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索尼轻资产台代工商内战

藉機翻盤 台灣索尼愛立信總經理 葉順發

「索尼賈伯斯」要接班　路障在雲端

索尼或與奧林巴斯進行股權合作

http://news.imeigu.com/a/1327293663164.html

新浪科技訊 北京時間1月23日上午消息，據日本媒體報導，目前有多家公司正在考慮與醜聞纏身的奧林巴斯進行股權合作(equity tie)，索尼便是其中的「領頭羊」。

日本《Diamond》雜誌表示，奧林巴斯可能會盡快在本週舉辦一場新聞發佈會，或將公佈該公司與索尼進行股權合作的事宜，從而使得索尼推高其現有的0.03%奧林巴斯股份。

《Diamond》還援引一位不願透露姓名的索尼高管發言稱，索尼CEO霍華德·斯金格(Howard Stringer)早已通過了此項交易提案。

索尼是奧林巴斯的圖像傳感器供應商，同時也是全球最大的電子及精密儀器製造商之一。投資人與媒體此前都曾放出風聲稱索尼對奧林巴斯內窺鏡業務很有興趣。同時，該醫療相關部門也是奧林巴斯為數不多的吸金利器，目前佔據著全球領先的市場份額。

此外，有意與索尼聯手進行股權合作的公司還包括松下、富士、佳能和日本醫療設備商泰爾茂(Terumo)。

但奧林巴斯發言人沙織山崎(Saori Yamazaki)卻表示，所謂的新聞發佈會是子虛烏有，而且股權合作一事目前並未有論斷：「我們正在考慮各種管理改革方案，但還沒有就任何問題作出具體決策。」

索尼發言人吉田(Shigenori Yoshida)則表示該公司對此不予置評。

週一早盤奧林巴斯股價飆升，漲幅高達7.5%至1289日元(約合人民幣106元)，另外一個助推股價上漲的因素便是，東京證券交易所上週五決定奧林巴斯依然可以上市交易。

但自去年10月14日該公司前CEO邁克爾·伍德福德(Michael Woodford)爆出17億美元財政欺詐危機從而引發一系列後續醜聞以來，其股價總體已下跌近50%。

《Diamond》還提到，索尼高管曾表示，奧林巴斯內窺鏡業務佔據70%的全球市場份額與索尼先進的圖像傳感器技術相結合一定會潛力無限。

當然，該雜誌還引用了奧林巴斯高管的質疑，有著強勁現金流的內窺鏡業務是否真的需要另外一家公司的資本注入。

但奧林巴斯總裁高山修一(Shuichi Takayama)強調，待醜聞塵埃落定之後，該公司還是需要提高股權份額。

在舉辦4月份的臨時股東大會之前，目前奧林巴斯這些醜聞纏身的管理層已表示過他們還不會辭職，因此各方關於股權交易的談判一直步履維艱。

高山修一也提到，任何諸如股權合作等重大事宜都得等到新管理層走馬上任後才能做最後決定。(漆犇)

斯金格：索尼七年之結

　無論霍華德·斯金格（Howard Stringer）七年來曾為索尼做過多少變革和努力，從結果來看，這位日本電子巨頭的美籍CEO無疑是失敗的。根據索尼公司發佈的財報，預計2011財 年（截至今年3月31日）淨虧損5200億日元（約合64億美元），創成立66年來的最大虧損紀錄。這是該公司連續第四年虧損，總虧損額累計9193億日 元（約合113億美元）。

　　今年2月1日，索尼做出了一個在業界看來「延誤太久」的決定，由平井一夫接替霍華德·斯金格出任新CEO，斯金格於4月正式卸任。在斯金格掌管索尼期間，除2008年外，索尼一直處於虧損狀態，公司股價「腰斬」。

　　2005年，63歲的斯金格從執掌索尼十年之久的出井伸之手裡接過權杖時，被賦予了顛覆性、革命性改造索尼的期望。人們曾希望，這位外籍CEO能夠像卡洛斯·戈恩拯救日產一樣，給索尼帶來新生。

