊交流的情況看,在他們的長期分組觀察中,即使比較重視的人,每周平均測試也不過2.7次,即使這樣還是“大大”超出了他們的預期,那你的app哪里來的大數據啊?哪里來的醫療價值呢?要知道,歐美國家的試紙消耗量一般是每人每年300條左右!

2. 還有,從上面也可以看出,我國患者的依從性是比較差的,經常嫌麻煩,或者覺得測不測無所謂,想起來就測一回,醫生的話都未必聽,何況是你一個商業公司的人呢?而且你根本無法讓其立竿見影地受益,反而要改變他的一種生活方式,要知道人是最難改變的,尤其是老年人。因此在真實推廣起來確實困難重重,成本飆升,容易失控,所以,從國情實際出發,在推廣策略中,誰最先占據“得到醫生認可”這個天王山,誰才最有機會勝出!不要看誰短期的用戶多,活躍高,那價值不大,而且由於基數過小,分分鐘就可以被替代。

3. 想要得到醫生的認可,就可能不得不走學術的路線了,這並非什麽回扣的問題,醫生一定是確保這個東西方便有效,不會給自己找麻煩,才會使用,也才會推薦給患者。醫生在其醫學專業之外,是一群非常懶的人,非常急躁的人,也是非常挑剔的人,因為平時的工作實在太忙了,也沒有時間耐心聽你的商業宣傳,所以需要紮實有效的數據,論文和學術報告,持續營銷,才有可能接受一部分。目前糖護士已經著手聯合湘雅醫學院嘗試兒童1型糖尿病的學術研究,掌控糖尿病也已經開始進行大規模的分組測試與對照研究。這個方向是必須堅持的,但是現在好多的小團隊由於總想快速抓客戶,一鳴驚人或者一下融大資,就只想追求Dr.2上文提到的“誘人曲線”。不重視學術營銷這一塊,不重視醫生的運營,基本上沒有什麽機會了,你短期拿了幾千個用戶又怎麽樣,缺乏可持續發展的後勁!因為這是糖尿病這個細分行業決定的,這與類似春雨醫生這種以“輕問診”早期獲取大流量的行業大不一樣,因為你面對的核心用戶是一批“重患者”!

4. 綜上所述,由於開拓用戶的成本是逐漸上升,而不是逐漸減少的,因為早期容易拿到的用戶可能都拿到,後面容易剩骨頭,所以該行業創業團隊的成本控制能力和融資能力是非常重要的,因為如果想做“大盤”的話通常三年內都無法收支平衡,而且增長曲線比較慢。這樣的話,最多融資的企業將有大概率勝出,比如最近“某醫幫”得到了南極電創投的大力度融資。最有產業背景支持的公司將比較容易渡過早期難關,比如三諾今天在博鰲開西普會,也要帶著“某護士”的產品,並進行主題演講來推一把,這些有形無形的資源,將對整個企業的發展至關重要。

免責聲明:本研報是基於目前已公開的信息攥寫。我們不能保證文中陳述觀點不發生變化。本研報所陳述的觀點只作為您的參考,在任何情況下,我們不對任何人使用本研報中的任何內容所引發的任何後果負責。

作者簡介:
Dr.2(十年臨床工作經驗,現任MediCool醫庫軟件公司董事長。個人微信號:1340603421)

移動 醫療 細分 行業 研報 報之 糖尿病 糖尿 app 誘人 曲線 陷阱
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移動醫療細分行業研報之糖尿病app(1):糖尿病App400萬用戶,百億級市場規模分析

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0815/144953.html

i黑馬註:最近,科技公司紛紛將目光投向了帶有健康和運動追蹤功能的可穿戴設備。同時,醫療硬件領域也逐漸受到關註,風投已經開始流入。這是一座亟待開掘的金礦,機會和風險並存…本文為作者《移動醫療細分行業研報系列的第一篇。

\糖尿病是一組以高血糖為特征的代謝性疾病。以胰島素分泌缺陷或其生物作用受損,又或兩者兼有引起。糖尿病長期存在的高血糖,會導致各種組織,特別是眼、腎、心臟、血管、神經的慢性損害、功能障礙,主要分為1型糖尿病和2型糖尿病。糖尿病屬於慢性病,是一種雖然不具有傳染性、但需要終身管理和治療的疾病,有一定遺傳傾向。

一、我國糖尿病患病人數超億,飆至世界第一

國際糖尿病聯合會(IDF)最新發布的《糖尿病地圖》顯示,2013年全球約有3.82億成年人患有糖尿病,而中國糖尿病患者人數以9840萬飆至世界第一,這意味著中國幾乎每15個人當中就有一個確診患有糖尿病,還不包括部分自己不知道的隱性患者。

如果包含食品藥品、醫療服務、並發癥處理、健康管理和日常監測的話,有資料顯示,整個糖尿病相關產業每年約為4000多億美金的容量。據IMS統計,僅2012年全球糖尿病的藥品市場規模就達424億美元,而且每年平均增長率約為8.2%,在全球藥品市場中排第四位。而我國糖尿病的藥品市場規模同樣發展迅速,截止2013年,市場規模達173.77億元人民幣。預計到2018年,我國糖尿病藥品市場的規模將接近300億元,而且增速要大大超過全球平均。

\圖1:我國糖尿病用藥市場規模預測(單位:億)

二、我國糖尿病患者總人數持續上升

從《中國衛生統計年鑒(2013)》報告和IDF公布的數據中發現,關於糖尿病患病率自2008到2013年逐年遞增,死亡人數也從2008年的91萬上升到2013年的135萬,在全球的糖尿病死亡人數中,中國占1/4。預計到2018年,我國糖尿病人數將達到1.2億,平均以每年3%的增長態勢持續遞增。

\圖2:我國未來糖尿病患病人數遞增趨勢

三、糖尿病APP的市場規模和產品分析

1、市場規模

圍繞著糖尿病,市場可謂包羅萬象,它包括降糖食品,血糖檢測,藥物,管理,飲食,運動,晚期並發癥處理等等,而且如前所述,糖尿病已經是世界第二大慢性疾病和第四大藥物市場。但Dr.2分析的糖尿病APP,則是針對糖尿病領域的一個全新市場,因為全新市場就是指開發出一種全新的產品或服務,做從前無法做到或沒有想到的事,或者以前所未有的方式來提高現有市場產品的可用性和便利性的一個市場類型。所以整個移動醫療行業面對的都是一個全新市場。

糖尿病APP市場有哪些特點呢?它和血糖監測硬件等行業有什麽區別和聯系呢?根據中國經營報2014年1月18號的一篇署名為“七年商標爭奪落敗,強生難舍40億血糖儀市場”,結合上市公司三諾生物的年報綜合分析,我們發現,目前中國的血糖儀市場大約為25億-40億元人民幣之間。市場份額的格局為:外資兩大巨頭強生和羅氏公司占據著市場份額頭兩名的明顯優勢,合計份額超過60%。而僅在中國境內銷售的,就有超過30家不同的品牌,其中三諾、怡成等都是國內廠商中的大牌,魚躍醫療也想憑借高性價比和渠道優勢開始發力。目前該行業的盈利模式是:血糖儀幾乎成本定價,以試紙賺錢。以三諾生物為例,該公司2013年報顯示,報告期內實現主營業務收入4.48億元,其中血糖測試儀收入為9710.13萬元,血糖檢測試紙收入3.5億元。平均銷售毛利率65%左右,而這主要來源於試紙。我們從以上數據可以分析出血糖儀市場有以下幾個特點:

1.清晰,已知的客戶群體

2.高性能、低價格的客戶需求

3.充分競爭的市場格局,試紙才是核心!

4.外資還有品牌優勢,但是國產替代崛起,國內大品牌的市場份額快速提升。

好了,就到這里為止,Dr.2 想告訴大家的是,我們暫時要忘記血糖儀的銷售額,我們要忽略糖尿病藥品市場的規模。因為糖尿病APP市場是完全不同的,它更像是一個平臺,來連接處於信息不對稱的醫生、糖尿病患者和廠商三端(廠商有硬件商,藥企,醫療機構,食品提供商的),減少整個產業鏈的中間環節,降低成本,提高效率。

而這樣一個全新的市場,你能知道它的市場規模有多大嗎?Dr.2根據公開資料查找,由於水平所限,幾乎一無所獲。目前互聯網上轉發最多的是:“艾媒咨詢預計,到2017年年底,中國移動醫療的市場規模將達到125.3億元。最新的方正證券研報,則將移動醫療的規模按照不同的收費模式分成四個部分進行預測(2020年), 第一部分是向藥企收費,預測將達到558.7億元;面向患者的收費,達到465.6億元; 面向保險的收費模式達到13.56億元;最後面向醫生則達到8.13億元;總共為1046億元。我們姑且不計較這些數據的來源與正確性,但我確實發現,許多創業者因為這些數據的激勵,前赴後繼地進入移動醫療,當然糖尿病APP也不能幸免。Dr.2測評小組以各大安卓市場的綜合搜索匯總為例,進行數據分析(見表1),與糖尿病直接相關的app大約就有500多個,但其中很大一部分於2011-2012年停止了更新,且版本系統普遍停留在v1.0-2.0之間。

軟件名稱 軟件類別 當前版本號 停止更新時間
糖尿病報時器 生活實用 V1.0 2011.5.13
糖尿病管理 醫療健康 V1.1 2012.5.26
糖尿病日記 生活實用 V1.1 2011.9.03
糖尿病詞典 生活實用 V1.2 2011.1.05
糖尿病知識問答 生活實用 V2.1 2011.10.20
糖尿病藥物速查 醫療健康 V1.2 2011.1.11
瑞京糖尿病 醫療健康 V1.2.0 2012.6.6
…… ……    

表 1

以上都是血跡斑斑的事實,而Dr.2 測評工作室在調查中發現,幾乎所有的糖尿病APP開發者都以IDF發布的中國糖尿病患者的人數,眾多咨詢公司對移動醫療行業的預測作為啟動事業的基礎。但這個市場目前還處在導入期,在此階段,還沒有比較成熟的客戶群體。你或許會反駁我:“不對啊,我有客戶啊,他們喜歡我的產品。”我為你的努力感到高興,但不得不指出許多所謂的客戶只不過是市場的嘗鮮者,真正的大部隊還遠沒有到來。不過好消息是,這個市場還沒有真正大體量的競爭對手。關於糖尿病APP行業中的一些網絡宣傳的明星企業,目前勉強可以納入研究範圍,營銷比較火熱的有:博醫幫、糖護士和掌控糖尿病三家。當然還有一些水下的公司實力更強,但由於保密的原因,暫時不適合公開報道。在此研報的後半段我們將結合這三家公司的不同切入點,通過案例對行業進行詳細分析。

基於以上的分析,Dr.2認為此行業分析的重點評估方向不在市場規模上。我們知道中國的糖尿病市場十分巨大,並且成長十分快速,這暫時足夠讓我們做一些初步的假設了。我國目前糖尿病患者約為1億人,而有醫學流行病學資料提示:中青年(20-50歲)和老年人(50歲以上),在整個糖尿病人數比例約3:7,可是仍然有很多人沒有智能手機或者使用習慣,尤其是農村的老年人。所以假設一年內,中青年里有5-10%的人會使用糖尿病APP產品,而老年人有1-2%的人使用,那麽總共的用戶量約400萬左右(圖3),只占糖尿病人總數的4%。但我們經過大量實地調研後發現,即使這樣,這個數據目前也可能被大大高估了,我是指對產品有長期粘性的用戶。因此它的客戶群體還需要培育,真實的市場規模還需要時間來證明。也許,可能要等這批青年用戶變成老年之後,那……(哈哈,開個玩笑!)

