ZKIZ Archives


機場管理大倒退 左丁山

2008-07-08  AppleDaily

肥 仔K自東京回港一行,隔七日就返東京。佢與一班日本同學好識得買便宜機票,知道一啲專做學生生意嘅旅行社有辦法出到平機票,但係訂票之後,要在出發前三 日,先知道坐邊一間航空公司及邊一班機。譬如肥仔K在六月中訂票,六月二十七日回港,到咗六月二十四日,才收到旅行社電郵通知佢六月二十七日晚上乘西北航 空去香港,回程嘅班機在香港時間早上八時許。換言之,就係晚機返香港,早機去東京。你知啦,趕早上八時飛機,朝早五點幾就要起床,幾辛苦o架,不過年青人 就OK啦。機票有幾貴呢?盛惠一千五百港元左右(從日圓折算),來回喎,抵到爛,但係肥仔K睇真啲,須再付燃油附加費一千五百元。

肥仔K晨 早摸到機場,睡眼未消,跟住畀西北地勤職員話佢冇回港機票,可能被日本觀光局拒絕入境,要佢拿出信用卡仄吓,講明如果肥仔K入唔到境嘅話,要坐飛機返香 港,故此要有信用卡傍身。肥仔K為之氣結,但要趕時間,唔得閒辯駁,匆匆趕往入閘。點知離境大堂南區在入禁區前,打晒蛇餅。以前乘客過咗移民關卡之後,先 至驗手提行李。不知何時開始,X光機擺在禁區外,乘客手提行李須檢驗後先至可以入禁區。

機場最識做生意,幾乎每一呎都租畀商舖,行人空間不 多,一下子將啲X光行李檢查機擺放在離境大堂,當然人為製造樽頸,秩序混亂。香港機場管理素來一流,屢獲世界第一機場美譽,何解突然之間,機場管理大倒 退,自製混亂?以往保安檢查方法行之有效吖,從未出過亂子啫。保安人員對肥仔K等乘客話機管局會動用十五億元改進機場安檢,如果用十五億元嚟消減離境大堂 空間嘅話,簡直係笑話,起碼好多香港人都唔知道有呢一回事先。機場在暴雨期間漏水可以講係天災,市民不忍深責,笑吓就算,但係動用十五億元做啲乜嘢工程 呀,唔該交代吓。當日有幾位航空公司地勤人員實地觀察新嘅手提行李如何檢查,低呼「呢次大鑊!」事實上,如此安排,對香港市民極不公平。以前用身份證首先 輕鬆過關,可以行先啲,行快啲做行李檢查。現在就同外國人一齊排長龍,你話幾唔抵呢!

肥仔K煩咗一輪,既眼瞓且肚餓,上到飛機,一睡直達東京,入境時講幾句日文就輕鬆入境,邊度有西北職員所講嘅阻滯吖。
機場 管理 倒退 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=1276

中環在線:內地風險管理人才搶手 李華華

2008-10-21  AppleDaily




金 融海嘯發生以嚟,大家都好關心自己嘅前途,華華認為去中國打工絕對係最佳出路,但做邊行好呢?據《新京報》報道,中華英才網出咗最新職位需求報告,結果喺 內地金融業中,投資銀行業務、融資項目管理、國際結算同外滙交易等冇咁吃香喇,搶手職位係客戶經理、金融產品營銷管理同風險管理呢類。咁多工話要請人,比 起華爾街嘅人浮於事,內地嘅打工仔機會就多好多嘞,報道話,內地機構智聯招聘做咗個調查,結果有五成打工仔覺得冇受到金融海嘯影響,話嚟緊會努力搵工跳槽 o忝。

展覽業將成大熱

咁喺金融界以外,經貿界別中,最俾人睇好嘅其他行業中,又以展覽業最熱門,《大連日報》報道指,中國嘅 展覽業會喺未來中國經濟一枝獨秀,因為據全球展覽業協會喺今年做嘅一項調查,亞洲156個會展場館中,中國佔84個,即係超過一半。所以,同展覽有關嘅職 位,包括展覽經理之類,需求都會好大。
中環 在線 內地 風險 管理 人才 搶手 華華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=2743

管理層同股東的關係 味皇

From

http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=863

管理層可以分為三種:持股的,持期權的,冇持股的

像巴菲特一樣全副身家在公司股票的管理層,其最大利益就是公司的盈利最大化

像呂志和一樣持有大量期權的管理層,其最大利益就是股票的波動最大化

像葛霖一樣股票佔身家很少部分的管理層,其最大利益就是薪酬的最大化

股東的利益來自盈利,大股東同任何小股東都一樣,要取得收入,唯一的方法是派息,變賣自有資產並不是理想的行為;管理層的利益來自薪酬,他們領取高額薪酬的同時,代表股東利益受損,所以管理層和股東是有利益衝擊的

像巴菲特一樣的管理層,由於他的身家都集中在公司股票,自然會想著自身的最大利益,自己領取低薪,令股東的利益最大化,而且任何一個股東都同樣公平受惠,包括他

像呂志和一樣的管理層,由於利益來自推銷股票,令來貨價同售價差距最大化就是其利益所在,為左達成這一條例,公司的業績必須時好時壞,波動越大越 好,股價過高時出售,股價過低時生產,具體來說,股價過高時配股,發新股或行使認股權,股價過低時供股,回購,以股代息或批出認股權;如果說他和股東有什 麼共同利益,亦只限原有股東,例如配股時,如果配售舊股,只是水魚同售股人的交易,同其他股東無關,如果出售新股,則所有原有股東都可在新進股東身上取得 資產上的實惠(盈利卻會攤薄),股價過低時,回購股票可以令所有留下來的股東都在冇心肝的股東身上取得資產上的實惠(盈利仲會"攤厚"),另外此時供股和 以股代息,由於幾乎只有大股東會接受供股和以股代息,因此接受供股和以股代息的股東可以從不接受的股東身上取得資產同盈利兩方的實惠,至於認股權,對這些 人來說,永遠都是低價發行,高價行使,如果相對於股票價值以下行使認股權,行使人可以在原有股東身上取得資產同盈利兩方的實惠,如果相對於股票價值以上行 使認股權,原有股東可以在行使人身上取得資產上的實惠,前者固然可惡,但後行使人需要持有股票才能反映價值,即公司前景被行使人看好,而後者一般行使後便 立即出售,結果成為原有股東可以在買家身上取得資產上的實惠,而行使人在買家身上取得資產同賣價之間的溢價,而沽受股票本身,代表行使人認為公司的前途 (即使加上管理層的管理)比不上溢價,對於行使人為公司的管理層的事實,顯得相當諷刺

像葛霖一樣的管理層,就很單純了,他人工越高,股東損失越大,而股東必需忍受損失,才能令葛霖工作,如果兩者有任何交集的話,就是葛霖工作越努力, 股東的額外盈利會多於要忍受的損失,此時再將差價分一些比葛霖做花紅,即等價/不等價交換,葛霖會為自己利益爭最,而股東能否從中獲益就要看交換的比例了

(講君子行為最多只能講到幾句,但講衰野就...)

在這3種管理層中,我們有絕對的主動權去選擇追隨那一種

管理層 管理 股東 關係 味皇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=3000

投資是一場風險管理!」不重風險管理,只重分析只有輸錢一途! 紅猴股評

From

http://redmonkeyblog.blogspot.com/2008/11/14-nov-2008.html

牛市時,很多投資者都是門外漢,只管炒炒炒,人買佢又買,越買越大,越買越爛(由優質股買至劣質股),根本不知道什麼是越高回報便要冒越大風險,越大風險 亦可能會越大虧損,更遑論知道什麼是風險管理!以為就此發達,不想想若是那樣容易發達,以前那樣多牛市又不見大部分人成為富豪,反而是每次牛市後卻有些富 豪倒下!

另一些投資者則有多年投資經驗,卻過份沉迷分析,有些更沉迷至只傾向看到行業的美好一面、公司的美好一面,還以為自己真的很了解 一些透明度其實不高的行業及公司,結果於如去年的超級大牛市時仍高價搶入作長線投資!他們應該懂什麼是風險管理,但卻被分析分析分析及主觀主觀主觀沖昏了 頭腦!

筆者懂基本股票分析、基本財務報表分析、基本經濟分析,但絕非高手,絕非專家,因要成為專家是要很長時間的全職鍛鍊,所以筆者仍視 自己為「散户」!但是這「散户」心態卻成為筆者投資上的好處。若投資者以為自己很清楚某個行業,很了解某間公司,對經濟變化瞭如指掌,便很容易放鬆了風險 管理,大市若突變便很易中招!

筆者就是知道股市的凶險難測,經常抱着「怕輸」的心態投資,以致非常重視風險管理,投資組合才能於過往三年 仍錄可不錯的回報,現時組合內的現金比重亦不差!筆者崇尚投資組合表期的穩定回報,於「筆者簡介」中,一直寫着「但因傾向保守,牛市時有時會賺得比別人 少!」這個不打緊,最重要是牛市過去後,筆者賺得比別人多!

先前亦曾提及,筆者於2003年股市低潮以便宜的價錢買入了一堆股票,並於 2005年至2006年逐步沽出,不過事後回顧當然是過份小心,沽得過早!之後筆者一直認為很多股票的股價不算便宜,便每一次買入一隻股票都訂下止賺止蝕 位並嚴厲執行,但因做足風險管理,當時亦正值升市,所以筆者於2005年至2007年是任何股票也會買,但任何股票亦會沽,致使當時經常買入賣出而被投資 者詬病!但當2007年尾股市開始倒下,這個風險管理卻幫了大忙!

筆者亦會留意最新形勢以制訂不同策略,好像今年年初已定性現在是多年難 見的「經濟亂局」而不再主觀分析經濟,並只長期儲貨不作短炒,避免了其後股市大幅波動引發的不斷止蝕虧錢。之後因局勢更差而只買長期優質股並呼籲不值得投 資二三線股以避免中地雷,而其後便出現了連串二三線股財困出問題。

其後於今年9月金融海嘯淹至,筆者亦自覺長線儲貨進行得太早而於恒指跌 至16,000至17,000時暫停了分段買貨計劃,直至恒指見底反彈至12,500才再入貨,使筆者仍保留以投資組合現值計40%為現金之靈活性。現在 筆者察覺未來經濟越見差劣而部署恒指若反彈至16,500會減持部份股票便投資組合更形健康。這些都是風險管理!

有投資者認為投資股票如 做生意,畏首畏尾怎成大器?首先請明白做生意的個案亦是失敗多、成功少,不少人以為做生意很易賺大錢,只因你的朋友只會吹噓成功,掩藏失敗,傳媒經常報喜 不報憂,其實有時傳媒曾經大幅吹捧的生意奇才,過幾年後或會見到某一小段新聞報導其已清盤收場!似曾相識,這和傳媒胡亂吹噓或吹捧投資者沒兩樣!

做 生意要長期得到成功,全情投入見招拆招非常重要,自己做生意,必須努力聰明靈活變通。那麼投資者買了上市公司的股票,只擁有其少數股份,其實是很被動的。 若大家選一些擁有優質管理層的上市公司不就可以嗎?如投資了匯豐(5)、大家樂(341)、利豐(494)等優質企業,這可解決部分問題,但這些公司已買 少見少,這些公司亦會犯下重大錯誤,如匯豐(5)數年前買入Household!若退而求其次買入「應該」擁有優質管理層的上市公司呢?筆者現在還未明白 招商銀行(3968)為什麼要堅持高價買入永隆銀行(96),背後有什麼原因?天知曉!

若大家有能力如畢菲特般成為公司的大股東,並進入其董事局,這樣投資股票才是真正做生意,否則請不要以為做了小股東便經營了那間公司那樣天真!亦不要以為自己真的能成為另一個畢菲特!

只要有自知之明,只要不貪心,不經常想賺盡,風險管理便可常在心中!
投資 是一 一場 風險 管理 不重 只重 分析 只有 輸錢 一途 紅猴 股評
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=3248

商場管理 左丁山


2009-01-11  AppleDaily


 

碰 到兩位女強人,都係管理商場嘅一姐。香港商場管理人之中,女強人特別標青,男士比唔上,阿姐多過阿哥。左丁山曾以此問過一位管理顧問(又係女士),佢話現 在管理大型商場,唔止物業管理咁簡單,管理人要識得捕捉市場潮流,人流管理,人流特點(旺角、中環、尖沙嘴之人流各有分別,品味不同),再從中領悟要點, 安排商場嘅客戶組合,租戶雖則以名牌連鎖店為主,但必須有一啲變化,避免千篇一律,否則行A商場見到一批招牌,行B商場又見到同一批招牌,商場嘅吸引力持 續性未免單薄一啲,最後仲要不時動腦筋搞節目,迎合大事(如世界盃、京奧、萬聖節、聖誕節等等),以吸引區內外人士特別到商場一行。還有,有啲商場搞歐陸 feel,有啲搞日本主題,不一而足。

聽都聽到頭暈,管新型商場要日日動腦筋,特別留神在議員競選期間,叫啲老鼠放假,唔好出現,否則畀候 選人捉到一隻半隻,如鼠王芬咁,大做文章,商場公關部門就想喊咯,邊間商場夜晚關門後,冇老鼠蟑螂出現吖,左丁山都想知!管理顧問對左丁山下結論:「女士 心思縝密,識得睇細微嘢,而且購物人士以女士為主,故此商場老總係女士,一啲都唔奇,好自然啫!」

 

左丁山甚少行商場,某日 早放工,坐火車返屋企,趁有些少空閒,落車走入商場行一轉,幾乎做咗大鄉里,因為呢間商場經歷一場大裝修,間隔跟以前好唔同,連最熟悉嗰間麥當勞、佐丹奴 都唔知去咗邊。行行吓,經過一間時裝店,醒起老闆係一位校友,八卦心起,打電話問佢生意如何,銷售有無受金融海嘯影響,校友老闆話:「你想我點講?銷量以 價錢計,有微升,因為賣貨多咗,賣貨多,就因為十一月已經大減價,啲GP冇晒,你話我好定唔好吖?」一時之間唔識答,問佢何謂GP,佢話即係gross profit(毛利),GP冇晒,並非等於零,而係GP本來有七成嘅,現在得番兩三成或更低,咁就死火啦。左丁山聽餐廳羅講得多,餐飲毛利如果冇七成,要 冚到舖租、人工、水電煤就會幾辛苦!賣時裝嘅毛利得兩三成喎,純利會係負數啦,諗明咗,就明白校友老闆係咁呻呻呻。但商場業主根據佢哋嘅銷售增長數字,話 有加租空間喎!
 
