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投資札記【405】集中精力買入失寵的公司【雪球訪談】 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e58g.html

摘記：我喜歡在無人的獵場打獵。市場上冷門股很多，但不意味著都可以買進，一定要選擇自己看得懂的、熟悉的公司。冷門股通常出現在市場極端下跌或公司出現暫時性麻煩的時候。投資這種公司需要極具耐心，因為你不知道它什麼時候會「戴維斯雙擊」。--一隻花蛤

雪球訪談:一隻花蛤談「我的投資理念」——集中精力買入失寵的公司

（對於訪談，我是第一次，由於在短時間內要回答的問題實在太多，像我這樣打字速度慢、思維較遲鈍的人，實在是勉為其難。因此今天只好重新整理一遍，可能與原文有很大出入，敬請諒解。）

 

問：看你的投資基本都是不太熱鬧的股票，人棄你取的公司。

答：我喜歡被人冷落的公司，熱鬧的地方不要去。事實上這樣的公司，因為無人問津，價值才會呈現，而價值投資的核心應該集中精力尋找失寵的公司。

 

問：您會投資高科技企業嗎？為什麼投或不投？

答：我不會投資高科技公司，原因是我看不懂，我在這個領域沒有任何優勢。並且，我以為高科技企業給人的印象是，在面對永無止境的科技變革的時候，它就像在 泥石流上求生，它必須永遠保持在泥石流的上面流動，稍微一停頓下來，就會遭遇滅頂之災的命運，而事實上能夠避免滅頂之災並保持「基業長青」的可謂鳳毛麟 角。

 

問：您覺得醫療商業和醫療器械的前景如何？

答：醫療器械我不知道，但如果是醫療服務我很感興趣，這個行業的前景大有可為。目前市場上就有這樣的公司，比如愛爾眼科、通策醫療、馬應龍等等，只是其中的一些公司有的價格已經不低了，因此應該謹慎投資。

 

問：如何應對買入冷門價值股，股價仍然不斷下跌的局面，這種承受的想法會隨著浮虧而動搖？有什麼資金分配的感悟嗎？

答：我喜歡在無人的獵場打獵。市場上冷門股很多，但不意味著都可以買進，一定要選擇自己看得懂的、熟悉的公司。冷門股通常出現在市場極端下跌或公司出現暫 時性麻煩的時候。投資這種公司需要極具耐心，因為你不知道它什麼時候會「戴維斯雙擊」，它有可能會被冷落一年，甚至兩三年。因此對它們必須有極強的價值 感，否則當它繼續下跌的時候，最後可能會放棄。關於資金的分配，我認為經常保持20%-30%的現金是非常有必要的，否則無法應付可能出現的極端事件。比 如有的股票下跌了50%，你可能覺得它價值嚴重低估了，於是你開始買入，但是由於「市場先生」繼續發威，有可能繼續下跌了20%，這時候如果沒有現金那將 是非常難受的事情。

 

問：現在消費、醫療股票整體PE感覺比較高，是否可以投資？

答：並不是所有股票的PE都比較高。如果是熱門股堅決迴避，但如果仍然是冷門股，則應該可以投資。

 

問：詳細說說你如何去挖掘有潛力的公司吧？

答：真正能夠做到挖掘有潛力的公司並不是一件容易的事。首先應該看懂這樣的公司，這是能力圈的問題，其次應當長年追蹤觀察。有潛力而未能表現出潛力的公司 一定有某種事件讓它無法表現出來。這裡舉一個例子，通策醫療。這是一家購買了人家的殼資源上市的公司，其股東又是從事房地產的，然而卻偏偏要深入到口腔醫 療服務領域，因此投資者有所疑慮。他們兼併了幾家醫院，開設了幾個門診部。有的做得不錯，有的做得很差。做得最好的一家醫院，其淨利潤佔據了公司80%的 份額。醫院是非常傳統的行業，然而卻能夠持續很長時間。醫院重在管理。如果能夠服務周到、收費合理，那麼前景可期。那時通策醫療的價格在11、12元左 右，2010年它的每股盈利0.31元。後來它上漲到14多元，然後又下跌到8元。看上去它的市盈率可不低，因此在9元開始購買，但卻不敢重倉。我買入的 價格大概是當年28倍的市盈率，2011年則下降至20倍。我的實際想法是，只要它的另一家醫院的盈利能夠直追盈利最好的那家醫院，價值就能夠得到呈現。 至於它後來的舉措，進入云南昆明、與英國醫療機構合作，更是增厚了公司的內在價值，這裡就不多說了。「挖掘有潛力的公司」講起來多少有點賭博的意味，如果 我能做得好，也只能說我的運氣不錯而已。

 

問：有沒有什麼先行指標去判斷企業未來盈利成長性？

答：可以按照格雷厄姆的方法，將過去7年或10年的盈利狀況，時間越長越好，把這些數據連接起來考察，一般可以做出一個判斷。

 

問：持續下跌的過程中情緒應該如何調整？

答：價值投資實際上是一種信仰。一般的投資者對價格太關注，而對價值又太漠視。實際上，股價下跌了，並不意味公司做得很差，同樣的，股價上升了，也並不意 味公司做得很好。然而一般人卻無法抗拒價格的誘惑。事實上，如果你真正視股票為企業，你的情緒大概也不會隨著股價的上升或下跌而波動了。因此要永遠記住價 值，價值，還是價值，而不僅僅是價格，只有心中具有強烈的價值感，才能抵抗恐懼的情緒。

 

問：價值投資是企業的發展重要，還是企業的市值重要？銀行業績一直在增長，市值一直在下降，假如幾年錢買了銀行等於看對了企業看錯了市場，這是不是價值投資的尷尬？

答：如果價值投資者尷尬了，我懷疑他可能不是真正的價值投資者。銀行股是典型的失寵的公司。關於這一點，最近wjmonk先生寫了一封十分精彩的《致信璞 員工的信》，他在信中這樣寫道，「你們今天親眼看到銀行業的大明星被粉絲們拋棄的壯觀場面。如果你在幾年前告訴某人能以1倍淨資產買招商銀行的股票，那人 肯定說你瘋了，要不就是有特權。但今天，招行股票在淨資產附近的賣盤似乎是無窮無盡。要知道，2011年招行的淨資產收益率是25%，即使將來跌一半，也 有12.5%。作為中國最好的零售銀行，1倍多點的PB怎麼看也是有點過分了。……招行過去幾天劇烈的股價變化只能用專業投資者的情緒變化來解釋。他們變 心了。」

 

問：面對現在市況，最重要的工作是什麼？

答：一個很好的問題，霍華德·馬克斯強調不要把事情做錯，而不是把事情做對。我的理解是，當市場極端下跌之時，萬千投資者逃離之日，此時採取的策略應該積 極進取，而不是小心謹慎。不要在應該積極進取時變成了小心謹慎，而在應該小心謹慎時卻變成了積極進取。那樣的話就把事情做錯了。

 

問：我們都在學習價值投資，我身邊很多朋友也開始認可這種方法，我的問題是隨著價值投資的參與者越來越多或者說這部分人的資金量佔比越來越多，作為一個個人投資者要通過什麼方法保持自己的優勢呢？

答：我在學習價值投資差不多10年中，我到目前還沒有看到有價值投資者加人到我的身邊，「價值投資從未蔚然成風」這句話可不是隨便說說的。因此，如果真的 學習價值投資的話，你本身已經具備了優勢。如果你要保持自己的優勢，應該不斷地、有效地學習。賈森·茨威格認為成功投資需要依賴的四個支柱：對金融理論的 掌握、有關金融史的實用知識、對金融心理學的領悟，以及對金融業運作方式的理解，這是「小的思維格柵」。查理·芒格基於包含一些看起來毫無關係的學科如物 理學、生物學、社會科學、心理學、哲學和文學的原理，則是「大的思維格柵」。只有掌握更多的知識，才能形成投資的全新思維方式，才能進而形成自己的優勢。 不過，看起來這也實在太難了，我也做不到，所以說，價值投資看似簡單，卻不容易。

 

問：投資中，您碰到的最大的挫折是什麼？從中收穫了什麼？

答：投資要不犯錯誤的話，那就是神了。我的股票不是做得很好，比如今年就有一隻股票創了新低，害得那些跟隨我買進股票的童鞋大吃苦頭。當然，投資是自負其 責的事，但我還是為之難過。這也是我現在不願意談股票的原因。我的最大的收穫是，通過10年來的從無間斷的學習，囫圇吞棗地苦讀了幾百本書，我終於能夠獨 立投資了。我不是一個聰穎的人，金融投資也不是我的專業，因此我需要大量的閱讀。也只有大量的閱讀，才能改善我的人生。這個人生並非只有賺錢，它還包含了 志趣、理想以及其他的一些東西。

 

問：醫藥股中片仔癀的市值將來能超過1000億嗎？

答：我一向對未來持不可知的態度，因此並不知道它的未來的市值究竟能值多少。

 

問：「頂尖的管理層是成功投資的保證。」這句話很在理，但博主認可的優秀的管理者有哪些特質，以及應該從哪些方面來判斷一管理層的品質（特別是無法面對面對管理者進行考察的時候）？

答：判斷一個管理者是否「優秀」，我以為是一個很「主觀」的事情。就如同判斷一個人，你可能會認為那個人很「優秀」，而對於另外一個人可能會覺得很糟糕。 如果說判斷一個人需要在較長的一個時間段，那麼，考察一個管理層是否優秀，也同樣需要一定的時間。當然，很多的時候，我們判斷時，可能靠直覺就可以了。不 過，就是直覺可能也不會告訴我們什麼。還記得巴菲特和芒格的一個故事嗎？巴菲特曾經擁有一家公司的股份，於是巴菲特決定拜訪那家公司的CEO。當巴菲特與 那個傢伙共進午餐後，得出的結論是：這個人是混球！巴菲特跟芒格先生說了此事，於是他們悉數將其股票拋出。但是數年以後，這只股票上漲了好幾倍。據說，從 此以後，巴菲特便很少拜訪公司了。

 

問：最近與博友就銀行股的投資價值進行了較為深入的討論，博友認為：無論國內國外，其實銀行股很難看懂，其內在價值無法判斷，起伏很大；既然無法判斷，明智的選擇就是避開銀行股，即使可能有暴利。博友認為銀行股根本就不具備安全邊際，您怎樣看這個問題？

答：先把銀行股的有沒有安全邊際放在一邊，因為wjmonk先生已經解說了這個問題，對此我深信不疑。我從投資成本的角度來問一個問題，如果一個生意讓你 去做，6年就可以收回成本，你願不願意去做？銀行股現在就是，如果你把整個銀行買下來，6年就可以收回成本，而且這還是靜止盈利狀態，是考慮增長率為零的 情況下。就算有一年它的盈利全部拿去填了死帳，也不過是多一年收回成本而已，但是這樣的概率有多少？