\圖3:糖尿病app的目標用戶數量

(根據圖3取中位數估計,我國糖尿病APP整體用戶數在400萬左右。)

四、行業的生命周期

前文提到,目前其所處的生命周期是市場導入期。此階段的行業特色是高風險,低收益。從糖尿病APP行業來看,目前最大的風險在於用戶對產品的接納程度和時間。而低收益也將考驗企業是否有足夠的實力跨越這個階段。從產品層面來看,我們認為有效用戶的成長速度非常緩慢,但運營和開發成本都比較高,無論是從哪個角度去看。

五、競爭要素

1. 用戶的議價能力

市場類型決定了很多問題,糖尿病APP在目前市場上的500多個產品基本均是免費,如果理論上這些app均能給用戶帶來記錄、提醒、患者教育等需求的話,那用戶可以選擇任何一款產品。所以在現階段,用戶的議價能力還停留在是否接納產品層面。離選擇特定供應商,還需要一段時間的培育。

不少創業團隊希望構築自己的業務護城河,不約而同地選擇了軟硬結合的模式,希望潛在用戶通過購買,使用血糖儀,然後將監測的血糖數據導入進自己的APP里,隨後再把醫患溝通與幹預都做了,大數據也抽空分析了,從而養成用戶長期使用的習慣。然後醫藥廠商會蜂擁而至,既能做廣告,又能賣試紙,還收服務費,艾瑪,世界太美好了!但是現實卻十分骨感,進入硬件市場有兩種方式,要麽自己開發,要麽選擇合適的硬件廠家進行軟件適配。無論選擇哪種模式,都是希望對早已腥風血雨的血糖儀市場進行改變或“顛覆”。在如今非常細分的市場,創業者要麽走低成本策略,要麽有差異化路線,上來就搞平臺或者一體化垂直整合,會超出自己的能力和財力範疇。因此雖然不少創業公司都選擇了軟硬結合的模式,但是說起來容易做起來難,低成本策略要求創業者制定長期計劃,以低成本贏得市場份額,但現在市場上硬件產品幾乎等於白送,試紙的價格也非常低,而沒有規模效應,也沒有現成渠道,很難做到成本領先;選擇小眾策略走差異化或許稍微穩健一些,但是發展速度過慢,因此不符合“風師們”的胃口,如果融資不暢,收費又困難,意味著“上西天”的概率非常之大。

綜上所述,目前該行業的用戶,討價還價能力非常強,而企業的議價能力受限。下一章我們將繼續討論該行業的競爭要素、替代品的威脅以及環境要素。

免責聲明:本研報是基於目前已公開的信息攥寫。我們不能保證文中陳述觀點不發生變化。本研報所陳述的觀點只作為您的參考,在任何情況下,我們不對任何人使用本研報中的任何內容所引發的任何後果負責。


作者簡介:Dr.2(十年臨床工作經驗,現任MediCool醫庫軟件公司董事長。個人微信號:1340603421)

移動 醫療 細分 行業 研報 報之 糖尿病 糖尿 app App 400 用戶 百億 億級 市場 規模 分析
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互聯網地產2014 峰會論壇精粹:四大細分市場 兩大挖掘方向

來源: http://www.gelonghui.com/forum.php?mod=viewthread&tid=2876&page=1&extra=#pid6052

本帖最後由 港仙 於 2014-9-30 16:12 編輯

互聯網地產2014 峰會論壇精粹:四大細分市場與兩大挖掘方向
作者:格隆匯 張常新  姜天驕

我們方正中小盤在 2014年9月26日成功舉辦了2014年互聯網地產高 峰論壇,本報告為主要發言嘉賓的觀點精煉集錦。我們本次論壇邀請到了 三六五網創新研究院、華燕置業(房盟中國)、金螳螂家裝 E 站、彩生活、 房譜網的創始人及高管作為演講嘉賓。精彩觀點不容錯過!

投資要點

※區別於市場的觀點:互聯網地產四大細分市場,兩大挖掘方向

互聯網地產的認識已經不限於垂直門戶的理解範疇,我們認為,互聯 網從房地產生態的價值鏈角度重構了生態結構,分為四大細分市場(新房 銷售互聯網化、家裝建材互聯網化,社區服務互聯網化、二手房互聯網化)。 而這四大細分市場按照用戶屬性分析分為兩大挖掘方向:1)根據低頻需 求服務精準用戶,對應於新房銷售、家裝建材、二手房交易三大細分市場; 2)根據剛性高頻需求打造粘性用戶社群,對應社區服務細分市場。

※低頻需求:線上導流精準性,線下服務是壁壘

新房銷售互聯網化:電商推廣模式“精準性+經濟性”最優,成長空 間巨大;2014 年房地產電商市場規模將達到 63.7 億,同比增長 84%,拉 動新房銷售互聯網滲透率達 12.8%,預計未來滲透率不斷提升。線上線下 打通(O2O),並融合增值服務為用戶提供完整的購房體驗是新房銷售的最 終趨勢,看好電商業務彈性大,具備 O2O 能力的公司。 家裝建材互聯網化:萬億級市場大幕剛剛開啟,行業用戶痛點多,市 場低效決定了線下服務改進的空間巨大。我們認為目前階段對於線下服務 顛覆式創新的重要性要遠高於線上精準導流,看好能夠重構家裝建材現有 商業模式的公司。 二手房交易互聯網化:二手房生態需要重構,等待政策和市場兩方面 驅動因素。未來“去中介、強經紀人”模式成為主流是大概率事件,產業 發展需要耐心。

※高頻需求:結合線下服務打造粘性用戶平臺

社區服務互聯網化:傳統物業服務效率底下,運營不透明,用戶痛點 多,我們認為,社區服務互聯網化顛覆傳統物業服務是房地產發展的大趨 勢,打開房地產後市場千億級市場規模。產業處於初創階段,我們看好通 過基礎物業服務來獲取用戶,獲取社區入口,再通過社區增值服務來變現 用戶價值的商業模式。   


※投資建議 自上而下推薦標的,依次看好:1)社區服務互聯網化,市場空間無 天花板,看好彩生活模式,我們認為 2014 年和 2015 年,彩生活管理規模 將達到 2.2 億平方和 4 億平方;凈利潤為 1.72 億和 3.28 億元,當前 PE 為 32、17,市值 70.1 億港幣,強烈看好。2)家裝建材互聯網化,首先 看好金螳螂家裝 E 站(002081),顛覆式創新值得長期關註。3)新房銷售 互聯網化,我們選取電商業務彈性大,線下服務基礎好,具備 O2O 能力的 互聯網新房銷售企業,首推易居中國(EJ.N),未來三年凈利潤(NON-GAAP) 複合增長率為 35%,PE 為 11.2、8.2、6.1;但受制於房地產行業周期性 波動,短期不確定性較大。

※風險 房地產行業風險,政策風險,線下服務擴張速度低於預期,線上線下結合 低於預期。  

1. 三六五網創新研究院院長劉錫剛:聚變下的房地產電商

1.1 房地產電商發展脈絡和階段的劃分

房產電商的發展是不可逆的,020 整合階段,廣告市場盡管可 能不會消失,但會大幅萎縮,大約只有大的品牌如開發商會有品 牌和形象的宣傳需要廣告。在流量大、轉化率低的電商媒體時代 強調流量,這類電商會被逐步邊緣化,現在我們更關註效果。離 購房者、交易最近是競爭致勝的王道。


1) 1999-2008 年,媒體時代。這個階段搜狐網一枝獨秀,後 來的搜狐焦點,新房樂居都成立於 2008 年。搜房成立於 1999年,當時屬於看流量的媒體時代,SouFun建立門戶, 以網絡廣告,線下看房活動並行。這個階段的特點是 1、 房地產網站以媒體屬性為主,為客戶提供網絡廣告服務。 
 2、網絡廣告按 CPM(Cost Per Thousand Impression)千 人印象數來計費,輔以線下線上增值服務。

2) 2008-2012 年,百花齊放時代。2008 年金融危機,當時 房地產的銷售通路出現問題,搜房開始轉型。搜房通過 多年積累,建立了很好的線下服務體系。搜房組織看房 團,以搜房白金卡(即會員卡)為載體,使其會員能夠 參與搜房網組織的團購,轉向房產電商+線下拓客相結合 模式。此階段的特點是: 1、房地產網站媒體屬性+營銷(電 商)屬性兼而有之,為客戶提供房產電商服務。 
 2、房產 電商按 CPS(Cost Per Sales)實際銷售產品數量來換算廣 告刊登金額來計費(廣告作為贈送資源),輔以線下配套 拓客服務。3、SouFun 作為房產電商先行者 2008 年金融 危機後率先使用房產電商+線下拓客模式,樂居、365、 搜狐焦點等紛紛跟進,百花齊放。

3) 2012-2014.6,撮合經濟階段。有的商品從網上購買優惠 券,到線下店鋪可以不經過咨詢直接進行消費,但房地 產不行,客戶必須得到一些專業的銷售咨詢才能安心購 買。房地產電商必須要從線上到線下,線下的咨詢、服 務是不可或缺的。現在很多新銳公司,如房多多,好屋 中國,均是最大化撮合交易,但不一定要在線完成。這 個階段的行業出現了:1.好屋中國,搭建全民經紀人平 臺(撮合的 B 端),涵蓋線上 PC 端及手機 APP 端和線下經 紀人帶客案場。 2.房多多,運用大數據技術把移動互聯 引入傳統產業的核心環節(如房點通),找尋精準購房對 象,匹配歷史精準數據,最大程度撮合交易達成。 第三個階段也是電商競爭得比較激烈的階段。

4) 2014.6-之後我認為是線上與線下全面整合,以移動端的 移動電商為核心,以全面營銷和互聯網金融為兩翼,房 產業互聯網電商 020 的趨勢會更加明顯。重要的行業事件有幾個:1、搜房:今年六月份入股房地產代理公司世 聯和合富輝,八月份從媒體轉向營銷,媒體流量轉到線 下營銷,新房分銷成為重點,O2O 模式顯端倪; 2、樂居: 借力微博微信入口,媒體電商屬性進一步加強,形成營 銷合動力; 3、365 網:區域房產電商深耕,註重長三角 地區,借力三個 O2O(房產、家居和社區)著力占領新入口。 從線上服務,到線下咨詢購買,再到購買後服務。以後 會改變只關註購房前段的現狀,更加關註購房後期服務, 包括裝修,小區服務的市場空間。



1.2 目前新房電商轉型之道

轉型下的一些市場數據:去年房產銷售總額 8.25 萬億,2014 新房電商規模1.2萬億,目前房產電商新房合同銷售規模房產3000 億,幾個主要的新房電商銷售規模是 31 億。未來空間非常大。 電商現狀分析:

1) 市場規模巨大,但滲透率不高。房產電商銷售的規模在 1.2 萬億左右。考慮目前主要的房產電商,其合同銷售規 模大概在 3000- 5000 億元左右,還存在很大的空間。

2) 客戶的覆蓋和客戶使用的深度不高。國內房產網站與國 外電商網站如 Zillow、Trulia 相比,在客戶流量上仍有 很大的差距,完全不具備優勢。從客戶瀏覽深度上講, 國 內網站與國外也有一定的差距。

3) 網絡營銷並不是萬能的蓄客手段。網絡蓄客只是眾多帶 客手段中的一種,開發商更希望利用更加廣大的社會資 源,去拓展客戶的來源。目前多數電商的服務線上多於 線下,不能完全滿足開發商需求。

4) 購房案場的最後 100 米——銷售成交環節處沒有實現閉 環。客戶從線上轉到線下後見到的銷售人員是開發商安 排的,也就是說最後的購買環節沒有被媒體電商掌控。 房產電商在房產銷售的最後一個環節(交易轉換)上沒 有形成閉環,造成電商們無法把控客戶體驗和有效客戶 信息缺失。

目前主流模式:

1) 線上到線下模式。有搜房、樂居、house365 的媒體電商 模式。有 Q 房網的加盟模式,業界對 Q 房網是爭論不斷 的。

2) 線下到線上模式:包括房多多,房點通的大數據營銷模 式,以及好屋中國的全民經紀人模式。

這四個商業模式中,媒體電商模式是通過門戶、搜索、聯盟 導入流量,再到現場進行轉換交易,講求的是流量;現在市場更 看重電商對最後購房成交的轉換率貢獻,因而這一類公司如搜房 就轉型了。加盟模式中,中介公司、經紀人作為合夥人與 Q 房網 合作,使用高傭金模式,新房提成 41%-49%,二手房提成 55-85%, 這是備受爭議的。其次,大數據模式,希望實現的是全民營銷, 如房點通,入口流量導流到現場,實現信息交互交流。最後全民 經紀人模式,好屋中國在走這條路,但最後的閉環依然沒有形成。 另一方面,萬科(“待客通”微信公眾號)、旭輝(“輝小寶”微信 公告號)等開發商也希望利用全面營銷的模式拓寬自身的銷售的 渠道。




新房電商的轉型之道 5 大方向:

1) 從媒體屬性正式轉型為購房平臺屬性;
2) 從媒體電商模式轉型為新房分銷模式(不與經紀人合作);
3) 減內容型人員增新房銷售型人員(人人會賣房),要求人流在賣場;
4) 電商取費模式:從向購房人取費轉向開發商取費(刷 POS 機;按照 1%-2%的房價結傭);
5) 收費模式:從硬廣+電商收費轉為硬廣+渠道傭金。




1.3 未來新房電商的三大戰場

1) 移動互聯網,移動端。去年移動互聯網元年,早期網易、 新浪、搜狐主打的媒體時代已經過去,現在人們生活的 時間、註意力高度分散,因而移動端的新入口更被重視, 成功的應用有像高德地圖,美團、大眾點評等。目前搜 房、365、樂居等都在做自己的移動端 app 應用。

2) 互聯網金融,提高流量轉化率。一方面,政府推出限貸 限購政策,放緩房產銷售,其中痛點在資金;另一方面, 余額寶激起了中國網民互聯網熱情,此時推出金融平臺, 解決痛點。此外,金融產品還能促進購房轉換,利用金 融產品進行續客。規定是不能提前續客的,但可以先通 過房地產金融產品先存,進行理財,之後轉化為購房款。

3) 如何在地產商去中介趨勢下立足。地產商在購房者之間 存在第三方服務商,包括代理公司,經紀公司,如租房 網,365,世聯等。第三方主要是為地產商招客,促進看 房轉換率。現下,萬科以互聯網思維代入,走到前端直 接接觸消費者,意欲繞開第三方。這種情況下,第三方 如何立足,證明自己的價值?重點是提高精準的轉化率。 從流量轉化為購房如果最後一步交易沒有完成,前面的 過程努力就浪費了。其次是,高效運營。購房後服務跟 進,後房產市場開發。最後是,數據管理。

1.4 三六五網——O2O 戰略

包括三個入口,三個 O2O,核心是“立足於居,成就於家”。 1) 房產 020,做成電商平臺; 2) 社區 O2O,小區寶 app。提供後房產深度服務,打造社區 家庭全方位 O2O 服務,真正實現 B2F 的範圍經濟模式, 挖掘小區及周邊商業資源和可持續發展的商業,真正實 現 B2F 的範圍經濟模式,活動、廣告、商戶推薦、交易 分成的多業態模式,構建物業、商戶、小區居民多體系 融合; 3) 裝修 O2O,裝修寶 app。交房之後,打造房屋專修服務體 系,將在國慶節之後上線。

包括三個入口,三個 O2O,核心是“立足於居,成就於家”。 1) 房產 020,做成電商平臺; 2) 社區 O2O,小區寶 app。提供後房產深度服務,打造社區 家庭全方位 O2O 服務,真正實現 B2F 的範圍經濟模式, 挖掘小區及周邊商業資源和可持續發展的商業,真正實 現 B2F 的範圍經濟模式,活動、廣告、商戶推薦、交易 分成的多業態模式,構建物業、商戶、小區居民多體系 融合; 3) 裝修 O2O,裝修寶 app。交房之後,打造房屋專修服務體 系,將在國慶節之後上線。




如何應對房產電商去媒體趨勢?開發商紛紛自建全民營銷 APP 和房產項目紛紛開通微信公眾號,說明:

1) 房地產中間服務渠道進一步被壓縮,媒體門戶網頁分流 至開放商微信公共號平臺。去媒體化趨勢明顯;

2) 作為房地產網媒和代理商,如何重尋並證明自我價值成 為生存發展關鍵;

3) 自我價值不是體現在要什麽我都能給什麽,而是真正抓 住開發商痛點,給他最需要的,競爭不是外延延伸而是 內涵增加;

4) 沒有幾家服務機構是真正“請關註消費者”,而是只盯 住開發商而忘記誰是開發商的衣食父母。

5) 未來房地產網媒發展將具備房產交易功能;傳統房地產 代理公司將努力打造網。

2. 華燕置業(房盟中國)總裁胡炯:房地產與互聯網的 一體化趨勢

2.1 互聯網正在改變房地產各環節


現在在做房地產電商從線上往線下走的,很難實現閉環。 互聯網,尤其是移動互聯網,在目前各行各業已經延續深入應 用了很多。但是在房地產這個巨大的市場里才剛剛起步,處於“戰 國階段”。以前大多數知識通過互聯網發布信息,但在整個產業鏈 中的運用互聯網在這一兩年才開始做。拿地施工不論,流通環節中 是互聯網應用的重中之重,包括金融,社區,商業物業。人們生活 習慣改變,移動互聯成主流,沖擊商業房地產傳統做法,目前他們 在做初步調整,未來還會有更多空間。


萬科目前有思維,但從實際效果來看,萬科通,以及與淘寶合 作的淘寶消費抵用券,效果並不明顯。沒有讓真正的購房者得到他 們需要的東西,噱頭重過於實質。




2.2 O2O 服務模式成為趨勢

互聯網要從實質上解決流通環節中的問題。O2O 是趨勢,但人 們對它的理解有差異。

線下經紀人是房產交易導客的重點,因為他們離購房者最近, 購房意向客戶通過經紀人的免費解說促交易效率是最高的。這里提 到的第一類經紀人是泛經紀人——帶動新客戶的老客戶。全民營銷 是比較難的,因為很多人和房產本身無關,難以成功導客。最後是專業經紀人,他們為客戶到現場看房的成本。現在人們生活方式改 變,導客方式也發生了改變,通過移動方法導客,成本降低。

客戶到了現場,轉換率又是一個問題。客戶到了現場以後這時 關鍵還在於經紀人。現場轉換率高還有一個關鍵在於,產品質量。 我們的大數據的房盟 ITC 智能化識別系統,能反應上海昨天五點到 十多年前的房屋全部成交記錄,反應熱賣戶型、地段等,智能幫助 提高顧客決策咨詢。有這樣的系統,開發商就可以定位準確,建造 受歡迎的戶型。

另外,客戶轉換率還涉及現場體驗的問題。這也是很有技巧的, 我們專業顧問有一行話,就是“導客的三句話剛好,五句就多了”。 如何上樓、看房,出樓整個流程都是策劃好的,從售後處去看房很 容易被打動。

圖表 6:O2O 模式成為趨勢
  



2.3 華燕房盟 O2O 服務模式

華燕置業前身是房地產代理,做到行業前十。業務集中於華東 地區,市場占比 2%;上海占比 10%左右。2005 年在全國同行業中最先開始從事渠道分銷,2008 年成立 了服務經紀人使用的網絡系統——房盟中國,開始走線上,目前房 地產金融量做到了全國最大。

利用經紀人賣房這路走得艱難;移動互聯網時代到來之後, O2O 模式使產業發生變革。戶型,客戶確認,促單技巧,傭金確認, 從始點到交定金首付,都可以通過移動互聯網同步信息。 其業務主要是精耕上海,上海經紀人隊伍 16-17 萬,11000 家經紀門店,我們在其中擁有 5000 合作經濟門店,接近 5 萬經紀 人使用房盟通,20%活躍用戶,接近 1 萬每天登陸。只要推送,經 紀人立時可以知道哪些樓房有賣,如何導客,傭金支付形式。有些 泛經紀人也可以在手機上確認,進行推房。我們大量的數據既可以 為客戶服務,也可以為尋找客戶的人服務。

華燕置業目前正在研發一個網上看房系統,學習的是美國最先進的 技術。預計在年底上線,將成為中國最先進的實景看房系統。在線 可以看到采光、實景物的,降低客戶看房成本大大提升客戶到了現 場的轉換率,因為客戶在網上看了基本滿意才回來現場,那他來現 場的購房率就很高了。

未來的趨勢:移動互聯網未來的趨勢我認為在 3+1。

“1”是交易:交易是本質、核心。二手房的交易將來會更重 要,但目前及未來一段時間新房交易仍是主導。交易這一塊目前基 本已經完美了,成立了閉環。

“3”包括互聯網金融、互聯網社區、二手房交易平臺。

1) 互聯網金融:不同於一般的 B2B 金融。而是房屋流通環精 準的金融服務,包括按揭、首付、資產互換,就是我們說 的三權互換,所有權,使用權,抵押權。這一領域中,盡 管之前業務量已經比較大。但在利用移動互聯網方面還須 提升。