商場 管理 左丁 丁山
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=5149

管理層唱淡前景上客、每戶收入趨放緩 中移動預告高增長結束

2009-03-20  AppleDaily





【本 報訊】中國移動(941)去年純利突破千億再創新高,全年賺1128億元(人民幣.下同),增長29.6%,符預期。面對移動服務經營者由二變三,加上金 融海嘯對經濟的影響,董事長王建宙和一眾管理層事先張揚,未來增長,包括上客量、ARPU(每月每戶平均收入)將有所放緩,似乎要告訴投資者集團的高增長 時期將成過去。

記者:何凱兒

至於中移動派末期息1.404港元,連同中期息1.339港元,全年派息率則維持43%;管理層並維持今年派息率於43%,則更叫市場失望,特別是集團去年底有逾1825.3億元現金。該股昨收報66.7港元,跌2.06%。

多賺30%派息1.404元

期 內集團營業額達4123億元,增長15.5%,主要來自通話量及增值服務收入增加。除稅、利息、折舊及攤銷前盈利(EBITDA)為2165億元,增 29.6%;EBITDA利潤為52.5%,跌1.8個百分點;用戶總數達4.57億,增長23.8%。單計算第4季度,純利較第3季只微升了9%至 302.03億;EBITDA利潤率為51.6%,按季跌0.7個百分點;客戶淨增長則較上季度跌2%。王建宙指,電訊業亦受到金融海嘯波及,如環球金融 危機導致出口減少,令集團國際長途電話通話量減少;而農民工回鄉,亦導致新增客戶減少。ARPU方面,財務總監薛濤海解釋,去年下跌,主因新增客戶以低端 用戶比例較高,將ARPU拖低,未來相信這種用戶結構不會有明顯的變化,加上「一卡多號」的情況亦會令ARPU分流,「從今年來看ARPU仍會有下降的趨 勢」。高盛指,派息率維持43%不變將令市場失望,關注去年第四季的ARPU及EBITDA利潤率下降速度,估計市場未來會再調整中移動盈利預測。德銀證 券則指,第四季收入按年只增長12.6%,為04年首季以來最低;ARPU為83元,按年跌9%,則是05年第二季以來跌幅最高;估計今年其ARPU會下 跌6%,維持其「持有」評級。

擱置回歸A股

談及中移動回歸A股的計劃,王建宙表示,由於資本股票市場出現了變化,集團去年已 停止研究此課題,而以目前情況來看,以中移動規模如此龐大的企業去發A股更是難以實現。至於中移動會傾向發A股或是CDR(預託證券),他謂最終是由監管 部門決定,但中移動身為紅籌,管理層認為用CDR方式會更有利。

中移動08年業績概況

營運利潤金額:1426.15億元人民 幣變幅:+14.9%其他收入淨額金額:21.59億元人民幣變幅:-7.05%營業外收入淨額金額:5.17億元人民幣變幅:-21.3%利息收入金 額:60.02億元人民幣變幅:+49.5%融資成本金額:15.5億元人民幣變幅:-15.1%稅項金額:367.89億元人民幣變幅:-12.5%純 利金額:1127.93億元人民幣變幅:+29.6%每股盈利金額:5.63元變幅:+29.4%末期息金額:1.404港元變幅:+21.0%

中移動08年第四季表現

營業額

金額:1109.5億元人民幣與第三季比較:+6.0%

與07年同期比較:+13.0%

EBITDA*

金額:572.9億元人民幣與第三季比較:+4.0%

與07年同期比較:+5.0%

EBITDA利潤率

金額:51.60%與第三季比較:-0.7百分點

與07年同期比較:-3.9百分點

純利

金額:302.03億元人民幣與第三季比較:+9.0%

與07年同期比較:+11.0%

淨增長客戶

金額:2113萬與第三季比較:-2.0%

與07年同期比較:+7.0%

ARPU**

金額:83元與第三季比較:+1.0%

與07年同期比較:-9.0%

按月每戶通話分鐘(MOU)

金額:489分鐘與第三季比較:無

與07年同期比較:+2.0%

平均每分鐘收入

金額:0.169元與第三季比較:+1.0%

與07年同期比較:-11.0%

*除利息、稅、折舊及攤銷前盈利

**每月每戶平均收入



管理層 管理 唱淡 前景 上客 每戶 收入 放緩 移動 預告 增長 結束
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6747

股場放大鏡:跟管理層買貨未必着數 歐陽風


2009-03-23  AppleDaily





 

中 國玻璃(3300)前星期發出盈利預警,預期去年純利可能會大幅倒退,原因是燃料成本大幅提升、產品價格下降,導致玻璃行業整體業績大幅下滑。盈警公佈不 久,該公司以溢價配股予公司高層,作為挺股價招數之一,結果中國玻璃股價果然於上周五升15%。根據上周之公佈,集團將向公司執行董事兼行政總裁張昭珩及 多名公司高層,配售合共4633萬股新股,佔擴大後已發行股本10.02%,配售價為0.53元,較公佈發出前的收市價0.51元溢價約3.92%,集資 淨額約2400萬元,將用作一般營運資金。上周五中國玻璃收報0.59元,獲配股人士即時已錄得賬面盈利。

中國玻璃財政惡化

理 論上,管理層對公司財政及營運最熟悉,董事接貨,還要高於市價,表面上的確是刺激股價的最有效方法。中國玻璃往績PE約2.6倍,但在業績將出現大倒退之 後,PE已非有效測量工具,若以市賬率計,每股Book Value約1.57元,現價市賬率約0.37倍,算是有相當折讓。不過賬面數字未能反映公司財政已出現惡化,集團總負債已由06年結時的4.55億元激 增至07年結時9.65億元,增幅逾倍,根據年報載,集團於07年7月發行1億美元的無抵押優先票據,年利率為9.625厘,這應是集團負債急增的原因之 一。最近中國玻璃分別被標普及穆迪兩評級機構調低評級,可見這次舉債影響深遠。睇08年中期報告,也可發現公司有過億元現金流出的情況。中國玻璃管理層配 股接貨,但街外人資訊太少,值唔值得跟風買貨,要諗清楚。歐陽風



股場 放大鏡 放大 管理層 管理 買貨 未必 著數 陽風
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=6851

海信管理层间接参股 ST科龙MBO初露端倪


 

From


http://www.caijing.com.cn/templates/inc/webcontent.jsp?id=110172900&time=2009-05-29&cl=100&page=all


  【《财经网》广州专稿/记者 王珍】海信科龙电器股份有限公司(深圳交易所代码:000921,香港交易所代码:00921,下称ST科龙)初露MBO(Management Buy-Outs,即“管理者收购”)端倪。ST科龙27日晚公告透露,该公司实际控股方海信集团的管理层已间接参股了ST科龙。

 这一间接参股很隐蔽,是透过两层股东关系来实现的。在5月11日ST科龙公布的新资产重组方案里也没有披露。5月25日,《中国经营报》刊发题为《高管潜伏ST科龙 海信集团MBO静待破局》的报道。ST科龙当天随即停牌,直至27日晚发布相关澄清公告。

  ST科龙在澄清公告里确认,海信集团的管理层已在其控股子公司青岛海信电子产业控股股份有限公司(下称海信电子)中持股48.99%,而ST科龙的大股东青岛海信空调有限公司(下称海信空调)现已被海信电子直接和间接持股100%。

  也就是说,海信集团的管理层已间接持股了ST科龙大股东海信空调48.99%的股权,与海信集团对海信空调间接持股51.01%的比例相比,仅仅相差约2%。

  其中,海信集团董事长周厚健在海信电子中持股7.28%,海信集团董事、总裁于淑珉持股5.5%,ST科龙的董事长汤业国持股1.97%。而ST科龙的副总裁贾少谦、刘春新、石永昌、张明以及ST科龙的前总裁王士磊在海信电子中也均有持股。

  而按照最新的资产重组方案,ST科龙将通过定向增发,收购海信空调所持有的约12.5亿元白色家电资产。重组完成后,海信空调对ST科龙的持股比例将从25.22%增加至45.35%。这意味着,海信集团管理层在ST科龙的权益将增至约22.21%。

  ST科龙的副总裁张明27日晚向《财经》记者强调,这一持股安排是经过青岛市政府批准的。

  据27日晚的公告,2001年3月,为建立和推动海信集团骨干员工的激励机制,青岛市政府批准海信集团股权激励试点实施方案,批准以海信集团为 主要发起人,联合周厚健、于淑珉、刘国栋、王希安、夏晓东、王培松、马明太七位自然人,以发起设立的方式成立海信电子。海信电子注册资本为1.24亿元,其中海信集团占总股本的85.79%,自然人占总股本的14.21%。

  2002年10月,青岛市经济体制改革办公室及青岛市国资局批准对海信集团部分骨干员工实施第一次股权激励,由11名自然人股东(新增肖建林等人)以个人出资的方式对海信电子进行增资,海信电子注册资本从1.24亿元增至1.33亿元,海信集团占总股份的79.7%,自然人股东占总股份的20.3%。

  2006年8月,青岛市国资委批准海信集团部分经营人员个人出资,以1.045元/股的价格向海信电子增资,海信电子的注册资本从1.33亿元增至1.69亿元,海信集团占总股本的62.83%,自然人股东(共13人,新增汤业国等人)占总股份37.17%。

  2006年11月,青岛市国资委批准海信集团部分骨干员工实施第二次股权激励,骨干员工以个人出资行使期权,行权价格1.08元/股,行权后,总股本达1.69亿股,其中海信集团占总股份55.59%,自然人股东增加至77人,占总股份的44.41%。

  2008年6月,青岛市国资委批准对海信集团骨干员工实施第三次股权激励,由骨干员工个人出资以2.34元/股的价格对海信电子增资扩股,海信电子总股本增至1.85亿股,海信集团占总股本的51.01%,自然人股东增至81人,占总股本的48.99%。

  张明强调,海信电子的股权结构是历次激励后造成的,与ST科龙的资产重组无关。但是,广州证券的分析师钟楚宏在接受《财经》记者采访时却认为,一旦ST科龙完成资产重组,海信集团管理层对ST科龙的控制力将大为增强,从而推进MBO的进程。

  钟楚宏认为,管理层持股对ST科龙的影响中性。表面看,这让个人利益与公司利益紧密联系,有利于公司今后的发展,但是,一家企业持续成长更有赖 于其发展战略、经营方针、资源整合及对市场掌控力等因素。而且,MBO相比于股权激励,后者有更明确的约束机制。因此,完善治理结构之后,管理层能否带领 ST科龙走出困境才是最重要的。■  

 
海信 管理層 管理 間接 參股 ST 科龍 MBO 初露 端倪
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8257

我撐匯豐管理層 東尼

2009-06-25  NextMagazine





問:我是你的長期讀者,以往跟你買中石油賺了很多,但不同意你對滙豐的看法。滙豐管理層近年作出不少錯誤決定,甚至有報導認為它今年會蝕一百億美元。

答:過去已是過去,若你是長線投資者,更應着眼企業的未來盈利能力。

我不明你何以覺得滙豐管理層質素下降,銀行業備受金融海嘯打擊,滙豐是最能減輕損失的一間,亦因此,不計中資銀行,以市值或盈利計算,滙豐已取代花旗集團及摩根大通,成為刻下全球最大的國際性銀行。以其規模看,現時首要任務是固本培元,而非勇於四出收購。

我 不認為銀行業正走下坡,正因為實力雄厚,銀行業必會翻身。以往我也曾買入管理層被質疑的公司,最佳例子是偉易達(303),○一年偉易達被外界認為管理不 善,股價跌至兩元,當時我苦口婆心叫讀者買入;刻下其股價升至五十元,我雖過早沽出,但亦大賺五倍!要在股市賺大錢,我傾向在股價低殘時掃貨。

我不相信滙豐今年會蝕一百億美元,即使真的如此,未來兩年也不致有同等虧損。我對滙豐長遠發展十分樂觀,估計未來五年內,滙豐盈利可見二百五十億美元。

 

問:我在一百元高位買入了太古A(19),你對這公司有什麼評價?長揸可以嗎?