 

結束語：每個價值投資者都有自己的獨到之處，因此價值投資者並不需要我提出什麼建議。還是段永平先生說得好，「我覺得價值投資者不需要我建議，如果他不是價值投資者我的建議也沒有什麼用，其實也不需要。」

集中精力買入被拋棄的股票 基本面通訊社

http://xueqiu.com/3472847553/22483936
重讀一遍，發現嘮嘮叨叨了不少話，說的似乎只是逆向投資的「知行合一」。

忘記標題的這句話是哪位大師說的。借過來用用，希望不被認為剽竊。

今年只有少數幾次增倉換倉，到目前為止收益率已不足5%。這點收益主要來自格力，其他的三隻票如工行之類基本保持著不賠的狀況。對自己的操作很不滿意，這幾天進行了一番反思。很嚴肅的反思，呵呵~

巴菲特曾公開表示，投資的秘訣有三條：第一是不虧錢；第二是不虧錢；第三是參照前兩條。俺理解的虧損指本金的永久性虧損，而不是說買了以後股價不會跌。神馬是本金的永久性虧損？前一陣碰到一位財務總監，和我說起他們公司去年的情況。由於行業形勢的風雲變幻，去年他們淨賺了3億，而在之前十年他們盈利也就在1000~1500萬之間。他感嘆說，去年那樣的情況，我這輩子再也看不到了。我說，投資時最怕遇到你們這樣的公司，因為發生重大分析錯誤的概率大。如果把3億作為這間公司的持續盈利能力，或者保守一點，認定3億的一半1.5億為其盈利能力。然後據此投資，用市盈率進行估值，那麼我面對的就是本金的永久性虧損。

對於本金的永久性虧損與股價波動帶來的虧損之間的差別，我的理解與許多博友大概是一樣的。但在實踐中能否做到真的不在意股價的短期波動是另一回事。我就很厭惡賬面的虧損，或者說，我對出現賬面虧損的承受能力很差。無論是分析出錯導致的虧損，還是市場先生情緒不佳導致的賬面虧損，我等而視之的厭惡。我沒有做到知行合一。根據明朝第一牛人王守仁先生的標準，如果不能按照自己知道的採取行動，那麼就不能算是真的知道。這意味著俺根本不瞭解永久性虧損與股價短期波動之間的差別。想著想著，鬱悶了。

注重短期漲跌，厭惡賬面虧損，做不到知行合一，很大程度上限制了我的操作。比如說俺選股過於保守，所挑的都是太不容易浮虧的股票。選股票膽子小點謹慎一些是好的，但象老同志大漢奸吳三桂那樣用兵就不好了。三藩戰爭的時候，吳三桂同志老了，有老年人最容易發生的過度小心保守的心理狀態，不敢採取冒險行動。他要求絕對的安全，但世界上根本沒有絕對的安全。我現在的這些防禦性股票倒是不會怎麼跌，但回報的空間挺有限。如果未來股市轉牛，我的馬跑不贏大勢的概率有點高。

由於對短期的賬面浮虧的承受能力差，幾乎不可能進行「逆向投資」投資，即使這種方法被涅夫證明是有效的。《約翰·涅夫的成功投資》看過多遍，很傾倒，自己卻做不到。又一次不能知行合一。最近在研究一家會逆境反轉的股票，保守估計，未來5年中的某一天，它的股價將是現在的3倍。也許兩年就能達到，也許等待的時間要更長一些。但我不確定未來幾個月它的股價還會不會下挫20%以上，它不像我現在持有的票四平八穩。害怕虧損，哪怕只是短期的賬面虧損，捆住了我的手腳。

一名小散，不用像機構那樣，每季度公佈業績。只要向自己匯報就足夠了。這是咱很大的優勢。本來可以在更長的時間範圍內佈局自己的投資，現在卻盯著季度的甚至更短時間的股價波動不放，是不是緣木求魚了呢？如果一筆投資，你不能承受50%的損失，那就不要去投資。這似乎也是巴老說的。下定決心，做好承受更大虧損的準備，集中精力買入被人拋棄的、少有人問津的股票。

我眼中的史玉柱：精力旺盛 愛玩遊戲

http://www.iheima.com/archives/37672.html

錢讓人孤獨

巨人上市後，汪小菲等朋友打電話給我：恭喜啊老岳，你這下發了。當時巨人的股價漲得很高，我有了很多錢。不過，當時我一點感覺都沒有，只是覺得累，不容易。創業都很苦，征途這孩子終於長大了。我問我老婆，我怎麼沒感覺呢?她說你原來可能有過期望，現在你沒有期望了，就無所謂了。

我在巨人2006年就只是掛職了，但那時候還覺得它有點意思。我沒事還是去一下，找幾個朋友關心關心這個遊戲。玩遊戲覺得不爽，給他們提提建議讓他們改啊。上市後，我真的沒太關注它了。

林海嘯(征途主創，2006年事實上已離開巨人)和我一起移民去了新加坡。去國外待了一陣兒，我認識了很多牛人，但感覺這些人(跟國內的牛人比)也沒啥區別嘛。跟太高端的人混過後，看問題的角度就是，我有點飄了。

我有點刻意地裝逼。其實你刻意地不去裝，也改變不了。2008年，我那會兒真是……我和林海嘯一人買了一輛全球限量100輛的寶馬750紀念版(BMW 7系的30週年紀念版， 2007年底上市，時價177.5萬元)。多裝逼!裝逼到真是很無聊，後來我倆都把那個車賣了。

我很屌絲的時候，就和盛大那幫人一起打拚，相當於我跟著老陳(盛大創始人陳天橋)創業。到巨人的時候，我相當於創始人之一。也還是屌絲，只不過在盛大挖到了第一桶金，買房買車什麼的難度不大了。

但那段時間，我不太會主動聯繫他們(盛大、巨人時的老同事)。我不願意跟比我級別低的人交流。別人請我吃飯，如果去的地方不算好，那我就不去嘍。我說，我請你吃嘍，然後肯定去最貴的地方。

這相當傷人。你沒打心眼裡認可別人，別人是能感覺到的。當你打心眼裡認可別人，別人也能感覺到。大夥也疏遠了我。

沒事做，就去參加聚會，玩就玩了一年多。還買房子玩，國內國外到處買，投資這個投資那個又整了一年多。後來覺得沒勁，就宅在家裡。唉，真不知道該幹嘛!我打發時間最多的就是看電子書。什麼書都看。看玄幻，盜墓筆記;也看歷史小說，比如大清帝國。也看韓寒的書。我還看金融書籍。但是我沒想過為了學什麼而看。

我那時三十一二歲，待在家裡上上網，游游泳—有點退休養老的感覺。我有點迷茫吧，我不知道我想幹嘛。

史總(巨人創始人史玉柱)前兩年去新加坡的時候我們還碰碰頭，但也很少。跟譚總(盛大創始人之一、前盛大遊戲董事長譚群釗)接觸也少，他偶爾去新加坡會看我一下。他說岳弢你在新加坡挺休閒的，不打算回來做點事兒?我說我沒想好。然後我反問他，你不是要周遊世界嗎，怎麼還不出行啊?

真沉下來思考自己該幹嘛，是2009年9月30號，我兒子生下來了。我老婆說了一句玩笑話：你沒事投資點東西，玩點東西，以後你兒子問爸你是干什麼的，你咋說啊?跟你兒子說你爸是富二代?我也開玩笑，說對，我是富二代。但我不是富二代，我幾個叔叔是挖煤的，很有錢，他們家很早就有了紅白機(任天堂遊戲機)，我家裡以前窮。我老婆說的話挺觸動我的，萬一我不去做點事兒，我兒子以後覺得這當爹的怎麼成天在家裡不干活。我覺得不行，責任上我得給兒子做個榜樣。

突然就有一種孤獨感。我揮霍了差不多3年時間，沒朋友。誰沒年輕過呢，那時我年輕。現在，我主動聯繫他們，沒事兒就拉出來喝酒啊。只要有空，大家一定要聚。交友，不是交身份，是交朋友。要交真性情的朋友，英雄會(從中)出現的，我現在絕對不會小看任何一個人。幫我的，對我好的，我就會對他好，對吧?如果人都做不到這一點，那真是沒意思，活著都沒意思。

倆老闆

我是很怕陳總(陳天橋)的，做錯事，他罵你罵得有理有據。我不記得罵我的具體情況了。我不記仇，我就記得我很怕他。整個盛大都說他是不怒而威。其實陳總還是挺溫情的。他會看一些關於小孩的書籍。沒事兒陳總還會拉著你嘮嘮家常：有空就陪老婆，別在外面瞎應酬啊。我就跟他說陳總沒應酬，忙都忙死了。他要是比較喜歡你，他就跟你是兄弟。

我離開盛大的時候是技術保障中心副總監。按正常的流程見了陳總……其實我都忘了見沒見，太久遠，已經快10年了。我跟林海嘯當初應該算是被史總(史玉柱)從盛大挖走的，聽說為這兩人鬧過脾氣。但我從沒見他們倆在同一個場合出現過，怎麼鬧矛盾?沒機會。

史總是大風大浪過來的，他親和力特別強。沒煙了，他說哎給來一個，你就給他一個。他跟我們一起抽煙、一起喝酒、一起玩遊戲，完全沒問題。

我是骨灰級玩家。我從紅白機、世嘉的8位機玩起。高中時候我逃課去玩三國志街機。大學通宵打遊戲。一個遊戲玩七八遍，玩完每個場景下不同選擇的不同結果，不然就不爽。玩征途也是玩瘋了，每天玩到凌晨三四點。

史總可不像一般的骨灰級玩家。他會從一個玩家的角度來看問題，所以他很牛。征途這遊戲是我們設計出來的，但我們對征途的理解絕對沒他深。我們設計這個道具是干這個事兒的，史總就拿它演化出很多玩法。有的玩法我們都不知道。史總精力旺盛，有的時候他玩得不爽了凌晨給我打電話，我們就聊遊戲數值、聊配平、聊策劃該怎麼改。

他對產品是真的專注。腦白金還是很賺錢的，理論來說應該關注賺錢的玩意兒，但我沒聽他說其他的事兒。他關注遊戲，這個遊戲還沒賺錢呢。2005年左右，劉偉(現巨人網絡總裁)還是腦白金的負責人，劉偉都說老闆今天還管不管了。

一到我們喝酒，史總就講很多故事，但我們不適合講他的故事。他是真性情的，偶爾講一講他的歷史。他說做人要誠信，我當年只是想還完我的債，後來就被人家炒作。

盛大和巨人兩家公司的做法不一樣。盛大比較正統，巨人就是可以出奇兵。他們倆一正一邪，跟著他們我會精神分裂。陳老闆是個正統的戰略家。不好說具體事件來解釋什麼叫正統，這是感覺。你看，史總不是政協委員，陳總就是政協委員。

陳老闆和史老闆都屬於不為人所動的人，就是我打定的主意就不能動了，一定要照這個東西去做。陳總的戰略高度太高，史總也說陳天橋的戰略真的很厲害。但我覺得有些東西走得太早。現在看盒子是沒問題的，有可操作的空間，但在那個時間就沒有，太早。陳老闆打定主意後，下面的一大部分人會去做。史老闆打定的主意呢，可能有一部分是不需要下面人去做的，他自己能完成。史老闆的直感太好。他跟著市場走，或者他會走到這個市場的前面。他轉型，整個巨人就跟著轉。

史總真的是過來人，一個很好很好的企業家，不管跟誰我都這麼講。他真的不剋扣員工，做老闆就要做成這樣。一開始創業，我就保證我們員工的水平一定在業內平均水平的中線以上。做企業管理，最基本的準則是不能靠激情。你靠激情壓得比中線還要低很多，最終你會發現員工沒辦法安心做事情。不管是來自社會攀比，還是家人的壓力、自我的生存壓力，都會讓他很難做。

店店通

去年老戴(戴志康，騰訊生活服務電商部副總經理)見到我就說，唉，老岳，你怎麼來做O2O這麼苦逼的活兒，你去做遊戲不是挺好的嘛。我跟老戴說，如果我做一個比較有意義的東西會是什麼樣?