2) 互聯網社區:完成交易閉環的公司比較容易涉足這一塊, 做一個延伸。

3) 存量房,即二手房的交易是一個長久的行業,房屋的再流 通率會很高。


這個行業以後會在這四個方面,以交易為核心的 3+1 方向發展, 且以後不會像現在這樣只是在平臺收端口費,只收費不服務;以後 會有更多更全的服務。




3. 金螳螂家裝E站創始人孟德:中國家裝建材市場電商 之路

3.1 家裝市場的特點和 O2O 趨勢

1) 家裝市場規模大:1.2 萬億

2) 高度分散、極其混亂,市場沒有標準化、規範化

3) 泛家裝市場包括家庭裝修、及後續的家庭裝飾、家庭生活, 市場規模達到 3.7 萬億。

4) 深耦合,高離散,重服務,高粘性。 新購房者,熱於裝修,裝修一次後身心疲憊,下次裝修遙遙 無期。因而,服務提供商不追求二次需求,行業中充滿欺騙,設 計師和家裝包工公司聯合欺騙消費者,要高價,給低品質商品和 服務,之後“分贓”。因而,我認為必須消除設計師和家裝包工公 司的環節。在上海業務中,公司作為有良心的家裝供應,一開始 與包工頭、設計師合作,卻單單虧本難以存活,因為包工商和設 計師欲壑難填,攫取高利潤。


電商四個階段(從產品角度理解)

1) 階段一:標準化、輕服務,如書籍類。當當、卓越等書類 電商的出現,傳統書店,如新華書店等大受沖擊,幾乎已 經看不見了。

2) 階段二:非標準化、輕服務:輕服務是指快遞十公斤以下, 如服裝鞋帽等。有代表性的是淘寶,教傳統服裝類受到很 大沖擊,李寧、美特斯邦威店面萎縮。

3) 階段三:標準化,重服務;代表是京東,它與蘇寧、國美 正面比拼;即使京東負盈利,資本市場已經拋棄了擁有眾 多門店的蘇寧、國美。

4) 階段四:非標準化、重服務;2010 年這類服務開始起步, 家裝電商就在這階段產生。 目前家裝市場電商整體還滯留在 PC 層面,但實際應該往移動 互聯網轉移。目前手機移動端電商流量已經超過 50%,天貓交易金 額超過 50%來自移動客戶端。此外,服務是有物理邊際,而對處於 第四階段的家裝電商來說服務是非常重要的,PC 端是肯定不及的, 移動端轉移是必須的。 其次,家裝電商肯定要往 O2O 趨勢發展,升級服務,打通流 量,形成閉環。家裝行業返銷成本是很大的,因而整體服務是非 常重要的。家裝行業 O2O 里最重要的部分,我認為就是服務。是 以人為中心的,“三分地板七分安裝”,安裝服務是非常重要的, 這就需要我們將人的服務商品化。 另一方面,家裝電商 O2O 重要的是去中間環節化。去掉施工 環節、材料環節、設計環節。其中,家裝企業中間環節最硬的是 設計師,被家裝商稱為“難以跨越的珠穆朗瑪峰”。設計師拿去利 潤的 20%-60%,有他們的存在,家裝行業很難做大,沒有百億規模 的家裝商。
  
3.2 家裝 E 站 O2O 模式


家裝E站的交易包含三個特點:一口價,三不限,零增項。消費者報面積,我報價,不限櫥櫃、門、地板的選擇。把確定性給消 費者,消費者付一筆固定錢款後,不限制其所需服務。這麽一來 改變了我們自己的成本結構,定價方面,我們對幾大城市做了評 估後定價,誤差在 2%以內,在各方成本利潤分配後,我們再拿, 承擔多一點或者少一點的風險。最後一個是——零增項,所含主 材、服務零增項;絕不欺騙消費者。

家裝 E 站 O2O 服務交易平臺


1) 我們和天貓,家裝 e 站,材料商共同構建一個家裝市場的 O2O 服務交易平臺生態系統;重構價值鏈,將設計師、施 工人員、主材商、輔料商等等都置於這一平臺之上,進行 更好的利潤分配。

2) 剪去中間環節,降低。利潤一部分返還消費者,一部分給 工人,提高其收入及社會地位。現在小工很難雇到,40 歲以上工人幾乎沒有,太累,社會地位低,大家都不想幹; 所以我們現在起薪都 6 千。

3) 設計師的設計功能保留,其導購功能去掉,因為他們導購 要收高額回扣。

4) 線下三大體系:首先是材料體系,包括主材,輔材,配套 工具的供應鏈,其次是施工體系,中間有個城市綜合服務 商體系,管理整個營銷、人(工人、設計)和材料分開運 營的體系。 家裝 E 站的使命是:開啟家裝電視 O2O 新時代;實現“天下 沒有難做的家裝”的願景。





4. 彩生活總裁助理段斐欽:中國最大的社區服務運營商

4.1 業務概況

首次公開招股的情況


1) 彩生活是香港的首個中國社區服務運營商的上市項目,也 是中國最大的社區服務運營商。

2) 路演簿記獲得 4-5 倍認購,認購者結構理想,得到資本界 和產業界的認可。

3) 為母公司花樣年增值。該交易使花樣年化:(i)釋放了公司 龐大的價值;(ii) 為其輕資產的社區服務平臺業務建立了 獨立的融資平臺;(iii) 提高了公司運營和財務的透明度, 並改善了其企業治理;以及(iv) 進一步加強了公司的企業 實力。  

運營情況

1) 服務超過 1,000 個住宅小區;總建築面積為 1.62 億平方 米;

2) 專註於服務“人”的社區服務運營商;

3) 搭建線下及線上服務平臺:專註於投入發展線下及線上服 務平臺;

4) 受益於移動互聯網迅速發展和普及;受益於中國人口日益 增長的可支配收入。

5) 2011–2013 年凈利潤增長 70.5% , 2014 年上半年凈利潤 增長 151.3%。  

優勢和亮點

1) 規模效應:中國最大的社區服務運營商,旗下管理的總建 築面積達 1.62 億平米,覆蓋超過 1,000 個社區

2) 物業管理與先進的信息技術應用相結合,可連接互聯網和 移動網絡:管理層畢業於同濟大學、華中科技大學早期的 大學生,這與物業管理層普遍低學歷的情況是不一樣的, 這給他們思考互聯網與物業服務的思路會有所不一樣。從 目前來看,我們管理的社區已經達到 570 個、顧問管理 467 個,面積截止 8 月份已經達到。8 億平方米。主要覆 蓋華南、華東地區,這兩個地區小區入住率高,小區居民 繳物業費習慣較好。

3) 提供增值服務的領先物業管理公司之一:線下及線上服務平臺。


線下:彩生活空間,可以與住戶交流。該業務遍布超 過 600 個居民社區,讓當地供應商展示其余彩生活網 站提供或宣傳的產品及服務。


線上:彩生活網站。業務涵蓋 663 個居民社區,記錄 並向相關的當地供貨商轉送網上訂單。彩積雲 app 也 是一個很重要的入口,提供繳費的便利服務,把 e 維 修,e 租房的功能也放入增值業務中,為業主提供更 便利的服務。

目標讓大部分居民成為彩積雲的網上用戶: a. 當前約 有200萬個家庭,其中25%為網上用戶b. 目標於2014 年底有 40%的家庭成為網上用戶。

目標和發展戰略  

1) 建立 O2O 平臺提供全面的社區服務,整合住戶、彩生活 和服務供應商,最終目標:提高住戶的生活質量並且為其 提供便利。

2) 快速擴張 – 依托成功的首次公開招股,公司目標在未來 3 年的合約管理面積以平均超過 50%的比率增長,希望服務 超過 500 萬家庭且大部分將使用網上平臺。把中國 100*1000,全國 100 個城市,每個城市 1000 個社區。我 們希望我們的管理面積到 2017 年達到 5 億,2020 到 10 億。

3) 與行業領導者合作–公司將與互聯網巨頭和領先生產商合 作,從而大大提高用戶經驗,包括優秀的有良好前景的團 隊。也希望將公司的物業向這些公司開放,為他們的孵化 提供支持。

4) 持續投資信息技術系統 – 包括 P2P、數據挖掘和相關的 互聯網應用。

5) 進一步提到標準化、集中化及自動化水平,實現成本效益 最大化,我們基於客戶滿意度實現低成本策略,我們強調 把勞動密集型項目轉換為機器主導型項目,同時加強中央 系統的管控,實現規模效應。





4.2 財務概況和未來展望

財務情況


1) 收入:2011 年 1.46 億,2013 年 2.33 億,2014 年上半年 增長 49%。毛利,11 年 6.9 千萬,13 年 14.3 千萬,14 年 上半年增長 82.4%。凈利 11 年 2.3 千萬,13 年 6.8 千萬, 14 年上半年增長 151%,增長率高過毛利
2) 收入占比方面:14 年上半年物業管理服務收入占 59%,增 值服務 20%,工程服務 21%
3) 富有競爭力的成本結構

未來展望

1) 彩生活將持續擴張管理面積,以更能發揮規模效益

2) 物業管理公司在提供線上及線下服務方面有入口級的競 爭優勢,是天然的線上及線下服務平臺入口

3) 成為社區服務作為一站式解決方案供應商,我們已留意到 隨住戶消費水平提高帶來的龐大利潤增長潛力,我們是須 要去找到好的服務類平臺供應商,我們去為他們提供服務 就好

4) 互聯網技術不斷提高使一家企業整合社區居民的不同需 求成為可能,包括彩積雲,彩生活網址的努力方向

5) 彩生活和母公司花樣年存在包括金融服務、老年服務、教 育服務、旅遊等各業務全面協同,為社區居民提供了全方 位服務

6) 實現具體指標的增長:

 1、總服務面積不斷增加,物業管理費也將相應增加;
 2、用戶人數不斷增加,增值服務業務將高速增長;
 3、公司與母公司花樣年集團各業務產生協同效應;
 4、更強大品牌的住宅物業管理公司:成為用戶心理滿意 度更高的公司;
 5、彩生活將持續擴張管理面積,以更能發揮規模效益 。



5. 房譜網創始人端然:開啟中國自助購房新模式

5.1 房譜網背景


房譜網,取自臉譜網,用一年時間註冊了公司網址。 新峰結合三十多年專業房地產顧問經驗,在“中國城市地產信 息資源決策支持系統”的大數據背景下,開創了地產顧問的新模式; “房譜網”顛覆了傳統的營銷模式,實現了線上與線下無縫對接。


新峰創立於 1984 年,是深圳第一家房地產銷售公司,其前身 是深房集團樓宇銷售租賃管理部,是深圳市房地產公司的銷售公司, 最早從事房地產咨詢顧問的專業公司之一,分公司遍及香港、沈陽、 大連、長春、哈爾濱、長沙、煙臺、惠州、河源等地,2013 年, 整合新峰資源品牌,組建了新峰。房地產城市運營、土地研究、策劃顧問、銷售代理、物業估價 等綜合服務於一體。

新峰的核心競爭力

中國房地產大數據平臺。包括五個分系統,三個專業研究體系:

1) 新房決策:決策支持系統,第一線的開發商都用它,我們 和競爭對手比做的更深,但不如別人廣,我們解決了封閉 鏈上各環節的數據。 2) 新峰讀地:地價自動評估系統 ;3) 新峰看市:市場信息監督系統 ;4) 兩個公眾服務體系: ;5) 樓盤自動查詢及自助購房系統 ;6) 住宅批量自動估價系統。

