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索尼轻资产台代工商内战


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-7/HTML_7IUHINL1QG2D.html


在绯闻传播一段时间后,日本消费电子巨头索尼终于在9月1日对外证实,将其在墨西哥提华纳市的液晶电视工厂90%股权出售给台湾OEM巨头鸿海,显然这是索尼今年5月提出“轻资产战略”以来在出售关闭工厂方面最大的动作。

记者了解到,在此之前索尼已经关闭了在美国宾夕法尼亚的液晶电视工厂,这意味着索尼已经将北美市场的液晶电视生产全部外包,按照索尼的计划2009-2010财年将在全球关闭8家工厂,而将更多低端机型的生产外包。

作为在手机、音乐播放器等OEM领域的领导企业,鸿海此前在液晶电视的OEM方面鲜有突破,这次鸿海杀入液晶电视OEM领域,并且已经威胁到此前主要为索尼OEM的纬创、冠捷的定单安全。

其实包括索尼、飞利浦、三星、东芝在内全球液晶电视巨头目前已经纷纷开始大规模外包各自的液晶电视生产,到2010年全球液晶电视外包比例将从目前的25%提高到40%,这意味着2010年全球将有6000万台液晶电视OEM定单释放。

然而在目前全球液晶电视OEM定单的争夺中,中国彩电巨头目前只占不到10%的份额,而台湾的5-6家OEM巨头则成为绝对的主角,是什么导致日韩巨头不再青睐中国OEM巨头?

索尼“轻资产”第一步

“让我们共同创造一个新索尼!”这是索尼消费产品及零部件集团(CPDG)总裁吉冈浩今年5月19日在索尼全球公司年度经理会议上提出的口号,而摆在索尼CPDG管理层目前的目标只有两个:一是尽快实现盈利,二是实现液晶电视、数码相机等主营业务的增长。

然而在全球金融危机冲击下,这两大目标实现起来依然困难,今年7月底索尼公布了2009-2010财年的第一个季度报告,由于日元继续升值、公司结构调整费用增加,公司的销售收入同比下降了19.2%,其中CPDG的销售收入下降了27.3%,而整个公司的亏损依然达到3.9亿美元。

索尼一系列降低成本的措施并没有抵消日元升值带来的损失,在这样的情况下,索尼的“轻资产”战略无疑需要提速,而北美产能最大的墨西哥工厂的出售也提上了日程。

经过三个月接触后,索尼发言人今田真美9月1日对外公布了这次转让的具体方案,按照双方初步达成的协议,索尼Baja California厂90%的股权(包括3300名工人)和墨西哥液晶电视组装厂及部分生产设备将全部转让给鸿海,但是具体的转让价格还没有最终确定。

记者了解到,早在今年5月索尼集团负责生产、采购的执行副总裁中川裕就曾表示,索尼的结构合理化基本策略是轻资产,即剥离投资巨大的生产设备,其中具体的实施方式既包括委托第三方生产,也包括公司内部的资产整合,例如把电脑生产中的一些方法运用到电视生产中。

通过这次墨西哥工厂的转让索尼不仅降低了资产负重,而且回笼了部分资金,加上此前关闭了在美国匹兹堡市的液晶电视工厂,索尼已经把其在北美的液晶电视生产全部外包给鸿海、冠捷和纬创等台湾OEM巨头。

市场调查机构Displaysearch大中华区副总裁谢勤益告诉记者,“索尼的这次选择其实也是无奈之举,因为在过去的两年中其在北美市场的地位逐步下降。”

根 据Displaysearch的最新数据,今年前7个月在市场容量最大的北美市场,索尼已经滑落到第四位,位居三星、瑞轩和日本船井之后,而两年前索尼曾 依靠BRAVIA大屏幕液晶电视位居北美市场的第一位,北美市场的下滑也导致索尼液晶电视的出货额在全球掉到了第三,位居三星电子和LG电子之后。

其实在放弃最大的海外工厂后,索尼液晶电视业务的外包比例已经提高到30%,有分析师指出,墨西哥厂是索尼主要的电视制造基地,卖掉这座大厂,显示索尼很可能会把其他的小厂也卖掉。

记者了解到,在全球第二大液晶电视市场中国市场,索尼的液晶电视生产主要是上广电集团旗下的上海索广生产,消息人士告诉记者,“今年7月吉冈浩曾到中国市场进行了一轮工厂视察,到目前没有关闭或转让中国工厂的具体计划,但是索尼在中国的工厂的内部整合已经开始。”

OEM定单的台湾内战

对于这次接手索尼墨西哥工厂,鸿海发言人丁祈安表示,这一交易,是鸿海与索尼之间的战略联盟和长期合作计划的一部分,公司希望通过收购索尼生产资源获得液晶电视制造经验。

显然接手工厂只是第一步,接下来鸿海更大的目标是从其他台湾同行手中抢夺更多的液晶电视OEM定单。按照鸿海的计划,到2010年其液晶电视OEM的代工规模将从2009年的100万台提高到800万台,进而超过冠捷成为全球液晶电视OEM冠军。

记者了解到,鸿海这次出击液晶电视OEM的时机不错,因为全球5大液晶电视制造商都在积极释放OEM定单,此前飞利浦已经将北美业务转让给日本船井电机,并将70%左右的液晶电视生产外包给包括TCL等OEM企业。

谢勤益告诉记者“,在今年上半年之前,全球品牌电视委外释单大约都只给一家代工厂,例如瑞轩为Vizio代工,仁宝为东芝代工,使今年全球液晶电视外包比重不到30%。”

如今在金融危机的冲击和全球液晶电视市场急剧扩大的情况下,索尼、LG电子、夏普、三星都开始将生产外包。

以索尼为例,今年计划在全球销售1500万台液晶电视,原计划今年委外代工为200万台,但受金融海啸冲击,其采取的轻资产战略后,计划关闭许多海外电视工厂,并把委外比重大幅提高一倍到400万台。

根据Displaysearch的预测,在2009年全球液晶电视外包比率不到25%,总规模只有3500万台,但是到2010年这一比例将提高到40%左右,OEM规模将超过6000万台。

在这样的情况下,鸿海的这次出击可谓恰逢良时,其实之前通过为惠普OEM后鸿海已经收购了惠普在澳大利亚的液晶电视工厂,这次收购索尼墨西哥工厂后又将从竞争对手冠捷、纬创手中抢走一定的OEM定单,此外鸿海正积极与三星、LG与夏普洽谈,希望能拿下各家品牌电视厂订单。

然而鸿海的竞争对手也并非坐以待毙,冠捷今年上半年收购了厦华电子在厦门火炬工业园的平板电视制造基地,并且计划在墨西哥新建液晶电视工厂,而纬创也在抢夺仁宝手中的东芝液晶电视定单。

不过与主要的竞争对手相比,鸿海目前拥有自己的几家液晶面板工厂,而且计划投资建设7.5代、8代液晶电视工厂,并且与奇美就采购液晶电视面板建立了战略合作关系,这意味着其将成为冠捷最大的竞争对手。

然而在台湾OEM巨头争夺全球液晶电视OEM定单的同时,占全球液晶电视产能1/3以上的中国彩电巨头则成为了看客,除了TCL获得了飞利浦300万台定单,厦华获得了美国一家公司的定单外,创维、海信、康佳等在中国市场呼风唤雨的彩电巨头在OEM业务争夺中则没有突破。

对此创维海外事业部总裁匡宇斌告诉记者,“台湾企业一直以制造见长,这在手机、电脑等全球OEM定单的格局中已经显现出来。”

他还指出,“在CRT电视时代他们缺乏彩管业的完整产业链支撑所以没有作为,但是在液晶电视时代其掌握了液晶面板,所以在全球竞争中就远超中国企业,但创维近期也在积极争取定单,因为谁都不愿意放弃这6000万台的庞大市场。”

不过与台湾OEM相比,中国彩电巨头在面板采购上存在很大瓶颈,目前在中国内销市场上依然存在缺口,在这样的情况下短期内中国企业肯定不占上风,但随着京东方、夏普、LGD等三条8代线在2011-2012年投产,这一局面有望得到改变。






索尼 輕資 產臺 臺代 工商 內戰
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藉機翻盤 台灣索尼愛立信總經理 葉順發

2010-8-5  TNm





手機業界風起雲湧,操盤手總如走馬燈般變換,唯有葉順發一人獨撐台灣索尼愛立信,一守10年。

Ericsson在台曾經創下6成市占,2001年結合Sony後,磨合不良,沒有新品推出,市占跌到僅剩3%,差點被踢出台灣。

葉順發用磨功穩住基本盤,從通路下手,設立旗艦店、掛招店強化品牌。撐過磨合期,挾二大品牌優勢,陸續強打照相手機、音樂手機,結合天王歌手王力宏造勢,總算由黑翻紅,重返第二名。

哇係豬哥亮,甲你共今晚哪道菜尚好吃…」一頭白髮、手機業界人稱「發哥」的台灣索尼愛立信總經理葉順發,在經銷商家庭日大會上豁出去,扮成豬哥亮,噘起嘴巴,娛樂現場的老闆們。由於他長期跑在第一線,跟許多經銷商老闆相熟,現場笑聲不斷。

品牌合併 陷困境

目前,Sony Ericsson的全球市占率名列第五,但葉順發卻帶領索尼愛立信衝上台灣第二大手機品牌,二○○九年,索尼愛立信在台灣市占率為二三.八%,僅次於NOKIA的三一.二%,是十五到二十九歲年輕族群最愛的手機。

葉順發身段柔軟,正因為他的事業曾經登上雲端,卻也曾重重摔到谷底。在一九九九年台灣易利信時代,他是手機部門的最高主管,而二○○一年十月Sony與Ericsson合併後,卻是惡夢的開始,市占從六○%如溜滑梯般跌到三%以下。

合併前,Ericsson不論在台灣或全球,與NOKIA、Motorola分占手機市場前三大,華人地區採用藝人劉德華、金城武代言極為成功;而 Sony的跨國品牌與行銷奧援,更是其他品牌望塵莫及。這二大品牌的合併,讓同業深恐以後將是Sony Ericsson獨大,簡直可以躺著賺。

沒想到,這卻是一連串困境的開始。合併前,台灣Ericsson曾有過月市占率超過六○%的風光歲月,一支T28靠著金城武代言加持,在台灣大賣超過六十萬支,卻因為零件問題,使用半年後頻傳當機,消費者怨聲載道,紛紛退貨。

放下身段 攻通路

當時剛「扶正」成為台灣索尼愛立信總經理的葉順發,左手忙著滅火,右手安撫通路商,事件好不容易平息,回頭又發現Sony Ericsson產品出現空窗、二年完全沒有手機可以拿出來賣,全球業績狂瀉,台灣市占率也一路下滑至不到三%,從前三名瞬間跌出十名之外。當時 NOKIA、Motorola站穩老大,OKWAP、三星這些「昔日敗將」也迅速追上來,壓得葉順發喘不過氣。

手上無牌可發,葉順發連賭上一把的籌碼都沒有,只好緊抓通路,像個基層業務員一樣天天守住經銷商,就怕流失任何機會。「當時發哥天天跟Bruce(通路商 神腦國際執行副總邱致忠)照三餐打電話。Bruce一早進公司,發哥電話就到,我們都笑稱他們倆通電話的次數比跟老婆還多。」業界人士回憶:「要不是發哥 這樣放下身段、死纏爛打,Sony Ericsson根本沒有產品,市占率不可能還有三%,早該變成○%被踢出台灣了。」

「那時為一張訂單,從早上十一點守到晚上十點慢慢磨,就是不想讓別的品牌趁虛而入。」葉順發搖頭:「通路商沒有在我最困難的時候遺棄我,總還看交情給個幾張單…」

授掛招店 首賣權

靠交情不能撐多久,既然總部缺乏支援,葉順發只好咬牙自己做。Sony跟Ericsson結合,新品牌卻沒發揮一加一大於二的綜效,他決定從通路下手,成 立旗艦店,並跟全台通訊行合作「掛招店」──讓通訊行成為特約經銷商,高掛Sony Ericsson招牌來打響這個新品牌。

但此舉在業界並不被看好,因為同業Motorola曾在東區黃金地段設立旗艦店,其他品牌也成立過掛招店,但效果都不顯著。大家都等著看Sony Ericsson要如何靠著這些老招數起死回生。

別人只是將品牌掛在店頭,葉順發不同,為讓掛招店對Sony Ericsson產生忠誠度,他讓掛招店有新款的獨家首賣權,其次,還提供提供消費者軟體升級、維修等服務。業績優異,他不吝嗇贈送手機、免費招待店家全家旅遊;業績不好,則逐年淘汰。

他又花了二年的時間觀察與調查地段,最後在西門町的獅子林成立旗艦店:「這裡雖不是西門町心臟地區,但租金也相對便宜,可以撐比較久。旁邊有電影院,觀眾等電影開場時可進來殺時間。」這個策略果然奏效,旗艦店第一年就獲利。

推高階機 虧轉盈

苦撐二年,直到二○○三年推出直立式的手機T610,創下三小時賣出三百支的紀錄,讓Sony Ericsson終於轉虧為盈。以此訂出二大主力產品線:照相手機與音樂手機。

易立信時代的T68,是全球第一個外接數位相機的手機,待Sony Ericsson合併後,結合Sony的Cyber-shot技術,又開啟照相手機風潮。二○○四年,同業還在推三十萬畫素的照相手機,索尼愛立信就推出 一百三十萬畫素的S700i;隔年,同業在像素上窮追猛趕,索尼愛立信轉而延續Sony的強項Walkman,正巧搭上手機聽MP3的風潮,重回市占第三 的寶座。

二○○五年,索尼愛立信找上屬新力音樂的王力宏擔任產品代言人,並結合當年他發行的專輯《蓋世英雄》作宣傳,廣告、MV、演唱會大舉拉抬品牌聲勢,一年內 在台市占率成長一倍衝破二○%,坐二望一僅次於NOKIA。原本不喜公開曝光的葉順發,因為這一仗打得漂亮,也在媒體上頻頻露臉。

「這不是我的本性,但我願意改變。」一路走來,葉順發都是這樣挑戰自己。他原本只是個宅男工程師,大學畢業後,進入ALCATEL阿爾卡特(原ITT,美 國國際電話電報公司)擔任軍方通信設備測試工程師,工作就是在公司測試、出差、到基地測試,他說:「整天只要跟機器溝通就好,反正我本來就很木訥,不喜歡 接觸陌生人。」