2010年，我也想過是不是要做遊戲，或者投遊戲。做遊戲，賺錢是很厲害的，不過遊戲這東西，你也知道，毀譽參半。後來梁建武(米格365親子網站創始人，原盛大集團副總裁)來找我，說他老婆錢包裡有這麼多卡，為什麼我們不能做一張通卡，可以在所有的美容美發店做頭髮?他是一直想做線上線下結合的東西。

我當時就覺得，這個很有意思，特別有意思。中國的互聯網產業都跟實體經濟走得比較遠，只有阿里跟傳統行業做了結合，結果就爆了。我一直在找能夠搬到網上去的模式。2006、2007年，有很多人跟我說，老岳，電商快火了。我說哎呀，這個不靠譜，我也不懂倉儲、庫存。

做事得順應潮流，信命，不能逆天而為。有個同事做貿易去了，完全和互聯網不搭界。挺奇怪的。上次和林海嘯交流，他說，你算是盛大出來創業的人裡最優秀的了。相對而言啊。我一直想做輕資產模式。我想把服務搬到網上。還是講小一點，我是想把這種非標準化的生活服務類的東西搬到網上去，讓一個按摩店的消費標準化。布丁可能也有這種想法吧。另外團購提供的是單次、單項服務，太初級。

我們接著想，還能不能切到其他行業裡去?我們數行業：SPA、按摩、足浴、車行、美容美發、健身中心……所有這些行業的用戶都接受預付費會員模式。它們的成本彈性也非常大：不同的會員卡打不同的折扣。

我們在上海調研了3個多月，在各個行業跑了跑，發現我們涉及的這幾大行業，每年的產值能有200多億。還發現很多人在那兒罵：這家店倒閉了找不到人，那家店關門後會員卡不退款，一個卡兩萬塊錢就沒了。我們又找了身邊的白富美、高帥富朋友做調研：如果你錢包裡的卡全換成一張，你幹不干?他說我每天都帶很多的卡，哪天忘帶某張卡，那(服務)就用不了了。

我們覺得通卡這事兒真可以有，就開始搞這事兒了。每個人應該都有個可以通用的身份，最合適的就是手機號。對你來講號碼在全球都不會重複，而且我覺得不可能有人會忘記它。我做的是一個精品生活整合電商，說白了就是一號通。一個手機號取代了優惠劵、會員卡，可以憑手機號去我們簽約的店享受九折、八折。

2011年的時候我們想通過二維碼做。用戶去Check in，店家接到短信後用戶就可以打折了。我們發現用戶對我們的黏性不足，店家只是純粹地把你當推廣渠道來用。我們決定做閉環，就是用戶要預付費儲值，我們得在各簽約商家放終端。用戶是跟我打交道，他的錢是交給我的;是我給商家結算，出啥事兒用戶找我，我找商家。無條件退款、先行賠付、折扣保障，我們承諾的三大保證，現在沒有哪家敢這樣。

用戶對你的服務評價比較高，我們的推廣位上就會把你放到這個行業的最前面。把用戶導向線下的渠道中，App佔的比重將來會很高，當然現在還有很多的渠道可以做。我有你每個用戶的消費記錄，可以針對你的店面用戶發送你的促銷信息。只要我們做了足夠大的量，對你們店來講就有足夠的客源。

再就是我們自己研發了終端，它有點類似於拉卡拉。又花了4個多月理順支付流程。有了終端的加入後我們變重了。現在公司員工一塊是BD(商務拓展)，一塊是研發，這是公司最大最重的兩塊資產。

梁建武自己也在創業。他說自己是做純技術的，只能悶在家裡想，他操盤不了這個東西。我在運營上面比較有經驗，巨人的客服是我親手來做的。

2012年10月，我們對外上線真正開始做。我們跟店家講，給我們幾個月時間，我們一起來打造這個模式。我說一開始你別逼我，慢慢地你每個月的訂單會越來越多。將來肯定是要盈利的，這個階段先做用戶吧。陳一舟(人人公司創始人)曾經跟我講過，現在想不出來商業模式，不代表將來就沒有，只要有用戶就有商業模式。我蠻認可的。

譚總給我投了一點。我們現在可能啟動A輪融資。已經有幾個基金找到我們了，想談。我說談沒問題，但是別逼我們，讓我們趕快做什麼東西。我跟史玉柱學到的是，做紮實一個小東西，然後再把它擴散開。這樣風險會小，而且你小規模經營中的試錯不會影響你的模式調整。所以店店通就在上海做，我暫時不會擴張到其他城市的。

財務自由了，大不了自己投唄，可能我心裡是這樣想的。

岳弢介紹：

1977年 生於平民家庭，自小愛打遊戲

2000年 畢業於中南大學

2002年 由陳天橋和譚群釗親自面試進入盛大;在盛大期間升職迅速，該年9月即成為技術保障中心副總監，年底得到了一筆稅前近千萬人民幣的期權激勵

2004年 以征途團隊聯合創始人的身份被史玉柱挖角

2006年 掛職巨人;征途已大獲成功，在遊戲業岳弢已無太多追求

2007年 巨人上市，岳弢成億萬富翁

2008年 正式離職巨人，移民新加坡，開始一段遊手好閒的時光

2009年 岳弢兒子出世，他開始琢磨著不能混日子了

2011年 經一年左右的調研、摸索，創立O2O企業店店通。岳試圖把中國的服務業搬到移動互聯網上

2012年 店店通業務正式上線

投資人的精力應該用在什麼地方？ 坐關

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6f1d7b2e0101fiog.html

楊浩湧：CEO要在人和戰略方面花50%以上精力

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0715/157440.shtml

文 | 楊浩湧（瓜子二手車創始人、山行資本創始合夥人）

轉自山行資本（微信ID：Hike Capital）

編者按：

7月7日，在首期山行“HIKER說”活動上，瓜子二手車創始人楊浩湧先生，以山行資本創始合夥人的身份跟CEO們聊了聊。 其發言內容主要包括領導力與時間分配、戰略制定、如何排除焦慮與保持激情、成本和擴張、聚焦和創新等。

以下內容為山行資本整理自活動發言，因篇幅原因有刪減。

1、領導力與時間分配

“CEO要多花時間在人和戰略上，起碼占50%精力

創業公司CEO很多都沒有管理大團隊經驗，不知如何提高領導力，其實領導力就是兩件事：一個是管人，一個是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你對團隊中每個人的關註，都是非常非常重要的。

再繼續拆分，早期創業創始人應關註三件事情，第一是戰略，第二是人，第三是事。

不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多，永遠在救火，永遠在解決問題。產品有Bug，系統不夠穩定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團隊開會討論的全是問題。但是我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創業的經驗。

首先，在人上面。一個是找人，找到合適的人。很多人在找人上不太願意花功夫，通過獵頭找幾個人，三四個候選人里面選一個，但最後發現在創業公司里面，組織結構非常扁平化，人非常少，能不能勝任工作取決於CEO在找這人上面花多少功夫。如果用一兩周時間把這個人找來，後面要花幾個月去改造，不斷地跟在他後面看做的怎麽樣，不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。如果你找到一個合適的人，應該是雙方在大方向上就能把這個事搞定。

與其花時間在後面對人的管理上，應該在前期找人上多下功夫，一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實非常在乎他，士為知已者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他願意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫，要找營銷的人，產品的人，是要長期積累足夠的人才庫，這些人在某個早期發展階段，是不願意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說很希望你來，任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶，跟他去溝通一下，聽聽他提建議，沒準就加入了（公司）。

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人，當中挑一個，尤其是總監級別以上的人，這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱，他招聘的人就會超級弱，找的人超級弱早期會陷入什麽？對於公司發展來說很不利。

對人的管理，很多產品技術出身的人，會認為對人的管理是就是跟他去做事，一起開會的時候過一下上周做了什麽事，碰到什麽問題大家一起解決。認為這個是管理，其實不是這樣。每個人都有成長的需求，每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候，一定要務虛和交心。

換位思考，他希望老板來跟他聊的就是事嗎？你跟他如果只聊事，他會緊張，跟他說的他會不會記住，跟他說碰到的問題他會覺得的自己做的不行，是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解，他是個什麽樣的人，他的家庭是什麽情況，這些都會影響他碰到問題會有什麽樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長，所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟，我拉你一起過來創業，我們倆在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。所以，正式交談很重要，不管你與這個人關系有多親，如果你是CEO把人招過來，三個月的時間跟他一起坐下來，不談工作，我談你管理的技能，和你觀察碰到的問題，然後我們倆一起去討論怎麽成長進步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養他，他會知道你在意他。

不然就是你覺得他不行，每次跟他急，碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好，看見他不高興，一開會你就發火。他會覺得我有什麽事你就說，你是不是看不慣我，我走。如果你們離得遠，最後就會滋生這種想法。交心是指出他的問題，表揚他的優點，鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道，當眾表揚，私下批評，千萬別在公眾場合去批評他。

做事要用多少時間？我自己的親歷感受，90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展，公司的CEO，比如馬雲到後來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決，如果CEO每次都解決一樣的事，其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了，公司這事還不行，那一定是公司戰略出了問題。