　　「斯金格的失敗，既是他個人的領導能力無法與索尼創始人盛田昭夫相比，也是整個日本電子工業全面落敗的時代悲劇。」中國消費電子渠道商聯盟秘書長吳咸建對財新記者表示。

　　斯金格的變革也並非全無是處。索尼公司給財新記者的回應中評價道：「索尼很多員工都是保守、遲疑不決的，但霍華德無疑已經震動了他們。也許他已經比一個日本老闆讓索尼變得更加安全。」

　　事實證明，力挽狂瀾的故事多為傳說，斯金格在索尼的這些年，在矢志不渝改造索尼的同時，也切身地感受著索尼的「糾結」。

「外來和尚」

　　和卡洛斯·戈恩一樣，霍華德·斯金格有著多元化的生活背景。他出生於威爾士，加入索尼之前，他已經在美國三大廣播網之一的哥倫比亞廣播公司（CBS）工作了30年，歷任記者、新聞節目製片人和總裁。

　　在此期間，斯金格曾獲得了九座艾美獎盃；他跟另一位知名主播合作的CBS晚間新聞，曾是全美收視率最高的新聞節目。1988年-1995年，斯 金格擔任CBS總裁。夢工廠的聯合創始人大衛·格里芬，形容斯金格是美國娛樂界和新聞圈裡「最有魅力和最受尊敬的管理者」。他曾在20世紀80年代末操刀 裁掉CBS新聞部200多人，但他不僅沒有成為眾矢之的，反而贏得了「溫柔殺手」的稱號。

　　1996年，斯金格和剛出任索尼全球CEO不久的出井伸之在紐約見面，旋即加入索尼任美國公司總裁，主要負責索尼在美國並不賺錢的娛樂事業。 1988年和1989年，在盛田昭夫的主導下，以生產消費電子硬件起家的索尼陸續併購了哥倫比亞廣播公司的音樂和電影部門，進軍內容市場，但之後持續虧 損，被好萊塢傳為笑柄。

　　憑藉在新聞和娛樂界的資歷和人脈，斯金格很快就將哥倫比亞電影公司帶出困境。同時，借助於2001年推出的《蜘蛛俠》等佳作，索尼的電影業務開 始走上正軌，並於2004年展示出了實力。當年，時任索尼美國總裁的斯金格吞併米高梅，躍身全球第一大電影公司。在斯金格的領導下，索尼在美國的大部分業 務都非常成功。

　　這一切，都被正在物色接班人選的出井伸之看在眼裡。當時的出井伸之，由於戰略失誤和業績壓力，正面臨市場普遍質疑。

　　索尼過往的CEO都是日本人，且日本公司也有重用本土高管的傳統。儘管此時戈恩已經在日產表現出令人信服的手腕，提前完成「日產復興計劃」和「180計劃」，但斯金格更大的爭議還在於，他對消費電子技術一竅不通。

　　出井伸之找到斯金格時，後者和市場的反應一樣，很是驚訝。後來，斯金格說：「我總是在危機中被委以重任，而且很少有人能預料到我會被選中。」

艱難的「手術」

　　斯金格接掌索尼，讓外界看到了這家公司渴望變革的決心。然而，在清華大學經管學院領導力研究中心研究員秦合舫看來，與戈恩在日產面臨困境時候的大刀闊斧改革相比，斯金格獲得的權限和變革的力度都不是足夠大。

　　「索尼儘管不同尋常地起用一個西方人當CEO，但戰略沒變。」他說，「出井伸之力推斯金格，是為了執行一個延續性的戰略。」

　　從20世紀80年代到20世紀末，索尼被認為是世界上最偉大的公司之一。在管理學名著《基業常青》裡，吉姆·柯林斯篩選出了18家「高瞻遠矚」 的標竿公司，索尼是惟一入選的亞洲企業。當年的索尼總能開發出令消費者喜出望外的產品，從隨身聽、CD播放機、特麗瓏彩電到PlayStation遊戲 機，莫不如是。