答:有逾百年歷史的太古,刻下側重發展物業,並且是國泰航空的大股東,還經營各行各業。

太古持有二百三十億平方呎物業,當中六成多位處香港,其餘集中於中國。香港出租物業包括有太古城鰂魚涌一帶商廈、金鐘太古廣場及又一城,物業淨值約一千億元。不過,航空業前景難料,尤其國泰在對沖油價損失不菲。

以A股價一百元計算,太古市值約一千五百億元,刻下其資產淨值為一千三百五十億元,因此你的買入價偏高,惟物業價值會上升,今年盈利勢必高於○八年。不計重估收益,太古未來三年估計賺八十億至一百二十億,若你作長線投資,太古A未嘗不可,而且它有力捱過逆景。

問:領匯(823)上星期剛公布業績,我欲以現價買入,你意下如何?

答:領匯無疑是優質增長股,因為它能夠按通脹,刺激物業價值自動上升。此公司管理有效率,刻下正落力開源節流,增加收益。

以現價十七元計算,領匯股息約五釐,在刻下環境更顯得吸引。我認為未來派息有望增加,但亦要留意政治因素,影響其表現。

問:你對玖龍(2689)及理文(2314)這兩隻紙業股有什麼睇法?哪間較好?

答: 玖龍曾被市場大幅炒上,惟現已回復理性,每年約賺二十億元人民幣。以現價計算,玖龍市盈率十倍,算是吸引,惟半年業績出現盈利大幅倒退,因此預計全年僅賺 八億元,屆時市盈率急增至二十五倍。理文市盈率僅六倍,但不算太可靠。要兩者二揀其一,我會選較平的理文,但我更傾向遲些再算。

東尼Tony Measor

在證券界有三十五年經驗,八七年股災及八八年股市冒升時,他所管理的香港基金表現都是香港最出眾的。

他之前是財經網站Quamnet的總編。在此之前,他在嘉洛證券工作,管理客戶二億五千萬元資金。



我撐 匯豐 管理層 管理 東尼
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=8775

中環在線內地國企管理人李榮融宏願央企變米高佐敦 李華華


2009-08-06  AppleDaily





 

作 為國有企業的上司,國務院國資委主任李榮融一向視國企為「共和國長子」,佢近日仲好肉緊咁話,希望將央企打造成美國NBA籃球巨星米高佐敦一樣,喺有需要 時要撐得起場面。相信李主任係忠實籃球迷,前日喺廣州出席一個國企專題報告會時發言,就用咗籃球賽做比喻。佢話國企喺國家經濟中要繼續扮演主導角色,而國 家經濟就同籃球比賽一樣,一定要有巨星,否則好難攞到總冠軍,「美國NBA製造精采,其成功之處,在於有劇情有懸念,那怕前三節落後20分,第四節也能反 敗為勝,而製造劇情的,正是場上的球星。」而所謂巨星,就係能夠承擔責任;就好似最後一球,一定會傳畀巨星佐敦,因為佢一定能夠投入三分波。李主任深明將 央企塑造成為巨星,一定要有良好制度,要政企分家;佢話,過去有個省嘅交通廳長職位接連3個倒下,就係因為制度問題,廳長上任時並唔係壞人,但咁大權力集 中喺佢身上,人哋成日攞住銀紙圍住佢轉,佢唔腐敗都幾難。

有福同享

佢又自認係「好老闆」,因為佢唔會欺負老實人,並且將央企 負責人嘅薪酬跟業績掛鈎,如果人工太少,下面嘅人都會走晒。結果喺2002至07年間,央企為國家帶嚟1500億元人民幣嘅利潤,佢發畀央企1556位副 總以上嘅領導,平均每人每年加4600蚊人仔人工,都算係咁喇。LiWaWa@AppleDaily.com
 



中環 在線 內地 國企 管理人 管理 李榮融 李榮 宏願 央企 企變 變米 米高 高佐 佐敦 華華
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=10147

2340新昌管理 味皇


From


http://hk.myblog.yahoo.com/lgaim-foolman/article?mid=2630


大廈管理係相當惡勢力的行業,行業本身是正當的,亦養左好多窮人,但搶生意同壟斷方法有問題

這些就撇開唔講,私人大廈管理呢塊肥肉,通常都會係發展商自然做返,一方面開建築公司,一方面開管理公司,絕對是肥水不落別人田,賣樓的收入是一次性的,但收管理費是無限的,而且冇時限,例如凸首的管理公司佔有愛暪市場半壁江山,原因正是老豆好耐之前已經是強大的發展商

拥有無限供應的現金流,銀行就樂意借錢比佢,同系的建築公司就能得益,起更多樓又收更多管理費的"良"性循環

新昌管理的同系母公司是新昌營造(404),新昌營造的市值5億,而新昌管理的市值2.7億,而新昌營造持有後者的50.94%,市值都已經1.4億,而新昌營造淨係淨現金都4億幾,因此好肯定買新昌營造抵過買新昌管理好多(我唔肯買404純粹係意氣用事)

新昌營造上年收購新昌管理,收購價係每股1.58,(由於新昌管理現價只有0.8,因此令新昌營造出現會計上的虧損令股價被低估),收購左新昌管理 96%的股份後,然後新昌管理立即派特別息每股0.181,立即收回收購成本,由於收購左新昌管理96%的股份又唔想除牌,因此新昌營造將多餘的新昌管理 股份分派比新昌營造的股東(包括管理層),滿足左公眾持股量的要求,但股份實際上全都由相關人士持有,冇幾多流出比外人,手法非常高明,因此現家雖然仲係 上市公司,但實質上已經私有化左

新昌營造起樓要錢,因此新昌管理一定100%派息率,新昌營造想發展,又一定會益新昌管理,管理層係想做大的,兩公司都會共榮,萬一公司出事,又可以將新昌營造獨立分拆返出去,慢慢谷大又得,立即谷大又得,得左

根據webb的資料,新昌管理只有25%的股份存係金融機構,咁多股東揸實股証明股東好珍視呢d股票,而存係金融機構的只有區區8270萬股,我買入時有點買到限量版郵票的心態,實際上我又真係當左係集郵

新昌本身起左乜私人樓我唔清楚,新昌營造市值咁細,應該好打有限,新昌管理既然唔可以賺母公司的私人樓,咁就只有兩個賺錢途徑,政府樓同無主樓,政 府樓係公屋居屋等,無主樓即係東方海外同地鐵呢類"兼職"發展商,唔包物業管理,新昌可以賺到幾多無主樓,我唔樂觀,但政府樓係長期飯票,根據資料,新昌 控制左香港政府樓管理市場的1/4,而政府唔會次次都重新招標,一外判左都係續約居多,新昌的續約率9成,足以保證盈利

平均年毛利8000萬左右,但行政費奇高,現金流3000萬左右,但最後純利只有2000幾萬,因為董事人工已經1000萬,董事人工佔到純利的一半,查實很少見,說明公司係董事的私有物,的確,新昌管理真係私人公司

管理公司的經濟模式同基金公司一樣,收集大量別人的東西託管,然後收管理費,自己唔駛出錢,應該係話,公司收左客戶錢先再駛錢請人管理,自己係中介人的角色,因此自己冇錢冇資產都可以正常運作,因此盈利能力同資產淨值冇任何關係

即使只有2000幾萬的純利,不過100%派息,盈利又有保證,派息就是7仙,即係9厘,原來我是打算買房產信託的,不過同新昌管理比較過後,我買 左新昌管理,反正管理費唔會成長的話,買房產信託的租金也會是一樣結果,而且買佢可以滿足到買限量版郵票貪珍奇的心態(預左唔升同未必賣得出,唔升都係好 處),現價都唔算好貴,雖然唔叫平,但都好過買恆生

(單位百萬)  02上  02下  03上  03下  04上  04下  05上  05下  06上  06下  07上  07下  08上 

營業額   112  128  198  190  188  200  201  190  168  200  211  219  225

毛利         36    36    45    40    39    46    42    38    36    43    41    45    44

行政費     18    29    22    28    26    25    25    23    26    34    29    31    32

純利         16      7    20    11    12    19    16    15    11    11    13    14    13

*08年下半年遲d先講

可以看到每年營業額同毛利都穩定上升的,但純利就係唔升,因為比行政費食左,點解就問管理層了

02年至今純利總數 189 

02年至今現金流總數 152

02年至今派息總數 170

可以發現公司並沒有留任何一個仙用於發展,但公司的營業額卻一直提高,因為母公司會代為安排,新昌管理記得上貢就得,大小股東記得收息就得

(單位百萬)   02下   03上  03下  04上  04下  05上  05下  06上  06下  07上  07下  08上  08下 

應收賬款   33    72    63    67    63    57    73    58    67    59    69   66   91

應附賬款   28    54    36    39    36    33    58    27    57    24    48   27   65

賬款差額     5    18    27    28    27    24    15    31    10    35    21    39   26

純利             7    20    11    12    19    16    15    11    11    13    14    13   11

----------------------------------------------------------------------------------

賬款差總數 306   純利總數 173   比例 1.8 : 1

比例非常平均,任何一年都在此比例

08年下半年賬款異常增大,對上一次是03年上市時,同05年下半時,當時的盈利在衰1年後亦增大,因此09年下半年或可作為投機點

                           03上  03下  04上  04下  05上  05下  06上  06下  07上  07下  08上  08下

員工數目          3500   4100   4500  4100  4337  4100  4200  4700  5154  5300  5367  4697

最直觀的數字,公司的員工係清潔阿嬸同看更阿叔,有生意先養咁多人,以人數來說,08年下半年的生意不會少於06年下半年

買新昌管理也不是齋集郵的,佢有一個投機點,雖然唔肯定可唔可以令市場起反應

投機點是08年改左結算日期,08年下半年業績實際只是一季的業績,因此盈利一定同比下跌,全年只有9個月的業績,09年計返12個月的業績,盈利一定同比上升,就唔知陰唔陰到市場先生了

08下半年果一季的業績如下:

營業額 125

毛利       24

純利       11

折換成半年業績,營業額250,毛利48,純利22,同08上半年比較

               08上半     08年下半

營業額       225              250

員工成本   158                87

毛利             44                48

純利             13                22

員工數目 5367             4697

由此可見,08年下半年業績是大幅改善的,因此就算陰唔陰到市場先生都冇所謂了

同時我想同清潔阿嬸同看更阿叔講聲:"R.I.P"



2340 新昌 管理 味皇
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=11688

羅先生買礦記-香港飲食管理(668)(更新2,附加風險聲明及礦源資料)


(註:這隻股票屬於中國財技分子,注入的煤礦也可能有水份,此外,股價此前已拉高幾倍,並不便宜,故此敬請留意風險。若有看過此篇文章不個人做分析輸錢,小弟恕不負責。)


(再更新註:謝謝林奇兄的資料。)


(1)


只簡略說一下公司背景。


香港飲食管理創辦人陳偉彰,聽聞是一位公務員,後來在樂富的大排檔起家,後來和田一夫購入其飲食業務,組成八百伴國際飲食上市,其後購入聖安娜餅店,並開拓韓國菜、上海菜等業務,成為一家多元化的飲食集團。


1997年,因日本八佰伴被清盤,故陳偉彰先生購入八百伴國際飲食,易名香港飲食管理。其後公司在2000年分拆聖安娜(192)上市。在2004年,陳先生欲把兩公司一併私有化,因作價太低失敗。

2006年,香港飲食管理出售聖安娜予利豐(494)家族、經營OK便利店的利亞零售(8075),該公司選擇現金方案,故公司變成持有大量現金的公司,並派發大額特別股息。


在出售餅店後,其本業只剩下十數家酒樓和餐廳,且因主要基地樂富中心因領匯裝修商場關係終止租約,故業務所餘無幾。其後以所得資金經營中式快餐業務,但處於投資期,未能產生盈利,實僅為一空殼。


在2008年,可能因為其財務問題關係,故大股東出售物業予公司,作價3,710.4萬元,以解決財困。


(2)


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090629/LTN20090629405_C.pdf


據後來2009年3月31日業績所見,公司只剩下約1.39億現金,且無銀行負債,是殼股好標的。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20090506/LTN200905061025_C.pdf


以佳訊模式賣殼,售出大部分飲食業務,作價1.14億,然後派發52仙股息,羅先生以38.8仙購殼。


(3)


羅先生的來頭不少,並是中國財技高手,但近來重慶打黑對他有一些響,據公告稱:
羅 先生,39 歲,於汽車配件銷售及物業投資方面擁有逾10 年經驗。彼為重慶東銀實業(集團)有限公司(「東銀」)的創辦人,並為現任主席兼董事總經理。東銀為一間根據中國法例成立的民營有限責任公司。於本公佈日 期,羅先生及其妻子均為東銀的最終實益擁有人。於1990 年代中期,羅先生曾參與管理由羅先生及其家族所擁有於中國內的若干中式餐廳。



根 據最新資料,東銀實益持有重慶市迪馬實業股份有限公司(一間於上海交易所上市的公司)全部已發行股本約34.19%的權益,及江蘇江淮動力股份有限公司 (一間於深圳交易所上市的公司)全部已發行股本約38.50%的權益。羅先生持有重慶市重慶渝州大學(前稱重慶工商大學)頒發的經濟學學位。


http://hk.jrj.com.cn/2009/05/0805064951664.shtml


罗韶宇为重庆东银实业的创办人,并为现任主席兼董事总经理。据了解,1997年我国銀行业 强制推行把普通运钞车换成防弹运钞车,因此防弹运钞车市场需求大增,于是罗韶宇于当年出资3万元,与其母控股的广州和腾实业发展共同组建中奇公司,主营防 弹运钞车与警用车,并成功挖到“第一桶金”。2000年,中奇公司更名为迪马股份(600565,SH),其于2002年在上交所成功上市并在二级市场上 融资3.16亿元。

此外,罗韶宇于1998年联手江苏江动组建了现在的重庆东银集团,并开始全力打造东银系。2002年重庆东银集团和重庆东原,与盐城市国有资产管理委员会 签订了并购江动集团的协议书,因此重庆东银100%控股江动集团。其后,东银系动作不断,2003年迪马股份以1.52亿元收购四川广电37%股权,紧接 着,迪马股份又与重庆东银集团进行了一笔关联交易,收购了成都东银信息80%的股权。在短短几年内,重庆东银集团已经发展为一个庞大的企业集团。据了解, 去年罗韶宇在胡润百富榜上排名第287位。


http://finance.sina.com.cn/leadership/crz/20051223/18272224564.shtml
 

一位比较熟悉罗韶宇的证券公司人士透露,罗韶宇对资本市场有浓厚兴趣(业界将其这一点称之为“赌性”较浓。)很早就开始了炒股。在多年的炒股生涯中,罗韶宇很少赔本,并积累了不少炒股的经验。

...