拚衝業務 改個性

後來,到了西門子當應用工程師,他跟著當業務的大學同學出門應對客戶:「那時我就覺得業務真好,下訂領一筆,結案又領一筆,剩下的苦工全是我做。」他決定改變自己的個性:「如果我不改變,一輩子就這樣苦哈哈。改變當然會遇上挫敗,但沒有挫敗過的人生,要成功也很難。」

葉順發鼓起勇氣,苦練英文,雖然競爭對手都是從國外回來的碩士,他卻毫無畏懼,憑著工程基礎,拿下了當時電信局(今中華電信)的訂單,一路從通用、北電、阿爾卡特、易利信到索尼愛立信,由工程師做到總經理,是不折不扣的電信業沙場老將。

這十年,手機業物換星移 ,台灣Motorola換了五任總經理,台灣NOKIA也換了四任,只有葉順發坐穩位置,還因台灣的成功經驗受到英國總部表揚。

父親影響 學工科

葉順發的父親是鐵路局的技工,家中有五個孩子,他排行老四,家境只能勉強溫飽。但父親給他的影響很大:「我爸很能幹,從屋子到水電到所有機械,他都會修,站在他旁邊,只會覺得自己手很不巧,什麼機器都不會修。」

但大學選填志願時,他還是選了工科,後來竟成為整天跟機器打交道的工程師。原本個性木訥,卻強迫自己去學著當業務,也一路當上了總經理。

「如果個性是風,逆著風走遇上的不見得全都是壞事哪。」葉順發說。那天,我跟著他在西門町走走逛逛,總戲稱自己是LKK的葉順發,眼睛卻比我利,很快就在攤子上看出最新流行的玩意。我心想,手機界最資深的總經理,卻做得了最年輕的品牌,果然不是浪得虛名。

後記

˙葉順發大學時正是民歌極盛期,他自稱是宅男,整天只在宿舍看書、自彈自唱。

˙葉順發的妻子是電信同業,當時因為業內陽盛陰衰,追求者眾多,在AT&T工作時被外派出國,有人用情書情話綿綿,有人用越洋電話窮追猛打,但害 羞的葉順發只寄上一整捲自彈自唱的錄音帶,沒想到女孩天天聽著歌想家、流眼淚,進而思念起男孩,回國之後,2人果然結為連理。

˙以逸代勞,雖然跟葉順發跑業務的風格不符,不過,我想,大概這也算是第一代宅男出頭天的故事吧。 葉順發小檔案

生日:1958年5月18日

學歷:輔仁大學電子工程系

經歷:阿爾卡特測試工程師、北方電訊經理、台灣易利信副總經理、索尼愛立信台灣分公司總經理

婚姻:已婚、1子1女

最喜歡:唱歌、晨泳

最討厭:缺貨

經營哲學:充分授權,騎著千里馬絕對比自己跑快。



藉機 翻盤 臺灣 索尼 愛立信 總經理 順發
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「索尼賈伯斯」要接班 路障在雲端

2011-5-23  TCW




真的非常抱歉!」五月一日,平井一夫首次以索尼(Sony)副總裁的身分出現在媒體面前,卻是向全球用戶九十度鞠躬道歉。這一天距離平井正式升任副總裁,才不過一個月的時間。

索 尼旗下的PlayStation遊戲網路(PSN)與音樂串流服務Qriocity,在四月中遭到駭客侵入,全球已有超過一億名用戶的帳號密碼、郵件信 箱,甚至是信用卡資訊被盜取,超過二○○三年美國線上(America Online)九千二百萬名會員個資遭竊數量,成了「史上單一企業受害人數最多的榜首」。

在這個非常時期,索尼現任總裁施金格(Howard Stringer)並未親自滅火,反而把新上任的副手推向最前線,可說是別有一番用意。這一戰對索尼來說,固然是能否贏回品牌信任的一役,也是測試接班人平井能否真正領導索尼的嚴峻考驗。

平井自一九九五年轉任索尼電腦娛樂(SCEI)以來,肩負著美國電玩市場的開發任務,是PlayStation系列的主要推手,在二○○七年取代素有「PS之父」之稱的久多良木健擔任執行長,四年不到,便使PlayStation 3(PS3)轉虧為盈。

擔任轉型舵手以網路服務,整合各產品

具 有行銷背景的平井善用既有的技術服務拓展新市場,他能夠成功推銷PS3,最關鍵的一環在於從網路服務出發,全面整合索尼家用3C產品。在平井規畫中,不僅 是PS3,任何索尼的設備,從掌上型遊樂器PSP、平板電視Bravia、智慧型手機,到數位相機,使用者只要一機在手,隨時隨地都能享受免費的網路服 務。

當時PS系列被微軟的Xbox 360壓著打,但在他的「技術為底、遊戲為輔」基調政策下,PS3回歸單純的遊戲機角色;另一方面,平井全面開放外部軟體開發者製造跨平台的網路遊戲,以藍光影片等凸顯PS3的特長,藉此拉大和其他遊戲平台的差距。

「對於索尼的轉型來說,策略的關鍵便是將產品透過網路相連接。」三菱日聯摩根士丹利證券資深分析師石野雅彥觀察,平井試圖推動的業務,幾乎每項都與網路有關,稍有差池,平井不只接班不成,想要一舉超越蘋果(Apple)或三星(Samsung)的野心,也可能就此瓦解。

輕忽雲端趨勢缺維安技術,遭駭客入侵

石野雅彥的評論一語中的。索尼日前爆發的個資外洩事件,至今無法確認駭客身分,各界對雲端用戶安全的疑慮四起。最新進度是消息人士對彭博資訊(Bloomberg)表示,駭客是利用網上零售巨頭亞馬遜(Amazon)的零售外租雲端服務系統,以假名設立帳號入侵。

這 條線索的意義驚人,正如雲端管理服務商艾比括(Abiquo)執行長麥爾坎(Pete Malcolm)所指,駭客的戰場已經從自家搬到雲端,任何人都可以隱匿真實身分發動攻擊。再進一步說就是,雲端環境提供使用者異於以往的便利性,卻同樣 提供駭客前所未有的「安全保護網」。

對於想藉由雲端網路技術重振索尼聲威的平井來說,缺乏技術背景因而輕忽這個趨勢,可說是一場隨堂考就壞了十年功,特別是因為平井四月才成為今年六十九歲的施金格所欽點的「四劍客」中,接班聲勢最高的副總裁。

大學畢業就進入索尼的平井,一待就是二十七年,除了衝刺出施金格耳提面命的業績表現,平井具備豐富的國際經驗、重視合作的柔軟身段,加上整合網路行銷的眼光,獲得同樣專注行銷的施金格重用。

面臨接班危機須施展長才,才有望登基

五十一歲的平井出生在東京,但小學起便隨著任職銀行的父親派駐海外,童年旅居日本、美國、加拿大之間,浸淫東、西兩種文化。英、日語雙聲道的平井,因為英文太過道地,許多不知情的記者聽到他開口說母語,才驚訝的發現他「原來也會說日語。」

長大後決定「以日本人走下去」的平井,最終選擇留在日本升學就業。平井一方面有著日本人低調的性格,從音樂行銷出身的他尊重專業,願意接納技術人員的意見;一方面又有美式的親和力,說話時忘情擺動雙手,一掃日本人慣有的拘謹形象。

相對於過去領導者面對外界的戒慎恐懼,平井流暢的簡報能力也讓他獨樹一格。他每每都會在新作發表會上親自示範遊戲,一邊在台上玩著賽車,一邊對觀眾高喊出遊戲的名字,韓國《中央日報》甚至將他稱為「索尼的賈伯斯(Steve Jobs,蘋果執行長)」。

無獨有偶,就在平井力挽資安危機之際,賈伯斯也為蘋果私載用戶隱私權滅火。IT網站MacWorld主編史耐爾(Jason Snell)評論,蘋果雖遲了一星期才回應,但緩慢而細緻的危機處理方式有效的解決問題。

反觀平井,外界美譽能否禁得起考驗,里昂證券分析師高耶爾(Atul Goyal)說:「平井一夫是頭號接班人,但仍須證明自己的能力,現在正是他施展長才的時候。」


索尼 伯斯 接班 路障 雲端
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索尼或與奧林巴斯進行股權合作

http://news.imeigu.com/a/1327293663164.html

新浪科技訊 北京時間1月23日上午消息,據日本媒體報導,目前有多家公司正在考慮與醜聞纏身的奧林巴斯進行股權合作(equity tie),索尼便是其中的「領頭羊」。

日本《Diamond》雜誌表示,奧林巴斯可能會盡快在本週舉辦一場新聞發佈會,或將公佈該公司與索尼進行股權合作的事宜,從而使得索尼推高其現有的0.03%奧林巴斯股份。

《Diamond》還援引一位不願透露姓名的索尼高管發言稱,索尼CEO霍華德·斯金格(Howard Stringer)早已通過了此項交易提案。

索尼是奧林巴斯的圖像傳感器供應商,同時也是全球最大的電子及精密儀器製造商之一。投資人與媒體此前都曾放出風聲稱索尼對奧林巴斯內窺鏡業務很有興趣。同時,該醫療相關部門也是奧林巴斯為數不多的吸金利器,目前佔據著全球領先的市場份額。

此外,有意與索尼聯手進行股權合作的公司還包括松下、富士、佳能和日本醫療設備商泰爾茂(Terumo)。

但奧林巴斯發言人沙織山崎(Saori Yamazaki)卻表示,所謂的新聞發佈會是子虛烏有,而且股權合作一事目前並未有論斷:「我們正在考慮各種管理改革方案,但還沒有就任何問題作出具體決策。」

索尼發言人吉田(Shigenori Yoshida)則表示該公司對此不予置評。

週一早盤奧林巴斯股價飆升,漲幅高達7.5%至1289日元(約合人民幣106元),另外一個助推股價上漲的因素便是,東京證券交易所上週五決定奧林巴斯依然可以上市交易。

但自去年10月14日該公司前CEO邁克爾·伍德福德(Michael Woodford)爆出17億美元財政欺詐危機從而引發一系列後續醜聞以來,其股價總體已下跌近50%。

《Diamond》還提到,索尼高管曾表示,奧林巴斯內窺鏡業務佔據70%的全球市場份額與索尼先進的圖像傳感器技術相結合一定會潛力無限。

當然,該雜誌還引用了奧林巴斯高管的質疑,有著強勁現金流的內窺鏡業務是否真的需要另外一家公司的資本注入。

但奧林巴斯總裁高山修一(Shuichi Takayama)強調,待醜聞塵埃落定之後,該公司還是需要提高股權份額。

在舉辦4月份的臨時股東大會之前,目前奧林巴斯這些醜聞纏身的管理層已表示過他們還不會辭職,因此各方關於股權交易的談判一直步履維艱。

高山修一也提到,任何諸如股權合作等重大事宜都得等到新管理層走馬上任後才能做最後決定。(漆犇)

索尼 或與 奧林 巴斯 進行 股權 合作
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斯金格:索尼七年之結

http://magazine.caixin.com/2012-05-04/100386775_all.html

 無論霍華德·斯金格(Howard Stringer)七年來曾為索尼做過多少變革和努力,從結果來看,這位日本電子巨頭的美籍CEO無疑是失敗的。根據索尼公司發佈的財報,預計2011財 年(截至今年3月31日)淨虧損5200億日元(約合64億美元),創成立66年來的最大虧損紀錄。這是該公司連續第四年虧損,總虧損額累計9193億日 元(約合113億美元)。

  今年2月1日,索尼做出了一個在業界看來「延誤太久」的決定,由平井一夫接替霍華德·斯金格出任新CEO,斯金格於4月正式卸任。在斯金格掌管索尼期間,除2008年外,索尼一直處於虧損狀態,公司股價「腰斬」。

  2005年,63歲的斯金格從執掌索尼十年之久的出井伸之手裡接過權杖時,被賦予了顛覆性、革命性改造索尼的期望。人們曾希望,這位外籍CEO能夠像卡洛斯·戈恩拯救日產一樣,給索尼帶來新生。

  「斯金格的失敗,既是他個人的領導能力無法與索尼創始人盛田昭夫相比,也是整個日本電子工業全面落敗的時代悲劇。」中國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建對財新記者表示。

  斯金格的變革也並非全無是處。索尼公司給財新記者的回應中評價道:「索尼很多員工都是保守、遲疑不決的,但霍華德無疑已經震動了他們。也許他已經比一個日本老闆讓索尼變得更加安全。」

  事實證明,力挽狂瀾的故事多為傳說,斯金格在索尼的這些年,在矢志不渝改造索尼的同時,也切身地感受著索尼的「糾結」。

「外來和尚」

  和卡洛斯·戈恩一樣,霍華德·斯金格有著多元化的生活背景。他出生於威爾士,加入索尼之前,他已經在美國三大廣播網之一的哥倫比亞廣播公司(CBS)工作了30年,歷任記者、新聞節目製片人和總裁。

  在此期間,斯金格曾獲得了九座艾美獎盃;他跟另一位知名主播合作的CBS晚間新聞,曾是全美收視率最高的新聞節目。1988年-1995年,斯 金格擔任CBS總裁。夢工廠的聯合創始人大衛·格里芬,形容斯金格是美國娛樂界和新聞圈裡「最有魅力和最受尊敬的管理者」。他曾在20世紀80年代末操刀 裁掉CBS新聞部200多人,但他不僅沒有成為眾矢之的,反而贏得了「溫柔殺手」的稱號。

  1996年,斯金格和剛出任索尼全球CEO不久的出井伸之在紐約見面,旋即加入索尼任美國公司總裁,主要負責索尼在美國並不賺錢的娛樂事業。 1988年和1989年,在盛田昭夫的主導下,以生產消費電子硬件起家的索尼陸續併購了哥倫比亞廣播公司的音樂和電影部門,進軍內容市場,但之後持續虧 損,被好萊塢傳為笑柄。

  憑藉在新聞和娛樂界的資歷和人脈,斯金格很快就將哥倫比亞電影公司帶出困境。同時,借助於2001年推出的《蜘蛛俠》等佳作,索尼的電影業務開 始走上正軌,並於2004年展示出了實力。當年,時任索尼美國總裁的斯金格吞併米高梅,躍身全球第一大電影公司。在斯金格的領導下,索尼在美國的大部分業 務都非常成功。