　　然而，在出井伸之治下，由於錯判產業趨勢，索尼沒有完成從家電業到信息業的轉型。到2004年左右，面對內憂外患，索尼難有招架之力。對外，液 晶面板和數字電視不敵三星，電腦和音樂播放器難比蘋果，遊戲機受制於任天堂和微軟；內部，傳統的日式管理風格遏制了企業對外競爭的反應能力，內部協商機制 失靈則導致產品體系過於臃腫和資源配置的混亂。

　　2004年，當出井伸之找上斯金格，很大程度上是希望斯金格能複製他對索尼美國公司的成功改造。上任以後，斯金格的確拿出了更大的魄力。斯金格 堅信「仁慈最終會害了公司」，為了使索尼能在短時間內扭轉頹勢，他頂住壓力，打破日本終身僱傭制度進行裁員，關閉工廠，收縮戰線，出售了價值7億美元左右 的業務和資產。

　　索尼（中國）一位總監級幹部對財新記者說，斯金格與索尼之前的管理者不同，他幽默、務實、開放，雖然大幅削減開支曾惹來索尼內部不滿，但他在員工和中層管理者當中依然很受歡迎。

　　為了加速索尼內部變革，斯金格對索尼重新定位，提出索尼將以電子、娛樂、遊戲三大核心業務為中心，通過內容來拯救技術。不過，斯金格所推崇的 「內容為王」策略似乎並未在索尼內部得到廣泛認同，尤其是曾讓索尼引以為豪的技術工程師們對此並不認同。斯金格曾表示，只要他一提內容，人們就會質疑： 「索尼說到底是一家消費電子公司，內容只佔次要地位。」這樣的文化，造成了日本工程師和美國加州電影音樂部門間的緊張氣氛。索尼在日本本土的製造部門，甚 至不願意給位於加州的娛樂部門提供拍攝設備。

　　斯金格也意識到了這一問題。為了實現企業內部的業務和文化融合，斯金格要求娛樂、電子和遊戲部門的工作人員一起辦公。他自己也有意識地在多個場合表達對重視技術的工程師團隊的肯定。不過，這些努力並沒有換來索尼內部各個產業集團之間的共識。

　　正是在這樣的背景下，斯金格著力推動公司變革方案，即將市場部門、軟件開發以及其他產品的生產整合為一體。斯金格的前任出井伸之，也曾試圖將內容服務和硬件設備結合起來，但終因索尼的內部派系鬥爭無功而返。

　　經濟衰退，給了斯金格一個改變現狀的機會。除瞭解雇1.95萬名員工、將大部分電視生產業務外包，斯金格還提拔了一批年輕且傾向於學院派管理方 式的管理人員。不過，已經做大的索尼內部依然派系林立，斯金格的變革收效甚微。日本公司特有的公司治理結構和緩慢的結構流程，使得斯金格的變革極其緩慢， 很多都無疾而終。

　　「作為一個曾經的王者，索尼儘管遭遇困境，但一切似乎看起來還遠沒有到糟糕的地步，各個業務板塊依然強大。」秦合舫認為，斯金格試圖發動根本性的變革，反而比在徹底陷入困境的企業要遇到更大的阻力。

　　比如，索尼在數字音樂播放器上本來具有巨大的實力，但由於索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一，發展MP3播放器會直接危及其利益。在索尼遲疑之際，蘋果卻牢牢地抓住了機會，從iPod開始，爆髮式的成功一直延續到後來的iPhone、iPad。

斯金格的成績單

　　斯金格這些年在索尼的職業生涯，一直在面對一家處於悖論中的企業。秦合舫說：「本質上索尼還是一家日本企業，它的優勢基於日本文化，但是它一直渴望變成一家去日本化的公司，可最終又沒能放下。」