  目前,东银系控股和参股的企业达到了10余家,涉及机械制造、数字化信息技术产品制造及服务、房地产开发、能源等产业。业内人士认为,在短短的几年内,罗韶宇能将东银系发展为一个庞大的企业集团,与其高超的资本运作手法有密切的联系。


http://www.taofang.com.cn/taofang/News/newsinfo.asp?newsid=118986


近 10年来,罗韶宇及其公司主要从事汽车配件销售及物业投资,对于为何此次会杀入餐饮行业,东银实业内部人士表示不清楚。“事实上,这项收购与东银无关,是 罗总的个人行为,公司高层很少有人了解个中情况。”该人士表示,由于罗韶宇常年不在国内,因此无法与他本人取得联系。昨日下午,记者致电香港饮食管理有限 公司董秘黄翠瑜,对于罗韶宇为何出手等问题,她均三缄其口。而知情者表示,鲜为人知的是,上世纪90年代中期,罗韶宇就曾管理过一家由他个人和家族所拥有 的中式快餐连锁餐厅,该连锁餐厅取名“欢乐城”,曾开在解放碑建设公寓附近。


http://www.chineselawyerdocs.com/law/gongsishougou/2208/


引 人注意的是,岳村团伙的最主要收入来源(涉案金额上亿的高利贷)背后放贷金主为重庆东银实业(集团)有限公司(下称“东银集团”)以及吴兆华等27人。东 银集团是罗韶宇家族旗下企业,并是(600565.SH)和(000816.SZ)的实际控制者。罗韶宇家族的财富在重庆排行第二。东银集团内部人士称, 无论是为岳村团伙提供资金还是在有关工程中选择其作为承包方,都是无奈之举。东银集团所在地就在南岸区,而岳村是重庆市南岸区一霸。


(4)


公司賣殼後拉升後回跌。


http://www.hkexnews.hk/listedco/listconews/sehk/20100304/LTN20100304892_C.pdf


今日,大股東向上市公司注入新疆新世紀礦業有限責任公司,並易名東星能源集團有限公司。
據公告稱:



新疆新世紀乃一間根據中國法律成立之外商獨資公司,從事開採及銷售煤炭業務,其為一個煤礦之採礦許可證持有人,該煤礦之現有年產能約為90,000噸,並計劃增至約900,000 噸。


(5)


林奇先生的博客文章稱,該礦源的資料如下:






http://bjyl.rencaijob.com/person/search/pcomshow.php?comid=77944






新疆新世纪矿业有限责任公司于2008年5月成立,是由香港海盈投资发展有限公司控股的股份制企业,公司注册资本4000万元,香港海盈投资发展有限公司通过收购取得控股权,目前海盈投资发展有限公司控股85%。



而公告稱:







 


於本公佈刊發日期,新疆新世紀及煤礦項目由賣方(本公司之關連人士)透過其全資擁有之投資控股公司全資擁有。


 


在此有幾個疑問:


(1)海盈投資是不是羅先生控制的公司? 據資料稱,這家公司在2008年3月成立,照看來,應是一家空殼公司,估計只是為收購而設,但事實是不是這樣?





(2)為何資料之前前稱他們只持有85%,現時卻有100%,中間有甚麼過程?


(3)公司註冊資本是人民幣4,000萬,即約港幣4,500萬,作價是多少?


以下就請新公告才能知悉。


(6)


 

股權看來集中在中國證券行之手,所以估計都是單純的方法,炒高配股,用之作資源業務平台呢,亦不排除借此套現。


 

C00019 香港上海匯豐銀行有限公司 CUSTODY & CLEARING, HSBC SEC. SERVICES 5/F TOWER 1 HSBC CENTRE 1 SHAM MONG ROAD KOWLOON 40,663,627 11.77%
C00033 中國銀行(香港)有限公司 28/F HOPEWELL CENTRE 183 QUEEN'S ROAD EAST WANCHAI HONG KONG 24,073,202 6.96%
B01355 中國光大證券(香港)有限公司 36TH FLOOR FAR EAST FINANCE CENTRE 16 HARCOURT ROAD HONG KONG 5,312,000 1.53%
B01565 國泰君安證券(香港)有限公司 27/F GRAND MILLENNIUM PLAZA 181 QUEEN'S ROAD CENTRAL HONG KONG 4,640,000 1.34%
B01829 華泰金融控股(香港)有限公司 RM 5808-5809 58/F THE CENTER 99 QUEEN'S ROAD CENTRAL HONG KONG 4,538,000 1.31%
B01686 第一上海證券有限公司 19/F WING ON HOUSE 71 DES VOEUX ROAD CENTRAL HONG KONG 3,928,000 1.13%
C00010 花旗銀行 10/F TWO HARBOURFRONT 22 TAK FUNG STREET HUNGHOM KOWLOON 3,020,938 0.87%
B01284 恒生證券有限公司 12/F HANG SENG BANK HEADQUARTER 83 DES VOEUX ROAD CENTRAL HONG KONG 2,047,955 0.59%
B01483 利銘證券有限公司 RM B 7/F HILLIER COMMERCIAL BUILDING 89 WING LOK ST EAST CENTRAL HONG KONG 2,000,000 0.57%
B01143 大福證券有限公司 25/F NEW WORLD TOWER 16-18 QUEEN'S ROAD CENTRAL HONG KONG 1,778,000 0.51%
B01850 海通證券(香港)經紀有限公司 22/F LI PO CHUN CHAMBERS 189 DES VOEUX ROAD CENTRAL HONG KONG 1,754,000 0.50%



總的來說,這隻股已炒上4倍多,殼價已不便宜,這麼快買煤礦,只是顯示其財務較緊,急需資金,故不應該過份憧憬。

羅先 生買 買礦 礦記 香港 飲食 管理 668 更新 附加 風險 聲明 及礦 礦源 資料
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14449

中粮地产项目怪圈:总是遥遥无期,资金管理5项违规遭查


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-15/168609.html


一个项目拖延达7年之久;而一个园林收尾工作就耗时2年4个月,耗资2.5亿;募 集资金管理5项违规;管理漏洞频出等等。

继上周理 财周报推出《中粮地产被指造 假:3年沦落末流 回报率低如债券》,中粮地产的问题一一浮出水 面。

奇怪的成都项目

2010 年3月10日,中粮地产发布了《前次募集资金使用情况鉴证报告》。

该鉴证报告细数了2007年配股募集资金投向的6大项目的最新进展。值 得注意的是,承诺投资额最大的成都天泉·聚龙国际生态园项目,离回本似乎仍遥遥无期,目前开发进度为32%。

2007年8月中粮地产《配股 说明书》披露,该项目为中粮地产与鹏利国际(四川)置业合作开发,总投资10.8亿,中粮地产后续投资额为3.63亿,该项目分四期建设。

其 时,一期工程已全部完成并基本销售完毕。二期工程又分为A、B、C、D、E区,其中:B区已竣工;C区已完工,仅剩园林景观工程的收尾工作。

巧 合的是,一期、二期B区、C区工程面积合计恰占总项目约32%,与2009末开发进度基本一样。而在这期间,据其鉴证报告,截至2009年12月31日, 已投入2.5亿募集资金,即承诺投资总额的69.37%。这意味着,这2年4个月来,耗资2.5个亿却只做了一个原二期C区外围景观改造、房屋整改工作。

按规划,该项目静态投资回收期为2.64年,按10%基 准收益率计算动态投资回收期为2.91年。不论如何计算,2010年,该项目理论 上即可回收成本。但截至目前仅贡献利润5788万。

而照 此投资效率,余下的1.1个亿能补上剩下的工程窟窿吗?

遥 遥无期的“生死”一盘

可以称作“生死局”的资本 运作“26亿重金轰下的沙峪项目”更加难堪。

2010 年1月22日,北京市国土局公布了19个2008年12月31日之前购买但至今仍未开工的项目。中粮地产在顺义后沙峪吉祥庄的C06和C03两幅地块榜上 有名。

北京市国土局公布的信息还显示,中粮地产的C- 03和C-06两幅地块于2008年6月24日签订了土地出让合同。合同约定的开工 时间是2008年12月31日,约定竣工时间是2011年6月30日。但截至发布通知之日,两幅地块的工程进展,仍处于“办理规划审批”状态。

而 据其年报披露,该项目一期预计竣工时间是2012年4月。但从中粮地产2009年10月16日提交给北京市住房和城乡建设委员会的《顺义区后沙峪镇吉祥庄 村项目建设方案》[顺义(2009)14号]公告看,称该由中粮地产投资(北京)有限公司开发的项目共分三期开发建设,分别在2013年10月、2014 年6月及2015年6月前完工,其最迟竣工时间比其年报披露的时间晚三年两个月,比合同约定竣工时间晚了长达四年之久。

顺义项目究 竟要拖到何时?

这背后隐藏的,仍是一个巨大的资 金问题。据公开信息,该项目总投资将达到73亿之巨。为运作该项 目,中粮地产母公司中粮集团虽多次伸手援助,给予高达约42亿的贷款,但这仍旧杯水车薪。随后中粮地产股东大会通过35亿的配股方案,用以收购及后续开 发,其中9.1亿输血后沙峪项目。

为了募集资金,中粮地 产甚至以后沙峪项目在建开发产品用于抵押,获得20亿元贷款合同。截至年报,该项 目除去项目收购资金外,仅投入1.6亿左右。

而在 2012年4月之前,数十亿的投资没有任何现金可供回收。这对没有商业地产操盘经验的中 粮地产来说,这盘“生死”棋破解之日遥遥无期。

公司 治理重大漏洞

项目运作效率的低能,对中粮 地产来说已经不是什么新鲜事。

中粮地产2002年在深圳 拍得的澜山项目,因color社区在施工时擅自更改规划,导致延迟交房。一直到 2009年,该项目才最终完成交售,整整耽误了7年之久。

一 位业内分析人士向理财周报指出,中粮地产的资金运用似乎成恶性循环:“项目运作效率低——资金周转慢——项目资金间拆东墙补西墙——需要更大量资 金补漏洞”,上述北京项目即为一个鲜明案例。而中粮地产的现金流实际上一直处于捉襟见肘的境地。

为此,中粮地产动用了各种融资方法:配 股、反复的资产注入、债券、向母公司借债及上述抵押贷款等。几乎中粮地产开工的每一个重要项目,都伴随着一次融资,而来自于经营活动现金流的支持一直非常 无力。

募集资金的管理之混乱更让人难以置信。

2009年3月5日,中粮地产发布的《关于深 圳证监局巡检发现问题的整改报告》称,深圳证监局在2008年10月中旬的巡回检查中发现中粮地产存在五大问题。

值得注意的是,《整改通 知》指出的第一点是:“你公司董事会授权董事长竞拍土地的权限过大,使董事会在重大投资的决策中无法发挥作用,也不利于你公司控制购买土地的风险。”

令 人吃惊的是,据该公告,此前中粮地产董事长孙忠人竟然可以不受金额限制的决定通过市场公开招标、拍卖、挂牌等方式获取土地并开发房地产项目。而震惊业界的 上述北京项目的获取,正是在该整改通知发出之前。

而在募 集资金使用与披露中,中粮地产存在更严重问题。深圳证监局指出五大方面:中粮地产 募集资金的存储不符合规定,募集资金专用账户的设立未经批准;募集资金的使用未进行专户管理;未对募集资金使用情况进行报告;未明确募集资金使用的分级审 批权限;募集资金实际投入金额计算错误、披露数与实际发生数不符。

其中多处违规均可影响财务报表的真实性。而在此之前,中粮地产独立董 事、监事会及审计机构开元信德会计师事务所均认为中粮地产内部控制比较完备。
中糧 地產 項目 怪圈 總是 遙遙 無期 資金 管理 違規 遭查
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=14701