  這一切,都被正在物色接班人選的出井伸之看在眼裡。當時的出井伸之,由於戰略失誤和業績壓力,正面臨市場普遍質疑。

  索尼過往的CEO都是日本人,且日本公司也有重用本土高管的傳統。儘管此時戈恩已經在日產表現出令人信服的手腕,提前完成「日產復興計劃」和「180計劃」,但斯金格更大的爭議還在於,他對消費電子技術一竅不通。

  出井伸之找到斯金格時,後者和市場的反應一樣,很是驚訝。後來,斯金格說:「我總是在危機中被委以重任,而且很少有人能預料到我會被選中。」

艱難的「手術」

  斯金格接掌索尼,讓外界看到了這家公司渴望變革的決心。然而,在清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫看來,與戈恩在日產面臨困境時候的大刀闊斧改革相比,斯金格獲得的權限和變革的力度都不是足夠大。

  「索尼儘管不同尋常地起用一個西方人當CEO,但戰略沒變。」他說,「出井伸之力推斯金格,是為了執行一個延續性的戰略。」

  從20世紀80年代到20世紀末,索尼被認為是世界上最偉大的公司之一。在管理學名著《基業常青》裡,吉姆·柯林斯篩選出了18家「高瞻遠矚」 的標竿公司,索尼是惟一入選的亞洲企業。當年的索尼總能開發出令消費者喜出望外的產品,從隨身聽、CD播放機、特麗瓏彩電到PlayStation遊戲 機,莫不如是。

  然而,在出井伸之治下,由於錯判產業趨勢,索尼沒有完成從家電業到信息業的轉型。到2004年左右,面對內憂外患,索尼難有招架之力。對外,液 晶面板和數字電視不敵三星,電腦和音樂播放器難比蘋果,遊戲機受制於任天堂和微軟;內部,傳統的日式管理風格遏制了企業對外競爭的反應能力,內部協商機制 失靈則導致產品體系過於臃腫和資源配置的混亂。

  2004年,當出井伸之找上斯金格,很大程度上是希望斯金格能複製他對索尼美國公司的成功改造。上任以後,斯金格的確拿出了更大的魄力。斯金格 堅信「仁慈最終會害了公司」,為了使索尼能在短時間內扭轉頹勢,他頂住壓力,打破日本終身僱傭制度進行裁員,關閉工廠,收縮戰線,出售了價值7億美元左右 的業務和資產。

  索尼(中國)一位總監級幹部對財新記者說,斯金格與索尼之前的管理者不同,他幽默、務實、開放,雖然大幅削減開支曾惹來索尼內部不滿,但他在員工和中層管理者當中依然很受歡迎。

  為了加速索尼內部變革,斯金格對索尼重新定位,提出索尼將以電子、娛樂、遊戲三大核心業務為中心,通過內容來拯救技術。不過,斯金格所推崇的 「內容為王」策略似乎並未在索尼內部得到廣泛認同,尤其是曾讓索尼引以為豪的技術工程師們對此並不認同。斯金格曾表示,只要他一提內容,人們就會質疑: 「索尼說到底是一家消費電子公司,內容只佔次要地位。」這樣的文化,造成了日本工程師和美國加州電影音樂部門間的緊張氣氛。索尼在日本本土的製造部門,甚 至不願意給位於加州的娛樂部門提供拍攝設備。

  斯金格也意識到了這一問題。為了實現企業內部的業務和文化融合,斯金格要求娛樂、電子和遊戲部門的工作人員一起辦公。他自己也有意識地在多個場合表達對重視技術的工程師團隊的肯定。不過,這些努力並沒有換來索尼內部各個產業集團之間的共識。

  正是在這樣的背景下,斯金格著力推動公司變革方案,即將市場部門、軟件開發以及其他產品的生產整合為一體。斯金格的前任出井伸之,也曾試圖將內容服務和硬件設備結合起來,但終因索尼的內部派系鬥爭無功而返。

  經濟衰退,給了斯金格一個改變現狀的機會。除瞭解雇1.95萬名員工、將大部分電視生產業務外包,斯金格還提拔了一批年輕且傾向於學院派管理方 式的管理人員。不過,已經做大的索尼內部依然派系林立,斯金格的變革收效甚微。日本公司特有的公司治理結構和緩慢的結構流程,使得斯金格的變革極其緩慢, 很多都無疾而終。

  「作為一個曾經的王者,索尼儘管遭遇困境,但一切似乎看起來還遠沒有到糟糕的地步,各個業務板塊依然強大。」秦合舫認為,斯金格試圖發動根本性的變革,反而比在徹底陷入困境的企業要遇到更大的阻力。

  比如,索尼在數字音樂播放器上本來具有巨大的實力,但由於索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一,發展MP3播放器會直接危及其利益。在索尼遲疑之際,蘋果卻牢牢地抓住了機會,從iPod開始,爆髮式的成功一直延續到後來的iPhone、iPad。

斯金格的成績單

  斯金格這些年在索尼的職業生涯,一直在面對一家處於悖論中的企業。秦合舫說:「本質上索尼還是一家日本企業,它的優勢基於日本文化,但是它一直渴望變成一家去日本化的公司,可最終又沒能放下。」

  無疑,這樣一個「糾結」的發展階段,這樣一種既渴望變革又抵制變革的文化,在此後多年裡,讓斯金格對索尼的「手術」也變得愈加艱難。

  除了在強勢的日本文化面前,作為外來者且不懂技術的斯金格,其各項變革被執行層打了折扣,斯金格設想的「融合戰略」,最終也是事倍功半,被認為 不符合行業競爭的發展趨勢:數字技術的發展和模塊化生產的普及降低了電子產品工藝製造上的難度和差異化,並在摩爾定律的驅使下,轉變為一個升級和速度的競 爭,而索尼以及各日本企業所擁有的高端製造技術優勢,反而被擠到產業鏈上相對次要的位置,在硬件製造這一端,關鍵競爭要素發生了變化,索尼沒趕上;而在內 容一端,互聯網的迅速普及帶來的信息內容的膨脹和開放式的生產-消費模式,讓索尼自產的唱片和影視內容,與開放體系產生的龐大內容資源相比簡直如滄海一 粟,不足以產生讓用戶溢價購買索尼硬件產品的足夠吸引力。

  有分析師總結說,斯金格「以內容為核心、內容帶動技術」,整合內容和硬件的一體化融合戰略,看起來宏大,但在兩個競爭點上難以互相支持,反而陷入了互相掣肘。

  「時不利兮騅不逝」。2008年,全球金融危機讓索尼不得不斷臂求生,大幅裁員;到了2011年,原本有望盈利,卻又遭遇3月11日大地震。 2011年4月,索尼網絡遊戲賬戶遭遇黑客攻擊;7月,泰國洪水再次讓索尼的供應鏈遭遇重挫;8月,倫敦的CD和DVD庫房在暴亂中被燒燬⋯⋯索尼的 2011年盈利預期變成了32億美元的淨虧損。

  不僅是天災人禍,索尼更本質的問題在於轉身的緩慢,正如斯金格的反思:「索尼是在沉睡中錯過了數字媒體時代的黎明。」

  不過,英國《經濟學人》也溫和地為斯金格辯護:「如今的索尼已經比斯金格2005年剛接手時健康得多。這家公司大部分僱員是保守的日本人,但是斯金格震撼了缺乏生機的體制。即使索尼未來再由日本人掌舵,也不用太擔心。斯金格已為此做了最好的準備。」

  過去的七年,也是消費電子、互聯網和通信產業融合性創新、破壞性創新最為猛烈的時期。斯金格給索尼帶去了變革的因子,卻沒能帶領這家日本公司成功完成變革。和出井伸之一樣,斯金格將航船交給了自己親手提拔的繼任者平井一夫。

  霍華德·斯金格

  1942年2月出生於威爾士,1985年加入美國國籍。1976年進入美國哥倫比亞廣播公司(CBS),先後任記者、製片人、新聞執行副總裁,總裁。1997年任索尼(美國)公司總裁,2005年6月起擔任索尼公司董事長兼CEO,2012年4月正式離任。


金格 索尼 七年 年之 之結
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守住金雞母 奧林巴斯嫁索尼全贏


2012-10-22  TCW




索尼(Sony)日前正式宣布投 資奧林巴斯(Olympus)五百億日圓(約合新台幣一百八十五億元)收購該公司一一%股權,成為最大股東。這意味著,奧林巴斯歷經去年十月曝光,粉飾虧 損近二十年的財務醜聞後,終於找到解方重新出發。然而,如同夏普(Sharp)寧可轉向日本銀行尋求金援,也不願讓鴻海介入經營,九十三年老字號的奧林巴 斯,抗拒外資加碼,選擇同為日資的索尼挹注資金,一再說明日本企業即使面對危機,仍不願大刀闊斧改革的保守心態。

拒外資介入,寧稀釋股權

《華爾街日報》(The Wall Street Journal)毫不留情批評日本企業的保護文化,自有資本比率一度掉到只剩二‧二%的奧林巴斯,仍想緊抓經營權,除拒絕外資股東從外部指派經營團隊,推 舉沒沒無聞的笹宏行擔任新任社長外,向索尼增資,更稀釋原有股東一三%股權,步步都是要將外資排除在決策之外。

去年,隻身揭發弊案的奧林巴斯第一位外籍總經理伍德福(Michael Woodford),因缺乏日本投資者支持,數度爭取復職不成,最後只好以不當解雇對簿公堂,但奧林巴斯寧可奉上賠償金,也不願他再介入經營。

過去一年,奧林巴斯歷經四位領導者更替,前會長等三人認罪,市值一度蒸發四分之三,屢次面臨下市,但這些危機都未曾撼動奧林巴斯在醫療內視鏡全球市占率七 成的龍頭地位。日本財經週刊《鑽石》便透露,除了外資,日系大廠如東芝(Toshiba)、日立(Hitachi)都曾積極爭取合作,以奧林巴斯的 know-how與既有網絡進軍醫療產業。

「這次的合作是奧林巴斯全贏,」JP摩根證券資深分析師森山久史指出,兩者的合資公司不經手最強的內視鏡業務,而是開發市占率、利潤相對偏低的「外科用」內視鏡,等於是將高昂的研發費用轉嫁到索尼身上。

一邊是力圖從家電赤字中東山再起的索尼,一邊是歷經重創仍不改黑箱經營的奧林巴斯,這場聯姻成功與否,就看能否如期在八年後達到六百億日圓的營業額目標了。

 
守住 金雞 奧林 巴斯 索尼 全贏
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「垃圾級」索尼往何處去

http://magazine.caixin.com/2012-11-30/100467134.html
 

  上世紀80年代至90年代初,擁有一台屬於自己的「Walkman」(索尼隨身聽)是很多中國大學生的夢想。此後,Discman(CD 播放器)和MD(MiniDisc,微型CD機)繼續引領著數碼隨身聽的風尚。那時候,日本索尼(SONY)是頂尖電子科技與時尚的代名詞。

  1998年,MP3出現了。這種原本為壓縮音樂而開發的音頻格式,因容量小、可快速有效傳播,迅速成為上網台式電腦的首選。2001年後,蘋果推出1.8英吋高容量iPod,同時搭配開創性的「iTunes」線上音樂商店平台,在兩年內席捲全球隨身聽市場,一舉擊敗了索尼的Walkman系列。

  數字IT代表者蘋果的崛起,拉開了模擬技術代表者索尼衰落的序幕。而互聯網的快速發展,推動後者以令人難以置信的速度沉沒。2000年,索尼市值超過1200億美元,如今跌至110億美元。蘋果、三星目前的市值則分別是5600億美元和1750億美元。

  2012年11月22日,更糟糕的消息傳來。全球三大國際信用評級機構之一惠譽宣佈,首次將索尼和松下兩家公司的長期信用評級下調至「垃圾級」,且預期今後仍有進一步下調信用評級的可能。10月底,索尼最新財報顯示,第二財季淨虧損為155億日元(約合1.94億美元),這已是索尼連續七個季度虧損。

  但在業界看來,當前索尼面臨的最大挑戰不止於虧損,而是「想不出一條什麼樣的產品線或者一個什麼樣的產品,能夠讓它扭虧」。惠譽認為,「索尼已失去了關鍵產品的技術領導力。」

  事實上,索尼在觀念上並未落後於數字時代。早在1998年10月的索尼技術節上,索尼時任CEO出井伸之就斷言:「在網絡時代,硬件將失去其一貫的價值,電視屏幕是否有美麗的分辨率已無關緊要,重要的是內容,誰創造了它,誰控制了發行內容的網絡。」

  但硬件時代的霸主要邁出自我革命的一步並不容易。創新工場創始人李開復在談到為何顛覆性的創新很少在大公司產生時曾表示,大公司的人是為KPI(關鍵績效指標)而活的,對於所有影響本部門KPI的技術創新都會被圍剿。

  索尼內部對信息產業轉型戰略的羈絆重重,也最終令公司錯失最佳的轉型時機。2005年已卸任索尼CEO的出井伸之在今年10月底接受財新記者專訪時表示,索尼應往IT方向做更為激烈的改革。「未來佔據行業領導地位的企業一定是將硬件和軟件(互聯網)完美融合的企業。」他認為,索尼在家電業的沒落是產業革命大勢所趨,更重要的是索尼如何抓住將來。

如果再給索尼一個機會

  在硬件領域深耕還是向互聯網方向轉型,是索尼內部改革最為糾結之處。出井伸之告訴財新記者,「如果我再領導索尼,我會將索尼的新老業務一分為二。老索尼叫『第一索尼』,新索尼叫『第二索尼』。前者做以往的傳統業務,而後者要變成IT企業。」

  這位曾執掌索尼十年的CEO,是索尼公司史上最具爭議的人物。1995年,出井伸之就任索尼首席執行官,他前瞻性地發現IT產業將代替電子產業,希望讓索尼從一個電子產品公司轉型成為IT公司。2000年後,他大力打造 「索尼夢幻世界」,提出將索尼轉變為「傳媒和技術企業」。

  事後看,這一理念方向雖對,但為時過早。2003年,出井伸之寄予厚望的三大業務都表現不佳:哥倫比亞影業公司僅僅收支平衡;PS遊戲機銷量和利潤下滑;網絡連接卡的投入產出也極不成比例。這一年的前三個月,索尼創下了八年來的最大季度淨虧損1111億日元(約合9.26億美元)。