就像你選擇創業方向，創業耗了五年時間，最後發現方向錯了。既然這樣，為什麽不先在戰略框架上多下點功夫呢？

所以優秀的創業者需要在戰略上面花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰略，以什麽樣的策略去做，財務規劃又是什麽，這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙，我最近修bug，最近打一場營銷戰，我所有的時間全部花在這，你別跟我討論戰略，這個事不著急，我們先把這個仗打完了，不然飯都沒得吃了，這都是有問題的。其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪里，在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上，只能說明你的團隊不夠強。

2、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情。

每個CEO都是這樣，有的在打磨產品，有的在找方向，有的還在找商業模式，這個時候你的錢你的事情超級重要，但你再波動，這一年到年底大概做成什麽樣，CEO心里都有數。

所以全年規劃是非常非常重要的，不是你自己腦子的想法，一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論，把問題丟出來，過一個月拉著大家再去討論這個事情，我們全年怎麽做，我們做什麽事情，把任務分解下去，哪個人做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情，一定是你帶著團隊一塊做的事情，這個時候是統一所有人的思想，讓大家朝一個目標努力。

我們目標是什麽，優點是什麽，缺點是什麽，在人上怎麽補齊，然後把資金情況跟大家分享，我們的錢應該怎麽花，大家怎麽看這個事情，每個人從公司角度出發，這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人。並且不要自己一個人發言，讓大家都把想法思路表達出來。全年規劃定下來後，千萬不要隨意做大改動，可以每個月調優，所以需要有一個長期的，還有一個短期的規劃。

3、焦慮與激情

很多CEO說焦慮，那麽怎麽排除焦慮，又怎麽保持激情。

保持激情有一個有效的辦法，要想團隊長期有激情，要跟大家溝通且分享，一起過全年戰略。打勝仗是保持激情最好的方法，有全年的規劃，設定階段性目標，並最終把這些都達成。

如果也不跟團隊說今年目標是什麽，到底做什麽事情，或者做一個輕松的目標，你以為是對大家好，能讓大家放松一點。或者說今年挺好，賬面上很有錢，今年定的目標也沒什麽可擔心，我們達成了也很高興。然後說大家發水果發零食，沒事出去打打球，跑跑步，團團建。你覺得這個團隊大家很融洽，其實這個團隊是個小白兔團隊，這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題，產品跟不上，測試跟不上，銷售跟不上，市場跟不上，各種問題，就跟一個部隊一樣，你天天喊口號練練兵，吃吃飯，唱唱歌，這個團隊能打仗？所以在任何一個階段，你的團隊一定要帶著他們去打仗，你用階段性的目標不斷去挑起大家的鬥誌，大家只有在打仗的過程中，或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊，才是過硬的軍隊，否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗。

做團隊的時候，為什麽需要定一個挑戰性的目標，為什麽把目標定的高一些？定的高不是說CEO有私心，今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別，估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的，重要在哪里？你要這個團隊去練兵，去打仗，而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊，一出事公司不行了，肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長，帶著他們去打仗，意識到自己的問題，管理的問題，技術能力的問題，人才缺乏的問題，所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來，解決了問題，這個團隊會越來越強。大家就會覺得在這個公司里面有成長，可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了，他才能去承擔更大的責任，否則安逸的氛圍，讓他去負責一個業務的時候，他還是軟塌塌的，因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事，帶著你的團隊出去分享，分享你的思考，就某一個問題做非常長的討論，去剖析我們這幫人到這個公司是為了什麽目的，我們自己覺得我們的缺點是什麽，我們在公司發展中哪一塊需要加強，自己扒扒皮，相互說一些問題，去做反思。所以降低焦慮就是分享出去，把長期規劃好，這些花的時間越多，你的焦慮感越輕。

4、成本與擴張

有了錢怎麽花也是很多CEO的困惑。關於成本和擴張我也來講一下。

很多人可能第一天拿到融資，賬上的錢就剩一年的錢，一年的時間我覺得是保命錢，這個保命錢它不是絕對的，它是一個安全線，有的時候會加，有的時候會減，減的時候可能會減到九個月，甚至更低。有的時候會加，我有一年三個月的錢，也挺好。這取決於什麽？什麽時候該控制成本，什麽時候該擴張。

公司可能有三個階段。

第一個階段是在產品探索期，你的商業模式還沒搞清楚，還在通過增長數據摸索到底應該怎麽做。這個時候是要保守，你的錢要足夠多，你那個一要往上去加，因為你還不知道那抓的是不是用戶的剛需，他對你的模式能不能認同，你的流量到底能不能長起來，還不太確定的時候你是要保守，賬上的錢要往上加。因為你要留給自己足夠的時間去找到方向。

第二個階段是產品找到了，這個東西不斷吸引用戶沒問題，產品是確定增長期。但是商業模式沒找到，還不知道怎麽掙錢，流量獲取還沒完全搞清楚，這個時候他其實處在一個中間狀態，你要去看競爭。如果你對商業模式有一些感覺的時候，或者你有競爭的時候，就是市場不好的時候，你可能要去花大力氣獲取用戶，有些領域在當前非常熱，比如B2B企業級服務這個領域比較受歡迎，很多人在融資，雖然你還沒找到贏利模式，正在試，但是市場機會如果丟了，對手拿了很多錢，這個機會丟掉了。有些時候商業模式沒搞清楚，資本市場還沒有那麽熱，大家都在找方向，可能相對保守一下。

第三種是毫無疑問必須要增長的，產品銷售增長期，你的模式也證明了，你的產品也足夠成熟了，毫無疑問你要做大投入把這個市場全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。這個時候反而說我賬上的錢越來越多，我上一輪錢還沒花掉，這都不是太好，應該是把自己的錢投入到市場當中去，然後去拿更多的市場份額，你不但把所有的利潤，你應該是把所有利潤加上賬上剩下的保命錢全部扔進去。但是在扔的過程中你要不斷的學習，不斷的總結。這是三個階段加和減不一樣。

說到融資模式需要註意的問題，剛才說的全年規劃其實中間有個融資時間點，大概什麽樣的數據，投資人會投我，會對我公司有興趣，這個事情在你公司發展中你一定要想清楚，這個事情也不難，找投資人聊聊，公司做到什麽情況你會有興趣。這個很容易達到。有大的目標，朝著那個目標，如果你到接近這個時間點，你要去融資的時候，這個時候你進入融資模式。融資模式的時候大方向不能輕易搖擺。

剛才說如果你做全年規劃的時候，你的融資點要在圖上清晰的標註出來，這樣才能做到心中不慌，然後你接近這個時間點，如果市場發生變化，情況發生變化，才能去做調整。

前面的全年規劃和戰略不能有輕易的大變動，這其實是個重大決策，重大決策千萬一定拉著人去思考，這種情況一旦出現的時候其實是個大問題，要改變自己花錢的節奏和公司發展的節奏，或者你要做一個大的裁員或者方向調整，這是一個重大決定，千萬不要腦袋一熱就幹了。

如果你們幹了，又犯了前面說的在找人的事情上花的時間特別少，在用人上花的時間特別多。這是大忌，在定方向的時候，花很少的時間，執行的時間花非常多的時間。那麽定戰略也是一樣，拍腦袋定戰略，然後在這里面做的非常痛苦。越是這種大的事情，全年的規劃，一年的戰略一定是找很多人去思考，拉著團隊一起去討論，我們的優勢在哪里，我們碰到哪些困難，一定要把這個事情想清楚，然後再落地。這是一個優秀的創業團隊必須要做的事情。

5、聚焦與創新

聚焦和創新。有兩點，一個是改進，一個是創新。

怎麽去界定這個事，改進是你在現有的商業模式中發現很好一些的機會，讓你這個商業模式變得更好。

還有一類看似跟你的投資業務相關，我有用戶，我有商戶，所以我可以做這個事情。大家有這個想法的時候，千萬記住，這是一個大忌，我有用戶，我有商戶，所以我可以做這個事情。在歷史上這種情況80%都是不成立的。如果你覺得這是一個大方向，一定會有競爭對手進來。

還是回到我早上說得話，生了孩子就要養，沒有任何一個東西找三五個人把它做了，不用燒錢，然後這個事很輕松就起來了。如果這麽輕松起來就變成一個巨大的機會，為什麽競爭對手不進來，為什麽別的創業者不進入這個領域呢？要麽它特別小，如果特別小，你為什麽要進呢？

打仗的過程中，有一句話叫將軍莫追小兔。在朝一個非常大的方向前進的時候，你在路上看見一個小兔子，你是不應該追的。如果是大兔子值得你全身心投入的時候，這是一個超級慎重的事情，這是一個公司大的戰略決策，這時候千萬別自己CEO腦袋一拍，這個方向挺棒，拉著兄弟們一起幹吧，我們大家能拼，我們賬上還有錢，我們融了五千萬，我們拿一千萬去試試這個事，如果行了的話，就分拆了，再去搞別的事。

這個東西一定要拉著核心團隊多做思考，風險是什麽，成本是什麽，我們在這個事情上投入多少，我們的人能不能匹配做這個事情。這是一個大風險。前面講的，圍繞你的核心業務，讓你降低成本，提高產出的事情，這個事情要持續去做。

創新的成本和相關性，是每個人在想我是不是要去做創新的兩個重要的事情，很多人在做創新的時候看到的是機會，沒有看到付出的成本，顯性成本是資本，是你們花的錢，隱性成本是你在這上面投入的人，創始人的腦力分擔和他碰到的困難要花精力，整個去投入。而且還有一塊成本是因為你做那件事情使你失去做別的事情的可能性，這個事很多人也沒有考慮的。你賬上就那麽多錢。

做這個創新的時候，其實就會不斷的面臨這樣的問題，這些都是成本，顯性成本是資本，隱性成本就是我剛才說的所有的成本，因為做這件事情失去做別的事情的機會，和你投入的創始人的精力，這些都是非常重要的成本要去思考。

THE END

山行資本

山行資本（Hike Capital）成立於2015年12月。  創始合夥人為前58趕集聯席董事長、現瓜子二手車CEO楊浩湧與前網易移動互聯網部總經理徐詩。 

山行作為互聯網一線企業家組建的機構，成立以來一直以自身經驗幫助創業者做行業趨勢預判，更好把握公司發展節奏，是一支陪伴創業者不斷成長的輔導型基金。基金以投資preA－A輪階段為主，專註於投資技術創新、交易型平臺、泛娛樂生活等領域。

目前已經投資瓜子（國內最大的二手車交易平臺）、野狗（實時後端雲服務B2B公司）、時空幻境（覆蓋3億全球用戶的移動遊戲公司）、貝聊（國內最大的幼教溝通平臺）、蓋範（90後泛娛樂社交應用）等公司。

周鴻祎：創始人的精力是公司最寶貴的資源

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0824/158350.shtml

文丨盧旭成

跨越私有化“生死關”