美兰机场回归A股 海航机场管理资产整合


http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-8/5NMDAwMDE3MTg5Ng.html


“在哥本哈根机场仍作为我们的股东时,我们就已经和他们谈判(回归A股事宜)了,但外方股东从其利益出发,并不支持这一设想,导致多次谈判均无结 果,现在关于回顾A股和收购海航机场集团控股(下称“海航机场”)的意向落实,其实是我们终于朝公司的长久目标走出一步而已。”4月7日,美兰机场 (357.HK)董秘室国际事务秘书武强对本报记者如是评价美兰机场决定收购三亚凤凰机场以及回顾A股一事。

根据武强的解释,公司将分两步 走完成股权收购和回归A股,首先是收购启和投资所拥有的全部24.5%海航机场股权,然后通过增发最多两亿股A股筹资,收购海航集团持有的30%海航机场 股权。

由此,海航机场旗下的8家机场,将整合在美兰机场的H股与A股公司中。武强表示,目前尚不便代表在机场收购上沉寂经时的海航机场表明 态度,是否将在回归A股后重新寻求在国内进行机场业投资的新机会,但“上市公司层面会从股东利益出发,多作尝试”。

美银-美林预计,美兰机 场将在今年底前回归A股。

股权整合

在资本市场看来,美兰机场的资产整合已姗姗来迟——2007 年时,包括花旗在内的券商已经猜测美兰机场将在当年底回归A股。

武强承认,回归A股和整合三亚凤凰机场已经酝酿多年。在2007年6月当时 美兰机场的战略投资者哥本哈根机场,将其持有的20%公司股权悉数转让香港知名的中资背景金融机构东英金融后,东英向美兰机场派驻了一位香港人和一位内地 人担任董事,“他们比外方股东对中国市场的环境更了解,也更支持公司的战略构想。”武强说。

他表示,在经过多年准备后,预计海南国际旅游岛 获批将令海南的机场业大为获益,因此选择此时回归顺理成章。事实上,美兰机场在2009年11月20日便公告称,正授权管理层商谈关于海航机场控股的股权 收购方案,同时公司将寻求A股上市以筹资所需资金。"国内的监管层一直鼓励在香港上市的中资公司回归A股,所以并无政策层面的问题。"武强对回归A股花费 三年时间准备的问题,如是澄清。

根据6日公布的收购路线图,美兰机场将先后两次分别斥资7250万美元自启和投资收购后者拥有的海航机场全 部股权。在香港注册的启和投资,根据武强的说法,是当初海航机场引入香港太平洋基金和亚洲开发银行作为战略投资者的产物之一。在2008年,上述两家投资 机构合共出资两亿美元,收购了海航机场49%的股份,对海航机场出资6亿人民币的海航集团则保留51%的控股权。

在接盘启和投资后,美兰机 场将首先启动A股增发融资,然后自海航集团收购其持有的30%股权,由此,海航集团与美兰机场对海航机场的持股变更为21%与54.5%。至于太平洋基金 和亚洲开发银行当初入股的另一家项目公司Worldwide Uited Limited则保留在海航机场的24.5%股权。

武强称,不了解为何海航机场的两家战略投资者对其股权作如是安排。本报记者自香港公司注册处查询的收费资料显示,成立于2007年8月22日的 WORLDWIDE UNITED LIMITED之法定股本为1万港元,由持有香港身份证的JON ROBERT LEWIS担任董事。

消 除同业竞争

在完成上述整合后,美兰机场将获得海航机场旗下8家机场的控股权,包括三亚凤凰机场(海航机场持股 67%)、东营永安机场(海航机场持股90%)、满洲里西郊机场(海航机场持股67%)、宜昌三峡机场(海航机场持股90%)、敦煌莫高机场以及庆阳西峰 机场、兰州中川机场、嘉峪关机场(海航机场在这四家机场均100%控股)。

除兰州中川机场在2009年录得286万人次的旅客吞吐量,同期 其余海南以外的机场处理的旅客吞吐量仅介乎2.06万人次-65.75万人次。武强认为,这次收购最重要的收获将是获得年吞吐旅客量达794万人次的三亚 凤凰机场。

“首先,在业务上将因此解决同业竞争的问题,能够在三亚机场的繁忙时段,将部分航班临时调配到海口机场起降,实现业务互补;其 次,由于三亚机场时刻资源较紧张,估计下一步会探讨扩建。”然而他亦表示,由于海南省政府没有对博鳌机场的运营方进行批复指示,因此尚无法判断能否获得对 该机场的控制权。

美银-美林分析师侯莹莹对此指出,美兰机场自2005年进行客运楼扩建后就一直在积聚现金,其2007年的高派息率是由于 在2006年没有任何派息,而2008年的派息率亦不过34%,而且2009年更没有进行任何中期派息,她认为在美兰机场本身无负债压力的情况下,表明其 早已为收购事宜做准备。

武强对此表示,收购将令美兰机场的负债率有所提升,但内部的测算显示是可接受的程度——根据美兰机场2009年报, 其资产负债率仅为6.16%,同比下降0.56%;但6日的公告披露,海航机场的资产负债率高达44.9%。

尽管如此,侯莹莹认为对三亚凤 凰机场的收购将从整体上改善美兰机场的资产负债表结构,因为三亚凤凰机场有更高的游客流量敞口和更高的成长性,并缓解投资者一直以来对于美兰机场流失客源 至三亚机场的担心。

在7日美兰机场复牌后,其股价飙升10%至10.8港元。

收购概念?

但对于美兰机场不排除 进一步寻求在国内机场业投资机会一事,一位曾为某大型外资机场集团寻找中国投资机会的业内人士对本报记者分析称,的确国内还有大量的二三线机场具备投资价 值,但海航机场过往的操作方式也令部分地方性机场存在异议,因此海航机场或美兰机场寻找新投资目标的难度不小。

该人士称,在与被海航机场收 编的地方机场的负责人沟通过,了解到后者对海航机场存有保留意见。该人士解释称,海航机场向相关机场的地方政府都有许诺,但从东营机场的情况看,有关的许 诺并没有实现。

东营民用航空管理站站长宋清华在3月接受媒体采访时称,海航曾承诺到2004年底,开辟东营至北京、上海航 线,每天一班;开辟东营至广州航线,每周三班;从2005年开始,每年增加一到两条航线。

但现实是,东营机场只有3条航线,通达北京、上 海、重庆、大连4个城市,而且在停掉东营-上海航线后,海航如今执飞的只有一条航线,并以“政府包机”形式开设。东营机场更透露,其价值1.95亿的机场 资产在2004年乃无偿划归海航机场。

然而数据显示,除庆阳西峰机场在2009年录得同比旅客吞吐量倒退5%,海航机场的旗下机场均录得了 双位数字的旅客吞吐量增长,包括东营永安机场(增长33%);整体而言,海航机场旗下的8大机场在2009年录得31%的旅客吞吐量和21%的货运量升 幅。



美蘭 機場 回歸 海航 管理 資產 整合
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15062

蒙牛乳业去年盈利11亿牛根生将淡出日常管理


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100429/419439.shtml


 每经记者 刘丹 发自北京
昨日 (4月28日),蒙牛乳业(02319,HK)在香港联交所发布2009年业绩。报告显示,2009年蒙牛乳业扭亏为盈,全年营收257.1亿元,同比增 长7.73%;净利润11.158亿元,每股基本盈利0.681元。蒙牛拟派每股期末股息0.1413元。蒙牛乳业同时宣布,牛根生将调任为非执行董事, 这显示其将逐渐退出日常管理。
蒙牛乳业宣布,牛根生将由执行董事职务转任非执行董事,自2010年6月9日举行的股东年会后生效。牛根生于调 任后仍留任为董事会主席。信息显示,牛根生2008年7月21日与蒙牛订立的服务合约获任为公司执行董事,任期为三年,显示本次并非为到期的正常调任。
“牛总四年前就已经将总裁交给杨文俊,他主要管战略上的事情,这是他的人生规划,牛总还是蒙牛乳业的董事会主席,主要负责公司战略层面的发展。”一位知 情人士告诉《每日经济新闻》。
公司对此解释为,牛根生将来会专注于集团未来的战略管理及规划,因此会投入较少时间在集团的日常管理。
显而易见,这一系列的董事调任皆由中粮集团入主蒙牛乳业引发。
2009年7月,蒙牛乳业获中粮集团及厚朴基金入股。中粮集团联手厚朴基金以 61亿港元收购蒙牛乳业20%的股权,成为蒙牛乳业第一大股东。此后蒙牛高层内部开始了调整。
其中主要的是:2009年8月,蒙牛十大创始人 之一的孙玉斌辞任上市公司蒙牛乳业执行董事一职;牛根生由蒙牛乳业行政总裁调任为董事会主席;新进驻蒙牛乳业董事会的中粮集团董事长宁高宁则担任蒙牛乳业 董事会副主席;蒙牛的发起人之一杨文俊担任蒙牛乳业总裁。
2010年3月,担任蒙牛乳业首席财务官一职9年之久的姚同山正式离职,中粮财务总 监马王军同期进驻蒙牛乳业,中粮派驻蒙牛乳业的高管人数增至4人。至此,蒙牛发起人中仅有杨文俊一人还在参与蒙牛的正常经营,担任蒙牛乳业总裁、内蒙蒙牛 总裁。(实习生李潮文对本文亦有贡献)

蒙牛 乳業 去年 盈利 11 億牛 根生 淡出 日常 管理
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15350

IC通路王 陸資客戶占四六% 靠清楚定位及數字管理搶第一 大聯大深耕中國據點就在客戶旁

2010-05-10  今周刊





黃偉祥打破電子零件通路是低毛利行業的觀念,清楚定位自己的角色與價值,並透過合併模式,將數字管理注入日常經營中,讓大聯大躋身全球電子零件通路第一名 的位置。

撰文‧林宏文

三月二十日,大聯大宣布合併友尚,成為營收規模挑戰一百億美元、直逼全球第一的電子通路集團。一夕之間,投資人似乎才驚覺,原來台灣又多了一個世界第一, 而且還是站在最具長線戰略價值及成長動能的中國及亞太市場。

更值得注意的是,陸資客戶如今已占大聯大營收的四六%,超過台商的四五%,讓大聯大成為不折不扣的中國收成股。難怪外資近一個月內大幅加碼持股至四八%, 股價也大漲至六十九元的歷史新高。

其實,大聯大控股能夠擁有今天的局面,向來低調的大聯大董事長黃偉祥,早已默默布局十年。在這十年間,他清楚定位自己在產業鏈的角色,並且用精密的數字管 理,成功布局中國市場。

十年有成

壓低庫存,分工提高產品價值在許多人眼裡,電子零件通路是個毛利、價值都不高的行業。例如大聯大夾在兩強之間,上有聯發科、英特爾這種半導體供應大廠,下 有廣達、仁寶、宏碁、聯想這種製造與品牌大廠,兩邊都很強勢,規模也都大很多,若沒有很好的管理模式,營收做愈大,帳放愈多,可能虧得愈慘。早期大聯大前 身世平興業,就曾遇過類似情況。

很多人訝異大聯大的庫存怎麼這麼低,﹁當然要很低啊!我們淨利只有一、兩趴,庫存若不降到一、兩天,只要一批貨出狀況,我們就會很慘!﹂黃偉祥了解行業特 性,讓大聯大得以在利潤微薄的行業競賽中,逐漸脫穎而出。

十幾年前,黃偉祥就已相當清楚中國市場的潛力及特殊的經營模式。有一次,朋友跟他提到,坐車從深圳到珠海,被﹁外包﹂三次故事,讓黃偉祥深具啟發。朋友 說,他坐上車,給了兩百元,司機載他到高速公路旁停下來,把他交給另一個司機;第一個司機拿走了一百元,第二個司機再把他載到另一個地方,然後再交給第三 個司機,就這樣三個人分了那兩百元,把他送到目的地。

在大陸,這種情況至今仍很常見,很多高速路旁都停了很多車,這些可能原本是各家公司的車及司機,反正車子有空,就出來載客賺錢,大家講好分工合作,各賺一 段。黃偉祥說,像山寨手機之所以會這麼熱,是﹁因為很多跑單幫的人,在深圳批了貨,再順道拿到內地去賣;反正也沒別的成本,利潤只要幾趴就賣了,賺一票就 走人﹂。

﹁大陸很多事情,都採取這種分工外包模式,在這種激烈競爭環境下,任何人都要找到自己清楚的定位。﹂黃偉祥認為,只有掌握分工,把自己角色定位好,才會成 功。

大聯大做的是工業通路,不是消費型通路,黃偉祥很清楚,把企業客戶服務好才是關鍵;因此,大聯大的通路概念不是布局全中國各地城市,而是客戶工廠在哪裡, 據點就跟著設到哪裡。例如,地處偏遠的四川綿陽,大聯大早在十幾年前就去設點,因為中國電視大廠長虹的總部就在那裡。目前大聯大全中國設有十六個據點,大 部分都是設在主力客戶旁邊。

中國市場潛力大,像華為、聯想、長虹這樣的一級大客戶,一年與大聯大往來的營業額,最多也不過五億美元,對照這些集團的營運規模來看,未來成長空間還很 大。至於為數眾多的中小型客戶,則機會更多。目前大聯大經常舉辦網路研討會(web seminar),每次都吸引上千家公司參與,會後也有近兩百家公司來跟大聯大要零件,﹁這些公司登記的地名,很多都是我從沒聽過的。﹂黃偉祥說,這是中 國市場潛力驚人之處。