  到2004年,索尼陷入內憂外患——從外部看,在液晶面板和數字電視領域,不敵三星;在電腦和音樂播放器領域,不敵蘋果;遊戲機領域,則受制於任天堂和微軟。而內部問題更為嚴重。索尼內部的技術派(研發新產品和新技術的技術人員)向來佔據公司核心地位,但出井伸之的轉型戰略讓這一部分人地位不保。索尼內部協商機制陷入失靈狀態,導致其產品體系臃腫和資源配置混亂。

  2005年,出井伸之被迫告退,舉薦索尼美國分公司的負責人霍華德·斯金格繼任,寄望「外來的和尚」能對索尼內部管理進行徹底改造。斯金格上任之初的確顯示了更大的魄力,頂住壓力,打破日本終身僱傭制度進行裁員,關閉工廠,收縮戰線,出售了價值7億美元左右的業務和資產。

  延續此前出井伸之的改革思路,斯金格提出索尼將以電子、娛樂、遊戲三大核心業務為中心,通過內容來拯救技術。但和出井伸之所遭遇的阻力一樣,斯金格的「內容為王」策略也未在內部得到廣泛認同,尤其受到技術工程師們的排斥。斯金格曾表示,只要他一提內容,同事們就會質疑:「索尼說到底是一家消費電子公司,內容只佔次要地位。」

  派系鬥爭讓索尼內部「山頭林立」。當數字時代來臨,蘋果、三星都輕裝上陣,全力開發新業務,而索尼卻因新業務可能危及某個舊部門的利益,總有多股內部勢力竭力抵制新的業務格局。比如,索尼本身在數字音樂播放器上實力雄厚,但由於索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一,發展MP3播放器勢必直接危及其利益。索尼遲疑之際,蘋果抓住了機會,從iPod開始,爆髮式的成功一直延續到後來的iPhone、iPad。

  技術派內部也各自為政。在今年4月索尼新CEO平井一夫上任之前,索尼不同的業務團隊均彼此獨立地做產品規劃。平井一夫的副手,視頻遊戲和消費電子產品部門負責人鈴木國發現,索尼內部有四個產品部門在各自研發一款能挑戰蘋果iPad的平板電腦。

  為改變這種狀況,平井一夫在今年8月建立了一個新的集中化部門——綜合用戶體驗部(Integrated UX),並令其在數碼相機、電視、PlayStation遊戲機、視聽產品和Vaio電腦生產規劃上的權力,高於各部門的產品規劃經理。

  「索尼畢竟是曾經的王者,各個業務板塊依然強大。」清華大學經管學院領導力中心研究員秦合舫認為。但正是這種強大,讓斯金格在試圖發動根本變革時遇到了更大的阻力,最終錯失了智能電視和智能手機的發展時機。斯金格自2005年上任到今年4月離任的七年,被業界認為是索尼「對不准焦距」的七年。

  內部阻力太大,缺乏權威而有決斷力的領導,是業內認為索尼無法走出虧損的原因之一。日本學者三品和廣曾表示,擁有領袖型經營者的韓國三星能夠簡單快速地做出決策或改變方針;鴻海等台灣企業的創始人健在,做決策時也不會搖擺不定。但索尼等日本老牌企業,被內部固有的計劃性規制所束縛,中途一旦改變方向就會引發內部巨大混亂。

  有業內人士指出,近十年來的「軟硬件融合」,在索尼內部無異於左右手互搏,被內耗折損得事倍功半。再加上數字時代,電子產品在工藝製造上的難度和差異化被顯著降低,令擁有高端製造技術優勢的索尼喪失優勢。而在內容端,索尼自產的唱片和影視內容,也難與互聯網開放體系產生的龐大資源比拚,令用戶逐步失去了溢價購買的興趣。

  「所以,索尼整合內容和硬件的一體化融合戰略,看起來宏大,但由於在兩個競爭點上都和行業的競爭特徵相違,不但難以互相支持,反而陷入了互相掣肘。」秦合舫表示。

 

平井一夫的復興計劃

  2012年年初,斯金格在索尼獨立董事的壓力下離任。曾經通過削減基礎零件成本,扭轉索尼遊戲業務連續五個財年虧損的平井一夫繼任。上任伊始,平井一夫即宣佈裁員1萬人,同時關閉部分工廠,出售相關資產給合作方甚至競爭對手。他承諾,未來將圍繞遊戲、數字成像和移動設備等產業重建索尼,同時培育醫療設備等新業務。

  電視機曾是索尼電子業務繁榮時期的基石,但平井一夫宣佈,索尼將把過去每年出售4000萬台電視的銷售目標削減一半,並把推向日本和美國市場的Bravia系列電視機的款式從79款縮減至39款。他希望,電視給索尼帶來的損失將會在下一個財年減半,在截止於2014年3月的財年恢復盈利。

  平井一夫還在視頻遊戲業務上押下賭注。今年7月,索尼斥資約3.8億美元買下美國遊戲平台公司Gaikai,準備擴展基於云計算的娛樂業務。視頻遊戲業務將是索尼三大增長支柱之一,目標是截至2015年3月財年營業利潤率達到8%。但業內人士認為這是一個很難實現的目標,因為智能手機遊戲的普及,面向傳統視頻遊戲業的市場正在縮水。

  平井一夫也很看中智能手機。今年2月,索尼收購了索尼愛立信的全部股權,更名為索尼移動通信。根據索尼2012財年二季度的財報,索尼集團銷售收入同比增長1.9%,為16047億日元(205.7億美元),其中主要得益於移動產品及通信業務銷售收入的大幅增長。但根據互聯網數據中心(IDC)公佈的2012年三季度數據,三星智能手機在全球市場份額達31.3%,蘋果為15%,隨後是RIM、中興和HTC,索尼未能進入前五。

  醫療業務復興計劃也在進行中。今年9月,索尼宣佈向在醫療領域有著深厚積累的奧林巴斯影像公司投資500億日元(約合6.45億美元),成其最大股東。索尼預計,在截至2015年3月的財年,醫療顯示器、打印機以及其他設備的銷售額將達到6.3億美元左右。

  今年以來,索尼的虧損額度在不斷收窄。2011年,索尼、夏普、松下分別虧損56億、47億、96.4億美元;而對2012財年的業績,夏普預計將出現淨虧損56.2億美元,松下全年預虧95.5億美元;但索尼卻做出了盈利預期:200億日元(2.438億美元)的淨利潤和1300億日元(15.844億美元)的營業利潤。預計電視機業務收益改善超出預期,以及智能手機用圖像傳感器銷量增加是主力。

  但這些並沒有給市場太多信心。惠譽就認為,儘管索尼的圖像影像業務和音樂業務仍能為公司提供穩定的營業收入和利潤來源,但這不足以抵消索尼在家庭娛樂、移動電話和個人電腦產品方面的市場頹勢。特別是在以移動互聯技術為潮流的移動終端市場上,索尼幾乎完敗蘋果、三星甚至是聯想。

敗在「獨食」模式

  事實上,打敗索尼的正是自己。

  由於索尼組織體系過於龐大,業務轉換速度緩慢,即便取得了技術上的突破,也難以快速搶佔市場。以LED、OLED顯示技術為例,索尼最先取得硬件的突破,但競爭對手三星,卻通過更快速的技術改進,在產品中集成直觀簡便的軟件和在線服務,更巧妙地削減成本和推出更靈活的營銷信息,搶先佔領了市場。

  雖然索尼是日本最早國際化的企業之一,但商務部國際貿易經濟合作研究院研究員王志樂認為,日本企業的全球化,大都以日本為中心。和韓國三星等企業將研發、製造、銷售、服務等整個產業鏈移植境外的發展模式不同,大多數日本企業都是「保守的技術派」,習慣於在本國建立一體化價值鏈。索尼的全球分公司實質上只是銷售公司。

  這種一體化價值鏈曾發揮重要作用。過去,從Walkman、特麗瓏彩電,到PS遊戲機,索尼都善於以獨創性的產品引領消費時尚。但電子產業進入數字時代後,協作性的價值鏈更具優勢。

  秦合舫分析稱,在模擬電視時代,元器件的選擇或銲接工藝質量跟產品質量的關聯度很大。索尼的上述產品均勝在製造工藝的差異化優勢上。但在數字化時代,電路處理以芯片和軟件設計為主,標準化程度和自動化程度越來越高,製造難度降低。現在,一體化生產和代工生產的質量差別不大,成本差別卻很大。

  而索尼是一個喜歡「吃獨食」的公司,由此錯失了借勢產業轉移降低製造成本的時機。相反,蘋果、Google、微軟更喜歡構建平台,只抓核心價值鏈,並以此驅動整個產業體系發展。

  在這樣的戰略下,索尼變得異常龐大。有資料顯示,索尼現有產品線多達兩千條,資源分佈極為分散。

  對於索尼等日本家電企業近幾年巨虧的境況,日本佳能中國區總裁小澤秀樹曾在接受財新記者採訪時表示,日本家電企業創新動力不足,總是依靠現有產品的銷售來扭虧,而爭相降價的結果是利潤日益受到擠壓,問題也越來越多。

  「日本企業將逐步退出消費電子領域,這一領域的主要競爭者將是韓國企業和中國企業。」秦合舫將日本消費電子產業的沉沒歸因於日本電子企業的保守、謹慎和封閉。但出井伸之則預言,日系家電的沒落是產業階段變化的結果,「中國家電企業以後一定也會這樣,在十年內將迎來敗給越南和緬甸等國家的時代」。■


垃圾 索尼 何處
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向死忠粉絲募資 索尼發「熱情債券」

2013-06-17  TCW
 
 

 

五月底,日本電子大廠索尼(Sony)宣布將首度發行一千五百億日圓(約合新台幣四百六十億元)零售債券(retail bond),捧著品牌直接向粉絲要錢,讓信用評等與西班牙銀行無異的索尼有如久旱逢春。

索尼開創新籌資管道,其實有不得已的苦衷,因為信評機構都看衰營運前景,最低給到離垃圾只差一階的等級,籌資有一定難度。不過,這消息倒是讓分析師對它生出信心,麥格理證券(Macquarie Securities)分析師說:「這有助於索尼開發新款遊戲機PS4,或投資於圖像感測器業務。」

根據英國勞埃德銀行(Lloyds Bank),零售債券比傳統企業債券有彈性,不需要信用評等參考依據、毋須擔保,發行企業可自訂天期及金額;金融網站《投資人紀事》(Investors Chronicle)亦表示,企業可藉此直接向大眾募資,扣除銀行在放款上賺取的利潤,成本低廉得多。

賽馬俱樂部祭出高利率,折扣回饋

不過,除了財務考量,零售債券還是一種強化粉絲忠誠度的行銷方式。就以最近英國一家賽馬俱樂部(Jockey Club)也發行二千五百萬英鎊(約合新台幣十一億六千萬元)零售債券為例,雖祭出高達七.七五%的利率,但四.七五%為現金,剩餘的三%則以馬票折扣、餐飲等回饋代替。

《衛報》(Guardian)分析,零售債券不受現金債息形式限制,反以「實物債息」邀請客戶參與公司成長、提高員工向心力,因此還幫它取了一個別名:熱情債券(passion bond)。

精品甜點業每兩個月,送債主甜點

在英國,採用此法試水溫的企業還不少,像是精品甜點業者巧克力飯店(Hotel Chocolat),針對忠實會員發債擴建廠房門市,除了保證到期還本外,每隔兩個月「債主」還會收到公司寄贈的巧克力禮盒。

精品百貨集團約翰路易斯(John Lewis)也曾在年度獲利成長一五%,甚至還大手筆發放一億七千萬英鎊員工紅利的情況下,針對一百五十萬死忠顧客及七萬名員工發行零售債券,債息則選現金搭配百貨禮券,除可強化粉絲對公司的忠誠度,還打著提高自家產品再購率的算盤。

不過,儘管投資者顧問機構(Capita Registrars)的研究指出,光是英國零售債券市場在今年成長,就可望逾十倍,但是《金融時報》(Financial Times)提醒,高收益的反面往往就是高風險,許多零售債券,並未納入英國的中央存保機構保障的範圍內,若是企業倒閉,勢必求償無門,投資前,務必三思而行。


向死 死忠 粉絲 募資 索尼 熱情 債券
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《前車之鑑》台灣企業必修的管理課 三大失策 索尼燒掉八千億日圓啟示錄


2013-07-08  TCW  
 

 

獨領電子業風騷六十年的索尼,在二○○八年到一一年,合計虧損八千五百六十億日圓,直到一二年才重拾獲利。

力圖振作的索尼,在過去五年,學到了什麼教訓?

撰文‧李洵穎

索尼(SONY),這個超過六十年的品牌,近五年來,逐漸從你我家中客廳、書房裡消失,取而代之的是蘋果、三星等後起之秀。在核心產品不斷失守下,索尼遭逢最大的一次危機。

生存還是被淘汰?索尼面臨一項看似簡單、實則困難的選擇題。

為挽救品牌形象、解除經營危機,索尼的近兩任會長──斯金格(Howard Stringer)與去年上任的平井一夫,無不使出渾身解數。

索尼這五年來的起伏,到底讓主事者學到了什麼教訓?又有什麼經驗值得台廠借鏡?