　　無疑，這樣一個「糾結」的發展階段，這樣一種既渴望變革又抵制變革的文化，在此後多年裡，讓斯金格對索尼的「手術」也變得愈加艱難。

　　除了在強勢的日本文化面前，作為外來者且不懂技術的斯金格，其各項變革被執行層打了折扣，斯金格設想的「融合戰略」，最終也是事倍功半，被認為 不符合行業競爭的發展趨勢：數字技術的發展和模塊化生產的普及降低了電子產品工藝製造上的難度和差異化，並在摩爾定律的驅使下，轉變為一個升級和速度的競 爭，而索尼以及各日本企業所擁有的高端製造技術優勢，反而被擠到產業鏈上相對次要的位置，在硬件製造這一端，關鍵競爭要素發生了變化，索尼沒趕上；而在內 容一端，互聯網的迅速普及帶來的信息內容的膨脹和開放式的生產-消費模式，讓索尼自產的唱片和影視內容，與開放體系產生的龐大內容資源相比簡直如滄海一 粟，不足以產生讓用戶溢價購買索尼硬件產品的足夠吸引力。

　　有分析師總結說，斯金格「以內容為核心、內容帶動技術」，整合內容和硬件的一體化融合戰略，看起來宏大，但在兩個競爭點上難以互相支持，反而陷入了互相掣肘。

　　「時不利兮騅不逝」。2008年，全球金融危機讓索尼不得不斷臂求生，大幅裁員；到了2011年，原本有望盈利，卻又遭遇3月11日大地震。 2011年4月，索尼網絡遊戲賬戶遭遇黑客攻擊；7月，泰國洪水再次讓索尼的供應鏈遭遇重挫；8月，倫敦的CD和DVD庫房在暴亂中被燒燬⋯⋯索尼的 2011年盈利預期變成了32億美元的淨虧損。

　　不僅是天災人禍，索尼更本質的問題在於轉身的緩慢，正如斯金格的反思：「索尼是在沉睡中錯過了數字媒體時代的黎明。」

　　不過，英國《經濟學人》也溫和地為斯金格辯護：「如今的索尼已經比斯金格2005年剛接手時健康得多。這家公司大部分僱員是保守的日本人，但是斯金格震撼了缺乏生機的體制。即使索尼未來再由日本人掌舵，也不用太擔心。斯金格已為此做了最好的準備。」

　　過去的七年，也是消費電子、互聯網和通信產業融合性創新、破壞性創新最為猛烈的時期。斯金格給索尼帶去了變革的因子，卻沒能帶領這家日本公司成功完成變革。和出井伸之一樣，斯金格將航船交給了自己親手提拔的繼任者平井一夫。

　　霍華德·斯金格

　　1942年2月出生於威爾士，1985年加入美國國籍。1976年進入美國哥倫比亞廣播公司（CBS），先後任記者、製片人、新聞執行副總裁，總裁。1997年任索尼（美國）公司總裁，2005年6月起擔任索尼公司董事長兼CEO，2012年4月正式離任。

守住金雞母　奧林巴斯嫁索尼全贏

「垃圾級」索尼往何處去

　　上世紀80年代至90年代初，擁有一台屬於自己的「Walkman」（索尼隨身聽）是很多中國大學生的夢想。此後，Discman（CD 播放器）和MD（MiniDisc，微型CD機）繼續引領著數碼隨身聽的風尚。那時候，日本索尼（SONY）是頂尖電子科技與時尚的代名詞。

　　1998年，MP3出現了。這種原本為壓縮音樂而開發的音頻格式，因容量小、可快速有效傳播，迅速成為上網台式電腦的首選。2001年後，蘋果推出1.8英吋高容量iPod，同時搭配開創性的「iTunes」線上音樂商店平台，在兩年內席捲全球隨身聽市場，一舉擊敗了索尼的Walkman系列。

　　數字IT代表者蘋果的崛起，拉開了模擬技術代表者索尼衰落的序幕。而互聯網的快速發展，推動後者以令人難以置信的速度沉沒。2000年，索尼市值超過1200億美元，如今跌至110億美元。蘋果、三星目前的市值則分別是5600億美元和1750億美元。

　　2012年11月22日，更糟糕的消息傳來。全球三大國際信用評級機構之一惠譽宣佈，首次將索尼和松下兩家公司的長期信用評級下調至「垃圾級」，且預期今後仍有進一步下調信用評級的可能。10月底，索尼最新財報顯示，第二財季淨虧損為155億日元（約合1.94億美元），這已是索尼連續七個季度虧損。