5.2 房譜是什麽

1) 房譜網是大數據:三十五城,全面上線。
2) 房譜網是新平臺:最新房源,一套不少,搜房網也沒有做 到。
3) 房譜網是價值鏈:從供到需。
4) 房譜網是 O2O:線上線下,無縫融合。
5) 房譜網是真電商:實時支付,絕無假貨。





5.3 房譜的功能

專業導購、自助購房;包括展示、篩選、預訂、交易、評估各 環節。分為新房板塊和二手房板塊:包括房源搜索、線上預訂,實 現一鍵式股價、一秒出結果、一站式服務。



5.4 體驗與願景

目前已上線 20 個城市數據,覆蓋約 12000 個樓盤,約 1200 萬 套商品房,約 200 萬套待售商品住宅。研究完畢 35 個城市,覆蓋 樓盤約 18000 個,商品房約 2000 萬套,待售商品住宅約 300 萬套。 預計 2015 年開通城市 50 個,全面覆蓋國內主要大中城市,到 17 年覆蓋 70 個城市。(本文作者目前供職於方正證券)






互聯網 互聯 地產 2014 峰會 論壇 精粹 四大 細分 市場 兩大 挖掘 方向
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唐史主任司馬遷:「夾逼定理」反推甄選細分行業牛股 證券市場紅週刊

來源: http://xueqiu.com/2994748381/32457672

作者:紅周刊 郝寧
     唐史主任司馬遷(雪球ID)是個有趣的投資人,他跑到山東農村調研新能源電動車,還對3D打印的人造雞蛋感興趣。唐史主任司馬遷也是個有投資體系的人,他策略分析接地氣,判斷創業板將帶二線藍籌飛,他用“夾逼定理”分池分步選股,讓兩個不斷逼近的邊界來確認函數的極限。這看似簡單,實則卻不簡單。本期,《紅周刊》與雪球網、手機騰訊網合作的投資人物專訪邀請他來談談自己這些年珍藏的“選股幹貨”。

  談行業  “農用+光伏”新能源汽車受歡迎

  《紅周刊》:您很看好新能源汽車行業?
  唐史主任司馬遷:我所指的新能源汽車不是一般意義上的類似於特斯拉或比亞迪的車型,而是農村電動車。我曾經在山東草根調研過農村電動車,大約詢問了50位不同型號電動車的駕駛者,並統計他們對電動車的評價,多數回複是以“好”、“行”這樣的褒義詞開始的。其中,有位大媽說她50歲生日就給自己買了輛三輪,也不用駕照,開到地頭拉個白菜、趕個集都好用。於是我得出了結論,用戶最喜歡的竟然是輕便的電動拖拉機。
  《紅周刊》:這正好也解決了充電樁的問題,那什麽原因讓農村用戶這麽熱衷呢?
  唐史主任司馬遷:我總結了一下,原因有以下幾個:1.部件簡單易維修。這類車沒有換濾網、發動機檢查等等煩惱,即使壞了,在鄉村的維修點就能修理,不用像汽油車一樣去汽車維修點;2.整車造價低,使用費用低。這類車的造價為2000~3000元,而電費比油費便宜,能省下一筆錢。在執行錯峰電價的地區,晚上充電更便宜;3.可結合分布式光伏應用。如果配套太陽能電板,不僅連電錢也省了,而且在電網供電不穩定的農村,配套太陽能電板也解決了充電難的問題。在我追蹤這一模式期間,阿里巴巴網站內的電商里,面向農村的低端電車銷售商數量驟增,尤其是“農用+光伏”方向的銷售店面越來越多。
  《紅周刊》:這種新能源汽車似乎受到了很多質疑的聲音。
  唐史主任司馬遷:是的,目前市場普遍存在對這種新能源汽車安全性的質疑。CCTV多次專題報道過此類三輪車和老年代步車的不安全,但這種廟堂論調不切合民生實際,這幾年兩輪電動車已經徹底擠占了摩托車的市場,並成功滿足了自行車乘用者的升級消費需求。雖然A股目前沒有這種整車制造標的,但長遠來看,市場上必然會出現解決了乘用安全問題、滿足農村乘貨兩用需求,並配套光伏發電的新能源汽車。就像5年前還被各路駁斥的山寨手機,現在也發展到了智能機階段。由於農村需求的刺激,制造商中必然會出現能制定出較高企業標準,並升級為行業標準甚至國家標準的整車企業。長期追蹤這一策略方向,不難捕獲標的。
  《紅周刊》:的確,充電困難制約了城市電動車的發展。
  唐史主任司馬遷:在城市交通體系中,現有新能源整車銷售雖然增長率很好看,但絕對數量上很少。大眾看待新能源汽車多表現為:太貴、充電不方便、不願買但願意嘗試,短期內這些客觀因素也限制了新能源汽車的普及。
  《紅周刊》:除了充電樁制約外,新能源汽車發展還面臨著哪些障礙?
  唐史主任司馬遷:現有對於新能源汽車的引導政策是機械式的,你買新能源汽車我給你貼補,在老百姓沒有接受新事物以前,這種刺激是有限的。新能源汽車行業的政策制定者寄希望於扭轉目前的消費習慣,使現有的汽油車消費者轉型為新能源車消費者,因此不斷鼓勵新能源車從造型、性能上都仿照汽油車,結果造出來的車既失去了新能源汽車的特性,在價格上還不占優勢,推廣自然困難。而忽略低端產品的市場占有,則勢必會使新增首次購車需求為汽油車所滿足,將來又要費力氣轉變其消費習慣。
  《紅周刊》:什麽發展路徑適合於新能源汽車呢?
  唐史主任司馬遷:綜合農村和城市的分析,中國新能源汽車發展的模式不同於美國特斯拉式,可能是以“農村光伏+農乘兩用車”和“城市微型租賃車”為突破口,廉價且實用的屬性使之滿足的多是首次購車需求,而非汽車消費升級需求。這種新增需求得到滿足,也就意味著大量的中低端汽車市場份額會新能源化,從而實現這一領域的彎道超車。
  《紅周刊》:面對這些難題,新能源汽車應該如何創新?
  唐史主任司馬遷:在杭州有一家康迪車業,它制造的電動汽車外形比較小巧且輕便,布局緊湊,去掉了傳統汽車不必要的空間,成本也很低。不僅如此,康迪在銷售上創新了微公交模式,通過租賃的方式給予消費者更多的體驗,每小時20元,在杭州2000元就可以租一個月。現在這一模式已經拓展到了昆明、武漢、成都等地,且2015年的投放量將井噴。此外,在支付模式上公司與阿里巴巴合作,將來信用好的淘寶玩家或許可以直接租車,押金都不需要。大眾對新能源汽車的顧慮,康迪汽車從性價比和營銷模式上予以解決。而反應在資本市場上,美股康迪車業(KNDI)也在2013年至2014年兩次大幅度拉升,其中2013年由底部啟動後,一度上漲500%以上。
  《紅周刊》:對於A股新能源汽車企業,您認為投資價值幾何?
  唐史主任司馬遷:在個股投資上,目前的A股市場多為炒概念。整車制造商首屈一指的是比亞迪,但比亞迪的技術路線是否能成為主流有待市場檢驗,同時由於炒作過度、體量過大,我個人認為暫時不具備投資價值。在配件商方面,均勝電子一騎絕塵,均勝收購了德國的普瑞公司,掌握了BMS(電池管理系統)和中控系統的核心技術,成為寶馬等大牌車企的供應商。在逐步消化普瑞自動化生產技術的同時,市場還期待公司進一步的並購行動。從政策層面來看,均勝電子有望成為《中德合作行動綱要》“工業4.0對話”和新能源汽車合作以及中德中小企業合作的樣板。然而,由於前期爆炒導致其市盈率偏高,三季度的增長率能否支撐目前的股價,成為近期關註的重點。

  3D打印重點關註食品打印

  《紅周刊》:3D打印也重新定義了制造業,您覺得A股有好標的嗎?
  唐史主任司馬遷:在3D打印領域,目前“高大上”的想法很多,有想打印飛機發動機部件的,也有想打印心臟的,但無不因為技術門檻過高或者造價過高而無法市場化。市場不接受的產品就不會是好產品,最先市場化並盈利的通常是滿足大量基礎需求的產品,當年小靈通打敗CDMA就是例證。
  《紅周刊》:究竟怎樣才能讓“高大上”的3D打印接地氣呢?
  唐史主任司馬遷:相對於這些高精尖技術,3D打印中的食品打印門檻比較低。李嘉誠投資的人造雞蛋已然投產,在大眾還沒有廣泛接受前,可能會優先供應給烘焙業,比如蛋糕店。而他下一步進軍的則是牛肉打印,技術路線上是使用3D打印機將細胞塊沈澱到生物組織模型中,細胞粒會在打印後熔化,就像細胞在胚胎中發育一樣,培養出畜肉和皮革。從食品安全角度看,人造食品的材料是可控的,因而食品安全有保障。從長期看,人口總量增加和生活水平提高所帶來的熱量攝入增加,必然會對糧食安全提出越來越大的挑戰。現有的耕地即使用轉基因技術,也無法滿足人類蛋白質和脂肪攝入的要求。若使用海洋農業,即使只是簡單地培育海藻和磷蝦,提取蛋白質和維生素進行食品打印即可破題。
  《紅周刊》:3D打印的概念股有很多,哪些企業才稱得上是“硬貨”?
  唐史主任司馬遷:目前A股市場上3D打印的概念股很多,其中不乏一部分有投資價值的激光工具制造企業,但股價也因為爆炒藍寶石等概念而虛高。第一家真正意義上的3D打印企業是新三板的先臨三維,公司是國家白光三維測量系統(三維掃描儀)行業標準的第一起草單位,具有行業領先地位。它和康迪一樣,也是一家總部在杭州的創新型企業。這家企業的業務拓展很快,看他們的招聘信息就知道了。

  談策略  策略研究要接地氣

  《紅周刊》:聽說您最早只研究個股,為什麽現在要轉變為關註策略?
  唐史主任司馬遷:我最早是通過研究個股來操作的,基於企管工作經驗,很容易從企業經營者的角度看問題。2008年後也做過格力電器、威孚高科這樣的慢牛,這種股票只要看基本面,無需過多的技術分析和盤中操作,拿著就好,做得很舒服。但也遇到過一些R0E好看,FE、PB也很好看,但股價就是上不去的企業,拿著燙手,扔了又可惜。“好生意、好公司、好價格”知易行難,經過多次雞肋投資明白了一件事情:好企業如果沒有好的外部環境,股價也是難以提升的,從此便開始了策略研究。
  《紅周刊》:有哪些心得體會?
  唐史主任司馬遷:策略研究對於散戶而言,其實並不需要太“高大上”,這種策略一定要接地氣,能圈定大致的可投資範圍即可。首先,是對指導性政策的解讀和對市場趨勢性變化的了解;其次,是掌握市場的真實反應。舉例來說,目前我正在跟蹤兩個新興行業:新能源汽車和3D打印。從政策角度看,未來幾年都是受政策支持鼓勵的,市場目前也處於爆炒概念的階段。兩個行業之後會如何發展?要去看市場的真實反應。