失策1

重硬體輕內容 消費者移情別戀消費者愈來愈注重軟體內容、應用和操作簡單性,以技術競爭為優勢的日本企業,重要性就不如以往;換句話說,產品的品質好壞固然重要,但「好用上手」這點更吸引人。硬體規格好卻缺乏內容的產品,就好比「有體無魂」的稻草人,無法打動消費者。

索尼過去著重硬體創新,能力無人能及;但目前的問題是,全球創新的主要動力已經從硬體轉移到軟體。索尼對自己的製造技術太自信,反而忽略要從消費者的角度看待產品。

就拿隨身聽來說,索尼是隨身聽的代名詞,結果竟輕易被蘋果iPod擊敗。iPod結合iTunes,讓消費者可以很方便地付錢下載音樂,並支援相當多的影音播放檔案格式;反觀索尼,它的線上音樂商店產品過少,又死守ATRAC3檔案格式,使用不便,自然就被iPod擊垮了。

一位熟悉日本產業文化的學者指出,日本產業一直都是大企業當道,缺乏像美國一樣興盛的創業風氣,自然在創新方面容易落後。面對蘋果在創辦人賈伯斯帶領下,展現強大創新優勢,當然就難以與之競爭。

交通大學管理學院副院長唐瓔璋表示,日本電子業過去十年產品創新不足,「他們(索尼)不明白重點已不在硬體,研發思惟仍停留在硬體製造階段。台廠向來追隨日本企業,也是同樣的舊思惟。」他語重心長地說。

台灣電子業長期投資理工人才和製造人才,然而,品牌的重要性不是理工或製造人才所能理解的;因品牌的經營不是一蹴可幾,關鍵在產品的創新與銷售,讓消費者因為喜愛產品,而認同這個品牌。

失策2

創新腳步慢

失去市場競爭力

索尼發明了隨身聽,按理來說,在進入數位時代之後,也應該順勢進入數位電子播放器,可是卻被蘋果捷足先登。索尼墨守成規、不願改變的習性,斷送隨身聽發展的路,在二○一○年宣布停止生產隨身聽。

從這個例子來看,當企業沒有辦法創造新產品來更替自己的舊產品時,就已經埋下失敗的種子,等著競爭對手推出新產品,擊潰當年自己紅透半邊天的創意。索尼在二十世紀後半推出了十個以上「破壞式創新」的產品,甚至令賈伯斯十分讚歎;但是自從家用遊戲機Play Station推出後,索尼已有將近十年沒有再推出創新產品。

市場研究機構顧能(Gartner)首席分析師呂俊寬認為:「就像所有日系廠商一樣,索尼創新的速度太慢,難以跟上快速變動的市場腳步;現在硬體規格好不容易趕上潮流,但市場競爭力仍嫌不足。」有學者分析,過去同業間廝殺激烈,極力追求競爭優勢,這樣的結果,造成廠商間的差異化極小,創造不出自我價值。「明明就是想與對手不一樣,結果卻向『同質化』靠攏,最後誰也沒辦法真正坐大。」唐瓔璋表示,索尼確實試圖進行差異化,但做得不夠徹底。「對手有做這個,我們也不能少,甚至還要比對手多一點花樣來達到『差異化』。」老把心思放在「沒有太多差異」的差異化上,哪還有餘力創新?

對於創新這個課題,台灣也做得不夠。因為商業模式不確定性太高,台灣的老闆沒有辦法評估風險,使得台廠在創新的表現不如他國。台大商學院教授郭瑞祥曾說過:「創新不是目標,而是永續成長的關鍵。」對索尼來說,如何拾起過去領先市場的創新精神,將是未來重建帝國的一大關鍵。

失策3

只做高階產品 種下新興市場敗因《哈佛商業評論》曾點出日本企業在新興市場失敗的原因,其中最明顯的就是對中、低階市場缺乏好感。由於日本品牌長期關注高階市場,使其失去龐大中產階級的支持,在新興市場失去占有率。

不過,當主打優質平價的優衣庫(Uniqlo)在中國成功後,許多日本企業已重新思考是否應該創造平價商品,以博取新興市場中產階級認同,這點,索尼已有所體認,策略也開始轉向。索尼在六月底,便選擇中國上海為智慧型手機新機發表會地點。

只是,唐瓔璋認為,新興市場中的中國,強調人力成本,且抄襲速度快,這些是索尼將產品推往中國的一項新挑戰。

不只是索尼,日本企業的劣勢在於對市場反應慢,這或許和日本企業文化中冗長的管理流程有關。尤其是在發展海外市場方面,日企通常不願授權,產品研發總是習慣由總部控制,很難實現真正的在地化。

過去,索尼只將中國視為降低成本的生產基地,缺乏長期策略;不像三星,雖然先前技術能力不及索尼,但在進入中國初期,就十分注重消費者的需求,甚至祭出「要當中國人的三星」策略。往後索尼能否在中國市場拿下一席之地,將面臨不小挑戰。

呂俊寬指出:「中國手機業者擁有廣大的本土市場優勢,在智慧型手機市場快速崛起之際,中國手機市場(含功能手機、智慧型手機),大概有八成是由本土品牌拿下,連蘋果、三星也只能分食剩下的二○%。」賈伯斯和史考利(John Sculley,曾任蘋果執行長)在一九八○年曾去日本參觀索尼工廠,賈伯斯對於索尼有條不紊的管理方式十分讚歎;後來,當隨身聽上市時,索尼的創辦人盛田昭夫各寄給他們一人一台,賈伯斯對此愛不釋手。「那時的索尼是賈伯斯心中的超級英雄,他想讓蘋果成為另一個索尼,而不是IBM、微軟!」從史考利的描述中,不難想像當年索尼的氣勢如日中天。

但誰也沒料到,近十年來的電子產業,會從人們急於發掘「誰是下一個索尼」,演變到「誰是下一個蘋果」。電子產業不斷遭遇挑戰,甚至破壞既有版圖,是這個產業得以發展的動力,索尼應作如是想。

 

前車 之鑑 臺灣 企業 必修 管理課 管理 三大 失策 索尼 燒掉 八千 千億 日圓 啟示錄 啟示
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索尼、微軟駁火 當保守遇上創新 遊戲機大戰 PS4「不犯錯」勝出

2013-09-02  TWM
 
 

 

微軟創新衝過頭,索尼新世代遊戲機PS4氣勢如虹,儼然成為索尼集團繼手機事業後重返強權的關鍵下一步;在此同時,扮演零組件供應角色的台廠,也終於盼到了訂單及時雨。

撰文‧歐昇晨

二○一三年二月,索尼(SONY)集團旗下負責遊戲機業務的SONY Computer Entertainment於美國廣發邀請函,請各大媒體及相關業者「見證未來」;果然在會場中發表新一代遊戲機PS4,這代表敲響與另一遊戲機巨擘──微軟的戰鼓。

不過,該場發表會上,PS4主機始終未現身,僅曝光控制器手把、數款遊戲及部分PS4功能,讓玩家摸不著頭緒,更引發業界質疑不斷,甚至認為遊戲機末路已近、老狗玩不出新把戲。

就在一片看衰聲浪中,五月微軟舉行的Xbox One發表會反倒令人驚豔,不只是遊戲機硬體規格有所提升,在操作上添加了更直覺式的語音聲控、手勢操控等人機介面應用;且整合網頁瀏覽、影音、即時通訊等數位娛樂功能,重掌家庭娛樂核心的企圖相當明顯。「All in One」的創新定位,除了讓媒體及相關業者大為讚賞外,同時賞給PS4一記重拳。

定位明確又有價格優勢

但這如日中天的聲勢,卻在六月的美國遊戲大展後豬羊變色,索尼的PS4接連反擊,至今攻勢不斷,可說是上演了一齣漂亮的逆轉秀。市場幾乎一致篤定,PS4將贏得一三年底新世代遊戲機前哨戰。

首先,在售價上,PS4可說是占盡便宜。微軟的前代機種Xbox 360靠著體感遊戲的設計翻身;依循成功模式,如今Xbox One為求創新,增添更多體感操作應用,但這也使得整套遊戲機售價高達四九九美元,比PS4足足貴了一百美元。

其次,Xbox One定位為家庭娛樂核心,整合了電視、機上盒、即時通訊軟體及瀏覽器等;因此原本許多設定與過去遊戲機不同,但這樣的創新作法,反倒引發了一連串爭議。

舉例來說,著眼於「在雲端玩遊戲」的未來趨勢,微軟原本設計每二十四小時透過網路檢驗遊戲版權的機制,若玩家離線超過一天,恐就失去遊戲版權,這項作法立即引發全球遊戲玩家反彈;微軟讓步妥協後,又有另一派玩家認為微軟沒有「擇善固執」。種種惹惱各方玩家的決定,也成了微軟互動娛樂事業前總裁麥崔克(Don Mattrick)閃電辭職的導火線。

反觀索尼,一邊看著微軟如何被玩家抨擊,一面表態PS4產品定位就是遊戲機,與過去習慣並無不同,藉此凝聚玩家購買意願。

再者,微軟日前在官方部落格Xbox Wire上發布消息,指出Xbox One原先預計在十一月開賣的二十一處首發地,其中有八處,由於在地化工作進度不如預期,將遞延至一四年發售。

而PS4則選在Xbox One消息放出的一個星期內,公布歐、美市場確切的發售日期,且出乎預料地選在十一月十五日及二十九日;相較於先前市場預測的年底前快上一些,並指出年底前全球共三十二處市場開賣,針對性十分濃厚。

在這一連串你來我往的攻防中,索尼似乎找回過去的王者姿態;不過,也有市場人士認為,這次PS4贏在「打保守牌」,與積極創新尋求突破的Xbox One,形成強烈對比。

台供應鏈下半年營收增溫

無論如何,隨著PS4、Xbox One的火熱開戰,除了消費者是受惠者,台灣零組件業者一向與遊戲機兩大陣營有密切的供應鏈關係,自然也將在這波熱潮中接連受惠。

事實上,近來個人電腦市況不振,部分零組件業者已將遊戲機零組件訂單視為補強業績的及時雨,成為帶動下半年營運的柴火。部分業者已進入出貨旺季的產能滿載狀態,可望一吐近年來出貨低迷的怨氣。

據了解,遊戲機零組件業者已於六、七月開始小量出貨,八、九月正式進入放量階段,而組裝廠也開始進行生產、備貨,全力因應即將到來的感恩節與耶誕節消費旺季,相關業者下半年營收將明顯增溫。

負責供應Xbox One電源供應器、光碟機的光寶集團,日前舉行第二季法說會時,特別指名遊戲機產品,光寶集團總裁陳廣中表示,遊戲機訂單將是下半年集團成長的重要動能之一。負責Xbox One及PS4鏡頭元件的新鉅科、今國光也曾透露,八月起遊戲機零組件出貨將翻倍成長。

其中新鉅科更於六月下旬發出擴廠聲明,表示為因應客戶對新產品後續技術發展需求,將於中國擴廠及添購設備;另外,其新品於第三季陸續出貨,可望同步提升營收及獲利。

值得注意的是,除了新鉅科的態度較為樂觀之外,不少零組件業者指出,依照過去經驗,遊戲機訂單季節性因素濃烈,首波備貨階段更是供應鏈產能及良率的最大考驗;到了後期,銷量成長態勢則往往趨緩,拉貨力道明顯下降,訂單看得到未必吃得到,吃得到未必吃得久。因此就訂單能見度來看,第三季固然樂觀,但第四季訂單落袋關鍵,仍在於產品上市後消費者的反應。

PS4開賣在即 台廠跟著受惠

──PS4 台廠供應鏈

上游IC相關 晶圓代工 台積電

封測 日月光、矽品

零組件 PCB 欣興

散熱模組 能緹、鴻準、健策、F-聯德

電源供應器 台達電

鏡頭元件 新鉅科、今國光

覆晶基板 南電

無線模組 建漢

連接線材 鎰勝

連接器 正崴、維熹、湧德、鉅祥

組裝 和碩、鴻海

資料來源:各法人投資機構

索尼 微軟 駁火 保守 遇上 創新 遊戲機 遊戲 大戰 犯錯 勝出
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投資索尼的教訓:不要投資你熟悉的領域,少年!

http://wallstreetcn.com/node/64831

愛說教的投資者通常會一本正經地告訴你所謂的投資聖經,比如你應該投資你熟悉的領域。但事實上,這是個糟糕的建議,彭博專欄作家Matthew C. Klein寫道,14年前他曾嘗試著遵循這一條投資法則,結果栽在了索尼公司的股票上。

今年11月15日PlayStation 4遊戲主機正式在北美地區首發,24小時內銷量已達到100萬台。Klein的故事也發生在PS新產品發售時,只不過得追溯到更早一代的PS產品。

我記得更早一代的PS2是2000年3月在日本發行,但美國發行的時間在7個月之後,我當時就決定把生日得到的錢投到市場去,而不是買一個PS2。

(其實這是泡沫的信號:青少年浪費了大把花在遊戲上的錢轉而投資股票。)

我選擇索尼是因為我對它的新系統非常興奮,報紙上也說日本消費者已經開始排隊預訂。我想這預示著美國和歐洲市場也會有強勁需求。所以我買了索尼的股票,我已經不太記得我是何時買進何時賣出的,但下圖給出了當時索尼股價的走勢。

我之所以虧了這麼多,是因為我不知道怎樣給股票估值。不像巴菲特,他通過購買市值低於公司公允價值的股票獲利,而我卻投資那些故事講的好聽但是價值在下滑的大企業。

一家公司無論成功與否,其價值都不應該比折現後的未來收益還要高,許多擅長使用數據的人都嘗試著預測公司的未來收益和評估合適的折現率。

當我買入索尼股票的時候,索尼當時的股價已經包含了市場對PS2銷售表現的預期,更不必說索尼其他的經營業務了。這些預期可能比我猜想的更加激進更加冒險。當時我所期待的所有事情都已經被市場定價並反映在了索尼股價當中。

這筆失敗的投資給了我一個教訓:當你想要和大佬們玩兒的時候,你必須計算出市場當前的定價意味著什麼,然後再決定你是否不同意這些預測。大多數人都沒辦法做到這一點,這也是為什麼類似Motif Investing這樣的社交化選股投資平台能吸引這麼多投資菜鳥的關注。

你能想到還有哪個領域中會有這麼多的業餘玩家認為他們能夠持續打敗那些被高薪聘請的專業人士呢?我曾和世界上最優秀的投資人工作過一段時間,就連他們也很難擊敗市場。對我而言,我知道自己的侷限,所以我堅持投指數基金。


投資 索尼 教訓 不要 熟悉 領域 少年
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【敗局】索尼公司前常務董事:績效主義毀了索尼