　　但在業界看來，當前索尼面臨的最大挑戰不止於虧損，而是「想不出一條什麼樣的產品線或者一個什麼樣的產品，能夠讓它扭虧」。惠譽認為，「索尼已失去了關鍵產品的技術領導力。」

　　事實上，索尼在觀念上並未落後於數字時代。早在1998年10月的索尼技術節上，索尼時任CEO出井伸之就斷言：「在網絡時代，硬件將失去其一貫的價值，電視屏幕是否有美麗的分辨率已無關緊要，重要的是內容，誰創造了它，誰控制了發行內容的網絡。」

　　但硬件時代的霸主要邁出自我革命的一步並不容易。創新工場創始人李開復在談到為何顛覆性的創新很少在大公司產生時曾表示，大公司的人是為KPI（關鍵績效指標）而活的，對於所有影響本部門KPI的技術創新都會被圍剿。

　　索尼內部對信息產業轉型戰略的羈絆重重，也最終令公司錯失最佳的轉型時機。2005年已卸任索尼CEO的出井伸之在今年10月底接受財新記者專訪時表示，索尼應往IT方向做更為激烈的改革。「未來佔據行業領導地位的企業一定是將硬件和軟件（互聯網）完美融合的企業。」他認為，索尼在家電業的沒落是產業革命大勢所趨，更重要的是索尼如何抓住將來。

如果再給索尼一個機會

　　在硬件領域深耕還是向互聯網方向轉型，是索尼內部改革最為糾結之處。出井伸之告訴財新記者，「如果我再領導索尼，我會將索尼的新老業務一分為二。老索尼叫『第一索尼』，新索尼叫『第二索尼』。前者做以往的傳統業務，而後者要變成IT企業。」

　　這位曾執掌索尼十年的CEO，是索尼公司史上最具爭議的人物。1995年，出井伸之就任索尼首席執行官，他前瞻性地發現IT產業將代替電子產業，希望讓索尼從一個電子產品公司轉型成為IT公司。2000年後，他大力打造 「索尼夢幻世界」，提出將索尼轉變為「傳媒和技術企業」。

　　事後看，這一理念方向雖對，但為時過早。2003年，出井伸之寄予厚望的三大業務都表現不佳：哥倫比亞影業公司僅僅收支平衡；PS遊戲機銷量和利潤下滑；網絡連接卡的投入產出也極不成比例。這一年的前三個月，索尼創下了八年來的最大季度淨虧損1111億日元（約合9.26億美元）。

　　到2004年，索尼陷入內憂外患——從外部看，在液晶面板和數字電視領域，不敵三星；在電腦和音樂播放器領域，不敵蘋果；遊戲機領域，則受制於任天堂和微軟。而內部問題更為嚴重。索尼內部的技術派（研發新產品和新技術的技術人員）向來佔據公司核心地位，但出井伸之的轉型戰略讓這一部分人地位不保。索尼內部協商機制陷入失靈狀態，導致其產品體系臃腫和資源配置混亂。

　　2005年，出井伸之被迫告退，舉薦索尼美國分公司的負責人霍華德·斯金格繼任，寄望「外來的和尚」能對索尼內部管理進行徹底改造。斯金格上任之初的確顯示了更大的魄力，頂住壓力，打破日本終身僱傭制度進行裁員，關閉工廠，收縮戰線，出售了價值7億美元左右的業務和資產。

　　延續此前出井伸之的改革思路，斯金格提出索尼將以電子、娛樂、遊戲三大核心業務為中心，通過內容來拯救技術。但和出井伸之所遭遇的阻力一樣，斯金格的「內容為王」策略也未在內部得到廣泛認同，尤其受到技術工程師們的排斥。斯金格曾表示，只要他一提內容，同事們就會質疑：「索尼說到底是一家消費電子公司，內容只佔次要地位。」