服務企業

接近客戶,地點不論多偏遠都設點黃偉祥也坦承,中國地方大,永遠有中小型通路公司的生存空間,因為他們更靈活彈性,若大聯大要去打,有一定的困難,就像美 軍去越南,叢林巷戰一定打不過本地人。

若不計友尚,目前大聯大控股旗下管理五個子集團、近七十家子公司。控股公司作為管理中心的精髓,就在於每天精確的數字管理,從營運資金、庫存、應收應付、 現金及貸款,到營運資金回報率︵ROWC︶及股東權益報酬率︵ROE︶等數字,讓集團充分掌握大環境和各項子產業的變化,作為決策的重要依據。

○八年底的金融海嘯,這種數字管理的效果就明顯發揮出來。﹁當時一看苗頭不對,水龍頭立即一鎖,子集團庫存瞬間下降。﹂黃偉祥說,從○八年第四季至○九年 第一季,當別家公司正陷入資金短缺危機時,大聯大卻立即擠出一百億元現金。

而且,○八年十二月還沒過完,黃偉祥就已看出有復甦的跡象,因為旗下那麼多子集團及產品線,有些跌幅較大,但有些已明顯止跌回升,﹁我們對業績做了八個版 本的預測,從最悲觀到最樂觀,最後結果是八個中最好的第二個,與我的主張很接近。﹂這種快速反應調度的能力,讓大聯大完全不受金融海嘯影響,過去兩年每股 稅後純益︵EPS︶從二.四二元,進一步攀高到三.九四元。﹁我一向不覺得人會有多厲害,也許有的人很有sense,但如果沒有精確的數字來輔佐,是不可 能做出好的決策的。﹂黃偉祥說。

數字管理的效果驚人,也讓五年來大舉購併進來的企業,一年內經營績效立即提升。因為當五個CEO的營運數字一攤開,誰好誰壞就立刻看出來,而且由於同屬一 個集團,資訊及管理都可以彼此分享學習,讓每個公司併入後,快則半年,慢則一年,營運數字都可以快速跟上整體水準。

﹁每次開會,大家的成績單拿出來,只要其中有一個CEO,拍拍那個績效較差的CEO肩膀說,我們就算做得再好,都無法提升集團的獲利時,那你想,那個績效 較差的CEO,回去會不趕緊努力把績效拉起來?﹂參與每一場經營會議的大聯大財務長袁興文,做著拍肩膀的動作說。

用營運資金的回報率來管理,也讓集團過去在大陸的布局快速見到成效。過去,大家都以為陸商的訂單毛利差,大部分人都不想做,但從ROWC的數字來看,陸商 並不會低於台商,主因是陸商願意付現,而且把製造及設計全部外包,自己只專注在品牌與通路,不像很多台商自己還有很強的研發,因此,從ROWC的數字來 看,陸商不見得低於台商。例如做台商生意,做一千億元生意,大約要準備三百億元現金,但做陸商生意,可能只須一百億元,儘管陸商毛利較低,但資金的回報率 並不低於台商,這就是數字管理所能提供的優勢。

重視人才

參訪名校,深入了解文風與特色﹁用數字管理,讓原先認為是沙漠的地方,現在卻變成一片片綠洲。﹂從世平興業就擔任財務長的袁興文認為,﹁當數字告訴我們, 沒穿鞋子的非洲人確實會買鞋子,那麼,集團旗下的專業經理人肯定不會再猶豫,大家一定爭先恐後,趕快跑去賣鞋子!﹂對於中國市場的觀察,黃偉祥最關心的是 人才,他認為中國也在走過去台灣的路,但走的又不太一樣,﹁以前美、日大廠到台灣設廠,培養了台灣很多人才,但由於沒有長期扎根,反而讓台灣本地企業成長 茁壯,現在台灣到大陸投資,一定要更重視人才的培育。﹂經常到大陸出差,黃偉祥都沒空去參觀名勝古蹟,但一定會到各大學拜訪,感受一下當地的人才與文風。 ﹁每個城市的興起,和人才有絕大關聯,像當年矽谷旁邊有史丹佛、柏克萊,竹科有交大、清大。﹂因此,至今黃偉祥還沒去過頤和園及天安門,但各地大學的特色 專長,他都瞭若指掌。

例如最近竄起的重慶,他已去過兩次,每次都到大學城附近參觀,﹁西永微電子園區旁邊,目前集合了重慶十幾所大學,超過十萬名學生,這是未來重慶電子業成長 最重要的驅動力。﹂這就是黃偉祥,有著水瓶座理想性格的他,看的、想的永遠比別人遠一點,也因為這種特質,讓他成功整合原本互相競爭的中小企業,發揮﹁海 納百川﹂的力量,集結起來與國際大廠一較長短。﹁立足中國、放眼全球﹂,這是台灣電子業必然要走的方向,如今大聯大已實踐了,在兩岸三地企業排名中,未來 肯定有機會更上一層樓。

黃偉祥

出生:1955年

現職:大聯大控股董事長

台灣電子零組件公會理事長

學歷:成大工程科學系

經歷:半導體經銷商業務員



通路 陸資 客戶 占四 四六 清楚 定位 數字 管理 搶第 第一 聯大 深耕 中國 據點 就在
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15582

利字當頭:富士康危機管理 利世民

2010-05-27  AD






 

世民用了近兩年 多的iPhone,終於決定不再工作。這是一個尷尬時刻,因再過多一個月,新的iPhone 4G便要面世。更抵死是,早兩天,朋友在facebook上貼了Walmart由星期二起,將iPhone 3GS售價下調至97美元的新聞報道,世民留言說風凉話:「iPhone壞了,買一部新的更化算。」怎料48小時不到,報應就來了。

iPhone 罷工,惟有在facebook上廣告友好,未來一段日子,把世民視作不在香港好了,不要打電話,也不要期待我像過去幾年般,見電郵即覆。又有朋友「贈興」 留言,說我的iPhone是感應了富士康的「11跳」。這Gag實在不好,因為說不定,我就要為此再多買一部。

富士康接二連三到第十一,每 次有事,Twitter上均被人大推特推。說實在,頭一、兩宗可能是偶然。畢竟,富士康單是一個龍華廠已有25萬工人,整個深圳更有40萬員工,那可是一 個北美中型城市的規模。可是再發生多幾宗自殺案,陰謀論也越傳越厲害。事實上,在第七、八宗自殺案發生後,Twitter上的人基本上已認定富士康是地獄 式血汗工廠。

真相是甚麼?世民也不知道。不過,可以肯定,富士康的做法不夠完全。從新聞報道得知,富士康已要求員工「自願」簽署承諾,不會 傷害自己和他人。天啊!如果這樣的表面工夫會有效,天下間為甚麼會有警察和社工?

重點是找出系統問題

教授危機管理的時候,世 民例必要學生記緊兩件事:第一,先照顧所有人的人命安全;第二,盡可能以最短時間,收集最多資訊。死者有沒有共同點?生活習慣?家庭背景?財務狀況?富士 康管理今次危機的負責人都掌握了這些資訊嗎?

危機管理不是公關,也不是法律上的防備工作。危機管理,重點是找出系統問題,然後堵塞漏洞。如 果我是富士康管理層,現在第一件事是請偵探和商業人類學家,到廠房和宿舍明查暗訪。說不定,問題跟工作壓力完全無關。可是從現在的表面證據看,富士康的管 理層似乎只不過是主觀地希望,下一宗自殺案在別家企業的工廠發生。

利世民

http://hkliberty.wordpress.com



利字 當頭 富士康 富士 危機 管理 利世 世民
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=15798

企業管理、代工產業、世界工廠的反思 鴻海事件給經理人的三堂課

2010-06-7 今周刊





接二連三的富士康員工自殺事件, 讓鴻海集團與總裁郭台銘從財經版面的常客,成為頭版新聞;然而,糾結在員工自殺事件背後的深層心理結構因素,卻鮮少被觸及。

事實上,事件不 單只是鴻海管理階層必須嚴肅面對的課題,更是所有企業面對新世代員工,以及中國作為世界工廠正產生巨大質變的新挑戰。

我們分別從企業管理、 台灣電子代工產業未來,以及中國勞動市場可能的變革等三個面向,探討鴻海事件帶給管理者的三堂課。

撰文‧高飛鷂、林宏文、謝富旭、羅弘旭

企 業管理的一堂課

軍事化管理絕非企業正途

談鴻海旗下富士康員工的自殺事件,能給管理者怎樣的教訓,如果想想管理 學之父彼得.杜拉克(Peter Drucker)再世,能給鴻海總裁郭台銘什麼建議,應該是一個有趣的角度。當然,杜拉克不可能死而復生,但我們從他生前的著作中,依然可以得到寶貴的一 堂課。

杜拉克在其自傳《旁觀者》提到的美國出版界大亨亨利.魯斯(Henry Luce),他創辦的《Time》、《Life》、《Fortune》與《Sports Illustrated》,不但讓自己累積驚人的財富,其對美國出版界與大眾文化的影響力迄今仍非常巨大。

杜拉克曾經幫魯斯打過工,擔任他 出版王國的企管顧問。在《旁觀者》一書中,杜拉克雖對魯斯的成功大表讚賞,但對他在公司內部製造派系鬥爭,導致主管互相猜忌,並造成公司分化對立的作為, 深惡痛絕,認為這絕非企業管理之正途。

鼓勵內部鬥爭的企業文化

之所以特別提到這一段陳年往事,是因為魯斯的企 業文化不禁讓人聯想起鴻海的企業文化。鴻海是一個鼓勵鬥爭,用重利作為鼓舞專業經理人最重要手段的企業。郭台銘有句名言:「爭權奪利是好漢,開疆闢土真英 雄。」最高領導者楬櫫的價值觀,配合紀律嚴明的執行力,整個組織上行下效,經年累月以來,整個企業體難免就充斥著功利主義,並形成只有壓力、沒有鼓勵的企 業文化。

我從一九八九年就開始在中國大陸經商,做管理工作。以我對鴻海集團的觀察與了解,鴻海不僅中、高層管理階層待遇傲視同業,就連基層 員工的薪資、福利甚至客觀的勞動條件,都高人一等。把富士康員工自殺歸因於「血汗工廠」,完全是牛頭不對馬嘴。

既然問題不是出在富士康是血 汗工廠,究竟又是為了什麼?我覺得從心理學大師馬斯洛(Abraham Maslow)的需求金字塔進行分析,或許可以得到解答。

馬斯洛認 為,人的需求可以分為五個層次,由低而高分別是:生理需求,安全需求,社會需求,尊嚴,以及最高層次的自我實現。每一個人,當最低階的需求滿足之後,就會 開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的需求理論充分說明了人之所以與動物不同之處;而在管理學上,更以馬斯洛需求理論為基礎,衍生出各種激勵員工或業務員的管 理理論。

鴻海集團藉由比同業高的待遇與福利,的確滿足了員工最基本(第一層)需求,但那只是動物最低層次的生理需求,對其他更高層次的需求 不僅忽視,甚至扭曲它們,這是鴻海管理階層面對接二連三員工自殺事件,最應該要檢討的地方。

拿第二層「安全」需求來看,本來鴻海可以輕易滿 足員工,但也許是企業文化造成基層管理者的偏差態度(一方面可能是出於上一級的壓力,另一方面也可能是因為員工普遍薪水較高,認為要求苛刻一點也是應 該),往往會導致處罰過當。例如傳聞「只要犯錯,必定重懲」;而且隨時有人提醒你:犯這個錯,罰你五百元。鴻海管理人員會在生產線上丟置不良品來測試作業 員的警覺性,這本也是無可厚非的品質管理動作,但在賞罰嚴明的環境下,它的副作用就是徹底打破了員工的安全感,取而代之的是那惶惶不可終日的壓力與緊繃 感。

馬斯洛的第三層社會需求指的是與他人建立某種關係的需求,例如友誼、同事之誼以及對團體的歸屬感等等。當過兵,接受過新兵入伍訓練的人 可能更有體會。當你離開了家(很可能是第一次),進到新訓中心時,你原有的社會關係徹底被切斷,雖然周圍全是人,但你的感覺像是被丟到一個荒島,必須完全 靠自己求生。

富士康的新人招募,氛圍與此相去不遠。人雖很多,但都是陌生人,人與人摩肩接踵,但由於管理上形塑,導致同事與同事之間的冷漠 與疏離;所以在鴻海,人們社會需求滿足程度應該極低。這也是為什麼有些受訪者說:「沒有人關心我。」第四層需求談的尊嚴,可能是鴻海軍事化管理下最不堪聞 問的項目。「我說一動,你做一動」的指揮方式,被指揮的人有什麼尊嚴可言?一個擺明了你就是機器人代用品的工作,能培養出什麼高度的自我期許?所以這一塊 即使不是繳白卷,分數必然也是很低。