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1216/57157.html

i黑馬觀察到,曾經被傳“破產”的索尼秋季以來接連發布新品,昔日傳言似乎已經不攻自破。但是,日本傳統電子廠商的衰落確實是一個不爭的事實。日系品牌為何會走入如此的境地?i黑馬給大家分享一篇2007年的文章,原文刊登於日本《文藝春秋》2007年1月刊,作者天外伺郎,索尼公司前常務董事、作家。看看這位索尼的高管是如何看待索尼的衰落的。時過六年,本文的觀點非但沒有過時,反而愈發值得從業者思考。不管是大公司,還是剛剛入門的創業者,都必須學會不斷開發和培育自己的“激情集團”,不要指望那些循規蹈矩的職業經理人會關心這些事。2006年索尼公司迎來了創業60年。過去它像鉆石一樣晶瑩璀璨,而今卻變得滿身汙垢、暗淡無光。因筆記本電腦鋰電池著火事故,世界上使用索尼產鋰電池的約960萬臺筆記本電腦被召回,估計更換電池的費用將達510億日元。PS3遊戲機曾被視為索尼的“救星”,在上市當天就銷售一空。但因為關鍵部件批量生產的速度跟不上,索尼被迫控制整機的生產數量。PS3是尖端產品,生產成本也很高,據說賣一臺索尼就虧3.5萬日元。索尼的銷售部門預計,2007年3月進行年度結算時,遊戲機部門的經營虧損將達2000億日元。多數人覺察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。當時據索尼公布,一個季度就出現約1000億日元的虧損。市場上甚至出現了“索尼沖擊”,索尼公司股票連續兩天跌停。回想起來,索尼是長期內不知不覺慢慢地退化的。激情集團我是1964年以設計人員的身份進入索尼的。因半導體收音機和錄音機的普及,索尼那時實現了奇跡般的發展。當時企業的規模還不是很大,但是“索尼神話”受到了社會的普遍關註。我46歲就當上了索尼公司的董事,後來成為常務董事。因此,對索尼近年來發生的事情,我感到自己也有很大責任。偉大的創業者井深大的影響為什麽如今在索尼蕩然無存了呢?索尼的輝煌時代與今天有什麽區別呢?首先,“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”,是指我參與開發CD技術時期,公司那些不知疲倦、全身心投入開發的集體。在創業初期,這樣的“激情集團”接連開發出了具有獨創性的產品。索尼當初之所以能做到這一點,是因為有井深大的領導。井深大最讓人佩服的一點是,他能點燃技術開發人員心中之火,讓他們變成為技術獻身的“狂人”。在剛剛進入公司時,我曾和井深大進行激烈爭論。井深大對新人並不是采取高壓態度,他尊重我的意見。當這些人不在了,索尼也就開始逐漸衰敗。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了“激情集團”。要進入這種狀態,其中最重要的條件就是“基於自發的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發機器人”,就是一種發自自身的沖動。挑戰精神今天的索尼職工好象沒有了自發的動機。為什麽呢?我認為是因為實行了績效主義。績效主義就是:“業務成果和金錢報酬直接掛鉤,職工是為了拿到更多報酬而努力工作。”如果外在的動機增強,那麽自發的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力幹我就給你加工資”,那麽以工作為樂趣這種內在的意識就會受到抑制。從1995年左右開始,索尼公司逐漸實行績效主義,成立了專門機構,制定非常詳細的評價標準,並根據對每個人的評價確定報酬。但是井深大的想法與績效主義恰恰相反,他有一句口頭禪:“工作的報酬是工作。”如果你幹了件受到好評的工作,下次你還可以再幹更好的工作。在井深大的時代,許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦幹。但是,因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量業績,首先必須把各種工作要素量化。公司為統計業績,花費了大量的精力和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易實現的低目標,可以說索尼精神的核心即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義,索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來,短期內難見效益的工作,比如產品質量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。我想指出的是,不管是什麽樣的企業,只要實行績效主義,一些紮實細致的工作就容易被忽視。索尼公司不僅對每個人進行考核,還對每個業務部門進行經濟考核,由此決定整個業務部門的報酬。最後導致的結果是,業務部門相互拆臺,都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。湧流理論2004年2月底,我在美國見到了“湧流理論”的代表人物奇凱岑特米哈伊教授,並聆聽了他的講演。“建立公司的目的:建設理想的工廠,在這個工廠里,應該有自由、豁達、愉快的氣氛,讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力,就是因為實行了績效主義。沒有想到,我是在績效主義的發源地美國,聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的“湧流理論”。這使我深受觸動。績效主義企圖把人的能力量化,以此做出客觀、公正的評價。但我認為事實上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待,而是一切都看指標、用“評價的目光”審視部下。過去在一些日本企業,即便部下做得有點出格,上司也不那麽苛求,工作失敗了也敢於為部下承擔責任。另一方面,盡管部下在喝酒的時候說上司的壞話,但在實際工作中仍非常支持上司。後來強化了管理,實行了看上去很合理的評價制度。於是大家都極力逃避責任。這樣一來就不可能有團隊精神。“合理的”方針不單索尼,現在許多公司都花費大量人力物力引進評價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。索尼公司是最早引進美國式合理主義經營理論的企業之一。而公司創始人井深大的經營理念談不上所謂“合理”。1968年10月上市的單槍三束彩色顯像管電視機的開發,就是最有代表性的例子。當時索尼在電視機的市場競爭中處於劣勢,幾乎到了破產的邊緣。即便如此,井深大仍堅持獨自開發單槍三束彩色顯像管電視機。這種彩色電視機畫質好,一上市就大受好評。其後30年,這種電視機的銷售一直是索尼公司的主要收入來源。投入巨額費用和很多時間進行的技術開發取得成功後,為了制造產品,還需要有更大規模的設備投資,亦需要招募新員工。但是,從長期角度看,索尼公司積累了技術,培養了技術人員。此外,人們都認為“索尼是追求獨特技術的公司”,大大提升了索尼的品牌形象。更重要的是,這種獨自開發能給索尼員工帶來榮譽感,他們都為自己是“最尖端企業的一員”而感到驕傲。單槍三束彩色顯像管電視機之所以能長期成為索尼公司的收入來源,是因為技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情,不斷對技術進行改良。具有諷刺意味的是,因單槍三束彩色顯像管電視機獲得成功而沾沾自喜的索尼,卻在液晶和等離子薄型電視機的開發方面落後了。實際上,井深大曾說過:“我們必須自己開發出讓單槍三束彩色顯像管成為落伍產品的新技術。”包括我自己在內的索尼公司高管沒有銘記井深大的話。如今,索尼采取了極為“合理的”經營方針。不是自己開發新技術,而是同三星公司合作,建立了液晶顯示屏制造公司。由這家合資公司提供零部件生產的液晶電視機“BRAVIA”非常暢銷,從而使索尼公司暫時擺脫了困境。今天的索尼為避免危機采取了臨時抱佛腳的做法。長老型經營今天的索尼與井深大時代的最大區別是什麽呢?那就是在“自豪感”方面的差別。當年創始人井深大和公司員工都有一種自信心:努力爭先,創造歷史。一味地左顧右盼,無法走在時代的前頭。在我開發“愛寶”機器狗的時候,索尼的實力已經開始衰落了,公司不得不采取冒險一搏的做法,但是出現虧損後,又遭到公司內部的批評,結果又不得不後退。今天的索尼已經沒有了向新目標挑戰的“體力”,同時也失去了把新技術拿出來讓社會檢驗的膽識。在導致索尼受挫的幾個因素中,公司最高領導人的態度是其中最根本的原因。在索尼充滿活力、蓬勃發展的時期,公司內流行這樣的說法:“如果你真的有了新點子,來。”也就是說那就背著上司把它搞出,與其口頭上說說,不如拿出真東西來更直接。但是如果上司總是以冷漠的、“評價的眼光”來看自己,恐怕沒有人願意背著上司幹事情。所以,能否讓職工熱情煥發,關鍵要看最高領導人的姿態。索尼當年之所以取得被視為“神話”的業績,也正是因為有井深大。但是,井深大的經營理念沒有系統化,也沒有被繼承下來。我嘗試著把井深大等前輩的經營理念系統化、文字化,出版了《經營革命》一書。在這本書中,我把井深大等人的經營稱為“長老型經營”。所謂“長老”是指德高望重的人。德高望重者為公司的最高領導人,整個集團會擰成一股繩,充滿鬥誌地向目標邁進。在今天的日本企業中,患抑郁癥等疾病的人越來越多。這是因為公司內有不稱職的上司,推行的是不負責任的合理主義經營方式,給職工帶來了苦惱。不論是在什麽時代,也不論是在哪個國家,企業都應該註重員工的主觀能動性。這也正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自由,豁達,愉快”。過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。具有諷刺意味的是,進入21世紀後,索尼反而退化成了“20世紀型企業”。我殷切希望索尼能重現往日輝煌。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:天外伺郎 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

敗局 索尼 司前 常務 董事 績效 主義 毀了
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接下國際大廠不要的雞肋 讓索尼、飛利浦來敲門 創傑大換血 治好九年虧損變金雞

2013-12-23  TWM
 
 

 

過去一般人認為「藍牙」已是成熟技術,但隨手機及平板銷售大增,包括智慧配件、穿戴式裝置等產品,都需要內建藍牙技術,也讓深耕藍牙十四年的創傑,走出IC設計業的新藍海。

撰文‧林宏文

他不是大學同學裡最早成功的那位,台灣IC設計創業最好的年代,他也沒跟上;他苦守藍牙晶片市場,靠著與山寨廠做生意,撐過虧損寒冬,還讓索尼、飛利浦等大廠找上門,這是創傑總經理林京元的故事。

曾經,創傑是台灣IC設計界,最具潛力的公司之一,打著矽谷團隊的金字招牌,做的還是二○○○年最紅火的無線傳輸技術,還畫出一張美麗藍圖——專賣智慧財產權(IP)、不賣晶片。

夢想總是美麗的,現實卻是殘酷的,這張藍圖讓創傑成立十四年,虧損九年,不只產品、團隊大換血,虧損、減資、甚至更換大股東。

第一刀砍掉賣專利的白日夢時間倒回一九九九年,一群從矽谷回來的工程師,加上創投給的七四○○萬元,創傑就這麼落腳在新竹,就像多數的IC設計公司一樣,燙金的矽谷招牌,做的又是當時最紅火的產品,自然備受關注。

創傑最早的創辦人陳逸萍,出身於國際電信大廠易利信(Ericsson),因為陳逸萍的研發團隊在藍牙上的布局相對早,他們決定,要做就要將格局拉高,只賣IP、不做晶片。

選好發展方向後,創傑大舉投入研發,也得到了成果,創傑成了台灣少數獲得藍牙認證的公司。他們的創業夢編織得很美,從八位元、十六位元到三十二位元,一步步的將藍牙技術的IP授權出去,就算不賣晶片,也能有源源不絕的授權金進帳。

只是,夢想終究止於殘酷現實的到來,市面上願意採用藍牙技術的產品都寥寥可數,又怎麼會有人需要找創傑授權IP?就算真的授權了,也因為量產的產品不普及,創傑根本也沒有授權金可收。產品決策的錯誤,儼然就像一場海嘯,重創了創傑。

為了重新整頓,創傑的大股東找上了剛從華邦電子離開的林京元接任總經理,「藍牙是好題目,但市場爆發速度慢,創傑好多年都不賺錢。」林京元知道,他到創傑的首要任務,就是得要找到問題出在哪裡。

林京元接手的第一件事,就是調整方向,從只賣藍牙基頻IP變成賣藍牙系統整合晶片(SOC)。到了○六年,林京元的老東家華邦電子,要將旗下的無線研發團隊切割出去,林京元知道,機會來了,創傑不但接下華邦電整組團隊,還順勢引進華邦電資金。

第二刀割捨虧損九年包袱

正因獨立型藍牙晶片產品功能更強大,單價也更高,平均價格在一美元,對比智慧型機中的藍牙晶片普遍不到○.三美元,形成極大落差。這也是為什麼創傑成立的前九年都很辛苦,大多處於虧損狀態,甚至早期股東也相繼退出。林京元找來原本就出任董事、也是他交大同班同學的吳廣義出任董事長,再為創傑動第二次刀。

吳廣義早期擔任宏碁美國公司總經理,後來出任台積電轉投資的旭陽創投合夥人,林京元找上他,就是希望透過吳廣義的經驗與人脈,協助創傑轉型。因此,吳廣義上任後不久,便決定減資六成,將創傑資本額從六.五億元減至三.九億元,再進行一億元現增,先讓財務狀況穩定下來。

此時,大股東華邦電決定退出,但憑藉著吳廣義在創投界的雄厚人脈,再度為創傑引進瑞昱資金,投資一九%股權,成為最大股東。

第三刀斬斷一線品牌迷思

林京元重新調整客戶策略,因為認清短期內創傑卡不進一線品牌的窄門,他轉攻大陸藍牙喇叭市場,把價格做到最低,又能保有最好的品質,宛如複製當年聯發科崛起的模式,逐步在大陸建立起「藍牙一哥」的名聲,讓國際大廠索尼、飛利浦紛紛前來敲門。

近年,穿戴式裝置崛起,不論是無線喇叭、智慧手錶,都需要用到獨立型的藍牙晶片,連帶地拉抬藍牙需求暴增。根據市調機構IMS Research預估,全球藍牙晶片出貨量,已從二○一一年的十六億顆,增加到今年的二十二億顆,預估一七年總體需求將進一步成長到三十一億顆。

吳廣義不諱言,大公司在新崛起的周邊藍牙產品布局較慢,給了創傑快速超前的機會;年前三季累計每股稅後純益(EPS)已達五.三五元,第三季營收達五.八五億元,再創歷史單季新高,不難看出藍牙一哥未來的成長潛力。

相較於其他同學多是上市櫃科技公司的董事長、副總,或是其他公司創業不久就成功,林京元算是「大雞晚啼」,一路也走得坎坷,但他能咬牙苦撐十年,堅守等到藍牙的春天,在台灣IC設計業裡寫下不同的一頁。

林京元

出生:1956年

現職:創傑科技總經理

經歷:華邦電子產品中心協理學歷:交大電子工程系學士,碩士

創傑科技

成立時間:1999年

負責人:董事長吳廣義(圖右)、總經理林京元

資本額:6.72億元

主要業務:藍牙無線通訊晶片主要客戶:大陸及日本藍牙耳機廠商近三年獲利:(EPS;元)2011年 1.36 2012年 2.69 2013年前三季 5.35

接下 國際 大廠 不要 雞肋 索尼 飛利浦 飛利 敲門 創傑 傑大 換血 治好 好九 九年 虧損 金雞
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日媒稱索尼與聯想洽談建立合資企業接管Vaio海外業務

來源: http://wallstreetcn.com/node/74925

據日本NHK報道,日本索尼正與中國聯想洽談建立合資企業接管索尼虧損的Vaio品牌海外業務。聯想剛剛在過去兩周內分別以23億美元和29.1億美元的價格收購了IBM的低端服務器業務和谷歌的摩托羅拉移動業務。 索尼稱該報道不準確,但承認正在尋求該業務的眾多可能性。 索尼在聲明中表示: 索尼一直在考慮PC業務的眾多選項,但媒體關於索尼與聯想可能的業務合作的報道並不準確。 由於PC業務受到智能手機與平板的沖擊,索尼此前表示計劃重新考慮其Vaio品牌的產品和生產策略。 華爾街見聞此前報道,穆迪剛將索尼的債務評級下調至垃圾級,而索尼將在下周公布其最新的財報。
日媒 媒稱 索尼 聯想 洽談 建立 合資 企業 接管 Vaio 海外 業務
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索尼出售PC分拆電視 平井一夫施“減法”救業績