  創業板帶二線藍籌飛

  《紅周刊》:接下來的A股市場將會有哪些機會值得把握?
  唐史主任司馬遷:今年3月初,我推測整年的行情將是政策驅動市,到目前為止得到了驗證。就四季度而言,我認為是二線藍籌股頗有機會。在這幾年里,市場經歷了兩個主要階段:主板帶中小板飛,分化後中小板單飛;中小板帶創業板飛,分化後創業板單飛。
  四季度,在滬港通和退市機制的作用下,創業板和中小板虛高的股票風險會越來越明顯,資金出逃趨勢已然出現。但這部分資金即使加上新入市的資金,也無法支撐大盤股上漲,故短期資金“中小市值且有業績支撐”的偏好不會改變。主板中市盈率低於25倍,ROE大於5%,主營增長和凈利潤增長大於20%,且市值低於250億的二線藍籌有很多。這類個股也符合資金偏好,既有小市值股票的獲利空間,又無高市盈率之憂,既有大藍籌的價值,又無流通盤大的劣勢。資金從創業板、中小板流向二線藍籌,亦即“創業板帶小藍籌飛”的節奏有望出現。

  為驗證這一觀點,本人於2014年10月13日根據四季度策略做了隨機試驗組合。這一組合未來表現是否印證四季度策略有待檢驗(見附圖)。

  談選股  分池分步選股法:反推細分行業

  《紅周刊》:您應該屬於自上而下投資的典型?
  唐史主任司馬遷:不完全是這樣,策略研究可以大體把握大行業長時間的趨勢,接地氣的話還可能掌握短時間內的爆發點。但精準鎖定細分行業及個股,還需要通過數據統計與追蹤,自下而上地確認目標。在選股方面,我使用的是分池分步選股法。手工選股的辦法固然很笨,但卻比較有效,手工作業所形成的直觀印象是選股器無法替代的,也是所謂“盤感”的組成部分。
  《紅周刊》:能不能具體解釋一下分池分步選股法?
  唐史主任司馬遷:首先,建立“季線健康”、“月線健康”、“周線健康”、“日線跟蹤”四個池子。然後,使用MACD+KDJ參數,每個月把所有個股翻一遍。其中,符合季線標準的保留在“季線健康”池內,再用月線標準篩選加入“月線健康”池,符合月線標準的進一步用周線確認進入“周線健康”池,經過日線篩查決定跟蹤後選入“日線跟蹤”池予以保留。
  《紅周刊》:健康的標準是什麽?最終保留的個股具有什麽特征?
  唐史主任司馬遷:大致有以下幾個特征:1.處於近年或更長時間的股價低位;2.近1~2個月成交量縮量到一定程度後逐漸放量,股價溫和擡升;3.從周線和日線上看會受托於某一均線,同時又上攻某一長期壓制的均線。
  《紅周刊》:接下來將如何鎖定行業呢?
  唐史主任司馬遷:我將保留的個股按照行業、地域、驅動因素進行細分,統計後反推出大致的行業反轉結論。反轉行業體現為:細分行業個股走勢分化,部分業績好或有題材的個股已經開始突破強勢擡拉,而部分還在低位徘徊。從細分行業整體看,會出現近期總市值增加、交易量放大的特點,這就是我得出反推結論後的行業。
  《紅周刊》:由個股反推出來的行業就是投資標的嗎?
  唐史主任司馬遷:還差一步,得出反推結論後的行業,還要比照上文所提到的策略分析。如果兩者所選的行業一致,則確定為反轉的細分行業。數學中有一個“夾逼定理”,用兩個不斷逼近的邊界來確認函數的極限。自上而下的策略分析與自下而上的選股體系能將底部反轉的細分行業大體鎖定,這與“夾逼定理”異曲同工。
  《紅周刊》:細分行業確定後,接下來如何甄選個股呢?
  唐史主任司馬遷:根據基本面進行個股選擇,我個人傾向於營收與凈利潤的增長,不喜歡或難以搞懂的個股要刪掉。選定的股票在“一買”位置最佳,最好是底部反轉細分行業中的白馬股。消息面上偏好受政策驅動的大題材,之所以要註意題材性,這是源於A股無法回避的市場偏好,個股的價值會在題材刺激下得到發揮和認可。舉例來說,即使中石化這樣的股票,也會因為油改刺激而在年內一度上漲30%多。會講故事的“白馬”亦即“白龍

唐史 主任 司馬遷 司馬 夾逼 定理 反推 甄選 細分 行業 牛股 證券 市場 週刊
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創業者說:創業找搭檔比找老婆還難,用細分專業對抗巨頭

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1110/147602.html

i黑馬註: 對於創業者而言,想要創業成功,除了在創業前期進行充分的準備之外,還要有面對機遇和挑戰之時的判斷力和執行力,以及必要時的冒險精神。
 
\來源:i黑馬
作者:南七道



據美國Gartner(高德納,NYSE: IT and ITB)發布的數據,全球廣義雲服務市場2013年達到1300多億美元,年增長率為18%,預計2017年將達到2442億美元,並且未來幾年仍將保持15%以上的增長率。從全球雲服務市場地區分布來看,美國占據50%以上,西歐、日本份額緩慢下滑,中國及其他新興經濟體份額迅速上升。
 
在國內,由於政策扶持和企業對於相關服務的需求上升,雲產業已經體現出了旺盛的活力。國內新興的雲服務提供商多備份剛剛獲得IDG領投、極客幫跟投的千萬天使輪投資(這是官方首次正式對外披露融資消息)。南七道專訪多備份聯合創始人&CEO胡茂華,在多個大公司擔任過高管的他如何進入到雲服務領域創業?創業過程中最棘手的問題是什麽?多備份如何在阿里雲騰訊雲巨頭的空間中生存和發展?
 
大公司高管崗位讓人充滿危機感
 
我最早是在騰訊,員工號是116,一直做到總監的崗位, 2009年我離開了,我是比較早的一批離開騰訊的員工。在騰訊這種大公司從116號做到10000人,我就發現自己做的工作越來越細,越來越窄,成長越來越慢,然後到了中間管理層以後,發現你只是一個執行者、一個傳話筒,時間久了,覺得既沒有存在感,也沒有成就感,進步很慢,這會產生一種恐懼感和危機感。
 
從騰訊出來時,既興奮又恐懼,騰訊的工作環境還是比較單純的,出來以後才發現競爭激烈,所有的東西都要從頭去做。後來去了盛大,在盛大投資的一家獨立子公司做CTO。再後來去了1號店做副總裁,負責技術這塊。我一直都是在超過10000人的國內較大的互聯網公司做。
 
在換了幾家公司過後,我發現企業越大分工越細,個人的存在感和成就感被模糊、被縮小;企業越大體制越重,流程越長,效率降低了、個人有效工作時間越來越短,成長越來越慢,特別是管理者,整天開會討論不接地氣的戰略、溝通、匯報、績效、預算等,中間也有過創業的想法,但一直沒有去付之於行動。在大公司做久了,會很容易發現自己的經驗已經觸碰到了天花板。雖然能力和經驗已經可以解決一些事情,但發現自己做不了決策,因為上面還有更大的老板。同時,在整個公司里面,由於體制龐大,需要有很多利益需要去平衡,慢慢會發現,要做什麽事情很難。
 
我剛到1號店的時候,進入了一個全新的領域,由於當時這塊對我來說是陌生的,有很多可以學習的空間,所以那個階段幹勁十足。但是,很快就發現,當一個人把一個事情做熟、做順了之後,就很難有新的突破了。我發現自己一天工作十幾個小時,但有效的工作時間還不到一個小時。在大的互聯網公司,一旦工作做熟了,有跡可循,時間就會變得比較自由。當你閑下來同時又發不了力的時候,內心是極度的沒有安全感的,會變得很迷茫。
 
互聯網大公司就像現在外企一樣,以前的外企都很牛,但是現在變得越來越沒有價值了,就像溫水煮青蛙一樣,能力給弱化了,離開了這個平臺你發現你什麽都不是,所以我的感覺就是現在是一個比較好的創業時代,早點出來,越早越好,越晚你面對的競爭壓力越大。現在回過頭來跟那些還在大公司的人交流,我們的語言、思想、頻率已經不在一個頻道上了,我慶幸自己成長了,即使現在再回去打工,或者做一個職業經理人,我的態度、做事的思維方式會更加有有柔性、更加能夠聚焦,去更好的做一些事情。創業的經歷讓我自己更有安全感。
 
創業找搭檔比找老婆還難
 
目前多備份合夥人除了我以外,還有創始人&CTO陳元強、 聯合創始人&CMO李碩,陳元強和我5家公司同事,他偏技術我偏管理,本身就是比較好的組合,在他從騰訊離職時,在我的鼓動下,他去了上海工作,把整個家都搬過去了,後來他回了深圳開始創業,做了多備份。在這中間,他不斷的和我溝通聯系,希望能和他一起創業。
 
有好幾次頭天他晚上給我打電話,跟我講這個項目和公司的情況,到第二天,他就買了機票就飛到上海,說已經在我家樓下,我們再出來談談。到了我這個年紀,家庭穩定,小孩在讀書,也在上海安家了,本身工作收入各方面都非常不錯的,很難去下這個決心。最終我被他創業的熱情、激情、誠意打動了,給家人做了這個思想工作,給自己也做了這個思想工作,就這樣到今年1月份,我說行,我跟你幹。就這樣我們寫商業計劃書,去找投資,我們整個的找投資的過程還是很順利的。
 
李碩是我同學,他在微軟已經做了十幾年, 所以當時他聽了我創業的這個事情很感興趣,但是他家是在長沙,我覺得他正好可以跟我們當時的團隊互補,兩個做互聯網的,一個做傳統的IT的,這是天然的做B2B的結合,於是就邀請他加入團隊。但是他跟我當時的情況一樣,要下定這個決心是很難的,因為整個家庭都在長沙。
 
由於我自己也有這個心路歷程,所以很能理解,於是我跑到長沙去和他溝通,在這中間也不停地給他打電話,就像當初陳元強找我一樣,需要用誠心去打動他。最後經歷了兩個多月,他答應了。在後來一次和我吃飯時,他給我說,你真正打動我的 不是你給了我什麽條件, 而是當時你一句話把我給打動了。我當時在電話里跟他說,我們都是快四十的人了,又是同窗好友。如果我們再不一起合作,這一生可能就再也沒有機會一起合作了,就為了這一條,你也要來試一會。
 
由於他之前一直和企業打交道,特別擅長在B2B的市場尤其是企業拓展這塊,我一下子覺得減輕了很多壓力,在創業過程中,自己不擅長的東西,會給自己壓力會特別大,專業的事要交給專業的人去做。我們團隊還有一些從盛大、迅雷、搜狐過來的核心人員,基本上都是熟人。整體上來說我們這個團隊,除了我們三個核心的創始人以外,基本都是靠得住的。所以說,創業找搭檔堪比找人生伴侶,某種程度可能比找合適的老婆還難。

多備份如何在巨頭競爭中發展
 
很多人問過我們,騰訊阿里百度都在做雲服務這塊,多備份如何去競爭和發展。首先,雲平臺的生態鏈足夠長,在短時間內,他們還沒有時間也不會花主要精力來做這個邊緣的業務,它不是最核心的,比如像騰訊都沒上存儲對象,它的整個計費之類的都沒做完善,整個完善估計需要兩三年。對大公司來說,它們需要有一些做得更專業的細分領域的創業公司,來補充他服務體系的厚度,加強他的服務能力,因為它們著眼的是做生態鏈。
 