在“360回歸中國”的媒體溝通會上，360創始人周鴻祎略顯疲態。

顯然，360私有化回歸這事太折騰人了，即便像紅衣教主這樣彪悍的創始人，也要經受嚴峻考驗，從腦力到體力。

2015年6月17日周鴻祎提出奇虎360私有化要約，打算以相當於每股美國存托股77美元的現金收購已發行普通股。2016年7月29日，360正式從紐交所退市，完成私有化。整個時間長達1年零1個半月。這沒有到頭，後面還有拆VIE、是否借殼上市（雖周鴻祎現場表態不會借殼）等。

但周鴻祎已完成了最難的一步，不得不說他的運氣不錯。

私有化這一步把很多想一窩蜂回歸的中國公司擋住了。

6月15日晚，歡聚時代宣布正式終止私有化進程。7月1日，金山軟件發布公告，稱公司董事會欲知會本公司股東及潛在投資者，金山軟件、陳升及紫光國際在去年夏天組建的買家聯盟已於7月1日致函世紀互聯，將撤回去年夏天發出的私有化建議函，且即時生效。8月18日晚，陌陌宣布買方財團將撤回私有化要約。

這些明星互聯網公司尚且折戟沈沙，其他明顯想靠回歸A股套利的中概股公司，更不為監管機構允許。

不過，360能成功退市，也不能僅歸功於“運氣”，也是周鴻祎多年專註安全領域，運籌帷幄的結果。

360從最簡單的免費殺毒發展到現在對網絡攻擊的監控和防禦，據周鴻祎說，“這些方面已經跟美國同行在一個層面上”、“去年在烏鎮的時候，總書記來我們展臺，我們主要給他講，這種全球的網絡攻擊預警系統，在過去兩年，一共抓到21起國家級的對中國國家敏感機構進行的網絡攻擊。”

周鴻祎解釋了360能做到的原理——即使國家級的木馬和黑客的進攻，用了很多的漏洞和技術，與民間黑客用的技術類似，有時候會共享代碼。360曾經觀察，有一些新出來的木馬，會訪問一個通信節點，很多黑客軟件會留下一個通信關口，360會檢測這塊的流量，發現某個國家單位A的IP，會有不定期訪問這個節點的流量。按道理講，A不應該訪問這個站點。360找到A溝通，再開始布防軟件，很快把它內部潛藏了兩年的木馬定位出來。如果只在A放防火墻，每天A有無數的應用程序、無數的電腦訪問大概幾百萬個網址或IP，根本不知道哪次訪問是可疑的。

周鴻祎這兩年加大對企業級安全市場的滲透，現在客戶已超100萬家。“中國很多大的國家單位已不知不覺變成360的安全用戶。我們已經是中國最大的負責企業安全的安全公司。”國家近年將網絡安全提高到國家安全的高度，不得不說360會順勢而為。

當然，周鴻祎選的買方團也足夠有實力，主要是保險公司、專業基金，“為了讓政府安心，我們也選擇了大型的國企”。據公開資料，360買方團成員包含中信國安、金磚絲路資本、紅杉資本中國、泰康人壽、平安保險、陽光保險、New China Capital、華泰瑞聯和Huasheng Capital，及其附屬機構。

為了避免出岔子，周鴻祎還跟買方團約定，這些領了份額的財團不能將投資額度通過發理財產品的方式售賣，否則進行巨額懲罰——向360支付相當於其投資全額30%的違約金。

“在這麽困難的情況下，我們能夠順利的完成。一個是國家很多單位對這個戰略的理解和支持，還有一個就是我們團隊的執行力。”周鴻祎說。

數千億元市值想象

當360私有化塵埃落定，大家自然把註意力放到360何時國內上市？上市後的想象空間在哪里？這里有個可供參照的公司——分眾傳媒。

先行一步完成私有化的分眾傳媒，在4月中旬完成50億元增發後，意味著借殼七喜控股上市全部完成，分眾傳媒成為一家市值超1300億元的公司。分眾傳媒2012年從納斯達克退市時，總估值為35億美元(約220億元人民幣)，翻了約6倍。

360退市時市值約100億美元，如果按此比率，它在A股上市市值將超過3600億元。難怪有機構預測，360 A股上市的市值將達3800億元，超越百度602億美元市值，成為僅次於騰訊和阿里的第三極。

這是一個激動人心的想象。

但周鴻祎很清楚，安全和搜索是360目前絕對的主業，足以支撐360 A股上市，那麽如何讓360上市後依然保持堅挺？必須不斷孵化未來業務。

所以，他現在除了忙回歸A股上市，大量的精力放在創新業務上，做“二次創業”。據公開報道，360將金融、桌面、手機、健康業務分拆，而周鴻祎不止一次為花椒直播站臺。

這是大型互聯網公司的趨勢，比如百度視頻獨立融資10億元，淘寶電影改名淘票票，獨立融資17億元。更不用說樂視體育、樂視手機等的瘋狂拆分和融資。

為什麽中國大型互聯網公司流行拆公司？

周鴻祎做了一個詳細的解讀：

“第一、公司大了，又想保持創新、保持速度，這兩個是矛盾的。很多人，包括你們自己，在一個大企業的部門里，有時候你會發現，這個部門雖然代表未來，是創新的業務，但因為你現在不賺錢，你跟賺錢的部門PK，你拿不到什麽資源。大公司必然有一些繁文縟節和規則，但一個創業公司，只要能做業務，它就能發展起來。其它的事不足為慮。在大公司，業務部門說要加人，人力資源部門會說，人頭差不多了，對不起，下個月才能加人。我在雅虎做過，我本人特別痛恨（這種）繁文縟節。但公司到了一定的程度，我們現在有小1萬人的規模，雖然不是大公司，但確實也回不到原來幾十人的小公司狀態了。那時候一聲號令，大家往一個方向沖；現在你在上面說一句話，傳遞到不同的部門，大家理解早就不一樣，每一個部門都有自己的想法。

第二，為了激發大家的積極性。360早年有兩個合夥人，我跟齊向東（360總裁），但公司大了，光靠兩個合夥人是不夠的。公司每個業務都有負責人，你把每個負責人都弄成合夥人，也不現實。這幾年，我們員工出去創業，做得挺好。你如果讓所有人都在公司這套體系里面，公司治理結構一定是一個金字塔，不可能變成一個倒金字塔。唯一的方法就是，把業務拆分，每拆出一個業務，這個業務需不需要CEO、CTO，需不需要副總裁？我這邊很多人跟我說，老周，我想出去創業，有一些人真的是人才，我想留住他，還不如給他一些業務，讓他有一個基礎，他相當於內部創業，也滿足他的虛榮心，比如他原來是360某部門的什麽總經理，我們說他是360旗下一個防火墻業務的CEO。

有的是我們不核心的業務，當然要拆；有一些業務未來是核心，但它處在一個快速發展和創業階段，我也拆。你看我拆的業務，都是未來不確定的，都需要團隊玩命二次創業的。

拆分之後，很多人的潛力可以被挖掘出來。你說周鴻祎懂金融嗎？懂個屁。我真的不懂互聯網金融。如果沒有這種機制，我們的互聯網金融根本做不出來。有一本書叫《這是你的船》，是講領導力的，你要讓他感覺這個業務是他的。我覺得這種業務的拆分更多利用人性的力量。

第三，利益的力量。互聯網行業發展快，其實有很多人性的東西，很多股權跟員工分享，不像傳統公司，掙錢都是老板的。我經常說，我不是那種叫員工不愛錢的老板，那很虛偽，你讓員工不掙錢，你辦什麽公司？

互聯網有一種機制，很多人覺得玩命幹幾年，並不是掙一個工資養家糊口，可以通過將來公司上市實現財務自由。每個公司股票都是越分越少，越早來的人肯定分得越多，360剛成立的時候，股票沒有什麽價值，比如來一個技術高手，他可能一年少拿24萬元，股票給他24萬股，後來誰知道一股股票能賣70多美金，你不要說拿幾十萬股，拿幾萬股都是富翁。谷歌前一百個員工，可能比現在谷歌的高管拿的錢都多。

今天你離職創業，放棄大公司的待遇，拿自己公司的股票，還有一些風險，但360經過孵化和驗證的一些業務，出去可以做得很好，做到一定時候，我可以把那部分的股票買回來。”

在360，周鴻祎是最大的個人股東，齊向東長期做周鴻祎的副手。現在，周鴻祎把他也變成一個艦長，做360企業安全集團董事長和CEO，拿更多股份，以讓企業安全業務“跟打了雞血一樣”，快速做到市場份額和收入的第一。

周鴻祎曾做過VC，他覺得“做VC是天底下最幸福的事情了”。周鴻祎原來管360所有的部門和中層幹部，不斷地告訴他們怎麽做，還要定期檢查，檢查不及時，他們碰到問題還要找他。“過去我一周七天，每天10個小時就考慮安全一件事。後來我們犯了一個錯誤，360雖然比BAT小，但業務複雜度不比人家小。我每天要考慮很多的事情，一個業務一個月可能開一次會，每次2個小時，你覺得我對這個事的理解能深嗎，能透徹嗎，肯定做不到。做的事多之後，一定會攤薄企業家本身的精力，這是最大的資源分配的問題。”

而業務大量分拆後，周鴻祎基本不管這些業務的CEO做的具體事，只是定期給他們開會，從創業、做事情、做產品的角度給他們提建議。

“作為一艘航母的艦長，你需要考慮得面面俱到；變成艦隊之後，每個艦隊的艦長，承擔自己的必要責任，艦隊司令可以花更多的時間考慮整體的策略和大家的互動。”

這跟VC有點像——看準一個團隊，投完錢後，由CEO承擔最重要的責任，VC定期跟創始人談談方向，提提意見。關鍵的問題是選CEO，一旦這個人選錯了，業務完全有可能起不來。

對話賈躍亭：重要的精力仍在上市公司和汽車

靴子終於落地。

樂視網5月21日發布晚間公告稱，樂視網召開第三屆董事會第四十次會議，賈躍亭特申請辭去公司總經理職務，專任公司董事長一職，聘請梁軍為公司總經理;楊麗傑因個人原因申請辭去公司財務總監職務，聘請張巍為公司財務總監。

在公告發布後，樂視董事長賈躍亭、樂視網新任總經理梁軍等接受包括第一財經在內的媒體采訪。溝通會上，融創中國與樂視的關系、樂視生態現狀如何，是外界最為關註的話題。

樂視姓賈還是姓孫?賈躍亭說這個問題壓根兒不用回答，“如果你們相信那個謠言，孫總就不會投樂視了。正是看中了樂視獨有的優勢，甚至是代表下一個時代的優勢，才會投資上市公司。”