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0207/58402.html

索尼在公布了去年第三財季財報扭虧的消息後,CEO平井一夫昨日宣布,該公司已與日本投資基金JIP(Japan Industrial Partners)簽署諒解備忘錄,協議出售旗下的PC業務和VAIO品牌。另外i黑馬還了解到,索尼還將調整電視業務,在2014年6月前將其分拆為獨立實體。徹底告別已經開拓17年的PC業務,這也是平井一夫2012年上臺後動作最大的一次業務變革。 索尼VAIO電腦曾經是這家日本企業的前CEO出井伸之親自打造的夢幻產品線,不僅曾代表PC領域設計的最高水準,也為索尼貢獻過豐厚的利潤。但平井一夫上任伊始即曾強調,索尼將會強化核心業務,收縮戰線,改組電視業務,拓展新興事業,並表示將“不惜作出痛苦抉擇”,現在,平井一夫做出了自己的抉擇。放棄VAIO意味著平井一夫終於能騰出手來重新梳理索尼最核心的消費電子業務。盡管此前平井一夫曾經對索尼化學和光驅業務有過類似的行動,但對核心業務一直沒有痛下狠手。現在有了VAIO的先例,下一個將要告別的對象或許是已有35年歷史的Walkman業務,和VAIO一樣,索尼在這項曾經輝煌過的業務上早就不具備任何優勢,而且隨身聽業務本身也已經幾近消亡。而在今年1月CES展會中被平井一夫稱為索尼技術奇跡的4K相關的影音及電視業務、移動終端相關的手機平板業務、遊戲業務和醫療等新興業務將成為未來數年索尼的發力點。可以預見的是,通過一系列縮減業務和人員裁撤,索尼在財務上的表現會更加好看,但在具體業務層面,這家公司仍需要繼續尋找應對的方向,因為現在的索尼已經“減無可減”,否則即便是未來一兩個財年的數字再漂亮,仍然難以謂之“複興”。出售PC 分拆電視索尼昨日發布的2013財年第三季度財報顯示,該公司該季度營收同比增長23.9%,達到2.41萬億日元(約為230億美元);凈利潤為270億日元(約為2.7億美元),成功扭虧。但索尼公司仍然預計全年虧損1100億日元(約合11億美元)。財報顯示,索尼第三季度利潤上升的主要原因是:匯率利好影響,電視業務虧損減少,家庭娛樂和音頻業務業績大幅提升,以及PS4發售帶來的遊戲業務業績和金融服務業務業績的提升。而2013財年預計虧損的原因則是電視和PC業務帶來的虧損,除了宣布出售PC業務外,在昨天的財報會議上,索尼還宣布,將長期拖累業績的電視機部門拆分,將在今年7月前成立專註於電視機業務的子公司,並加快開發4K超高清電視機等高附加值產品,力爭在2014財年實現電視機業務扭虧為盈。需要註意的是,與PC業務不同,電視機業務仍為索尼的核心產品線,分拆是為了優化電視機業務的規模和架構,以推動這一業務效率提高,適應當前電視機市場競爭激烈的市場環境。因為電視機和PC業務的調整,以及降低制造、銷售和總部非直接職能部門的人力成本,索尼預計在2014財年結束前,索尼將在全球範圍內裁員5000人,其中包括日本1500人,海外3500人。這將為2015年的財報帶來利好。財務利好 業務難測平井一夫正沿著2012年臨危受命擔任CEO後所設定的目標艱難前進,自2008年金融危機開始,索尼的日子一直每況愈下,從2009年起更是陷入虧損泥潭。其中2011財年虧損約合57億美元,創公司成立以來最高虧損紀錄,並直接造成索尼前任CEO霍華德・斯金格離職。在繼任者平井一夫2012年公布的變革方案中就曾提過,索尼將會強化核心業務,收縮戰線,改組電視業務,拓展新興事業,並表示,“為了公司的將來,索尼將不惜作出痛苦的抉擇,因為競爭對手和當前環境不會給我們猶豫的時間”。在2012年,索尼宣布將化學產品業務出售給日本政策投資銀行,同時還剝離中小型液晶顯示部門新成立的日本顯示器公司。此外,在平井一夫的領導下,索尼還出售了一系列地產,並進行了大裁員,最終讓2012財年(截至2013年3月31日)止虧為盈。但做減法對今天的索尼來說只能治標,不能治本,在2012年的短暫盈利後,2013年財年的索尼再次陷入到了虧損的境地,今年1月,評級機構穆迪將索尼信用評級降至屬於“垃級”的“Ba1”,最終平井一夫不得不宣布將PC業務出售,電視業務分拆。在對這兩項業務進行調整後,從業務上看,已經35年歷史的Walkman也屬於等待裁撤的對象――索尼在這項曾經輝煌過的業務上早就不具備任何優勢,而且隨身聽業務本身也已經幾近消亡。平井一夫若要真正複興索尼,還是需要在具體業務層面尋找應對的方向,否則即便是未來一兩個財年的數字再漂亮,仍然難以謂之“複興”。一個索尼 四大體系盡管在索尼的官方語境里,未來會將全部力量聚焦於三大“支柱”業務――移動、數碼影像和遊戲上,但從2014年年初的CES上看,索尼的三大業務戰略正在轉變為四個體系,分別是以遊戲為核心的PlayStation Now,以4K技術為核心的影音產品制作和播放體系,以傳感器和雲為核心新興業務以及以數字家庭為核心的整體解決方案。和2012以自身優勢產品出發規劃出的三大業務相比,新的四大體系則是從產業和用戶需求出發,幾乎索尼全線業務都可以同時出現在其中一到多個體系之中,例如索尼電視機即可以是索尼4K體系下的內容播放屏幕,也可以應用到新興業務里的醫療領域和數字家庭領域;而索尼的手機平板及可以是PlayStation Now體系下的遊戲載體,也可以出現數字家庭領域內。顯然,這與平井一夫所堅持的“ONE SONY”息息相關,從霍華德・斯金格時代開始索尼就一直試圖打破索尼內部部門與部門之間的藩籬,但並未成功,而平井一夫在這一問題上的表現要明顯強於前任。在具體產品上,索尼在近十多年來一直與多個敵人進行交鋒,但並未有一個領域成為真正的第一,反而在多線作戰中節節敗退,而讓旗下產品在不同環境下協同作戰確實是索尼目前所能想到的最好的進攻方式,不過,這一戰略能否真正幫助索尼擺脫目前在多個戰線上的走勢尚不得而知,畢竟索尼現在各項業務已經進入了“減無可減”的狀態,即便是未來一兩個財年的數字再漂亮,隨即又被打回原形,仍然難以謂之“複興”。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:騰訊科技 | 編輯:weiyan | 責編:韋
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索尼宣布拆分PC和電視業務,裁員5000人

來源: http://wallstreetcn.com/node/75295

據路透社 ,受電子產品業務盈利壓力,索尼公司周四公布了一項重組計劃,其將裁員5000人,並將削減固定成本1000億日元(約合9.88億美元),同時其將拆分虧損的PC和電視部門。 正如市場所普遍預期的,索尼的PC部門將出售給investment fund Japan Industrial Partners(投資基金日本產業合作夥伴),後者將成立一個獨立公司來接管此項業務。索尼將持有該新公司5%的股份。上周六,日本NHK電視臺報道,中國聯想集團曾就組建合資公司來接手海外索尼的虧損的PC業務開展了商業洽談。 索尼還表示,其將於2014年7月前將拆分其電視部門,成立單獨的公司運營。 裁員計劃將於2015年3月前實施,並將涵蓋索尼的電視和PC部門。同時,縮減成本計劃將於2015/16財政年度啟動。  
索尼 宣布 拆分 PC 電視 業務 裁員 5000
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任天堂賣輸索尼 不只敗在轉型慢

2014-02-10  TCW
 
 

 

提到遊戲機,大多數人想到的可能是紅白機、八年前帶起體感風潮的Wii,或曾人手一台的Game Boy,其實它們背後有個共同身影——任天堂。

成立於一八八九年的任天堂,總部位於日本最古老的城市京都,二○○六年推出的Wii,全球銷量破一億台,成為市值僅次於豐田的日本第二大企業,拉抬二○○八年度淨利來到二千八百億日圓,創歷史新高。

現在,這個年逾百歲的遊戲巨擘,卻面臨史上最大危機。

一月十七日,任天堂公佈今年度(二○一三年四月到二○一四年三月)財測,營業虧損將達二百五十億日圓(約合新台幣七十四億元),全年營收下調三六%,僅五千九百億日圓。消息一出,公司股價一度暴跌一八.五%,創近三年盤中最大跌幅。

過去,任天堂不只遊戲機硬體暢銷,以瑪利歐系列為首的軟體遊戲,全球販售數量逾二十四億套,如今,什麼原因迫使它必須低頭認錯?

根據拓墣產業研究所統計,二○一○年,全球遊戲機銷量逾四千五百萬台,但到了去年,只剩近二千七百萬台,下滑約四成。其中,除了索尼、微軟剛在去年底推出新機,尚未明顯帶動銷量外,智慧型手機崛起,也是原因之一。

外在困境:手機遊戲夯App消費額是其他裝置四倍

至今在蘋果App Store上架的遊戲類App已超過二十六萬款,市調機構App Annie也表示,消費者花在App Store和Google Play上的遊戲花費,已是其他裝置的四倍,手機正取代遊戲機成為最主要的遊戲平台。

若說這導致任天堂二○一二年十一月上市的Wii U銷量不佳(全球首月銷量三百零六萬台,至二○一三年六月底銷量逾三百六十萬台),然而,為何索尼新推出的PS4,卻能在一個半月間,創下四百二十萬台銷量,首月銷量約比任天堂多三成,似乎不受手機影響。

「Wii是一次意外的成功,不代表會有第二次,任天堂這一套已經不管用了。」巴哈姆特電玩遊戲站主編林信甫說。

當時,碰上已熱銷五年的PS2,眼看霸主地位要被取代,任天堂以主打家庭娛樂的Wii另闢戰場,和強調主機效能、訴求重度玩家的索尼、微軟區隔,吸引女性、中老年族群。但這些人來得容易,去得也快,當智慧型手機興起,他們玩膩了Wii,便轉移陣地,此時,一切又回到基本盤,唯有聲光效果,才能留住死忠玩家。

內在問題:封閉不友善自營社群,把玩家關在一起

科技變遷,消費者口味改變,似乎是任天堂由盛而衰的關鍵。但「傳統」,才是這間百年企業最大的包袱。「任天堂向來堅持『走自己的路』,寧願違背主流趨勢也沒關係。」拓墣產業研究所研究員蔡卓卲表示。

以正夯的社群功能為例,當索尼、微軟遊戲機都和臉書、YouTube等網站連結,任天堂卻反其道而行,開發自己的社群平台「Miiverse」,把玩家關在一起,「這樣知名度怎麼傳開?」此外,台北數位藝術節策展人梁世佑也說,任天堂仍堅持只做適用日本電壓的主機,其他國家玩家還得裝變壓器才能用,「可說是非常的封閉。」

比性能,Wii U不及同世代的索尼PS4、微軟X Box One;比軟體,除了幾款自有經典遊戲,與其他遊戲開發商的合作關係,也遜於索尼。「在三家廠商中,任天堂對開發商最不友善,它可能覺得,『我是老大,我說了算』。」蔡卓卲形容。

早在一九八○年代,已故的任天堂老社長山內溥當家時,就對合作的遊戲開發商定出三大條款:第一,所有遊戲須經由任天堂審核;第二,每年只能開發三款遊戲;第三,遊戲卡帶交由任天堂製作、發行,廠商得購買開發執照、付費送審。

蔡卓卲也補充,雖然遊戲機廠商一向對開發商沒太多好臉色,但索尼這一、兩年卻改變了,積極拉攏小型開發商,不只提供硬體設備,連發行費都好談。大舉讓利,就是為充實自家遊戲內容,「索尼是第一個改變,開發商一、兩年前跟我說,『索尼變得好好,以前很冰冷,現在都會問你需要什麼,可以協助你,變得很熱情。』」

比起Wii當年靠體感創新,一款知名遊戲Wii Sport打天下,去年九月,PS4上市前,索尼一口氣公佈了二十一個合作開發商,大打團體戰,吸引市場注意,「吸引獨立開發商很重要,你不可能一個人去打那麼多人。」蔡卓卲說。

即使外界擔心任天堂傳說將走入歷史,它帳上現金仍高達四千六百億日圓,如果每年持續虧二百五十億日圓,也還可以撐十八年,「它有足夠的資源再等待下一次機會。」樂陞董事長許金龍說。

當索尼、微軟利用自家資源,從遊戲機跨到手機平台時,未來,瑪利歐會不會出現在手機上,成為外界觀察任天堂轉型的焦點。而更開放,是這間「阿公級」企業,不得不選擇的路。

【延伸閱讀】

曾推紅白機、Wii,如今被唱衰退出遊戲市場——任天堂大事紀

1889年--由為山內房治郎成立,主要生產遊戲紙牌1975年--第3任社長山內溥開發電視遊戲1977年--推出第1款電視遊戲機Color TV Game 61983年--推出FC遊戲機(台灣通稱紅白機),全球熱賣近6,200萬台1985年--著名遊戲「超級瑪利歐」誕生1989年--推出遊戲機Game Boy,至今仍是有史以來賣最好的掌上型遊戲機1995年--領先地位受索尼Play Station威脅1999年--推出GameCube應戰PS2,但銷量僅約2,170萬台2002年--山內溥退休,岩田聰接任社長2006年--推出遊戲機Wii,主打家庭市場,成功再起,全球銷量破億2007年--市值達10兆3,700億日圓,成為僅次於豐田的日本第2大企業2012年--推出遊戲機Wii U,銷售狀況不佳,預估至今年3月總銷量約280萬台2014年--2013年度財測預計營收約5,900億日圓,營業虧損達250億日圓,被唱衰將退出遊戲機市場整理:康育萍

任天堂 賣輸 索尼 不只 敗在 轉型
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貴公子變平庸 索尼敗在哪裡?