目前所有的IDC也在往雲的平臺方向轉,中國和國外的雲平臺加起來不下百個,就中國的大大小小IDC發展商接近七八萬個,一個雲平臺不可能把所有的客戶吃光,大家都可以來做,但我的覆蓋度更廣。同時我們做的是一個中性的平臺,對用戶來說他可以自由選擇的,如果阿里雲做了這個服務,那用戶只能用阿里雲的。但是對互聯網來說,應該要給用戶更多選擇,比如用戶想在另外一個雲平臺上做備份,讓數據更加安全。用戶有這個需求,那雲平臺提不提供呢,在這個時候,一個第三方的不是做雲平臺、也不是做IDC的公司來做這個事情,這樣才能更有價值。
 
就像做電商一樣,一個商家在天貓入駐了,在京東入駐了,在1號店也入駐了,那天貓不可能主動和京東等其它平臺打通,用戶只用上傳一次商品,就把所有的平臺都解決了。同時,用戶也可以很方便的把自己的商品從A平臺移到B平臺,這基本是不可能的。同樣,阿里雲不可能主動跟騰訊雲等其它雲平臺打通,它們天生就是競爭關系,所以一定要有一個第三方的公司,來去幫他們做這個連接的事情,解決用戶的痛點。我們一直是開放的,目前在國內做這個業務是第一家。我們的業務發展迅猛,目前的企業用戶已經接近7萬家。
 
現在海外做這塊的公司還挺多的,但是分工很細,比如有專門做存儲的、專門做雲網關的,所謂雲網關,就是把所有的雲平臺連接起來,對上和對下雲平臺的這一塊和接入這一塊,提供專門一個雲網關,用戶要存儲就要用這個通道。國外目前做的很細分,比如做備份就有很多種,對網關進行備份,對企業的應用系統進行備份,對虛擬機進行備份,對移動辦公設備甚至對電腦桌面進行備份,在美國這樣的公司特別多,多達有幾十家。這些公司中,有些獨立發展,有些被巨頭給收購了,來補充他們業務的不足,因為他們玩互聯網,往雲平臺去發展,始終滯後的。
 
我們根本不用擔心BAT來做雲平臺,在未來,我們有可能會成為全球最大的虛擬雲平臺,比如現在我們全球有40多個節點,阿里雲在全球只有5個節點,它總有一些地方覆蓋不到的,我們會挑選全球雲平臺最優質的節點,更好的去覆蓋用戶,後期我們在這上面可以做的事情很多。如果一家公司要找CDN(Content Delivery Network,即內容分發網絡),他當然會希望自己覆蓋的地域會更廣、讓服務更靠近用戶、做得會更快、體驗會更好,在這種情況下,我們很自然會成為優先選擇。所以總的來說,這個方向、這個市場足夠大,明年我們的目標一定要變成雲平臺生態鏈一個不可分割的一部分。
 
本文系騰訊創業系訪談NO.006.南七道:個人媒體,虎嗅、創業家等媒體專欄作者,微信公眾號:南七道,感謝騰訊離職組織單飛企鵝提供采訪信息和幫助。
 


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創業者 創業 搭檔 比找 老婆 還難 細分 專業 對抗 巨頭
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小而美!華爾街正在細分化

來源: http://wallstreetcn.com/node/211778

紐約市長Bill de Blasio說,“大蘋果”(紐約市)就是一部雙城記,一邊是大起,一邊是大落。

這個說法也適用於華爾街。那些因為自己和政府的失敗而陷入困境的大型銀行正不斷削減成本和裁員來支付罰款和合規費用。相反的,一些由離開大公司的人創辦的很多小規模金融機構卻正蒸蒸日上。

《經濟學人》稱,這些所謂的“精品”投資銀行自從金融危機以來已經在利潤豐厚的並購咨詢業務上搶食了一大塊市場份額,也正在其他領域占據腳跟。

這類“小而美”的投行遍地開花,也終結了人們長久以來的一種觀點——行業整合是不可避免的,尤其當一個接一個金融機構被大型競爭者收購。這些巨頭擁有技術實力追蹤市場動態,還提供咨詢、信貸、交易、研究和承銷服務,曾經看起來是那麽勢不可擋。

但是如今科技越來越平價,既可能帶來罰款,也可能帶來協同效應。這些有魄力的創始人控制的小型金融機構,已開始搶食那些曾經屬於華爾街巨頭的生意。他們的主要產品專註於那些非常倚重小範圍高品質人脈的行業:並購咨詢。

這些小型金融機構的另一個優勢就是重組。因為當機構面臨破產和重組時,那些提供資本的大投行往往涉及很多複雜的利益沖突而並不適合參與其中。久而久之,一個第三方業務開始出現:就如何最好的利用資本市場這一問題,而提供咨詢服務。

Moelis, Evercore Partners,Greenhill&Co 和 Lazard 這四家公司如今正賺得盆滿缽滿。他們交易收益比更大規模的競爭對手高出好幾倍,其中有些公司被認為並達不到其賬面資產價值。當然並購的洶湧發展可能也得益於在苦苦掙紮舉步維艱的其他投資銀行業務。

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這一盈利模式的雛形改變了人們習以為常的真理。在步入金融危機後很長一段時間里,19世紀成立的Lazard 和家族式管理的 Rothschild 往往能夠保持相對獨立和專註,卻一度被外人看做是昨日的廢墟。而現在他們的模式成為了人們競相複制的樣板,而這些精品銀行中的最高收益,已然成為了基準。

看到商機蜂擁而入的競爭者其實可以追溯到更早。在1990 年代,Robert Greenhill 離開摩根斯坦利而去為一個重要的客戶Sandy Well工作,他當時正在嘗試將許多投資公司合並到花旗集團,而如果那樣花旗很可能會成為一個災難性的混合體。而後,他建立了業務範圍更窄的一家公司。2006年,幾位前瑞信,摩根和高盛工作的員工成立了私人控股的Perella Weinberg 公司。而Ken Moelis在各大投行摸爬滾打之後也在2007年成立了自己的公司。

還有一個很有潛力的業務也值得一提,那就是不要求資本的資產管理業務。但是這些精品銀行的一個大賣點就是他們隨時都能為客戶提供咨詢服務,而且往往客戶可以直接面對高層。這個要求盡可能減少了幹擾並保持扁平化的管理結構。當然這也會讓它們難以參與到高度監管的項目,例如存貸款業務,實物商品持有,結構化衍生品及其交易。

客戶不相信超大型銀行,因為其利益沖突一直存在。成本的削減也讓阻礙了這些大銀行尋找賺錢機會努力。例如,盡管現在正是並購市場如火如荼時期,一家大投行據稱要大幅度削減旅遊經費來降低這季度的支出。沒有一家精品投行會在機會在召喚時,吝嗇這點機票錢。

讓公司嚴重倚重個人的做法本身存在很大風險。但需要擔心這個問題的是員工和股東,而不是納稅人,因為精品投行並不是“大而不倒”的。他們近期的增長傳達了一個積極的信號,那就是美國處於困境的金融機構正在“進化”。更加可喜的是的是即使他們的生意枯竭,他們的規模也不會引起市場的混亂。

(實習生 周怡齡 戴博 編譯)

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農夫山泉欲推嬰兒飲用水 搶食高端水細分市場

來源: http://www.yicai.com/news/2015/02/4570609.html

農夫山泉欲推嬰兒飲用水 搶食高端水細分市場

一財網陸琨倩2015-02-01 16:44:00

這種急劇的發展,與目前高端水的快速發展有著密切關系,朱丹蓬表示,近年來,高端水的年增長率超過40個點,這讓農夫山泉看到突破業績天花板的機會。

“農夫人拒絕平庸,拒絕土豪。” 農夫山泉董事長鐘睒睒甚至饒有意味地說道。

2月1日,進入20周年之際,農夫山泉第二次就新品舉行新聞發布會,這回,其一口氣拿出了3款新品,正式宣布攪局長白山的競爭,並將之稱為“2015年水戰序幕拉開”。至此,長白山上已經聚集了恒大、娃哈哈、康師傅等企業。

中國食品商務研究院研究員朱丹蓬接受《第一財經日報》記者采訪表示,至今,國內的高端水競爭不斷升級,已經從水源篇到功能篇,最後進入統合營銷環節。

搶食細分市場

“我們從7、8年前就已經在考慮做高端水。”農夫山泉董事會秘書周立接受《第一財經日報》記者采訪時表示。在位於長白山的撫遠工廠,鐘睒睒用了長時間敘述高端水的玻璃瓶經歷了58稿,經過3年才最終定樣。目前所有瓶子都從外國進口。

“玻璃瓶的成本很高。”周立表示,但渠道也很窄,主要在高端超市、酒店等渠道上推,750毫升的高端水超市售價大約在35元-40元左右,酒店價格會更高。根據此定價,這款產品已與目前國際高端水品牌的價格相當。

出乎意料的是,除了高端水外,農夫山泉還特別針對嬰幼兒市場推出一款天然飲用水。“世界各國已經將水的市場細分作為一個趨勢,嬰兒水是其中一個,嬰兒更容易受到過高礦物鹽攝入的有害影響。”鐘睒睒表示,因此推薦適合嬰幼兒的飲用水鈉小於等於20mg/L,硫酸鹽小於等於200mg/L,沒有礦物質的水也不適合嬰幼兒飲用。此外,嬰兒水還有商業無菌的要求。

有浙江經銷商黃先生對本報記者表示,三款中最看好嬰兒水,“現在的父母都想給孩子最好的,水也是一樣。而且就目前看,這個定價也不貴。”但他認為,高端水的定價相對較高,在經銷商層面,還需要觀望一段時間,看看消費者的需求。周立介紹,嬰兒水的定價約9元/L,學生天然礦泉水約4元。

對於細分市場的預期,鐘睒睒表示,“市場的細分來自需求細分。”朱丹蓬認為,進軍嬰幼兒產業的這款產品,依托農夫山泉的品牌力和渠道推動,很有看頭,“但需要品牌升級及消費群的培養和教育,大約需要三年。”

隱含的隔空喊話

自恒大開始,長白山的高端礦泉水資源爭奪越演越烈。

白山市委書記李偉透露,目前白山已探明礦泉資源130多處,允許開發的達8000多萬噸。白山近年招商引資,已經引進了包括農夫山泉、娃哈哈、康師傅、恒大等企業,形成東北亞礦泉水產業的龍頭。

這種急劇的發展,與目前高端水的快速發展有著密切關系,朱丹蓬表示,近年來,高端水的年增長率超過40個點,這讓農夫山泉看到突破業績天花板的機會。

但是,競爭是顯而易見的。“目前長白山雖然礦泉資源不少,普遍是低鈉的,但能達到世界級高端水的低鈉水平的礦泉,為數不多。”一位常年從事水源勘探工作的專家向本報記者表示。顯然,農夫山泉所在的莫涯泉是其中一處,鐘睒睒形容這是“皇冠上的明珠”,“鈉含量偏高,常常影響到口感,因此在8項礦物元素中,低鈉淡礦泉是世界知名高端礦泉水品牌的特征。”