只能滿足員工低階層的需求至於金字塔頂的自我實現,唉,就別提了,這不僅是大部分人還追求不到的境界, 更遑論這些從農村來的窮二代子弟。

很冷血地一言以蔽之,這些自殺的員工,等於為了追求較高的待遇,不自覺地進到一個只能滿足最低階需求的環 境,卻死在所有較高階需求層次不滿足的問題。

鴻海最近計畫對大陸基層員工加薪二二%,如果沒有其他相對應的配套措施,比如說功利主義企業文 化的矯正、管理人員的再教育、疏通基層員工升遷管道、減少員工加班時間等等,有可能反而吸引更多人,錯誤地投入這個他們承受不了的工作環境裡。

我 曾經在中國某大企業推行TPS(豐田生產方式,Toyota Production System)而貼近基層,深切了解許多中國農村到都市打工的人,為了溫飽一家人,咬牙打拚,忍受沒有尊嚴、動輒遭主管責罵的那種處境。要真正達到TPS 的目標,除了錢是不夠的,而是要教育他們所謂的品質意識,運用更高層次的激勵手段去激勵員工,讓他們對自己的工作及公司產生認同感。

如果做 不到這樣,只能訴諸最原始的需求,甚至是利用恐懼感管理員工,這種管理動作到最後可能演變成精神虐待,員工只能在那邊「熬」,最後如果情緒潰堤,後果將難 以收拾。

最近在企業經營管理上,流行這樣的說法:給我執行力,其餘免談。鴻海在執行力上鮮有其他企業能超越,但是執行力必須建立在組織成員 的各層需求有起碼的滿足之上,管理者得想法子餵飽他們的各層次需求,而企業文化、願景與激勵,也不該被視為陳義過高的企管理論,而是企業經營者必須思考、 理解並且嚴肅看待的課題。

(作者高飛鷂曾任鴻海集團副總,目前退休,專研管理學及寫作)

代工產業的一堂課

壓縮 利潤的模式已走到盡頭鴻海集團接連發生的員工跳樓自殺事件,有兩個問題最值得重視,一是鴻海本身的問題,另一個則是台灣整體代工產業的問題。

在 事件發生的過程中,鴻海對外的處理方式,其實有待商榷。當跳樓事件不斷發生時,面對媒體的詢問,鴻海都沒有正面回應,一直等到郭台銘自己跳出來,帶著所有 記者到深圳龍華廠參觀,才算是對外有了交代。大家看到的是,為了到深圳坐鎮處理,郭台銘整夜沒睡,搭私人飛機往返深圳與台灣,忙完記者會又要再飛回台灣接 待大陸來訪官員,實在很辛苦。

很多人一定很納悶,鴻海集團內人才濟濟,有那麼多優秀的主管,一字排開至少十餘位副總裁級主管,難道沒有人可 以出來處理嗎?這裡顯現的接班問題,早就是郭台銘心中之痛。

從原先二○○八年要交棒,到後來宣布重出江湖,準備再拚十年,郭台銘把自己再度 推上火線,就像當年郭台銘語錄中講的:﹁領導人要以身作則,任何困難的事,我半夜不睡一定在場。﹂顯然,老郭披掛上陣,確實認真實踐當年的承諾。

郭 台銘曾說:「每個人都有每個人的痛苦,你們看到的是我光鮮的時候,但名人並不快樂,如果現在我有機會選擇,我要選擇窮小子的日子。」用這句話對比記者會當 天,他稍顯浮腫的雙眼,不斷擦拭額頭上汗水的情景,似乎頗符合他當下的心境。

學習日韓轉向品牌發展

然而,潛藏 已久、更值得深思的另一個問題是,台灣代工產業長期競爭力的疑慮再度浮現。

鴻海的高效率,很大原因是來自於經濟規模。一般來說,在台灣的工 廠生產線,通常五、六千人就已是很大的工廠了,至於大陸廠區生產線通常更大,但四、五萬名員工也算是很多了,位於深圳北部不到三平方公里的土地上,鴻海龍 華廠容納了近四十萬名員工,人口規模相當於中國一個中小型縣城。這麼多的員工,管理跨度(span of control,一位管理者帶領多少名下屬)本身就是很大的挑戰,難度本來就很高。

鴻海的成功,就在於能夠把這麼龐大的人員組成,像軍隊裡 的排、連、營到師等,讓組織的運作有如部隊的效率,把許多國際大廠硬是比下去,透過這種效率化的運作,創造出驚人的成長,也創造當今世上無人能及的代工龍 頭。但是,跳樓事件卻透露出,追求效率極大化的同時,若無法照顧到員工身心平衡等需求,這個事業就會有極限。

從製造業轉向品牌發展,從過去 的日本、韓國都可以看到。二戰以後,日本也是從代工起家,但八○年代後逐步培養自己的品牌;至於韓國一樣循著這種模式,九○年代以後積極發展品牌,成功地 從製造代工過渡到品牌的經營。

若拿鴻海與宏碁相比,更可看出品牌與代工生意有著強烈的對比。宏碁目前全球僅六千餘名員工,但去年創造了五七 三八億元營收,也就是說,員工數只有鴻海的一%,但營收卻有鴻海的五分之一,可以顯示出品牌經營的效率。

若比較三星與鴻海兩大集團,更有參 考意義。三星電子集團去年營收達新台幣四.八兆元,鴻海集團則在二.八兆元,但三星員工約二十萬人,鴻海則有九十萬人;在員工平均年薪部分,三星為四.八 萬美元,鴻海則只有四○八六美元。

換句話說,三星只用不到鴻海四分之一的人力,每名員工平均薪資待遇是鴻海的十一.七倍,卻創造出鴻海一. 七倍的營收。

重新思考定位才是台灣之福三星與鴻海都是電子業中的佼佼者,也是韓國與台灣經營效率的指標企業,早期三星也是以代工起家,但八 ○年代以後努力發展自有品牌,並維持很大比重由內部工廠生產製造;因此,拿來與純製造代工的鴻海相較,更能看出三星在跨足品牌經營後,為企業所創造出的附 加價值與競爭優勢。

如今,代工產業的路愈來愈難走,除了中國沿海地區的缺工日益嚴重,中國政府也不斷要求提高工資,因此,鴻海不僅在年初的 缺工潮已調漲薪資,日前在員工不斷跳樓後,更宣布全面加薪兩成,這種經營成本不斷墊高的趨勢,也讓未來代工產業的經營更加辛苦。

如何追求效 率但又同時兼顧員工身心平衡,這是很難的課題。但人命關天,看到這些年輕生命的殞落,也許不能全部歸咎於鴻海管理階層,正如郭台銘所言,員工跳樓有許許多 多不同的原因,其中不乏感情與家庭等個人因素;但是,在台灣拚命走向不斷壓縮利潤的代工方向,這個路已走到極限的盡頭。

鴻海也許不是血汗工 廠,但台灣為數龐大的代工產業,確實都是靠著血汗累積出目前的成績,也許大家可以從這些跳樓事件中,重新思考台灣的定位,或許是台灣之福也說不定。

︵ 林宏文︶

鴻海擬加薪22%,薪資成本增加120億元在大陸員工頻傳自殺之際,鴻海內部研擬的基層員工全面加薪22%計畫,也「恰巧地」曝 光;儘管鴻海強調加薪計畫與自殺事件無關,但消息一傳出仍引起投資人關注。外資甚至預估,加薪22%將導致鴻海每年薪資成本增加120億元,今年獲利將不 進反退。

花旗證券原本預估,鴻海今年稅後純益將成長9.8%,達917億元新台幣,每股稅後純益(ESP)可達10.69元。但如果鴻海為 中國數十萬員工全面加薪22%,今年獲利將萎縮至798億元,反將較2009年衰退4.7%,EPS則將下滑至9.29元。

如果花旗預測成 真,鴻海將是今年台灣一線電子廠中極少數獲利呈衰退的公司,也是鴻海上市以來,除了2008年金融海嘯外,第二次獲利出現衰退紀錄。

(謝 富旭)

世界工廠的一堂課

中國勞動條件改革可能走回頭路二○○八年正式實施的中國︽勞動合同法︾,實施最低工 資、女性勞工育嬰假以及資遣費等規定,為中國勞工人權跨出了一大步。

然而,鴻海員工自殺事件卻凸顯出,︽勞動合同法︾的一大步,只不過是中 國勞工的一小步。中國,這個世界工廠的代名詞,龐大的勞工或許薪資稍微獲得調高,但依舊疲倦與過勞!

︽勞動合同法︾硬邦邦的法令,或許對保 障中國勞工基本薪資與工作權有一定的作用,但卻無法照顧到中國勞工的身心健康。

「過度勞動或工作壓力過大可能導致憂鬱症,嚴重者甚至會自 戕,先進國家如歐洲與日本對防止過度勞動有完善的法律規定甚至是社會保險,但這方面的探討,在中國依舊是一片空白!」鑽研勞動法的高雄大學財經法律學系助 理教授林良榮指出。

那麼,鴻海員工自殺事件有可能引起中國政府當局的重視,深化勞動條件的改革嗎?林良榮對此發展感到很悲觀:「中國勞動力 市場依舊存在嚴重供過於求的問題,真實的失業率可能超過一○%以上,如果高失業率無法降下來,勞動薪資與勞動條件就很難有顯著的改善!」問題出在心理壓 力!

工總大陸服務中心輔導顧問蕭新永觀察,鴻海除了基本工資按照︽勞動合同法︾所規定的基本薪資執行外,其他應該有的福利,例如社會保險、 文教娛樂設施等,都有提供,甚至比台商和大陸本土廠商都還要好,但接連發生事故,「問題出在心理壓力!」台灣勞工陣線祕書長孫友聯說,薪資只是勞工人權的 一小部分而已,也是最基本的。況且,如果不長時間加班,鴻海大陸基層員工的薪資僅不過人民幣九百元至九百五十元間,以中國沿海的物價水準而言,物質生活仍 相當拮据。孫友聯認為,要改善中國勞工的心理健康,讓工作環境更人性化,期望中國政府介入的可能性是極低的,靠政府不如靠先進國家消費者與人權團體對其國 內品牌廠施加壓力,然後品牌廠再對鴻海這種代工廠施壓,要求改善勞動環境還比較實際。

中國勞動人權改革的阻礙

勞 動法專家與勞工社會運動者,不僅對中國政府的勞動改革感到悲觀,甚至還擔心因為○八年實施的︽勞動合同法︾對外資企業衝擊太大,中國勞動條件改革甚至可能 走回頭路!

林良榮去年走了一趟中國,並與當地勞動法專家交流後發現,在︽勞動合同法︾實施後,沿海的地方政府企圖自己制定規範較寬鬆的地方 勞動合同法,以挽回外資投資成長趨緩的頹勢。

「中國勞動人權的改革是一個糾結各地方政府經濟發展角力,以及經濟發展與社會公平彼此拉鋸的問 題,複雜程度難以想像!」他歸納說。

尤其在中國政府試圖把「世界工廠」轉變成「世界市場」,一方面想降低對出口的依賴,同時藉由提升人民所 得水準,發展內需經濟的政策十字路口之際,中國對勞動市場改革力道的「拿捏」準度就會特別謹慎。

因此,林良榮研判,中國政府不會以新的制度 或法令改革來解決勞動問題,而是會以「道德勸說」方式,引導大型企業逐步改善勞動條件。

在亮麗的經濟成長背後,中國勞工的憤怒卻與日俱增。 除了富士康員工自殺事件外,最近日本本田與南韓現代兩家汽車大廠位於中國的製造基地也爆發嚴重的罷工事件。

薪資待遇與工作環境不佳固然是罷 工導火線,但中國貧富差距近幾年來嚴重惡化,恐怕才是工人不滿情緒的深層結構性因素。

根據北京師範大學收入分配與貧困研究中心主任李實的研 究,在中國,收入最高的一○%階層與收入最低的一○%階層,兩者的收入差距倍數已從一九九八年的十倍驟升至二○○七年的二十三倍。如何平息人數眾多廣大勞 工的不滿,將是中國執政當局與企業經營者未來的一大考驗。

︵謝富旭、羅弘旭︶
 



企業 管理 代工 產業 世界 工廠 反思 鴻海 事件 經理人 經理 的三 三堂 堂課
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16055

珠三角幸福台商管理直擊

2010-06-7  商周





一場突如其來的跳樓事件,讓台商 的中國製造再度蒙上陰影。擅長壓低成本發揮最高效率的台商,如今卻因為中國人力成本與物價高漲,出現極大壓力,「八○後」的新一代中國勞工更讓管理出現讓 人意想不到的變數;台商以代工和出口為主的發展模式,是否遇到了空前的危機?