2014-01-27  TCW
 

二月六日,脫下產品發表會上的休閒裝扮,索尼(Sony)社長平井一夫換上西裝,在記者會上宣佈了二○一四年的三大改變:索尼將出售旗下個人電腦品牌Vaio,將電視部門獨立為全資子公司,並且在二○一五年全球裁員五千人。這個遲到的舉動,等於正式宣示,當初那個不可一世、叱咤風雲的偉大公司,正式走入歷史。

此一大動作的組織重整,將拖累現有盈餘,使二○一三年度財報轉為虧損一千一百億日圓(約合新台幣三百二十五億元)。相對於日本主要電子廠如松下(Panasonic)、夏普(Sharp)在安倍經濟學的刺激下紛紛轉虧為盈,索尼卻落得苦吞赤字,一家「獨敗」的下場。

相較於IBM在二○○四年便出售個人電腦部門,索尼現在出售Vaio,在國際媒體如彭博社(Bloomberg)的眼中,這一步實在來得太遲。但對索尼的愛好者來說,Vaio的離開滿載著感傷,這意味著風靡一世的索尼精神,將隨著一九九六年推出的經典之作,一同消逝在科技史之中。

據研究機構IDC統計,索尼過去十年全球個人電腦市佔率停留在二%,去年第三季度的市佔率排名世界第九,出售Vaio其實再合理不過。加上使用者一直以個人用戶的高階商品為訴求,因此也搭不上企業用戶大量低價的需求,索尼不得不放手PC招牌。

然而Vaio的高性能與設計感曾是索尼精神的體現──革命的技術,加上工藝家的品質。這兩個要素曾讓索尼推出彩色映像管電視、隨身聽、CD光碟等足以撼動市場生態的產品。但面對消費電子產品汰換週期不斷加速,這兩個特徵卻成為索尼最難解的課題。

失去產品創新能力管理從技術導向轉為商業

第一個,也是索尼最關鍵的問題,便是失去「革命性」的創新能力。過去,索尼走在創新的前端,當一九七九年卡帶隨身聽問世,從一開始只有少數玩家購入,到其他廠商投入市場,一旦產品普及化壓縮獲利,索尼便又接力在一九八四年開發出第一台攜帶式CD隨身聽,索尼這隻狡兔遠遠把烏龜拋在腦後,使競爭對手望塵莫及。

只不過,「從九○年代後半之後,索尼的革新能力明顯減弱,」採訪索尼二十年的日經新聞編輯委員西條都夫認為,索尼領導人的更替,從技術專業變成銷售領航,是造成索尼體質改變的主要原因。

從井深大、盛田昭夫兩人創辦索尼開始,便是以「技術的索尼」旗幟聞名,歷屆領導者都是工作服不離身,胼手胝足的技術專業。員工跟隨領導者研究、開發商品的熱情,就像是學徒追隨老師傅一般,這種「長老式管理」容忍創新需要投資、需要時間,終能等到開花結果。

反觀從Vaio的推手──出井伸之接任社長以來,穿著西裝的專業經理人正式入主索尼,雖然技術研發仍是企業核心,但由於領導者並非技術出身,技術部門不能完全信服,只能重視業績,以數字領導,這種管理策略逐步削減了索尼的創新能力。

技術突破速度過慢無法靠高階市場支撐獲利

第二個問題,則是索尼對技術的追求,有如工藝家般精雕細琢,總是鎖定個人消費的高階市場,也就是平井所謂的「感性價值」。當新發明如藍光光碟問世,索尼做為開發者有獨佔的優勢,消費者也願意付出高價換取品質。一旦產品普及成家用品,如液晶電視已發展至百家爭鳴,競爭者眾的情況下,對價格敏感的消費者便從工藝品轉而選擇一般產品。

加上以索尼的企業規模,如數位單眼相機這樣的高階商品,特定的小眾並不足以拓展市場,達到銷售目標,必須擁抱主流群眾才行。若堅守高品質高價路線,更需要技術的突破,才能以獨一無二的先驅商品重新吸引消費者。

現任執行長平井自二○一二年上任以來,雖然曾大砍化學、光碟機部門,但他堅守原有的個人消費電子本業,眼光始終放在振興過去的品牌魅力,只不過成果不如預期。這次雖然切割電視部門,但仍不肯輕言出售,除了超高解析畫質4K電視可望提前搶灘,也因為硬體加上內容,是索尼一直以來稱霸影音產業的策略。

相對於其他日本家電大幅轉型,索尼仍將遊戲、行動通訊、數位影像視為三大核心支柱。只不過從財報看來,目前真正賺錢的金雞母卻是遊戲、音樂電影以及金融服務(保險、銀行),和傳統的索尼精神漸行漸遠。

但平心而論,索尼的改革不是沒有成果,但是來得太慢。智慧型手機靠著Xperia Z系列反擊,販售台數從二○一二年的三千三百萬台,預計成長到四千萬台,高階4G的LTE手機市佔也重登全球第三。索尼也不是沒有革新,在二○一二年便已推出穿戴裝置的智慧型手錶Smartwatch,但虧損的壓力迫在眉睫,索尼似乎無心孕育看不到利潤的產品開發。

其實索尼從一九九九年以來,幾乎每三年便進行一萬到兩萬人的裁員重整。原本以技術創新的經營方針,已經演變成為數字錙銖必較。大幅裁減人員,雖然能夠立即減少支出,但是短缺的人力恐怕更不利於研發。迷途的索尼,如果仍舊找不到創新的路,最終只能安於做為一間「還不錯」的平庸企業。

 
公子 平庸 索尼 敗在 哪裡
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索尼變陣獲認同 楓葉資料室

http://danielkyip.mysinablog.com/index.php?op=ViewArticle&articleId=4934539

這邊廂,聯想(992)因收購摩托羅拉手機業務而飽受市場抨擊,股價連連下挫;另一邊廂,索尼(SONY6758)則因為公布開源節流計劃而普遍受市場接納,股價開始跑贏日經指數。這個趨勢值得投資者留意,因為儘管最近日股因日圓滙價反彈而遭分析師看淡,但一波日本大企業打破過往禁忌的潮流,或許會成為日股的潛在利好因素。

一直以來,日本企業都不情願剝離表現不佳的業務,但是這一局面正在發生改變——美國維權投資者洛布(Dan Loeb)炮轟索尼電影業務欠缺效率後,該處於困境之中的公司即聘請貝恩(Bain)就節省1億美元成本出謀獻策,可見管理層願意聽取股東的意見。而真正揭開這一波破禁序幕的event是,松下電器(Panasonic6752)去年將醫療保健業務出售給KKR;今年,索尼也終於加入了這潮流,因公司正準備向國內一家併購基金出售每況愈下的VAIO個人電腦業務,並且將剝離其虧損的電視部門。

在截至20133月的財年中,VAIO電腦為集團貢獻7%的營收。在利潤申報上,個人電腦業務與表現大躍進的智能手機同歸一類,但就算假設前者長年沒有盈利貢獻,雖不中似乎亦不遠矣。須知道該電腦過於高端,無法吸引企業客戶,但是又不具備和蘋果競爭的規模。試想想,即使是市場份額「一哥」聯想,縱有市佔率17%的生產規模作後盾,邊際經營利潤率亦只是僅高於4%而已;至於第3位的宏碁(Acer)更錄得虧損。

此刻,在遭遇移動設備快速分食的環球個人電腦市場上,索尼僅僅佔到2%的微薄份額,試問這業務是否早就應該棄掉?因此,雖然索尼出售個人電腦業務的最終條款還在磋商中,但多年來虧蝕纍纍的Vaio,最終交易作價多少已無關宏旨;更重要的是,社長兼CEO平井一夫發出了明確的信號:索尼願意收縮業務以實現復興。事實上,平井願意進行任何形式交易的信號絕對非同小可,這顯示他既有決心亦有政治手腕推行具意義的改革;相對而言,前任掌舵人斯特林格(Howard Stringer)兩者皆缺,索尼亦因此而吃盡苦頭多年。

至於在營收中佔比逾10%的電視部門,是索尼第二大問題業務。電視其實跟個人電腦類似,商品化之餘,邊際利潤亦微乎其微。截至12月的季度中,該部分業務虧損50億日圓(5000萬美元),料將連續10年虧損,索尼將之棄掉實在大有道理。平井一夫決定將其剝離成為獨立的全資子公司,這讓投資者預期索尼可能最終準備好了擺脫這部分業務。

索尼目前預計將出現1100億日圓淨虧損,而非稍早預估的獲利300億日圓。該公司還把對近期亮點之一的智能手機的銷售預估從4200萬部下調到4000萬部。雖然現時索尼債務仍重,但本次重組將在兩年後幫助索尼削減1000億日圓年度固定成本,並減少5000名員工,加上音樂及電影業務有利索尼整體協同發展;這樣,儘管截至3月底的財年前景黯淡,但痛苦一定程度上有所緩解。

當然,平井一夫面臨的任務依然艱巨。不過,市場視索尼跟上了眾多日本競爭對手的腳步,更向投資者展示公司終於走對了方向。大家預期類似的業務重整行動多做幾次,索尼就有機會重拾失落已久的動力;即使無復當年勇,不再因為垃圾業務而虧本也算是好開始。消息公布後,變陣的索尼已獲得市場關注,且看日本企業的重組潮流,會否增強日股投資者此刻疲弱的信心?!
索尼 變陣 陣獲 認同 楓葉 資料室 資料
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《東京直擊》一款好產品要丟掉一百個創意進「墓園」 魔鬼細節 讓索尼手機年賣四千萬支

2014-03-17  TCW
 
 

 

智慧型手機發展越來越成熟,創新突破也變得越來越困難,但索尼(SONY)相信,差異化就在細節裡。如何創造更好的使用者體驗,抓住消費者的心,靠的就是對細節的堅持,即使要付出百倍努力才能換來一個成功設計,也絕不妥協。

撰文‧何佩珊

最新款的蘋果iPhone有指紋辨識,三星則有更快的數據傳輸速度當賣點,那麼索尼手機呢?多數人可能在看過索尼的撈金魚廣告後,對其防水功能印象深刻,而這樣的創意就來自索尼的兩百人產品企畫團隊。

當一個產業逐漸進入成熟期,創新突破只會越來越困難,智慧型手機也不例外。從第一代蘋果iPhone揭開智慧型手機世代,如今消費者已經不為三.五吋的智慧型手機而滿足,想要更大的螢幕、更快的處理速度、照相功能要更好……,要帶給消費者驚喜似乎更具挑戰。

儘管如此,索尼行動通訊總裁鈴木國正堅信,「差異化就出在細節裡(Details make the difference)!這是索尼的DNA,我們從不妥協。」外接鏡頭 硬是強過他廠就拿索尼剛在西班牙全球通訊大會(MWC)發表的上半年度旗艦智慧型手機Xperia Z2來說,乍看之下,和前一代產品似乎沒有差異,但防水的機構件精細度、顏色,都是經過一場場設計會議累積下來的成果。

像是機身結構的改變,「以前用一個鋁合金加兩個塑膠框的機身拼裝而成,可是新一代手機,我們把三個零組件減少到只剩一個,防水效果更好。」索尼行動通訊機構件開發團隊成員說,同時螢幕變大,機身卻更輕薄,這些都是抓住消費者的關鍵細節。

又或是對於顏色,索尼也一樣講究。即使索尼去年推出紫色手機獲得不錯的市場反應,他們不因此輕易地繼續沿用,而是重新走繁雜流程。

索尼行動通訊全球創意產品設計主管Jeanna Kimbre就說,設計團隊首先要聽取簡報,確認目標客群,接著展開研究,以Z2來說,即使是決定保留紫色,還要進一步思考應該是什麼樣的紫色?要和什麼顏色搭配?應該採用亮面還是霧面材質?每個問題都馬虎不得。

「過程中,隨時可能推翻重來。」索尼行動通訊資深設計師Linda Lissola說,但身為設計師,就算要付出高成本,也要找出最大的可能性。

創意墓園 堆滿夭折的點子索尼行動通訊產品企畫部最高主管黑住吉郎分享了一個小故事,在團隊辦公室裡,有一個「墓園」,裡面堆滿了被丟棄的「屍體」。聽來有些驚悚,但這些「屍體」,其實是設計過程中,沒能夠實現成商業化產品,就在中途夭折的各種點子。

「如果你看到一百個獨特的應用、使用者經驗,背後研發的數量可能是你看到的十倍以上,甚至是百倍以上。」黑住吉郎說,事實上,在他們的設計團隊中,就有一個成員加入團隊已有五年之久,前兩年從他手上做出的點子就有一百多種,卻沒有任何一個被實現為真正的產品。

「要做出一款成功產品,就必須要有很多被丟棄的東西。」黑住吉郎很清楚,沒有任何一條路是可以直達成功的。

因此,各家廠商都強打手機拍照功能,但索尼手機用超高畫素和外接鏡頭,還是做出了差異化。

黑住吉郎認為,智慧型手機功能性比過去更豐富多元,而索尼有很好的資產,不只有硬體技術,他提醒,索尼同時也是一家娛樂公司,這讓他們有更好的機會可以發揮。

「我們的面板顯示技術來自Bravia團隊、數位降噪功能來自Walkman團隊,照相功能則結合Cyber-shot,如果沒有他們,我不認為我們可以做出這樣的產品(指Z2)。」黑住吉郎說的,正是這兩年索尼社長平井一夫一再對外強調的概念──「大索尼(One SONY)」、「最好的索尼(Best of SONY)」。

其實不只有產品,索尼對細節的重視也展現在行銷手法上。黑住吉郎說,「數位降噪以中文來說很容易理解,但當我們說『Digital Noise Cancelling'時,消費者可能會帶著疑惑的表情,不知道那是什麼。」所以在產品展示時,他們會準備現場噪音,讓使用者實際體驗。他直言,科技發展雖讓很多想像化為可能,但先進技術與想法卻未必能立刻被消費者所認識和接受,如何與消費者溝通成了一大挑戰,體驗也變得越來越重要。

Gartner首席分析師呂俊寬認為,在One SONY的政策下確實看到索尼整合集團資源創造出的產品差異性,不論是防水、相機,還是螢幕技術,都可以看到差異化和進步。

在台開賣 掀起排隊風潮索尼的改變,身為電信商的台灣大也有感。去年台灣大賣出兩百萬支智慧型手機,除了三星、宏達電、蘋果iPhone為大宗,索尼手機在台灣開賣也掀起排隊風潮,就能看出消費者重拾對索尼手機的喜愛。

重振品牌小有成績的索尼手機,改革才剛起步,去年賣出四千萬支的佳績後,今年據傳還要挑戰六千萬支的目標。黑住吉郎笑說,「消費者的微笑,以及那一聲『哇』的驚嘆,始終是我們最期待的畫面。」

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