在回答第一財經記者提問時，賈躍亭稱孫宏斌投資的主要是上市公司體系，雙方更多溝通在這些領域，包括戰略管理，非上市公司主要是提一些建議。

“孫宏斌現在不僅是樂視二股東，還是我們的朋友;意見不一致的地方，會有內部擴大討論會，來做出重大決策，上市公司董事會如今扮演重要管理角色。”賈躍亭說。

“融創不會主導樂視發展，雙方沒有控制權之爭。”融創中國派駐的樂視網董事劉淑青在現場表示。

賈躍亭表示，樂視以後將會聚焦兩大體系，上市公司體系和汽車;而非上市公司體系以後孵化成功，第一考慮是納入上市公司或者其他整合。

對於樂視生態，此前賈躍亭在接受第一財經獨家專訪時稱樂視七大子生態控制權缺一不可。今日他表示七個子生態將采取不同方法來發展。上市公司會聚焦現在的生態;非上市體系不一定非要采取控股方式發展，會引入更多外部資本，未來和上市公司形成最好的協同是現在考慮的核心問題。

關於自己的精力問題，賈躍亭稱第一是放在上市公司體系，第二是放在汽車業務方面。變賣不重要資產，把資金資源集中在重要的業務。對於股權質押，賈躍亭透露貸款的總金額已經下降了將近一半，現在是幾十億，質押率也在逐漸下降。

以下為記者與樂視高層溝通實錄：

賈躍亭開場：

今天對我們來講是非常重要的一個日子。整個樂視生態從組織架構到管理機構，都有了非常大的提升和改變，這也是樂視網從創立到現在第一次有了真正專職的總經理，在過去的幾年當中，由於我們業務板塊分成好幾塊，我的精力，除了在樂視網之外，在其他地方會有一些投入。隨著公司的發展，業務量越來越大。在去年下半年，公司也遭遇了一些經營上的管理能力不足、流動性預判能力不足等等問題，我們去年8月份開始思考這個問題，在重要的板塊應該設立專職的，尤其上市板塊是整個樂視生態當中最最重要的一部分，怎麽樣通過組織結構的調整和治理結構的調整，讓更強的團隊投身於樂視網的經營管理當中，真正能夠讓我們上市公司的業務有更大、更快的發展，在我們戰略進入第二階段的時候，對公司的要求又提出了新的、不同於以往的需求，這是我們在決策過程當中考慮的非常多的一點。

通過這幾個月的準備，我們到了比較成熟的時候，從我們上市公司的董事會，融創進入我們董事會，同時管理層也做出了非常大的調整，選擇梁軍作為我們樂視公司的總經理，張巍作為財務總監，這樣從經營上、管理上，財務核算、資金調度上、現金流管理上，會有非常大的提升。梁軍，大家都比較熟悉了，梁軍加入樂視6年的時間了，從原來的硬件公司出來到做軟件，了解互聯網的技術，甚至了解內容方面等等，超級電視從創立到現在做到智能電視行業的老大，做出了非常大的貢獻，更重要的是在過程當中，對互聯網的理解，對互聯網能力的提升，尤其是對我們特有的互聯網模式的經驗，我們認為非常非常適合上市公司總經理的職位，梁軍是我們真正樂視生態培養出來的最優秀的互聯網生態型的人才之一，樂視網現在已經形成了一個真正的生態閉環，從最底層的雲平臺到大數據，到廣告平臺，樂視內部花兒影視、樂視影業，成為我們最大的版權庫，再到第三層超級電視，到互聯網應用部分，怎麽讓這個生態閉環發揮出進入第二階段的價值，讓生態化反的價值最大化，是非常非常重要的。

接下來我會更加專註於戰略的思考，到上市公司體系的合理性，更多的時間會放到產品，充分保證樂視的生態真正是一個靠創新驅動的企業。通過這次調整，我們相信對接下來的上市公司的發展會帶來非常大的機遇。

記者提問：

樂視是在什麽時候做出這個組織結構調整的決定?是在融創投資樂視之前還是之後? 為什麽梁軍先生職務變動的消息最早從孫總那里聽到的?

賈躍亭：

關於誰先說出來並不重要，一個最基本的原因，中國的上市公司對信息披露有非常嚴格的要求，在公告之前，我們任何人是不能講任何話的，但孫總不一樣，孫總不是上市公司董事，他是上市公司的二股東，從信息披露的準則上來講，我們只能是等公告出來之後才能正式公布。

這次組織結構的調整是很長時間的調整，不止去年8、9月份，上市公司對CEO的要求是非常非常高的，在之前找不到一個人具備豐富的產品經驗，同時具備互聯網能力，別說在中國，在全世界都很難找。當時我們就得出了結論，上市公司的負責人適合在體系內培養和選拔出來，而不是從體系外空降，跨界的人才需要從體系內不斷蛻變，現在我們已經能夠找到非常合適的人，現在是恰逢其時吧，其實幾年前就開始思考這個事，真正開始決定期是去年8、9月份。

樂視網這次大的調整，目標是非常明確的，就是要極大的提升管理水平，極大的提升我們的治理水平，極大的提升對現金流的把控，極大的提升我們的用戶價值創造和盈利的能力，所以這次的調整不單單是總經理方面的調整，包括財務總監，也是至關重要的核心的崗位。

之前張巍是我們非上市公司的CFO，對整個樂視生態戰略的理解、業務的理解、財務的理解，是非常深的，同時，張巍也是業內為數不多的博士級的CFO，我們希望張巍能夠配合梁軍，真正能夠讓上市公司下一個階段的戰略目標達成。

原來的CFO楊麗傑女士給我們帶來了巨大的幫助，也是我們非常核心的老員工，無論從責任心、投入度，甚至專業性方面，都非常不錯。

記者提問：

此前孫宏斌曾多次表達過對於樂視的戰略調整和未來的規劃，對於樂視的戰略路線平時您是如何與孫總交流的，如果遇到觀點碰撞時怎麽協調?比如他提到非上市業務該賣的賣，該合作的合作，但您之前接受采訪時強調七個子生態是缺一不可的。

賈躍亭：

孫總去年1月份投入樂視，給我們非常大的幫助，從我們和第一次見面到投資也就一個多月的時間，孫總是非常有膽識的，也是很有遠見的，投資進來給我們有很大的幫助，幫助不僅僅在資金上，因為樂視是戰略驅動、組織驅動、產品技術驅動，但在管理上，一直是樂視的短板，所以在公司的治理架構和公司的管理上，孫總給我們提供了好的建議。雖然孫總投的是上市公司體系，上市公司體系我們相對溝通會多一些，包括未來戰略方向、治理架構，包括管理模式上的討論，非上市體系更多是建議方面的。

孫總和我不僅僅是二股東的關系，不僅僅是投資商的管理，更多的是朋友，整個樂視的發展方向，甚至產業發展的趨勢，都會有一些比如深入的討論。當然，也會有意見不一致的地方，意見不一致的時候比較簡單，我們會有頂層的會議，大家都會參與進來，我們會考慮董事會進行重大問題的決策，大家統一意見，統一思想。我們一致的觀點是，當一個企業進入快速發展期時，董事會是非常非常重要的。我們認為樂視網已經進入到一個準成熟的階段，已經進入到快速發展期，到這個階段，我們盡可能的更加完善。七個子生態在我們眼確實是缺一不可的，但我們會用不同的方式來解決七個子生態的化反。

我們的去年的風波是兩個原因組成的：第一，發展過快;第二，我們自身的能力不足。流動性規劃管理能力，包括我們能力的不足，接下來我們會針對過去存在的兩個主要的問題進行，上市公司非常清晰了，現有的子生態，我們會用不同的方式希望它達到生態型，不見得作為控股股東才能實現生態型，我也會考慮出讓一定的股權的比例，只要是能夠真正在組織上，在創新協同和業務協同上達到我們的生態協同的要求，解決我們最核心的生態之間協同所產生的競爭力的需求。光上市公司已經涵蓋了從互聯網運營到內容生態，再到硬件生態，已經完美的融為一體了，非上市公司的很多業務，希望能盡快的從創新期、拓展期進入，怎麽和上市公司產生最好的協同，怎麽把上市公司利益最大化，是我們這個階段考慮的非常重要的部分。

融創中國風險管控中心高級總經理、樂視網非獨立董事劉淑青：

我大概總結一下融創到投資樂視到現在的情況，從三個方面來說：第一，在改善公司治理結構方面，在融創投資之前，和樂視賈總已經管理團隊達成了共識，上市體系一定要有一個明確的專職的總經理。除此之外，在其他方面，包括董事會的構成，董事會的議事規則，包括設置管理委員會、投資委員會，以及媒體朋友提到的在樂視網、致新、影業派駐財務經理，這些都是寫在合同里，都是事先達成共識的。我也是派駐人員之一，融創到樂視是本著一個學習的心態，其實樂視有特別好的戰略，賈總都講過了。另外一方面，是組織優化和調整，這是賈總以及管理團隊，根據一直以來對上市公司業務的理解，及對人員的考量，做出的人員委派的提名，也是通過董事會正常的審議規則進行決議的，在這方面也沒有其他的幹擾因素，這都是樂視自身的發展軌跡在往前推進的。

第二，融創自投資樂視以來，一直是非常看好樂視的，一直以來充當的也是一個支持者的角色。孫宏斌先生本身一直在表達自己對樂視的看好，包括看好樂視的管理團隊，看好賈總本人，看好樂視未來的發展，融創投資樂視到現在一直沒有發生變化，依然會全力以赴支持樂視的發展，絕對不存在大家誤導的一些認識，比如控制權之爭，其實完全不存在的。

這是我給大家做的一個澄清，以後融創依然是樂視的一個很好的合作夥伴，很好的朋友，很好的支持者的角色。

記者提問：

最近有消息稱樂視開始裁員，能否說明一下目前的裁員情況是怎樣的?