不過,也有不願透露姓名的業內人士對此評價道,長白山的礦泉水競爭慘烈,同質化嚴重,雖然農夫山泉的礦泉資源可能相對較好,但都是同一塊產區內,所以農夫山泉比之水源,耗費了更多的精力在產品包裝上,希望能借此突圍。

而且,這種競爭甚至可以體現在鐘睒睒隱隱的話語中,雖然他並沒有點名,“價格高不代表高端”,“國外的冰川水是雪融水,與中國稱為的冰川水不同,我們認為這是給消費者的誤導,要是雪融水,是沒有辦法測出鈉含量的。”

而在談及嬰幼兒不適合飲用鈉含量過高的礦泉水時,他則表示,“我無意貶低任何的水,但我們不希望任何水對人類帶來影響,特別是嬰兒。據我們了解,還有百分之十幾的的嬰兒常年飲用純凈水。”“農夫山泉2000年決定不做純凈水時,遭到了圍攻,很多人反對礦物質對人體的作用,但我們依然要堅持。” 鐘睒睒表示,“因為我們不能從平庸當中交換百姓的經濟價值。”

而且,實質性的競爭也在進程中,李偉透露,農夫山泉還有多個合作項目。周立表示,未來的項目包括了飲用水生產等方面,“不排除尋找新水源。”

編輯:陳姍姍
農夫 山泉 欲推 嬰兒 飲用水 飲用 搶食 高端 細分 市場
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統一的危機:遠離了細分市場 缺少爆款

來源: http://www.yicai.com/news/2015/03/4591551.html

統一的危機:遠離了細分市場 缺少爆款

第一財經周刊 林仲旻 2015-03-28 09:45:00

面對正在萎縮的飲料市場,統一飲料需要更聰明的打法。在剛發布的2014年度財報中,統一飲料業務的收入同比下降7.6%,凈利潤同比下降17.02%。2014年,統一的飲料業務收入為140億元,占統一集團總收入比例的62.3%。

沒有什麽比一個過度競爭的市場更讓人難受的了。統一遇到了麻煩。

在剛發布的2014年度財報中,統一飲料業務的收入同比下降7.6%,凈利潤同比下降17.02%。2014年,統一的飲料業務收入為140億元,占統一集團總收入比例的62.3%。

和大部分的傳統企業一樣,統一遇到了飲料行業的寒冬。2014年飲料市場整體銷售量同比增長2.6%,對比2013年6.9%的增長率,有明顯放緩的趨勢。更糟糕的是,統一飲料的主要品類都遠離了具有快速增長潛力的細分市場,並且缺少爆款。

統一飲料的品類主要分布在茶飲料、果汁和奶茶3個細分市場。根據尼爾森公司的數據,2014年,中國茶飲料市場(不含奶)銷售額下降3.6%;果汁市場的銷售額下降1.4%,其中統一產品集中的低濃度果汁的銷售下降更為明顯;奶茶品類增速放緩,增長僅為1.1%。

“過去幾年,茶飲料市場經歷了一系列重大變化,無糖宣稱日益普遍,健康益處對許多消費者而言仍然是最重要的,將原味與健康益處關聯起來有助於品牌脫穎而出。”英敏特飲料行業的研究員張一在2014年2月關於中國茶飲料行業的一份調研報告中指出。

盡管統一綠茶在2014年通過互聯網營銷強調綠茶的健康概念,希望提高消費者的綠茶飲用頻率,但是從本質上來說,冰綠茶產品有各種添加劑成分,遠遠無法稱之為“健康”。和競爭者相比,康師傅即飲茶品類(含奶茶)的市場份額為53.9%,同比上升2.1%,壓制著統一茶飲料的表現。

統一果汁產品的表現也令人擔憂。“果蔬汁已成為中國消費者的日常飲品,因此品牌靠轉變非果蔬汁飲用者成為果蔬汁飲用者來拉動銷售收入的空間非常有限。未來的增長機會主要來自於消費升級。”英敏特飲料分析師邱昊告訴《第一財經周刊》。而統一在高濃度的果汁產品中此前並無新產品投入,未來它不僅要面對老對手康師傅和百事的激烈競爭,還有來自新對手的挑戰,如味全的果汁產品,會搶走統一的消費者。

失去了這些高增長品類的增長空間,統一飲料將它的目光投向了年輕人。去年,統一冰紅茶簽約了90後高人氣潮星吳亦凡;統一多果汁系列則續約韓國明星張根碩,並且啟用韓國當紅明星樸信惠,與土豆網舉辦“漂亮C-Girl”的選拔賽,以此吸引90後年輕消費者對於品牌的關註。

統一也在奶茶產品上做了很多的嘗試,比如下半年推出了新品牌“晴藍奶茶”,將主力的“阿薩姆奶茶”進行渠道下沈,拓展鄉鎮市場。

這種營銷和渠道方式並非毫無作用,但中國飲料行業正在面臨一場洗牌,飲料企業需要更具有變革性的創新。

長期以“渠道為王”的中國飲料企業正在面臨品牌的危機。娃哈哈2014年銷售額下滑7%,和當初千億元的目標相差甚遠。娃哈哈面臨的“運營成本上漲,但產品價格卻漲不上去”的困境也是中國飲料企業的通病。

“通路費用的大幅上漲,占用了營銷費用的成本,但產量無法大規模提升,就會面臨虧損。”一位三得利的離職員工告訴《第一財經周刊》。去年3月,三得利品牌授權匯源10年,匯源僅花了1.18億元的新股就換得了三得利的飲料工廠,並且還獲得了品牌。之所以能以如此低的價格完成交易,也是由於三得利飲品每年在中國僅有20億元左右的銷售規模,難以逃脫虧損的結果。

市場不佳的情況下,統一還面臨著人員動蕩。去年11月,統一企業中國控股有限公司總經理侯榮隆離職,來自方便面事業群的劉新華接任掌管統一。“華東有些營銷部門13人走得只剩2人。”統一內部人士近期向媒體透露。

在統一發布財報之後的一周,康師傅也發布了2014年度財報。康師傅飲料業務的凈利潤為7165.6萬美元,同比成長1.35%。盡管稍遜於統一7.02億元的凈利潤,但康師傅發布了兩個可以振奮市場的好消息:去年2月康師傅和百事聯盟成為了上海迪士尼的飲料合作商;今年3月,康師傅又和星巴克達成協議,將負責在中國內地生產、銷售星巴克的即飲飲料產品。

行業陷入瓶頸,對手又如此積極,這對統一都不是好消息。

編輯:李燕華
統一 危機 遠離 細分 市場 缺少 爆款
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港股細分領域投資系列——男人裝

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2655

港股細分領域投資系列——男人裝
作者: 玄鐵重劍


摘要:
港股市場上,一直偏愛消費股,從可選消費,到耐用品消費,均為市場青睞且願意給與高估值的品種,其實放眼歐美市場,消費同樣是出牛股的領域,大陸與香港兩地互聯互通逐漸加速,則在A股受青睞的板塊逐漸映射到H股,同時H股當中一些大陸知名品牌在兩地互聯互通後,一方面受到市場的青睞,另一方面將顯著估值回歸,今天我們在消費板塊當中,為大家梳理H股低估的黑馬行業——男人裝。

行業:
在大陸資本市場上,運動、鞋、男裝、女裝平均動態PE分別為72.74、80.14、79.33、52.39倍。H股市場當中,運動、鞋、男裝、女裝的平均動態PE分別為10.25、15.85、15.72、21.94倍。

其中,H股當中,運動、鞋、男裝行業估值顯著低於A股。同時,港股市場當中,存在著大量國內知名公司,在兩地資金放開後,將顯著受益,則短期內有望估值向內地回歸。


中國利郎(1234.HK):
2015拐點顯現,營業效率逼近歷史高位。2014年收入同比增長5.8%至24.3億人民幣,毛利率42.6%與上年持平,營業利潤同比增長17%至6.8億元,公司在過往3年當中大力改革店面網店銷售,全年關閉約3000家門店,單店效率顯著提高。

經營穩健,率先反轉的行業龍頭。2006-2011年之間,在其他男裝品牌快速擴張之時,公司在已經完成較大布局店面的情況下,開始進入穩步擴張之路,同期複合增速達45%,單店收入複合增速31%。在2012年行業出現供給過剩的情況下,公司率先實施改革措施,在保持應有的新開點面的情況下,及時調整庫存以及致力於店面整改措施。同時提高供應鏈效率。公司在各項經營指標上領先行業。

2015年業績彈性、估值雙豐收。2015年春夏訂貨會主品牌LANZ高於行業增速。副品牌L2保持2位數增長。預計2015年有望實現營收7%左右穩定增長,凈利20%以上增長至6.68億元。目前總市值111億元,對應2015年估值14倍,公司定位與A股九牧王(30倍PE)、七匹狼(41倍PE)相當,我們給與公司凈利增長相同的估值20倍PE,對應股價13.4元,較5月19日收盤9.19元仍有45%空間。

安踏體育(2020.HK):
庫存改善,銷售增長。2014年4季度交易會現雙位數增長,2015年1季度同店銷售高單位數增長,庫存銷售比維持在4-5個月正常水平,公司子品牌增速20%以上。

鞋類表現較好,高毛利產品完成結構調整。預計公司服裝銷售保持穩定,鞋類及功能性產品保持高單位數增長,同時有利於公司品牌專業化的形象提升,從而帶動銷量提升。

公司近期銷售強勁,定貨會反響良好。預計公司今年保持低2位數增長,結合公司體育產業估值提升的情況,給與2015年22倍估值區間上限,預計公司2015年每股收益1.07港元,對應股價為23.54元,較5月19日收盤價19.5元仍有20%空間。

卡賓(2030.HK):
公司為國內領先時尚休閑男裝公司。2012年占內地市場2.7%份額,去年公司關停低效店面使現有店面至1000家,街鋪、商業專櫃、百貨商場占比分別42%、15%及43%。

收入增速強勁,凈利保持高增長。公司2014財年銷售增長16.55%至13.96億元,凈利潤同比增長20.55%至2.99億元。對應當前股價14倍PE。

公司目前VIP客戶數目超20萬,同時6月開始自營電商銷售,同時在天貓等第三方平臺開設電商,新品線上線下同價銷售,舊品電商5折銷售,去庫存效果顯著。同時線下方面公司自營網絡計劃2017年達到50間,且未來計劃擴展廣東以外市場,公司主攻中端品牌,未來有望業績估值雙提升。

對應內地公司搜於特當前48倍PE,公司股價顯著處於低位,我們預計卡賓在自建網絡同時開展電商的經營模式下,2015年有望實現30%增速,對應EPS為0.55港元,給與相應估值20倍PE,對應股價2.03港元。

(來自國信港股)
格隆匯聲明: 本文為格隆匯轉載文章,不代表格隆匯觀點。格隆匯作為免費、開放、共享的16億中國人海外投資研究交流平臺,並未持有任何公司股票。


港股 細分 領域 投資 系列 男人
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