　　派系鬥爭讓索尼內部「山頭林立」。當數字時代來臨，蘋果、三星都輕裝上陣，全力開發新業務，而索尼卻因新業務可能危及某個舊部門的利益，總有多股內部勢力竭力抵制新的業務格局。比如，索尼本身在數字音樂播放器上實力雄厚，但由於索尼唱片公司是世界三大唱片公司之一，發展MP3播放器勢必直接危及其利益。索尼遲疑之際，蘋果抓住了機會，從iPod開始，爆髮式的成功一直延續到後來的iPhone、iPad。

　　技術派內部也各自為政。在今年4月索尼新CEO平井一夫上任之前，索尼不同的業務團隊均彼此獨立地做產品規劃。平井一夫的副手，視頻遊戲和消費電子產品部門負責人鈴木國發現，索尼內部有四個產品部門在各自研發一款能挑戰蘋果iPad的平板電腦。

　　為改變這種狀況，平井一夫在今年8月建立了一個新的集中化部門——綜合用戶體驗部（Integrated UX），並令其在數碼相機、電視、PlayStation遊戲機、視聽產品和Vaio電腦生產規劃上的權力，高於各部門的產品規劃經理。

　　「索尼畢竟是曾經的王者，各個業務板塊依然強大。」清華大學經管學院領導力中心研究員秦合舫認為。但正是這種強大，讓斯金格在試圖發動根本變革時遇到了更大的阻力，最終錯失了智能電視和智能手機的發展時機。斯金格自2005年上任到今年4月離任的七年，被業界認為是索尼「對不准焦距」的七年。

　　內部阻力太大，缺乏權威而有決斷力的領導，是業內認為索尼無法走出虧損的原因之一。日本學者三品和廣曾表示，擁有領袖型經營者的韓國三星能夠簡單快速地做出決策或改變方針；鴻海等台灣企業的創始人健在，做決策時也不會搖擺不定。但索尼等日本老牌企業，被內部固有的計劃性規制所束縛，中途一旦改變方向就會引發內部巨大混亂。

　　有業內人士指出，近十年來的「軟硬件融合」，在索尼內部無異於左右手互搏，被內耗折損得事倍功半。再加上數字時代，電子產品在工藝製造上的難度和差異化被顯著降低，令擁有高端製造技術優勢的索尼喪失優勢。而在內容端，索尼自產的唱片和影視內容，也難與互聯網開放體系產生的龐大資源比拚，令用戶逐步失去了溢價購買的興趣。

　　「所以，索尼整合內容和硬件的一體化融合戰略，看起來宏大，但由於在兩個競爭點上都和行業的競爭特徵相違，不但難以互相支持，反而陷入了互相掣肘。」秦合舫表示。

平井一夫的復興計劃

　　2012年年初，斯金格在索尼獨立董事的壓力下離任。曾經通過削減基礎零件成本，扭轉索尼遊戲業務連續五個財年虧損的平井一夫繼任。上任伊始，平井一夫即宣佈裁員1萬人，同時關閉部分工廠，出售相關資產給合作方甚至競爭對手。他承諾，未來將圍繞遊戲、數字成像和移動設備等產業重建索尼，同時培育醫療設備等新業務。

　　電視機曾是索尼電子業務繁榮時期的基石，但平井一夫宣佈，索尼將把過去每年出售4000萬台電視的銷售目標削減一半，並把推向日本和美國市場的Bravia系列電視機的款式從79款縮減至39款。他希望，電視給索尼帶來的損失將會在下一個財年減半，在截止於2014年3月的財年恢復盈利。

　　平井一夫還在視頻遊戲業務上押下賭注。今年7月，索尼斥資約3.8億美元買下美國遊戲平台公司Gaikai，準備擴展基於云計算的娛樂業務。視頻遊戲業務將是索尼三大增長支柱之一，目標是截至2015年3月財年營業利潤率達到8%。但業內人士認為這是一個很難實現的目標，因為智能手機遊戲的普及，面向傳統視頻遊戲業的市場正在縮水。

　　平井一夫也很看中智能手機。今年2月，索尼收購了索尼愛立信的全部股權，更名為索尼移動通信。根據索尼2012財年二季度的財報，索尼集團銷售收入同比增長1.9%，為16047億日元（205.7億美元），其中主要得益於移動產品及通信業務銷售收入的大幅增長。但根據互聯網數據中心（IDC）公佈的2012年三季度數據，三星智能手機在全球市場份額達31.3%，蘋果為15%，隨後是RIM、中興和HTC，索尼未能進入前五。