賈躍亭：

裁員是從去年的10月份樂視的流動性出現問題之後，我們就在考慮組織變革，裁員也是我們組織變革的一個部分，與其說裁員，更準確的說是人員優化，真正讓我們現在的組織發揮出最高的效率，而不是存在大量的效率低下的人員，這主要是非上市體系。當然上市體系也做了比較低比例的人員優化，但上市體系依然會不斷地引進非常優秀的人才，非上市體系，更多的是組織效率的提升，如何利用我們現有的團隊和現有的人才，發揮出更大的價值。

體育和手機，由於政策的限制，非上市說的不會多。我簡單講一下，樂視體育方向非常明確，希望能夠更加聚焦，更加專註於價值創造，讓樂視體育盡快達到合理的投入產出比，樂視體育最核心的價值還是用戶，如何更大規模的擴大體育會員的數量，擴大體育用戶數量，這是樂視體育下個階段非常重要的重點。

手機是去年我們風波的導火索之一，一方面我們創造了很多的奇跡，第一年就銷售了1000多萬臺，在業界是很罕見的，但同時由於我們對流動性管理的預判能力不足，對損益情況的判斷性也不是特別準，導致後續資金的跟進不是特別及時，導致手機非常好的業務，在去年第四季度出現了準休克的狀態，這也是對我們很好的一次經驗教訓。希望在接下來的戰略推進當中，吸取好的經驗，在汽車的業務當中會有效規避手機存在的問題。從另外一個角度講，塞翁失馬焉知非福，有可能對樂視生態的長遠發展是一個巨大的利好，這次看似學費很高，其實對我們來講是非常非常深刻的一次的技能的提升，意識的提升，尤其在經營管理方面，怎麽把經營管理放到非常重要的位置上來，汽車產業對資金的需求量更大。

手機業務的發展方向也非常清晰，把我們已經積累起來的手機領域當中的核心能力整合到一起，最大價值的發揮出我們手機產業的差異化優勢。我們相信手機業務，肯定會給這個市場創造不一樣的價值，給用戶創造不一樣的價值。

融創進來之後，更多的是給樂視帶來我們原來不足之處的改變，而不是變成融創，融創投樂視恰恰是看中了樂視的前瞻性，在樂視整個的架構當中，我們的能力方面的確存在不少的欠缺，融創是一個傳統企業，恰恰樂視最缺乏的就是傳統企業當中優勢的部分，或者最最需要重視的部分，融創在這個方面給我們帶來非常多的幫助，應該是樂視理念和融創理念的一種融合，當然核心還是樂視的理念，我們希望達到強強聯合和優勢互補。

記者提問：

您個人精力的重心接下來主要放在哪些業務方面?

賈躍亭：

在產品方面，上市公司體系，主要是三個方面：戰略、組織架構、真正核心產品的創新，這次非常清晰，董事長和CEO職責分工，各自發揮出各自最強的優勢，形成最完美的互補。

當然在上市公司之外，大家很關心非上市公司，我的精力到底會怎麽樣安排，首先，上市公司肯定是我的第一重要的精力的分配，因為這是我們最最重要的業務，在上市公司之外，我更多的精力放在汽車業務當中，汽車帶來的使命感和價值感不用多講，是非常非常重大的，不僅僅對樂視，甚至對我們國家，都具有重大的意義，我在這兩方面做好分配吧。

當然我個人的特長和興趣，大家也比較了解了，就是產品創新。汽車產業未來最最核心的競爭力就是產品創新，我們的汽車產品不是跟隨和抄襲，我們的產品絕對達到了世界上最領先的，怎麽樣把領先的產品源源不斷地進行叠代，持續的保持技術創新，產品創新，並且讓它最快速度的推向市場，最快速度給用戶產生價值，這也是接下來的一部分。

記者提問：

孫宏斌總對樂視的多個業務都派駐了CFO或者財務總監，外界有一些看法，說了接下來的戰略執行會更多的是按照融創的理念走。還有人質疑，樂視究竟姓賈還是姓孫?您怎麽看?

賈躍亭：

這個問題壓根兒不用回答，如果你們相信那個謠言，孫總就不會投樂視了。他正式看中了樂視獨有的優勢，甚至是代表下一個時代的優勢，才會投資上市公司。

我們樂視天天都上頭條，只不過都是負面的。樂視這麽多年，總各種的艱難困境當中，一次一次的爬起來，經歷的非常多，我們也不太過多的關註這些負面的消息。但我們也希望能夠有一些真正有影響力的媒體客觀公正的把真實的情況講出來，還有說的更過分的，比如梁軍投靠融創了。當然這無所謂了，我相信對真正了解樂視的人，不會產生太大的影響。

這半年當中我們也賣掉了不少非核心的資產，通過變賣不重要的資產，真正讓我們的核心業務，尤其非上市業務，能夠進入一個快速恢複期。

記者提問：

請問賈總，外界普遍認為是融創救了樂視，在您看來，兩家聯姻，樂視給融創帶來了什麽?樂視汽車和樂視體育還會進行融資嗎?請問梁總，目前距離融創投資樂視已經4個多月了，孫總也參加到樂視的一些事務中，梁總是怎麽評價孫總的?

賈躍亭：

樂視和融創之間還有是一定互補性的，一方面有大量的高端用戶，也就是生態帶來的很多新的用戶價值創造，正在逐漸發生當中。另外，樂視給融創帶去更多互聯網的思維，包括產品創新方面的價值，傳統的房地產企業怎麽真正融入互聯網時代，真正讓地產在用戶體驗方面有很大的提升，樂視也在貢獻一些努力。隨著時間的體系，大家會看到越來越多的樂視和融創共同打造的產品，尤其在房地產互聯網化和智能家庭方面。

汽車的A輪的融資很快就會正式啟動了，應該不會太久，2017年之內有可能正式完成，當然我們最快的速度先把產品生產出來，讓大家體驗到什麽才是真正的互聯網汽車。

梁軍：

大家比較關心的是新的治理架構，未來上市公司該怎麽走，有幾點，過去這段時間以來，產生了很多風波，很多人都在質疑樂視生態的正確性，包括到底樂視生態有沒有未來的前途和競爭力，我跟所有媒體講的是，我之所以今天還坐在這兒，原因在於我對樂視生態有非常深刻的認同，這是未來我們有機會贏掉我們對面那麽多強大競爭對手的非常重要的戰略。無論這次公司治理架構的調整，新的合作夥伴的進入，等等，都不影響我們未來進一步執行我們樂視生態戰略宏觀戰略。但是，宏觀戰略不代表著執行的時候沒有節奏和沒有具體的章法，賈總講了，致新的戰略也好，樂視網的戰略，過去講的到今天我們從來沒有動過，核心的是戰略已經確定的情況下，我們怎麽做很好的執行，讓我們的戰略真正變成上市公司未來的發展，變成利潤，更多的用戶享受到我們的產品。

記者提問：

賈總，您現在的股權質押情況是怎樣的?

賈躍亭：

關於股權質押，從貸款的總金額已經下降了將近一半，現在是幾十億，質押率也在逐漸下降。新增減持的，其實是非常正常的一項業務，被外界人炒的有點走樣了。

記者提問：

梁軍總能否詳細談一下對於樂視未來的規劃?

梁軍：

有四點是我特別關心的：第一，我們所謂樂視生態的最核心的四點，無論是平臺、內容、終端、軟件、硬件、應用，到今天為止，越來越聚集在上市公司，我們過去分別以不同的角度所建立起來的，我們認為能提供給最終用戶的極致體驗的產品和服務的模塊越來越聚焦，雖然影業還不在上市體系，上市體系內部也有很多內容制作和投資能力。我們要看戰略，首先看的是對於樂視生態總體怎麽看，怎麽建立起樂視生態整體的競爭，整體的競爭力包含幾個方面，現階段是把致新業務端到端的梳理清楚，在電視業務上，我們不僅僅保持在智能電視領域的領頭羊，希望能成為實質性的第一，不僅僅在銷量，在大屏運營，甚至在渠道變革上，都能把我們過去所擬訂好的戰略落到實處。對於整個樂視生態來講，我們有再多的第三、第四名，不如我們有一個第一名。我們在致新領域，無論是產品產品，還是LePar重新的調整，實際上是在為整個終端業務建立起未來持續領先的優勢。

第二，內容變現。為什麽視頻網站走到今天，很多競爭對手不能盈利，最核心的是沒有找到一個真正意義上的能夠有穩定、持續，而且有足夠規模的視頻的變現服務，我們看到的這個出口更多的是在電視，通過電視的銷售，還要加強對於會員產品的定義，未來會員長期的圍繞內容產業的聚焦，以及圍繞會員的銷售和運營能力，使得我們有機會區別於其他的所有視頻網站，在會員領域，圍繞我們的核心競爭力要建立起很強的能力，除了支持電視業務發展以外，更重要的是能更好的支持上市業務。

第三，樂視生態的閉環部分，經過了幾年的建設，已經基本上初具規模。我們還要嘗試開放，過去大家很拗口的開放的閉環系統，我希望用這個業務首先嘗試開放的閉環系統，創造一個與競爭對手不一樣的模式，我們不具備跟任何一個合作夥伴加強合作。開放的閉環系統，帶來的是我們能夠有機會跟所謂的BAT，和那些看起來無法撼動的大企業進行競爭，比如人工智能，一說人工智能，好像感覺樂視離的比較遠，實際上人工智能首先需要的是基礎數據，所有的互聯網公司拿到的數據更多的是在單一產品上，而樂視能拿到的是更多的數據，我們在智能終端領域做到人工智能，因為我們擁有所有其他公司不具備的基於基層的終端入口的場景化的家庭數據，在這個領域下，我們有機會能夠成為第一，而這個又是一個巨大的市場。當一個電視變成了媒體平臺、娛樂平臺，在上面所孕育的商業機會不是過去那樣。

第四，組織變革和效率提升。人員不是換了就能馬上解決的，需要時間，希望給我一些時間。十年樹木，百年樹人，要想帶一個能打硬仗的團隊，需要的是時間，大家的向心力不是給多點工資就能解決的，要給員工未來企業發展的方向，讓企業變得非常有信譽，讓整個團隊變得非常積極，這是需要時間的。

記者提問：

賈總你好，孫宏斌說，上市公司和汽車必須分離，上市公司和汽車能夠實現徹底的分割，需要在哪些方面進行分割?很多媒體覺得融創入股樂視之前，是樂視最危險的時候，現在在您心中，樂視到了什麽樣的階段，是從谷底往上升的階段，還是依然在懸崖邊?

賈躍亭：上市公司和汽車的資金從來沒有有過關聯，唯獨是我個人賣了上市公司的股票，壓根兒不存在兩個公司之間的任何資金的往來，上市公司的資金是完全封閉的。上市公司和非上市公司之間有一些關連交易，這是由於原來我們生態化商業模型決定的，關連交易大概100多億吧，但今年，我們會有非常重大的變革，在不影響生態化反的基礎之上，如何大幅度的降低關連交易，使得上市公司和非上市公司的交易模式發生根本性的變化，比如電視的銷售業務線回歸到致新，這不是我們被動的做的調整，而是根據上市公司和非上市公司的要求，關連交易降到最低，同時不影響我們的生態化反。在2017年，尤其2018年，我們的關連交易會大幅度的降低。

上市公司的資金狀況是相對來講比較良性的，但大家知道，我們上市公司還屬於快速的發展期，資金肯定也不是那麽寬裕，但隨著融創資金的註入，隨著我們業務模型的調整，尤其是今年開始真正進入管理年、運營年以後，現金流會有非常大的改觀。

樂視的確在去年11、12月的時候，已經出現資金鏈非常緊的狀況，我們已經深切感受到了，從融創投資進來，再到今天，有兩個階段的變化：第一階段，融創資金已經註入進來將近130億，其中一部分進入到上市公司，一部分進入到非上市公司，融創投資的主要是三大塊：樂視網、樂視影業、樂視致新，給上市公司體系帶來的幫助很大，隨著組織變革的調整，相信上市公司逐步會進入發展的快車道。

非上市公司大部分都是初創類的業務，屬於培育期、孵化期，非上市公司有幾個板塊，O2O銷售平臺、垂直業務(手機、體育、易到)，現在比較困難的是手機和體育，易到看似風波比較多，其實易到目前已經進入到快速的成長期，而且不需要太多的資金，易到現在在整個行業當中，以及我們自身的核心價值方面，樂視接手一年半以來，有了非常大的提升，甚至有了質的變化，在不久的將來，大家會看到，易到會有重大的發展，在接下來一兩個月之內，就會有比較大的提升。我們希望易到的翻轉會成為我們觸底之後的第一個反彈的非常好的信號。

記者提問：

過去一年里樂視很多高管都有離職和更換，我想問一下為什麽?