為了尋找答案,我重新踏上五年來走過的路。二○○五年,我造 訪東莞大嶺山,見證台灣家具聚落在這裡成形,並誕生世界最大的木製家具工廠台昇家具;二○○六年我在中山坦洲造訪世界最大的工作鞋工廠旺錩;二○○七年世 界精品鞋代工大王九興上市,則專訪了世界上最會做高級鞋的已故九興控股董事長陳建民。

大部分台商噤若寒蟬 深怕一不小心,工廠就染上自殺潮

但這次,針對大陸勞工管理問題,九興閉口不談,代工高級女鞋的麥斯集團也拒絕,連台昇董事長,剛接任台企 聯總會長的台商大家長郭山輝,也避之唯恐不及。

他們為什麼噤若寒蟬?因為早在這次富士康事件之前,他們就已碰上嚴重的勞資糾紛。二○○四 年,九興配合品牌客戶要求,執行不得超時加班,但因員工想加班賺更多錢,發生抗議暴動,推倒汽車砸壞設備。

二○○八年初,台昇家具也因薪 水計算問題,爆發大罷工,一千多名員工走上街頭,造成當地交通大亂。

從○七年初到○八年底,台商工廠不時發生罷工,當時最讓台商害怕的 是,背後有律師、會計師想賺手續費或抽成,刻意煽動,把罷工透過手機簡訊傳播,一個工廠傳染給一個工廠。大廠現在避談富士康的自殺問題,因為他們生產線上 用的是和富士康同樣世代的勞工,任誰也不想感染上自殺潮。

但還是應該要有答案的,我到了昔日訪問九興時,同時造訪過的台聯公司。這是全世 界最會做鞋盒的公司,囊括了全球知名的精品客戶,一年生產八萬多公噸的鞋盒,如果把它兩年來生產的鞋盒一個接一個排起來,剛好可以從地球登陸月球。

應 變一:創造價值 忘掉廉價勞力,追求高效率與品質

台聯董事長江韋侖說,現在不是一切講求降低成本的時代了,不能只想衝高產能,把所有訂單 都吃下,然後靠大量廉價勞力大規模的生產,來創造利潤,反而應該講如何創造價值。

例如,台聯出錢讓主要幹部去義大利與西班牙的鞋盒廠考 察,其中有四個大陸籍的幹部,讓他們了解,義大利的鞋盒工廠還是能在高成本的地方生存,並且只用五十人便做到了大陸三百五十人的產量。

江 韋侖同時發給每個幹部一千歐元,讓他們買歐洲的精品,體會什麼是好東西,什麼叫創造價值。來自西安的台聯財務長陶毅峰表示,回來之後,大家主動聚在一起開 會檢討,怎樣可以提高效率與品質。

於是,由陶毅峰等四個陸幹提出三個方案,共花了人民幣兩千萬元(約合新台幣一億元)改善自動化等設備。 對台聯來說,這是給員工自主參與改善的機會,肯定員工的價值。效果是人力比去年減少三分之一,但產能不變,等於效率大幅提升。

應變二:提 供授權 不再老闆說了算,讓員工有決定權

第二個應變的方法是,讓生產線員工有決定自己工作環境的權力。陶毅峰跟我分享了如何由現場員工參 與改善工作環境,他說,在紙盒生產流程中,想讓盒子精美,必須用加熱的方式來「上光」,夏季時,工廠溫度高達攝氏四十二度以上,相當惡劣。

怎 麼改善,不再是老闆說了算,也不是以成本為第一考量,而是由員工提出意見,共同討論決定。六月一日起,廠方將加裝遮陽、通風與空調設備,目標是降溫十度, 生產線員工也可穿短褲上班。說實話,這樣還是熱,但意義不同,因為員工參與了。

應變三:給予希望 要員工提改善建議,不只聽命行事

第 三個應變方法是,給員工希望。江韋侖指著陶毅峰說,「他有三間房子,四千萬台幣身價。」原來,台商未來應該要更加信任大陸員工,甚至給他們大權。整個台聯 有七十一個科長級幹部,有七成七是陸幹,三個工廠總經理也都是大陸籍。江韋侖說,未來讓他們當董事長,自己當大股東也沒什麼不行。

此外我 還想問,企業目的就應該追成長追效益,不能因噎廢食,不求成長的企業乾脆關門,那效率與人性有平衡點嗎?

我往西南邊的中山市走,去看四年 前我曾造訪的工作鞋大王。走進旺錩公司董事長何樹滋的辦公室,一樓大廳立著一個牌子,上面寫百日整改PARTIII(編按,第三次百日改革,每一次倒數一 百天)倒數二十天。

去年金融海嘯,何樹滋的訂單比我當年造訪時少了一百萬雙鞋,但他反而投資三百萬美元,相當於新台幣一億元,推行跟豐田 式生產相同的Lean(精實生產)生產線,目標是效率、品質應由員工思考並提出建議,且要求同步做到即時生產與零庫存,讓流水線上有如螺絲釘的員工,不再 只是一成不變的聽命行事,而是開始動腦思考,建議如何改善生產方式與品質。

今年,旺錩旗下員工總人數一萬八千人,比我四年前來的時候少兩 千人,但產量卻達到一千四百萬雙,比四年前多了兩百萬雙。產能提高,並非來自勞工人數與工作時數的增加,而是生產製作方式的提升,這來自員工的集體貢獻, 而員工參與感提高,工作士氣也隨之上升。

同樣讓員工體認自己價值的,還有台達電董事長鄭崇華,二○○六年丟掉了價值五億元的舊生產線,派 長子鄭平親自坐鎮中國,推行台灣電子業中最徹底的Lean生產線,鼓勵員工自發性改善生產流程。

台達電把節餘的人工成本,分享給東莞廠三 萬名員工,兩年內讓每人平均月工資由人民幣七百元增加到一千五百元。

「去年年初,董事長特別站出來說,不裁員,為此還拍了錄影帶,到各 廠區播放,」台達電處長周志宏說。這是公司高層對基層員工的一種承諾,也是有形物質外,讓員工感受到老闆的溫情和誠意。

最後,富士康事 件給台商的另個啟發是,「希望這件事情(富士康事件),可以讓大家(指台商製造業同業)有共識,不要殺來殺去。」一位筆記型電腦代工廠的主管感嘆的說,壓 榨勞工、降低成本……全都是台商為了殺價搶訂單,而「作踐自己」的結果。他認為,即使工廠往內陸遷移,也是殺價戰場繼續延伸,治本的方法,還是各自創新, 自尋利基,「遲早大家會認知道這是最後(非走不可)的一條路。」

延伸閱讀:記者4天走訪6處台商

第1站5/27 17:00 前往:東莞大嶺山鎮 訪問:全球最大木製家具廠台昇家具 結果:拒絕受訪

第2站5/28 11:00 前往:東莞長安鎮 訪問:全球最大精品鞋代工王九興控股 結果:拒絕談相關議題

第3站5/28 11:30 前往:東莞厚街鎮 訪問:全球最大不?袗?刀叉代工廠捷騰 結果:決定回台灣,正在想轉移與創品牌

第4站5/28 15:00 前往:東莞長安鎮 訪問:全球鞋盒大王台聯 結果:認為創造價值比降成本重要,讓員工參與決定自己的工作環境

第5站5/29 15:00 前往:中山坦洲鎮 訪問:全球工作鞋大王旺錩 結果:推行百日整改與精實管理

第6站5/30 10:00 前往:珠海南屏 訪問:全球假牙大王維登義齒 結果:決定購併美國通路,避開殺價競爭



珠三角 幸福 臺商 管理 直擊
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16064

創意不能被管理嗎?

2010-06-28  商周





台大副校長湯明哲(以下簡稱 湯):國外的研究顯示,創新是競爭的利器,創新要靠創意的人才。但如果你給創意人才太多限制,容易扼殺創意;如果不管理,風險又很高,尤其在遊戲產業,創 新決定了遊戲的生死。以你的經驗,該怎麼在創意和管理紀律間找到平衡?

智冠董事長王俊博答(以下簡稱王):如果創意不加以管理,它就會像天 女散花一樣,到處都是花,但沒有一個可以綻放出光芒來。

十多年前,我就開始做研發,為什麼那時候的研發團隊存活下來的不多?其實每一個研發 團隊他都有創意,你每一天看到他,都在地板上面睡覺,因為他昨天晚上加班,而且很多創意是在半夜的時候想出來的。後來發現這是錯的,因為管理脫序,這些公 司到最後都失敗了。

我講的管理,比較簡單的概念是商品化,創意要如何變成有價值的商品?有價值的創意如果沒有管理,是沒辦法成功的。研發團 隊最難管的是你看不到他的生產線,你看不到他的良率,一般是良率不行,我就不要生產,但是我們產品不一樣,你必須做到最後,才知道他做不做的出來。

如 何讓創意具有市場價值?

湯:智冠長期都在替創意尋找市場價值,可否解釋一下你幫創意找到最大價值的邏輯?

王:創意的發想,我 們先叫「原創」,原創之後有「主創」。原創是說,這是個創新的東西,主創是確認它可以做(成線上遊戲),進入生產線。接下來主創跟原創寫一個企畫書出來, 交給公司評估,包括投資多少錢,需要多少時間,我們有沒有能力做。

在進入生產線前,我們必須有一個評估會議,會議裡有市場(的負責人)、有 技術的、有營運、有服務,還有我。什麼東西都要評估,它的成本,甚至它的成功率,我們這五個單位評估確定之後,就開始進入生產線。

之後,他 就要寫一個明細(每個階段要完成的任務),交到公司來,由公司各方面的技術的人力(按階段)去評估,他有沒有做到。

評估包括市場變化,不是 只看生產流程有沒有按進度走,而是市場還要不要你這個東西。跟著市場節奏、需求做調整,他有可能時間會往後延,有可能案子會停,都有可能。

遊 戲要能商品化,自由度要高,才能創造差異化,深度要夠,才能黏住顧客,後續服務也要到位。要做到這些,必須有完整團隊,不只是創意人才,各種專長人才都要 有,這些都是管理。

創意跟成本衝突時怎麼辦?

湯:你說成本是一定要管理,但又要有創意,兩者衝突時如何處理?

王: 我們先從創意講。譬如說,我現在有十個創意,我整理到最後,因為我的資金問題,或是我的公司方向問題,可能最後產生兩個創意(可以生產),然後我全力做這 兩個創意,這是精品化的概念。

另外一種是,我現在有十個創意,但是我認為這裡面有八個都不錯,但是因為我現在沒有辦法做八個,可能我挑五 個,這五個創意同時到市場上的時候,就是五次的機會,那你怎麼決定從兩個創意變五個創意?

當然第一個是資金嘛,你有沒有足夠的錢?再來你有 沒有足夠的人才?再來你有沒有足夠的經驗,你對市場的經驗,這些你都評估了,資金、人才、經驗都好,那就做五個。以前是做兩個,這兩個決定公司的生死,現 在我是做五個,原來這兩個還是做,但是我加了三個創意的產品在裡面。

湯:經驗是創意最大敵人?

王:那是針對大創意而言,沒有 失敗的經驗不知自己缺什麼。遊戲產業從單機板轉到網路板後,研發失敗率馬上竄升。

湯:你看《阿凡達》是大創意還是小創意?如果人家拿《阿凡 達》來找你,你會不會做?

王:《阿凡達》是大創意,沒錯,這個我做不到。我們是務實看市場,看我們的能力。

所以才說五個創意 裡,必須要有三個有市場的概念。我這個東西出去至少有六○%的需求,剩下四○%我能不能創造很高的賣點,這賣點就是後面自己想出來的特性。這兩個賣點(指 獨特的創意)被接受了,就一百分了,有一個賣點就八十分了;如果兩個賣點都不行,我至少六十分,不會變零。大創意可能是從一百到零呀。

資源 該集中少數創意,還是分散?

湯:像迪士尼是一年把資源集中在少數幾個大的創意上,全力去做,你會這樣做嗎?還是就是保守為主,分散風險?

王: 我不是完全以保守的方式經營,我大概是在五年前,投資了3D引擎開發的計畫,這個計畫每一年大概花掉我一億多,這個對台灣的遊戲公司來說,是一個比較大的 風險投資。

台灣和大陸的遊戲公司都購買美國的3D引擎,這樣做出來的遊戲都差不多,沒有新鮮感,但新的創意放到我這個新的引擎,我的遊戲可 以表現一個跟市場不一樣的東西,自由度高,這種投資會比在創意上的投資更重要。所以我也不是一個保守的經營,但你要投資對,而不是去冒一個很大的風險,等 著市場決定你要死還是要活。我們在技術力不到,人才不到的情況下,你是不可能有很大的創意執行,你要人才,技術力各方面都完備,你的創意丟進來才能變成最 大化的商品。

湯:那你要如何提高產品的成功率?如果市場變了,你怎麼隨時調整產品的內容?

王:中國最厲害的點就是在這裡,他 們為什麼能收那麼多錢?玩家願意付那麼長的時間?他不是只是把遊戲放在那邊,他不斷加新的東西在裡頭。

像玩家因為一套遊戲有騎寵(的新功 能),所以搶著玩,但中國就很厲害,他有辦法在一個月內把那個騎寵系統加進去。而且因為加入騎寵系統,又有新玩家進來,所以他是人拉人,可以從十萬人變二 十萬、五十萬,台灣哪有這樣?台灣上去(遊戲上線時)十萬人,就掉下來,他們是往上拉,我們是一上去就往下掉,所以我們在學的是中國的產品自由度、擴充的 速度。

網路遊戲不是一開始的時候讓人家眼睛一亮(就可以),而是你如何不斷加一些元素,這些元素是市場要的,然後最快的時間,把這些元素加 進去。所以原創只是開始,到後面你不斷加入東西,真正決戰點是在這裡。

結論:遊戲產業看起來是創意決定一切的產業,但是創意能否成功商品 化,還是要靠管理。智冠在這風險極高的產業能夠長期獲利,關鍵在如何管理創意,建立評估的流程,根據資金和人才的限制,決定風險不同的產品組合,將風險控 制在可承受的範圍,再追求利潤極大化,管理部分遠遠超過創新的部分。



創意 不能 管理
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=16442

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019