　　醫療業務復興計劃也在進行中。今年9月，索尼宣佈向在醫療領域有著深厚積累的奧林巴斯影像公司投資500億日元（約合6.45億美元），成其最大股東。索尼預計，在截至2015年3月的財年，醫療顯示器、打印機以及其他設備的銷售額將達到6.3億美元左右。

　　今年以來，索尼的虧損額度在不斷收窄。2011年，索尼、夏普、松下分別虧損56億、47億、96.4億美元；而對2012財年的業績，夏普預計將出現淨虧損56.2億美元，松下全年預虧95.5億美元；但索尼卻做出了盈利預期：200億日元（2.438億美元）的淨利潤和1300億日元（15.844億美元）的營業利潤。預計電視機業務收益改善超出預期，以及智能手機用圖像傳感器銷量增加是主力。

　　但這些並沒有給市場太多信心。惠譽就認為，儘管索尼的圖像影像業務和音樂業務仍能為公司提供穩定的營業收入和利潤來源，但這不足以抵消索尼在家庭娛樂、移動電話和個人電腦產品方面的市場頹勢。特別是在以移動互聯技術為潮流的移動終端市場上，索尼幾乎完敗蘋果、三星甚至是聯想。

敗在「獨食」模式

　　事實上，打敗索尼的正是自己。

　　由於索尼組織體系過於龐大，業務轉換速度緩慢，即便取得了技術上的突破，也難以快速搶佔市場。以LED、OLED顯示技術為例，索尼最先取得硬件的突破，但競爭對手三星，卻通過更快速的技術改進，在產品中集成直觀簡便的軟件和在線服務，更巧妙地削減成本和推出更靈活的營銷信息，搶先佔領了市場。

　　雖然索尼是日本最早國際化的企業之一，但商務部國際貿易經濟合作研究院研究員王志樂認為，日本企業的全球化，大都以日本為中心。和韓國三星等企業將研發、製造、銷售、服務等整個產業鏈移植境外的發展模式不同，大多數日本企業都是「保守的技術派」，習慣於在本國建立一體化價值鏈。索尼的全球分公司實質上只是銷售公司。

　　這種一體化價值鏈曾發揮重要作用。過去，從Walkman、特麗瓏彩電，到PS遊戲機，索尼都善於以獨創性的產品引領消費時尚。但電子產業進入數字時代後，協作性的價值鏈更具優勢。

　　秦合舫分析稱，在模擬電視時代，元器件的選擇或銲接工藝質量跟產品質量的關聯度很大。索尼的上述產品均勝在製造工藝的差異化優勢上。但在數字化時代，電路處理以芯片和軟件設計為主，標準化程度和自動化程度越來越高，製造難度降低。現在，一體化生產和代工生產的質量差別不大，成本差別卻很大。

　　而索尼是一個喜歡「吃獨食」的公司，由此錯失了借勢產業轉移降低製造成本的時機。相反，蘋果、Google、微軟更喜歡構建平台，只抓核心價值鏈，並以此驅動整個產業體系發展。

　　在這樣的戰略下，索尼變得異常龐大。有資料顯示，索尼現有產品線多達兩千條，資源分佈極為分散。

　　對於索尼等日本家電企業近幾年巨虧的境況，日本佳能中國區總裁小澤秀樹曾在接受財新記者採訪時表示，日本家電企業創新動力不足，總是依靠現有產品的銷售來扭虧，而爭相降價的結果是利潤日益受到擠壓，問題也越來越多。

　　「日本企業將逐步退出消費電子領域，這一領域的主要競爭者將是韓國企業和中國企業。」秦合舫將日本消費電子產業的沉沒歸因於日本電子企業的保守、謹慎和封閉。但出井伸之則預言，日系家電的沒落是產業階段變化的結果，「中國家電企業以後一定也會這樣，在十年內將迎來敗給越南和緬甸等國家的時代」。■

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