賈躍亭：

上市體系不是更替，而是內部的調整，上市公司體系非常穩定。汽車團隊更穩定。手機，去年我們的風波起因是手機，所以，我們一定要把手機團隊打造成更加優秀的團隊，洗洗更健康，找到更適合這個業務的人，能力更強的人，把這個業務真正的做好。

記者提問：

您一直在強調樂視分為兩個體系：上市公司體系和汽車體系，易到、手機、金融、雲算什麽?

賈躍亭：

非上市體系。原來我們是三個體系：上市體系、非上市體系、汽車體系。未來我們希望樂視就兩個體系：樂視上市體系和汽車體系。

記者提問：

請問一下張總，關於樂視在資金管理方面，您上任CFO之後，有哪些提升和改變，包括以後上市公司和非上市公司的業務資金管理上，又有哪些提升和改變?這肯定也是我們大家都非常關註的一個事情。

張巍：

我澄清幾個概念，首先是樂視和樂視網是不一樣的，通常所說的樂視，包括樂視網和其他的非上市業務。樂視網，包括樂視的視頻網站、樂視致新、樂視雲計算、花兒影視，我們的媒體朋友們一定要弄清這兩個概念，非上市公司的一些負面的新聞，導致我們上市公司股價的下降，這是非常非常不公平的。我希望大家弄清楚一個概念，樂視和樂視網是不一樣的。

其次，樂視網這家上市公司，目前資金狀況良好，未來樂視網這家上市公司資金會有什麽樣的變化，會有什麽樣的改善，我簡單回應一下。隨著融創投資資金的陸續到位，上市公司的資金將有非常非常大的改善，並且融創也把自己重要的合作夥伴引薦給了樂視，我們在未來的幾個月內，會跟這些合作夥伴有進一步的接觸，現在也已經有了階段性的一定的實質性的進展。

另外，剛才那位朋友說了，樂視的上市公司和非上市公司之間的資金處理方面有什麽樣的改變?按照證監會2003年56號文件規定，上市公司和非上市公司之間的資金是有嚴格界線的，樂視網作為一家上市公司，自上市以來到現在，都嚴格按照證監會的文件規定，每年年報都有專門的商業機構進行審核，沒有出現過任何問題。所謂關於樂視上市體系和非上市體系之間資金的非經營性流動，這個概念是不成立的。在未來，我們會嚴格按照證監會的相關規定，做好資金方面的防火墻，讓我們的大股東、二股東放心，讓我們的中小投資者放心，也讓我們的證券監管機構放心。

劉弘：

最近一段時間，從1月份和孫宏斌一起召開發布會，賈總沒有和媒體面對面的交流，半年多吧，在座的各位都是跟樂視一起成長的，希望各位站在比較高的高度，全面的來看這半年多樂視發生的一系列的變化，從去年賈總發出的公開信說聚焦，節奏要改變，這半年多了，所有你們看到的都是樂視在做的，包括組織的優化，人員的優化，轉變非核心資產弱關聯的公司，等等，都是在把我們所說的聚焦真正的落地。

站在一定的高度上，把所有的事情聯系在一起，就會得出現在樂視在主動求變，很多事情是我們在主動做，而不是被動的被逼到某個境地不得不去做。大家對樂視的企業文化風格和創新精神是非常了解的，包括在開媒體發布會之前，很多媒體在說，是不是老賈要退出上市公司的體系，要怎麽樣怎麽樣，這都是毫無來由的一些負面的理解。

Kelly湊兩子遊迪士尼嗌攰「佢哋精力無窮」

1 : GS(14)@2015-08-04 08:18:58

【前日　潮媽出馬】■Kelly前日帶子到迪士尼，還陪幼子小龍包騎旋轉木馬。讀者提供圖片



樂壇天后陳慧琳（Kelly）前日卸下濃妝華衣，以簡約打扮湊「蝦餃仔」劉昇和「小龍包」劉琛到迪士尼樂園耍樂，同行未見老公劉建浩（Alex），Kelly一拖二都應付自如，還陪3歲小龍包騎旋轉木馬。年底在紅館開個唱慶祝入行20年的Kelly笑言，湊兩子出遊，消耗的體力等同排舞一樣的攰。


陳慧琳和老公劉建浩育有一對寶貝仔，分別是6歲蝦餃仔劉昇和3歲小龍包劉琛，熱愛家庭的Kelly，沒工作就黐屋企陪仔，正值暑假，她當然給囝囝安排了戶外活動。讀者焦小姐前日直擊到Kelly母子在香港迪士尼樂園family day，昨日透過《蘋果》爆相爆片與大家分享。



【影批靚相】■Kelly拿着手機拍下囝囝玩樂情況。

【母子行裝】■Kelly和友人帶四名小朋友遊園，穿橫間tee殿後是蝦餃仔。


■正籌備個唱的Kelly，日前往錄音打扮都型格十足。微博圖片

母子騎木馬

據焦小姐報料，前日下午4時許碰見Kelly與另一名女友人，帶着四名小朋友遊園，她一眼認出金毛頭、化淡妝的Kelly，跟住發現她的兒子蝦餃仔和小龍包，打扮隨意的Kelly雖架上黑超，但仍被遊客認出上前要求影相，但她都以私人時間為由婉拒，即使老公Alex不在場，Kelly對兩子仍照顧得妥妥貼貼，而迪士尼也安排了工作人員陪同。今年2月，本報拍到Alex獨自湊兩子玩轉中環友邦歐陸嘉年華，當時Kelly要返內地工作未有同行，前日輪到老公沒空，不過Kelly湊仔也不遜老公，小龍包先坐BB車入場，其後下車自己行，由Kelly拖實，哥哥蝦餃仔則緊貼身邊。兩子玩得興高采烈時，Kelly便拿手機拍攝，其後囝囝玩機動遊戲，Kelly更與小龍包一齊騎旋轉木馬，母子玩得好投入。


【2月　型爸拉隊】■Alex今年2月獨自帶兩子到中環嘉年華耍樂。資料圖片

愛機動遊戲

記者昨日致電Kelly，她表示兩子最愛主題公園，遊園是長假期的指定動作，一年總去兩、三次，她說：「Alex噚日要做嘢，我咁啱有時間就湊囝囝入場玩，佢哋好鍾意㗎，最鍾意係玩機動遊戲，玩完又玩。」Kelly親力親為陪兩子玩，可覺筋疲力竭？她搞笑說：「幾攰㗎，佢哋精力無窮，但習慣咗，消耗體力同排舞有得揮。」今年是Kelly加入樂壇20年，將於12月18至22日在紅館開騷，近日已開始排舞練歌，Kelly說：「我等咗七年再開騷，好緊張，好期待，一定要做到盡善盡美。雖然仲有幾個月，但我想有足夠時間去排練，唱多啲快歌，所以呢幾個月我必須養精蓄銳，以最佳狀態同歌迷見面。」採訪：陳杰





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20150803/19241052

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李克強：經濟打硬仗 挑戰愈大精力愈多

1 : GS(14)@2016-03-06 01:54:29

【明報專訊】面對去年持續的經濟增速放緩，內地今年經濟能否保住健康持續增長令人憂慮，國務院總理李克強(圖)昨日出席政協經濟及農業聯合小組討論便明言今年要維持經濟是場「硬仗」，但表示挑戰愈大精力愈多。



李克強就任國務院總理以來，每年兩會舉行第二日便即會見經濟界別，展示其對中國經濟發展的關注，今年亦不例外。據經濟組政協委員林大輝引述，昨日會議上李克強明言，今年要維持經濟發展在合理水平更不容易，甚至要打一場「硬仗」，因現時經濟不確定性和不穩定性因素增加。

更精準有效實施宏觀政策

但李克強表示，今年雖面對更多困難、更多挑戰，但挑戰愈多，精力愈旺。至於如何迎戰硬仗，李克強提出，要更精準有效實施宏觀政策，堅持供給側改革，擴大有效投資和消費，化解各種風險隱患，以保持經濟運行在合理區間。

瑞穗首席經濟學家沈建光認為，今年中國經濟硬仗在於四點﹕首先是全國經濟疲軟及美聯儲貨幣政策不確定性，增加了中國防範金融風險難度；其次是去產能、去槓桿難免衝擊經濟，去庫存、降成本則是避免衝擊過大，如何平衡是個考驗；三是供給側改革所需要的制度創新是否可落實推進；最後是改革推進速度，例如國企、金融、財稅等改革，節奏要拿捏得當。

此外，李克強重申，現時世界經濟變化、市場波動，都不是中國「拖累」。兩會期間外界憂慮中國經濟放緩對全球造成影響，評級機構穆迪繼周三將中國的信用評級展望從穩定下調至負面後，前日又將多間中國企業和金融機構評級展望下調至負面。

經濟學家指穆迪過度解讀中國經濟

全國政協委員兼著名經濟學家賈康對此回應，認為穆迪有過度解讀中國經濟嫌疑，過去有多次評級機構對中國信用評級下調，具有警醒意義，但不應該將其引導到「中國崩潰」的方向去。

根據穆迪稱，將中國降級主要是因為政府負債加重、外匯儲備下降、改革存在一些不確定性。賈康表示，雖然財政擴張力度加大，舉債規模擴大，但公共負債仍處在安全區間，並沒有必要過分擔心。



來源: http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160305/news/ea_eaa2.htm

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胡琳冇精力開騷

1 : GS(14)@2016-08-07 02:13:52

胡琳昨日在商台宣傳新碟，內容收錄了她半年前舉行的音樂會，最近有人提議再開騷，但遭她拒絕，她說：「唔好喇，畀我唞吓，開騷要付出好多精神體力，要時間消化同休息，我唔介意一、兩年開騷一次，重質唔重量，觀眾同我都要新衝擊。」另外，最近她搬新居，但因太多塵而導致皮膚敏感，她說：「而家搬去有陽光嘅屋企，好似入咗電嘅電兔，狀態好好。」





來源: http://hk.apple.nextmedia.com/entertainment/art/20160806/19724655

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